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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO

ADEMAR DE MELO SOBRINHO

VENDEDORES DE CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS NOVOS:

Uma análise das características relativas ao perfil

João Pessoa

2010

ADEMAR DE MELO SOBRINHO

VENDEDORES DE CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS NOVOS:

Uma análise das características relativas ao perfil.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Super- visionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exi- gências para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração.

Orientador(a): Sônia Trigueiro de Almeida,

Doutora.

João Pessoa PB Janeiro 2010.

À Professora Orientadora Sônia Trigueiro de Almeida, Doutora.

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Ademar de Melo Sobrinho.

João Pessoa,

de Janeiro de 2010.

Profº. Fabio Walter Coordenador do SESA

Parecer do Professor Orientador (a):

ADEMAR DE MELO SOBRINHO

VENDEDORES DE CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS NOVOS:

Uma análise das características relativas ao perfil.

Aprovado em:

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Super- visionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exi- gências para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração.

de Janeiro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

Profª. Sônia Trigueiro de Almeida, Doutora. - UFPB Orientadora

Profª. Sandra Leandro Pereira, Doutora. - UFPB Examinador

Profª. Lucilene K. R. Bandeira, Doutora. - UFPB Examinador

DEDICATÓRIA

Com saudades, dedico ao meu irmão José de Me- lo Carvalho (in memoriam), a minha irmã Bernar- dina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caeta- no (in memoriam). Com amor, dedico à minha mãe Maria da Penha, a minha esposa Cássia Cristina, meus filhos Nicol- le, Samuel e Samara. Ainda aos meus irmãos Jo- ão Gualberto, Bete, Wellington, Jonas e Tânia. Sem vocês eu não teria conseguido.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus acima de tudo, pois sem Ele eu nada poderia fazer.

À minha orientadora, Professora Sônia Trigueiro de Almeida, que com paciência e

sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades, guiando-me com serenidade

até a conclusão deste trabalho.

À Professora Maria Auxiliadora Diniz de Sá, que antes de sua aposentadoria, foi res-

ponsável pelo inicio deste trabalho.

Ao Professor Pierre Andrade Bertholet, que juntamente com a Professora Dorinha se constituíram em grandes incentivadores.

A Alcides Reis e Julio Cesar, dois grandes amigos e incentivadores.

A empresa Tambai Motor, pela abertura e colaboração.

A todos os funcionários da Coordenação do Curso e SESA/UFPB, Soraya, Laerte, Kelson, Marlene, Leninha, Eduardo, entre outros.

Enfim, a todos que de alguma forma contribuíram para a conclusão deste trabalho.

Obrigado!

"Existem homens que lutam um dia e são bons; existem outros que lutam um ano e são melhores; existem aqueles que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, e- xistem os que lutam toda a vida. Estes são os imprescindíveis."

(Bertold Brecht)

SOBRINHO, Ademar de Melo. VENDEDORES DE CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS NOVOS: Uma análise das características relativas ao perfil. 2010. 70 f. Trabalho de Con- clusão de Curso (Graduação em Administração) Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2010.

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso almejou analisar as características relati-

vas ao perfil do vendedor de automóveis novos em concessionárias autorizadas da grande João Pessoa. Para tanto, buscou-se observar características voltadas para alguns atributos relativos ao conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitu-

des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven- dedor de sucesso em sua carreira profissional. O estudo monográfico se propôs ain- da a caracterizar o ambiente organizacional, estrutural e hierárquico das organiza-

O método utilizado para concretização do estudo foi à pesquisa

descritiva e exploratória, através de questionário estruturado com 18 questões onde se atribuiu prioridades e ordenação por grau de importância. O Universo da pesquisa formado por dezoito concessionárias autorizadas, porém a mostra foi retirada de uma população de apenas oito concessionárias de quatro marcas distintas, as de maior volume de vendas, contando com aproximadamente cento e cinco vendedores. Pes- quisou-se a partir de uma amostra deste universo, no qual foram aplicados 40 ques- tionários durante a pesquisa de campo. O tratamento dos dados envolveu aspectos quantitativos. A análise dos dados da pesquisa foi feita através do método de análise e tratamento estatístico. Os principais resultados apresentados é a caracterização da

ções

análise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como um comportamento ético, comprometido com o trabalho, de nível superior, que prioriza a empatia e a apresentação, que trabalha em equipe e é motivado pelo reconhecimen-

to e por bônus em dinheiro. As empresas deste seguimento oferecem oportunidades

de se iniciar no primeiro emprego, estável e com boa remuneração.

Palavras chave: Competência. Habilidades. Estilo de trabalho. Perfil do vendedor.

SOBRINHO, Ademar de Melo. SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER: An analy- sis of the characteristics on to the profile. 2010. 70 f. Course completion work (Grad- uation in Administration) Federal University of Paraíba, João Pessoa, 2010.

ABSTRACT

This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profile seller of new cars in utilities of great Joäo Pessoa. For both, sought noted some fo- cused characteristics knowledge related attributes (to know), table.skills (know-how) and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel- ler of success in your career. The special study if proposed still characterise the or-

ganizational environment, tiered and structural of the organizations

method used for completion of the study was the search descriptive and exploratory, through structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sorting by degree of importance. The search universe is formed by 18 authorized dealer However shows was withdrawn from a population of only eight companies of four separate tags, the largest sales volume, with approximately 105 salespeople. Scanned from a sample of this universe, in questionnaires were applied 40 during field research. The treatment quantitative aspects of data involved. The search data analysis was made using the method of statistical analysis and treatment. The main results presented is the characterization of analysis where encountered young pro- fessionals that have attributes such as ethical behavior, committed to the work of top level, that prioritizes the empathy and presentation, working in team and is motivated by the recognition and bonus in money. The following companies offer opportunities to find the first job stable and with good pay.

The

Words key: Competence. Skills. Work style. The seller's profile.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

1

CONCEITO DE

31

FIGURA 2 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS DA NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS

32

FIGURA

3

IDENTIFICAÇÃO DE

33

FIGURA 4 COMPETÊNCIA PARA AGREGAR

34

FIGURA 5 GRUPO DE

36

FIGURA 6 CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS DE

37

FIGURA 7 - DISTRIBUIÇÃO DOS VENDEDORES POR SEXO

44

FIGURA 8 - DISTRIBUIÇÃO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETÁRIA

45

FIGURA 9 - DISTRIBUIÇÃO DOS VENDEDORES POR

46

FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LÍNGUA ESTRANGEIRA

46

FIGURA 11 - DISTRIBUIÇÃO DOS VENDEDORES PELO ESTADO

47

FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO DOS VENDEDORES POR RENDA

48

FIGURA 13 - DISTRIBUIÇÃO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSÃO

48

FIGURA 14 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS

51

FIGURA 15 GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVAÇÃO

52

FIGURA 16 GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS ATITUDES DOS

54

FIGURA 17 ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NÃO ESTÃO

54

FIGURA 18 CONHECIMENTO SOBRE A MISSÃO DA EMPRESA

55

FIGURA 19 TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS

56

FIGURA 20 TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS

56

FIGURA 21 ORGANOGRAMA

57

FIGURA 22 ORGANOGRAMA

58

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 PRINCÍPIOS PARA DEFINIR COMPETÊNCIA

35

QUADRO 2 GRAU DE CONCORDÂNCIA EM RELAÇÃO A ASPECTOS DE

50

QUADRO 3 GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS

51

QUADRO 4 GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS CARACTERÍSTICAS DOS

53

SUMÁRIO

 

CAPÍTULO I

12

INTRODUÇÃO

12

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DA QUESTÃO DE PESQUISA

13

1.2 JUSTIFICATIVA

16

1.3 OBJETIVOS

18

 

1.3.1 Objetivo Geral

18

1.3.2 Objetivos Específicos

18

CAPÍTULO II

19

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

19

2.1 O CONCEITO DE COMPETÊNCIA

19

2.2 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

22

2.3 AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

23

2.4 AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

26

 

2.4.1 Elementos que constituem as competências individuais

28

2.4.2 Conhecimento

28

2.4.3 Habilidades

29

2.4.4 Outros elementos

30

2.5 A AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

31

2.6 AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E A CARREIRA PROFISSIONAL

32

CAPÍTULO III

38

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

38

3.1

CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

38

3.1.2

Método de Pesquisa Quantitativa

39

3.2 COLETA DE DADOS

39

3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA

40

 

3.3.1

Erros não Amostrais

42

3.4

ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS

42

CAPÍTULO IV

43

ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

43

4.1

QUANTO AOS ATRIBUTOS:

43

4.2.1

Sexo

44

4.2.2 Faixa Etária

44

4.2.3 Nível de Escolaridade

45

4.2.4 Conhecimento de Idiomas

46

4.2.5 Estado Civil

47

4.2.6 Renda Familiar

47

4.2.7 Tempo de profissão

48

4.3

CARACTERÍSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMAÇÃO DO PERFIL DOS VENDEDORES

49

CAPITULO V

60

CONSIDERAÇÕES FINAIS

60

5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

61

5.2 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

62

REFERÊNCIAS

63

APÊNDICE “A”

67

12

CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

A afirmação predileta dos autores hodiernos é que “vivemos a era da informa- ção e do conhecimento”. Já estamos ouvindo e lendo esta frase há algum tempo, porém ela é bastante utilizada por ser a afirmação que melhor define os tempos atu- ais em diversas áreas de produção cientifica e social. Estamos assistindo a uma se- quencia de transformações avassaladoras em todo o mundo. A cada dia o aperfeiço- amento tecnológico vai modificando o conhecimento. O que era novo ontem já não o

é hoje. Aquilo que dominávamos há um ano já está obsoleto. Essa velocidade na

transformação do novo em velho, do atual em ultrapassado está exigindo uma mu- dança na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas, alteran- do nosso comportamento de uma forma irreversível. Mudar é uma certeza, ser flexível às mudanças e transformações torna-se uma necessidade. Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exercício de pro- fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizações. Atrair e manter bons profissionais tem requerido muita atenção e investimentos de grandes e médias em-

presas. Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mão de obra barata, não mais se revelam suficientes para proverem uma posição competitiva sustentável, os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como elementos centrais de diferenciação estratégica. Em um cenário no qual os clientes estão cada vez mais exigentes e a competi- tividade mais acirrada, faz-se necessário que as organizações busquem alternativas para diferenciação e melhoria contínua de sua gestão, visando elevar a lucratividade

e manterem-se perenes no mercado em que estão inseridas. Em outras palavras, o

aumento na competitividade e nas necessidades de adequação ao que o mercado necessita em relação a bens e/ou serviços, tem levado muitas empresas a se ade- quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestão estraté- gica de suas atividades. Neste contexto, onde as pessoas são de extrema importân- cia para o desenvolvimento e apoio à empresa e aos seus objetivos, desenvolver e aperfeiçoar as competências gerenciais e individuais é fundamental para o desenvol- vimento da organização. O desenvolvimento de competências possibilita que as práticas organizacio- nais sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à estratégia

13

competitiva da empresa. Nesse sentido, a questão de conhecimentos, atitudes e ha- bilidades mais apropriadas à nova realidade proposta é chave para o aprimoramento

das práticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organização. Para surpreender os consumidores com produtos e serviços interessantes, preços atrativos e de excelente qualidade, são necessárias várias horas de muito empenho

e dedicação na elaboração de projetos consistentes planejamento, bem como a

adequação mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe- tentes. A busca incessante por produtos e serviços perfeitos leva muitas pessoas a pesquisar e implantar várias técnicas, ferramentas, estratégias e reestruturações pa- ra o melhor desenvolvimento das atividades. Uma estrutura adequada, bem como pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correção de falhas na or- ganização, além de auxiliar o processo de seleção e contratação de pessoas.

Com o intuito de apresentar uma melhor organização dos capítulos que com- põe o presente trabalho de conclusão de curso, optou por dividi-lo em cinco partes, estruturando-o da seguinte maneira:

Introdução: Capítulo que diz respeito à primeira parte do trabalho onde se inicia a formulação da monografia de forma geral, com a delimitação do tema e formulação do problema de pesquisa, justificativas e objetivos: geral e específicos. Fundamentação teórica: Levantamento teórico de informações inerentes ao estudo em questão, utilizando referencial dos principais estudiosos da área. Procedimentos metodológicos: Demonstração do método de pesquisa escolhido para delinear a consecução do estudo, como: definição da amostra, método de cole-

ta de dados, método de análise, etc.

Análise e discussão dos dados: Interpretação dos dados colhidos durante a pes- quisa de campo. Considerações Finais: Análise geral dos dados obtidos através do estudo.

1.1 Delimitação do Tema e Formulação da Questão de Pesquisa

As vendas representam uma das, senão a mais importante função para

a manutenção e sobrevivência, bem como para a obtenção dos resultados financei- ros de algumas organizações. Segundo Kotler (2001, p. 137):

14

Estamos diante de constantes inovações impostas pela tecnologia, pela in- formação e pela globalização. As empresas terão de lidar com novas tendên- cias e com uma concorrência cada vez mais acirrada em vários setores de a- tuação na economia. Crescente ênfase em qualidade, valor e satisfação dos consumidores, bem como diferentes motivações de compra (necessidade, conveniência, status, estilo, características, serviço, etc.) exercem um forte papel em tempos e locais diferentes.

Os consumidores de hoje estão atribuindo maior peso na qualidade e no valor agregado ao tomarem suas decisões de compra. Algumas empresas notáveis estão administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos. Focadas em re- sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e fechar a venda. Mas é suficiente ater-se ao fechamento da venda e não saber mais sobre o consumidor e se ele comprará novamente? Muitas empresas hoje concen- tram esforços na criação de consumidores fiéis e de longa vida”. (KOTLER, 2001, p.

144)

A mudança é a transformação da ideia de transação para a de construção de relacionamento duradouro para alcançar consumidores satisfeitos e encantados que poderão permanecer fiéis. (MCKENNA, 1997, p. 15) A questão então é: como atingir tais objetivos? Nos últimos anos, diante das crescentes exigências de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e em um contexto no qual o mercado de trabalho é ambivalente e mutável, ampliam-se as exigências relativas às qualificações dos colaboradores. Sabe-se que os preços não são mais determinados pelos custos, daí nasce à necessidade das organizações industriais, comerciais e de serviços, estarem em constante procura de alguma vantagem competitiva, muitas vezes, para apenas se manter operando e de portas abertas. Dessa forma, a Gestão de Pessoas vem as- sumindo um importante papel, pois ao aplicar suas normas e políticas, busca atrair, desenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor à empresa. As grandes organizações visualizam seus vendedores como o maior recurso que as mesmas possuem, sendo assim, estas necessitam investir em treinamento e capacitação contínua de sua equipe funcional, visando maximizar o desempenho dos mesmos. Entretanto, investir em treinamento não é o suficiente, faz-se necessário adotar diretrizes que almejem o estímulo à motivação intrínseca dos seus funcioná- rios, bem como conhecê-los de maneira aprofundada, para posteriormente desenvol- ver suas competências individuais. Os vendedores não vendem meramente os pro- dutos da empresa, vendem a imagem da organização, desse modo, identificar o per-

15

fil dos melhores vendedores, traz benefícios tanto para o profissional, quanto para a

organização na qual presta serviços.

Sendo assim, torna-se imprescindível selecionar, treinar e reter bons vendedo- res, haja visto que com as mudanças constantes ocorridas no mundo dos negócios,

e com as novas demandas dos clientes, focar no processo de vendas pode ser o

caminho mais viável para o sucesso de uma organização. Este processo deve estar voltado tanto para a seleção dos vendedores, como para os investimentos em trei- namento e qualificação dos mesmos. De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup Organization em 2007 junto a meio milhão de vendedores, foram elencados quatro talentos básicos inerentes aos melhores vendedores, a saber: motivação intrínseca:

os vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa- ir. Alguns deles são motivados por dinheiro, outros por reconhecimento e outros ain- da por orgulho. Este impulso natural pode ser moldado, mas não ensinado; estilo de trabalho disciplinado: os melhores vendedores são pessoas obstinadas, detalhistas e organizadas. Isso é facilmente conseguido por uma organização sólida e muito traba- lho; habilidade para fechar uma venda: esta é fundamental, pois sem ela não haveria vendas. Grandes vendedores são como grandes atletas, não tem medo de cair e só descansam quando fecham a venda; habilidade para construir relacionamentos: solucionam problemas dos clientes e rela- cionam-se com eles. Compreendem bem a missão da organização e sempre estão dispostos a ajudar o cliente. Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser- viços, que vão de encontro às necessidades reais dos clientes e buscam continua- mente sua satisfação e encantamento (INSTITUTO GALLUP, 2007). A figura do ven- dedor assumiu um destaque essencial na comercialização de produtos e/ou serviços, com isso, identificar o perfil almejado pelas organizações de acordo com as suas ca- racterísticas, assim como suas habilidades e competências, torna-se essencial para determinar o seu papel enquanto profissional, e melhorar seu desempenho. Embasando-se nas informações apresentadas acima, o presente trabalho de conclusão de curso terá como questão de pesquisa o seguinte questionamento:

Quais são as principais características relativas ao perfil dos melhores vende- dores de automóveis novos nas concessionárias de João Pessoa?

16

1.2 Justificativa

Na conjuntura atual não existe mais espaço para simples atendentes e tirado- res de pedido. Hoje a venda inicial do produto novo é só o principio de um relacio- namento, que para ser lucrativo é imperativo que seja contínuo e duradouro.

Quando uma organização possui excelentes vendedores, significa que o aten- dimento é oferecido com presteza, atenção e cortesia. Isso garante um diferencial para empresa, tendo em vista que se o cliente é bem tratado e sente-se satisfeito, voltará a realizar mais compras, aumentando assim a carteira de clientes da organi- zação produzindo assim à tão almejada fidelização. O trabalho de conclusão de curso teve como foco de estudo o setor de con- cessionárias autorizadas de veículos novos da capital paraibana. O que caracteriza as concessionárias autorizadas” é a representação direta de algum fabricante. Co- mo exemplo citamos uma concessionária autorizada de veículos novos da Marca Chevrolet GM. Diferentemente das autorizadas, mas também participantes deste setor estão as Comissárias de Veículos que normalmente tem como principal finalidade a co- mercialização de veículos usados e seminovos, mas que eventualmente comerciali- zam veículos novos, porém sem representação direta de um fabricante. Também são denominadas de Garagem, Revenda Multimarca, Loja de Usados e mais recente- mente Shopping Center de Automóveis. Portanto esta pesquisa adotará como objeto de estudo o setor automotivo de Concessionárias autorizadas de Veículos Novos na região metropolitana de João Pessoa. O universo da pesquisa é formado por dezoito concessionárias autorizadas de veículos novos fabricados ou montados no país. Entretanto nosso estudo tomará como base para a pesquisa uma população que abrange apenas oito empresas des- te universo. Tal população se justifica porque ela representa aproximadamente 54% do mercado local além de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu- ramento. Salienta-se que o setor é altamente rentável e de acordo com dados forneci- dos pela FENABRAVE (Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automoto- res), as vendas de veículos novos no país bateu o recorde histórico em 2008 e mes- mo com uma crise financeira mundial, caminha para superá-lo em 2009.

17

Na Paraíba as vendas estão 13,29% maiores em comparação com o ano pas- sado. Esse percentual é maior que a média nacional, que apresenta um crescimento de 7,39%. Foram vendidos 27.401 unidades no acumulado de 2009 até o mês de outubro, contra 24.187 unidades comercializadas no mesmo período em 2008. Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual próximo de 1 bilhão de reais na Paraíba. Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces- sionárias é competitivo. Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara- da para apresentar resultados satisfatórios, se constitui de um fator relevante. O alinhamento entre competências individuais e as competências organizacio- nais, é imprescindível para as empresas que almejam maiores níveis de desempe- nho. O diferencial competitivo está na capacidade de oferecer produtos e serviços com qualidade que agreguem valor para os consumidores finais, buscando sempre sua satisfação e encantamento. Diante deste cenário, nas empresas representantes (Concessionárias) não se permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras: A sua Marca e seu consumidor (o cliente). Portanto, buscam-se profissionais com certos conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas pela dinâmica do mercado. O trabalho monográfico em questão torna-se interessante para o setor comer- cial de veículos e profissionais de RH, tendo em vista que poderá ser utilizado como mais uma fonte de informação concernente às características relativas ao perfil dos vendedores de veículos novos, bem como servir de base para estudos futuros na mesma área.

18

1.3 Objetivos

Almejando o alinhamento a questão problemática do estudo, elencam-se os seguintes objetivos geral e específico:

1.3.1

Objetivo Geral

Caracterizar o perfil do vendedor de automóveis novos em concessionárias autorizadas da grande João Pessoa.

1.3.2

Objetivos Específicos

Identificar o perfil do vendedor de veículos novos em concessionárias, levando em consideração os atributos de competência: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Levantar as competências essenciais para o desempenho da profissão de vendedor;

Caracterizar o ambiente organizacional relacionado à sua estrutura e hierar- quia nas organizações pesquisadas;

19

CAPÍTULO II

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente capítulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-

tores acerca do tema do trabalho monográfico, objetivando embasá-lo com o refe-

rencial teórico e bibliográfico.

2.1 O Conceito de Competência

Para uma empresa a competência do seu capital humano significa vantagem competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a maximização dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensão da em- presa, sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi- dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAÚJO, 2004, p. 23).

Para a autora o tema competência, seu desenvolvimento, sua gestão, entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes ins- tâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das orga- nizações (as core competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências).

O dicionário Webster define competência, na língua inglesa, como: qualidade

ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julga- mento, habilidades ou força para uma determinada tarefa. Por sua vez o dicionário Aurélio, define competência como a "qualidade de quem é capaz de apreciar e resol- ver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão idonei- dade”. A competência é um termo muito utilizado no senso comum para definir o que um profissional sabe e tem a capacidade para realizar. De acordo com Fleury (2001 apud ARAÚJO, 2004, p.78), o seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sen- timento pejorativo, depreciativo, chegando, inclusive a sinalizar o quanto à pessoa se encontra ou se encontrará marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci- mento social. Como conceito, as competências já existem há muito tempo, sobretudo com "certificação". Na idade média, os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte

20

ou profissão trabalhando com um mestre. Atualmente, o termo competência tem si- do empregado pelas organizações com diferentes significados. Dependendo da área da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compõem os cursos de Admi- nistração (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, In- dustrial, etc.), o termo pode assumir um significado diferente. Os significados mais comuns atribuídos a ele são: competência como autori- dade, capacitação, competição, qualificação, incumbência e competência como sufi- ciência. (FLEURY e FLEURY, 2006, p. 27).

O debate sobre competência nasceu nos anos 70, na França, justamente do questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional. Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalho

e o ensino das necessidades reais da empresa, visando a melhoria na capacitação

dos trabalhadores e a sua empregabilidade. Procurava-se, nesse contexto, uma rela- ção entre competências e os saberes ( ARAÚJO, 2004, p. 79). Igualmente Le boterf (2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noção de competência começou a surgir na França, quando o questionamento das relações de subordinação hierárquica, assim como a reivindicação de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho, condu- ziria progressivamente a que se levassem em conta as competências individuais na consecução do desempenho. Segundo Tanguy e Ropé (1997 apud ARAÚJO, 2004) este movimento obser- vado nas empresas francesas de introduzir novas práticas de trabalho em termos de competências foi se difundindo em outros países da Comunidade Europeia (Inglater- ra, Alemanha, Itália etc.) no sentido de romper com os modos preexistentes de de- signação, promoção e de remuneração do trabalho. Ela ainda cita Hirata:

O conceito de competência é uma noção bastante imprecisa e decorreu da necessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida- des gestadas a partir das novas exigências de situações concretas de traba- lho, associadas, portanto, aos novos modelos de produção e gerenciamento, e substitutiva da noção de qualificação ancorada nos postos de trabalho e das classificações profissionais que lhes eram correspondentes. (HIRATA, 1994, p. 48 apud ARAÚJO, 2004, p. 79).

De acordo com Le Boterf (2005, p. 267), para que haja competência, é preciso

à presença de um repertório de recursos (conhecimentos, capacidades cognitivas,

capacidades relacionais, etc.). A definição da competência pode variar de acordo

21

com as organizações e as situações de trabalho e, por esse motivo, não existe, en- tão, uma só definição pertinente. No Brasil, a noção de competência, apesar de já ser conhecida no âmbito das ciências humanas, principalmente no campo das ciências da cognição e da linguísti- ca, desde os anos 70, passa a fazer parte do discurso dos empresários, dos técnicos de instituições publicas e por alguns cientistas sociais. Embora seja utilizada no dis- curso dos empresários, como a capacidade de agir, intervir, decidir em situações nem sempre previstas ou previsíveis (MANFREDI, 1998 apud ARAÚJO, 2004). Se- gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metalúrgicas de São Paulo, parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificação:

A capacidade de mobilizar saberes para dominar situações concretas de trabalho e transpor experiências adquiridas de uma situação concreta a ou- tra. A qualificação de um indivíduo é sua capacidade de resolver rápido e bem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem no exercício de sua atividade profissional (MANFREDI, 1998 apud ARAÚJO 2004, p. 82).

O exercício dessa capacidade implicaria a mobilização de competências ad- quiridas ou construídas mediante aprendizagem, no decurso da vida ativa, tanto em situações de trabalho como fora deste, reunindo:

a. O saber fazer, que recobre dimensões práticas, técnicas e científicas adquiri- das formalmente (cursos/treinamentos) e/ou por meio da experiência profis- sional;

b. O saber ser, incluindo traços de personalidade e caráter, que ditam os com- portamentos nas relações sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicação, disponibilidade para a inovação e mudança, assimilação de no- vos valores de qualidade, produtividade e competitividade;

c. O saber agir, subjacente à exigência de intervenção ou decisão diante de e- ventos exemplos: saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver proble- mas e realizar trabalhos novos, diversificados. (MANFREDI, 1998 apud ARA- ÚJO, 2004, p. 82). Defélix (2007, p.119) define competência como sendo: “uma combinação de

em um dado momento”. Por sua vez, Le Boterf

(2005) afirma que a competência pode ser considerada com um „camaleão conceitu-

recursos, tornando capaz de [

],

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al‟, pois a noção de competência já se incorporou à linguagem comum e seu empre- go cotidiano é frequente, sem causar graves questões técnicas àqueles que o utili- zam.

Entre os profissionais de RH, uma conceituação comumente empregada é a seguinte: conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento. (PARRY, 1996, p. 47). Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuídos ao termo, há convergência no sentido de classificar as competências segundo duas dimen- sões: as organizacionais (envolvem toda a organização) e as individuais (envolvem as pessoas e equipes).

2.2 A Gestão por Competências

Poder integrar, no âmbito organizacional, pessoas pró-ativas e com capacida- de de compreender e dominar novas situações de trabalho passou a ser uma das maiores preocupações das organizações que buscam acompanhar e gerenciar as constantes mudanças do cenário em que estão inseridas. A Gestão por Competências vem despertando o interesse dessas empresas, pois, através dela, é possível promover uma mudança de atitude e formação das pessoas em relação às práticas de trabalho necessárias, tanto para o sucesso em- presarial quanto para o autogerenciamento de carreira. Para Fleury (2002, p. 13), somente setores da economia mais avançados têm preocupação com a Gestão por Competências. São empresas que sabem que as pessoas fazem muita diferença em seu resultado, que precisam trabalhar com o co- nhecimento, a inteligência e o comprometimento dos empregados. Da mesma forma, Green (1999, p. 21) ressalta que um sistema de recursos humanos pode utilizar as competências para deixar bem claro quais ações precisam ser tomadas para que um trabalho seja bem feito. Dutra (2002, p. 23) afirma: “Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo con- tínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e

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pessoais, quer na organização, quer fora dela. “As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para organização seu aprendizado, capacitando a

organização para enfrentar novos desafios” (DUTRA, 2002, p. 23). Portanto, por es- tar diretamente ligado à gestão estratégica da organização, o processo de Gestão por Competências vem possibilitando o foco nas ações e contribuindo para a forma- ção das pessoas ou mesmo para a percepção da realidade, buscando agregar valor também à organização.

A gestão de competências tem a finalidade de identificar as competências que

são mais importantes para o negócio e desenvolvê-las, afim de que elas se tornem um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante para a continuidade da empresa. Em um cenário de mercado que muda frequentemente os profissionais neces- sitam cada vez mais não apenas um bom preparo, mas do desenvolvimento de suas competências no lugar certo, no que tange o negócio da empresa. De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAÚJO, 2004, p. 98): Em âmbito mais geral, a Gestão de Competências significa identificar e desenvolver as competências mais cruciais para o êxito e crescimento do negócio, competências essas comumente denominadas de core competences ou competências essenciais. Algumas dessas competências essenciais são comuns à maioria das empre- sas, como competência de marketing, por exemplo, e outras mais especificas como competências de distribuição, por exemplo. Ter essas competências mais bem apli- cadas que seus concorrentes representam também importante diferencial competiti- vo da empresa.

2.3 As Competências Organizacionais

A formulação das competências da organização tornou-se uma prática para

que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes através da identificação de es- tratégias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver.

A noção de Ulrich (2000), é que a estratégia competitiva de uma empresa dife-

rencia-se muito, a curto e em longo prazo. Em curto prazo, a competitividade provém

de seus atributos de preço ou desempenho dos produtos existentes. Em longo prazo, a competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com

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mais velocidade que os concorrentes, as competências essenciais que geram produ- tos e que não podem ser antecipadas. Da mesma forma, Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competências orga- nizacionais estão diretamente ligadas à estratégia da empresa. Assim, muitos estra- tegistas veem na identificação dessas competências sua base para um planejamento eficaz, tornando a organização mais participativa no mercado e, consequentemente, mais competitiva. A origem do conceito de competências organizacional remonta dos estudos feitos por Prahalad e Hammel (1995), quando no ano de 1990, desenvolveram o conceito de competências essenciais (ou core competences), apontando-as como elementos decisivos para a sobrevivência das empresas. Para os autores, as compe- tências essenciais são um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em um diferencial fundamental para a competitividade da empresa, sendo primordial es- sa união. Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe- tence é necessário realizar três testes:

a) Para que seja uma competência essencial é imprescindível que esse aporte uma contribuição importante ao valor percebido pelo cliente;

b) Essa competência deve aportar uma contribuição importante para diferenciar a empresa dos concorrentes, ou seja, qualquer competência semelhante entre outros concorrentes deixa de ser uma competência essencial;

c) A competência deve aportar uma contribuição importante para a expansão da em- presa a médio e em longo prazo.

De acordo com Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais da or- ganização representam a aprendizagem organizacional e harmonizam não somente a tecnologia, mas também a organização do trabalho e a partilha dos valores. Essas competências, para serem essenciais, devem obedecer a quatro critérios: prover a- cesso a diferentes mercados, oferecer reais benefícios aos consumidores; fundar-se em estoques de ativos insubstituíveis e raros; e ser difícil de imitar(BARNEY, 1997, p. 10).

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Para Green (1999, p.28), “Uma competência essencial é um conjunto peculiar de knowhow técnico que é o centro do propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas divisões da organização e nos diferentes produtos e serviços. “As com- petências essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas”. Bitencourt e Bar- bosa (2004, p. 11) afirmam que as competências essenciais estimulam a empresa na construção de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici- dade de cada organização. Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizações, duas li- nhas assumem destaque a partir da década de 1990. Uma delas tem sua origem nos estudos realizados por Porter (1989). Segundo o autor, a fonte da vantagem competi- tiva da organização está centrada na sua capacidade de inovar e evoluir. Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta às pressões e desafios enfrentados na relação da empresa com o ambiente. Neste sentido, o autor direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce influência fundamental na determinação das fontes de vantagem competitiva. Por- tanto, o ambiente impele a busca por inovação, estimulando as empresas a procurar respostas internas para fazer frente às novas demandas. A segunda linha está centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995), na obra Competindo pelo futuro. Os autores utilizam o termo competência essencialpara identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para obter vantagem competitiva frente às suas concorrentes. Sem dúvida, os autores deram uma contribuição muito importante no sentido de atribuir ao termo competência, atualmente, uma dimensão estratégica. A dimen- são estratégica está fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a análi- se nas competências coletivas. A perspectiva é de que as empresas, ao consegui- rem identificar e desenvolver competências necessárias terá obtido o passaporte pa- ra o sucesso. Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa fácil, mas certamente não o é; de qualquer forma, as empresas que conseguirem realizar a tarefa, conquistarão importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Os autores acrescentam ainda que uma competência somente possa ser considerada como essencial se pas- sar pelos seguintes testes: valor percebido pelos clientes, diferenciação entre concor- rentes e capacidade de expansão.

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Consideram, também, que as competências promovem o aprendizado coleti- vo na organização, especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades de produção e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnológicas (PRA- HALAD e HAMEL, 1995, p. 84). Neste sentido, baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO, 2001, p. 81), conclui que o sucesso das empresas não é resultado somente da sua reação ao ambiente externo, podendo variar conforme a maneira que a organização utiliza e alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientes. A compe- tência vista como estoque de recurso disponível na organização, e a forma como são mobilizados na relação da organização com o mercado são, na essência, as variá- veis que constituem o conceito de competência organizacional. Fleury e Fleury (2001, p. 23) entendem que, para que estas competências realmente assumam as características de competências essenciais, propiciando vantagem competitiva ao longo do tempo, têm que estar associadas a um sistemático processo de aprendiza- gem, que envolve descobrimento, inovação e capacitação de recursos humanos”. Assim como a adoção da abordagem das competências essenciais pode levar as organizações a um posicionamento competitivo nunca alcançado, também a perspectiva das competências pode ser apropriada pelas organizações para que re- formulem suas políticas de gestão de pessoas.

2.4 As Competências Individuais

Estreitamente associadas às competências organizacionais encontram-se as competências individuais, pois, segundo Ulrich (2000), as pessoas precisam de cer- tas competências técnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne- cessidades de negócios. Dutra (2002, p. 26) afirma que a agregação de valor dos indivíduos é sua con- tribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo. Apesar do termo competências não ser considerado novo, ainda existe uma diversidade de designações que, muitas vezes, causam dúvidas em relação a sua compreensão e aplicabilidade. Segundo Zarifian (2001, p. 39), a competência é o “tomar iniciativa” e “o assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações pro- fissionais com as quais se depara.

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Fleury e Fleury (2001, p. 28) complementam ao afirmar que competência é um saber agir responsável e reconhecido que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. No entanto, muitas organizações ainda tomam como base o modelo taylorista- fordista, no qual o conceito de qualificação propiciava o referencial necessário para se trabalhar à relação profissional indivíduo-organização. Além disso, nessas empresas, pelo fato do conceito de competências ainda estar preso à noção de qualificação, enfatiza-se que a qualidade do profissional está diretamente associada a recursos como conhecimentos e/ou experiências que a pessoa teria acumulado durante sua vida profissional. Na visão de Fleury e Fleury (2001), para que o conceito de competência não seja visto como somente um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional, é necessário que faça parte do contexto de transformações do mun- do do trabalho, quer seja nas empresas, quer seja nas sociedades. Enfim, diante disso é possível que as competências sejam parte de uma mu- dança permanente na Gestão de Pessoas e, seguindo o pensamento de Freitas (2001), conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce- bido de seus produtos e serviços, mas o seu sucesso permanente está ligado à competência de suas pessoas, ou seja, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Para outros autores, competência significa o conjunto de qualificações que permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou uma situação. Estas competências podem ser previstas e estruturadas de modo a estabelecer um conjunto ideal de qualificações necessárias para que a pessoa possa atingir o nível de desempenho necessário. Nesta linha, Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competência:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, e pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996, p.60).

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O significado mais comum dado ao termo competência está centrado na ideia

de que deva enfocar as características que os profissionais devem possuir (input) e

que produzam resultados (output). Contrapondo-se à ideia de competência vista como características individuais, está o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizações, isto é, alguma coisa que a pessoa produz ou entrega. Segundo os autores que defendem

esta ideia, o fato de a pessoa deter as competências necessárias para um trabalho não assegura que entregará o que lhe é demandado.

A tendência é valorizar a ideia de pensar competência contemplando-se as

duas linhas, ou seja, como capacidade de entrega e as características da pessoa

que podem ajudá-la a entregar (realizar) com mais facilidade.

2.4.1 Elementos que constituem as competências individuais

Os elementos que constituem as competências individuais são apresentados de diversas formas, podendo mostrar variações, dependendo do autor. Entretanto, há uma predominância em torno dos seguintes elementos que constituem a competência: Conhecimentos, habilidades, experiência, juízos de valor, atitudes e traços de personalidade. De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen- tos poderá assumir um grau de importância maior em relação aos demais. Por e- xemplo, autores mais preocupados com a gestão das pessoas tendem a dar maior ênfase às atitudes e aos traços de personalidade. Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se, principalmente, sobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizações. Sem dúvida, o elemento central de uma competência é o conhecimento, entretanto, se demonstra fazendo e este é inseparável do indivíduo que a possui.

2.4.2 Conhecimento

Uma das classificações que vem sendo difundida pela literatura divide o co- nhecimento em duas categorias: conhecimento explícito e conhecimento tácito:

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Conhecimento explícito (abstrato): O conhecimento explícito supõe o conhecimento objetivo e racional que as pessoas possuem. Este tipo de conhecimento é adquirido, principalmente, através da informação, via de regra pela educação formal. Esta categoria de conhecimento está codificada e estruturada e, geralmente, pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente fácil. Por- tanto, a formalização, a codificação e a sistematização deste tipo de conhecimento, por parte das organizações e das escolas, tornam rápidas a sua transmissão (a um custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas. Conhecimento tácito (experimental): Esta é uma categoria de conhecimento pessoal incorporado pela experiência e envolvem os chamados fatores intangíveis como crenças pessoais e sistema de valores. É um tipo de conhecimento específico do contexto, portanto, difícil de ser formalizado e comunicado. Envolve saberes cogniti- vo e conhecimentos técnicos. Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos mentais, envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade. Já os elementos técnicos abarcam as capacidades concretas. A principal ca- racterística deste tipo de conhecimento está na dificuldade que as pessoas têm de poder articular tudo o que conhecem. O conhecimento tácito pode articular-se, entre- tanto é difícil de ser codificado, inclusive para o próprio indivíduo. A transmissão para outras pessoas é complexa e a sua reprodução em outro contexto é lenta, exigindo presença física, observação direta e supervisão permanente por parte de quem pre- tende transmitir o conhecimento (HERZOG, 1999).

2.4.3 Habilidades

Habilidade implica saber como fazer, ou seja, envolve a capacidade prática, física e mental e é adquirida, principalmente, através do treinamento e da experiência adquirida. Envolve, sobretudo, o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha- bilidades de comunicação. O conhecimento que suporta as habilidades é em grande parte tácito, portan- to, uma pessoa que possui uma habilidade não consegue transmiti-la com muita faci- lidade através da linguagem, considerando que para aprendê-la é necessário praticá- la. Uma das características da habilidade é que, uma vez aprendidas, são desenvol- vidas automaticamente.

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Algumas vezes o termo aptidão é utilizado no lugar de habilidade. Talvez por- que a ideia de aptidão também possa estar associada à capacidade inata da pessoa, ao passo que a ideia de habilidade está mais relacionada a uma qualidade ou des- treza, adquirida com a prática e com o exercício. De qualquer forma, a aptidão também é um componente da competência. (HI- POLITO, 2001, p. 82). De acordo com Levy-Leboyer (1997), o desenvolvimento de habilidades está fortemente relacionado à experiência. A experiência é uma forma de aquisição dos conhecimentos, principalmente tácitos, oriundos das vivências pesso- ais. Diferentemente dos conhecimentos explícitos que, pelo menos no plano concei- tual, são independentes dos indivíduos, os conhecimentos acumulados pela experi- ência são inerentes à pessoa. Neste sentido, a experiência em si mesma não pode ser transmitida aos outros.

2.4.4 Outros elementos

Existem outros elementos que também integram a competência, a saber:

a. Juízos de valor: são as percepções que as pessoas têm acerca da realidade ou suas crenças. Atuam como filtros, conscientes ou não, no processo de co- nhecimento da cada um;

b. Relacionamento social: consiste na relação que as pessoas estabelecem com as outras;

c. Características da personalidade: as características de personalidade das pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido. É um elemento fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes que contribuem para o desenvolvimento das competências individuais.

Percebe-se que há uma tendência, no meio acadêmico, de denominar os ele- mentos anteriormente citados (juízos de valor, relacionamento social e traços de per- sonalidade) como atitude, que envolveria basicamente, a identidade e a determina- ção do querer fazer. Do ponto de vista de Brandão e Guimarães (2001), a abordagem que parece ter maior aceitação, tanto no meio acadêmico como no empresarial, divide o concei- to de Competência em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Com base nas ideias de Durand, os autores propõem o que segue:

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31 Figura 1 – Conceito de competência. Fonte: BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 8 (adaptado de

Figura 1 Conceito de competência. Fonte: BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 8 (adaptado de DURAND, 2000).

2.5 A Avaliação de Competências

O desafio de assumir uma postura cada vez mais estratégica faz com que a

Gestão de Pessoas reaja através da mensuração de seus resultados e de suas con-

tribuições para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que visem demonstrar tais retornos.

Dutra (2002, p. 30) alega que a Gestão de Pessoas deve oferecer ferramen- tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que é demandado pela organização ou pelo ambiente profissional. Para o autor, o estímu- lo às pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor- tante para torná-las empreendedoras consigo próprias.

A fim de impulsionar os indivíduos a repensarem sobre sua empregabilidade,

preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei- ras, uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizações é a Avaliação de Competências. Além disso, essa ferramenta fornece à empresa subsídios neces- sários às tomadas de decisões relacionadas aos seus empregados como: treinamen- tos, promoções, desenvolvimento, planos de sucessão, seleção, remuneração, parti- cipação nos lucros e resultados e desligamentos.

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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestão de Pessoas, apresentando uma visão sistêmica de seu negócio, colherá muitos benefí- cios ao fazer a Avaliação de Competências, pois os resultados positivos refletirão no aumento de produtividade e garantia de sobrevivência no negócio.

2.6 As Competências Individuais e a Carreira Profissional

Um dos maiores desafios na construção de um sistema de carreira com base nas competências individuais reside, exatamente, na identificação das competên- cias. A Identificação das competências é precedida, necessariamente, pela identifi- cação das competências essenciais da organização. Neste sentido, Ruas (2000) propõe o diagrama que segue:

Neste sentido, Ruas (2000) propõe o diagrama que segue: Figura 2 – Dimensões Organizacionais da Noção

Figura 2 Dimensões Organizacionais da Noção de Competências. Fonte: RUAS, 2000, p. 13.

Segundo Ruas (2000, p. 13), "O papel mais importante nas dimensões organi- zacionais da competência é o das competências essenciais, tendo em vista que as

competências individuais e gerenciais estão contidas nelas. É a partir desta instância que se organiza toda a política de competências da organização". Para Wood Jr. (1999), o processo para identificação de competências é estru- turado em quatro etapas:

1. Levantar as informações relacionadas à intenção estratégica da organização:

visão do futuro, direcionamento estratégico e missão;

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3.

Desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área (pesquisa

e

desenvolvimento, marketing, vendas, etc.) e processo (desenvolvimento de novos

serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.);

4. Desdobrar as competências grupais em competências individuais.

O autor propõe, ainda, a figura abaixo, que ilustra como identificar as compe-

tências:

abaixo, que ilustra como identificar as compe- tências: Figura 3 – Identificação de Competências. Fonte:

Figura 3 Identificação de Competências. Fonte: WOOD JR, 1999, p. 75.

Tanto no meio acadêmico como no meio empresarial, o conceito de compe- tência ainda é empregado de diferentes formas. Entretanto, em termos gerais, há convergência em torno da ideia que associa

o termo competência à mobilização de recursos individuais (conhecimentos, aptidão,

experiência e traços de personalidade) que, uma vez colocados em prática, podem produzir um resultado esperado. Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definição:

As competências constituem um vínculo entre as missões a levar a cabo e os comportamentos postos em prática para fazê-lo, por uma parte, e as qua- lidades individuais necessárias para comportar-se de maneira satisfatória, por outra. (LEVY-LEBOYER, 1997, p. 48).

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Neste sentido, as competências são a conjugação entre as características in- dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem executada. Segundo Fleury e Fleury (2001), competência deve agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Para os autores, competência significa "um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que a- greguem valor à organização e valor social ao indivíduo". (FLEURY e FLEURY, 2000, p. 21).

social ao indivíduo". (FLEURY e FLEURY, 2000, p. 21). Figura 4 – Competência para Agregar valor.

Figura 4 Competência para Agregar valor. Fonte: FLEURY e FLEURY, 2000, p. 30.

Nesta mesma linha de pensamento, Ruas (2000, p.10) desenvolve o seguinte conceito de competência gerencial: "É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da á- rea".

As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competência, bem co- mo a identificação de listas de competência, sua classificação em categorias, especí- ficas e genéricas, são uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema.

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Visando a facilitar o trabalho, parece-nos importante identificar alguns princí- pios para ajudar na definição de competências. Parry (1996) sugere os seguintes princípios para definir competências:

sugere os seguintes princípios para definir competências: Quadro 1 – Princípios para Definir Competência.

Quadro 1 Princípios para Definir Competência. Fonte: PARRY, 1999, p. 56.

Também com o objetivo de facilitar a elaboração da lista de competências, Wood Jr., (1999) propõe quatro grupos de competências: competências interacio- nais, competências de solução de problemas, competências de capacitação e com- petências de comunicação. Como se pode ver, são apresentadas as competências centrais para a melho- ria da performance das organizações, independente do setor ou ramo de atividade.

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Entretanto, não estão consideradas as competências técnicas, as quais de- vem ser observadas na sua especificidade, dependendo da área de atuação do pro- fissional ou setor de atividade da organização. A figura 6 sumariza os quatro grupos:

da organização. A figura 6 sumariza os quatro grupos: Figura 5 – Grupo de Competências. Fonte:

Figura 5 Grupo de Competências. Fonte: WOOD JR, 1999, p. 76.

Por outro lado, Ruas (2000) considera que a construção das competências tem como elementos básicos, os quais avaliam como recursos de competência. Se- gundo sua definição, "recursos de competência são atributos associados aos indiví- duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados, por exemplo) os quais atuam como elementos a serem mobilizados na situação e local de trabalho" (RUAS, 2000, p.12). Exemplo de classificação dos recursos de competência, segundo o autor:

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37 Figura 6 – Classificação dos Recursos de Competência. Fonte: RUAS, 2000, p. 15. A classificação

Figura 6 Classificação dos Recursos de Competência. Fonte: RUAS, 2000, p. 15.

A classificação acima representa ser a que melhor responde à construção de um modelo de carreira gerencial com base nas competências individuais no que diz respeito à categorização dos recursos de competências. Não somente porque os recursos de competências são apresentados sob for- ma de subcategorias, o que deve facilitar a identificação das competências individu- ais, considerando as características de cada função analisada, bem como as especi- ficidades da empresa, mas também porque contempla as várias perspectivas apre- sentadas por diferentes autores. Uma das principais ideias relacionadas à visão moderna de carreira profissio- nal considera a gestão compartilhada entre os indivíduos e a organização. Este com- partilhamento visa à conciliação dos interesses de ambos. Também com relação à competência, há a perspectiva de que deva agregar valor, tanto para as pessoas quanto para as organizações. Portanto, é na conjugação destes dois conceitos que residirá os elementos norteadores deste trabalho.

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CAPÍTULO III

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

No seguinte capítulo procurar-se-á apresentar detalhadamente quais procedi- mentos metodológicos foram utilizados pelo autor na realização deste trabalho de conclusão de curso, no que tange a caracterização da pesquisa, população e amos- tra, procedimentos para coleta e tratamento dos dados, etc. Vergara (2005) define o método como uma maneira de organizar a pesquisa de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relação entre os dados obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisar. Salienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor método para dire- cionar seu estudo.

3.1 Caracterização da Pesquisa

A presente pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva. De acordo com Gil (2002) a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conheci- mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva, visando aprimorar ideias ou a descoberta de intuições, ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al- meja estudar as características de um grupo. Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva é utilizada quando o propósito

for:

1) Descrever as características de grupos.

2) Estimular a proporção de elementos numa população específica que tenham determinadas características ou comportamentos.

3) Descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis.

Foi utilizado o levantamento de fontes secundárias como método para emba- sar o presente estudo, os levantamentos em fontes secundárias compreendem: le- vantamentos bibliográficos, levantamentos documentais, levantamentos de estatísti- cas e levantamento de pesquisas realizadas. (BARRETO e HONORATO, 1998, p.

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Conhecidas as questões principais e acessórias que irão compor a pesquisa,

é conveniente que seja estabelecido o Método de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa mais adequado à captação dos dados proposta. Isso é possível ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que se constituem em nossos objetivos principais e secundários.

3.1.2 Método de Pesquisa Quantitativa

Trata-se de um método estatístico descritivo de captação de dados que tem por objetivo estabelecer medidas comparativas em relação ao total pesquisado. Daí

a nomenclatura quantitativa, que é referente à quantidade ou ao quanto de percentu-

al ou de índice, uma determinada resposta estará situada em relação ao universo de indivíduos pesquisados. Desse modo permitindo ao analista, projetar um comporta- mento mais frequente ou fixar uma provável resposta que será dada, na maioria das vezes, em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condições. Sendo assim, de acordo com os procedimentos metodológicos adotados, a seguinte pesquisa classifica-se como bibliográfica, tendo em vista que foi desenvol- vida com base em um material já elaborado.

3.2 Coleta de Dados

Para coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado contendo dezoi- to questões. Utilizaram-se dados secundários e primários, de acordo com Gil (2002) são:

I. Secundários: são os dados que já se encontram disponíveis, pois já foram ob- jeto de estudo e análise (livros, teses, CDs, etc.).

II. Primários: dados que ainda não sofreram estudo e análise. Para coletá-los, pode-se utilizar: questionário fechado, questionário aberto, formulário, entre- vista estruturada ou fechada, entrevista semi-estruturada, entrevista aberta ou livre, entrevista de grupo, discussão de grupo, observação dirigida ou estrutu- rada, observação livre, brainstorming, brainwriting, etc.

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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas, realizada a partir da aplicação de questionários estruturados exclusivamente pelo autor em um período de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009. Pretendeu-se, com isso, analisar o conjunto de respostas obtidas através de perguntas previamente roteirizadas. Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes, sendo a primeira formada por uma conversa face a face, de maneira metódica e explicativa, através da qual se buscou dar orientação e tirar quaisquer dúvidas concernentes às questões e ainda para a obtenção de informações com o entrevistado para confirmação do atendimento aos critérios estabelecidos para os participantes da pesquisa. A segun- da parte foi constituída na aplicação do questionário. Para Minayo (1994) levantamento é a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, me- diante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados. Os dados foram colhidos através da aplicação dos questionários, que foram entregues a 40 vendedores, sendo 5 em cada concessionária, para vendedores de veículos novos indicados pela gerência, observando sempre os critérios previamente estabelecidos. Foram realizados ajustes na abordagem e no questionário durante os testes de validação e aplicação do mesmo. A maior dificuldade foi conciliar um horá- rio que permitisse ao respondente fazê-lo sem interrupção. Definiu-se por uma breve entrevista de três minutos e concluindo com o preenchimento do questionário em quase sete minutos totalizando em dez minutos, aproximadamente o tempo total in- vestido para cada respondente. Salienta-se mais uma vez que a primeira parte da entrevista utilizou-se para a confirmação e confrontação com os critérios definidos neste estudo.

3.3 População e Amostra

Definido o método de pesquisa e a coleta de dados, o passo seguinte é fixar o tamanho da amostra da pesquisa, isto é, a quantidade de indivíduos que podem vir a representar com fidedignidade o universo pesquisado.

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Amostra é uma parte do universo ou de uma população, com as mesmas ca- racterísticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou população (MATTAR, 1996). A vantagem principal de trabalhar com amostras é que, dependen- do da proporção (quantidade) da população ou do tamanho do universo é impossível desenvolver contato com todos os seus elementos. E a de que há similaridade sufici- ente entre os elementos de uma população, de tal forma que uns poucos elementos representarão adequadamente as características de toda a população. Definiu-se para este trabalho uma mostra não probabilística intencional – “São aquelas que partem da suposição básica de que, com um bom julgamento e uma estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem incluídos na amostra, e assim, se chegar a amostras satisfatórias para as necessidades da pesquisa(MATTAR, 1996). Podemos considerar ainda amostra não probabilística intencional por quotas que Mattar (1996) assim define: São aquelas que intencionalmente o pesquisador busca, nos indivíduos pesquisados, características de similaridades com a população a ser estudada e estabelece quotas idênticas de participação dos indivíduos com as mesmas características. É necessário, entretanto que o pesquisador conheça, ante- cipadamente, a distribuição da população e suas características básicas para que possa estabelecer as quotas com um mínimo de correção. O universo da pesquisa é formado por dezoito concessionárias autorizadas de veículos novos fabricados ou montados no país. Desse modo, o presente estudo ba- seou-se em uma população composta por oito empresas deste seguimento, que re- presentam quatro marcas distintas: Juntas elas respondem por mais da metade do mercado local. Contando com aproximadamente 105 vendedores, especificamente de veículos novos. Definiram-se alguns requisitos básicos e comuns para os partici- pantes da amostra. Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se- guintes características:

a) estar contratado na função há pelo menos seis meses;

b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas, em pelo me-

nos cinco dos últimos seis meses (índice de 80%);

c) não ter sofrido nenhuma reclamação direta ou indireta sobre atendi- mento nos últimos seis meses;

d) não ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho

e

42

e) ser organizado (assiduidade, boa aparência, metódico).

Para que a pesquisa fosse homogênea, definiu-se que seriam participantes da pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa, levando-se em conside- ração as premissas acima elencadas, totalizando uma amostra de quarenta vende- dores.

3.3.1 Erros não Amostrais

São os erros cometidos durante o processo de pesquisa que não sejam oriun- dos do tamanho e do processo de seleção da amostra. Em relação aos erros não amostrais o analista ou o pesquisador não exerce nenhum controle, pois ele ocorre durante o processo de captação de dados (MATTAR, 1996). Durante a realização das entrevistas e aplicação dos questionários houve a identificação de Erros não amostrais de origem diversa. Ex. Identificação de partici- pante indicado em contradição com as premissas exigidas; Questionário entregue com preenchimento incompleto; Erro no preenchimento do formulário. Ao todo foram descartados cinco formulários. Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin- co participantes, representando 33% da população total de nossa pesquisa.

3.4 Análise e Tratamento dos Dados

O objetivo da análise é sumariar as observações, de forma que estas permi- tam respostas às perguntas da pesquisa. O objetivo da interpretação é a procura do sentido mais amplo de tais respostas, por sua ligação com outros conhecimentos já obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN, 1999, p. 122). Para análise e tratamentos dos dados será utilizada a abordagem quantitativa, sendo utilizados gráficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatísticos.

43

CAPÍTULO IV

ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Para que o objetivo da pesquisa fosse alcançado foram determinadas algumas variáveis, divididas em grupos:

I. Variáveis sócio-demográficas;

II. Variáveis referentes à formação profissional.

4.1 Quanto aos Atributos:

1. Conhecimentos, formado pelas variáveis: Temas econômico-financeiros, Le- gislação, Mercado, Tecnologia da Informação, Técnicas de Administração e Vendas, Cultura Brasileira e Comportamento Humano, Visão Sistêmica da Empresa, Processos e Produtos.

2. Habilidades, Formadas pelas variáveis: Agilidade, Auto Gerenciamento, Co- ordenação de Trabalhos em Equipe, Criatividade, Relacionamento Interpes- soal, Capacidade de Negociação, Visão Estratégica, Liderança e Decisão.

3. Atitudes, formados pelas variáveis: Predisposição a negociação, a Correr ris- cos, Lealdade, Flexibilidade, Motivação, Ética, Autoconfiança, Mobilidade pes- soal (adaptar-se rapidamente e ser favorável a mudanças), Dignidade, Capa- cidade de superação frente às frustrações, Integridade, Humildade, Honesti- dade, Pró-atividade, Educação continuada, Respeito, Fidelidade.

A partir destas variáveis foram elaboradas as questões que compuseram o roteiro que norteou a pesquisa de campo.

44

4.2 Perfil dos Vendedores

No seguinte tópico, apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram da pesquisa e responderam aos questionários, durante a primeira fase do roteiro foram colhidas informações acerca da faixa etária, sexo, escolaridade, estado civil, renda familiar, tempo em que atuam na profissão e conhecimentos de outros idio- mas.

4.2.1 Sexo

Na presente questão, dos 35 entrevistados, 77% são do sexo masculino e 23% para sexo feminino. Os valores são expostos na figura abaixo.

sexo feminino. Os valores são expostos na figura abaixo. Figura 7 - Distribuição dos vendedores por

Figura 7 - Distribuição dos vendedores por sexo. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Os valores demonstram uma predominância do sexo masculino em relação ao feminino, entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em- presas pesquisadas e por observação existe certa predileção pelo sexo feminino por algumas empresas. Porém não se pode concluir que as mulheres possuem desem- penho inferior ao dos homens por ter participação menor nesta pesquisa, em virtude dos pré requisitos da mesma.

45

Entre os entrevistados destaca-se a faixa etária entre 18-29 anos, enquanto as demais faixas juntas nos apresentam 52%. Este resultado revela que as empre- sas possuem uma predileção por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes oportunidades para se entrar no mercado de trabalho, pois ao desejar este atributo, não se pode exigir também experiência. Observe a figura 8.

se pode exigir também experiência. Observe a figura 8. Figura 8 - Distribuição dos vendedores por

Figura 8 - Distribuição dos vendedores por faixa etária. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados: 75% dos vendedores do sexo feminino estão na faixa etária predominante.

4.2.3 Nível de Escolaridade

O tópico em questão apresenta o nível de escolaridade dos vendedores das concessionárias pesquisadas, sendo assim, os números indicam que dos 35 entre- vistados, 7 deles marcaram a alternativa “Segundo grau completo/incompleto”, 25 apontaram a resposta Curso superior completo/incompleto e outros 3 marcaram a resposta “Pós- graduação”. Assim, os números revelam que 80% dos vendedores pesquisados possuem curso de nível superior completo ou cursando. Os dados cruzados revelam ainda que 100% das vendedoras possuem nível superior, enquanto para os homens este índice cai para 75%. Outro dado interessante é que não foi pesquisado nenhum pro- fissional com o primeiro grau. O gráfico abaixo expõe os valores obtidos.

46

46 Figura 9 - Distribuição dos vendedores por escolaridade. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Figura 9 - Distribuição dos vendedores por escolaridade. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Nota-se que 57% dos vendedores com o nível superior ou cursando, relacio- nam-se com a faixa etária que varia de 18 a 29 anos.

4.2.4 Conhecimento de Idiomas

Neste quesito, indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou- tros idiomas, como isso, chegou-se ao seguinte resultado: 11 marcaram a alternativa da língua inglesa, 3 outros têm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes não possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro. Segue abaixo os valores alcançados pela pesquisa.

Segue abaixo os valores alcançados pela pesquisa. Figura 10 - Conhecimentos de língua estrangeira. Fonte:

Figura 10 - Conhecimentos de língua estrangeira. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

47

4.2.5 Estado Civil

No tocante ao estado civil, dos 35 vendedores que participaram da pesquisa, 13 marcaram a alternativa “solteiro”, 20 responderam ser casados, 2 inferiram ser separados/divorciados. A representação gráfica nos mostra um percentual de 37% para vendedores solteiros, 57% para casados e 6% divorciados/separados. A figura 11 abaixo expõe os valores encontrados.

A figura 11 abaixo expõe os valores encontrados. Figura 11 - Distribuição dos vendedores pelo estado

Figura 11 - Distribuição dos vendedores pelo estado civil. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

4.2.6 Renda Familiar

O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas de rendas, e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econômica de- monstra oferecer rendimentos acima de 3 salários mínimos, daí a justificativa dos intervalos possuírem variação de R$ 999,00. Os percentuais obtidos foram: 8% com renda entre R$ 1.000 a 1.999,00; 23% de R$ 2.000 a 2.999,00; 29% R$ 3.000 a 3.999,00; 17% de 4.000 a 4.999,00 e 23% acima de R$ 5.000,00. Destaca-se o resultado de 69% dos vendedores declarando- se com renda superior a R$ 3.000,00 e 40% com renda cima de R$ 4.000,00. Ob- servasse ainda a não indicação de renda inferior a R$1.000,00. A figura a seguir a- presenta os percentuais obtidos.

48

48 Figura 12 - Distribuição dos vendedores por renda familiar. Fonte: Derivado da pesquisa de campo,

Figura 12 - Distribuição dos vendedores por renda familiar. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

4.2.7 Tempo de profissão

A seguinte questão abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo de vendas em concessionárias, assim, apresentam-se os dados: dos 35 entrevista- dos, 4 afirmaram trabalhar na profissão há menos de um ano; 9 trabalham entre um a três anos; 7 deles entre quatro e seis anos e por fim, 15 dos vendedores entrevis- tados estão nesta profissão há mais de seis anos. Aqui destacamos que 63% dos entrevistados estão na profissão há mais de quatro anos.

entrevistados estão na profissão há mais de quatro anos. Figura 13 - Distribuição dos vendedores por

Figura 13 - Distribuição dos vendedores por tempo de profissão. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

49

Através dos percentuais, verifica-se que a grande maioria dos vendedores de- sempenha a função há mais de seis anos, revelando certa estabilidade nos postos de trabalho.

4.3 Características e Aspectos Acerca da Formação do Perfil dos Vendedores

Nesta fase da pesquisa, os entrevistados responderam a questões abordando aspectos inerentes aos atributos, conhecimento do produto, conhecimento de pro- cessos, apresentação pessoal, motivação, empatia, e comprometimento. Buscou-se mensurar o grau de concordância dos vendedores em relação às afirmações expos- tas no questionário. O primeiro questionamento focou o grau de concordância dos vendedores em relação a um grupo de afirmações inerentes ao conhecimento, habi- lidades e atitudes. O quadro a seguir, apresenta as afirmações, bem como os per- centuais obtidos.

 

Afirmações

Concordo

Concordo

Indiferente

Discordo

Discordo

 

plenamente

parcialmente

parcialmente

plenamente

A)

“O conhecimento

80% (28)

14% (5)

3% (1)

3% (1)

0% (0)

aprofundado em rela- ção ao produto que está vendendo é es- sencial para fechar uma negociação”.

B)

“Você está venden-

80% (28)

20% (7)

0% (0)

0% (0)

0% (0)

do sua empresa tanto quanto seu produ- to/serviço. Você precisa entender seus proce- dimentos de forma am- pla, pois a base de um bom vendedor é a in- formação”.

C)

“Procurar entender a

86% (30)

14% (5)

0% (0)

0% (0)

0% (0)

real necessidade dos clientes e seu perfil é fundamental para ofe- recer o produto ou ser- viço ideal para cada um deles”.

D)

“A motivação é um

94% (33)

6% (2)

0% (0)

0% (0)

0% (0)

fator indispensável para

o sucesso em vendas”.

E)

“Os principais crité-

46% (16)

49% (17)

6% (2)

0% (0)

0% (0)

rios para promoção são a competência e a pro- dutividade do vende- dor”.

F)

“A venda termina

6% (2)

11% (4)

0% (0)

6% (2)

77% (27)

quando entrego o pro- duto ao cliente”.

50

Quadro 2 Grau de concordância em relação a aspectos de vendas. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

De acordo com os resultados, na primeira afirmação “O conhecimento apro- fundado em relação ao produto que está vendendo é essencial para fechar uma ne- gociação”, o grau de concordância atingido entre os 35 respondentes, atingiu 80% para os que concordaram plenamente, e 14% para concordo parcialmente. A segun- da inferência “Você está vendendo sua empresa tanto quanto seu produto/serviço. Você precisa entender seus procedimentos de forma ampla, pois a base de um bom vendedor é a informação”, atingiu percentuais de 80% para concordo plenamente, e 20% para concordo parcialmente. Compondo um total de 35 entrevistados. No que diz respeito à terceira afirmação: “Procurar entender a real necessida- de dos clientes e seu perfil é fundamental para oferecer o produto ou serviço ideal a cada um deles”, os valores obtidos foram 86% para os que concordaram plenamen- te, e 14% para os que concordaram parcialmente. A quarta afirmação: “A motivação é um fator indispensável para o sucesso em vendas”, atingiu um percentual de 94% para os que “concordam plenamente” e 6% para “concordar parcialmente”. No tocante a seguinte afirmação: “Os principais critérios para promoção são a competência e a produtividade do vendedor”. Obteve um percentual de 46% para os que marcaram a opção “concordo plenamente”, 49% para os que optaram pela al- ternativa “concordo parcialmente” e 6% são indiferentes. A última afirmação “A ven- da termina quando entrego o produto ao cliente”, alcançou valores de 6% concordo plenamente, 11% para concordo parcialmente, 6% para os que discordaram parci- almente e 77% para os que discordaram plenamente. Outra questão do roteiro abordou a opinião dos vendedores acerca das carac- terísticas mais importantes para um vendedor, para isso adotou-se um critério que variou do 1º ao 5º lugar em ordem de importância. A figura 14 a seguir mostra os valores alcançados através das respostas obtidas. Verifica-se através dos valores colhidos que 30% dos entrevistados optaram pela empatia como característica fun- damental para o bom vendedor, logo após vem a Apresentação com 27%, em se- guida com 21% a persuasão, e empatados em termos percentuais (11% em ordem de importância) estão a Pró- atividade e a Autodisciplina. Uma vez visualizados os valores, pode-se considerar que na opinião dos vendedores as características mais importantes são a Empatia, Apresentação e Persuasão.

51

51 Figura 14 – Principais características dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009. Continuando

Figura 14 Principais características dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Continuando com a análise, das afirmações encontradas no quadro abaixo, todas as respostas variaram entre “Muito importante e Importante”, isso denota que para o vendedor, questões como: autonomia, possibilidade de crescimento, reco- nhecimento diferenciado, remuneração justa e conhecimento sobre as metas e obje- tivos organizacionais são de suma importância para os mesmos.

 

Afirmações

Muito

Importante

Pouco

Nada

 

Importante

Importante

Importante

A)

Ter autonomia e autoridade para desem-

29% (10)

69% (24)

3% (1)

0% (0)

penhar o seu trabalho de forma independen- te, à sua maneira.

B)

Possibilidade de crescimento em novas

57% (20)

40% (14)

3% (1)

0% (0)

funções ou, no mínimo, vislumbrar uma atu- ação com novas responsabilidades.

C)

Reconhecimento diferenciado dos resul-

57% (20)

40% (14)

0% (0)

3% (1)

tados concretos que seu trabalho traz para organização.

D)

Uma remuneração justa baseada em

91% (32)

9% (3)

0% (0)

0% (0)

produtividade.

E)

Ter conhecimento e preocupação com as

77% (27)

20% (7)

3% (1)

0% (0)

metas e objetivos da empresa

Quadro 3 Grau de importância das afirmações. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Os maiores percentuais apontaram que para 91% dos entrevistados “Uma remuneração justa baseada em produtividade” é muito importante, esse dado

52

vem confirmar um inferência feita durante a aplicação dos questionários: O tema re- muneração é um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores, que nem sempre demonstram satisfação com algumas políticas praticas em algumas empresas. Então, vemos que para 69% dos entrevistados “Ter autonomia e autori- dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente, à sua maneira” é importante, e para outros 77% dos vendedores “Ter conhecimento e preocupação com as metas e objetivos da empresa” é muito importante.

A questão seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivação para os

vendedores, Wood Jr. (2004) ressalta a importância de se conhecer as formas de recompensas utilizadas para a motivação, sendo assim, foram elencados números que variaram entre 1º e 5º lugar em ordem de importância. Com isso, apresentam-se abaixo os valores encontrados.

Com isso, apresentam-se abaixo os valores encontrados. Figura 15 – Grau de importância dos fatores que

Figura 15 Grau de importância dos fatores que geram maior motivação. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Denota-se através dos percentuais obtidos que para 41% são os “Bônus em dinheiro” o primeiro ligar em ordem de importância; 38% para reconhecimento por

parte dos clientes e ainda 18% para os que marcaram o fator “Reconhecimento do superior”. Podemos observar que na opinião dos vendedores a maior fonte de moti- vação é o bônus em dinheiro. Porém se levarmos em consideração os reconheci- mentos de clientes e de um superior juntos, teremos um percentual de 56%.

O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importância dos vende-

dores em relação às competências individuais necessárias para um bom desempe-

nho profissional.

53

Através dos dados obtidos durante a pesquisa, foi elaborado o quadro número 4, que expõe os valores alcançados.

Características

Muito

Importante

Pouco

Nada

Importante

Importante

Importante

Trabalhar em equipe.

89% (31)

11% (4)

3% (1)

0% (0)

Liderança.

51% (18)

40% (14)

6% (2)

3% (1)

Criatividade.

60% (21)

40% (14)

0% (0)

0% (0)

Organização.

74% (26)

26% (9)

0% (0)

0% (0)

Boa comunicação.

83% (29)

17% (6)

0% (0)

0% (0)

Quadro 4 Grau de importância das características dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

A partir dos valores alcançados durante a pesquisa, verifica-se que a maioria das características apresentadas variou entre “Muito importante” e “Importante”, no tocante ao Trabalho em equipe, 89% dos entrevistados marcaram a opção “muito importante, e outros 11% “importante”. Em relação à Liderança, 51% disseram ser Muito importante, 40% “Impor- tante, 6% afirmaram ser pouco importantee os demais 3% marcaram a opção “nada importante”. Em ser tratando de Criatividade, 60% marcaram a opção Muito importante, e 40% disseram ser importante. No tocante a Organização, 74% inferi- ram se Muito importante e 26% disseram ser Importante. Para a boa comunicação 83% marcaram a alternativa Muito importante e demais 17% afirmaram ser Impor- tante. Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe, a lideran- ça, criatividade, organização e boa comunicação são de extrema importância. A próxima questão abordou as atitudes dos profissionais de vendas, com isso apresenta-se abaixo na figura 16 o nível de importância variando entre 1º e 5º lugar. A seguir estão expostos os valores.

54

54 Figura 16 – Grau de importância das atitudes dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de

Figura 16 Grau de importância das atitudes dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Em relação à ordem de importância, na opinião dos vendedores, 41% marca- ram em 1º lugar a opção “Domínio de conhecimentos técnicos associados ao exercí- cio do cargo”; outros 19% indicaram a “automotivação”. Ainda 15% apontaram a Ini- ciativa de ação e decisão e por fim 20% marcaram a Capacidade de gerar resulta- dos efetivos. Infere-se que: o Domínio de conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo; Automotivação e Capacidade de gerar resultados efetivos são apontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional da área de vendas. Em sequência a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores adotam em momentos de ociosidade? Abaixo temos os dados:

adotam em momentos de ociosidade? Abaixo temos os dados: Figura 17 – Atividades dos vendedores quando

Figura 17 Atividades dos vendedores quando não estão atendendo. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

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Através dos dados acima, verifica-se que 9% dos vendedores navegam pela internet; outros 6% colocam o assunto em dia; 14% praticam pós- venda; 20% prati- cam telemarketing e 51% revisam processos. No questionamento posterior, solicitou-se que os vendedores se imaginassem na seguinte situação: Seu colega está ausente e chega um cliente que foi atendido anteriormente por ele querendo fechar a venda. Neste caso, você estando livre Nesta questão houve uma unanimidade, pois todos os vendedores assinalaram a alternativa “Atende e fecha a venda para ele” evidenciando opção pelo comporta- mento ético. Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missão da empre- sa, 51% dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missão da empresa na qual atua, outros 46% responderam não ter conhecimento, 3% respon- deram a alternativa “não se aplica”. Durante o processo de coleta de dados na pes- quisa de campo, esta questão não foi facilmente entendida pelos entrevistados, pois muitos fizeram confusão da Missão institucional com a finalidade ou atividade fim das empresas. O gráfico seguinte ilustra a questão de pesquisa.

O gráfico seguinte ilustra a questão de pesquisa. Figura 18 – Conhecimento sobre a missão da

Figura 18 Conhecimento sobre a missão da empresa. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Outra questão enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor está mais habituado a utilizar, 34% responderam estarem habituados com a Internet; 23% Bluetooth, 21% conexão Wi-Fi, e 11% com HD TV e smartphones. Salienta-se que poderiam ser marcadas mais de uma alternativa. Elaborou-se um gráfico (Figura 19) para apresentar os dados.

56

56 Figura 19 – Tipos de tecnologias usadas pelos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo,

Figura 19 Tipos de tecnologias usadas pelos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Por fim, abordaram-se quais os tipos de softwares são utilizados e dominados pelos vendedores que responderam aos questionamentos. Com isso, 100% afirma- ram dominar o Word; 60% apontaram o Excel; 40% o Power Point; 97% Internet Ex- plorer e 43% o Outlook. Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa presente no questionário de pesquisa. Afigura 20 a seguir expõe os valores obtidos.

de pesquisa. Afigura 20 a seguir expõe os valores obtidos. Figura 20 – Tipos de softwares

Figura 20 Tipos de softwares dominados pelos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Quanto ao ambiente organizacional relacionado à estrutura de departamentos e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas, são bem similares e não exibe diferenças que justifiquem apresentação individualizada. A caracterização do ambi- ente organizacional aqui descrita foi inferida por observação e por informações co- lhidas junto aos Gestores, ora gerentes, ora diretores ou supervisores. Das empre-

57

sas pesquisadas apenas uma apresentou Administração Executiva, as demais pos- suem Gestão Familiar. No Brasil, a minoria das empresas nacionais é de capital aberto. São em ou- tras palavras, familiares. O conceito de empresa familiar é proposto por Lanzana (1999), que considera uma empresa como familiar quando um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possu- ir parcela expressiva da propriedade do capital. Assim, existe estreita ou considerá- vel relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade” (LANZANA,1999,p. 33). Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99% das empresas não estatais brasileiras. São elas que representam a possibilidade de uma maior absorção de mão de obra e geração de empregos, são elas as responsáveis pela sustentação da economia e aquecimento do mercado e são elas também as mais afetadas pela globalização, segundo Lanzana (1999).

A estrutura departamental encontrada é formada por setores definidos em quatro áreas distintas: administração, serviços, peças e vendas, conforme os orga- nogramas estrutural e hierárquico abaixo:

conforme os orga- nogramas estrutural e hierárquico abaixo: Figura 21 – Organograma estrutural. Fonte: Derivado da

Figura 21 Organograma estrutural. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

58

Podemos observar na figura 21 acima, uma estrutura comum as empresas pesquisadas com pequenas alterações de uma organização para outra: a primeira variação encontrada é a denominação dada ao maior cargo na empresa, pois quando é um membro familiar (proprietário) quem administra o cargo é descrito como Diretoria. Quando se trata de executivo a designação muda para Gerência Geral. Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas pesquisadas é um setor subordinado à gerencia administrativa, em quanto nas demais, é colocado em lugar de destaque como assistência direta da Diretoria/Gerência Geral. depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui várias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC, SAC ou Relações de pós vendas. Além da denominação, pode variar também de assistência direta a Diretoria/Gerência Geral para um setor subordinado a administração ou ao departamento de Vendas. E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o setor de peças, subordinado ou dentro do setor de serviços.

A figura 22 nos apresenta o organograma hierárquico e este por sua vez traz as mesmas variações observadas na figura anterior.

traz as mesmas variações observadas na figura anterior. Figura 22 – Organograma hierárquico. Fonte: Derivado

Figura 22 Organograma hierárquico. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

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Uma observação importante verificada foi a ausência do cargo de supervisor de vendas. Esta função foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas, demonstrando claramente a horizontalização da hierarquia como bem explica Wood Jr. (2004, p. 130).

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CAPITULO V

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho se propôs a realisar uma análise do perfil dos profissionais de vendas em concessionárias autorizadas. Objetivamos caracterizar os principais atri- butos relativos aos conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (saber ser), e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos são importan- tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor. Além disso, nos propomos ainda a apresentar características do ambiente organizacional quanto a sua estrutu- ra e hierarquia. Uma vez aplicado o instrumento de coleta de dados, processados os mesmos e obtido a informação que disso se gerou conjuntamente com as respectivas análises, obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun- to de conclusões: quanto às questões do perfil sócio demográfico, vimos que os ho- mens são maioria entre os vendedores pesquisados com 77%, que a faixa etária predominante está entre 18 29 anos, representando 48%. Observou-se que 80% dos profissionais possuem nível de escolaridade superior ou cursando, levando em consideração 9% deles com pós-graduação. Destacamos aqui o índice de 100% de nível superior entre as mulheres e a ausência de vendedores(as) com nível escolar inferior ao 2º grau. Também realçamos o resultado quanto à renda familiar, onde 69% entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 3.000,00 e não foi declara- da renda inferior a R$ 1.000,00, já em relação ao tempo de serviço 63% atuam na área a mais de quatro anos. O perfil do vendedor mudou significativamente nos últimos anos, fazendo com que as organizações intensivem ações voltadas para treinamento e capacitação do colaborador. O vendedor do século XXI planeja suas vendas e busca reunir o máxi- mo de informações sobre a organização na qual atua e sobre seu público - alvo, a fim de atender sua demanda. Pode-se inferir através do resultado obtido no presente trabalho monográfico que é fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven- das, pois com as mudanças ocorridas no cenário mundial, os clientes estão mais e- xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de vendas como um todo, desde o recrutamento de vendedores até um sólido investi- mento em treinamentos.

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As empresas exigem como pré-requisitos, nível superior, predileção por jovens, inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que não possuem experiência, es- peram ainda conhecimentos básicos em informática, boa comunicação, dinamismo, pró-atividade, entre outros. Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir rendimentos salariais bem acima de outros setores do comércio, programas perma- nentes de treinamentos e estabilidade, porém com cobranças no atingimento de me- tas e objetivos propostos. A mudança no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade- quação em busca da manutenção e ampliação de sua carteira de clientes. É muito difícil para as concessionárias adquirirem vantagem competitiva na área tecnológica, pois elas dependem diretamente das montadoras para isso, e bem sabemos que quando uma consegue algo que se destaca das demais é logo copiada. Resta então

a elas procurar se destacar na prestação de serviços, buscando a excelência e o en- cantamento de clientes. Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das pessoas, pois são elas que realizam as tarefas. Mesmo sabendo-se que o exercício do trabalho, depende hoje de competências

novas, incluindo atributos necessários não exclusivamente ao posto de trabalho co- mo no passado, mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas e avançando em direção à ampliação de espaços de participação do trabalhador em operações cada vez mais complexas. Com os resultados apresentados neste trabalho, finalizamos conferindo que o perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veículos novos nas conces- sionárias da grande João Pessoa é formado por predicados que estão em sintonia com aqueles desejados pelas empresas: profissionais jovens que apresentam atribu- tos como o comportamento ético, comprometido com o trabalho, de nível superior, que prioriza a empatia e a boa apresentação, comunicativo, que trabalha em equipe

e é motivado pelo reconhecimento e por bônus em dinheiro.

5.1 Limitações do Estudo

Percebe-se que o estudo foi limitado a um único segmento de vendedores, os das concessionárias de veículos novos do mercado de João Pessoa, isto por si só constitui uma limitação, ou seja, a restrição da amostra e do universo. Logo a

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presente pesquisa não se propõe a oferecer resultados passíveis de generalizações que desconsiderem seu contexto. Durante todo o processo de produção deste trabalho, inúmeros foram os obs- táculos encontrados, porém o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboração e abertura encontrada em algumas empresas, compreensível a preocupação e cau- tela, mesmo porque o autor exercia uma função de gerência em uma das empresas pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento.

5.2 Sugestões para Estudos Futuros

Deve-se considerar a ampliação do escopo da pesquisa em questão e apro- fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores. Será de grande utilidade também para este seguimento específico, um estudo aprofundado sobre o tema „remuneração‟, visto que foram observadas, políticas di- versas nas empresas pesquisadas, gerando resultados diversos quanto à satisfação dos colaboradores e suas consequências.

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