Políticas de Estoque

A complexidade da cadeia...
 Estratégia Corporativa

Estratégia Estratégia Estratégia

do Negócio do Negócio do Negócio

Estratégia de Estratégia de Estratégia de

Finanças Operações marketing

Direções Objetivos de
Prioridades Desempenho
Futuras
Custo
Áreas de Decisão Qualidade
Projeto Produto
Confiabilidade
Processo
Rapidez
Tecnologia Flexibilidade
Capacidade
Fornecedores
Arranjo físico
Qualidade
Programação
Organização
 Objetivos de Desempenho
Operacionais
Objetivos de Desempenho básicos:
1. Qualidade: “fazer certo as coisas”
2. Tempo: “fazer as coisas com rapidez”
3. Confiabilidade: “fazer as coisas em tempo”
4. Flexibilidade: “estar preparado para mudar”
5. Custo: “fazer as coisas o mais barato possível”
 O que é Gestão de Demanda?
Previsão de Demanda
Antecipar a demanda futura,
identificando todas as suas
fontes e utilizando todas as
informações disponíveis

Ação sobre o Promessa de Prazos

Mercado
Influenciar o mercado
através de promoções,
políticas de preço,
negociação, incentivos e
outros
Prometer prazos que
possam ser cumpridos,
Gestão de levando em conta os
estoques disponíveis e a
Demanda produção programada

Canal de Priorização e
Comunicação Alocação
Trazer informações dos Alocar a capacidade
clientes e do mercado para disponível para
a empresa de forma atendimento da demanda,
contínua e permanente priorizando o atendimento
 Previsão de Demanda
(“Demand Planning”)

• Três princípios da previsão de demanda:

1. Estimativas estão SEMPRE erradas;
2. Quanto maior o horizonte As vendas do ano
serão de $200
pior é a acurácia das previsões milhões!

3. Estimativas agregadas são

mais acuradas
Requisitos de uma boa previsão
Conhecer a concorrência
• Conhecer a concorrência
– ações comerciais e promoções
– política de preços
– desempenho operacional e logístico
– lançamento de produtos

• Conhecer a própria influência sobre a demanda

– ações comerciais e promoções
– sistema de comissionamento de vendas
– política de preços
– desempenho operacional e logístico
 Requisitos de uma boa previsão
• Formar uma base de dados relevante
• Trabalhar com fatos e não apenas com opiniões
• Documentar as hipóteses assumidas
– melhorar o entendimento sobre o mercado
– melhorar a comunicação entre os envolvidos no processo
– melhorar o entendimento sobre o processo de previsão
– facilitar o monitoramento do mercado através da
constante validação das hipóteses
– alertar para necessidade de correções
 Gestão de Estoques
Objetivos
(giro, nível de
serviço, custos)

Decisão
(o que, quanto,
quando) Gestão dos
Estoques

Suprimento
Informação
Previsão
(quanto, onde)
(o que, quanto,
quando)

Estoque

Demanda
Gestão de Estoques Eficaz
Nível de
Serviço
Giro de
Estoques

Eficiência
Operacional
(produção,
transporte)
 Tipos de estoques

Matéria prima
Material semi-
acabado Produtos acabados
 Por que surgem os estoques?
•Impossível ou inviável
coordenar suprimento e ?? •Incerteza de
demanda: previsões de
•capacidade suprimento e/ou
•informação demanda:
•custo de •estoques de
obtenção Por que segurança
•restrições
tecnológicas
surgem os
estoques?
•Preencher o
•Especular com os “pipeline” -
estoques: canais de
•escassez distribuição:
•oportunidade •ramp up de
produto
 Motivações para a Redução de Estoques

• A variedade crescente de produtos – aumento do mix de

produtos.
• O elevado custo de oportunidade do capital, reflexo das
proibitivas taxas de juros brasileiras.
• O crescente foco na redução do Capital Circulante
(diferença entre ativo circulante e passivo circulante).
• Aumento de eficiência nas operações de produção e
distribuição.
• Parcerias entre clientes e fornecedores.
• Contratação de prestadores de serviços logísticos.
• Disseminação das tecnologias de informações (TI).
 Deficiências no Controle de Estoque
• Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entregas para
os produtos acabados e dos tempos de reposição das
matérias primas.
• Quantidades maiores do estoque, enquanto a produção
permanece constante.
• Elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo
devoluções de produtos acabados.
• Variação excessiva da quantidade a ser produzida.
• Produção parada frequentemente por falta de material.
• Falta de espaço para armazenamento.
• Baixo giro dos estoques, obsoletismo em demasia.
Decisões de Estoque
 Modelo do Ponto de Reposição Contínuo (“Reorder Point”)

Estoque

Lote de
ressuprimento
Ponto de
reposição

Lead Lead Lead tempo

time time time

PR = D x LT + Eseg
Exemplo:
Demanda (D) = 150 unidades por semana
Lead time (LT) = 2 semanas
Estoque de segurança (Eseg) = 100 unidades

PR = 150 x 2 + 100 = 400 unidades

ou seja, quando o estoque atingir 400 unidades ou menos é hora de solicitar ressuprimento.
 Dimensionando o
Estoque de Ciclo
• Para determinar o melhor Lote de ressuprimento pode-se
adotar uma abordagem de custos. Os custos envolvidos com o
sistema são:

– Cf custo fixo de fazer um pedido de ressuprimento. É considerado

"fixo" pois é um custo que não varia com a quantidade pedida.

– Ce custo unitário anual de estocagem - é o custo anual de

armazenagem de uma unidade do item. Inclui todos os custos
incorridos por manter o item em estoque.
 Dimensionando o Estoque de Ciclo

Custos de armazenagem Custos de pedido (CP): Os

(CA): Os custos de custos de pedido são
armazenagem são calculados calculados multiplicando os
multiplicando o estoque médio custos fixos de um pedido Cf
(dado pelo tamanho do lote pelo número total de pedidos
dividido por dois) mantido pelo feitos ao longo do ano (dado
sistema pelo custo unitário pela demanda anual DA
anual de estocagem: dividido pelo tamanho de lote
L):

L DA
CA  Ce  CP  C f 
2 L
 Dimensionando o Estoque de
Custo Ciclo
Custo Total

Custos de Armazenagem

Custos de Pedido

Lote Econômico Lote

Tamanho do lote para custo mínimo do sistema

 Dimensionando o Estoque de Ciclo
Custo

Custo Total

DA L
Cf   Ce 
Custos de Armazenagem

Custos de Pedido
L 2
Lote Lote
Economico

O caso de Revisão Periódica,

2  DA  C f temos o Período Econômico
LE  PE  LE
Ce D
 Dimensionando o Estoque de
Ciclo
2  DA  C f 2  DA  C f
LE  
Ce p i

Usualmente, o custo unitário de armazenagem é determinado da

seguinte forma:

Ce  p  i Onde,
p = custo do item
i = taxa de manutenção do estoque
 Tabela de Fatores de Serviço
Z Nível de Serviço Z Nível de Serviço Z Nível de Serviço Z Nível de Serviço
0,000 50,00% 0,553 71,00% 1,311 90,50% 2,197 98,60%
0,025 51,00% 0,583 72,00% 1,341 91,00% 2,226 98,70%
0,050 52,00% 0,613 73,00% 1,372 91,50% 2,257 98,80%
0,075 53,00% 0,643 74,00% 1,405 92,00% 2,290 98,90%
0,100 54,00% 0,674 75,00% 1,440 92,50% 2,326 99,00%
0,126 55,00% 0,706 76,00% 1,476 93,00% 2,366 99,10%
0,151 56,00% 0,739 77,00% 1,514 93,50% 2,409 99,20%
0,176 57,00% 0,772 78,00% 1,555 94,00% 2,457 99,30%
0,202 58,00% 0,806 79,00% 1,598 94,50% 2,512 99,40%
0,228 59,00% 0,842 80,00% 1,645 95,00% 2,576 99,50%
0,253 60,00% 0,878 81,00% 1,695 95,50% 2,652 99,60%
0,279 61,00% 0,915 82,00% 1,751 96,00% 2,748 99,70%
0,305 62,00% 0,954 83,00% 1,812 96,50% 2,878 99,80%
0,332 63,00% 0,994 84,00% 1,881 97,00% 3,090 99,90%
0,358 64,00% 1,036 85,00% 1,960 97,50% 3,121 99,91%
0,385 65,00% 1,080 86,00% 2,054 98,00% 3,156 99,92%
0,412 66,00% 1,126 87,00% 2,075 98,10% 3,195 99,93%
0,440 67,00% 1,175 88,00% 2,097 98,20% 3,239 99,94%
0,468 68,00% 1,227 89,00% 2,120 98,30% 3,290 99,95%
0,496 69,00% 1,282 90,00% 2,144 98,40% 3,353 99,96%
0,524 70,00% 2,170 98,50% 3,432 99,97%
3,540 99,98%
3,719 99,99%
 Dimensionando o Estoque de
Segurança
• Estoque de Segurança =
Fator de Serviço * Desvio padrão durante o Lead Time

LT
Eseg  FS   
PP

FS = fator de segurança, que é uma função do nível de serviço que se pretende

σ = desvio padrão estimado para a demanda futura
LT = lead time de ressuprimento
PP = periodicidade à qual se refere o desvio padrão
 Estoques de “Pipeline”
 Consiste na quantidade de produtos necessários para atender
demandas futuras. Pode ser dividido em estoques de
produção, processo, trânsito e alocados para clientes.

• “Reserva
para clientes”
• Produção (em
processo)

• Transferência

• Quarentena ou Maturação
 Estoque “Pipeline”
Estoque

TRANSFER STOCK

Dias

E. Pipeline  Leadtime (dias) x Demanda (dias)