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Unidade III
7 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS
Mesmo tendo acabado todo o projeto do produto e do processo, ainda resta a atividade contínua do
melhoramento. Toda operação é passível de falhas, e considerando a necessidade da competitividade e
da produtividade, não há como as organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja eliminada.
A filosofia Kaizen (nenhum dia pode passar na organização sem que algo tenha sido melhorado) passa
a ser a meta. Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao gerenciamento da qualidade total são,
portanto, as metas a atingir.
Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, precisa‑se fazer uma pergunta inicial: melhorar
quanto? Nenhuma operação é tão ruim que precise ser desprezada, pois sempre existe algo bom.
Na realidade, o que irá determinar a ação de melhoria serão a urgência, a direção e as prioridades,
determinadas parcialmente em razão do atual desempenho organizacional, julgado como bom, ruim ou
indiferente. Todas as organizações precisam, assim, de medidas de desempenho, que são os pré‑requisitos
para os melhoramentos.
Medidas de desempenho
Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, na qual medida significa o processo
de quantificação e o desempenho da produção, a derivação de ações tomadas por sua administração.
Por meio dos diagramas polares, em que cada diagonal representa um dos objetivos de
desempenho, estes podem ser vistos como as dimensões globais de desempenho que satisfazem
os consumidores.
Lembrete
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Unidade III
Flexibilidade Rapidez
Flexibilidade
Rapidez
Requisitos do mercado e performance da operação mudam ao longo do tempo
Na figura anterior, a produção (central) está originalmente quase atingindo o requisito de mercado
(externo) referente à flexibilidade, porém tem um subdesempenho nos demais objetivos de desempenho.
Com o passar do tempo, a operação consegue melhorar sua performance nos demais objetivos de
desempenho, mas deixa de ter total flexibilidade, como originalmente oferecia, uma vez que os requisitos
do mercado também mudaram.
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Saiba mais
Uma vez medido o desempenho, por meio de medidas parciais, chega a hora do julgamento para
saber se ele é bom, ruim ou indiferente. Quatro tipos de padrões são normalmente utilizados:
• Metas: são estabelecidas arbitrariamente para definir um nível de desempenho visto como
adequado ou razoável. Definindo, por exemplo, que o aceitável é a execução de uma atividade em
4 horas, se ela acontece em 4 horas, será considerada satisfatória.
• Padrões de desempenho absolutos: quando são definidos limites teóricos, como “zero defeito”
ou “zero estoque”, que na prática quase não são atingíveis, mas permitem uma “calibração” do
sistema existente.
Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com as de outras
empresas. Hoje em dia:
• não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por todos na organização;
As prioridades de melhoramentos são influenciadas pela maneira como a produção decide qual
objetivo de desempenho requer atenção particular:
Importância e desempenho devem ser vistos justos, para julgar a priorização de objetivos.
A matriz importância/desempenho posiciona cada fator competitivo de acordo com seu “placar” ou
sua classificação nos critérios.
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
1
Melhor 2 Excesso? Adequado
do que
3
ilida de
em relação aos
4 ceitab
concorrentes
Desempenho
d a a
ira
Igual a 5 Fronte
6 Melhoria
7 Ação
Pior 8 urgente
do que 9
Ruim
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Menos Ganhador de
Qualificador
importante pedidos
Importância
Baixa para os Alta
consumidores
• zona adequada: os fatores competitivos caem acima da fronteira inferior de aceitabilidade, sendo
considerados satisfatórios;
• zona de ação urgente: fatores importantes para os consumidores, mas com desempenho inferior
ao dos concorrentes, passam a ser considerados candidatos imediatos a melhoramentos;
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Unidade III
• zona de excesso: onde os fatores apresentam alto desempenho, mas não são importantes para
os consumidores, exigindo uma análise da questão ser ou não é melhor aplicar recursos gastos
neles em outra área mais importante.
Abordagens de melhoramentos
Tempo
Saiba mais
Lembrete
Observação
Atuar Executar
Melhorando
continuamente o
desempenho
Círculo de Deming
PDCA
Tempo
Não se pode esquecer que, ao melhorar o desempenho para atingir determinado objetivo, pode‑se
sacrificar de algum modo outro desempenho – deve‑se considerar a “troca” de um desempenho por
outro – denominado paradigma de compromisso ou de troca. Numa situação extrema, pode‑se
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Unidade III
imaginar que a melhora de determinado desempenho só pode ser obtida pela diminuição de outro, ou
seja, “nada vem de graça”.
Observação
Não esqueça!
Saiba mais
Técnicas de melhoramentos
Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações, tais como o controle estatístico
do processo ou a análise do efeito e modo de falha. Todavia, como previsto inclusive nas normas ISO
9001, existem algumas ferramentas, denominadas estatísticas, que ajudam muito na identificação de
itens que merecem melhoramentos na produção:
— esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelas saídas do processo,
e esclarecer que necessidades o processo têm para seus fornecedores;
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
• Fluxogramas: fornecem uma visão detalhada das partes do processo no qual algum fluxo
acontece, registrando estágios na passagem da informação, dos produtos, do trabalho ou dos
consumidores, ou qualquer coisa que flua por meio da operação. O registro de cada estágio do
processo faz virem à tona fluxos mal organizados, assim como torna claras as oportunidades de
melhoramentos, esclarecendo a mecânica interna ou a forma de trabalhar de uma operação.
Y
1. Correlação positiva forte: x cresce; y cresce.
Exemplo: se a pressão cresce,
a temperatura cresce.
X
Y
2. Correlação positiva fraca: x cresce; y cresce pouco.
Exemplo: idade e experiência.
X
Y
3. Correlação nula: x cresce; y varia ao acaso.
X
Y
4. Correlação negativa fraca: x cresce; y decresce, mas pouco.
Exemplo: qualidade e reclamações.
X
Y
5. Correlação negativa forte: x cresce; y decresce.
Exemplo: se a pressão cresce,
o volume diminui.
X
Observação
• Diagramas de causa–efeito: constitui um método bastante efetivo de ajuda à pesquisa das raízes
de problemas, por meio das perguntas o que, onde, como e por que, com suas devidas respostas.
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Unidade III
São também conhecidos como diagramas de “espinha de peixe” ou diagrama de Ishikawa (figura
seguinte):
Causas Efeito
• Análise por que–por quê: começando com uma pergunta simples – por que o problema ocorreu?
– e buscando respostas para ela, e sucessivamente repetindo a mesma pergunta para cada uma
das respostas conseguidas, até que uma causa pareça ser a resposta procurada para a questão.
Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, mas para algumas é imperativo que não
aconteçam: aviões em voo ou fornecimento de eletricidade para hospitais, por exemplo. A confiabilidade
não é somente desejável, mas muitas vezes crucial e pode se transformar em uma grande vantagem
competitiva (por exemplo, o aumento do consumo dos produtos japoneses – carros e eletrônicos – em
função de sua reputação de alta confiabilidade).
Todavia, por mais que se previna, as falhas acontecem, e em tais instantes devem existir políticas que
ajudem a recuperação pós‑falha. Aceitar que falhas podem ocorrer não significa, portanto, ignorá‑las,
ou que não se possa ou não se deva minimizá‑las. Além disso, nem todas as falhas são igualmente sérias:
um violinista em uma orquestra tem pouca possibilidade de seu erro em uma nota vir a ser percebido,
mas se estiver executando um solo, o erro pode estragar toda a execução.
As organizações precisam, assim, discriminar as diferentes falhas, dando o máximo de atenção para
aquelas consideradas críticas. Para tanto, faz‑se necessário entender por que as coisas falham e como
medir o seu impacto.
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
As falhas na produção ocorrem por razões muito diferentes, que podem ser agrupadas como:
• Falhas que têm por origem a operação produtiva: por ter um projeto global malfeito, ou porque
as instalações (máquinas, equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam. Isto pode ocorrer
porque alguma característica da demanda não foi observada ou foi mal calculada. Ou porque as
circunstâncias em que a produção tem de operar não são as esperadas.
• Falhas nas instalações, porque todas as instalações têm probabilidade de quebrar, podendo ser
uma avaria parcial, permitido a continuidade da operação, mesmo que de forma precária, ou pode
ser uma falha – uma interrupção total e repentina da produção.
• Falhas de pessoal, que podem ser denominadas de erros ou de violações. Erros são enganos de
julgamento, descobertos somente a posteriori (depois), quando se percebe que alguém deveria ter
feito algo diferente, visto o resultado ter sido um desvio significativo na produção. Violações são
atos considerados claramente contrários ao procedimento operacional definido.
• Falhas de clientes, que nascem do mau uso dos produtos ou serviços entregues. Contudo, boa
parcela de tais falhas pode ser evitada por meio de treinamento oferecido pelos fabricantes aos
consumidores, ou do projeto de produtos ou serviços que minimizem a probabilidade de falhas
junto aos consumidores.
• Falhas como oportunidade, que inevitavelmente levam à conclusão de que a origem de todas as falhas
é algum tipo de erro humano. Raramente, falhas são resultados de aleatoriedade – sua causa primeira
é a falha humana. Assim, pode‑se entender que as falhas podem, até certo ponto, ser controladas, e
que as organizações podem aprender com as falhas e modificar seu comportamento, levando à ideia
de se entender a falha como uma oportunidade de aprendizado. Significa trocar a prática comum
de tentar identificar um culpado pela falha pela oportunidade de examinar porque ela ocorreu e, então,
implementar procedimentos que eliminem ou reduzam a probabilidade que ocorra de novo.
Observação
Entendidos causas e efeitos das falhas, chega‑se ao ponto de procurá‑los e prevenir a ocorrência do
erro logo da primeira vez. Tal atividade pode ser feita de diversas formas:
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Unidade III
• tornando as atividades da operação à “prova de falhas”, com o uso de dispositivos que previnam o
erro por falta de atenção, garantindo o correto posicionamento de partes sobre os equipamentos
de produção.
Manutenção
Manutenção é o termo utilizado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar
as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Todo sistema produtivo deve se preocupar com suas
instalações de forma sistêmica, pois:
• o tempo de vida é mais longo, pois cuidados regulares, limpeza e lubrificação podem prolongar a
vida efetiva das instalações;
• o valor final é mais alto, pois instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de vender no
mercado de segunda mão.
manutenção preventiva
manutenção corretiva
manutenção preditiva
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Observação
Lembrete
Observação
A maioria das operações produtivas planeja sua manutenção com a inclusão de certo nível de
manutenção preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade baixa e finita de falhar. Em geral,
quanto mais vezes acontecerem as manutenções preventivas, menores serão as chances de ocorrerem
falhas. Deve‑se procurar, então, um equilíbrio entre manutenções preventivas e corretivas, visando
minimizar o custo total das paradas.
Saiba mais
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Unidade III
8 QUALIDADE TOTAL
A maioria dos administradores deseja ser de “alta qualidade”, ao mesmo tempo em que busca
aumentar a eficácia operacional. Assim, entende-se que qualidade total envolve a melhoria de todos os
aspectos de desempenho da produção e, como tal, a melhoria deve ser administrada.
A ideia de administração da qualidade total foi introduzida por Armand Feigenbaum, em 1957,
sendo desenvolvida por várias outras abordagens, introduzidas por vários outros “gurus” da qualidade,
como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
A administração da qualidade total, denominada TQM, pode ser entendida como uma extensão lógica
de como a prática da qualidade tem progredido. A figura mostra como é interpretada essa extensão.
Portanto, TQM pode ser entendida também como uma filosofia de como abordar a administração
da qualidade, sendo um modo de agir e pensar a produção, que preocupa‑se em particular com os
seguintes temas:
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Observação
No Brasil, o esforço para atingir a classe mundial é estimulado por diferentes frentes que incentivam
a melhoria da qualidade por meio de prêmios similares aos internacionais. Muitas organizações propõem
diferentes tipos e amplitudes de prêmios de qualidade, entre elas:
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Unidade III
m ações e conheciment
Infor o
Clientes
Pessoas
Liderança
Estratégias
e planos Resultados
Processos
Sociedade
to Infor
ações e conhecimen m
Lembrete
Resumo
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Exercícios
Questão 1. (Enade 2005) O serviço de atendimento a clientes (SAC) de uma empresa M registrou,
em seus indicadores de qualidade, um grande número de reclamações sobre ruídos em seus produtos,
dentro do prazo de garantia. Os técnicos da empresa M constataram que tais ruídos eram ocasionados
por um mecanismo fabricado pelo fornecedor X.
Tendo em vista que a maioria dos mecanismos retornados com problemas de ruídos estava dentro
das especificações técnicas, o fornecedor X argumentou que as queixas não tinham fundamento. Além
disso, solicitou que o indicador de qualidade sobre ruídos fosse corrigido pela empresa M e que os
clientes fossem esclarecidos, pois desconheciam as especificações técnicas e os níveis aceitáveis de
ruídos para os produtos.
Com base nos conceitos de gestão de qualidade total, assinale a opção correta:
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Unidade III
A) O fornecedor X está correto ao afirmar que as queixas dos clientes não tinham fundamento.
B) A empresa M deve alterar os seus indicadores de qualidade sobre ruídos em seus produtos.
A) Alternativa incorreta.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: uma vez que a maioria dos mecanismos retornados com problemas de ruídos estava
dentro das especificações técnicas, de nada adiantaria alterar os parâmetros utilizados para medir a
qualidade dos produtos. Em primeiro lugar, deve ser realizada uma reconfiguração nas especificações
para os componentes advindos do fornecedor da empresa, ajustando-os às necessidades reais do seu
cliente final. Somente após este realinhamento de parâmetros é que novos dispositivos devem ser
configurados, de acordo com a nova situação.
C) Alternativa correta.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os clientes não estão sendo muito exigentes, pois eles não teriam que
demonstrar conhecimento sobre as especificações técnicas do mecanismo do fornecedor X.
As especificações do produto que recebem deveriam se basear em suas reais necessidades e,
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
E) Alternativa incorreta.
I – A eficácia e a eficiência de uma organização podem ser melhoradas pela análise da variabilidade
das características mensuráveis dos produtos e processos, por meio da aplicação de técnicas estatísticas.
IV – O ciclo PDCA, composto de quatro etapas – planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e
agir corretivamente (Act) – é uma ferramenta utilizada no gerenciamento da qualidade, com o objetivo
de controlar os processos.
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) II e III, apenas.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
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Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
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Figura 22
Figura 23
Figura 24
Figura 26
Figura 27
Figura 28
Figura 29
Figura 30
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Adaptada.
Figura 31
Figura 32
Figura 33
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Figura 34
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 35
Figura 36
Figura 37
Figura 38
Figura 39
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 40
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 41
Figura 42
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 43
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 45
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Figura 46
Figura 47
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 48
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Adaptada.
Figura 49
REFERÊNCIAS
Textuais
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Exercícios
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Informações:
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