GESTÃO DE ESTOQUES

PROGRAMAÇÃO

1. Conceitos básicos em gestão de estoques

2. Classificação, descrição e codificação de materiais
3. Gestão da demanda e Previsão para os estoques
4. Custos de estoque
5. Níveis de estoque
6. Classificação ABC e criticidade
7. Lote econômico
8. Sistemas de controle de estoque
9. Avaliação dos estoques e inventários
10. Kanban

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ESTOQUE NA ANTIGUIDADE

Que o Faraó aja e institua funcionários na terra, tome a quinta parte

dos produtos da terra do Egito durante os sete anos de abundância,
e eles reúnam todos os víveres desses bons anos que vêm,
armazenem o trigo sob a autoridade do Faraó, coloquem os víveres
nas cidades e os guardem. Esses víveres servirão de reserva à terra
para os sete anos de fome que se abaterão sobre a terra do Egito, e
a terra não será assolada pela fome.
(Gênesis 41, 33-36)

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OS ESTOQUES E A CADEIA DE SUPRIMENTOS

A denominação de gestão da cadeia de suprimentos, traduzida do
inglês supply chain management (SCM), compreende as atividades
de planejamento, organização, direção e controle de todas as
atividades ao longo de toda a cadeia de agregação de valor,
envolvendo todos os processos de obtenção de insumos (compras),
transformação ou manufatura (operações) e distribuição física dos
produtos no mercado.

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FUNÇÕES DO ESTOQUES
Os estoques exercem um importante
papel no equilíbrio e manutenção da
cadeia de suprimentos para:
1. Manter a atividade produtiva em funcionamento;
2. Reduzir o risco de desabastecimento no mercado;
3. Reduzir o risco da perda da venda;
4. Reduzir o risco da insatisfação dos clientes.

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OBJETIVOS DA GESTÃO DE ESTOQUES

1. Antecipação da demanda;
2. Favorecimento de ganhos (economia de escala e racionalidade
em processos produtivos);
3. Redução de tempos de reposição;
4. Absorção de variabilidade na demanda e suprimentos;
5. Aproveitamento de preços favoráveis;
6. Aproveitamento racional dos meios de
transportes.

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CONTRIBUIÇÃO DOS ESTOQUES

Estoques são geradores de custo, mas também podem exercer forte

influência na realização de receitas, desde que adequadamente
calibrados.
Obviamente o ideal seria trabalhar com estoque zero, mas é um
privilégio de apenas algumas empresas virtuais que trabalham com
o estoque dos seus fornecedores.
A grande maioria das empresas precisa do estoque para realizar o
seu negócio, essencialmente as comerciais, pois sua falta pode ser
fatal.

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CONFLITOS INTERDEPARTAMENTAIS

FINANÇAS COMPRAS, PRODUÇÃO

E VENDAS
•Capital investido
•Perda financeira
•Mais risco
•Mais custo
x •Comprar grandes volumes
•Produzir grandes lotes
•Risco de falta de produto
•Entregas rápidas
•Imagem da organização

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TIPOS DE INSUMOS E ESTOQUE

Matéria prima (MP) Produtos em Processo (PP) Produto Acabado (PA)

MATERIAL PRODUTIVO

MRO – Manutenção, Limpeza Escritório

Reparo e Operação MATERIAL IMPRODUTIVO

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GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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SUPPLY CHAIN
Mineradora Abrindo uma lata

Siderurgia Estamparia Varejo

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INFLUÊNCIA NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

CURTO PRAZO MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO

•Projetos de investimentos
•Previsão de demanda •Lançamento de novos
em ativos
•Entrada de pedidos produtos
•Projeto de entrada em
•Promessa de entrega •Campanhas promocionais
novos mercados

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Compatibilidade entre a demanda o suprimento ao longo do tempo

NÍVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES

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CLASSIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAL

SKU = Stock Keeping Unit (Unidade de Manutenção em Estoque)

corresponde a uma unidade de material armazenada em um
estoque, designada simplesmente como item.

O número de SKUs representa um indicativo importante na gestão

dos estoques.

A complexidade da gestão de um estoque é diretamente

correspondente ao seu número de SKUs. Assim, a gestão de um
estoque de 500 SKUs é considerado relativamente simples em
comparação à de um estoque de 50.000 SKUs.
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Vejamos alguns exemplos de áreas e estoques:

Tipo Área (média) SKU (média)
Mercados compactos ou 300 a 700 m2 4.000
de vizinhança

Mercados convencionais 700 a 2.500 m2 9.000

Supermercados 3.000 a 5.000 m2 14.000

Como unidade de controle de estoque uma SKU está associada a um

código e descrição de material.
O código e a descrição de um item de material (SKU) formam a base
para o Cadastro de Material, ferramenta indispensável na gestão de
estoques.

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ESTRUTURA BÁSICA DO CADASTRO DE MATERIAL

▪Código
Mestre ▪Descrição padronizada
Do ▪Especificações técnicas
Item ▪Unidade de Medida

Dados p/ Mov. de Saldos de

Planej. Estoque Estoque

Código Código Código

Filial/fábrica Filial/fábrica Filial/fábrica
Tempos de reposição Data/hora Local de armazenagem
Tempos de transporte Dados do lote

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CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAL

A Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM) representa um bom

exemplo de sistema de padronizado de codificação e descrição de
mercadorias. Pode ser consultado no site http://www.mdic.gov.br.

Exemplo:
•Departamento: perfumaria e higiene pessoal
•Seção: Higiene pessoal;
•Categoria: Desodorantes para axilas;
•Produto: Desodorante roll-on Nívea;
•SKU: Desodorante roll-on Nívea Sensitive 50 ml.

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DESCRIÇÃO DE MATERIAL
A descrição padronizada de material deve ser feita através de um
Padrão de Descrição de Material (PDM), que é um conjunto de
regras de cadastramento dos dados de material, de modo a permitir
sua inequívoca identificação.

Exemplo de descrição padronizada:

Parafuso*acocarb SAE1020, cab sext, 1/2x2pol,rosca total,WW,zinc

A descrição padronizada permite a rápida localização de uma SKU

no cadastro de material, seja na consulta em tela ou no papel
(Listagem de Material).
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CODIFICAÇÃO DE MATERIAL
A codificação de um SKU é feita através de um conjunto de
caracteres que o identifiquem.
No início dos sistemas de gestão de estoque, quando havia pouca
capacidade de processamento, existiam os ditos códigos
“inteligentes”, normalmente alfa-numéricos, que forneciam dados a
respeito da identificação do SKU.
Atualmente os softwares mais utilizados utilizam códigos numéricos
sequencias, que não apresentam dados, mas permitem acesso às
informações registradas nos sistemas.

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CÓDIGO DE BARRAS
Inventado por Norman Woodland em 1949, a partir
da idéia de um código morse bi-dimensional.
Oficialmente implantado no Brasil em 1984 através do Decreto n.º
90.595 e atualmente sob a responsabilidade da GSI Brasil.

Exemplo de um produto com código EAN-13:

Dígito de controle
Produto

Empresa

País

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RÁDIO FREQUÊNCIA (RF)

O sistema de RF permite a leitura (captura) dos dados de uma

etiqueta contendo código de barras, através de um leitor (fixo ou
móvel), e a transmissão para um terminal de computador, com
processamento posterior (batch) ou em tempo real (on-line, real
time), com dados sobre código, descrição, quantidade, origem,
destino, etc...
Nos dias de hoje.... ... amanhã

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MASTER PRODUCTION SCHEDULE (MPS)

O Programa Mestre de Produção recebe dados do ROUGT CUT
CAPACITY PLANNING (RCCP), que é um planejamento de capacidade
de médio prazo.
ROUGH-CUT Planejamento de
CAPACITY
PLANNING (RCCP)
MPS Compras

Planejamento das
Necessidades de
Capacidade (CRP)
BILL OF MATERIAL MRP
(BOM)
Níveis de estoque

Controle da Programa de
produção Montagem Final

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ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO NO MERCADO

Uma empresa pode atuar na oferta de recursos, na demanda dos
produtos ou em ambas, ao mesmo tempo, a fim de equilibrar as
operações e melhorar o resultado econômico-financeiro.

ATUAÇÃO NA OFERTA DE RECURSOS

▪Admissão e demissão
▪Horas extras
▪Subcontratação
▪Estoque

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ATUAÇÃO NA GESTÃO DA DEMANDA

▪PREÇO DE VENDA: Aumentar o preço de venda
para reduzir a demanda ou o contrário.

▪PROMOÇÃO: Deve ser utilizada quando

houver excesso nos recursos produtivos
e/ou nos estoques.

▪ATRASO NA ENTREGA: Consiste em postergar

a entrega da mercadoria para o cliente até
que haja a disponibilidade do recurso para a
produção e entrega.

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MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP)

O objetivo do MRP é determinar quais são os componentes, em
quantidade e no tempo em que são necessários para atender à
produção, consideradas as quantidades em produção e existentes
em estoque.
PLANO DE
PRODUÇÃO

MASTER
PRODUCTION
SCHEDULE

MATERIAL
REQUIREMENTS
PLANNING

CONTROLE DA
COMPRAS ATIVIDADE
PRODUTIVA

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SISTEMAS E RESULTADOS
SISTEMA INSUMOS RESULTADO
PLANO DE PRODUÇÃO Plano de Negócios Plano agregado
Plano financeiro • Por grupo de produto
Plano de Mercado • Níveis de estoque
Capacidade
MASTER Plano de produção Plano detalhado
PRODUCTION Previsões • Por semana
SCHEDULE Pedidos de clientes • Por item final
MATERIAL MPS Fabricação por fases e ordens de compra
REQUIREMENTS Conta de materiais • Por matérias-primas
PLANNING Estoques • Por componenentes

MPS: Informa os produtos finais necessários (quantidade e tempo);

BOM: Informa a composição dos produtos (componentes e partes);
Estoques: Informa a quantidade existente em estoque, que não
precisará ser produzida ou comprada.

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ESTRUTURA ANALÍTICA DE PRODUTO OU ÁRVORE DE PRODUTO

Representação gráfica das peças e componentes de um certo
produto, a partir da qual é obtida a lista de material, ou bill of
material (BOM).
Exemplo da lista de material dos óculos de sol (3 níveis).

Óculos de
sol (pai)

Conj. Ótico Armação Estojo

(filho) (filho) (filho)

Lentes Parafusos Hastes/prot Sup. Nasais Cx. Plástica Flanela

(filho cj.) (filho cj.) (filho arm.) (filho arm.) (filho est.) (filho est.)

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MRP – INPUT

MPS: 200 unidades da mesa xxx, no dia 20/04/11;

BOM :
Mesa

Lateral Longarina Tampo Kit acessório

(2) (1) (1) (1)

Item Quantidade Prazo

Mesa xxx 200 unidades 20/04/11
Lateral mesa xxx 400 unidades 17/04/11
Longarina mesa xxx 200 unidades 17/04/11
Tampo mesa xxx 200 unidades 17/04/11
Acessórios 200 conjuntos 17/04/11

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MRP – INPUT
Item Quantidade Estoque Produzir ou
comprar
Mesa xxx 200 ud 20 ud 180 ud
Lateral mesa xxx 400 ud 15 ud 345 ud
Longarina mesa xxx 200 ud 20 ud 160 ud
Tampo mesa xxx 200 ud 25 ud 155 ud
Acessórios 200 cj 30 cj 150 cj

ESTOQUE: O MRP considera os estoques de produtos em processo e

os acabados, no caso dos itens produzidos, bem como os pedidos de
compras fechados com os fornecedores, cuja data de entrega esteja
dentro do período do processamento. Trata-se portanto de uma
ferramenta valiosíssima quanto à difícil tarefa de programar a
produção e compra de milhares de itens.
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DEMANDA
Ou procura é a predisposição de compra de um produto ou serviço.
DEMANDA DEPENDENTE DEMANDA INDEPENDENTE
- RELACIONADA COM AS CONDIÇÕES DO MERCADO;
- O CONSUMO DEPENDE DA DEMANDA CONHECIDA;
- FORA DO CONTROLE IMEDIATO DA EMPRESA.
- A DEMANDA PODE SER CALCULADA E
PROGRAMADA INTERNAMENTE.

DEPENDENTE

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CAUSAS COMUNS DE VARIAÇÃO DA DEMANDA:

1. Aleatoriedade: vinculada à dependência
de fatores incertos, sujeitos ao acaso,
eventualmente até em caráter acidental.

2. Tendência: valiosa ferramenta à previsão

de demanda, considerando ou não dados
do passado e respeitando propensões.

3. Sazonalidade: consiste em fenômeno relativo

a demandas que flutuam ciclicamente,
segundo um padrão bem estabelecido.

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CAUSAS ESPECIAIS DE VARIAÇÃO DA DEMANDA (EXEMPLOS):

Eventos como o Carnaval, promoções do tipo

“Super Queima de estoque” e mudanças no hábito
de consumo (verduras hidropônicas, lâmpadas econômicas e
bebidas com vasilhame retornável, entre outros), aumentam o
volume de vendas e alteração a variação da demanda regular. Essa
variação deve ser expurgada da análise para previsões futuras, bem
como exercitar a capacidade de flexibilidade por parte da indústria e
comércio dos seus produtos.
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EVOLUÇÃO DE CONSUMO – MODELO HORIZONTAL

Características:
•Curva de demanda com flutuações aleatórias em torno da média;
•Flutuação pequena ou grande (diferença da média);
•Estimativa de consumo considerando a flutuação;
•Pequeno erro na estimativa de consumo.

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EVOLUÇÃO DE CONSUMO – MODELO SUJEITO À TENDÊNCIA

Características:
•Curva de demanda com flutuações em torno da média com
tendência de consumo ascendente;
•A tendência também ser descendente;
•Estimativa de consumo considerando a flutuação e a tendência.

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EVOLUÇÃO DE CONSUMO – MODELO SAZONAL

Características:
•Curva de demanda com flutuações regulares em torno da média;
•As flutuações podem ser acima ou abaixo da média;
•Desvio mínimo de 25% em relação ao consumo médio.
•Estimativa de consumo considerando a média e os desvios.

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QUALIDADE DA PREVISÃO MODELO PREVISTO REAL ERRO (%)

•A previsão vai dar errado; Sedan 1.000 667 33

•Monitoramento: É importante Coupé 1.000 2.555 156

monitorar os indicadores Special 1.000 502 50

numéricos e identificar as fontes Standart 1.000 490 51

de erros para correções futuras. Small 1.000 760 24

•Horizonte de tempo: Trata-se de Sport 1.000 738 26

Super
um fator que pode alterar as Special 1.000 498 50
previsões e deve ser adequado De Luxe 1.000 483 52
ao produto e cenário de Executive 1.000 32 97
mercado. Station
Wagon 1.000 512 49
•Nível de agregação de dados:
Pop 1.000 752 25
Deve estar coerente com o
Studente 1.000 514 49
horizonte de tempo da previsão
Single 1.000 970 3
a ser elaborada. TOTAL 13.000 9.473 27

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MÉTODOS PARA CÁLCULO DA PREVISÃO DE CONSUMO

1. MÉTODO DO ÚLTIMO PERÍODO
Sem base matemática, baseia-se no princípio de utilizar como
previsão o consumo ocorrido no período anterior.

2. MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL

•Média de consumo de períodos anteriores;
•Número de períodos escolhido com base na situação da
economia vigente, nas políticas da organização e na experiência
do gestor do estoque.
•Fórmula de cálculo:
CM = C1 + C2 + C3 + C4….. + Cn
n

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MÉTODOS PARA CÁLCULO DA PREVISÃO DE CONSUMO

3. MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA
•Semelhante ao anterior, porém com peso maior para os
períodos mais próximos.
•Vejamos o exemplo:
Período Consumo Peso Média
Semana 1 300 ud 10 % 30 ud
Semana 2 250 ud 12% 30 ud
Semana 3 140 ud 15% 21 ud
Semana 4 300 ud 18 % 54 ud
Semana 5 400 ud 20 % 80 ud
Semana 6 500 ud 25 % 125 ud
MÉDIA MÓVEL PONDERADA 340 ud

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MÉTODOS PARA CÁLCULO DA PREVISÃO DE CONSUMO

4. MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL EXPONENCIAL

• Este método elimina erros decorrentes dos métodos anteriores, pois
utiliza de dados mais recentes e menor manuseio de informações
passadas;
• Utiliza a previsão do último período, o consumo do último período e
uma constante para ponderação;
• É dada pela fórmula: Xt = Xt-1 + α (Xt - Xt-1)
Onde:
Xt é a próxima previsão a ser calculada;
Xt-1 é a previsão anterior;
α é a constante de amortecimento.

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MÉTODOS PARA CÁLCULO DA PREVISÃO DE CONSUMO

5. MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS
•Este método é utilizado para coletar os dados que representa o
melhor ajuste que minimiza as diferenças entre a linha reta da
média e cada ponto levantado.
•Vejamos o exemplo abaixo:
Anos Consumo Ano Base (Ano Base)2 P x Ano Base
avaliados (5) (Y) (X) (X2) (Y.X)
2006 108 0 0 0
2007 119 1 1 119
2008 110 2 4 220
2009 122 3 9 366
2010 130 4 16 520
∑ 589 10 30 1225
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CÁLCULO DO MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS

1ª fase: Aplicamos os valores da planilha anterior nas seguintes
equações: ∑Y = (Nº Anos utilizados) · a + ∑X · b
∑X · Y = ∑X · a + ∑X2 · b

589 = 5a + 10b
1225 = 10a + 30b

2ª fase: Calculamos os valores de “a” e “b” e substituímos na

fórmula abaixo:
Yp = a + b · (Nr de anos utizados)
Yp = 108,4 + 4,7 · 5
Yp = 131,9 ≈ 132 produtos

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CUSTOS RELACIONADOS AO ESTOQUE

CUSTO DE ARMAZENAGEM = Q/2 x T x P x I
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado;
P = Preço unitário do material;
I = Taxa de armazenagem;
T = Tempo considerado de armazenagem

CUSTO DO PEDIDO
Refere-se ao valor gasto com o processo de compra do item, que inclui:
•Mão-de-obra – para emissão e processamento da compra;
•Material – utilizado no processamento do pedido (papel, lápis, etc...);
•Custos indiretos – despesas indiretamente ligadas (telefone, luz, material de
escritório, etc...)

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CUSTOS RELACIONADOS AO ESTOQUE

CUSTO DE FALTA DE ESTOQUE

•Lucro cessante
•Aquisição de material substituto
•Multa por descumprimento de contrato
•Prejuízos à imagem
•Perda da venda e até do cliente

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ESTOQUE NO BALANÇO PATRIMONIAL

Estoques são ativos financeiros, ou seja, são fins para aplicação de
recursos financeiros, que se transformam assim em recursos
materiais (integram o ativo imobilizado da organização).
Sua imobilização deve ser ajustada conforme a organização: se for
excessiva compromete o retorno do investimento e se for negativa
pode provocar a falta de estoque na hora e local necessários,
podendo parar uma máquina, uma linha de produção e até uma
fábrica. Não temos como calcular precisamente os prejuízos
decorrentes da falta de estoque, mas ao considerarmos a quebra da
alimentação na cadeia de suprimentos, entendendo que os seus
clientes podem sofrer paralisações devido à falta de material, e até
danos à imagem e à marca, podemos concluir que os custos são
elevados e o risco pode significar o fim do negócio da organização.
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ENTRADAS E SAÍDAS DE ESTOQUE:
MOVIMENTOS DE ESTOQUE
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

SALDO final = SALDO inicial + ENTRADAS - SAÍDAS

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EVOLUÇÃO DO SALDO: 6000

SALDO (em unidades)
•Demanda constante 5000

4000
•Redução regular
3000

•Reposição regular 2000

1000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5000
RUPTURA DE ESTOQUE
4000
RUPTURA DE ESTOQUE: 3000

•Demanda constante 2000

1000
•Redução regular 0
1 5 9
•Reposição irregular -1000

-2000

-3000

-4000

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CURVA DENTE DE SERRA:

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CURVA DENTE DE SERRA COM RUPTURA:

Necessidade
que deixou
de ser até o
total de
80 ud.

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CURVA DENTE DE SERRA COM ESTOQUE MÍNIMO:

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PONTO DE PEDIDO (PP)

PP = Consumo x Tempo de Reposição + Estoque Mínimo

LEAD TIME

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PLANILHA DE MOVIMENTO DE ESTOQUE

SEMANA DEMANDA ENTRADAS SALDO
1 1.000 - 3.000
2 1.000 - 2.000
3 1.000 - 1.000
4 1.000 - -
5 1.000 4.000 3.000
6 1.000 - 2.000
7 1.000 - 1.000
8 1.000 - -
9 1.000 4.000 3.000
10 1.000 - 2.000
11 1.000 - 1.000
12 1.000 - -

SALDO MÉDIO DO PRIMEIRO MÊS

SALDOsem1 + SALDOsem2 + SALDOsem3 + SALDOsem4 = 3.000 + 2.000 + 1.000 + 0 = 1500
Número de semanas 4

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TAMANHO DE LOTE E ESTOQUE MÉDIO

3500
SALDO (em unidades)
3000

2500

2000

1500

1000

500

0
1 5 9

Admitindo que o estoque máximo (EM) seja igual ao lote de

reposição (LE) teremos o seguinte:
Estoque Médio = Lote de Reposição (LE)
2

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EVOLUÇÃO DO SALDO COM DEMANDA ALEATÓRIA

5.000

4.500

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000
ESTOQUE DE SEGURANÇA
500

-
1 5 9

Estoque Médio = LE + ES ➔ 4.000 + 1000 = 3.000

2 2

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CLASSIFICAÇÃO ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador,
uma vez que permite identificar aqueles itens que realmente
justificam atenção e tratamento adequados. A ordenação dos itens
conforme sua importância relativa é o princípio ativo desta curva.

CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO ABC*

GRUPOS QUANTIDADE VALOR DE GRAU DE TIPOS DE ESTOQUE DE PROCEDIMENTOS DE
(% de itens) (% de $) CONTROLE REGISTRO SEGURANÇA PEDIDO
itens A 10 -20 % 70-80% rígido completo baixo cuidadoso, rigoroso;
rigoroso revisões freqüentes
itens B 30 - 40% 15 - 20% normal completo moderado pedidos normais;
rigoroso algum acompanhamento
itens C 40 - 50% 5 - 10% simples simplificado grande pedidos periódicos;
suprimento para longo prazo
*ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO - JOSEPH MONKS

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CURVA ABC

APLICAÇÕES DA CURVA ABC

1. Organização física do armazém;
2. Frequência de contagem;
3. Transformação do estoque em dinheiro.

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CLASSIFICAÇÃO ABC – PASSOS PARA A ELABORAÇÃO

1. Calcular o valor total de cada SKU pela multiplicação da
quantidade consumida/vendida pelo seu valor unitário;
2. Calcular o somatório do valor total de todas as SKUs;
3. Classificar as SKUs em ordem decrescente de valor total (Essa
classificação pode ser feita através do comando
DADOS/CLASSIFICAR do MS-Excel);
4. Calcular a participação percentual de cada SKU em relação ao
valor total;
5. Calcular o percentual acumulado;
6. Estabelecer a classe de cada SKU, comparando o percentual
acumulado com os parâmetros estabelecidos pelo gestor;
7. Desenhar a curva ABC.
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EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO ABC

Item Consumo Valor Unitário

A 148.000 7,50
B 8.000 33,75
C 42.500 4,00
D 66.000 15,00
E 1.000 230,00
F 28.000 200,00
G 38.000 5,00
H 208.000 50,00
I 8.000 17,50
J 25.000 36,00

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EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO ABC

Item Consumo Valor Unitário Valor Total
A 148.000 7,50 1.110.000,00
B 8.000 33,75 270.000,00
C 42.500 4,00 170.000,00
D 66.000 15,00 990.000,00
E 1.000 230,00 230.000,00
F 28.000 200,00 5.600.000,00
G 38.000 5,00 190.000,00
H 208.000 50,00 10.400.000,00
I 8.000 17,50 140.000,00
J 25.000 36,00 900.000,00
Somatório 20.000.000,00
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 GESTÃO DE ESTOQUES

EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO ABC

Item Valor Total Valor Acumulado Percentual Classe

H 10.400.000,00 10.400.000,00 52,00% A
F 5.600.000,00 16.000.000,00 80,00% A
A 1.110.000,00 17.110.000,00 85,55% B
D 990.000,00 18.100.000,00 90,50% B
J 900.000,00 19.000.000,00 95,00% B
B 270.000,00 19.270.000,00 96,35% C
E 230.000,00 19.500.000,00 97,50% C
G 190.000,00 19.690.000,00 98,45% C
C 170.000,00 19.860.000,00 99,30% C
I 140.000,00 20.000.000,00 100,00% C
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EXEMPLO DE CURVA ABC

Curva ABC
120,00%

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
H F A D J B E G C I

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 GESTÃO DE ESTOQUES

CRITICIDADE
Termo utilizado para caracterizar o impacto operacional que a falta
de um dado item de estoque pode acarretar.
Por tratar-se de um parâmetro subjetivo, a criticidade deve ser
estabelecida pela área de estoques, que deve equilibrar a redução
do risco operacional com o montante investido em estoque.
Fatores a considerar na definição da criticidade:
•Impacto operacional – quanto tempo e em condições é possível
operar a falta do material;
•Tempo de reposição – deve ser menor que o tempo que se
consegue operar sem impacto operacional significativo;
•Possibilidade de erro na previsão de demanda – se a previsão tem
erro elevado, a chance de falta aumenta e a criticidade também.

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NÍVEL DE ESTOQUE POR ITEM

Por meio de fórmulas matemáticas para cálculo dos parâmetros de

estoque (máximo, mínimo, ponto de pedido, etc...), os sistemas
atuais permitem manter um nível de estoque distinto para cada SKU
considerando seu grau de importância na classificação ABC
(quantidade x valor unitário) e XYZ (criticidade).
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LOTE ECONÔMICO
É a quantidade de compra ou fabricação capaz de equilibrar os
custos de reposição e de manutenção de estoques, de modo que o
custo total deles em um dado período seja mínimo.

Custo total

Custo de Armazenagem

Custo de Pedido

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MÉTODO DE REPOSIÇÃO BASEADO EM KANBAN

•Idealizado pela Toyota em 1960;
•Amplamente utilizados nos tempos atuais;
•Objetivo é tornar as atividades de programação da produção mais
simples e rápidas;
•O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de
produção, à medida que vão sendo consumidos, de forma que
nenhum posto de trabalho seja abastecido com materiais antes de
solicitá-lo ao estágio anterior;
• Inspirado no sistema visual de abastecimento de um
supermercado;
•O abastecimento se dá à medida que os produtos são consumidos
e seu local na prateleira vai se esvaziando.

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MÉTODO DE REPOSIÇÃO BASEADO EM KANBAN

O primeiro supermercado de estilo americano
apareceu no Japão em meados dos anos 50 e
Taiichi Ohno observou várias atividades
do supermercado, prestando atenção ao
sistema de reposição de mercadorias:
1. As mercadorias são retiradas pelo próprio consumidor;
2. As mercadorias são distribuídas em prateleiras;
3. A reposição é feita de acordo com a demanda;
4. As informações necessárias são apresentadas em um cartão.

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PRODUÇÃO EMPURRADA E PUXADA

O KANBAN utiliza o método da PRODUÇÃO PUXADA

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MÉTODO KANBAN
Kanban
Produção
Kanban
Kanban Requisição
Kanban Interna
Reposição
Kanban de
Fornecedor

ESTOQUE

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MÉTODO KANBAN DE 2 CARTÕES

Exige 2 quadros kanban: Um fica localizado na área produtora e
outro na área consumidora.

1ª etapa: Ambos os quadros kanban estão vazios, ou seja, sem

cartão, e os contentores, tanto do consumidor, como do fornecedor
estão abastecidos. Assim, cada cartão permanece fixado no seu
respectivo contentor. O cartão da área fornecedora é denominado
de cartão de produção e o cartão da área consumidora é chamado
de cartão de movimentação.

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MÉTODO KANBAN DE 2 CARTÕES 3ª etapa: o transportador verifica

2ª etapa: a área consumidora, ao que existe um cartão de
precisar do item, retira o cartão movimentação no quadro da
de movimentação do contentor área consumidora e o toma como
de sua área, coloca-o no quadro uma requisição de material,
e passa a consumir as peças que levando-o para a área
estavam naquele contentor. fornecedora (pode ser interna ou
externa).

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4ª etapa: o transportador, ao 5ª etapa: a área produtiva verifica

chegar no fornecedor retira o que existe um cartão no quadro e
cartão de produção do o toma como uma ordem de
contentor cheio e o coloca no fabricação, passando a produzir o
quadro kanban do item na quantidade indicada no
fornecedor, coloca o cartão cartão. Quando o contentor
de movimentação no estiver completo, a área
contentor cheio e o produtora retira o cartão do
transporta para a área quadro e o recoloca no contentor
consumidora. novamente, retornando à situação
original e concluindo o ciclo.

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ESQUEMA DA GESTÃO DE ESTOQUE

fornecedores ESTOQUES

consumidores

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SISTEMA DUAS GAVETAS

Esse sistema é muito simples e utilizado em pequenos comércios,
ainda que de forma empírica.

CAIXA A CAIXA B

Aqui fica o estoque Aqui fica o estoque

necessário para o necessário para o
atendimento atendimento
durante o período durante o tempo de
previsto ressuprimento

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SISTEMA DE REVISÃO CONTÍNUA LOTE FIXO

CICLOS DIFERENTES (LEC/F)

E
S
T
O
Q
PONTO DE
U REPOSIÇÃO
E
PONTO DE
PEDIDO

ESTOQUE DE SEGURANÇA

TEMPO

LEAD TIME DE REPOSIÇÃO IGUAL

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SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA

CICLOS DE REVISÃO
PERIÓDICA IGUAIS
NÍVEL DE
E REFERÊNCIA
S
T
O
Q
U
E

ESTOQUE DE SEGURANÇA

TEMPO

PONTOS DE ENTREGA
REVISÃO

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AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

ENTRADAS SAÍDAS SALDO
DATA DOCUMENTO QTD VLR. UNIT. TOTAL QTD. VLR. UNIT. TOTAL QTD. TOTAL
6/5/2010 NF 012345 150 15,00 2.250,00 150 2.250,00
PEPS ou FIFO 7/5/2010 NF 023456 150 20,00 3.000,00 300 5.250,00
8/5/2010 RM 3456 150 15,00 2.250,00 150 3.000,00
50 20,00 1.000,00 50 2.000,00

ENTRADAS SAÍDAS SALDO

DATA DOCUMENTO QTD VLR. UNIT. TOTAL QTD. VLR. UNIT. TOTAL QTD. TOTAL
6/5/2010 NF 012345 150 15,00 2.250,00 150 2.250,00
UEPS ou LIFO 7/5/2010 NF 023456 150 20,00 3.000,00 300 5.250,00
8/5/2010 RM 3456 150 20,00 3.000,00 200 2.250,00
50 15,00 750,00 100 1.500,00

ENTRADAS SAÍDAS SALDO

DATA DOCUMENTO QTE. VLR. UNIT. TOTAL QTE. VLR. UNIT. TOTAL QTE. VLR. UNIT. TOTAL
CUSTO 6/5/2010 NF 012345 150 15,00 2.250,00 150 15,00 2.250,00
MÉDIO 7/5/2010 NF 023456 150 20,00 3.000,00 300 17,50 5.250,00
8/5/2010 RM 3456 200 17,50 3.500,00 100 17,50 1.750,00

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VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS AVALIAÇÕES

PEPS UEPS Custo Médio

• Lotes • Lotes • Lotes

identificados identificados aleatórios
• Dificuldade de • Dificuldade de • Facilidade de
acesso acesso acesso
• Maior espaço • Maior espaço • Menor espaço
de de de
armazenagem armazenagem armazenagem
• Custo menor • Custo maior • Custo mediano
• Lucro maior • Lucro menor • Lucro mediano

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CONTROLE E ACURACIDADE DOS ESTOQUES

Os controles são importantes para o monitoramento e avaliação do
desempenho das operações em relação ao planejamento,
permitindo a identificação de situações de risco, tais como:
▪Ruptura de estoque;
▪Diferenças de inventário;
▪Extravio, furto ou dano de material.

“A informação errada é muito pior do que a falta dela”, pois quando

a informação não existe só resta elaborá-la, mas quando já existe
alguma a possibilidade da tomada de decisão sobre ela é relevante.
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ACURACIDADE DOS ESTOQUES

É um sinônimo de qualidade e confiabilidade da informação.
Quando a informação do estoque no sistema não confere com o
saldo real disponível, dizemos que esse estoque não é confiável ou
não tem acuracidade.
ACURACIDADE = número de SKUs com saldo correto X 100
número de SKUs contados

Para calcular as divergências, comparando as informações contidas

no sistema com as quantidades físicas disponíveis temos:

DIVERGÊNCIA = valor inventariado – valor no sistema X 100

valor no sistema

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RESULTADO DA CONTAGEM DE ESTOQUES – EXEMPLO

Item UM C. Un. Q.Cont. Q.Sist. Saldo R$ # Vlr. #
Lápis n.º 2 UD 1,00 120 125 125,00 5 5,00
Papel A4 RM 15,00 20 18 18,00 -2 -2,00
Caneta AZ UD 1,00 320 320 320,00 0 0,00
Total 463,00 3 3,00

A acuracidade é um critério
ACURACIDADE = 1 X 100 = 0,33 ou 33%
mais rigoroso do que a 3
divergência.

Sob o ponto de vista da

DIVERGÊNCIA = __3,00 X 100 = 0,6%
Divergência o índice de acerto 463,00
é de 100% - 0,6% = 99,4%.

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PROCESSOS DE ESTOQUE
Saídas de vendas

Recebimento Saídas de
de compras reposição

Movimentação
Recebimento interna Saídas de
de produção requisições

▪ Furto
Recebimento Saídas para
de devoluções ▪ Manuseio inadequado produção
▪ Armazenagem inadequada
▪ Obsolescência Saídas para
inspeção

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PROCESSOS DE ESTOQUES E DOCUMENTOS RELACIONADOS

Movimento
Recebimento de compras
Recebimento de produção
Recebimento de devolução
Saída de vendas
Saída de reposição
Saída de requisição
Saída para produção
Saída para inspeção de qualidade Requisição de material
Documento
Pedido de compras
Ordem de fabricação
Nota fiscal ou romaneio
Pedido de Venda/NF/TEF
Nota fiscal de devolução
Requisição de material
Requisição de peças da ordem
de fabricação

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CONTAGEM DE ESTOQUE
O princípio básico é efetuar uma contagem do material em estoque
e depois, comparando com os dados do cadastro de saldo, verificar
as possíveis diferenças (quantidade e valor) e efetuar o acerto.
1. Contagem “cega”: a pessoa que faz a contagem não conhece a
quantidade registrada no sistema, para não deduzir o saldo em
estoque.
2. Segunda contagem: quando houver diferença entre a
quantidade contada e a do sistema, outra pessoa deverá fazer a
segunda contagem.
3. Ajustes dos registros de saldo: as diferenças encontradas devem
ser formalmente autorizadas pela direção da empresa e
registradas no sistema.

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TIPOS DE INVENTÁRIO
1. Geral: é um processo de contagem física de todos os itens da
empresa em uma data prefixada. Feita normalmente no
fechamento contábil do exercício anual.
2. Dinâmico: é um processo de contagem física de um item,
sempre que ele é movimentado.
3. Rotativo: é uma contagem física contínua dos itens em estoque,
programada de modo que os itens sejam contados em uma
frequência predeterminada (mensal, semanal, diária).
4. Por amostra: é empregado em procedimentos de auditoria,
valendo-se de uma abordagem estatística. Nesse caso, são
contados apenas alguns itens que representem uma boa
amostra do universo de itens da empresa.

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INDICADORES DE DESEMPENHO

NÍVEL DE SERVIÇO = N.º de requisições atendidas

N.º de requisições recebidas

GIRO DE ESTOQUE = Valor consumido no período

Valor do estoque médio do período

COBERTURA DO ESTOQUE = N.º de dias do período

Giro do período

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