III.

Utilização do benchmarking na logística

III. Utilização do benchmarking na logística

• 3.1. Novas fontes de abastecimento

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• A Logística pode ser definida em termos de fluxo, e quando se define o

fluxo de atividades do produtor ao consumidor final, desde que as
atividades envolvidas estejam interrelacionadas, pode-se conceber um
sistema logístico de abastecimento.

• É este o conceito que fundamenta a Cadeia de Abastecimento (Supply

Chain), ou Cadeia de Valor Logístico.
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• O valor que é adicionado através da Gestão de Operações advém da

própria transformação eficiente de inputs em outputs, estes
necessariamente mais valorizados pelos clientes, enquanto o valor
acrescentado da Logística se baseia na premissa de que o produto terá
mais valor para o cliente se estiver no local em que este estará disposto a
recolhê-lo (por exemplo, na prateleira de uma loja), no momento certo
(em que cliente o vai procurar adquirir), do que se estiver num outro
local.
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A Figura sistematiza a Gestão de Operações e Logística como atividades

primárias na cadeia de valor, de acordo com Porter:
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• Os autores Cooper, Lambert e Pagh (1997) apresentam a seguinte

sistematização dos diferentes processos e da sua relação com as várias
funções (a que chamam "silos") da empresa, bem como com os vários
níveis de parceiros a montante e a jusante:
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• Gestão do Relacionamento com Clientes (CRM)

• Estrutura a forma como a relação com os clientes é desenvolvida. São

identificados os clientes-chave e os segmentos de clientes-alvo. São definidos
os acordos de produtos e serviços (Product and Service Agreements - PSA) para
satisfazer as necessidades dos clientes-chave e outros segmentos de clientes.

• São trabalhados os processos com cada cliente-chave e segmento de clientes,

procurando minimizar a variabilidade da procura e as atividades que não
acrescentam valor. São produzidos relatórios de desempenho medindo a
rentabilidade de cada cliente-chave e segmento de clientes.
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• Gestão do Serviço a Clientes

• É a face da empresa perante o cliente,

disponibilizando uma fonte única de informação
(disponibilidade de produtos, datas de
expedição, status de encomendas, entre outras),
em tempo real, através de interfaces com as
áreas funcionais.
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• Gestão da Procura: procura o equilíbrio entre as solicitações dos

clientes (procura)

• É a capacidade da empresa (oferta). São feitas previsões da procura, e a

produção, as compras e a distribuição são sincronizadas com estas
previsões. São feitos planos de contingência para quando houverem
interrupções destas atividades.
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• Satisfação de Encomendas

• Gere todo o ciclo de uma encomenda de cliente, desde o

momento em que é originada, comunicada, processada,
preparada, entregue e tratada após a entrega. Requer a
integração dos planos de Marketing, Produção e Logística
da empresa. Através de parcerias com membros-chave da
Cadeia de Abastecimento, é possível reduzir o custo de
satisfazer as solicitações dos clientes.
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• Gestão do Fluxo de Fabrico

• Procura produzir os produtos com a flexibilidade necessária à satisfação

dos mercados-alvo.
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• Procurement (Gestão do Relacionamento com Fornecedores, conforme os

autores)

• É o espelho do processo de Gestão do Relacionamento com Clientes, fazendo a

definição do modo como a empresa interage com os seus fornecedores.

• Tal como no processo de Gestão do Relacionamento com Clientes, importa

identificar os fornecedores-chave, com quem se irão manter e desenvolver
relações preferenciais de parceria, enquanto com os restantes será mantido
um relacionamento de carácter mais tradicional. São definidos os acordos de
produtos e serviços (PSA) com os vários fornecedores, e respetiva gestão
desses acordos.
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• Desenvolvimento e Comercialização de Produtos

• Reconhece que, à medida que os ciclos de vida dos produtos se tornam

mais curtos, a necessidade de encurtar o tempo de disponibilização de
um novo produto no mercado (time to market) torna-se mais premente.

• Integra fornecedores e clientes no desenvolvimento de novos produtos,

de forma a que o time to market possa ser comprimido, sem prejuízo da
eficiência.
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• Canal de Retorno (Gestão de Retornos)

• Apesar de ser um processo negligenciado por muitas empresas, é uma

fonte importante de projetos inovadores e aumentos de produtividade,
permitindo à empresa desenvolver vantagens competitivas sustentáveis.
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• 3.2. Características dos produtos e dos

clientes
III. Utilização do benchmarking na logística

• A conceção de Produtos ou Serviços é uma área de decisão que, fazendo

parte da Gestão de Operações, está inserida numa função empresarial
que é a da Investigação e Desenvolvimento (I&D). Há, como em todas as
funções da empresa, influências mútuas entre a I&D e a Gestão de
Operações, e uma referência a estas revela-se pertinente.

• De entre outras preocupações que a conceção de produtos ou serviços

tem que ter, como o custo, a aparência e a utilização do produto (ou
serviço), há a preocupação com a forma como ele irá ser produzido.
Assim, fala-se hoje em dia em engenharia concorrente, que é definida
como:
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• “… abordagem sistemática à conceção integrada, concorrente, dos

produtos e processos relacionados (...) que permite aos responsáveis
pela conceção considerar todos os momentos do ciclo de vida do
produto, da conceção à eliminação, incluindo custo, qualidade,
programação e utilização.

• “A incorporação de aspetos relacionados com o fabrico do produto na

sua conceção resulta num importante atributo do produto, que é a
fabricabilidade".
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• Outro aspeto que importa referir a respeito da

conceção do produto é a modularidade.

• A utilização de módulos ou componentes que

possam ser utilizados noutros produtos, e a
possibilidade de alterar o produto através da
substituição de um dos módulos, proporciona uma
menor complexidade operacional, maior
flexibilidade e a necessidade de manter menor
quantidade de stocks em termos absolutos.
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• A modularidade dos produtos permite ainda adiar decisões de

programação de produção detalhadas - produzindo-se os módulos em
quantidades que sirvam a totalidade da procura prevista, e compondo-se
os produtos finais no momento em que se tem a informação dos pedidos
reais dos clientes.

• Esta é uma importante técnica de gestão da cadeia de abastecimento que

se chama adiamento ou postponement do ponto de desagregação.
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• O ponto de desagregação é aquele ponto da cadeia de abastecimento a

partir do qual os bens se movem para a frente em função de pedidos dos
clientes - até esse ponto, avançam com base em previsões de procura. O
adiamento ou postponement deste ponto de desagregação permite uma
maior flexibilidade da cadeia de abastecimento.
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• 3.3. Operações específicas dos produtos e dos clientes

III. Utilização do benchmarking na logística

• Enquanto que a conceção do processo é uma atividade da Gestão de

Operações, que é realizada em staff, a gestão da capacidade é também
uma atividade da Gestão de Operações, mas de linha.

• Além disso, enquanto a escolha do processo é uma decisão de longo

prazo, a gestão da capacidade pode ser feita nos diferentes horizontes
temporais. Isto quer dizer que estas duas atividades devem ser analisadas
em separado, embora tenham impactes mútuos.
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• Na conceção do processo são definidas as várias etapas necessárias à

conversão de inputs em outputs, e os seus atributos. A gestão da
capacidade dimensiona este mecanismo em termos de throughput
(caudal).

• A decisão mais importante na conceção do processo consiste na escolha

da estratégia de processo, que pode ser uma de quatro:
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• 1. Job-shop ou oficinal (Elevada variedade, baixo

volume)

• A produção é organizada por operação, e os

produtos passam, um por um, de uma estação de
trabalho para outra, sendo as tarefas
desempenhadas de forma única e irrepetível e de
acordo com uma sequência específica para cada
unidade produzida.
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• 2. Em linha ou repetitivo (Variedade simplificada via modularização, volume

elevado)

• A produção está organizada em função da construção dos módulos que irão

compor o produto final, podendo este ter inúmeras variações. As operações
seguem sempre a mesma sequência, mas podem ser realizadas com variações
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• 3. Fluxo contínuo (Variedade reduzida e volume elevado)

• A produção organiza-se por produto, sendo as operações realizadas

sempre na mesma sequência e da mesma forma, obtendo-se sempre
produtos iguais.
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• 4.Mass customization (volume elevado e variedade elevada)

• Produzem-se unidades únicas do produto para satisfazer pedidos únicos dos

clientes, com rapidez e a um custo reduzido - obrigando a processos cada vez
mais ágeis e a uma cada vez maior integração entre a produção, a logística e as
vendas.

• A conceção dos processos prende-se não só com os processos de fabrico mas

também, e cada vez mais, com a generalidade dos processos de negócio.
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• A conceção dos processos de negócio pode ter lugar no momento em

que se cria uma nova empresa, um novo negócio ou uma nova instalação,
ou pode visar processos já existentes e instalados.

• Neste caso, é possível fazer a modificação de todo o processo, e repensá-

lo como se fosse ser implementado pela primeira vez, e, nesse caso, fala-
se de reengenharia de processos, ou então podem ser introduzidas
pequenas melhorias cumulativamente, tratando-se, então, de melhoria
contínua.
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• Quanto à gestão da capacidade, esta é realizada em simultâneo com o

planeamento da Produção/Operações nos seus diferentes horizontes
temporais, e para determinado processo de produção. A gestão da
capacidade é sempre um exercício de negociação e comprometimento
entre a procura e a capacidade, e que resulta no planeamento da
produção.
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• 3.4. Operações específicas

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• Podemos identificar cinco grupos genéricos de atividades logísticas:

oGestão das Infraestruturas da Empresa.

oConstituição e Gestão de Stocks.
oComunicação e Informação.
oMovimentação de Materiais e Produtos.
oTransporte.
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• Gestão de Infraestruturas
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• Objetivo

• A Gestão de Infraestruturas procura definir o número, tipo e dimensão

das infraestruturas nodais, as tarefas a realizar em cada uma e o tipo e
quantidade de stock que cada uma irá comportar, bem como os tipos de
ligações entre elas através das infraestruturas de transporte e
comunicação.
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• Atividades

oGestão de depósitos/armazéns/centros de distribuição.

oPlaneamento de depósitos/armazéns/centros de distribuição.
oLocalização de todo o tipo de instalações.
oOpção de externalização/exploração própria de unidades de depósito/
armazenamento/centros de distribuição.
oManutenção de instalações.
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• Constituição e gestão de stocks

• Objetivo
• O objetivo da Gestão de Stocks é determinar e assegurar o nível ótimo de stocks em cada
momento, através da gestão do trade-off, nível de serviço - custo de stocks.
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• Atividades

oGestão de stocks (matérias-primas, produtos em vias de fabrico,

produtos finais).
oControlo de inventários.
oCompras.
oServiços de apoio administrativo.
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• Comunicação e informação

• Objetivo
• As encomendas de clientes são a principal transação da Logística. São
elas que "puxam" todas as outras. A qualidade da informação (rigor e
timing) é um fator determinante da qualidade da Logística de uma
empresa e de uma Cadeia de Abastecimento.
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• Atividades

• Gestão e processamento de ordens de encomenda

• Previsão da procura
• Controlo logístico (tableaux de bord ou outros)
• Gestão da informação logística e seus suportes
• Programação da produção
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• Movimentação de mercadorias

• Objetivo

• A Armazenagem, Manipulação de Materiais e

Embalagem. Estas três atividades são o core da
atividade Logística, sendo todas as outras
facilitadoras dela.
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• Atividades

oMovimentação e reaproveitamento de desperdícios.

oGestão da movimentação de materiais / produtos.
oEmbalagem.
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• Transporte

• Objetivo

• A movimentação de materiais entre infraestruturas nodais, posicionando

o stock geograficamente mais perto dos pontos de consumo, é a essência
do Transporte.
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• Atividades

oCirculação externa/interna (transporte primário e de matérias-primas).

oCirculação interna/externa (transporte secundário).
oCirculação interna.
oCirculação internacional.
oEscolha do modo de transporte.
oEscolha da frota.
oOpção frota própria/subcontratada.
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• 3.5. Níveis de serviço

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• Atualmente verifica-se que os níveis de serviço podem ser estabelecidos

e depois desenvolvem-se estratégias que os garantam. Deixar de tentar
ser tudo para todos os clientes levou ao desenvolvimento de serviços
diferenciados que são oferecidos a segmentos de mercado específicos.

• Os maiores desenvolvimentos deram-se pelo reconhecimento de que a

Logística é um elemento chave no marketing-mix. De facto a Logística é o
elemento com um grande potencial para desenvolver uma vantagem
competitiva. Isto é verdade pela sua capacidade para responder mais
rapidamente às necessidades dos clientes.
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• Em muitos mercados ocorreram mudanças nas políticas de posse de

inventário tendo como consequência uma redução dos inventários nos
pontos de consumo. Para suportar essas estratégias é essencial
desenvolver sistemas de informação capazes de coligir, agregar e
transferir dados a uma grande velocidade e de ter meios para
desenvolver artigos rápida e eficazmente.

• A tendência quanto aos níveis de serviço é estreitar a diferença existente

entre o cliente e o fornecedor quanto à perceção do serviço prestado.
Isto envolve gerir os clientes em vez de gerir ofertas de artigos e serviços.
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• As expectativas de serviço por parte do cliente

aumentarão e terão de ser correspondidas pelo
desenvolvimento de uma abordagem proactiva às
necessidades dos clientes.

• A Gestão da Procura está a emergir como uma

abordagem interfuncional para servir clientes.

• Entretanto, o aumento da frequência de entrega,

menores prazos dominantes e maior rigor na
entrega são tendências imparáveis.
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• O agendamento das entregas é um fator

importante para o bom funcionamento de um
armazém e para o bom entendimento com os
fornecedores.

• Não pode haver um bom relacionamento entre

uma organização e os seus fornecedores se
esta sistematicamente obriga a que as viaturas
deles fiquem imobilizadas durante horas, ou,
vice-versa, que eles não apareçam
atempadamente e obriguem ao desperdício de
horas de recursos humanos de receção.
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• Posto isto, é necessário pensar o
agendamento de uma forma
interessada e zelar pelo
cumprimento quer dos critérios
estipulados quer do próprio
agendamento. Os critérios a
cumprir passam sempre pelo
equilíbrio entre os recursos
dedicados à receção e a carga que
esta suporta.
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• Como o agendamento deve ser feito com base horária, convém que este
equilíbrio seja respeitado nessa mesma base. Para que isto possa
acontecer é necessário definir rácios de produtividade por famílias de
artigos, por forma a pudermos agendar com algum grau de rigor a hora a
que a viatura será descarregada.

• Estes rácios e o número de recursos alocados à receção determinam a

sua capacidade, que deverá ser respeitada pela equipa de gestão de
inventário ou equipa comercial – aquela que tiver a responsabilidade de
fazer os agendamentos.
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• 3.7. Níveis de stocks, frequência de entrega e de encomendas

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• Um dos fatores mais importantes no nível de serviço é o tempo de ciclo

de uma encomenda, que se define como o intervalo de tempo que
medeia entre a colocação da encomenda e a entrega do produto ao
cliente.

• Os profissionais de logística gerem as atividades que são responsáveis

pelo tempo de ciclo. Os níveis de stock, o processamento das
encomendas, os meios de transporte para a entrega e os métodos de
transmissão da informação são variáveis que influenciam o tempo de
ciclo. O cliente é bastante sensível ao tempo de ciclo. Quem gosta de
esperar por uma encomenda?
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• Os stocks representam um amortecedor que nos protege dos momentos

de escassez e tornam os processos de negócios mais equilibrados do
ponto de vista de utilização dos meios logísticos evitando com isto as
ruturas dos stocks e permitindo um melhor planeamento para os
processos.
III. Utilização do benchmarking na logística

• Em logística, acrescenta-se valor quando se tem:

oA quantidade certa – no momento certo – no local adequado.

• A quantidade certa tem a ver com o o lote mais económico a
comprar em cada encomenda.

• O momento certo pode ser determinado pelo método do

ponto de encomenda. No local adequado tem a ver com a
correta movimentação e transporte dos stocks, dentro e fora
da empresa.
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• 3.8. Controlo de qualidade

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• A qualidade, quer em relação à Gestão pela Qualidade Total ou aos

sistemas de qualidade tem sido recentemente reconhecida pela gestão. É
uma filosofia, uma atitude de condução dos negócios e que atua como
uma capa onde são feitas várias coisas que já deveriam ter sido feitas há
muitos anos.

• O cliente é posto de forma firme como o foco de atenção e os sistemas

são desenvolvidos para assegurar que os requisitos dos clientes são
sempre cumpridos.
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• A qualidade coloca um grande desafio à gestão, em muitos países

ocidentais o mundo dos negócios foca-se muito no curto prazo,
sacrificando as estratégias de longo prazo. A qualidade não é um projeto
de curto prazo, é uma jornada requerendo dedicação, paciência e tempo.
A alteração de atitudes e cultura requer muitos anos a alcançar.

• A qualidade leva ao desenvolvimento do serviço para além do nosso

cliente, em direção ao cliente dele. Como tal representa o ideal da Gestão
da Cadeia de Abastecimento – para ligar totalmente todos os
fornecedores e todos os clientes.
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• Os sistemas de fabrico JIT (Just-in-Time) representam

um conceito único que coloca requisitos de procura
sobre um negócio.

• O JIT difere dramaticamente dos sistemas existentes e

é esperado que continue a crescer. É baseado na
entrega de materiais na quantidade exata e no
momento necessário em que eles são necessários,
empurrando assim os níveis de inventário para um
mínimo.
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• O JIT exige a modificação da forma como planeamos, desenhamos,

fazemos, marcamos, guardamos e transportamos os artigos.

• Os requisitos de um sistema JIT ficam-se em:

oNível zero de inventário.

oPrazos dominantes curtos.
oAbastecimentos pequenos e frequentes.
oAlta qualidade e zero defeitos.