ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Mejorar la efectividad de las operaciones funcionales a través de la creación de valor.
Función de creación de EFICIENCIA SUPERIOR
valor
Infraestructura - Generar compromiso con la
eficiencia en toda la compañía.
- Facilitar la cooperación entre
funciones.
Fabricación - Cuando sea apropiado, seguir la
cuerva de la experiencia con base en - Encontrar el origen de los defectos.
economías de costos.
- Implementar sistemas de fabricación
flexible.
Marketing - Cuando sea necesario, adoptar un
plan decisivo de MKT con el fin de - Suministrar retroalimentación al
dar alcance a la curva de la
experiencia.
- Reducir la deserción de la clientela
mediante la generación de lealtad a
la marca.
Administración de - Implantar sistemas JIT.
materiales
I&D - Diseñar productos de fácil
fabricación.
- Buscar innovaciones de procesos.
RRHH - Instituir programas de capacitación
para desarrollar habilidades.
- Implementar equipos
autogestionarios.
- Implementar el pago por desempeño
CALIDAD SUPERIOR
- Hallar formas de medir la calidad.
- Suministrar liderazgo y generar
compromiso con la calidad.
- Establecer metas y crear incentivos.
- Solicitar input a los empleados.
- Motivar la cooperación entre las
áreas de la empresa.
- Acortar los tiempos de fabricación.
- Concentrarse en el clientes
cliente sobre la calidad.
- Racionalizar los proveedores.
- Ayudar a los proveedores a
implantar el concepto TQM.
- Señalar los defectos a los
proveedores.
- Diseñar productos que sean fáciles
de fabricar.
- Instituir programas de capacitación
en TQM.
- Organizar a los empleados en
equipos de calidad.
1
INNOVACION SUPERIOR
- Administración general de proyectos - Mediante el liderazgo, por ejemplo,
(ejm: administrar la función de
Desarrollo).
- Facilitar la cooperación
interdisciplinaria.
- Cooperar con I&D en el diseño de
productos que sean faciles de
fabricar.
- Trabajar con I&D en el desarrollo de
innovaciones de proceso.
- Suministrar información de
mercados a I&D, trabajar con ésta en
la creación de nuevos productos.
- No existe una responsabilidad
básica.
- Cooperar con las demás áreas,
particularmente marketing y
fabricación, en el proceso de
creación.
- Contratar científicos e ingenieros
con talento.
CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER AL CLIENTE
generar compromiso en toda la
compañía con la satisfacción al
cliente.
- Lograr personalización del producto
mediante la implementación de
fabricación flexible.
- Lograr rápida respuesta mediante
fabricación flexible.
- Conocer al cliente.
- Comunicar la retroalimentación del
cliente a las áreas apropiadas.
- Desarrollar sistemas logísticos
capaces de responder en forma
rápida a las exigencias no
anticipadas de los clientes (JIT).
- Traer a los clientes al proceso de
desarrollo del producto.
- Desarrollar programas de
capacitación en los que los
trabajadores asuman el rol de los
clientes.

ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS
Diferenciación del producto
Segmentación del mercado
Habilidades distintivas
Ventajas
Desventajas - Riesgos
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
LIDERAZGON EN COSTOS
Superar el desempeño de los competidores al
hacer lo posible para generar bienes o
servicios a un costo inferior.
- Bajo nivel de diferenciación(principalmente por
precios)
- Baja segmentación (mercado masivo).
- Ignora los segmentos, sus productos son para el
consumidor promedio.
- Se centra en fabricación (flexible) y
administración de materiales.
- Las habilidades de las otras áreas se definen para
responder a las necesidades de fabricación y
administración de materiales.
- Implica estrictos controles de producción y uso
vigoroso de presupuestos para controlar el
proceso de producción.
- Menos afectado por el incremento de precios de
los insumos.
- Menos afectado por la reducción de precios de
los productos. Resiste mejor la competencia de
precios.
- La compra en grandes volúmenes le da poder de
negociación con los proveedores.
- Puede cobrar precios menores.
- La ventaja en costo es una barrera de entrada.
- La competencia desarrolle habilidades para
producir a menor costo.
- La competencia copie fácilmente los métodos del - Capacidad de mantener su exclusividad.
líder de costos.
- El líder de costos puede perder la visión de los
cambios registrados en las preferencias de los
clientes.
DIFERENCIACION
Lograr ventaja con un producto o servicio
percibido por los clientes por ser exclusivo de
una manera importante.
- Alta (principalmente por la exclusividad).
- Alta (varios segmentos de mercado, muchos
nichos)
- Centrado en investigación y desarrollo, ventas y
marketing.
- Se logra a través de la Calidad Superior,
Innovación Superior y Capacidad Superior de
Satisfacer al cliente.
- Control de los costos que no contribuyen a la
ventaja de diferenciación.
- Habilidad para incrementar los ingresos por
incremento de precios.
- Cuanto menos se asemeje a la competencia más
se protegerá.
- Genera lealtad a la marca.
- Soporta incrementos moderados en los precios de
los insumos.
- Improbabilidad de problemas con compradores
poderosos.
- Cuando la ventaja proviene de una fuente
intangible es más fuerte.
- Facilidad para imitar el producto por parte de la
competencia.
2
CONCENTRACION
Atender un nicho de mercado en particular
mediante un enfoque de diferenciación
(especializado) o de bajo costo
- Baja o alta (precio o exclusividad).
- Baja (uno o pocos segmentos).
- Escoge nichos donde competir.
- Grandes oportunidades de desarrollar su propio
nicho.
- Cualquier tipo de habilidad distintiva.
- La ventaja de una empresa concentrada proviene
de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia,
calidad, innovación o capacidad de satisfacer al
cliente).
- Se protege hasta el punto en que puede
proporcionar un producto o servicio que nadie
más puede proporcionar.
- Poder de negociación sobre sus compradores.
- Puede transferir a los clientes el incremento de
precios de los insumos.
- Genera lealtad a la marca.
- Cercanía a los clientes lo que le permite
responder a las necesidades cambiantes.
- La fabricación flexible permite competir en
costos.
- Débil negociación con los proveedores.
- Los costos elevados pueden reducir la
rentabilidad
- El nicho puede desaparecer por cambios
tecnológicos o cambios en los gustos de los
clientes.
- Posibilidad de que los diferenciadores compitan
 por el nicho de quién se concentra.

ESTRATEGIAS DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Etapa del ciclo de POSICION COMPETITIVA FUERTE POSICION COMPETITIVA DEBIL

vida de la industria (mayor participación en el mercado, mayor rendimiento potencial de
las futuras inversiones y exclusividad de las habilidades distintivas)
Embrionaria - Formación de la participación, al desarrollar una ventaja competitiva - Formación de la participación, al desarrollar una ventaja competitiva
estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los
productos de la firma. productos de la firma.
De crecimiento - Crecimiento - Concentración en el mercado, con el fin de consolidar su posición y
- Invertir para mantener una posición competitiva en un mercado en reducir sus necesidades de inversión.
expansión y si es posible aumentarlo (crecer con el mercado en
expansión)
- Los diferenciadores se comprometen en una gran tarea de I&D.
- Los líderes en costos invierten en planta para lograr economías de la
curva de experiencia.
De recesión - Aumento en la participación con el fin de atraer a clientes de empresas - Concentración en el mercado o cosecha / liquidación.
débiles que salen del mercado. - Los diferenciadores disminuyen su inversión al plegarse a una estrategia
- Los diferenciadores invierten en ampliar su diferenciación (MKT, de concentración con el fin de especializarse en un nicho o producto.
servicios post venta, nuevos productos) - La compañías que salen del mercado se involucran en una estrategía de
- El líder en costos invertirá en control de costos que es crucial en la cosecha o liquidación.
guerra de precios.
De madurez - Sostener y mantener o generar utilidades. - Cosecha o liquidación / desestimiento (venta de todo el negocio)
- Los diferenciadores y líderes en costos invierten para desarrollar su
habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes de
mercado.
- Los diferenciadores desarrollan sistemas de fabricación flexible.
- Los líderes en costos se desplazan para comenzar la diferenciación de
sus productos, para atender más segmentos.
De decadencia - Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos. - Retorno completo, liquidación o desestimiento (venta de todo el
- La estrategía de concentración limita la variedad de priductos y sale de negocio)
nichos marginales.
- La estrategía de reducción de activos implica la renuncia a la inversión
tendiente a utilidades inmediatas.
- Los líderes en costos pueden seguir una estrategía de cosecha.
- ción en el mercado, cosecha o reducción de activos

3
 ESTRATEGIAS EN EL AMBIENTE LOCAL

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

ENCADENAMIENTO FRANQUICIA FUSION HORIZONTAL

- Estrategía para lograr ventajas de liderazgo en costos.
- Establecimiento de redes de agencias comerciales
enlazadas
- Poder de compra, a través de su cadena de almacenes,
le permite negociar descuento de precios con sus
proveedores
- Lo anterior supera los costos de transporte.
- Economía en los costos de inventario y maximización
de la capacidad de respuesta.
- Realiza economías de escala (habilidades
administrativas en toda la cadena y publicidad a nivel
nacional).
- Una operación local de almacén es poseida y - Fusionar pequeñas compañías en una industria con el
manejada por la misma persona. fin de crear unas pocas grandes empresas.
- Evita la fragmentación provocada por la dificultad de - Permite tener economías de escala o asegurar un
mantener el control sobre la exclusividad. mercado nacional para sus productos.
- Disminuye la carga financiera de rápida expansión.
- Se aprovecha las ventajas de la publicidad a gran
escala, al igual que las economías de compras,
administración y distribución de las grandes
compañías.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO

Activos complementarios: Barreras para la imitación: Competidores capaces son los que
- Instalaciones - Patentes poseen:
- Know-how de MKT (fuerza de - Habilidad de I&D.
Estrategias ventas, sistema de distribución, - Acceso a los activos
servicio post venta) complementarios
¿El innovador posee los activos Probable dificultad para la imitación Cantidad de competidores capaces
complementarios requeridos?
DESARROLLAR Y COMERCIALIZAR Si Alta Pocos
POR SI MISMO LA INNOVACIÓN
ALIANZA ESTRATEGICA PARA No Alta Limitados
DESARROLLAR Y COMERCIALIZAR
LA INNOVACIÓN

4
AUTORIZAR LA INNOVACIÓN CON
LICENCIAS
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS
PROLIFERACION DE PRODUCTOS
- Ajustan su variedad de productos para llenar una
ESTRATEGIAS PARA amplia variedad de nichos.
IMPEDIR EL
INGRESO
SEÑALIZACION DE PRECIOS
- Es el proceso por el cuial las
empresas manifiestan sus
intenciones a las otras compañías
sobre la estrategía de precios y
ESTRATEGIAS PARA cómo competirán en el futuro.
MANEJAR LA - Protege la estructura existente de
RIVALIDAD ventaja competitiva.
- Permite indirectamente que las
compañías coordinen sus acciones
y eviten costosos movimientos
competitivos que los lleven a un
fracaso.
- Puede usarse para mejorar la
rentabilidad de la industria.
No Baja Muchos
REDUCCION DE PRECIOS SOSTENIMIENTO DE LA
CAPACIDAD SOBRANTE
- Una estrategia de disminución de precios - Permite, a las empresas establecidas, ser
se utiliza para impedir el ingreso y capaces de aumentar en forma rápida el
proteger los márgenes de la empresas ya nivel de producción y reducir los costos
establecidas. hasta que el ingreso no sea rentable.
- Una estrategia de reducción de precios
consiste en tener al inicio precios altos y
luego disminuir agresivamente.
- Permite obtener economías de escala.
LIDERAZGO EN PRECIOS COMPETENCIA LIBRE DE CONTROL DE LA
PRECIOS CAPACIDAD
- Al establecer precios, el líder de - Penetración en el mercado: - La capacidad influye en el nivel
la industria crea en forma productos existentes en de producción de la industria.
implícita los estándares que segmentos existentes - La capacidad sobrante puede
seguirán otros. - Desarrollo de productos: nuevos originarse por un déficit de la
productos para segmentos de demanda, por factores
mercado existentes. tecnológicos y por el ingreso de
- Desarrollo del mercado: nuevos competidores.
productos existentes para - Estrategía de anticiparse a los
nuevos segmentos de mercado. rivales: al pronósticar un gran
- Proliferación de productos: aumento de la demanda y luego
nuevos productos para nuevos establecer operaciones para
segmentos de mercado. satisfacerla.
- Estrategía de coordinación con
la competencia.
5
ESTRATEGIAS DE - Controlar las relaciones entre una compañía, sus proveedores y distribuidores es un determinante importante de la forma como una organización
OFERTA Y apoya su estrategía genérica y desarrolla una ventaja competitiva.
DISTRIBUCION - Una estrecha relación entre la compañia y el proveedor debe permitir costos menores y la habilidad para responder a cambios inesperados en la
demanda de los clientes.
- Existen varias alternativas para distribuir:
- Entregar productos a un distribuidor y éste a su vez hacer llegar a los minoristas.
- Ditribuir directamente a los minoristas o incluso a los clientes (consumidores)
- Distribuir a través de franquicias comerciales
- Contar con una red de distribuidores para controlar la entrega.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE NICHOS ESTRATEGIA DE COSECHA ESTRATEGIA DE

Fortaleza de la compañía con
relación a las reservas
remanentes de demanda
Intensidad de la competencia:
- Dificultad en las barreras de
salida
- Velocidad de la decadencia
- Naturaleza popular del
producto
- Nivel de costos fijos
Características
LIDERAZGO
Implica crecer al tomar la
participación de compañias que
abandonan ese medio
- Muchas fortalezas
- Baja o moderada (Velocidad
de declinación moderada)
- Agresiva políticas de precios y -
de mercadeo para generar
participación en el mercado.
- Adquirir competidores
Implica concentrarse en aquellas
reservas de demanda donde ésta
es estable o declina menos que
toda la industria
- Algunas fortalezas exclusivas
(relacionada con los nichos
donde la demanda permanece
relativamente fuerte)
- Fuerte
Implica salir de la industria y
optimizar el flujo de caja en ese
proceso.
- Carece de fortalezas
- Intensa (Velocidad de
declinación pronunciada)
- Reducir todas las inversiones
en bienes de equipo,
publicidad, I&D y similares.
DESESTIMIENTO
Una compañía puede maximizar
su recuperación de la inversión
neta de un negocio al venderlo
rápidamente, antes que la
industria entre en fuerte
decadencia.
- Pcas fortalezas
- Intensa
- La mejor opción puede ser
venderla a una compañía que
siga una estrategía de
liderazgo.

6
 establecidos para consolidar la
industria e incrementar los
obstáculos.
ESTRATEGIAS EN EL AMBIENTE GLOBAL
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA EXPANSION GLOBAL
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES REALIZAR ECONOMIAS DE LOCALIZACION
DISTINTIVAS
- Obtener altos rendimientos al aplicar las habilidades - Surgen del desarrollo de una actividad de creación de
distintivas, y los productos que generan, en mercados valor en el sitio óptimo para esta actividad en
extranjeros donde los competidores nativos carecen de cualquier parte del mundo que se pueda realizar.
habilidades y productos semejantes. - Ubicación de las actividades de creación de valor en
lugares donde se maximiza el valor agregado o donde
se mnimizan los costos de creación de valor.
- Disminución de los costos de creación de valor
ayudando a que la compañia alcance una posición de
bajo costo.
- Permitir que una compañía diferencie su oferta de
productos y fije un precio superior.
PRESIONES PARA COMPETIR EN EL MERCADO GLOBAL
PRESIONES PARA LA REDUCCION DE COSTOS PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACION DE
7
- La desventaja es que para el
logro de su éxito depende de la
habilidad para descubrir una
industria en decadencia antes
de que la situación sea más
desfavorable y liquidar
mientras los activos continúan
teniendo valor para los demás.
DESPLAZAMIENTO DESCENDENTE EN LA
CURVA DE EXPERIENCIA
- Atender un mercado global desde un solo lugar
permite el acelerado desplazamiento descendente en la
curva de experiencia y el establecimiento de una
posición de bajo costo.
- Las compañías determinan el precio y comercializan
en forma muy agresiva de tal manera que la demanda
se distribuya rápidamente
- Generar un acapacidad de producción capaz de
atender un mercado global
- Las ventajas en costos son más significativas si en
forma simultánea la compañía realiza economías de
costos a partir de los efectos de la curva de experiencia
y de las economías de localización.
 ACEPTACION LOCAL
- Producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo en el mundo, con - Las presiones surgen a partir de:
el fin de realizar economías de localización y en la curva de la experiencia. - Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor (por razones históricas
- Mayor presión en productos donde es difícil la diferenciación y el precio constituye o culturales).
la principal arma competitiva. - Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales.
- También existe fuerte presión en industrias donde los principales competidores se - Diferencias en canales de distribución.
apoyan en lugares de bajo costo, donde existe una persistente capacidad sobrante y - Exigencias de los gobiernos anfittriones.
donde los consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos de cambio. - Pueden genrar que no se alcance todos los beneficios de la curva de experiencia y
de las economías de localización.
- También implica que quizá no sea posible transferir en forma masiva, de un país a
otro, las habilidades distintivas.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO INTERNACIONAL

INTERNACIONAL MULTIDOMESTICA GLOBAL TRANSNACIONAL

Presiones en costo
Presiones para el logro de la
capacidad de aceptación local
Ventajas
Desventajas
- Bajo
- Bajo
- Crear valor al transferir productos
y habilidades valiosas a mercados
extranjeros, donde los
competidores nativos carecen de
aquellas.
- Conserva el control de sobre las
estrategías de mercadeo y de
productos.
- Falta de aceptación del medio
local. No ajusta su oferta de
- Bajo
- Alto
- Habilidad para ajustar la oferta y
estrategía de mercado de acuerdo
con la capacidad de aceptación
local.
- Inhabilidad para realizar
economías de localización.
- Alto
- Bajo
- Habilidades para explotar los
efectos de la curva de experiencia.
- Habilidades para explotar las
economías de localización.
- Como consecuencia obtiene
reducciones en costos.
- Se concentra en el incremento de la
rentabilidad.
- Las actividades de producción,
MKT e I&D están en pocos sitios
favorables.
- Comercialización de productos
estandarizados a nivel mundial
(cosecha).
- Falta de aceptación del medio
local. No ajusta su oferta de
- Alto
- Alto
- Habilidades para explotar los
efectos de la curva de experiencia.
- Habilidades para explotar las
economías de localización.
- Habilidad para ajustar la oferta y
estrategía de mercado de acuerdo
con la capacidad de aceptación
local.
- Cosechar beneficios del
aprendizaje global (Desarrollar
habilidades distintivas en cualquier
país donde tiene operaciones.
Transferencia de dichas
habilidades en todas direcciones.
De la compàñía a subsidiarias, en
sentido inverso y de una
subsidiaria a otra).
- Se trata de lograr en forma
simultanea ventajas de bajo costo y
de diferenciación.
- Dificultades en la implementación
debido a problemas

8
 productos y estrategias de
mercadeo a las condiciones locales.
- Inhabilidad para realizar
economías de localización.
- Fracaso al explotar los efectos de la - Se tiende a establecer funciones de
curva de experiencia
- Se tiende a establecer funciones de
fabricación y MKT en cada país
incurriendo en altos costos
operativos.
- Fracaso al explotar los efectos de la productos y estrategias de organizacionales asociados a seguir
curva de experiencia mercadeo a las condiciones locales. objetivos contrarios (bajo costo y
- Fracaso al transferir habilidades diferenciación).
distintivas a mercados extranjeros.
fabricación y MKT en cada país
incurriendo en altos costos
operativos.

ESTRATEGIAS DE ENTRADA (ELECCION DEL MODO DE INGRESO)

Definición Ventajas Desventajas

EXPORTACION
LICENCIAMIENTO Convenio en el que un licenciado extranjero
compra los derechos de para fabricar los
productos de una compañía en su país por una
tarifa negociada (pago de regalías).
Usada más por compañías fabricantes.
FRANQUICIA La compañía vende al concesionario derechos
limitados para utilizar su marca a cambio del
pago de una suma global y una participación
de utilidades. Además el concesionario debe
cumplir con estrictas reglas de como realizar
los negocios.
Usada más por compañías de servicios.
JOINT VENTURE Participación en la propiedad y en el control
operativo por las dos compañías.
- Habilidad para realizar economías de
localización y economías de la curva de
experiencia.
- Evita los costos de establecer operaciones de
fabricación en el país anfitrión.
- La compañía no tiene que afrontar los costos y
riesgos de desarrollo asociados con la apertura de
un mercado extranjero.
- La compañía no tiene que afrontar los costos y
riesgos de desarrollo asociados con la apertura de
un mercado extranjero.
- Acceso al conocimiento del socio local acerca de
las condiciones competitivas.
- Participación de costos y riesgos de apertura y
- Altos costos de transporte.
- Barreras comerciales (arancelarias).
- Problemas con agentes locales de MKT, para que
actuen de acuerdo a los intereses de la compañía.
- Puede existir lugares de bajo costo para la
fabricación en el exterior.
- Falta de control de la tecnología. Riesgo asociado
al hecho dar el Know-how..
- Inhabilidad para realizar economías de
localización y de curva de experiencia.
- Inhabilidad para comprometerse en una
coordinación estrategica global. Por ejemplo
mover utilidades de un país a otro.
- Falta de control sobre la calidad. No todos los
concesionarios tienen la misma calidad lo que
afecta la reputación mundial.
- Inhabilidad para comprometerse en una
coordinación estrategica global.
- Falta de control de la tecnología. Perder el
control frente al socio local.
- Inhabilidad para realizar economías de

9

SUBSIDIARIA PROPIA
Cuando la empresa matriz posee el 100% de
las acciones de la subsidiaria. Esta se puede
establecer creando una operación nueva
completamente o adquiriendo una firma ya
establecida.
desarollo del nuevo mercado
- Aceptación política. Solución al ingreso en
paises con restriciones de tipo político.
- Protección de la tecnología.
- Habilidad para comprometerse en la
coordinación estratégica global.
- Habilidad para realizar economías de
localización y economías de la curva de
experiencia.
- Control rígido sobre las operaciones en todos los
países.
localización y de curva de experiencia.
- Inhabilidad para comprometerse en una
coordinación estrategica global.
- Altos costos y riesgos asociados a establecer
operaciones en otro país.
- Método más costoso de atender un mercado
extranjero.

ALIANZAS ESTRATEGICAS GLOBALES

Son acuerdos de cooperación entre compañías que también pueden ser competidores. Las alianzas van desde la variedad de joint ventures formales hasta acuerdos
contractuales a corto plazo en los cuales dos empresas pueden acordar cooperar en un problema particular.
VENTAJAS DESVENTAJAS FACTORES PARA QUE FUNCIONEN LAS
ALIANZAS
- Facilitan el ingreso a mercados extranjeros. - Una compañía puede entregar más de lo que obtiene a Selección del Socio – Características:
- Compartir los costso y riesgos asociados, que surgen cambio.
del desarrollo de nuevos productos o procesos. - Capaz de ayudar a la compañía a lograr sus metas
- Una forma de unir activos y habilidades estratégicas.
complementarias que ninguna compañìa podría - Debe compartir la visión de la compañía en cuanto al
desarrollar fácilmente por sí sola. propósito de la alianza.
- Ayuda a la compañía a establecer estándares - No debe existir posibilidad de que uno de los socios
tecnológicos para la industria y si aquellos estándares trate de explotar en forma oportunista la alianza para
lo benefician. sus propios fines, expropiando a la compañía de su
know-how tecnológico

10
 Estructura de la alianza:

- La alianza puede estar diseñada para imposibilitar la

transferencia de tecnología no destinada para tal
efecto.
- Las claúsulas de aseguramientos contractuales pueden
redactarse en un acuerdo de alianza.
- Ambas partes pueden acordar por adelantado
intercambiar habilidades y tecnología que cada uno
desee de la otra.
- Obtener un compromiso creíble del socio.
Manejo de la alianza:

- Generar relaciones interpersonales entre los gerentes

de las compañías.
- Desarrollar habilidad para aprender de los socios.

11
 ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

INTEGRACION VERTICAL DIVERSIFICACION

Una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o
ascendente) o realiza su propia distribución (integración hacia
adelante o descendente
Características - Implica una selección acerca de en cuales etapas de valor agregado de la
cadena materia prima – consumidor se debe competir.
- Integración completa: cuando produce todos los insumos particulares
necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su producción a través
de propias operaciones.
- Integración combinada: cuando compra a proveedores independientes y a
proveedores propias o cuando sale de su producción a través de agencias
independientes y además cuenta con distribuidores propios.
Ventajas - Permite generar barreras para el ingreso. Esto es efectivo hasta el punto en
que limita la comptencia permitiendo un precio superior y obtención de
mayores utilidades.
- Facilita inversión en activos especializados para incrementan la eficiencia.
- Protección de la calidad del producto.
- Genera una programación mejorada.
Desventajas - Desventajas en costos.
- Desventajas que surgen cuando la tecnología cambia en forma rápida.
- Desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible
(incertidumbre).
- Presencia de costos burocráticos
Alianzas estratégicas como - Contratación a largo plazo:
alternativa para la... - Una compañía se compromete a proveer y la otra a comprar.
- Ambos convienen buscar en conjunto reducciones de costos
burocráticos
- Edificar relaciones de cooperación a largo plazo:
- Garantía de mutua dependencia (los socios mantengan su parte
negociación).
- Contrato asegurado: consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar
el desarrollo de la relación.
- Mantener la disciplina del mercado: aplicación de algún tipo de disciplina
de mercado al socio.
- Diversificación relacionada: se realiza en una nueva operación de negocios
vinculada a la actividad o aplicaciones de negocios existentes en la
compañía.
- Diversificación no relacionada: se presenta en una nueva área de negocio
que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de
la compañía.
- Adquisición y reestructuración de empresas que funcionan en forma
deficiente.
- Transferencia de habilidades entre negocios
- Realización de economías de alcance (consiste en que dos o más unidades
de negocios comparten recursos)
- Puede reducir, en vez de mejorar, la rentabilidad de la compañía.
- Presencia de costos burocráticos, generado por el número de negocios en el
portafolio de la compañía y el grado de coordinación requerido entre los
diferentes con el fin de obtener valor.
- La diversificación deja de crear valor cuando se realiza para repartir
riesgos o para alcanzar mayor crecimiento.
- Permite alcanzar el valor vinculado a la diversificación sin tener que
afrontar el mismo nivel de costos burocráticos.
- Viable para crear valor a partir de la transferencia de habilidades o de
compartir recursos entre negocios diversificados con el fin de realizar
economías de alcance.

12
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS
ADQUISICIONES
Implica comprar una compañía establecida,
completa con todas sus instalaciones, maquinarias
y personal
Ventajas - Evita la mayor cantidad de barreras de ingreso.
- Mayor probabilidad de ingresos cuando el
nuevo negocio está menos relacionado.
- Forma más rápida de establecer una presencia
significativa en el mercado y de generar
rentabilidad.
- Reduce la incertidumbre.
- Mejor modo de ingreso en las industrias
maduras.
Desventajas - Las adquisiciones fallan cuando:
- Las compañías a menudo experimentan
dificultades cuando tratan de integrar a
culturas corporativas divergentes.
- Se sobrestiman de los beneficios
potenciales.
- Tienden a ser muy costosas.
- No se proyectan en forma adecuada los
objetivos de adquisición.
Características - Parámetros para una buena adquisición:
- Identificación del objetivo y proyección
previa a la adquisición.
- Estrategia de cotización.
- Integración.
NUEVAS OPERACIONES INTERNAS JOINT VENTURES
Significa iniciar un negocio a partir de cero, Participación en la propiedad y en el control
construir instalaciones, adquirir equipos, contratar operativo por las dos compañías
personal, abrir agencias de distribución, etc.
- Permite el ingreso a negocios afines con las - Compartir costos y riesgos del nuevo ingreso
operaciones establecidas de la empresa.
- Mejor modo de ingreso en industrias
embrionarias y en crecimiento
- Es una barrera de entrada los gastos - Compartir las utilidades si el nuevo negocio
considerables en planta, publicidad, etc. tiene éxito
- Operaciones nuevas con futuro muy incierto. - Riesgo de revelar el know-how crítico al socio.
- Las nuevas operaciones fracasan cuando: - Los socios comparten el control operativo
- Se ingresa a un nuevo mercado en una
escala demasiado pequeña.
- Hay una deficiente comercialización del
producto.
- Es deficiente la nueva administración
corporativa del proceso de operación.
- Parámetros para tener exito en una nueva -
operación interna:
- Estimular vinculos entre I&D y MKT y
I&D y fabricación
- Establecer equipos de proyectos
- Realizar monitoreo del progreso de la
operación.
13
ESTRATEGIAS DE SALIDA DE AREAS DE NEGOCIOS

DESESTIMIENTO COSECHA LIQUIDACION

Consiste en vender la unidad de negocios al mayor Detener la inversión con el fin de maximizar el
cotizador flujo de caja de corto a mediano plazo de la unidad
antes de liquidarla.
Ventajas - Mejor manera para recuperar por lo menos su - Flujo de caja positivo - Unica alternativa viable ante la imposibilidad de
inversión inicial en una unidad de negocios. vender o transferir activos.
Desventajas - - Declinación en la motivación del personal. - Menos atractiva.
- Declinación de la confianza de los proveedores - Se da por perdida la inversión en la unidad de
y clientes en la continua operación de la unidad. negocios.
- Consecuentemente se genera una rápida
declinación de en los ingresos de la unidad.
Características - Venta según tipo de comprador: - -
- A inversionistas independientes
(transferencia de activos). Tiene sentido
cuando la unidad a vender es rentable y el
mercado de acciones tiene voracidad de
nuevas emisiones.
- A otra compañía. Cuando el comprador se
encuentra en la misma línea de negocios de
la unidad.
- A su gerencia. Cuando la unidad sólo tiene
las opciones de estrategías de cosecha o de
liquidación.

ESTRATEGIA DE RETORNO COMPLETO

CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA PASOS PRINCIPALES PARA EL RETORNO COMPLETO

- Administración deficiente - Cambiar el liderazgo
- Exceso de expansión - Redefinir el centro estratégico (revaluar la estrategía a nivel de negocios)
- Controles financierso inadecuados - Venta de activos y clausuras
- Altos costos - Mejorar la rentabilidad
- Nueva competencia - Adquisiciones
- Cambios no previstos en la demanda
- Inercia organizacional

14
15