Administração Estratégica e Processo de Planejamento

 A PREVISÃO corresponde ao esforço para verificar quais serão os

eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades;

 A PROJEÇÃO corresponde à situação em que o futuro tende a

ser igualado ao passado, em sua estrutura básica;

 A PREDIÇÃO corresponde à situação em que o futuro tende a

ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle
sobre o seu processo e desenvolvimento.

 Curto prazo: metas para até um ano a partir da data atual;

 Médio prazo: metas para ATÉ cinco anos a partir da data atual;
 Longo prazo: metas ACIMA de cinco anos a partir da data atual.

 Estratégico: o mais genérico e sintético;

 Intermediário (tático): menos genérico e mais detalhado;
 Operacional: detalhado e analítico.
Planejamento Estratégico> Plano de Negócios--

O plano de negócio é uma ferramenta da administração usado para planejar o

futuro de uma organização, auxiliar na tomada de decisões minimizando o
risco quanto a determinado produto/serviço.
Seu objetivo é estruturar a formação de uma organização e diminuir o alto
índice de mortalidade dessas organizações.

--Segue abaixo um resumo da estrutura de plano de negócios básica,

descrita por Dornelas (2014):

-1. Capa - deve conter a denominação do novo negócio, sua finalidade, bem
como nome, endereço, telefone do futuro empreendedor que o está
apresentando e a data em que foi elaborado;

-2. Sumário - Tem por finalidade, ordenar e organizar os títulos de todas as

seções apresentadas no plano, juntamente com suas respectivas páginas,
com o objetivo de facilitar a localização de um tópico especifico, para sua
leitura;

-3. Sumário Executivo - tem como objetivo principal atrair e despertar o

interesse do leitor, o suficiente para terminar a leitura do plano por completo;
-4. Descrição da empresa - deverá ser apresentado o novo negócio em sua
totalidade, começando com a oportunidade de negócio até osresultados
esperados;

-5. Produtos e serviços - deverá conter informações relacionadas à

produção em geral, a utilização dos recursos, em que estágio encontra
o ciclo de vida do produto (lançamento, crescimento, maturidade e
declínio);

-6. Mercado e competidores - deve ser a primeira etapa do plano de

negócios e permitirá ao empreendedor e aos demais interessados,
a conhecer o mercado que está inserido, e seus respectivos competidores
(concorrentes);

-7. Marketing e vendas - destinada à apresentação de estratégias que

contribuirão e auxiliarão o empreendedor a alcançar seus objetivos.

-8. Análise estratégica - É um processo pelo qual o empreendedor, terá uma

melhor visualização e conhecimento de seu negócio, podendo, assim,
determinar seus principais objetivos, as políticas e estratégias que a orientará
quanto ao uso e a disponibilização dos recursos necessários para alcance de
seus objetivos e as metas que foram estabelecidas.

“Planos de negócio são necessários nas mais diversas situações: seja para
ampliar uma linha de montagem, verificar a viabilidade de se atender um
novo mercado, seja para averiguar a viabilidade de um novo negócio, entre
tantas outras exigências que o demandem”.

VISÃO
A percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma
organização pode satisfazê-las devem constar da visão da organização, e não
dos seus valores.
Objetivos são os diversos resultados que a organização se propõe a
alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Os objetivos são,
portanto, como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa
alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir
sua missão.
Segundo Chiavenato (1999), objetivos são:
“resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se
pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se
determinados recursos disponíveis ou possíveis”.
Que vem a ser isso? OKR (Objectives and Key Results) é um framework para
definir metas, muito utilizado no Vale do Silício. É um sistema simples
para criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis e
dinâmicas, tipicamente definidas a cada trimestre. O método foi
originalmente desenvolvido pela Intel, inspirado na APO de Peter Drucker. Foi
Doerr quem introduziu o OKR no Google, tendo na ocasião inventado
um artifício sintático bastante criativo para servir de regra básica na
definição de uma meta. Para ele, uma boa meta deve ter a estrutura desta
sentença:
Eu vou fazer___________, medido por________.
Ou seja, uma boa meta deve informar o que o dirigente vai realizar, assim
como informar a maneira como ele medirá sua realização. E, provavelmente,
essa regra é mesmo a melhor maneira de explicar o que é a estrutura de um
OKR:
Eu vou fazer (objetivo), medido por (conjunto de key results).
Ou seja, um OKR tem dois componentes: o objetivo (o que queremos atingir) e
um conjunto de key results (como saberemos se estamos chegando lá).
O objetivo (o que queremos atingir) deve ser:
 Qualitativo;
 Aspiracional e motivador;
 Memorável.
E, para cada objetivo, É RECOMENDÁVEL ESTABELECER DE DOIS A CINCO
KEY RESULTS (que são o modo como saberemos se estamos ou não atingindo
nosso objetivo). Os key results devem ser:
 Quantitativos;
 Baseados em critérios de sucesso que mostrem se estamos
progredindo;
 Baseados em métricas (recomendado) ou milestones (etapas a
cumprir).
De acordo com Castro (20180 citado por Massola Júnior (2021),
“OKR é uma ferramenta descomplicada que busca alinhar e engajar os
processos e as pessoas de uma empresa com metas mensuráveis e
indicadores precisos. Sua principal vantagem diante dos métodos tradicionais
que são lentos e pesados para o ambiente acelerado de hoje, é apresentar-se
como uma opção leve, de cadência rápida, que pode ser definida, medida e
reavaliada frequentemente, respeitando a perspectiva e a criatividade de cada
equipe de trabalho”.
Os principais benefícios da utilização da OK são:
com as metas simplificadas, os ajustes tendem a ser
Agilidade: mais rápidos e adaptáveis às frequentes mudanças,
promovendo inovação e reduzindo riscos e perdas.
Alinhamento e maior colaboração entre as equipes, diminuição das
cooperação: diferenças e unificação das iniciativas e propósitos.
Tempo reduzido para a simplicidade da OKR gera rapidez,
a definição de metas: desburocratização e economia de recursos.
de fácil entendimento, a OKR promove a
Comunicação clara: transparência, além de estimular a participação de
todos os envolvidos.
com uma abordagem que envolve tanto os níveis
hierárquicos mais simples quanto os cargos
Engajamento:
diretivos, a OKR consegue conectar todos os
colaboradores aos objetivos corporativos.
as equipes são livres e responsáveis por escolherem
Autonomia e
as formas mais adequadas que levarão ao alcance de
responsabilidade:
suas metas.
Foco e disciplina: a OKR tem por princípio trabalhar com um número
 reduzido de metas, que resulta em um maior foco na
organização e em esforços mais disciplinados.

Na elaboração do planejamento estratégico, o ponto neutro significa variável

identificada pela organização, não obstante sem critérios e parâmetros de
avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
Para Rezende, o planejamento estratégico organizacional é um
processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para
determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização, a partir de
seus problemas.

“Os objetivos organizacionais devem ser: hierárquicos, realistas, consistentes,

claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis”.

“A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico, suas etapas e sua

implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças
organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos
vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório.
Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas,
estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organização ao ambiente externo”.
A terminologia “Gestão” tem um sentido mais amplo e, quando aplicada ao
pensamento estratégico, influencia a forma de se lidar com o conteúdo e o
processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é um
processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e
controlar uma organização. Assim, podemos conceituar gestão estratégica
como o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e
acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição,
envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da
organização.

1. Formulação dos objetivos organizacionais.

2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser
utilizada.
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
VISÃO pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e
os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las. Então, a visão
ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam
direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade, com vantagem
competitiva.
A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional
no longo prazo. (...) deve ser clara o suficiente para permitir a sua compreensão
e internalização pelos funcionários, bem como o seu reconhecimento pela
sociedade, clientes e fornecedores.

Baixo Interesse x Baixo Poder: baixa relevância e não necessita de muita

atenção.
Alto Interesse x Alto Poder: Grupo mais crítico de “stakeholders”. Merece um
acompanhamento próximo e informações imediatas e precisas.
Baixo Poder x Alto Interesse: O gerente de projeto deve manter esses
“stakeholders” informados por causa de seu alto nível de interesse no projeto,
porém não necessita de tanta atenção quanto aos “stakeholders” de alto
interesse e alto poder necessitam.
Baixo Interesse x Alto Poder: Esses “stakeholders” merecem bastante atenção,
pois apesar de não terem muito interesse no projeto eles possuem alto nível
de autoridade. Mantenha-os satisfeitos.
 (A) Baixo poder e baixo interesse – Esforço
Mínimo: são stakeholders que tendem a influenciar pouco e se
interessar pouco pela organização. Não se deve aplicar esforços nesses
casos.
 (B) Baixo poder e alto interesse – Manter Informados: esses públicos
se interessam muito pelo que a organização faz, mas eles não têm
muito poder.
 (C) Alto poder e baixo interesse – Manter Satisfeitos: aqui é
necessário fazer esforços concretos para mantê-los felizes.
Os stakeholders desse quadrante têm poder e o nível de interesse deles
pode mudar rapidamente se não ficarem satisfeitos. Neste caso,
Johnson e autores (2011) afirmam, como exemplo, que acionistas
institucionais, como fundos de pensão e companhias de seguros,
podem ser colocados nesta categoria, pois eles podem mostrar
pouco interesse, a menos que as cotações comecem a baixar,
quando então podem exigir serem ouvidos pela administração
superior.
 (D) Alto poder e alto interesse – Principais Públicos: é preciso
gerenciar muito de perto esse grupo. O foco certamente deve estar
 aqui; os esforços devem priorizar sempre os públicos que se encontram
nesse quadrante. Se, por falta de recursos, há necessidade de focar em
poucos stakeholders, deve-se olhar somente para os que estão neste
quadrante.
De acordo com Ferreira et al (2008), o termo rede designa um conjunto de
pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente. Sendo
assim, o conceito de rede representa o fim do isolacionismo das
organizações, suscitando mudanças seja na forma de estrutura
organizacional, no estilo de gestão ou na forma de organização das
relações entre as empresas.
Com base em Olave e Amato Neto (2001), podemos acrescentar ainda que
as redes de organizações são formadas com o objetivo de reduzir
incertezas e riscos, organizando atividades a partir da COORDENAÇÃO e
COOPERAÇÃO entre as mesmas.

1. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos;

2. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
3. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou
programações;
4. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas
ou regulamentos.
1. Planejamento operacional: focalizado para o curto prazo e abrange
cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se
com “o que fazer” e com o "como fazer”.

Benefícios do Planejamento

1. Por Chiavenato
1. Flexibilidade
2. Foco
3. Melhoria na coordenação
4. Melhoria no controle
2. Por Peci e Sobral
1. Administração do tempo
2. Proporciona senso de direção
3. Focaliza esforços
4. Maximiza a eficiência
5. Reduz o impacto do ambiente
6. Define parâmetros de controle
7. Fonte de motivação e comprometimento
8. Potencializa o autoconhecimento organizacional
9. Fornece consistência à ação gerencial

a. Tipos de Planejamento. [ ⚠️ Tópico MUITO cobrado! 💣 ]

I. Planejamento Estratégico
 1. Nível institucional (estratégico);
2. Aborda a organização como um todo;
3. Longo prazo e, consequentemente, mais incertezas e
riscos;
4. Único que considera o ambiente externo, envolve o
mapeamento ambiental
5. Mas também considera o interno: considera missão e visão;
II. Planejamento Tático

1. Nível intermediário (tático/funcional);

2. Menos genérico e mais detalhado;
3. Aborda cada unidade/departamento da organização em
separado (produção, marketing, RH, finanças);
4. Decompõe as estratégias e políticas;
5. Médio prazo;
6. Implementa os planos definidos no planejamento
estratégico;
7. Envolve os planejamentos:
 mercadológico*
 Financeiro
 de produção
 de recursos humanos
 organizacional
III. Planejamento Operacional
1. Nível operacional (atividades);
2. Analítico e detalhado;
3. Deve planejar os prazos, metas e recursos para a
implantação de um projeto ou tarefa;
4. Aborda cada operação em separado (ênfase nos meios -
eficiência);
5. Curto prazo;
6. Tipos/espécies:
 Procedimentos (Métodos);
 Orçamentos ($$$)
 Programas (Tempo)
 Regulamentos (Comportamento das pessoas)

1.
A. Por Djalma Oliveira (Fases)
1. Diagnóstico Estratégico (05 etapas)

(1) identificação da Visão;

(2) identificação dos Valores;
(3) análise Externa;
(4) análise Interna;
 
o



 A Cebraspe explorou o tema na
questão #2000971, reveja o assunto
pelo comentário do professor. Iremos
trabalhar com mais detalhe em outra
aula.

(5) análise dos Concorrentes

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL - PES (ponto de

vista de determinado player/jogador)

 Ações dependem das circunstâncias.

 Planejamento deve ser feito continuamente e planejamento e execução
caminham juntos.
 Contraponto ao planejamento tradicional.
 É pautado pela análise de cenários
 Diferença entre planejamento tradicional e o PES:
REDES E ALIANÇAS

 Associações estratégicas com outras empresas para gerar vantagem competitiva:

o Em paralelo: desenvolver novos produtos;
o Sequenciamente: combinação produtiva.
 Redes: organizações temporárias, que compartilham competências,
conecimento, infraestrutura, processos, etc
o São dinâmicas e eficientes;
o Estrutura horizontalizada
 Vantagens:
o Flexibilidade e adaptabildiade
o Baixo custo
o Rápida resposta
 Desvantagens:
o Barreiras competitivas/ obstruções de mercado;
o Redução de competição;
o Oposição do governo.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO (por resultados)

Faz parte da Teoria Neoclássica de Administração (1950).

 Foco nos resultados e nos fins (eficácia) e não nos processos,

atividades e meios (eficiência).
 Planejamento de baixo para cima: os objetivos e metas são definidos
em conjunto pelos gerentes e subordinados.
o Quando subordinados participam do processo ficam mais
comprometidos com o atingimento de metas (motivação)
 Etapas: definição de objetivos, plano de ação, monitoramento do
processo, avaliação dos resultados e reciclagem do processo.
 Características:
o Cada depertamento ou posição possui seus objetivos;
o Interligação entre os objetivos;
o Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
 o Apoio intensivo do Staff
 Vantagens:
o Estimula participação, motivação e comprometimento de todos;
o Proporciona clarificação de funções, responsabilidades e
autoridade;
o Aumenta capacidade da empresa de responder às alterações do
ambiente externo;
o Maior ligação entre os objetivos gerais e individuais.
 Desvantagens:
o Depender do apoio e emprenho da alta administração;
o Pode ser inútil e desmotivador em ambientes ou fases de
mudança dinâmica;
o Pode supervalorizar os objetivos individuais;
o Concentra esforços no curto prazo, prejudicando o planejamento
de longo prazo;
o Pode consumir muito tempo e aumentar a burocracia.

Planejamento Conteúdo Tempo Amplitude

Genérico
Macro-orientado
Estratégico Sintético Longo prazo
Aborda a empresa como uma totalidade
Abrangente
Menos genérico
Tático Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Mais detalhado
Detalhado
Micro-orientado
Específico
Aborda cada tarefa ou operação apenas
Operacional Analítico Curto prazo

Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:

1. Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com
métodos.
2. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações): são os planos operacionais
relacionados com tempo.
4. Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com
comportamentos das pessoas.

ocorre quando a introdução de uma consequência

Reforço
aumenta ou mantém a frequência ou a probabilidade
positivo:
futura de um determinado comportamento.
se dá́ quando uma consequência diminui a frequência
Punição:
ou a probabilidade futura de um comportamento.
ocorre quando a remoção ou evitação de uma
Reforço consequência aumenta ou mantém a frequência ou a
negativo: probabilidade futura de m determinado
comportamento.
ocorre quando o comportamento visado diminui porque
Extinção:
nenhuma consequência o sucede.

 Processos primários (ou essenciais ou centrais)

 Processos relacionados com o produto final, com o que é
entregue ao cliente.
 Exemplo: atendimento ao público e prestação de serviços
públicos.
 Processos de apoio (ou de suporte)
 Não estão relacionados diretamente à entrega de valor ao
cliente. Suportam os processos primários e são formalmente
estabelecidos.
 Exemplo: gestão de pessoas.
 Processos gerenciais
 São os processos de planejar, organizar, dirigir e controlar os
outros dois processos. Não entregam valor diretamente ao
cliente.