Modelagem de

Processos
REINALDO 2021043588
AILTON 202002795085
JOSÉ 202004162322

www.bizagi.com
1 FLUXOGRAMA

A Estratégia que adotamos para o problema de reclamação foi uma supervisão

entre os processos sinalizadas com o balão amarelo e providenciamos uma sala
de espera para o cliente se acomodar enquanto o processo de lavagem do seu
veículo não termina.

TRABALHO

Marcos, dono do lava rapido “Lave Bem”, procura sempre attender bem aos seus
clients.Ele tem notado eu muitas vezes, o padrão de acabamento dos carros varia,
o eu tem Gerado algumas reclamações. Visando solucionar este problema,
Marcos contratou uma consultoria, para mapear o processo de lavagem dos
veiculos.

O processo de é composto das etapas de:

Atendimento: onde recebe o carro e se informa sobre o tipo de lavagem a ser

realizada, se lavagem completa ou não, preenche a ficha de atendimento,
coloca a ficha no painel e aciona a área de lavagem;

Lavagem: inicia se alavagem ensaboando o veiculo, enxagua e encaminha

para a secagem;

Secagem: inicia se a secagem, se a lavagem for complete, aspirer o veiculoo

e encaminha para o acabamento;

Acabamento: passa pretinho no pneu, passa pano úmido no painel e nas

portas e sendo lavagem complete passa silicone no painel e portas, verifica se
esta tudo ok, e por fim,

Atendimento finaliza o processo com a realização da cobrança ao cliente e

entrega o carro.

Após a contratação da consultoria e mapeamentos dos procesos a lava rapido lava

bem teve um crescimento de 30 % ao mês com relação aos meses
anteriores.mantendo a mesma estrutura

.
O BSC (BALANCED SCORECARD) traduz a estratégia da organização em
métricas de desempenho, mensuráveis para cada uma das perspectivas

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Com o aumento dos volumes dos clientes, a receita aumentou, e foi possível
contratar novos colaboradores para essa nova demanda.

Esses novos colaboradores foram treinados para manter a qualidade e

funcionabilidade do ambiente de trabalho, entregando seus serviços e custos
dentro do padrão desejado.

PERSPECTIVA DO CLIENTE

Com o aumento dos clientes, foram notórios as satifações dos cliente e qualidades
dentro das condições desejada .

PERSPECTIVA DO PROCESSO INTERNO

Os processos internos vão continuar a evolução, buscando sempre novos

parceiros para garantimos o sucesso de todas as pessoas envolvidas.

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO

Os colaboradores todos foram treinados e capacitados para entregar os serviços

com qualidade.

Isso quer dizer que a empresa não resume a uma combinação de departamento
que executam atividades e processos de forma isolada, mas sim como um todo,
de forma sistêmica.
Estes gráficos abaixo mostram a melhora que o processo obteve após aderir uma
supervisão em cada etapa.

Reclamações sem a supervisão do processo

Reclamações com a supervisão do processo

KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR

INDD

INDICADORIIESIND

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Indicadores Estratégicos - definidos pelos acionistas ou donos das empresas e

servindo de referência para todos os outros níveis. Por exemplo, o percentual de
crescimento da marca no mercado ou o total de vendas realizadas no ano.
 INDICADORES TÁTICOS

Indicadores táticos divididos em indicadores executivos e para a gerência. O

primeiro fica a cargo dos diretores, e o segundo, dos gerentes.

Por exemplo: a produtividade da empresa ou o custo médio dos serviços

vendidos.

Imagina que a empresa tenha como estratégia a venda de serviços para os

clientes. Portanto um indicador chave de desempenho (KPI)seria a taxa de
serviço.

Quanto maior for a taxa de serviço vendido , maior será o lucro.

INDICADORES OPERACIONAIS

Indicadores Operacionais - utilizados pela supervisão da empresa.

Imagine uma empresa tenha como uma das estratégias a retenção dos clientes.
Portanto, um indicador-chave de desempenho (KPI) seria a taxa de evasão

Digamos que no início do mês havia 340 clientes ativos e, no final, esse número
caiu para 300. Então, a taxa de evasão seria calculada dividindo o número de
clientes perdidos pelo de clientes analisados no período, no caso, 11,76%.

Quanto maior a taxa, pior para o negócio, pois indicaria que o cliente não está
satisfeito com o serviço oferecido pela empresa.
 MÉTODO SMART

SPECFIC (ESPECIFICAR)
O objetivo deve ter como alvo uma área específica da melhoria ou atender a uma
necessidade específica.

Podemos melhorá-la se dissermos que o processo de desenvolvimento de novos

serviços devem ser realizado com 20% a menos de tempo em relação ao último.
Més, perceba que devemos incluir critérios, como taxa de retrabalho, índices de
qualidade, percentual de faturamento etc. O importante é que seja o mais
específico possível, assim não haverá dúvidas no que deve ser feito para atingir o
objetivo.

MEASURABLE (MENSURÁVEL)

O indicador deve ser medido de forma quantitativa, ou seja, pode ser traduzido em
um número, para que possa ser tratado e avaliado fim de a avaliação refletir a
métrica da maneira mais clara e objetiva possível.

ATTAINABLE (ATINGIVEL)

A meta deve ser realista, com base nos recursos disponiveis e nas restrições
existentes.
 RELEVANT (RELEVANTE)

A meta definida é importante para o resultado da organização ou para o líder, ou

seja, o indicador deve possuir variáveis que realmente tenham impacto no que se
deseja avaliar.

Uma das metas colocadas era a de que as vendas de serviços deveriam

aumentar, sendo definido o indicador de novos clientes para atingir esse objetivo.

TIME BASED (TEMPORAL)

O período em que será realizada a mensuração do indicador deve estar bem

definido, a fim de que o objetivo traçado seja atingido, ou seja, deve haver data de
início e fim.

O aspecto temporal é dar sentido, permitindo que os gestores façam o

acompanhamento de acordo com sua característica.

CRITÉRIOS DO INDICADOR

SIMPLICIDADE

Simplicidade - os indicadores devem ser fáceis de aplicar, pois quanto mais

complexo for, pior será sua comunicação e o seu entendimento

CLAREZA
Clareza - os indicadores comunicam de forma direta e clara o que se propõe, ou
seja, não são redundantes

RASTREABILIDADE
Rastreabilidade - os indicadores devem permitir que sua origem seja facilmente
identificada
ACESSIBILIDADE
Acessibilidade - os indicadores devem ser de fácil acesso, todos devem ter acesso
as informações dos clientes atendidos ou não.

PERIODICIDADE
Periodicidade - os indicadores devem estar à disposição para que sejam
consultados com frequência, por exemplo, em um sistema ou em rede para
consulta.
 ABRANGÊNCIA
Abrangência - os indicadores devem ser representativos do que se está
mensurando. Por exemplo, se quero avaliar a motivação da minha equipe.

COMPARABILIDADE
Comparabilidade - os indicadores devem permitir fazer comparações de maneira
fácil, de acordo com referenciais próprios.

SELETIVIDADE
Seletividade - os indicadores devem ser capazes de identificar os elementoschave
do processo na seleção e diferenciação do que é medido.
FLUXO DE PROCESSO DE NEGÓCIO
Determina os componentes principais do processo.
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Representa um processo de negócio, que representa uma sequencia de ações
que produzem um resultado.

DIAGRAMA DE OBJETO
Diagrama de objetos representa uma instancia especifica da classe.

Loja
-nome : String
-Endereco : String
-email : String
telefone : Int
cnpj : Int
+buscarNome(nome: String) : void
+buscarEndereco(endereço: String) : void
+buscarEmail(email:String) : void
+buscarTelefone(telefone: Int): void
+buscarCnpj(cpnj: int) : void

Funcionario
-nome : String
-endereco : String
-telefone : Int
-funcao : String
+getNome(): void
+setNome(): void
+getEndereco(): void
+setEnderco(): void
+getTelefone(): void
+setTelefone(): void
+getFuncao(): void
+setFuncao(): void

Vendas
-nome : String
-ordem_servico : Int
-Preco: Int
+getNome(): void
+getOrdem_servico(): void
+getPreco(): void