Mantendo Os Talentos Da Sua Empresa (Harvard Business School)

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Do original: Retaining your best people
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Harvard Business School Press.
Copyright © 2006 by Harvard Business School Publishing Corporation
© 2007, Elsevier Editora Ltda.
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ISBN 13: 978-85-352-2339-2

ISBN 10: 85-352-2339-8
Edição original: ISBN 1-59139-973-4
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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
M25 Mantendo os talentos da sua empresa/ Harvard Business School

Press; tradução Tom Venetianer. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2007
(Gestão orientada para resultados)
Tradução de: Retaining your best people
ISBN 85-352-2339-8 – 978-85-352-2339-2
1. Empregados – Permanência. 2. Administração de pessoal.
3. Rotatividade de pessoal. I. Harvard Business Review. II. Série.
06-4246. CDD 658.314
CDU 658.3
Sumário
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Faça da retenção de pessoal a

estratégia principal
Por que a retenção de pessoal deve
tornar-se a estratégia principal imediata . . . . . . . . . . . 23
Paul Michelman
Alinhe o capital humano com a

estratégia dos negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Perspectivas dos thought leaders
Cassandra A. Frangos
Retenção de funcionários: O que os gerentes

podem fazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Como manter as estrelas de sua empresa . . . . . . . . . . 64

Edward Prewitt
Será que as pessoas querem trabalhar
para você? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Loren Gary
Cative seus funcionários

De quem é a responsabilidade pela satisfação
no trabalho? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Angelia Herrin
Como os gestores excepcionais administram pessoas . . 92

Paul Michelman
Como orientar e treinar os funcionários . . . . . . . . . . . . 96

Martha Craumer
Reconhecimento e recompensa de funcionários,

com Bob Nelson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Empowerment real? Administre os limites . . . . . . . . . 109

Alan Randolph
Adapte as técnicas
aos tipos de funcionários
Elementos fundamentais para preservar seus melhores
gerentes em um mercado de trabalho apertado . . . . . 115
Marie Gendron
Por que as mulheres se demitem – e o que

as empresas podem fazer a respeito . . . . . . . . . . . . . 125
Kristen B. Donahue
Administre a escassez de mão-de-obra:
Parte 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Como manter seus funcionários mais idosos
Administre a escassez de mão-de-obra:

Parte 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Ache – e mantenha – bons funcionários jovens
Colha o máximo valor dos funcionários
Extraia as melhores idéias dos funcionários,

com Alan G. Robinson. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Aguce as forças ou reforce as fraquezas:

O que é mais eficaz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Melissa Raffoni
Quando os melhores colaboradores deixam a

empresa, seu conhecimento também vai com eles? . . 161
David Boath e David Y. Smith
Os colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Introdução
…
Qual é o índice de turnover de sua equipe ou unidade de ne-

gócio? Você tende a manter as pessoas mais valiosas ou está per-
dendo boa parte para a concorrência? Em uma época em que o
mercado de trabalho oscila entre a atração e o afastamento dos
empregadores, em face da escassez de mão-de-obra, a responsa-
bilidade pela preservação dos principais talentos recai nos om-
bros dos gestores, como, por exemplo, você. De fato, em perío-
dos nos quais os mercados de trabalho se apresentam fechados,
muitas organizações correlacionam as compensações variáveis
dos gerentes aos índices de retenção, assim como recompensam
os gerentes que ajudam seus colaboradores com mais talento a
Mantendo os talentos da sua empresa
encontrarem outras funções dentro da empresa, em vez de parti-

rem para as concorrentes.*
Por que um número crescente de empresas realça a importân-
cia da retenção como uma estratégia competitiva fundamental?
Vivemos na era de conhecimento, e o capital humano de uma
empresa constitui sua vantagem competitiva mais crucial. Po-
rém, mudanças demográficas apontam para uma escassez imi-
nente de mão-de-obra, de extensão nunca antes vista. De acordo
com o relatório de 2000 do Bureau of Labor Statistics, por volta
de 2010 estará disponível nos Estados Unidos algo em torno de
10 milhões de postos de trabalho a mais do que de gente disponí-
vel para ocupá-los.
Ao manter e cativar as melhores pessoas, você poderá benefi-
ciar-se em termos financeiros; basta, para isso, que a empresa re-
compense a retenção de funcionários com bônus e outros incen-
tivos monetários. Você também gerará enorme valor para a sua
*
Nota do Tradutor: Com certeza, o leitor identificará neste livro a dicotomia
existente entre os atuais mercados de trabalho americano e brasileiro.
Enquanto em nosso país estamos em meio a um longo período de recessão,
que resulta em uma ampla oferta de mão-de-obra, inclusive especializada e
de alta qualificação, a economia americana passa por um ciclo de altíssimo
crescimento, resultando em uma extrema escassez de profissionais e trabalha-
dores qualificados. Ainda assim, as idéias e os ensinamentos deste livro são
pertinentes nos dois países e importantes para a adequada gestão dos recursos
humanos no Brasil. O gestor brasileiro consciente jamais esquecerá que, ape-
sar da ampla oferta de mão-de-obra qualificada, tratar mal os funcionários e
não se preocupar com sua satisfação no trabalho fatalmente resultarão em
frustrações, desânimo e baixa produtividade, ainda que o funcionário não se
demita e vá trabalhar na concorrência, levando consigo conhecimento, ex-
periência e talento. Tenha em mente também uma frase meritória do autor:
“Sempre há oportunidades para os executores de alto desempenho, seja em
mercados bons ou ruins.”
2
Introdução
organização. As equipes que dispõem de membros entusiasma-

dos, com talento e leais:
Inspiram os outros funcionários a serem leais e compro-

metidos.
Oferecem melhores serviços aos clientes porque adquirem

conhecimento profundo de sua empresa e de seus clientes.
Empenham-se em pensar de forma mais criativa e colabo-

rativa.
Encontram grande satisfação e significado em seu trabalho.
Estabelecem ligações poderosas entre seus membros que

incentivam ainda mais a lealdade.
Com essa espécie de resultado em jogo, que tipo de gerente
pode dar-se ao luxo de não estimular a retenção em sua equipe?*
Uma estratégia complexa

Embora a maioria dos gerentes entenda a importância da reten-
ção, muitos só envidam esforços para reter seus funcionários
quando a disponibilidade de mão-de-obra diminui. Não injusti-
ficadamente, tal abordagem parece aos funcionários uma prática
egocêntrica, em interesse próprio, em vez de refletir uma visão
*
Nota do Tradutor: Na literatura americana sobre administração dos negócios,
o termo manager, “gerente” em português, denota o gestor do médio escalão,
seja ele um funcionário com tal titulação e cargo, um chefe, um supervisor ou
um feitor de chão-de-fábrica. A tradução “gerente” foi mantida, porém são
utilizadas também “gestor” ou “administrador”, quando o sentido da frase
assim o demandar.
3
de longo prazo acerca da questão de retenção. Especificamente,

que tipo de cultura você está desenvolvendo para convencer seus
melhores funcionários de que vale a pena permanecer na empre-
sa em tempos difíceis e quando as recompensas monetárias enco-
lhem? Como você administra e motiva as pessoas a fim de conse-
guir que sejam leais às suas equipes e à organização? Como você
comunica apreço a seus melhores executores ou como os con-
vence de se sentirem pessoalmente responsáveis pelas tarefas de-
sempenhadas?
Tudo isso exige uma complexa rede de habilidades para ad-
ministrar pessoas, que variam entre a criação de um ambiente
de trabalho que permita flexibilidade, crescimento e desen-
volvimento e o êxito obtido com o empenho dos melhores
colaboradores e seu comprometimento em relação à organiza-
ção. Porém, isso é apenas o começo. Para manter e cativar seus
funcionários mais talentosos, é necessário saber como tirar
proveito de algumas técnicas, como, por exemplo, avaliações
de desempenho, coaching e incentivos para melhorar a taxa de
retenção.
No entanto, no jogo da estratégia da retenção, uma aborda-
gem única não serve para todos os participantes. Isso ocorre por-
que diferentes tipos de pessoas – gerentes, mulheres, funcioná-
rios mais idosos e jovens – têm necessidades diferentes e são mo-
tivados por interesses notadamente distintos quando fazem esco-
lhas sobre suas carreiras. Além disso, cada grupo agrega valor de
maneiras distintas. Por exemplo, trabalhadores mais jovens tra-
zem à mesa perspectivas novas, enquanto os mais experientes
oferecem profundo conhecimento do setor em que a empresa
atua. Para atrair esse valor e cativar cada um desses grupos, os ge-
rentes mais experientes adaptam suas estratégias de retenção às
necessidades de cada segmento.
4
Introdução
Por fim, não é suficiente depender apenas dos subordinados

talentosos. Você também precisa extrair deles o máximo valor.
Quando as pessoas percebem que contribuem para o êxito da or-
ganização, sentem-se mais comprometidas com aquilo que fa-
zem. Extrair valor inclui obter o melhor daquilo que as pessoas
podem dar, assim como captar seu conhecimento. Dessa forma,
se eles, por acaso, forem trabalhar em outras empresas, ainda as-
sim sua equipe ou unidade serão capazes de colocar esse conheci-
mento em prática. Extrair valor também significa incentivar as
idéias mais inovadoras dos funcionários, assim como ajudá-los a
se sentir profundamente cativados por seu trabalho. Pessoas en-
tusiasmadas executam melhores serviços (atendimento) – com
isso, geram clientes satisfeitos, que, por sua vez, estimulam o
crescimento, a rentabilidade e o preço das ações da empresa.
Se você concluiu que a retenção de bons funcionários é muito
mais complicada do que imaginava, tem toda razão. Mas isso não
quer dizer que ela não possa ser realizada. Os artigos contidos neste
volume oferecem um mundo de orientações valiosas. Aqui está
uma prévia do que você encontrará entre os artigos selecionados.
Faça da retenção de pessoal

uma estratégia básica
Os gestores mais eficazes demonstram habilidades específicas com
relação à retenção de pessoal – como, por exemplo, serem capazes
de atrair para as organizações pessoas talentosas, prestarem atenção
aos sinais antecipados de deserção desses talentos e proverem
oportunidades para os funcionários valiosos progredirem em suas
carreiras. Os artigos dessa parte analisam o amplo alcance das habi-
lidades que você deverá ter para melhorar a retenção no grupo.
5
Paul Michelman, editor da Harvard Management Update, abre a

parte com “Por que a retenção de pessoal deve tornar-se uma es-
tratégia básica imediata”. De acordo com Michelman, muitos
funcionários preferem permanecer em seus empregos atuais se
seu gerente lhes oferecer oportunidades para crescer, desenvol-
ver suas habilidades e ter condições de progredir em suas carrei-
ras. Como oferecer essas oportunidades? Aprenda o máximo que
puder acerca dos anseios de seus colaboradores. Faça perguntas
do tipo: “O que podemos fazer para mantê-lo conosco?” Ou
“Que espécie de atividades quer desenvolver em sua carreira no
futuro?”. Além disso, deixe que seus melhores funcionários sai-
bam que você os aprecia, conta com neles e deseja recompen-
sá-los o máximo possível. O desfecho? É mais provável que eles
fiquem com você, mesmo quando “furtivos caçadores de talen-
tos” rondarem nas proximidades.
Em “Alinhe o capital humano com a estratégia dos negócios:
perspectivas dos líderes”, a consultora em administração Cassan-
dra Frangos pesquisa a filosofia de três peritos em retenção e ges-
tão estratégica de empregados. Por exemplo, o Dr. Jack Fitz-enz
(autor de The ROI of Human Capital e presidente do Instituto Sa-
ratoga) aconselha gerentes a se familiarizarem com as métricas re-
lacionadas à retenção de pessoal (como o custo do turnover, por
exemplo) e sugere que se esforcem em atingir objetivos ambicio-
sos (como, por exemplo, “redução de 25% no turnover ao final
do ano”).
Nesse mesmo artigo, David Norton (co-criador da metodolo-
gia do Balanced Scorecard e do Balanced Scorecard Collaborati-
ve) afirma que, por avaliar com objetividade a contribuição dos
funcionários com talento para a estratégia da empresa, os geren-
tes podem administrar melhor seus ativos humanos. Junto com
os executivos de recursos humanos, os gerentes devem desenvol-
6
Introdução
ver um conjunto uniforme de padrões de mensuração e avalia-

ção, assim como benchmarks e uma linguagem comum, a fim de
compartilhar o conhecimento sobre o valor estratégico gerado
pela força de trabalho da empresa.
O terceiro perito nesse artigo – Helen Drinan, ex-diretora ge-
ral da Society for Human Resource Management – aconselha os
gerentes a aprofundarem seu entendimento do macroambiente
de negócios em que sua empresa opera, assim como dos desafios
no longo prazo referentes ao mercado de trabalho e que se afigu-
ram no horizonte. Só então será possível a esses gerentes cons-
truírem estratégias bem-sucedidas de retenção.
O artigo seguinte, “Retenção de funcionários”, descreve uma
ampla gama de práticas de retenção, incluindo meios para reco-
nhecer os sinais prematuros de deserção. (Os sintomas incluem
mudanças no comportamento, como, por exemplo, chegar atra-
sado ou mais tarde do que o habitual; declínio no desempenho; e
referências ao esgotamento.) O artigo também fornece uma
checklist sobre como “administrar para a retenção”. Por exemplo,
a fim de “criar um ambiente de trabalho excepcional”, demons-
tre interesse genuíno por seus colaboradores como pessoas. Di-
vulgue livremente informações sobre o negócio e suas estratégias
– você estará demonstrando que confia em seus funcionários,
dando-lhes acesso aos dados, e que respeita sua competência no
que se refere aos objetivos da empresa. Para “criar atribuições ex-
cepcionais”, dê às pessoas tarefas que explorem suas habilidades.
E para detectar – e lidar – a tempo com as insatisfações, obtenha
regularmente feedback dos funcionários sobre o ambiente de tra-
balho e seu estilo gerencial. Nesse artigo, há informações adicio-
nais que servem para ajudar funcionários ávidos por mudanças a
encontrar novas oportunidades dentro da empresa, assim como
ofertas de incumbências que exigem habilidade e atraem as pes-
7
soas que se encaixarão melhor em sua empresa – aquelas, portan-

to, que provavelmente nela ficarão.
Você encontrará sugestões adicionais valiosas em “Como man-
ter as estrelas de sua empresa”. O autor, Edward Prewitt, confirma
um fato que muitos gerentes acham assustador: o salário é o moti-
vador menos importante para gerar fidelidade do funcionário à or-
ganização. De fato, enfatizar demais o salário pode revelar-se pre-
judicial para a empresa porque encoraja os empregados a mudarem
para a próxima organização que lhes oferecer um salário maior.
Para manter os funcionários que se destacam, em vez de lhes ofe-
recer mais dinheiro, desenvolva um ambiente de trabalho adequa-
do. Isso inclui oferecer aos funcionários valiosos abundância de
oportunidades para que desenvolvam novas habilidades e forne-
cer-lhes feedback construtivo sobre seu desempenho. Além do
mais, dado que um “mau chefe” é uma das razões mais comuns
para a evasão dos que se destacam, garanta que você trata com dig-
nidade e justiça seus colaboradores diretos.
No artigo final dessa parte, “Será que as pessoas querem traba-
lhar para você?”, Loren Gary examina cuidadosamente o impac-
to que a gestão habilidosa de pessoas tem sobre a retenção. Ele
expõe cinco competências fundamentais necessárias para au-
mentar a reputação de um “gerente diferenciado”. Por exemplo,
a retenção começa com a caça ao talento. Para conseguir contratar
o melhor talento para os cargos certos, garanta que os candidatos
irão gostar daquilo que vêem durante as entrevistas e não sejam
atraídos por outros caçadores de talentos concorrentes. Isso sig-
nifica participar ativamente do processo de seleção e contratação,
em vez de delegá-lo ao departamento de recursos humanos.
Competências adicionais incluem construção de relacionamentos
(inserindo os funcionários novos na cultura do grupo) e estabeleci-
mento de confiança (demonstrando credibilidade, orgulho dos fun-
8
Introdução
cionários, tratamento respeitoso e imparcial, e senso de identida-

de de equipe). Gary também enfatiza a construção de habilidades
(capacitando os funcionários a polirem continuamente as habili-
dades que possuem e dando-lhes oportunidades para que adqui-
ram novas) e a construção da marca da organização (ampliando a boa
imagem da empresa na mente de seus subordinados).
Cative seus funcionários

Os artigos dessa parte examinam cuidadosamente várias técnicas
particularmente poderosas para cativar seus colaboradores. Qual
a vantagem de reforçar o nível de comprometimento dos funcio-
nários de alto desempenho? Você fortalece seu comprometi-
mento com a empresa.
Em “De quem é a responsabilidade pela satisfação no traba-
lho?”, Angelia Herrin canaliza a atenção às revisões de desempe-
nho. De acordo com Herrin, há gerentes demais adotando as re-
visões de desempenho apenas com vistas ao estabelecimento de
suas expectativas e metas. No entanto, essas reuniões oferecem
oportunidades valiosas para os gerentes cativarem os executores
de alta performance – elogiando seu bom desempenho e escu-
tando cuidadosamente as solicitações de seus funcionários. Use as
sessões de revisão para discutir aquilo que seus colaboradores
querem e necessitam, e poderá, assim, detectar o descontenta-
mento em seu nascedouro, transformando idéias de deserção em
sentimentos de lealdade.
Um elemento fundamental: encoraje os funcionários a ser
tão específicos quanto lhes seja possível quanto às origens de
seu descontentamento. Se alguém lhe pedir aumento, saiba
que, na maioria das vezes, tais demandas expressam ânsia por
9
uma manifestação sua de apreciação, dignidade e respeito. Em

tais casos, convide o funcionário a fazer uma relação do que
representaria em seu trabalho essa apreciação. E não se esque-
ça de revisar os recursos disponíveis – tais como programas de
treinamento ou incumbências que desafiam –, coisas que po-
dem ajudar a satisfazer o anseio das pessoas por desenvolvi-
mento profissional.
Paul Michelman, autor de “Como os gestores excepcionais
administram pessoas”, explora ainda mais a questão do compro-
metimento dos empregados. Graças à continuidade que os em-
pregados cativados e com muito tempo de casa criam, eles ofere-
cem serviços (atendimento) melhores aos clientes – aumentando
também a própria satisfação profissional. Por sua vez, a conquista
do cliente impele o crescimento, a rentabilidade no longo prazo
e o valor das ações da empresa.*
Michelman descreve várias abordagens que têm por objetivo
conquistar funcionários. Uma das táticas implica buscar e recom-
pensar aqueles cujos talentos redefinem como um determinado
trabalho é realizado. Por exemplo, representantes dos SACs, que
usam o telefone como instrumento para estabelecer maior vín-
culo com os clientes, administram cada contato com mais eficá-
cia do que os funcionários aos quais falta esse talento. Outra téc-
nica consiste em ajudar os subordinados diretos a desenvolverem
*
Nota do Tradutor: Naturalmente, o autor pensa aqui em termos da maioria
das organizações americanas que são de capital aberto, algo que não corres-
ponde à nossa realidade. No entanto, há um valor intrínseco das “ações” de
uma empresa de capital fechado e que consiste na fidelidade de seus clientes.
Portanto, a discussão mencionada aplica-se a qualquer tipo de empresa, uma
vez que é justamente esse valor que oferece oportunidade real para seu cresci-
mento e perpetuação no mercado.
10
Introdução
as competências existentes, para que se tire proveito daquilo que

já executam bem.
O coaching também pode servir como poderosa ferramenta
poderosa para cativar funcionários valiosos. Martha Craumer
aborda esse assunto em “Como orientar e treinar seus funcioná-
rios”. Por que o coaching bem-feito melhora a retenção? Porque
se trata de um processo interativo por meio do qual você ajuda
seus colaboradores a definir e alcançar as próprias aspirações pro-
fissionais. E os empregados que alcançam suas metas de carreira
estão mais propensos a permanecer com seu empregador.
Como ocorre com as outras responsabilidades gerenciais, o
coaching exige habilidades específicas. Por exemplo, durante as
sessões de coaching, você precisa concentrar toda a atenção à es-
cuta atenta de quais são os interesses e pontos de vista de seus fun-
cionários, além de lhes fazer perguntas abertas (as que não exi-
gem “sim” ou “não” por resposta), a fim de encorajar a pessoa a
explorar novas opções e enxergar a situação sob novos prismas.
Craumer traça habilidades adicionais e essenciais ao coaching e
explica como construir e alavancar a confiança e o respeito mú-
tuos por meio desse relacionamento.
O modo como você reconhece e recompensa o bom desem-
penho também pode influenciar muito sua capacidade de cativar
os funcionários talentosos. Por quê? O reconhecimento advindo
do gerente fará com que o funcionário com talento se sinta muito
especial – nutrindo, assim, lealdade e comprometimento com a
equipe e, de modo geral, com a empresa. Em “Reconhecimento
e recompensa de funcionários”, Bob Nelson, autor de negócios e
perito em motivação de empregados, oferece dicas sobre como
proporcionar reconhecimento eficaz.
Por exemplo, quanto antes você reconhecer o bom desempe-
nho, tanto mais claramente estará sinalizando a um funcionário o
11
quanto você o estima – fazendo com que se torne mais factível

que venha a repetir essa boa performance tão desejada. Importa
também escolher o tipo correto de elogio. Descubra quais são as
formas de reconhecimento que seu pessoal prefere – bilhetinhos
pessoais, um e-mail expressando apreciação, uma visita pessoal
sua ao posto de trabalho ou um anúncio público sobre a realiza-
ção da pessoa durante uma reunião da equipe ou do departamen-
to. Em períodos de recessão econômica, quando as recompensas
monetárias secam, uma palavra de apoio ou um almoço para a
equipe celebrar um êxito ainda produzem maravilhas motivacio-
nais e custam pouco.
O professor de administração Alan Randolph conclui com
“Empowerment real? Administre os limites”, artigo que aborda
estratégias para aprofundar a sensação das pessoas de que elas
detêm o controle das decisões sobre o trabalho que realizam.
Quanto maior for a responsabilidade que seus colaboradores sen-
tirem com relação ao trabalho, tanto maior será seu comprometi-
mento com a empresa.
De acordo com Randolph, o uso racional de limites – ou seja,
das definições do que você espera que as pessoas executem ou dei-
xem de fazer – pode aprofundar esse sentimento de controle. Por
exemplo, aumentando gradualmente a complexidade das respon-
sabilidades de seus funcionários, você nutre uma sensação de
(aquisição de) mestria. Por exemplo, em uma empresa manufatu-
reira, inicialmente foi permitido que as equipes do chão-de-
fábrica tomassem decisões sobre tarefas simples, tais como mensu-
rar a qualidade. À medida que adquiriram experiência, aceitaram
realizar tarefas mais complexas, tais como selecionar métodos de
trabalho. A motivação e o desempenho da equipe dispararam.
Outra estratégia da gestão dos limites envolve elogiar o pro-
gresso e alargar os limites tão logo você perceber um clima de de-
12
Introdução
sânimo se aproximando. Os gerentes em uma empresa de utili-

dades enfrentaram o desânimo de seu pessoal ao solicitar aos fun-
cionários que definissem as metas do grupo quanto à melhora do
desempenho e que trabalhassem no sentido de alcançá-las. Uma
reação tímida inicial logo transformou-se numa enxurrada de
idéias, incluindo uma sugestão sobre a economia de componen-
tes que resultou em US$100 mil poupados.
Adapte as técnicas aos

tipos de pessoas
Grupos diferentes de pessoas – gerentes, mulheres, funcionários
mais idosos, trabalhadores mais jovens – têm maneiras distintas
de agregar valor à empresa em que trabalham, possuindo também
interesses distintos que pesam quando fazem escolhas relativas às
suas carreiras. Para captar o valor que eles podem oferecer e con-
quistar a lealdade dos melhores nesses grupos, adapte as estraté-
gias de retenção e de atração aos anseios e jeitos de ser de cada
grupo em particular.
O primeiro artigo é “Elementos fundamentais para preservar
seus melhores gerentes em um mercado de trabalho apertado”,
de Marie Gendron. De acordo com Gendron, as empresas acham
cada vez mais difícil preservar seus gestores mais talentosos. As
estratégias para solucionar tal problema incluem a identificação
de cargos nos quais o salário desempenha papel preponderante –
algo que ocorre freqüentemente em posições de gerência na área
da informática. Em tais casos, tome medidas para pagar salários
competitivos, algo que você pode definir por meio da leitura dos
classificados de jornais, consulta a associações de classe ou sindi-
catos ou ao freqüentar redes de relacionamentos na área de re-
13
cursos humanos. Em posições nas quais o salário não constitui fa-

tor determinante ou quando as finanças andam apertadas, consi-
dere oferecer aos gerentes participações nos resultados. Preste
também atenção e enfrente os sinais de estresse – uma causa fre-
qüente de deserção particularmente comum entre os gerentes
sobrecarregados.
No artigo que se segue nessa parte, Kristen Donahue aborda o
problema da retenção de empregados do sexo feminino, “Por
que as mulheres se demitem – e o que as organizações podem
fazer a respeito?”. Como Donahue explica, muitas mulheres
talentosas saem das empresas para dar início a seus próprios ne-
gócios porque enfrentam, no ambiente corporativo, obstáculos
à sua promoção. A “perda de cérebros” resultante prejudica as
empresas.
Como inverter essa evasão? Facilite as discussões e explore as
questões relacionadas à igualdade entre os sexos. Pergunte se
você precisa se empenhar mais a fim de garantir que as mulheres
sejam incluídas em eventos importantes – tais como networking
informal, mentoring* e encontros sociais com clientes depois do
expediente. Esforce-se também para remover as barreiras “invi-
síveis” que impedem o êxito das mulheres, tais como estereóti-
pos prejudiciais às mulheres e que influenciam as decisões sobre
quem será promovido e quem receberá incumbências que ala-
vancariam sua carreira. Além do mais, dissemine o entendimento
*
Nota do Tradutor: Processo de treinamento por meio do qual um colega mais
experiente e treinado é encarregado de desenvolver certas habilidades em um
ou vários de seus colegas, ensinando-os, com exemplos práticos. O mento-
ring difere um pouco do coaching, uma vez que este é sempre realizado pelo
superior da pessoa ou do grupo em treinamento, enquanto o primeiro envol-
ve o acompanhamento e a orientação dos treinandos, e não o treinamento
propriamente dito de “como fazer”.
14
Introdução
do valor único que as mulheres trazem para dentro do ambiente

de trabalho, como, por exemplo, uma tendência maior de parti-
lhar informações e a adoção de um estilo gerencial mais aberto.
O artigo “Como manter os funcionários mais idosos” muda o
enfoque dessa parte referente à retenção de colaboradores com
longa experiência – baby boomers* que ganharam reputação por
sua confiabilidade e produtividade, e que detêm a maior parte do
capital intelectual da empresa. Com aposentadorias de vulto pai-
rando sobre essa população de trabalhadores, você precisa desen-
volver planos para manter (trabalhando em sua empresa) essas va-
liosas pessoas e reter seu valor.
Planos personalizados de benefícios** podem ajudar – por
exemplo, permitindo contribuições maiores para os planos de
aposentadoria. Muitos dos trabalhadores mais idosos também
apreciam regimes de horário flexível, assim como a oportunidade
de trabalhar em período parcial, fazer freelances e trabalhar em casa.
A autonomia – ser capaz de trabalhar por conta própria, sem chefes
mandando, e explorar novos e instigantes desafios – “adoça a
boca” dos trabalhadores mais idosos que estão em fase de decisão se
devem permanecer no emprego atual. Abrir o diálogo com os
membros dessa categoria – perguntando-lhes acerca de suas neces-
sidades e o que constituiria uma situação ideal de emprego – pode
revelar rumos interessantes para mantê-los na empresa.
*
Nota do Tradutor: Geração pós-Segunda Guerra Mundial que nasceu entre
1946 e 1964, quando houve um expressivo aumento na taxa de natalidade
americana.
**
Nota do Tradutor: Está se tornando comum nos Estados Unidos a aposenta-
doria voluntária precoce – por volta dos sessenta anos –, seja por causa dos
ótimos planos de aposentadoria privada, seja porque os executivos mais
graduados conseguem amealhar um bom patrimônio, podendo parar de tra-
balhar.
15
“Ache – e mantenha – bons funcionários jovens” explora a

outra ponta do espectro da idade. Devido aos mercados de traba-
lho aquecidos e em razão do declínio do contingente de pessoas
que nasceram depois do baby boom, desde 1990 o número de
trabalhadores entre 25 a 34 anos caiu em aproximadamente 12%
e espera-se que continue caindo. Essa tendência impede as orga-
nizações de captar as novas perspectivas que os jovens trazem
para o ambiente de trabalho.
A fim de solucionar essa questão preocupante, combine recru-
tamento, retenção e estratégias de reorganização. Por exemplo,
desenvolva “propostas de valor”, diferenciando nas mentes dos
candidatos jovens sua empresa das concorrentes. Para manter os
jovens leais, cogite em lhes oferecer benefícios pouco usuais,
dando-lhes coisas que valorizam – tais como seguro de automó-
vel, seguro de suas casas e serviços de aconselhamento jurídico
pré-pagos, além de uma (boa) cobertura de saúde. Finalmente,
conceba trabalhos fluidos que estimulam os empregados jovens,
pois, em sua postura com relação ao trabalho, eles apresentam
uma abordagem empreendedora e não gostam de ser comanda-
dos. Por exemplo, deixe que tirem licenças sabáticas,* sejam en-
volvidos em situações nas quais precisam agir como consultores
ou que realizem trabalhos em forças-tarefa de projetos, desde que
tais arranjos sejam de seu interesse e da empresa também.
*
Nota do Tradutor: Prática que nasceu dentro das universidades americanas e se
estendeu para as empresas. Ela consiste em oferecer ao empregado uma espécie
de férias prolongadas, podendo chegar a um ano de duração, durante as quais a
pessoa se dedica a algum projeto especial – pesquisar algo, escrever um livro,
realizar um trabalho voluntário ou simplesmente descansar. A prática nas uni-
versidades tem sido a concessão do ano sabático a cada sete anos.
16
Introdução
Colha o máximo de
valor das pessoas
Não basta grudar-se meramente nos funcionários com talento; você
também precisa captar seu conhecimento, idéias e habilidades que
trazem ao local de trabalho. Quando as pessoas vêem seus talentos
colocados em prática na organização, elas se sentem apreciadas. Por
sua vez, isso gera comprometimento com a organização.
Alan G. Robinson provê recomendações para se extrair valor
dos funcionários de alta performance no artigo “Extraia as me-
lhores idéias dos funcionários”. Esse autor realça a importância
de obter dos empregados suas “pequenas idéias” – noções que,
isoladamente, podem parecer pequenas, mas que, em conjunto,
melhoram o desempenho da organização. Robinson mantém
que, ao contrário das grandes idéias, as pequenas não são visíveis
aos concorrentes da empresa. Por isso elas não podem ser comba-
tidas nem copiadas facilmente. Por essa razão, as idéias pequenas
oferecem às empresas vantagem competitiva. Os empregados
geram maior volume de pequenas idéias quando descobrem que
suas sugestões anteriores foram adotadas e utilizadas. Portanto,
implemente as boas idéias rapidamente e dê crédito imediato aos
empregados que as tenham concebido.
O próximo artigo – o da consultora Melissa Raffoni, “Aguce
as forças ou reforce as fraquezas: O que é mais eficaz?” – analisa a
importância de aproveitar as habilidades únicas dos executores
de alto desempenho. Para colher o máximo de valor de seus fun-
cionários de alto desempenho – ampliando, assim, as chances de
retê-los –, Raffoni recomenda que você balanceie o aproveita-
mento de suas forças com o polimento de suas deficiências. Por
quê? Para garantir o atendimento das necessidades de sua empre-
sa, ambas as ações são requeridas.
17
As estratégias para melhorar as áreas fracas incluem destacar a

importância estratégica de eliminar uma área particular que esteja
causando problemas. Descreva para o funcionário o custo da ne-
gligência dessa habilidade. E faça o processo melhorar as habilida-
des de maneira tão indolor quanto possível. Por exemplo, imagine
o caso de um funcionário que tenha dificuldades em administrar
seu tempo – mas você também sabe que ele é fascinado por tecno-
logia. Nesse caso, você poderia facultar-lhe acesso a programas de
gestão do tempo, que o ajudariam a superar essa deficiência, e, ao
mesmo tempo, esse processo despertaria sua imaginação.
Quando você conduz pessoas ávidas por mudanças, que po-
dem ser deslocadas para outros grupos na organização, torna-se
especialmente imperativo reter seu valor. Não restam dúvidas de
que mantê-los na empresa, mesmo que seja em outro setor, é
bem melhor do que deixá-los partir para a concorrência. Isto
porque, ao irem trabalhar em outro lugar, poderão estar levando
conhecimento necessário à sua equipe.
Os consultores David Boath e David Smith, da Accenture,
abordam essa preocupação no artigo final dessa parte: “Quando
seus melhores colaboradores deixam a empresa, seu conheci-
mento também vai com eles?” Esses autores apresentam estraté-
gias para captar o conhecimento de seus colaboradores mais pro-
dutivos. Por exemplo, identifique onde estão os maiores riscos
de se perderem informações e experiência. Se abandonassem sua
equipe, que pessoas deixariam a maior lacuna? Estabeleça um
programa planejado de sucessão a fim de assegurar que vagas im-
portantes serão preenchidas com colaboradores igualmente ha-
bilitados. E use a tecnologia – tal como o aprendizado eletrônico
e técnicas de simulação de desempenho – para colher o conheci-
mento e insights dos especialistas, construindo a seu redor uma
comunidade que aprende com eles.
18
Introdução
Manter as melhores pessoas exige uma complexa mescla de habi-

lidades gerenciais. À medida que você for lendo os artigos deste
livro, tenha em mente as seguintes questões:
Como você pode melhor demonstrar apreciação pela

contribuição que as pessoas dão ao grupo?
Que espécie de ações eventualmente desenvolvidas no

ambiente de trabalho fará com que essas pessoas se sintam
mais comprometidas com a equipe e a empresa?
O que os melhores colaboradores almejam na vida profis-

sional? São oportunidades para progredir em suas carrei-
ras? Uma possibilidade de trabalharem com pessoas das
quais eles gostam? A diversidade em suas incumbências?
Como você descobrirá e talvez preencherá esses anseios,
conquistando, assim, a lealdade dessas pessoas?
19
Faça da retenção
de pessoal a
estratégia principal
…
Para tornar a retenção de seu pessoal e o comprometi-

mento de seus funcionários a estratégia competitiva principal,
você precisa desenvolver habilidades específicas, que incluem sa-
ber como atrair para a sua organização pessoas com talento, reco-
nhecer os sinais antecipados de que funcionários valiosos estão
pensando em deixar sua empresa e oferecer oportunidades de
progresso aos colaboradores de alta performance. Os artigos que
seguem examinam essas e outras habilidades e oferecem idéias
correlatas.
Por exemplo, você encontrará artigos explicando como des-
cobrir e apoiar as aspirações de seus melhores funcionários, assim
como a maneira de medir o peso que a retenção de pessoal tem
sobre os lucros de uma empresa. Você também descobrirá alguns
fatos surpreendentes; por exemplo, para a maioria dos funcioná-

rios, o salário não é o motivador mais poderoso. Por fim, você
conhecerá as cinco competências fundamentais que o ajudarão a
desenvolver sua reputação para ser visto por funcionários dedica-
dos e leais como seu “gerente preferido”.
22
Por que a retenção
de pessoal deve
tornar-se a estratégia
principal imediata
…
Paul Michelman
São 12:05 da tarde de uma quarta-feira, e Jeff Taylor, fun-

dador do site de recrutamento e colocação on-line Monster, está
atrasado. Sua assistente põe a cabeça na porta de seu escritório e o
aconselha a ir ao próximo encontro: o almoço dos funcionários,
uma refeição em que a discussão é aberta e que Taylor patrocina a
cada dois meses. Na terça-feira, Taylor passou a manhã numa
sessão de orientação para 27 novos contratados. No final da se-
mana, ele assumirá o papel de DJ, numa excursão coletiva de sua
empresa, uma recompensa aos funcionários depois que a festa do
ano passado foi cancelada por ter sido uma extravagância e tanto.
Atualmente, o pessoal na empresa tem algo mais a celebrar: os re-
centes aumentos por mérito.
23
Para Jeff Taylor e líderes que pensam como ele, o foco sobre
o moral na empresa e a retenção de pessoas nesses tempos difí-
ceis não consiste apenas em manter uma atmosfera positiva de
trabalho. Tampouco se trata simplesmente de assegurar que
seus melhores funcionários permaneçam comprometidos com
a empresa, caso o mercado se reverta em breve, acenando com
novas oportunidades. Trata-se, sim, de estabelecer um meio
de tomar atitudes que, logo, logo, poderão tornar-se essenciais
para a sua sobrevivência. De acordo com o relatório de 2000
do Bureau of Labor Statistics, por volta de 2010 haverá nos
Estados Unidos cerca de 10 milhões de postos de trabalho dis-
poníveis, sem que haja pessoas para ocupá-los – graças a uma
combinação de fatores, incluindo a aposentadoria dos baby
boomers e uma diminuição do contingente de mão-de-obra
na faixa de 25 a 34 anos.
Você acha que 1999* foi um ano muito ruim para os emprega-
dores? Esse ano “foi fichinha com relação ao que veremos em
2008”, diz Taylor. “Nos próximos cinco anos, iremos enfrentar
a maior carência de mão-de-obra de todos os tempos.”
Embora muitos especialistas exprimam idéias semelhantes
às de Taylor sobre a falta iminente de mão-de-obra, há outros
que acreditam que uma combinação do avanço tecnológico e
da globalização crescente mitigará seu rigor. Não obstante,
em algum dia num futuro não muito distante, o mercado de
trabalho se virará novamente a favor da força de trabalho. E,
quando isso acontecer, seu efeito sobre algumas organizações
poderá ser severo – em particular sobre aquelas que deixaram
em segundo plano a satisfação de seus empregados e as estraté-
*
Nota do Tradutor: Nos Estados Unidos, o período de 1999 a 2001 represen-
tou os anos de pico da bolha da Internet.
24
Por que a retenção de pessoal deve tornar-se a estratégia principal imediata
gias de retenção, aparentemente pressionadas por outras ques-

tões de sobrevivência.
No plano nacional, observa John A. Challenger, CEO da em-
presa de outplacement Challenger, Gray & Christmas, o estado
de espírito é desalentador. Para aqueles que conseguiram evitar o
corte, o moral do pessoal foi definitivamente atingido e sofreu
um baque. Uma pesquisa recente (relativa à mão-de-obra ameri-
cana) revelou que 34% dos entrevistados provavelmente troca-
riam de emprego quando a economia melhorasse. Além do mais,
um estudo da Accenture, datado de agosto de 2003, revelou que
48% dos gerentes americanos de meio escalão pesquisados disse-
ram estar procurando outro emprego ou planejavam fazê-lo as-
sim que a economia se recuperasse.
Portanto, para as empresas que acreditam que a qualidade de
seu pessoal é vital para a criação de valor,* talvez seja este o mo-
mento de reconsiderar a estratégia de retenção de seus emprega-
dos com base na idéia de que “eles não têm nenhum lugar para ir
trabalhar”.
Muitas empresas fazem justamente isso, e elas estão descobrin-
do que o segredo da retenção encontra-se em uma estratégia que
considera tanto as aspirações pessoais dos empregados (desenvol-
vimento da carreira, reconhecimento, recompensa) como as as-
pirações que a empresa tem com relação ao futuro.
*
Nota do Tradutor: A expressão “criação de valor” (value creation), um jargão
do mundo dos negócios, significa desenvolver atividades que aumentem o
valor, real ou percebido, dos bens ou serviços oferecidos aos consumidores.
No contexto deste livro, o autor usa essa expressão com ênfase para denotar
avanços no atendimento aos clientes, algo que exige uma predisposição psi-
cológica colaborativa por parte dos funcionários.
25
Foco nas pessoas

David Sholkoff, diretor da Deloitte & Touche Human Capital
Advisory Services, afirma que recuperar-se de uma postura que
coloca em prioridade baixa a retenção de pessoal não é fácil: “Por
ter esperado até agora para criar ações que visam à retenção dos
funcionários, tais iniciativas podem ser percebidas como inócuas.
Ou, como um cliente me contou, ‘parece que, de repente, co-
meçamos a nos preocupar com os funcionários. Isso é visto como
uma liderança voltada aos próprios interesses’. Aquelas organiza-
ções que não se preocuparam com seus empregados estão hoje
em posição devedora.”
No entanto, ele também afirma: “Ainda há esperanças. Acho
que estamos vendo muitas pessoas encararem seus empregos sob
uma perspectiva individual de longo prazo. Elas prefeririam per-
manecer em seus empregos atuais se percebessem que lhes são ofe-
recidas oportunidades de carreira. Portanto, as organizações que
levam a sério a questão de retenção do talento-chave têm hoje
uma grande oportunidade de criar um ambiente de trabalho que
permita flexibilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal.”
Embora o compromisso para a construção desse tipo de cultu-
ra tenha de vir de cima, dizem os especialistas, muito da respon-
sabilidade pela retenção de pessoal está nas mãos dos gerentes e
em sua habilidade de empregar práticas de qualidade na gestão e
motivação de seu pessoal. Líderes que sabem pôr em prática mé-
todos de trabalho que sejam satisfatórios e façam sentido para as
suas equipes têm muito mais chances de conquistar lealdade e de
conseguir retê-los – especialmente quando os tempos são de
aperto e as recompensas monetárias podem ser pequenas.
Sharon Jordan-Evans, co-autora com Beverly Kaye de
Ame-os ou perca-os, diz que altos executivos e supervisores dire-
26
tos precisam levantar algumas questões importantes sobre seus

funcionários entre as quais se destacam: “O que podemos fazer
para mantê-los? Que perspectivas você ambiciona em sua car-
reira – por exemplo, a chance de aprender algo novo ou mudar
de cargo? Em seguida, escute-os”, completa Sharon. “Diga-
lhes a verdade sobre o que você pode ou não lhes oferecer agora
e pergunte: ‘O que mais?’ Garanto que haverá uma coisa que
eles querem e que você poderá lhes dar. Se as pessoas com talen-
to realmente acreditarem que você as aprecia, conta com elas e
pretende recompensá-las (de várias maneiras), é muito mais
provável que se disponham a ficar com você, mesmo quando a
maré virar para o lado delas.”
Outro poderoso motivador de retenção, em que o papel do
gerente é fundamental, consiste em “oferecer trabalho que
melhor sirva aos interesses particulares das pessoas”, diz David
Lewin, diretor do Programa Avançado em Gestão de Recursos
Humanos (Advanced Program in Human Resource Management) da
Anderson School da Universidade da Califórnia. “As pessoas di-
ferem muito a esse respeito. Uma organização deve empreender
algum esforço e realizar alguma análise para determinar os interes-
ses e preferências não-monetárias de seus empregados-chave, e
então tentar encetar ações que os atendam.”
“Estar indisponível só
envia a mensagem errada;
ninguém quer se sentir
no escuro ou ignorado.”
27
Batendo mais ou menos na mesma tecla, Paul McDonald, di-

retor-executivo de Robert Half Management Resources, sugere
que os gerentes concentrem-se em cativar seus melhores funcio-
nários e, dessa forma, torne-os mais comprometidos com a orga-
nização. Os gerentes devem liberar a criatividade de seu pessoal
mais qualificado pedindo suas idéias sobre como melhorar o re-
sultado final (lucro ou qualquer outro mensurador). Ao mesmo
tempo, diz McDonald, os gerentes precisam dar a seu pessoal
maior senso de empowerment ao lhes oferecer espaço para assumir
riscos, possibilidade de fazer a melhor avaliação possível e res-
ponsabilidade pelas decisões que tomam. Ele também realça que,
durante as épocas difíceis, há necessidade de uma comunicação
aberta: “Estar indisponível só envia a mensagem errada; ninguém
quer se sentir no escuro ou ignorado. Seja acessível aos funcioná-
rios quando eles tiverem perguntas, preocupações ou idéias”, diz
McDonald.
Algumas organizações encaram com tamanha importância os
papéis dos gerentes quanto à retenção de pessoal que constituí-
ram a esse respeito claras responsabilidades e metas, incluindo
compensação variável atrelada a indicadores de retenção, mas
recompensando também os gerentes que ajudam os bons fun-
cionários a serem realocados para outros departamentos da or-
ganização, em vez de deixar que se demitam e trabalhem na
concorrência.
Aprenda aquilo que as pessoas querem –

para si e para a empresa
Uma empresa que ataca com firmeza e objetividade a questão da
retenção é a Quaero, que projeta e implementa soluções CRM e
28
atende a várias empresas da Fortune 1000. Esse esforço agressivo

para voltar a se conectar com os funcionários começou na Quae-
ro com a diretoria reconhecendo que as decisões tomadas em
função da retração econômica poderiam estar pondo a empresa
em risco, ao menos com relação a alguns de seus colaboradores.
Enquanto a Quaero passava de uma fase de crescimento para
uma de sobrevivência, a direção da organização havia tomado al-
gumas decisões de impacto: downsizing da equipe de consultoria
e redução dos processos de tomada de decisões e comunicações.
Além disso, nas decisões de alocação de recursos, as necessidades
da empresa precediam as metas individuais, realizando cortes
temporários de salários e, em 2001, substituindo os bônus em di-
nheiro por opções sobre ações.
O diretor de Recursos Humanos (RH), David Drysdale, diz
que, ao olhar para a situação sob uma perspectiva sombria, “al-
guns funcionários talvez tenham concluído que, por terem de-
monstrado incrível comprometimento, a empresa achava que
tudo aquilo era natural e que sua dedicação eram favas contadas”,
não lhes tendo dado o reconhecimento adequado. Eles não tive-
ram ganhos financeiros, suas aspirações profissionais não foram
atendidas e a empresa “tornou-se menos propensa a realmente
envolvê-los em seu negócio de modo significativo”.
Ao reconhecer isso, o comprometimento da Quaero com a
melhoria do moral da equipe e a ampliação do envolvimento de
seus empregados compreendeu vários esforços simultâneos.
Entre eles, podem-se citar: reuniões individuais entre chefes e
subordinados; empenho na melhoria da comunicação de cima
para baixo e no compartilhamento de informações; mudança no
sentido de se praticarem horários mais flexíveis; e pagamento de
bônus trimestrais em dinheiro, vinculados ao alcance de metas de
receita líquida divulgadas para todos.
29
Tão importante quanto as providências citadas, considera-se

o fato de que a empresa está realizando uma pesquisa ampla do
comprometimento de seus empregados, tentando, com isso,
estabelecer um ponto de partida claro das reais opiniões e prio-
ridades de seus empregados. A pesquisa pede aos empregados
que respondam a uma série de perguntas, tanto gerais quanto
específicas. Drysdale espera que as respostas possam delinear
um quadro expressivo de como o pessoal da Quaero enxerga a
organização e seus papéis dentro dela. A maioria das questões
pede que os empregados expressem seu grau de concordância
com declarações tais como:
Presumindo que continue a satisfazer às expectativas da

empresa quanto a meu desempenho, espero continuar tra-
balhando na Quaero ao longo dos próximos dois anos.
Recomendaria a Quaero a meus amigos como um bom

lugar para se trabalhar.
Os valores da Quaero são coerentes com meus valores

pessoais.
Não existem barreiras de processos nem de caráter organi-

zacional que me impeçam de realizar um bom trabalho.
O trabalho que realizo faz diferença para esta organização.
Nosso quadro de líderes possui as competências e o com-

prometimento necessários para enfrentar os desafios da
Quaero.
Confiam em mim para que eu tome decisões importantes

em minhas atividades cotidianas.
30
Em face das minhas responsabilidades e de meu desempe-

nho, é justo o salário que recebo.
A pesquisa termina com perguntas abertas como “No conjun-

to de nossa organização, o que poderíamos começar a fazer para
causar maior impacto em nossos clientes e pessoal?” Perguntas
assim permitem que os empregados expressem suas opiniões
com maior amplitude.
Outras empresas conduzem pesquisas acerca da cultura dos
empregados, assim como “entrevistas de permanência” de am-
plitude corporativa, em que os gerentes informam aos entrevista-
dos o quão importantes eles são para a empresa, perguntando-
lhes que espécie de atitudes os faria nela permanecer.
Na Quaero, o ponto-chave é que sua direção comprometeu-se
publicamente a agir com base nos resultados da pesquisa, antes
mesmo de ter dado início a ela. “Não é a condução de pesquisas
que realmente promove a retenção do pessoal; o que conta é aqui-
lo que as empresas fazem em resposta àquilo que aprenderam com
elas”, diz Drysdale. “O modo como a organização se preocupa
com as questões que a pesquisa suscita é o que promove a retenção,
algo que pode levar nosso pessoal a um ponto em que esteja tão ca-
tivado com aquilo que faz que não tenha nem tempo nem disposi-
ção para ficar caçando empregos; ou, em um mercado de trabalho
aquecido, não atenda aos chamados dos recrutadores, algo que é
tão importante quanto não procurar emprego”, complementa.
Drysdale observa que é demasiadamente cedo para julgar o
impacto da pesquisa da Quaero. No entanto, a companhia já per-
cebeu algum êxito inicial no esforço de cativar novamente seu
pessoal. Por exemplo, a empresa completou uma pesquisa-re-
lâmpago específica sobre benefícios, algo que a levou a mudar o
quadro de prestadores de benefícios, assim como o das segurado-
31
ras dos planos de saúde e dentário, melhorando suas coberturas e

níveis de serviço, e ao mesmo tempo reduzindo drasticamente o
valor das contribuições do empregado.*
“Que espécie de risco percebemos em relação à perda de pes-
soas-chave na medida em que há uma retomada no mercado de
trabalho da procura de pessoal?”, ele pergunta. “Pergunta difícil
de ser respondida. Reconhecemos os riscos e estamos empreen-
dendo ações para tratar da questão. Até certo ponto, o estado de
espírito em geral comporta-se provavelmente da mesma maneira
que a economia como um todo – está emergindo. Reside numa
retomada, porém baixa, e nosso desafio consiste em incrementar
a ascendente dessa curva.”
Edifique a cultura da retenção

“Sempre há oportunidades para executores de alto desempenho,
seja em mercados bons ou ruins”, diz Frank Brown, líder global
da Assurance and Business Advisory Services for Price-water-
house Coopers (PwC). “A verdadeira habilidade consiste em ge-
rar uma cultura que sustente todos os empregados”, completa
Brown, “uma cultura que produzirá respostas positivas a pergun-
tas como estas: ‘Meu trabalho é valorizado?’ ‘Minha opinião
conta?’ ‘Novas idéias são aceitas?’ ‘As pessoas são tratadas com
respeito?’ ‘Sou avaliado e recompensado com base em meu de-
sempenho?’ ‘A direção age com integridade?’”
*
Nota do Tradutor: Ao contrário do que ocorre no Brasil, nos Estados Unidos
os benefícios sociais não são compulsórios e ditados em lei. A contribuição
das empresas é variável, em função do cargo e do mérito de cada funcionário.
Dessa forma, o benefício é verdadeiramente uma premiação, algo valorizado
pelos funcionários.
32
O desejo de criar esse tipo de ambiente motivou a PwC a criar

vários programas voltados a seu pessoal.
Por exemplo, diz Brown, há 16 meses a subsidiária australiana
da PwC concebeu e iniciou um programa chamado Cultura de
Alto Desempenho, cuja finalidade é inspirar e desenvolver o
staff, levando os valores organizacionais para o cotidiano da em-
presa. Os dirigentes entregam em mãos a seus funcionários ofer-
tas de emprego e, em todos os escritórios do país, a alta gerência
anda pelos corredores tocando sinos para reconhecer publica-
mente os funcionários de alto desempenho.
“Sempre há oportunidades para

executores de alto desempenho,
em mercados bons ou ruins.”
Mas mudanças culturais não funcionarão se forem dirigidas

unicamente de cima para baixo, observa Brown. “Elas também
precisam vir à tona naturalmente, do ponto inferior da árvore
hierárquica, à medida que as pessoas forem adotando novos
comportamentos e atitudes.” Brown descreve o novo tipo de
cultura que a PwC busca como menos dependente de regras,
hierarquia e tradição, e mais centrada em desempenho, inova-
ção e mudança.
Com essa finalidade, e visando a retenção entre seus executo-
res de alto desempenho, a PwC investiu pesadamente numa ini-
ciativa de desenvolvimento de lideranças, chamada Genesis
Park. O programa identifica entre seis e nove executores excep-
cionais de vários departamentos que atendem os clientes ao redor
33
do mundo, diz Brown, e os tira de seu trabalho rotineiro de gerar

horas de consultoria cobráveis dos clientes (essa remoção consti-
tui um investimento importante para a empresa), colocando-os
em um grupo que trabalhará junto por cinco meses. O programa
inclui o desenvolvimento de casos de negócios, projetos estraté-
gicos e thought leadership,* construção de equipes, gestão de mu-
danças e discussões, além de debates em profundidade com diri-
gentes da PwC e de outras organizações.
Até agora, mais de sessenta pessoas, vindas de 19 países, parti-
ciparam do programa. De acordo com Brown, “os graduados
afirmam que se sentem mais ligados à empresa e a seus dirigentes,
possuem um senso maior de comprometimento com seus traba-
lhos, um melhor entendimento das questões relevantes e um
sentido mais profundo de que estão sendo reconhecidos por suas
idéias e contribuições, exercendo uma influência real no êxito da
empresa. Tão importante quanto esses sentimentos pessoais é a
atitude dos graduados, que transferem seu entusiasmo às pessoas
com as quais trabalham”.
Brown diz que, ao longo dos dois anos e meio de existência
do programa, o índice acumulado de retenção entre os gradua-
dos do programa Genesis Park foi de 98%, comparado ao índice
anual médio de retenção entre seus pares, que é de 75%.
*
Nota do Tradutor: Novo jargão em administração que denota uma pessoa
com visão futurista, reconhecida por seus pares e superiores hierárquicos
como alguém que constantemente gera idéias inovadoras, demonstrando fir-
meza de convicções para compartilhar e promover tais idéias e transforman-
do-as em realidade.
34
O resultado dos benefícios, qualquer

que seja o mercado de trabalho
Não importa a miríade de abordagens que as empresas empre-
gam para promover lealdade entre seus empregados – de amplo
ou restrito alcance, em curto ou longo prazo -, a verdade univer-
sal é que as pessoas estão mais propensas a suportar os tempos difí-
ceis quando sentem que estão sendo tratadas com honestidade.
“Não há qualquer motivo para que as empresas não retenham
seus empregados e/ou reconquistem a simpatia perdida”, diz
Challenger. “Vemos incontáveis exemplos de organizações ca-
pazes de atravessar downsizings significativos e, ainda assim,
aqueles funcionários que permanecem, e mesmo os que foram
demitidos, ainda nutrem sentimentos positivos em relação a elas.
Tudo se resume ao modo como as pessoas são tratadas. Se elas
acreditarem que a empresa está sendo justa e honesta, agüentarão
downsizings, congelamentos de salários, cortes em benefícios e
eliminação de bônus.”
Reimpressão U0310A
35
Alinhe o capital
humano com a
estratégia dos negócios
Perspectivas dos thought leaders
…
Cassandra A. Frangos
Atualmente, capital humano é algo definitivamente reco-

nhecido como uma fonte estratégica de criação de valor – de
fato, é o ativo mais valorizado das empresas na atual economia
baseada em conhecimento. Na qualidade de vigilantes naturais
do capital humano, espera-se que os executivos de recursos hu-
manos (RH) conduzam seu desenvolvimento, mas, na maioria
das estruturas de RH, falta um processo de planejamento estraté-
gico para o capital humano – tampouco elas têm uma maneira
coerente de descrever e medi-lo. Três vozes destacadas nessas
questões foram apresentadas em uma recente conferência da
BSCol:* O Dr. Jac Fitz-enz, pai do benchmarking de capital
*
Nota do Tradutor: BSCol (Balanced Scorecard Collaborative) é uma divisão
da Palladium Group, dedicada a disseminar mundialmente o uso, o aperfei-
çoamento e a integridade da metodologia do Balanced Scorecard.
36
Alinhe o capital humano com a estratégia dos negócios
humano; David Norton, co-criador do Balanced Scorecard (e

autor de uma estrutura pioneira para a mensuração e gestão do
capital humano); e Helen Drinan, na ocasião diretora-geral da
Society of Human Resource Management.
Medindo, acompanhando e realizando o

benchmarking do ROI do capital humano
Dr. Jac Fitz-enz

Ao refletir uma visão crescente entre os principais pensadores,
Jac Fitz-enz acredita que a organização de recursos humanos
nunca alcançará seu pleno potencial até que consiga descrever o
papel que o capital humano representa na organização para a
criação de valor e demonstre seu ROI (retorno sobre o investi-
mento). Armados com tais dados, os especialistas em RH podem
identificar e analisar as relações entre as ações de negócios e os re-
sultados do capital humano. Isso, de longe, não constitui uma
contagem de migalhas; os custos da folha de pagamento podem
exceder 40% das despesas corporativas. Adicione a isso o investi-
mento aplicado na obtenção e manutenção de talentos, no de-
senvolvimento do conhecimento da organização e o fato de o
tempo de treinamento sequer ter diminuído no ritmo em que se
aceleraram os ciclos de produtos e negócios, e você poderá notar
o crescimento excessivo dos custos de turnover.
Tradicionalmente, as áreas de RH eram avaliadas por sua
capacidade de redução dos custos dos processos de RH, em
vez de essa avaliação concentrar-se no impacto dos resultados
operacionais. Mas o RH – como qualquer função de um
negócio – deve apresentar um conjunto de métricas operacio-
nais. A despeito disso, na maioria das áreas funcionais faltam os
37
medidores que determinam sua eficácia em termos de criação

de valor. Assim como um sistema de contabilidade, que, por
meio do reporte dos lucros e perdas, conta-nos o que acontece
nas finanças, há uma metodologia básica para a gestão (e ava-
liação) de processos. Fitz-enz citou cinco maneiras genéricas
de avaliar um processo de RH: Quanto ele custa? Quanto
tempo ele leva para chegar ao término do respectivo ciclo? O
quanto dele foi realizado? Quantos erros ou defeitos ocorre-
ram ao longo do processo? E como reagiram os funcionários
(por exemplo, a uma pesquisa de satisfação profissional)? Cada
um desses critérios pode ser aplicado a cada um dos três sub-
processos básicos de RH: aquisição de talentos (custo por pes-
soa recrutada), desenvolvimento de pessoal (custo por trei-
nando) e retenção de pessoal (custo de reposição). Fitz-enz
também advoga que as organizações devem envolver mais ati-
vamente sua área de RH em planejamento estratégico. E se a
missão de RH consistir em melhorar as operações do negócio
– tornando-se um parceiro estratégico –, então os profissio-
nais de RH devem, como ele afirma, “tirar suas cabeças da pa-
pelada e disponibilizar suas mentes para o negócio”. O Balan-
ced Scorecard pode estabelecer uma linguagem comum e dar
foco ao processo de demonstrar o impacto do capital humano
nos resultados desejados pelo negócio. A gestão eficaz do capi-
tal humano ajudará as organizações na execução de seus planos
estratégicos. Fitz-enz recomenda que se comece com a em-
presa, descendo depois em cascata às unidades de negócio e até
o nível das funções, e então demonstrando o valor gerado pelo
capital humano. A mensuração é o “combustível” para o Ba-
lanced Scorecard, e o capital humano é o propulsor da estraté-
gia – em última análise, do sucesso.
38
Medindo e administrando o capital humano:

Chegando à mesa estratégica*
David P. Norton
De longa data, os executivos de RH preocupam-se com a se-
guinte questão: “Como faço para sentar à mesa estratégica?” Um
estudo recente da Kennedy Information,1 empresa líder de pes-
quisas do setor de consultoria, descobriu que 40% dos executivos
de RH são solicitados a participar das reuniões estratégicas do
alto escalão, enquanto 60% continuam a desempenhar um papel
passivo ou reativo. A conclusão de Norton: faltam à área de RH a
ciência e o instrumental necessários para descrever e mensurar o
capital humano (de acordo com uma pesquisa da BSCol, feita
junto a executivos de RH, até 85% de organizações não possuem
meio adequado para descrever o capital humano). Sem a capaci-
dade de mensurar a contribuição estratégica do RH, as organiza-
ções não podem administrar o capital humano como se fosse um
ativo estratégico. Não surpreende, portanto, que a metade das
organizações pesquisadas pela BSCol tenha declarado que o capi-
tal humano não está interligado à sua estratégia.
No entanto, o Balanced Scorecard apareceu como uma ferra-
menta importante para atender a esse desafio. Norton observa
que o elo perdido entre o RH e a empresa é um modelo compar-
tilhado de estratégia. Tal modelo ofereceria aos profissionais de
RH um ponto de partida para definir o impacto do capital huma-
no sobre a estratégia da organização e para adequar os programas
de desenvolvimento às prioridades estratégicas da organização.
*
Nota do Tradutor: Mesa estratégica: designação para a sala da diretoria ou do
Conselho onde se discutem questões estratégicas.
39
Destaques da Society of Human

Resource Management
O futuro do profissional de RH
Líderes destacados de RH...
Extraem seu programa de trabalho dos objetivos de
negócios da empresa.
Concentram-se em algumas prioridades estratégicas.
Junto com o CEO, criam um entendimento comparti-
lhado das habilidades estratégicas e de criação de valor
da área de RH.
Mantêm-se em contato com a força de trabalho; en-
tendem os propulsores de comprometimento e de-
sempenho dos funcionários.
Afastam o RH da função de “atendimento dos clien-
tes” (“O que tenho de fazer hoje para satisfazer as ex-
pectativas?”), indo em direção a uma postura de “foco
nos clientes” (“Como posso levar o RH numa nova di-
reção em um determinado período de tempo?”)
O Balanced Scorecard é o que transforma a função de RH de um

player secundário em um parceiro estratégico.
Três das quatro dimensões de avaliação do Balanced Scorecard
se baseiam em modelos amplamente testados de gestão: a dimen-
são financeira é baseada no modelo de ROI da DuPont, a di-
mensão do cliente sobre propostas de valor e a dimensão interna
em cadeias de valor. Mas a dimensão do aprendizado e cresci-
mento, que inclui ativos intangíveis tais como os seres humanos,
carece de uma estrutura de gestão padronizada. Cada profissional
de RH tem uma percepção distinta dos componentes importan-
40
Aperfeiçoam seu conhecimento do negócio e suas ha-

bilidades financeiras e de consultores.
Qual será a cara do RH na próxima década?

A utilização de tecnologia mostra-se essencial não
apenas para liberar o RH das tarefas burocráticas, mas
também para ajudá-lo a alavancar as informações so-
bre a força de trabalho.
Assim, capacitada pela tecnologia, a área de RH passa-
rá a desempenhar um papel mais gestor do que opera-
cional.
Possivelmente, os departamentos de RH serão meno-
res, mais focados e exercerão maior impacto sobre o
negócio.
Se o RH não cumprir seu papel estratégico, a área rever-
terá a seu papel histórico – transacional –, e os profissio-
nais que não sejam da área do RH tomarão as rédeas.
© 2001 Sociedade de Gestão de Recursos Humanos (texto editado por
economia de espaço)
tes do capital humano (por exemplo, liderança, habilidades, per-

sonalidade). Uma estrutura comum facilitaria o desenvolvimen-
to de medições (de desempenho e resultados) uniformizadas e
benchmarks – e ofereceria uma linguagem comum que alimen-
taria o compartilhamento do conhecimento entre os profissio-
nais de RH.
Em 2001, a BSCol formou o Grupo de Trabalho da Ação em
RH (HR Action Working Group), um grupo de executivos de
RH provenientes de mais de vinte organizações importantes.
Eles trabalharam juntos justamente para definir tal arcabouço de
41
avaliação. O grupo identificou cinco dimensões do capital hu-

mano que os executivos acham vitais em suas estratégias:
Habilidades/Competências Estratégicas
Liderança
Consciência Cultural e Estratégica
Alinhamento Estratégico
Integração Estratégica e Aprendizado
Eles consideraram que o ponto de partida consiste em cons-

truir um mapa para se chegar a uma estratégia organizacional ar-
ticulada e, em seguida, definir como o capital humano estará co-
nectado a ela. Essa visão do capital humano sob a perspectiva es-
tratégica oferece uma estrutura prescritiva para orientar o desen-
volvimento de mensuradores da contribuição do capital huma-
no. A partir dessa estrutura, surgiu o Human Capital Readiness
Report que oferece um instantâneo do capital humano de uma
organização diante de seus requisitos estratégicos. Ele documen-
ta os requisitos estratégicos, depois mostra, por meio de mensu-
rações e programas, como o capital humano está sendo desenvol-
vido. Os profissionais de RH podem usar o relatório como um
instrumental de comunicações que, entre outras coisas, pode
ajudar a justificar o valor dos investimentos em capital humano,
algo que os gestores de RH estão sendo pressionados crescente-
mente a fazer. O relatório fornece os fundamentos para uma re-
visão periódica dos desafios estratégicos em relações humanas e
de suas contribuições – de fato, constitui um relatório de pro-
gresso. Como tal, torna-se uma ponte entre a estratégia da em-
42
presa e o RH, oferecendo a essa área a possibilidade de se sentar à

mesa estratégica, e tornando-a um parceiro estratégico verdadei-
ro. Agora, a área de RH pode trabalhar no sentido da prontidão
do capital humano, e mais amplamente, no sentido de aumentar
a capacidade da organização parra executar sua estratégia.
O RH no novo milênio:
Uma perspectiva a partir da profissão
Helen G. Drinan
O impacto da tecnologia, a concorrência global, a terceirização e
um contingente de talento qualificado que vem minguando na
organização exigem um novo tipo de liderança em RH – a lide-
rança estratégica. Será que a profissão de RH está capacitada ao
desafio? Quão alinhados estão os profissionais de RH com as
principais prioridades do CEO?
Um milhão de pessoas se identifica nos Estados Unidos como
profissionais de RH. As oportunidades abundam para profissio-
nais de RH que pensam mais à frente. Mas, para aqueles que ig-
noram as habilidades, a experiência e a tecnologia requeridas para
a implementação de estratégias de pessoal – que impactam sobre
a última linha do demonstrativo financeiro (os lucros) –, sua so-
brevivência está em jogo. Os dois tipos não conseguem entender
o macroambiente de negócios e as questões no longo prazo – um
pré-requisito para a montagem de uma estratégia de RH alinha-
da com o negócio. Essa visão integrada do mundo nunca foi mais
crítica do que agora, dado o atual ambiente de negócios acelera-
do, globalmente competitivo e crescentemente baseado em uma
economia voltada à prestação de serviços e ao conhecimento.
43
Em um estudo recente, a Sociedade de Gestão de Recursos

Humanos (SGRH) formulou algumas perguntas básicas como:
Qual é atividade mais excitante em RH hoje em dia? Quais são
os níveis de habilidades e experiência necessários ao profissional
bem-sucedido em RH? Na próxima década, quais serão os desa-
fios primordiais que confrontarão o profissional de RH no local
de trabalho? E a profissão de RH – tal como a conhecemos – so-
breviverá? (Veja “Destaques da Society of Human Resource
Management: O futuro do profissional de RH”.)
As questões relacionados com a mão-de-obra (qualificada) es-
tão no topo das preocupações dos CEOs. O estudo da SGRH
também revelou o reconhecimento crescente de que as pessoas
representam a única vantagem competitiva real em que uma em-
presa pode se apoiar e que o ato de “sentar à mesa estratégica” já é
uma realidade estabelecida. A pergunta é: Essa cadeira será ocu-
pada por um profissional de RH – ou por outra pessoa? Quem
executará a estratégia do capital humano?
O interesse pelas questões relativas aos recursos humanos ul-
trapassou as fronteiras do departamento de RH; de fato, há uma
crescente constatação de que a gestão do capital humano tor-
nou-se para o CEO uma habilidade necessária. Veja um estudo
recente da Conference Board,2 que menciona a lealdade dos
clientes e a competição pelo talento como os dois maiores desa-
fios dos CEOs. O estudo da SGRH revelou que as questões mais
prementes dos RHs são: tornar-se um parceiro estratégico, apli-
car as novas tecnologias, administrar o talento, reconhecer e de-
senvolver o relacionamento dos funcionários com a marca da
empresa, lidar com incorporações, aquisições e modificações no
funcionamento do negócio e reduzir custos. A Figura 1 ilustra o
alinhamento dos desafios dos CEOs e o trabalho “mais estimu-
lante” dos RHs, demonstrando grandes oportunidades para o
44
Figura 1: O Estudo Futuro da Profissão de RH
Questões que preocupam os CEOs Trabalho estimulante dos RHs
Lealdade/retenção dos clientes
Relacionamento: funcionário-marca
Engajar os funcionários na
visão/valores da empresa
© 2001, The Society of Human Resource Management

Competição pelo talento
Gestão do talento
Deficiência de habilidades-chave
Reduzir custos Reduzir custos
Aumentar flexibilidade/velocidade Aplicar novas tecnologias
Consolidação da indústria/setor Incorporações e aquisições –

modificações no funcionamento
do negócio
O alinhamento entre as preocupações do CEO e os desafios

do RH é significativo, oferecendo ao RH grandes oportunidades.
RH. Aliás, em nenhuma parte você vê a linguagem do RH; você

só vê linguagem de negócios.
Então, qual é o perfil dos líderes destacados de RH? Entre ou-
tras coisas, eles extraem seus programas de trabalho dos objetivos
do negócio da empresa; ficam em contato com a força de traba-
lho; pensam em “foco no cliente”, e não em “serviço ao cliente”;
e concentram-se em algumas prioridades estratégicas.
45
O futuro do RH: Unido

à estratégia da empresa
Um número crescente de especialistas em RH – Brian Becker,
Mark Huselid, David Ulrich, Steve Kirn, John Boudreau, para citar
apenas alguns – está buscando mensuradores e sistemas, tanto quan-
titativos quanto qualitativos (comportamentais), para melhor ali-
nhar a estratégia de RH com a estratégia dos negócios. Jac Fitz-enz
fornece uma visão “de fora do RH” que olha os processos de RH e
descreve o valor adicional do capital humano. O Balanced Score-
card oferece um arcabouço para administrar e medir o capital hu-
mano e fornece um processo integrado de planejamento estratégico
para os RHs. David Norton fornece uma visão “estratégica de den-
tro” da mensuração e da administração do capital humano.
Ao mesmo tempo, é cada vez maior o número de organizações
que lograram êxito na integração da gestão do capital humano
com a estratégia de RH ao utilizar o Balanced Scorecard. Na
Alterra Health Care, a porcentagem de funcionários que enten-
dem a estratégia da empresa cresceu de 20% para 80%. Os Hotéis
Hilton aumentaram a satisfação dos freqüentadores, assim como
sua lealdade quando deixam o estabelecimento, e também com-
partilham as ações da companhia com seus empregados. A Crown
Castle International transformou a função de RH em um parceiro
do capital humano, e a Ingersoll Rand revisou o sistema estratégi-
co de gestão e alinhou a organização utilizando o Balanced Score-
card, sendo o RH líder e campeão desse processo.
É evidente que o capital humano é uma prioridade estratégica;
o que não fica claro é como será administrado. Mas, se essas evo-
luções positivas servem de indicação, deveremos esperar, num
futuro não muito distante, um número crescente de cadeiras sen-
do ocupadas pelos RHs nas mesas estratégicas.
46
Notas
1. The Human Capital Market: Implications for HR Consul-

tants (Kennedy Information, dezembro de 2001).
2. The CEO Challenge: Top Marketplace and Management
Issues (The Conference Board, janeiro de 2001).
Leituras Adicionais
“Alterra Health Care’s Fast Track to Results”, por Janice

Koch (Balanced Scorecard Review, novembro-dezembro de
2001).
“Measuring the Contribution of Human Capital” (Balanced
Scorecard Review, julho-agosto 2001), e “Managing the Deve-
lopment of Human Capital” (Balanced Scorecard Review, se-
tembro-outubro de 2001), ambos por David P. Norton.
The ROI of Human Capital. Measuring the Economic Value of
Employee Performance, por Jac Fitz-enz (2000, AMACOM).
Reimpressão B0205D
47
Retenção de
funcionários:
O que os gerentes
podem fazer?
…
O brutal mercado de trabalho de hoje teve ao menos um

efeito benéfico: os gerentes despertaram para os custos envolvi-
dos (de reposição) quando um bom funcionário sai da empresa.
Entre eles estão:
DESPESAS DIRETAS, incluindo despesas desembolsadas em recru-

tar, entrevistar e treinar um substituto. (E, nesse mercado, a subs-
tituição pode demandar um salário mais alto do que aquele pago
ao funcionário que saiu – para não mencionar um bônus de in-
centivo para que o recém-contratado deixe sua atual empresa.)
CUSTOS INDIRETOS, tais como o efeito da saída do ex-funcio-

nário sobre a carga de trabalho, moral e satisfação dos clientes.
Será que outros também pensarão em se demitir? Os clientes se-
guirão o funcionário que partiu?
48
Retenção de funcionários: O que os gerentes podem fazer?
CUSTO DE OPORTUNIDADE, incluindo o conhecimento perdido

e o trabalho que não será executado enquanto gerentes e outros
funcionários dedicam-se a preencher a vaga e depois gastam tem-
po em treinar o novo contratado.
Dito isso, todos os especialistas estimam que a substituição de

um funcionário pode custar até duas vezes seu salário anual.
“Mostre esses custos para a diretoria e eles engasgarão”, diz Sha-
ron Jordan-Evans, co-autora de um novo livro sobre retenção de
pessoal. “Eles perguntarão: ‘O que estamos fazendo para manter
essas pessoas – e quem é responsável por isso?’”
É o gerente
No passado, os gerentes poderiam supor não serem os responsá-
veis. Os funcionários se demitiam porque não gostavam da em-
presa ou por terem achado um emprego melhor. Eles se demi-
tiam para acompanhar um cônjuge para uma nova cidade. A rea-
ção típica do gerente – um simples encolher de ombros e um “o
que você vai fazer?” – não era um problema quando as saídas vo-
luntárias eram poucas e as substituições, abundantes.
Hoje, as pessoas se demitem por todos os velhos motivos e
uma porção de novos. Elas saem por conta própria ou aliam-se ao
lançamento de uma ponto com. Um headhunter os chamou ou
um concorrente ofereceu uma oferta supervantajosa. Em tempos
recentes, o mercado de trabalho está tão disputado que os funcio-
nários podem se demitir simplesmente por querer experimentar
algo novo – ou porque alguém os olhou torto.
Mas qualquer que seja a causa, algo deve ter acontecido para
fazer o funcionário pensar em se demitir. E acontece que uma das
49
Tome cuidado! Os sinais prematuros

de deserção
Alguns de seus funcionários estão cogitando em se demi-
tir? B. Lynn Ware, fundadora da empresa de consultoria em
retenção de pessoas ITS, Inc., aconselha que seus clientes
observem os sinais prematuros de descontentamento e insa-
tisfação, incluindo:
Uma mudança no comportamento, tal como chegar

atrasado e sair mais cedo.
Uma diminuição no desempenho.
Queixas repentinas de uma pessoa que não costumava se

queixar.
Aspirações com relação a outras empresas. (Algo como:

“Ouvi desse cara que ele recebeu um bônus de US$30 mil
para aceitar a proposta de uma pontocom.”) Aspirações
por aquilo que fizeram outros funcionários que se demi-
tiram. “Uma das coisas que olhamos é o efeito dominó
completo, como quando um gerente ou um colega des-
grandes razões para as pessoas agirem assim é que seu chefe não
faz aquilo que deve fazer para mantê-los.
“Nossa pesquisa validou de forma consistente o fato de que o
gerente desempenha um papel significativo no ato de influenciar o nível de
comprometimento do empregado e em sua retenção”, declaram o Dr. B.
Lynn Ware e Bruce Fern, especialistas em retenção de pessoas da
Integral Training Systems (ITS). De forma similar, o estudo da
Gallup Organization, realizado com oitenta mil gestores em qua-
50
tacado saem da organização. Isso pode ser um gatilho

definitivo.”
Afastar-se dos outros. “Alguém tem participado de reu-

niões, talvez se oferecendo para projetos especiais, e agora
essa pessoa faz apenas o suficiente para não ser demitida.”
Falando de esgotamento.
O que fazer quando você detecta um sinal prematuro?

“Organize imediatamente um encontro em particular com
o funcionário”, aconselha Ware. “Explique o que você no-
tou e pergunte-lhe se existem preocupações mais profundas
por trás das queixas ou da mudança de comportamento.”
Então, diga ao funcionário o quanto você o estima, e peça
ajuda para mudar a situação. “Talvez você possa dizer algo
como: ‘Quero que você tenha uma experiência melhor do
que a que teve recentemente. Como você acha que pode-
mos resolver esse problema?’”
O elemento essencial: trazer à baila a questão, em vez de
ficar enrolando. “Não se preocupe em abordar o assunto”,
diz Ware.
trocentas empresas, revelou que o relacionamento do funcioná-

rio com seu chefe direto é mais importante para a sua retenção do
que as políticas amplas da empresa, tais como salários e regalias.
“Um funcionário pode ir trabalhar na Disney ou GE ou Time
Warner porque é iludido por seu pacote generoso de benefícios
ou por sua reputação de valorizar os funcionários”, escrevem
Marcus Buckingham e Curt Coffman em livro de sua autoria
que analisa esse estudo. “Mas é o relacionamento com seu chefe
51
imediato que determinará por quanto tempo ficará em seu em-

prego atual....”
Administrar para a retenção:

Uma checklist
Então, que atitudes os gerentes podem tomar no sentido de reter
o maior número possível de bons funcionários? Os passos são nu-
merosos, mas recaem em três categorias amplas.
Crie um ambiente excepcional

Os gerentes supõem freqüentemente que são as políticas e a cul-
tura da corporação que determinam o ambiente de trabalho. Até
certo ponto isso procede. Mas as políticas podem ser contornadas
ou mudadas – e, de fato, o que realmente conta para as pessoas é a
atmosfera em seu departamento ou unidade, e não a cultura que
vigora na empresa como um todo. Analise como sua unidade se
compara com relação aos quesitos que seguem.
Os tolos não são tolerados. “É fácil ser tolo”, diz Beverly Kaye,
co-autora com Sharon Jordan-Evans do livro Ame-os ou perca-os.
“Um tolo é alguém que nunca diz ‘obrigado’. Alguém que nun-
ca diz: ‘Como está seu filho? Ouvi dizer que estava doente.’
Alguém que bate a porta ou fica mal-humorado.”
Os tolos podem ser reconhecidos precisamente porque as pes-
soas não ficam na empresa trabalhando com eles. “Eu não gosto
de difamar meu patrão”, uma jovem MBA, chamada Sharon,
contou aos pesquisadores da Gallup, “...mas sei que quando vim
para cá, havia 13 de nós em sua equipe. Agora, um ano depois,
52
todos, menos eu, saíram.” Jordan-Evans conclui: “As pessoas

que têm escolhas não trabalharão para um tolo.”
Relações amigáveis. O contrário do domínio dos idiotas? Vir-

tudes humanas costumeiras, tais como cortesia e respeito – mais a
conscientização de que os locais de trabalho são ambientes so-
ciais, e que os gerentes que se interessam pelos funcionários po-
dem criar uma atmosfera atraente. “O que me manteve nesta
empresa durante muitos anos era uma coisa realmente simples”,
E os fracos?
Para a maioria dos gerentes, é duro deixar qualquer pessoa
demitir-se. É duplamente duro num mercado de trabalho
restrito saber que talvez você levará meses para achar um
substituto. Mas os especialistas em retenção não advogam
manter alguém somente para que essa pessoa aqueça uma
cadeira. Manter funcionários de baixo desempenho “cria
ciclos desmoralizantes de baixa”, diz Gerry Ledford, líder
de projetos, especializado em desempenho e remuneração
de empregados na Sibson & Co. “Essa gente bloqueia as
oportunidades dos outros. E não tem bom desempenho,
algo que influencia o desempenho global da empresa.”
Diz Ledford que é melhor identificar os executores fra-
cos, desenvolver um plano de ação que lhes ofereça oportu-
nidade para melhorar – e, se as coisas não funcionarem, agir
rapidamente, afastando-os. “Ajude-os em outplacement.
Dê-lhes indenizações absurdamente generosas. A empresa
ficará melhor sem eles. Se o empregado demitido achar um
trabalho que lhe sirva melhor – e, nos dias atuais, ele terá
boas chances nesse sentido –, ele também se sentirá melhor.
53
o funcionário de uma loja de móveis disse para Kaye e Jordan,

“todas as sextas-feiras nós íamos juntos a uma cervejaria local e o
diretor geral entrava e começava a festa com a seguinte pergunta:
‘Então, como foi sua semana?’ Em geral, apenas desabafávamos.
(Mas) a coisa que mais surpreendia era que ele estava realmente
Quão comprometidos são seus funcionários?

Você acha que todos os seus funcionários trabalham alegre-
mente nas vinhas da empresa? Se eles forem como a média,
esqueça essa fantasia. De acordo com um estudo realizado
em 1999, com dois mil funcionários, pelo Hudson Institute
and Walker Information:
33%, ou seja, aproximadamente uma em cada três fun-

cionários são de “alto risco” – isto é, não estão compro-
metidos com o empregador atual e nos próximos dois
anos não planejam permanecer em seu emprego atual;
39%, aproximadamente quatro em cada dez, sentem-se

“presos pela armadilha”, ou seja, não estão comprometi-
dos com a empresa na qual trabalham, mas atualmente
planejam permanecer no emprego pelos próximos dois
anos;
e apenas 24%, ou aproximadamente um em cada quatro,

são “verdadeiramente leais”, ou seja, sentem-se com-
prometidos com a organização e planejam permanecer
nela ao menos por dois anos.
Fonte: Hudson Institute/Walker Information, “Commitment to the
Workplace: The 1999 Employee Relationship Report Benchmark Study”
54
interessado na resposta. Nesses fins de semana, íamos para casa

com uma sensação bem melhor.”
Peter Cappelli, professor da Wharton School da Universidade
da Pensilvânia, que estudou o tema da retenção, defende a cons-
trução de comunidades sociais mais elaboradas. “A lealdade para
com as empresas pode estar desaparecendo”, ele escreve na
Harvard Business Review, “mas a lealdade com os colegas, não”.
Assim, empresas como Ingage Solutions reduziram o turnover dos
engenheiros de software, notoriamente móveis, por meio da
criação de ligas de golfe, clubes de investimentos e times de soft-
ball. Agora, destaca Cappelli, “deixar a empresa significa aban-
donar a rede social de atividades patrocinadas por ela”.
Compartilhe informações. Distribuir livremente informações

sobre o negócio, o desempenho financeiro, as estratégias e os pla-
nos diz aos funcionários que você confia neles e que respeita sua
habilidade de entendê-los e de contribuir para o negócio como
um todo. Sua organização poderá não ser um livro aberto com-
pleto, diz Kaye e Jordan-Evans, mas você mesmo pode compar-
tilhar o que sabe sobre direção estratégica e funcionamento in-
terno. O resto, se você ouvir algo que as pessoas possivelmente
irão descobrir – digamos, a demissão de um gerente proeminente
–, conte a seu pessoal agora; não deixe para mais tarde.
Crie empregos excepcionais

Cappelli observa que a United Parcel Service reestruturou os tra-
balhos de entrega de modo que seus motoristas – cujo conheci-
mento e experiência são críticos para o êxito da empresa – não
fossem mais responsáveis pela tarefa tediosa de carregar os cami-
nhões. Na Prudential, um programa experimental encoraja os
55
gerentes a adequarem as tarefas aos interesses das pessoas. Mas

você não precisa de tais iniciativas de grande amplitude para co-
meçar a reformular as descrições do cargo dos funcionários.
Algumas atitudes que os cativam:
Permita autonomia. Muitas pessoas gostam de trabalhar com

um mínimo de supervisão. Construa uma equipe com a incum-
bência de explorar um novo mercado ou resolver um problema
de negócios. Forme uma unidade de negócios inteira e deixe que
seus membros trabalhem por conta própria. “Somos a empresa
número um no negócio das anuidades”, diz Ann de Raismes, vi-
ce-presidente sênior de recursos humanos na Hartford Life. “E
esse negócio foi construído por um grupo de pessoas às quais fo-
ram dadas liberdade e autonomia. É importante que você crie
esse tipo de ambiente.”
Deixe as pessoas ousarem. A maioria das pessoas também gosta

de um desafio e da sensação de que seu chefe lhes confia respon-
sabilidades maiores do que as que têm o direito de esperar. “Po-
nha as pessoas na execução de tarefas para as quais elas ainda não
estejam plenamente capacitadas”, aconselha o relatório de 1998
“The War for Talent”, da McKinsey & Co. Raismes, da Hart-
ford Life, concorda. “Damos às pessoas atribuições ousadas, às
vezes antes de estarem preparadas. Mas, se você realmente acre-
dita nas pessoas e as apóia adequadamente, e elas possuem os atri-
butos adequados, acredito que nove entre dez pessoas serão
bem-sucedidas. Sessenta por cento de nossos executivos rece-
bem uma nova atribuição a cada 12 a 18 meses. Você tem de fazer
isso para reter o talento.”
56
Deixe-os partir – mas mantenha-os

na empresa
“Dentro de nossa organização, temos muitas pessoas real-
mente brilhantes com muito talento e recrutáveis”, diz Lisa
Dunlap, vice-presidente para retenção e recrutamento da
Thomson Corp., uma empresa de quarenta mil emprega-
dos. Dunlap quis assegurar que cada uma delas conhecesse
cada oportunidade disponível de empregos dentro da em-
presa, para que aqueles que quisessem mudar de cargo ou
função permanecessem na Thomson.
O instrumental: o Centro de Carreira da Thomson, um
serviço on-line de colocações que a cada mês noticia oito-
centas a mil vagas. Os empregados podem criar no site
“agentes de busca pessoal”, que os notificam eletronica-
mente sobre cargos que poderiam ser de seu interesse. Uma
série de “mapas rodoviários de carreira” oferece dicas para
administrar as carreiras dos empregados. Dunlap comunica
aos empregados a existência do novo centro por meio de
“cartões-postais eletrônicos, cartazes no escritório, kit
CD-ROM, guias de usuário do empregado e guias do usuá-
rio para os profissionais de RH”. O índice de uso até agora:
cerca de 5.400 visitas por mês.
Seja flexível. Uma pesquisa realizada pela Ceridian Employer

Services, confirmou aquilo que os gerentes experientes já
aprenderam: arranjos flexíveis no trabalho são “altamente bem-
sucedidos” na retenção de funcionários. Quase dois terços dos
entrevistados da enquete Ceridian acharam que equipes vir-
57
Primeiro passo para a retenção:

Captar os prospects mais quentes
Um dos segredos da retenção de pessoal consiste em confi-
gurar uma oferta de emprego que atraia as pessoas que você
quer e que melhor se adequarão à sua empresa. As ofertas
mais bem-sucedidas são “holísticas”, isto é, aquelas que in-
cluem ao menos quatro pontos distintos de atração:
Dinheiro. Apresente sua oferta em termos do salário total,

aconselham Jay Schuster e Patricia Zingheim, diretores
de uma empresa de consultoria em remuneração que
leva seus nomes. Salário total inclui salário-base, bônus,
todas as formas de participação em resultados e benefí-
cios. Adicione-os e você poderá impressionar o candida-
to com o quanto sua empresa está disposta a gastar para
contratá-lo.
Crescimento pessoal. A progressão na carreira e o desenvol-

vimento do conhecimento e das habilidades pessoais são
importantes para quase todos os candidatos. Portanto,
assegure-se de que eles terão chance de ouvir as oportu-
nidades de promoção, treinamento e programas de de-
senvolvimento oferecidos. “Permita que os candidatos
vejam quem progride na empresa, quem é bem-sucedido
ali”, diz David Dotlich, da CDR International, Inc., uma
empresa de consultoria especializada em questões cultu-
rais. A America Online designa um “companheiro du-
rante um dia” para acompanhar candidatos promissores
em visita à empresa. A Amgen, líder em biotecnologia,
reúne os candidatos com diferentes empregados durante
cada refeição e quando eles visitam a empresa.
58
O dia-a-dia no emprego. Fale sobre a qualidade de vida na

empresa e as características do ambiente interno, como
a cultura, e fatores externos, como a comunidade e as
oportunidades recreativas. A visita tradicional ao local
de trabalho continua sendo o modo mais eficiente para
as pessoas sentirem o ambiente de trabalho – e agora as
empresas estão oferecendo aos candidatos duas ou mais
visitas – às vezes, até mesmo à família inteira. Tellabs,
uma empresa em telecomunicações que está crescendo
rapidamente, convida os bons candidatos e suas respec-
tivas famílias para um fim de semana na periferia de
Chicago, a fim de que possam ter a sensação de como é
viver lá. A Amgen faz o mesmo em Los Angeles. A
Amgen também faculta aos candidatos acesso a uma
rede de empregados recentemente contratados: “Sol-
teiros podem conversar com outros solteiros, esposas
com outras esposas”, explica Thomas Hutton, diretor
associado para prover pessoal da Amgen. “Eles podem
dar uma espiada nas experiências recentes de outras pes-
soas que aceitaram nossas ofertas.”
O futuro na empresa. Todo mundo quer trabalhar para um

vencedor. A reputação da empresa, seus valores e visão,
seus planos para o futuro e realizações passadas são fato-
res que fazem parte do gancho do recrutamento. Adapte
a apresentação a cada candidato – e como for necessário.
Para os candidatos vindos da indústria de biotecnologia,
os recrutadores da Amgen destacam a segurança e os re-
cursos da posição de líder da empresa. Para aqueles que
vêm da indústria farmacêutica mais madura, destacam
os aspectos empreendedores de uma organização jovem
e agressiva.
59
Por fim, encontre a isca favorita de cada candidato. “Os

dias do processo genérico de entrevistar e do pacote corri-
queiro de compensações acabaram”, diz Ranell Durgan,
diretor sênior de provisão estratégica de pessoal na AOL.
“Vendemos a empresa e, ao mesmo tempo, avaliamos as
necessidades do candidato, encarando cada pessoa como
um caso único.” Para entender o candidato, os recrutado-
res da AOL começam a trabalhar antes do primeiro contato
direto com ele. Concebem o processo como se estivessem
se preparando para uma chamada fria,* aprendendo o possí-
vel acerca do candidato. Então, “seja participação nos re-
sultados, trajetória de carreira, ou flexibilidade, entre firme
com algum tipo de isca”, aconselha Durgan. “Explique a
oportunidade, insista nos pontos fortes e fisgue-o.”
*Nota do Tradutor: No jargão de vendas, uma “chamada fria” é um contato
de vendas com um cliente que o vendedor não conhece, em uma empresa
que nunca comprou nada dele e que eventualmente compra do concor-
rente. No exemplo mencionado, a AOL entende que um candidato a em-
prego deve ser tratado como um cliente em potencial que poderá ou não
“comprar a empresa”, dependendo de como será tratado durante as en-
trevistas.
tuais, planos flexíveis de trabalho e telecommuting* eram meios

eficientes para a promoção da retenção. Verdade seja dita, nem
todo gerente tem autoridade para criar novos esquemas de tra-
balho. Mas quase todos eles podem permitir algum grau de fle-
xibilidade no dia-a-dia – por exemplo, deixar que os funcioná-
rios redistribuam seu trabalho para cuidar de um filho doente
*
Nota do Tradutor: Jargão que denota uma nova prática de trabalho, que con-
siste em realizar o trabalho em casa ou em local fora do escritório e comuni-
car-se com a empresa, os superiores e/ou os colegas de trabalho por meio do
computador. Foi traduzido como “trabalhar em casa”.
60
ou não ter de cancelar uma consulta médica. Hoje em dia, os

funcionários incomodados pelos estorvos da labuta diária ado-
ram esse tipo de flexibilidade.
Pergunte logo; pergunte sempre

Ambientes de trabalho e empregos fabulosos são uma questão de
opinião; algo que desafia uma pessoa pode horrorizar outra. Por-
tanto, você não saberá como está progredindo na entrevista de
um candidato a menos que lhe faça perguntas.
Não espere pela entrevista de saída. As empresas rotineiramen-

te perguntam aos empregados que saem por que estão indo em-
bora. Mas as entrevistas de saída “apenas arranham a superfície
das causas dos atritos”, argumentam Ware e Fern, da ITS. Por
exemplo, as pessoas que saem provavelmente informarão o que é
atraente no novo emprego (digamos, maior salário), sem explicar
por que começaram a procurar outro emprego (algo que talvez
nada tivesse a ver com a remuneração).
Em vez de esperar, tenha essa conversa agora. “Reúna-se com
seus funcionários, um a um, cara a cara, e diga-lhes: ‘Você é im-
portante para mim, quero saber como mantê-lo’”, aconselha
Sharon Jordan-Evans. “Sempre utilize o plural: ‘Quais são os ti-
pos de coisas que o manterão? Que tipos de oportunidades, cres-
cimento etc. você deseja ter?’ Às vezes, expressando-se assim,
você evita a resposta clássica ‘quero um aumento’, que é a respos-
ta da qual os gerentes têm medo. O que sabemos – e o que nossa
pesquisa comprova – é que a questão não gira em torno de mais
dinheiro. As pessoas recebem mais dinheiro e, ainda assim, se vão
porque todas essas outras coisas que importam mais do que o di-
nheiro estão faltando.”
61
Obtenha feedback sobre o ambiente de trabalho. Além de ques-

tioná-las sobre metas individuais, pergunte às pessoas como gos-
tam de trabalhar em sua unidade. Elas se sentem incluídas ou ex-
cluídas? Têm sugestões para alguma mudança? A Hartford Life
começa esse processo seis meses depois de um empregado ter
sido contratado, com sessões formais em que indaga o que ele
pensa sobre a empresa. “Ao longo dos anos, fizemos algumas
mudanças baseadas nessa realimentação”, diz Peggy Holtman,
diretora de desenvolvimento de pessoal. “Aumentamos nosso
programa de reembolso de mensalidades. Fizemos mudanças na
cafeteria. Fizemos mudanças em nosso plano de remuneração e
benefícios.” Você pode fazer mudanças em sua unidade com
base naquilo que seus colaboradores lhe contam.
E receba feedback de si mesmo. Os empregados se demitem por

causa de “maus patrões” – mas quem entre nós é capaz de admitir
que é um patrão repulsivo? Este é o valor das avaliações 360 graus.
“A Arrow Electronics utiliza seu sistema de feedback de 360
graus,* controlado pelo CEO Steve Kaufman, para determinar se
os gerentes realmente fornecem o feedback e o coaching que de-
veriam estar prestando a seus funcionários”, informa McKinsey.
Se você não tem um programa do tipo 360 graus e se seus fun-
cionários ainda não estão se demitindo em pencas –, talvez não
esteja ciente de seus pontos fracos. Naturalmente, é duro ouvir
avaliações honestas de seu desempenho como gerente; as pessoas
não gostam de encarar as críticas, especialmente provindas de
*
Nota do Tradutor: Feedback de 360 graus é um processo de gestão de recursos
humanos, por meio do qual o empregado é avaliado por todos na empresa –
chefes diretos e indiretos, colegas e subordinados, às vezes até mesmo pelos
clientes e fornecedores – e ele avalia a todos também.
62
seus chefes. Uma boa técnica: explique a seus subordinados que

você realmente quer conhecer suas avaliações honestas acerca de
seu desempenho e que pediu a alguém de confiança (talvez al-
guém do RH) para intermediar a pesquisa e entrevistá-los. Ga-
ranta-lhes que você ouvirá aquilo que têm a dizer – e prestará
atenção às críticas –, mas que, por meio desse processo, você não
saberá de quem elas se originaram.
Apesar de todos os seus melhores esforços, algumas pessoas se
demitirão. “Você não pode conter a investida do mercado”,
aconselha Cappelli. “Você não pode isolar seus funcionários de
oportunidades atraentes e dos recrutadores agressivos.” Mas
pode exercer influência sobre quantas pessoas se demitem e
quando isso ocorre. Quanto melhor for o trabalho que você rea-
lizar na criação de um ambiente profissional excepcional, meno-
res serão as probabilidades de perder as pessoas que você quer
manter.
Leituras Adicionais
“A Market-Driven Approach to Retaining Talent”, por Peter

Cappelli (Harvard Business Review, janeiro-fevereiro 2000).
Ame-os ou perca-os por Beverly Kaye e Sharon Jordan-Evans
(2004, Campus/Elsevier).
Primeiro, quebre todas as regras por Marcus Buckingham e Curt
Coffman (1999, Campus/Elsevier).
Reimpressão U0004A
63
Como manter
as estrelas de
sua empresa
…
Edward Prewitt
Recentemente, os gerentes têm despendido enorme quan-

tidade de energia em estratégias para reter funcionários. Mas as
estratégias não funcionam. De acordo com uma nova pesquisa
realizada pela empresa de consultoria Kepner-Tregoe, os proble-
mas de rotatividade estão piorando. Quase dois terços dos 1.290
gerentes e funcionários que participaram da pesquisa informaram
que a rotatividade de pessoal em suas organizações de fato au-
mentou ao longo dos últimos três anos, apesar de uma ampla
gama de medidas para contê-la.
Naturalmente, existem algumas pessoas que deixariam qual-
quer gerente feliz caso se demitissem. Mas o que acontece quan-
do as estrelas – aqueles 20% do contingente que fazem 80% do
trabalho – começam a se demitir? “Atualmente, reter o talento
64
Como manter as estrelas de sua empresa
tornou-se uma questão prioritária”, afirma Brian Hackett, ge-

rente sênior do programa de pesquisas em RH da Conference
Board de Nova York. A maioria dos entrevistados da Kep-
ner-Tregoe informou que a perda de funcionários de alto de-
sempenho entorpeceu a vantagem competitiva de suas empresas
e levou a uma queda na qualidade do atendimento e dos serviços
aos clientes.
Na Cypress Semiconductor,
o CEO Rodgers montou um
procedimento formal para
reagir à saída de estrelas.
Pode-se ter certeza de que as empresas não deixam seus em-

pregados mais qualificados irem docilmente para esse mercado
de trabalho que lhes é favorável. De acordo com Jim Harris e
Joan Brannick, autores de Finding and Keeping Great Employees,
hoje não são raras as políticas voltadas para o aumento da reten-
ção – tais como bônus de permanência, opções sobre ações, be-
nefícios flexíveis generosos, amplos programas de treinamento e
até mesmo compensações móveis e auxílio na procura de empre-
gos para os cônjuges. Mas o que funciona e o que não funciona?
Um trio de estudos recentes – juntamente com alguns insights de
empresas que, de alguma maneira, conseguem manter seus me-
lhores funcionários, a despeito de o mercado de trabalho ser o
mais apertado em anos – sugere algumas respostas.
65
Salário: O fator “menos importante”

A Hay Group, uma grande empresa de consultoria em RH, di-
vulgou recentemente os resultados de uma pesquisa feita entre
quinhentos mil empregados de mais de trezentas empresas. O es-
tudo comparou a satisfação dos empregados “comprometidos” –
aqueles que disseram que permaneceriam com sua organização
por mais de cinco anos – com as atitudes de empregados que pla-
nejavam se demitir dentro de um ano. Dos cinqüenta fatores po-
sitivos analisados, “salário era o menos importante”, diz David A.
Hofrichter, vice-presidente e diretor geral do escritório da Hay
em Chicago. “Algo que é um achado importante, porque muitas
pessoas parecem focar isso em primeiro lugar. Dizem: ‘Necessi-
tamos de bônus para trocar de emprego, precisamos de grandes
aumentos, precisamos de participação nos resultados.’ Há espaço
para tudo isso... mas, quando o ambiente é bom, as pessoas traba-
lharão por um salário menor.”
Outros estudos sustentam essas conclusões. Dois terços dos
gerentes e trabalhadores pesquisados pela Kepner-Tregoe disse-
ram que suas organizações haviam aumentado os salários e outras
recompensas financeiras para tentar estancar a rotatividade de
pessoal. Mas a maioria achava que dinheiro não estava entre os
principais motivos para a saída dos empregados de alto desempe-
nho. A Harris e Brannick, que estudou dezenas de empresas com
baixo turnover, conclui sem rodeios que “para a vasta maioria
dos empregados, o dinheiro não é o motivador principal”.
O SAS Institute, empresa que produz software, tem um tur-
nover lendariamente baixo – menos de 5% ao ano, ao longo de
seus 23 anos de operação, em um setor cuja média gira em torno
de 20%. A empresa paga salários competitivos, mas evita bônus e
opções sobre ações colossais. (O SAS é uma empresa privada.)
66
“Não estou convencido de que idéias sobre compensações, dire-

tas ou indiretas, estejam no cerne da questão acerca do motivo
pelo qual as pessoas trabalham e o que as faz permanecer em uma
empresa”, diz o vice-presidente de recursos humanos, David
Russo. “Nossa perspectiva é de que, embora dinheiro seja im-
portante, o que as pessoas realmente querem é reconhecimento e
um lugar do qual se orgulhem em trabalhar. [...] Se o ambiente
de trabalho é algo abrasivo, a remuneração mantém as pessoas
por um tempo limitado.”
Além do mais, a ênfase no salário pode ser corrosiva para uma
organização. T. J. Rodgers, CEO da Cypress Semiconductor,
aumenta rotineiramente o pacote de salários de suas estrelas para
repelir as ofertas dos competidores, mas declara: “Ao utilizar o
salário como único meio de satisfação, você praticamente asse-
gura que terá uma coleção de prostitutas, e que essas pessoas irão
trabalhar em outro lugar, tão rapidamente quanto pularam a cer-
ca para vir trabalhar em sua empresa, assim que alguém lhes ofe-
recer mais dinheiro.”
Uma dica: Oportunidades de aprendizado

De todos os fatores identificados pela Hay para a retenção de em-
pregados, o mais importante era a oportunidade de se aprenderem
novas habilidades. De acordo com Hofrichter, empregados insa-
tisfeitos – aqueles que planejavam pular do barco dentro de um
ano – tendiam a dizer: “Estou num emprego que não me permite
aprender e usar novas habilidades. Não cresço aqui.” Uma vez
mais, empresas que têm boas práticas já sabem disso. “Tentamos
encorajar as pessoas a não perseguirem salários, e sim [em vez dis-
so] buscarem maiores responsabilidades e oportunidades de apren-
67
Outra visão: Será realmente necessário

o foco nas estrelas?
Por trás da atenção sobre as estrelas, está a suposição de que
alguns funcionários são suficientemente importantes para
que se diferenciem da multidão. Trata-se de uma suposição
difícil para muitos gerentes, nota David A. Hofrichter do
Grupo Hay, acrescentando que as organizações “precisam
se sentir confortáveis com a idéia de que tratarão os execu-
tores de alto desempenho de forma diferenciada, porque
esse tipo de pessoa contribui mais para a empresa”. De
acordo com o estudo da Kepner-Tregoe, as empresas “líde-
res em retenção” têm superado tal incômodo. “Líderes em
retenção não precisam ser lembrados de que suas estrelas
estabelecem o ritmo do desempenho adequado e carregam
o peso pelo restante da força de trabalho”, sustenta o relató-
rio da Kepner-Tregoe.
Porém, alguns executivos de empresas de baixo turno-
ver argumentam que tal sistema de diferenciação pode ser
contraproducente. O motivo: na verdade, destacar entre
outros funcionários os executores de alto desempenho
pode apressar sua saída, ao mesmo tempo em que aliena as
outras pessoas. “Se você me conta que sou um executor de
alto desempenho – um entre dez outros –, contarei isso
para um headhunter”, diz Mike Croxson, da Synovus Finan-
cial. Dave Russo, da SAS Institute, diz: “Temos evitado
‘ungir’ as pessoas que se destacam e avançam mais rapida-
dizado”, diz Mike Croxson, vice-presidente sênior de RH na

Synovus Financial Corp., cujo turnover é de 12%, representando
a metade da média de seu setor econômico. “Pouquíssimos geren-
tes experientes se demitem voluntariamente.”
68
mente do que a maioria, embora tenhamos funcionários

com o talento de estrelas.”
No centro dessas objeções, encontra-se a visão de que o
foco deve ser dado à equipe e de uma política em que deve
predominar o conjunto sobre as pessoas. A Synovus e a SAS
(números 1 e 3, respectivamente, na relação da Fortune 100)
apóiam filosofias corporativas similares. “Estamos no ne-
gócio de construção de lideranças, não na administração de
negócios”, explica Russo. “Não temos seguido o padrão de
qualificar as pessoas como estrelas porque não achamos que
isso ajude nossa organização.” A Synovus utiliza uma abor-
dagem Balanced Scorecard para avaliar e orientar as ações
de seus gerentes. “O Balanced Scorecard diz aos gerentes:
‘Seu trabalho é tornar bem-sucedidas todas as pessoas sob
sua batuta’”, diz Croxson. “Trabalhamos muito para criar
sistemas que reflitam a noção do que o sucesso significa:
‘Esqueça-se de você, concentre-se em sua equipe.’”
Em um ambiente assim, distinguir alguns membros da
equipe é algo contraditório com relação a preceitos funda-
mentais. Como Croxson afirma: “Você não pode ter uma
estratégia de alto potencial e acreditar que todos os funcio-
nários são capazes de alta performance. Eu não posso dizer:
‘Somos uma empresa de alto potencial’ e, depois, olhar
para duas pessoas e afirmar: ‘Você tem elevado potencial,
enquanto você (apontando para outra pessoa) é de potencial
baixo.’ O pessoal da equipe não é estúpido – portanto, per-
cebe o contra-senso.”
Feedback – especialmente para as estrelas

Outro fator importante, descoberto pela Hay, eram o coaching e
o feedback dados pelos supervisores. “Este ponto é interessante,
porque descobrimos que as pessoas que recebem de seus superio-
69
res o menor volume de feedback são justamente os executores de

alto desempenho”, diz Hofrichter. “[Seus superiores] acham que
não necessitam disso – se eles não receberem feedback, ainda as-
sim, tudo andará bem com o trabalho.” Ironicamente, os execu-
tores de alto desempenho são justamente aqueles mais interessa-
dos em ouvir feedback. “Eles são aqueles que planejam seu pró-
ximo passo, pensando no progresso em sua carreira. [...] E, se eles
não recebem retorno (e reconhecimento), pensam: ‘Esta empre-
sa não se importa [comigo].’” Harris e Brannick, que compila-
ram em sua pesquisa as oito melhores práticas de retenção, dizem
que uma delas consiste simplesmente em manter seus emprega-
dos bem informados e atualizados naquilo que ocorre dentro da
empresa. “O meio mais rápido de transformar um pessoal de alto
desempenho em um grupo dissuadido, decepcionado e em busca
de uma nova colocação é bloqueá-lo do círculo das informações
corporativas.”
Maus chefes
“As pessoas não deixam empresas; normalmente elas abandonam
seus chefes”, diz Hackett, da Conference Board. “É aqui que a
porca torce o rabo. Você talvez tenha um bom programa de re-
embolso de anuidades e faz corretamente todas essas outras coi-
sas, mas, se um gerente não tratar bem seus subordinados, então
nenhuma das outras medidas importará.” Na pesquisa da Kep-
ner-Tregoe, 16% dos entrevistados identificaram as desavenças
com o chefe como uma das três razões mais comuns para a saída
dos empregados de alto desempenho. Que fazer quanto aos maus
chefes? A Kepner-Tregoe relaciona “um processo passo a passo
para a solução de conflitos”, o qual consiste em sete práticas iden-
70
tificadas por ela em empresas bem-sucedidas na retenção de seus

empregados: “Uma prática comum entre os líderes em retenção
é oferecer caminhos alternativos legítimos que permitam aos
funcionários, se necessário, iludir seu supervisor imediato e solu-
cionar seus problemas.” Por exemplo, a Motorola e a Steelcase
permitem aos empregados que levem suas reclamações até o mais
alto escalão hierárquico.
Na Cypress Semiconductor, o CEO Rodgers adotou um pro-
cedimento formal para reagir à saída de uma estrela, culminando
com um encontro individual com ele. “Se você é um gerente de
alto nível nesta empresa e quer ter problemas comigo”, diz Rod-
gers, “basta que deixe alguém importante se demitir sem que eu
tenha tido a oportunidade de falar com essa pessoa antes”. Ele
acrescenta que, na metade dos casos, ele consegue mudar a deci-
são dos que querem demitir-se da empresa.
Rodgers vai até as últimas conseqüências, porque “cada vez
mais, o valor numa empresa são as pessoas. O dinheiro e outros
recursos tornaram-se prontamente disponíveis em nossa socieda-
de – não estamos mais limitados por eles. Tudo agora gira em
torno das pessoas”.
Leituras Adicionais
Avoiding the Brain Drain: What Companies Are Doing to Lock in

Their Talent (1999, Kepner-Tregoe, Inc.).
Finding and Keeping Great Employees, por Jim Harris e Joan
Brannick (1999, AMACOM).
The 1998-99 Hay Employee Attitudes Study (1998, The Hay
Group).
Reimpressão U9908B
71
Será que as pessoas
querem trabalhar
para você?
…
Loren Gary
As empresas sabem que sua rentabilidade melhora quando

as pessoas que buscam empregos consideram-nas um emprega-
dor diferenciado. Esse é o motivo pelo qual elas dedicaram, em
anos recentes, tanta energia ao desenvolvimento não apenas de
práticas de recrutamento que as ajudem a encontrar talentos su-
periores a fim de estarem na vanguarda da concorrência, mas
também de práticas de retenção de pessoal que manterão cativa-
dos os corações e as mentes dos empregados atuais.
Porém, de acordo com a consultora Nancy Ahlrichs, que, ao
longo dos últimos sete anos, tem estudado os empregadores dife-
renciados, as iniciativas de amplitude organizacional não são sufi-
cientes. “Mesmo adotando uma estratégia para se tornarem em-
pregadores diferenciados, muitas das organizações que estudei
72
Será que as pessoas querem trabalhar para você?
apresentavam lacunas.” Elas simplesmente não eram capazes de

atrair e manter seus colaboradores mais valiosos. O motivo, ela
diz, é que a reputação da empresa como um empregador diferen-
ciado só se completa quando seus gerentes individuais também
são percebidos como tais.
Estudos após estudos sustentam tal tese. O relacionamento do
funcionário com seu superior em grande escala determina sua
percepção da empresa. Quando um gerente é percebido como
alguém que abraça a visão e as prioridades da organização, e de-
monstra um interesse real na adaptação e no crescimento do fun-
cionário, a lealdade para com a empresa aumenta. Em contrapo-
sição, o principal motivo pelo qual os funcionários se demitem é
porque não se dão bem com seus chefes.
Em resumo, observa Ahlrichs em seu livro Manager of Choice:
Five Competencies for Cultivating Top Talent, uma empresa não
pode tornar-se um empregador diferenciado (ED) a menos que
tenha gerentes diferenciados (GDs) por toda a organização, que
perseveram em implementar as melhores práticas em gestão de
pessoas.
“Não daremos grande saltos de desempenho em novos pro-
cessos de negócios até que tenhamos dado saltos significativos na
competência administrativa”, diz Ahlrichs. Portanto, o que é ne-
cessário para tornar-se um GD, o gerente procurado pelos fun-
cionários que têm opções de escolha dos locais aonde irão traba-
lhar e dos chefes com os quais colaborarão? “Embora a educação
e as habilidades técnicas do gerente desempenhem um papel re-
levante aqui”, continua Ahlrichs, “o que faz toda a diferença são
suas habilidades de gerenciar pessoas, habilidades que motivam
os funcionários a se esforçarem além do normal – seja gastando
tempo extra com um cliente ou fazendo telefonemas adicionais.
O potencial para esse esforço extra sempre existe, mas, para que
73
se concretize, é necessário que o funcionário tenha um relacio-

namento especial com seu superior, alguém que seja capaz de fa-
zer mais do que gerir um projeto ou um orçamento”.
Os GDs que têm essa capacidade, Ahlrichs afirma, superam
sistematicamente cinco competências fundamentais:
1. Domínio em “caçar” talentos

2. Construção de relacionamentos
3. Desenvolvimento de confiança
4. Desenvolvimento de habilidades (de seus subordinados)
5. Construção da marca da organização
O que segue são conselhos sobre como melhorar em cada uma

dessas frentes, aliados a insights de gestores reconhecidos por sua
proficiência nessas áreas.
Saber “caçar” talento

“Quando vemos estudos que prevêem que a mão-de-obra dis-
ponível em 2008 será 15% menor do que hoje, ficamos preocu-
pados”, diz Bill Bagley, diretor da Deloitte & Touche que super-
visiona recursos humanos para duas regiões. Tais previsões do
encolhimento da força de trabalho tornam ainda mais importan-
te para os gestores a capacidade de disposição das pessoas certas
nas posições certas. Não é apenas sua capacidade de trazer o me-
lhor talento disponível que o ajuda a melhorar a competitividade
de sua unidade em cada oportunidade quando é aberta uma vaga;
isso também ajuda a manter motivado o restante do grupo. O in-
74
fluxo de novos talentos pode ajudar a prevenir a chamada “escle-

rose do conhecimento”, que ocorre quando uma equipe trabalha
junto há muito tempo.
Assegure-se de que suas

habilidades de entrevistar
se mostram tão afiadas quanto
suas outras habilidades técnicas.
Para conseguir colocar o melhor talento nos lugares certos,

você precisa atentar para que a “experiência total de buscar em-
prego dos candidatos [quando eles estão sendo entrevistados em
sua empresa] se destaque da experiência oferecida por outros ca-
çadores de talento”, escreve Ahlrichs. Você não pode mais se dar
ao luxo de “delegar passivamente cada aspecto do processo de re-
crutamento e seleção a seu departamento de RH”. Somente tra-
balhando próximo desse departamento você poderá garantir que
os finalistas possuam as competências mais extensas, em vez de
terem apenas as habilidades técnicas e a experiência requeridas
pelo cargo. Para Steve Kellam, CEO da B&D Navigator, o braço
de consultoria em RH da empresa de advocacia Baker & Daniels,
esse aspecto da busca de pessoal – identificar os candidatos que
possuem a atitude e as habilidades de relacionamento interpes-
soal que favoreçam o desempenho superior – é muito mais im-
portante do que avaliar experiência prévia.
Não aceite a atitude “eu saberei que estou lidando com o can-
didato certo quando o vir”, adverte Ahlrichs. Em vez disso, asse-
gure-se de que suas habilidades de entrevista estejam tão afiadas
75
quanto suas outras habilidades técnicas. Em sua tomada de deci-

são, coloque maior peso sobre as competências que caracterizam
o desempenho superior numa dada posição. Trabalhe junto com
o RH para identificar os cinco a sete comportamentos mais críti-
cos em relação ao êxito em cada posição que você esteja recru-
tando. Se existirem outros funcionários nessas posições e que
apresentem alto desempenho, converse com eles individual-
mente, a fim de determinar se há qualquer outro comportamen-
to cuja adoção eles recomendem.
Construção de relacionamentos
“Embora muitas empresas façam um bom trabalho de caça de ta-
lentos, até agora não conheço organizações que prestem atenção
suficiente à assimilação do talento que selecionam”, diz Jack Ro-
bertson, vice-presidente sênior e diretor da Right Management
Consultants. “Ainda há uma tendência de dizer: ‘Vocês foram
contratados porque supostamente sabem desempenhar – por que
deveríamos assimilá-los?’”
Tal atitude revela uma falta de visão gerencial comum: embo-
ra a maioria dos gestores entenda que seu papel inclui ajudar os
funcionários a desenvolverem know-how – as difíceis habilida-
des exigidas pela competência técnica –, muitos esquecem os
meios pelos quais podem ajudar seus colaboradores a desenvol-
ver a rede de relacionamentos necessária ao desempenho de suas
funções.
Um exercício que pode ajudá-lo a dar partida nesse processo,
observa Ahlrichs, é pedir a cada um de seus subordinados que
avalie cada um dos quatro tipos de relacionamentos que eles
mantêm no trabalho: o relacionamento com você (o chefe), os
76
relacionamentos com os colegas, os relacionamentos com um ou

vários outros departamentos e seus vários relacionamentos com a
comunidade (clientes, fornecedores, organizações profissionais e
sociais). Ao obter um insight das forças e fraquezas de seus subor-
dinados, você pode começar a conceber estratégias para aju-
dá-los a melhorar.
Evidentemente, tais estratégias terão de ser personalizadas a
cada um de seus reportes. “Pessoas diferentes respondem distin-
tamente a estilos de gestão e comunicação diferentes”, diz Kel-
lam. “Em vez de se relacionar com seus funcionários do jeito que
você considera ideal, trate-os como eles querem ser tratados. O
único modo de descobrir as abordagens que funcionarão melhor
com cada um deles é manter diálogo regular.”
“Por toda a minha carreira de 46 anos na área de saúde, meu
programa de desenvolvimento de relacionamento cresceu a par-
tir das reuniões que a cada seis meses mantive com meus funcio-
nários”, diz Allan Hicks. “Mesmo quando liderei um hospital de
mil leitos, eu levava para uma sala os funcionários em grupos de
trinta ou quarenta, até que todos tivessem possibilidade de me
ouvir e discutir nossas realizações recentes, o que planejávamos
refazer nos próximos seis meses; depois, deixava que comparti-
lhassem comigo suas próprias idéias e preocupações.”
“Com bastante freqüência, existem coisas que necessitam ser
conversadas, assuntos que as pessoas têm medo de trazer à bai-
la”, diz Kellam. Para ajudar as pessoas a superarem o embaraço
de falar acerca de temas delicados, ele insiste para que cada su-
bordinado direto traga às reuniões um memorando de uma pá-
gina descrevendo quais são suas metas atuais, o que ele realizou
desde a reunião anterior e que dificuldades pode estar tendo
com Kellam, que também prepara um memorando semelhante
para tais reuniões.
77
Desenvolvimento da confiança
As pesquisas conduzidas por Great Place to Work Institute indi-
cam que os gestores que procuram construir unidades de alta
confiança concentram-se nos seguintes tópicos:
CREDIBILIDADE. Garanta que suas comunicações sejam

abertas e acessíveis. Demonstre competência na coorde-
nação de recursos e integridade em executar a visão da
empresa.
RESPEITO. Colabore com os funcionários em decisões re-

levantes. Reconheça os esforços de seus subordinados
(jamais assuma o crédito por suas realizações), apóie seu
desenvolvimento profissional e demonstre interesse por
sua vida pessoal.
IMPARCIALIDADE. Evite favoritismos nas contratações e

promoções. Assegure-se de que existe um processo de re-
clamações que possa ser adotado por aqueles que acredi-
tam terem sido discriminados.
ORGULHO. Mostre admiração pelo trabalho do grupo e

respeito pelos produtos da empresa e por sua posição na
comunidade.
CAMARADAGEM. Seja autêntico – isso torna mais fácil para

o seu pessoal fazer o mesmo. Nutra um sentido de identi-
dade de equipe.
Os gerentes que possuem essas características consideram sua

responsabilidade criar oportunidades para que os subordinados
78
cresçam e se desenvolvam. Robertson, da Right Management

Consultants, lembra-se de um chefe anterior que o preparou
desde o primeiro dia para três cargos acima de sua posição hie-
rárquica na época: “Às vezes, ele fazia coisas bem simples, tais
como me incluir em reuniões que poderiam estar acima de meu
nível hierárquico, fazendo isso para me deixar à vontade com os
tipos de questões e desafios que eram tratados. A maior sorte
que você pode ter é trabalhar para alguém que confia em você e
que lhe dá liberdade para crescer. Você não ousaria decepcionar
esse tipo de chefe.”
Quando você conquista a confiança das pessoas, elas ten-
dem a apoiá-lo em épocas difíceis. Quando Hicks detectou
que a capacitação de um departamento do hospital que ele di-
rigia estava bem abaixo do desejado, substituiu a equipe intei-
ra. A confiança que ele havia construído junto ao corpo médi-
co possibilitou que ele fizesse isso: “Mesmo que não quisesse
fazer parte dessas ações, a equipe médica sabia que tal mudança
tinha de ser feita.”
Desenvolvimento de habilidades
“Ou você possui vinte anos de experiência ou um ano de expe-
riência repetida vinte vezes”, afirma Robertson. “Suas maiores
habilidades deteriorarão se não forem polidas ininterruptamente.”
Para tornar mais fácil que os funcionários mantenham suas ha-
bilidades – mas também possam acrescer as novas –, desenvolva
uma função de minitreinamento dentro do grupo, aconselha o
consultor Ahlrichs. Crie uma força-tarefa de aprendizado encar-
regada em identificar habilidades, comportamentos e conheci-
mentos que os membros do grupo precisam ter para executar
79
melhor suas tarefas e atingir as metas da unidade. Por meio de

uma variedade de metodologias – sessões tipo “almoce e apren-
da”, grupos de discussão, uma biblioteca departamental que
compila pesquisas publicadas em revistas profissionais e sites, job
shadowing* e exercícios de treinamento mútuo –, ofereça oportu-
nidades de aprendizado convenientes, modulares e alcançáveis.
“Vinte a trinta minutos por dia fazem o aprendizado conjunto
andar para frente”, escreve Ahlrichs.
Porém, o aprendizado contínuo não é suficiente, ela acrescen-
ta: você também deve despertar nos funcionários o interesse pelo
ensino continuado. Ensinar aos outros ajuda os funcionários a ci-
mentar o conhecimento recém-adquirido, mas talvez o que seja
ainda mais importante: ajuda-os a melhorar suas habilidades em
transferência do conhecimento – algo de que as organizações es-
tão ficando cada vez mais dependentes.
Construção da marca da organização

Ampliar a imagem da organização na mente de seus subordina-
dos deve estar no topo da relação de suas atividades de retenção.
Por quê? Numa pesquisa realizada em 2001 pela Towers Perrin,
ao menos 56% dos quase seis mil entrevistados, que trabalhavam
nos Estados Unidos e no Canadá em empresas de médio e grande
portes, disseram estar procurando um novo emprego ou estar
abertos a considerar uma mudança de emprego. Além do mais,
*
Nota do Tradutor: Técnica de treinamento que consiste em fazer uma pessoa
ou um grupo acompanhar o trabalho cotidiano de um funcionário ou uma
equipe experiente. Os participantes aprendem vendo como seus colegas rea-
lizam suas tarefas.
80
uma pesquisa conduzida pela Right Management Consultants

revela que o nível da intenção de ficar trabalhando em uma dada
empresa, que existia no primeiro ano da contratação, decaía nos
cinco anos seguintes e só passava do nível do primeiro ano a par-
tir do sétimo. Tradução: somente por meio do contínuo “re-
recrutamento” de seus empregados é possível que uma empresa
evite o “roubo” de empregados por parte de concorrentes.
Exalte seus funcionários como pessoas. Lembre-os da impor-
tância de seu trabalho para as metas estratégicas da empresa. E ga-
ranta que eles conheçam “os esforços da organização para tornar
sua comunidade um lugar melhor para todos”, escreve Ahlrichs
– a pesquisa em filantropia corporativa indica que os empregados
têm cinco vezes mais disposição em permanecer quando pos-
suem uma impressão favorável sobre os esforços filantrópicos do
empregador.
Reimpressão U0403B
81
Cative seus
funcionários
…
Cativar seu pessoal mais talentoso é um componente

importante na retenção e gera benefícios cruciais para a sua
empresa. Nos artigos desta seção, você irá descobrir técnicas po-
derosas para atrair pessoas de valor. Por exemplo, as revisões de
desempenho oferecem excelentes oportunidades tanto para elo-
giar o bom desempenho como para pedir aos funcionários que
compartilhem suas idéias e preocupações sobre o ambiente pro-
fissional. O coaching – um processo interativo por meio do qual
você ajuda seus subordinados a definirem e alcançarem suas aspi-
rações profissionais – é outra ferramenta poderosa de atração e
motivação.
Nesta seção, você também encontrará orientações para utilizar
o reconhecimento e a recompensa de modo criativo, a fim de
manter seus funcionários talentosos. Redefinir as atribuições que

se espera que as pessoas realizem – em particular, estimulando os
funcionários a aceitar tarefas cada vez mais complexas – também
pode aumentar a motivação e o desempenho.
84
De quem é a
responsabilidade pela
satisfação no trabalho?
…
Angelia Herrin
A literatura sobre administração está repleta de recomen-

dações para os executivos que querem realizar revisões eficientes
de desempenho de seus funcionários. O mantra normal? Utilize
as sessões de revisão para estabelecer com clareza as expectativas e
metas, mas nunca se esqueça de elogiar o bom desempenho ou
de escutar com atenção as preocupações dos funcionários.
Portanto, com todas essas boas intenções, por que será que tantas
pesquisas relatam que os empregados se sentem infelizes? Por exem-
plo, uma pesquisa recente da Towers and Perrin, realizada com cer-
ca de 1.100 pessoas trabalhando em 1.004 empresas, revelou que
um terço dos entrevistados sentia-se “intensamente mal” com rela-
ção ao trabalho executado, passando por cansaço e esgotamento,
sem contar com qualquer apoio no ambiente profissional.
85
A falta de conexão entre o empregado e a empresa é algo real,

diz a consultora Beverly Kaye. Mas não é porque os gerentes fa-
çam revisões ruins. Em vez disso, são os empregados que não uti-
lizam as sessões de revisão para conversar sobre o que querem e
do que necessitam.
As revisões não andam bem, diz Kaye, porque há muitos em-
pregados que não dispõem das habilidades necessárias para pôr
em prática seus interesses, não enxergam propostas de mudança e
não sabem como apresentar seus casos. Por isso Kaye diz que, no
processo de revisão de desempenho, as organizações deveriam
prestar mais atenção às habilidades de comunicação dos que estão
sendo avaliados.
Ela diz que, atualmente, tais habilidades são particularmente
importantes em um mercado de trabalho restrito, em que alguns
funcionários, sentindo que não têm para onde ir, simplesmente
“demitiram-se continuando a trabalhar”: sentindo-se desobriga-
dos, produzindo menos e ocupando-se ao mesmo tempo em que
se sentem mal com o que fazem, tornando infelizes a si mesmos e
seus colegas.
“As empresas fazem pesquisas junto aos empregados e então
vão ao pessoal de RH e aos gerentes e dizem: ‘OK, consertem is-
so’”, diz Kaye, co-autora, com Sharon Jordan-Evans, de Eu amo
meu trabalho. “O que não dizemos aos funcionários é: ‘Sabemos
quais são suas reclamações – agora, você irá desempenhar um pa-
pel importante no processo de consertá-las.’”
“A satisfação no local de trabalho é uma via de mão dupla. Ela
diz respeito aos líderes e gestores, mas pressupõe a iniciativa e o
esforço dos funcionários.”
Kaye, especialista em retenção de empregados que presta ser-
viços para as empresas da Fortune 500, pesquisou recentemente
quatrocentos profissionais que mudaram de emprego, visando
86
De quem é a responsabilidade pela satisfação no trabalho?
descobrir por que eles deixaram suas organizações. Em seguida,

ela procurou seus ex-chefes e contou-lhes os motivos que os en-
trevistados citaram para se demitir. Kaye diz que “quase todo
mundo disse ‘por que eles não me contaram isso antes? Eu não
sabia; podia ter feito algo a respeito’”. “Aquilo me convenceu de
que as empresas espertas devem empregar no processo de revisão
dois manuais, e não apenas um.”
O que você realmente deseja?

Como funcionário, diz Kaye, se você quiser obter aquilo que de-
seja não deve esperar que os gerentes tomem a iniciativa, e nunca
os faça adivinhar aquilo que você deseja – porque, na maioria das
vezes, eles estarão equivocados na adivinhação, mesmo quando
estiverem bem-intencionados.
Kaye diz que os funcionários precisam entrar em uma sessão
de revisão com idéias muito claras sobre o que querem e como
pedir aquilo – seja tratando de uma mudança do tipo de trabalho,
pedindo um programa de treinamento, solicitando uma licença
sabática ou uma mudança no comportamento de seu chefe.
“O maior erro consiste em não dedicar tempo necessário ao pla-
nejamento”, diz Kaye. “Pense que você está entrevistando a si mes-
mo. O que quero conseguir? Qual é minha pauta de reivindicações?
O que estou disposto a dizer e quem tenho de convencer?”
Os gerentes precisam treinar seus funcionários para que en-
tendam que afirmar “Estou insatisfeito” não os levará a lugar al-
gum, Kaye diz, ao passo que, se eles apresentarem um conjunto
de propostas que ajudem a resolver determinado problema, sem-
pre haverá uma discussão proveitosa. “Lembre-se: um gerente
ouve o dia todo ‘conserte isso, arrume aquilo’”, diz Kaye. “Sua
87
meta deve consistir em trazer o problema e algumas idéias sobre

como resolvê-lo.”
À medida que se aproxima o período de reavaliações, uma in-
terpretação errônea comum entre os gerentes é a de que os fun-
cionários só irão pedir aumentos e promoções, quando, de fato,
o que o funcionário realmente quer é validação e respeito. Ocor-
re que, freqüentemente, os funcionários também acham que di-
nheiro é a única coisa a pedir nessas ocasiões.
Ao fazer um pedido a seu chefe,

adote a filosofia “o que eles (chefes)
irão ganhar com isso?”
Kaye diz que, nos workshops conduzidos por ela, os participan-

tes afirmam que é mais fácil pedir dinheiro do que estima (ou reco-
nhecimento). O problema, Kaye sugere, é que estima, dignidade e
respeito são conceitos nebulosos quando comparados com dinhei-
ro, algo quantificável. Ela diz que a melhor abordagem é traçar
uma relação do que a palavra “estima” significa para o requerente.
“Digamos que você receba avaliações que dizem que seu de-
sempenho é ótimo, mas, na maior parte do ano, você se sente ig-
norado e negligenciado”, diz Kaye. “Então, esteja preparado
para dizer a seu chefe que você gostaria de receber um memoran-
do sempre que fizer algo que o agrade.” Se esse não for o estilo de
seu chefe, diga-lhe que gostaria que, a cada mês, ele tomasse um
cafezinho com você, oportunidade em que poderiam discutir o
que você fez bem ultimamente. Em outras palavras, esclareça
que você quer feedback em tempo real, e não daqui a seis meses.
88
“Realce o específico”, diz Kaye. “Não se contente com ‘você

é bom em seu trabalho’. Diga ao chefe que você quer ouvir espe-
cificamente quando uma tarefa estiver bem-feita.”
Por outro lado, se o comportamento do chefe for aviltante ou
desrespeitoso, os esclarecimentos específicos são ainda mais im-
portantes. “Você não pode simplesmente entrar na sala dele e di-
zer: ‘Você é demasiadamente negativo (ou crítico)’”, diz Kaye.
“Você precisa ser específico, como em ‘Quando você me critica
no corredor, na frente de minha equipe, aquilo afeta minha capa-
cidade de liderá-los com eficácia.’”
Faça a proposta
As pesquisas de opinião dos funcionários revelam reiteradamente
que eles se sentem “emperrados” no trabalho e crêem que os ge-
rentes não têm investido em seu desenvolvimento. Kaye argu-
menta que os funcionários precisam ser muito específicos em re-
lação a si mesmos e descobrir se há alguma atribuição ou progra-
ma de treinamento que demande melhora de desempenho, e
como aquilo irá prepará-los melhor para a sua atual ou futura
função. Isso significa fazer uma pesquisa antes da revisão, a fim de
identificar oportunidades de treinamento e respectivos custos,
diz Kaye. Se um funcionário planeja pedir uma mudança de po-
sição ou atribuição, Kaye sugere que ele elabore junto com seu
chefe um plano para fazer a transição e encontrar um substituto
adequado.
Kaye diz que, apesar de ser muito bom entrar numa reunião de
revisão com um plano bem traçado e ensaiado, para que possam
alcançar seus objetivos, os funcionários devem lembrar-se tam-
bém de vir equipados com vários planos alternativos.
89
“O maior equívoco consiste em chegar com exigências”, diz

Kaye. “Em vez disso, entre e diga: ‘Aqui está meu problema, e
aqui estão três idéias que tive para resolvê-lo.’ Dessa forma, você
está oferecendo ao chefe um espaço de manobra.”
“Você demonstra ter feito o dever de casa e, ao mesmo tempo,
oferece a oportunidade de ampliar sua lista de soluções que está
apresentando. Se você simplesmente chega dizendo, ‘Quero
progredir’, coloca seu chefe contra a parede.” É muito mais duro
reagir a uma exigência do que analisar uma série de alternativas
bem elaboradas.
Feche o negócio
Um dos aspectos mais simples, porém mais ignorados, de qual-
quer solicitação de um funcionário é expor ao chefe “o que ele
ganha com isso”, diz Kaye.
Por exemplo, explique como seu treinamento ou a partici-
pação em algum curso pode ajudar a empresa e, em especial,
sua unidade a se tornarem mais eficazes. Você precisa concen-
trar-se também na perspectiva do negócio: Que necessidade
da empresa será atendida por meio do que você pleiteia?
Como isso irá aumentar o valor da organização e contribuir
para a missão da empresa? “O processo consiste também em
explicar como a melhor comunicação com seus superiores ou
sua promoção a um cargo mais estratégico irá ajudar a organi-
zação”, diz Kaye.
Esteja preparado para ajudar seu chefe a vislumbrar as barreiras
que podem surgir quando ele tentar atender a seu pedido – se são
as pessoas ou os problemas de orçamento, ou ainda, fatores de ti-
ming, e esteja preparado para oferecer sugestões de soluções.
90
“Você provavelmente tem uma boa noção dos obstáculos –

este é o motivo pelo qual você relutou em pedir o favor antes”,
diz Kaye. “Mas, se você ficou tanto tempo pensando nos proble-
mas, então provavelmente também pode encontrar soluções para
resolvê-los.”
Reimpressão C0401B
91
Como os gestores
excepcionais
administram pessoas
…
Paul Michelman
A seqüência de acontecimentos que gera resultados fortes

e sustentáveis começa com gestores excepcionais que desa-
fiam as práticas comuns de administração em quase todas as
ocasiões, diz Curt Coffman, líder global da Gallup Organiza-
tion em práticas para funcionários e de consultoria em capta-
ção de clientes.
Que contribuição define os gestores excepcionais? Eles ele-
vam os níveis de compromisso das pessoas que trabalham com
eles. De acordo com a pesquisa da Gallup, nos Estados Unidos,
apenas 28% dos empregados sentem-se comprometidos, ou bus-
cam ativamente desempenho superior para favorecer suas orga-
nizações. Os estudos ainda revelam que isso tem um impacto di-
reto sobre os lucros. Empregados comprometidos geram clientes
92
Como os gestores excepcionais administram pessoas
comprometidos, que, por sua vez, gera crescimento, lucro no

longo prazo e valor das ações da companhia.
Portanto, o que distingue gestores que não apenas retêm os
funcionários valiosos, mas também extraem pleno valor por
meio do aumento de seu comprometimento? De acordo com
Coffman, co-autor, com Marcus Buckingham, de Primeiro, que-
bre todas as regras, a resposta reside em rejeitar os pressupostos do
senso comum em quatro áreas centrais de gestão de pessoas: sele-
ção, cenários de expectativa, motivação e desenvolvimento.
Seleção
A maioria dos gerentes seleciona seus funcionários de acordo
com as habilidades necessárias ao papel que irão desempenhar,
mas os gestores excepcionais selecionam as pessoas por causa de
seu talento. Coffman define talento como um padrão recorrente
da maneira de pensar, sentir ou comportar-se; pessoas talentosas
são responsáveis por resultados diferenciados e diferentes dos
produzidos por pessoas com as mesmas habilidades e nível de trei-
namento. O talento é abundante, observa Coffman. Entretanto,
as pessoas cujos talentos naturais ajustam-se a seu papel são uma
mercadoria rara e valiosa.
Analise o que diferencia os atendentes dos SACs de alto desem-
penho, observa Coffman. Todos esses profissionais em uma deter-
minada empresa recebem o mesmo treinamento, mas os melhores
gastam em média um terço de tempo a menos para resolver a mes-
ma reclamação. Por quê? Porque usam o telefone como um ins-
trumento de intimidade: eles podem vislumbrar a fisionomia do
cliente, em que lugar ele está; sorriem e concordam, balançando
suas cabeças, mesmo sabendo que o cliente não pode ver o que es-
93
tão fazendo. Instintivamente, seu talento os faz administrar cada

relacionamento com o cliente de maneira mais eficaz.
Gestores excepcionais resistem à tentação de contratar pessoas
cujas habilidades farão com que o trabalho continue sendo feito
da maneira habitual; eles procuram pessoas cujo talento redefini-
rá como o trabalho é feito.
Cenário de expectativas
O senso comum diz que os gerentes devem especificar os passos
que os funcionários devem seguir para realizar determinada tare-
fa. Mas os gestores excepcionais definem os resultados que bus-
cam, e deixam cada pessoa usar seu talento individual para alcan-
çá-los. Por exemplo, embora normalmente os gestores excep-
cionais não imponham os passos a serem dados, fornecem o dire-
cionamento específico quando está em jogo a exatidão ou a se-
gurança ou quando uma empresa ou padrão do setor corre algum
risco. Mesmo então, eles não deixam que tais diretrizes obscure-
çam o foco sobre o resultado.
Motivação
O senso comum diz que “toda pessoa pode ser qualquer coisa
que queira”, e assim os gerentes tendem a se concentrar na
identificação e na modelagem das fraquezas de seus funcioná-
rios. Isso conduz a revisões de desempenho e planejamentos de
desenvolvimento pessoal que se concentram nos aspectos nega-
tivos – em que a ênfase está em “melhorar” a pessoa, para que
ela se torne aquilo que não é. Em contrapartida, os gestores ex-
cepcionais realçam o desenvolvimento das forças únicas de seus
94
Como os gestores excepcionais administram pessoas
subordinados, a fim de ajudá-los a ampliar seu talento, enquan-

to buscam identificar estratégias para lidar com suas fraquezas.
O segredo aqui consiste em determinar como tirar o melhor da-
quilo que as pessoas já fazem bem.
Desenvolvimento
Gerentes convencionais avaliam as pessoas e desenvolvem o de-
sempenho; gestores excepcionais avaliam o desempenho e de-
senvolvem a pessoa – eles compreendem que cada pessoa é dife-
rente e deve ser tratada como tal.
A maioria das empresas vê a promoção como o caminho natu-
ral do progresso profissional. Mas será que este é sempre o curso
adequado? Não, diz Coffman, porque o êxito em determinado
papel (função ou cargo) não é necessariamente um indicativo do
êxito em outro.
Analise quantos atendentes de contas excepcionais fracassam
quando são promovidos a gerentes de vendas. A habilidade de
vender é totalmente distinta da habilidade de administrar. Além
disso, tal promoção retira o vendedor de alto desempenho de
uma posição na qual vem produzindo resultados substanciais.
Gestores excepcionais procuram o encaixe adequado para o
talento da pessoa; eles se esforçam para que ela seja recompensada
por seu desempenho e empenham-se em assegurar que seu talen-
to seja desenvolvido, oferecendo-lhe atribuições progressiva-
mente mais instigantes e significativas.
Reimpressão U0408B
95
Como orientar e
treinar os funcionários
…
Martha Craumer
Ao começar amanhã, você encabeçará a equipe de desen-

volvimento de serviços financeiros. Você está incumbido de
criar uma série de novas variações bem elaboradas em produ-
tos bem consolidados que têm uma longa trajetória bem-
sucedida de vendas junto ao público-alvo. Você já conhece a
equipe, e a maioria dos membros tem qualidades que o agra-
dam – sagacidade, criatividade, flexibilidade e elevado índice
de energia.
O camarada que está na equipe há mais tempo, Frank, é outra
história. Ele é o favorito de todos – provavelmente porque os
opostos se atraem. Ele não parece possuir um pingo de criativida-
de. A reação típica de Frank a cada nova idéia que os outros
membros da equipe apresentam é questionar se o público real-
96
Como orientar e treinar os funcionários
mente precisa de “outro jeito de comprar algo que tem sido bom
por cinqüenta anos”. Mas ele é demasiadamente consciente, e a
equipe confia nele para obter as pesquisas e relatórios que emba-
sam seus trabalhos.
Justamente antes de você assumir o novo cargo, a empresa ins-
tituiu um novo processo de avaliação e concessão de bônus que
recompensará a equipe pela quantidade de novas idéias sobre
produtos passíveis de venda, e não há dúvidas de que Frank arras-
tará para baixo a avaliação da equipe. Se você não encontrar um
jeito de usar Frank produtivamente, o restante da equipe ficará
aborrecido com ele. Como será possível transformar Frank em
um motor de energia criativa? Ele já começa a demonstrar sinais
de ser defensivo, uma vez que já sabe que o novo esquema de
avaliação trará à tona suas fraquezas.
Este não é um problema que você possa solucionar com facili-
dade. A fraqueza de Frank é a falta de criatividade. E você não
pode fazer com que pessoas sem criatividade se tornem mais cria-
tivas. No entanto, você talvez seja capaz de treiná-lo para que
seja mais produtivo – ou para que desempenhe um papel diferen-
te na equipe.
Com a rápida expansão do coaching de executivos ao longo
da última década, surgiram novos insights que geram implica-
ções práticas para os gestores. Vejamos que conselhos podem
ser obtidos dos especialistas – e que podem ser aplicados a
Frank.
Coaching gerencial trata da questão de como extrair mais de
seu pessoal, demonstrando-lhe, simultaneamente, que você o
respeita e valoriza. “O bom coaching evita manipulação e coer-
ção”, explica Stan Hustad, coach em desempenho e líder do
Grupo PTM. “O processo de coaching questiona o que é corre-
to fazer e o que funciona.”
97
Construa confiança e respeito mútuos

De acordo com James Flaherty, coach de executivos e autor de
Coaching: Evoking Excellence in Others, o relacionamento bem-
sucedido de coaching possui três elementos interdependentes:
confiança, respeito e liberdade de expressão. Para chegar a esse
ponto, certifique-se de que suas ações sejam coerentes com aqui-
lo que você diz. Não revele a terceiros aquilo que seu pessoal
confidenciou a você. Cumpra suas promessas e compromissos.
Seja honesto, objetivo e justo. E lembre-se: você não tem de
“gostar” de uma pessoa para construir com ela um relaciona-
mento de confiança e respeito mútuos.
Peça permissão para fazer o coaching

Não importa que você seja o chefe. Demonstre consideração e
respeito para com seu pessoal pedindo permissão para lhes dar fe-
edback. Isso pode ser tão simples quanto dizer: “Posso sugerir
algo?” ou “Você está aberto a adotar uma abordagem diferente
para esse problema?” Ao tratar seus funcionários dessa maneira, de
fato você lhes oferece o compartilhamento de poder e controle. E
isso, por sua vez, reduz a probabilidade de uma reação defensiva.
Repense as metas de desempenho

Na típica revisão de desempenho, os gerentes destacam as áreas
de “fraqueza” que seus subordinados devem tentar melhorar. A
meta consiste em formar um funcionário “bem lapidado”. Em
seu novo livro, Drive Your People Wild Without Driving Them
Crazy, Jennifer White explica: “Você apanhou suas forças, as
98
habilidades que seus subordinados podiam ter usado para criar

grandes resultados, colocou-as de lado e fez com que eles se
concentrassem em melhorar seus pontos fracos. O que você
criou foi um grupo de pessoas obtusas que parecem ser e agem
como todos os outros funcionários. [...] Não surpreende que
você não consiga fazer com que sua equipe penetre no campo
da criatividade e das inovações.” Uma abordagem muito me-
lhor é ignorar as fraquezas e estimular e desenvolver aquilo que
seu pessoal faz bem naturalmente. White sugere que os coaches
procurem identificar áreas em que seus subordinados possam
ser super-stars, dando-lhes oportunidades por meio das quais
possam se diferenciar. Um bom coach busca meios para alavan-
car as forças de seu pessoal. Faz sentido você se preocupar com
alguém que tem uma escrivaninha bagunçada ou é desorganiza-
do ou introvertido, se essa pessoa executa brilhantemente o tra-
balho de uma área crítica?
Enxergue as “fraquezas” como forças

Em vez de enxergar as falhas de seu pessoal como algo a ser corri-
gido, tente vê-las como o outro lado de suas forças. Por exemplo,
aquilo que você vê como “covardia” poderia realmente ser uma
sensibilidade excessiva para com os outros – e pode ser uma ca-
racterística muito valiosa em vendas, serviços ao consumidor ou
consultoria.
Não deixe a objetividade para trás

Para um coaching eficaz e justo, é imprescindível que haja obser-
vação e avaliação cuidadosas. O feedback deve estar relacionado
99
As Habilidades de Coaching
Para tirar o máximo de suas sessões de coaching, aprimore
as seguintes habilidades fundamentais:
Preparação. Não facilite, ainda que sua sessão de coa-
ching seja informal. No mínimo, repasse em sua mente
quais são os assuntos a tratar, como você abordará cada
membro da equipe, as perguntas que você lhes fará e que
ações de follow-up você irá sugerir. Cada interação de coa-
ching é uma oportunidade – não deixe o resultado ao acaso.
Observação e avaliação. Observe como seu pessoal traba-
lha e interaja com ele. Que influência eles exercem sobre os
outros membros da equipe ou sobre as metas e objetivos
globais? Evite ser crítico ou fazer suposições, e busque
meios para testar e confirmar suas observações.
Questionamento. Perguntas abertas encorajam a partici-
pação e o compartilhamento de idéias. Perguntas como “O
que aconteceria se...” ajudam o pessoal a explorar alternati-
vas e enxergar os fatos sob outras perspectivas. Perguntas
fechadas – aquelas que exigem sim, não ou outra resposta
curta – confirmam o entendimento de algo e focalizam as
respostas.
a exemplos específicos, e não a impressões vagas e genéricas. Fla-

herty sugere que os coaches se perguntem o seguinte: “A avalia-
ção se baseia em observações que podem ser feitas por qualquer
pessoa competente, e o coach é capaz de citar exemplos específi-
cos dessa observação?” Antes de passar às soluções, certifique-se
de que você viu o suficiente para tirar uma conclusão exata sobre
o problema. Se for necessário, cheque sua avaliação com outros
colegas de confiança.
100
Escuta. Escutar encoraja a comunicação aberta e sincera.

Ponha de lado seu trabalho e concentre-se na pessoa à sua
frente. Tente criar uma atmosfera descontraída e aberta, e
evite interromper ou apressar a conversa. Preste atenção às
dicas não-verbais e à linguagem do corpo, que podem aju-
dar a entender as entrelinhas.
Feedback. Como comentado antes, peça permissão antes
de dar feedback. Algo simples como “Posso dar uma suges-
tão?” comprova que você respeita a pessoa e seus sentimentos.
Ao dar feedback, faça-o com objetividade e concisão. Enfo-
que comportamentos específicos e suas conseqüências – ja-
mais deixe que seus comentários soem como crítica pessoal. E
certifique-se de que reconhecerá e comentará comportamen-
tos positivos e realizações, não apenas os aspectos negativos.
Follow-up. O coaching é mais eficiente quando há com-
prometimento mútuo. Trabalhe junto com a pessoa para
desenvolver um plano de ação conjunto e programe uma
reunião de acompanhamento para avaliar seu progresso.
Hustad sugere usar perguntas como “Como vamos come-
çar?”, “Quando isso será completado?” e “Posso fazê-lo
responsável por...?” Deixe claro que você estará disponível
para dar apoio ou responder a perguntas – em seguida, cer-
tifique-se de que você realmente estará disponível.
Esteja plenamente presente

Em qualquer situação de coaching – seja um encontro informal
ou uma revisão de desempenho –, concentre toda a atenção na
outra pessoa. Hustad observa: “Muitos gerentes estão tão acostu-
mados a lidar com várias tarefas ao mesmo tempo e a fazer mala-
barismos com projetos que freqüentemente ignoram o quão dis-
traída e fragmentada é sua presença nas reuniões.” Não fique me-
101
xendo em papéis, não leia correspondência, não pense no jogo

de golfe, nem no que comerá no almoço. Olhe para a pessoa, não
para a tela do computador. E escute atentamente, observando
não apenas as palavras, mas também as emoções por trás delas e as
mensagens não-ditas.
Desenvolva em seu pessoal as

habilidades de autogerenciamento
Além de tentar melhorar o desempenho, bons coaches nutrem a
autopercepção e o crescimento de seu pessoal. A meta aqui con-
siste em desenvolver habilidades para que cada pessoa tenha a ca-
pacidade de se auto-analisar, conscientizar-se sozinha e conhecer
seu íntimo, algo que, ao longo do tempo, conduz à autocorre-
ção. Flaherty explica: “Pessoas bem treinadas conseguem diag-
nosticar quando estão executando bem e quando não, e farão as
correções necessárias sem precisar de um coach.” Em outras pa-
lavras, os melhores coaches se esforçam para se tornar desnecessá-
rios e obsoletos.
Grandes coaches sabem que, ao se concentrar na extração do má-

ximo de seu pessoal, o resultado final virá por si mesmo. Por quê?
Porque as pessoas que se sentem valorizadas e respeitadas ficam
juntas, retribuindo seus superiores com carinho, lealdade e traba-
lho árduo. Estão dispostas a se superar porque você se dedicou a
ajudá-las a extrair mais de seu trabalho – e de sua vida. “Seja o coach
que diz a seus comandados que acreditem em si mesmos”, diz
White. “Em seguida, fique nos bastidores e veja o que acontece.”
Então, o que você pode fazer com Frank? Em primeiro lugar,
você tem de obter permissão para estabelecer um relacionamen-
102
to de coaching; em seguida, tem de conquistar sua confiança.

Comece, portanto, a buscar os momentos adequados para o coa-
ching. Frank provavelmente se sente diminuído; já sabe que não
é tão criativo quanto seus colegas. A abordagem direta talvez seja
a melhor. Pegue-o depois de uma daquelas sessões de brainstor-
ming não muito bem-sucedidas. Depois que ele lhe tenha dado
permissão, não o confronte imediatamente; diga-lhe que, nos
próximos dias, você buscará encontrar os momentos adequados
em que ambos poderão conversar produtivamente, quando os
acontecimentos estiverem mais frescos em suas memórias.
Depois, construa alguma confiança começando a comentar
seus pontos fortes. Ele é um ótimo pesquisador e desempenha
bem o papel de advogado do diabo. Talvez você possa escolher
um de seus comentários críticos – aquele que o restante do grupo
considera uma barreira à criatividade – e utilizá-lo para envolver
o grupo numa nova rodada de brainstorming. (“Espera aí: as pre-
ocupações e considerações de Frank sobre impedimentos legais
fazem sentido. Como é possível levá-las em consideração e, ao
mesmo tempo, criar todas essas novas opções? Frank, nesse
meio-tempo, será que você poderia fazer uma síntese das deci-
sões jurídicas que se relacionam com essa área de comportamen-
to do consumidor?”)
Ou talvez você possa juntar as duas forças de Frank – bom
pesquisador e bom advogado do diabo – e pedir-lhe para for-
necer ao restante da equipe evidências históricas de êxitos e
fracassos em cada nova área do desenvolvimento de produtos.
Esses esforços poderiam ajudar outros membros da equipe a se
concentrarem em nichos mais promissores, possibilitando
maior produtividade. (“Frank, estou vendo o que você diz so-
bre as opções on-line nunca terem tido sucesso com esse seg-
mento demográfico. Historicamente, quais são os serviços
103
que prosperaram?”) Dessa maneira, Frank se tornará mais cria-

tivo sem mesmo estar ciente disso.
Redefina o papel de Frank, fazendo-o desempenhar o papel
de historiador da equipe, e talvez você consiga com que sua pro-
dutividade possa ser avaliada por parâmetros diferentes. Faça
com que ele pesquise e escreva seus relatórios ao longo de todo o
processo de desenvolvimento do produto e de todas as etapas do
trabalho em equipe. Dessa maneira, o restante da equipe pode
ocupar-se das tarefas criativas. E, no mínimo, dessa forma, ficará
patente dentro da equipe que aquilo que Frank faz agora agrega
valor ao esforço global.
Finalmente, encontre meios para que Frank controle o pró-
prio comportamento. Por exemplo, se você o fizer responsável
tão-somente pelo papel de advogado do diabo, então, uma vez
completado o brainstorming inicial, ele começará a enxergar seu
papel dentro do time, percebendo que passou a ser menos com-
bativo e mais produtivo.
Leituras Adicionais
Coaching: Evoking Excellence in Others, por James Flaherty

(1999, Butterworth-Heinemann).
Drive Your People Wild Without Driving Them Crazy, por Jenni-
fer White (2001, Capstone Publishing).
Reimpressão C0112D
104
Reconhecimento e
recompensa de
funcionários,
com Bob Nelson
…
Nesse clima econômico, torna-se ainda mais crítico fazer o

pessoal se sentir reconhecido por suas contribuições. A Harvard
Management Update procurou o conselho do autor best-seller e
perito em motivação de funcionários Bob Nelson, que trabalhou
em empresas como FedEx, Time Warner e IBM, e conversou
com ele sobre as melhores maneiras de lidar com essa questão.
O que é tão importante sobre o reconhecimento

informal por parte do gerente?
É importante porque o reconhecimento lida com uma emoção
essencial: a de se sentir especial. Na maioria das vezes, é difícil
105
sentir-se especial em programas corporativos nos quais todos re-

cebem a mesma coisa, tal como um alfinete por cinco anos de
permanência. Para que seja eficiente, o reconhecimento precisa
vir das pessoas que temos em alta estima, tais como nosso gerente
ou chefe direto.
O que é necessário para oferecer reconhecimento

informal eficaz?
O timing é importante. O quanto antes você reconhecer o de-
sempenho dos funcionários, mais clara será a mensagem, e mais
provável que eles venham a repetir o desempenho desejado.
O reconhecimento é mais poderoso quando é fortuito. As
empresas costumam oferecer rosquinhas na sexta-feira e enviam
cartões no aniversário de seus funcionários, e, de uma hora para a
outra, você cria uma cultura de hábitos e rotinas. Se você faz coi-
sas apenas para ser amável, as pessoas acabam querendo mais. Por
isso, faça o reconhecimento depender de comportamentos e de-
sempenhos desejados; os funcionários valorizarão mais o reco-
nhecimento e você obterá melhores resultados.
Além disso, você precisa mantê-lo renovado, relevante e sin-
cero. Qualquer incentivo perde força com o uso repetido.
Que tipos de reconhecimento e

recompensas as pessoas mais desejam?
Conduzi uma pesquisa na Internet que oferecia aos entrevistados
52 opções de respostas. O fator número 1 foi “apoio e envolvi-
mento da gerência (chefia)” – atitudes como pedir a opinião dos
funcionários, envolvendo-os em decisões, dando-lhes autoridade
106
Reconhecimento e recompensa de funcionários, com Bob Nelson
para executar suas tarefas, apoiando-os quando cometem erros etc.

Também se mostraram importantes práticas como trabalhar em
horário flexível, oportunidades de aprendizado e desenvolvimen-
to, possibilidade de falar com o superior hierárquico e tempo.
Os funcionários também querem elogios. Nos dez fatores mais
importantes, havia quatro tipos de elogios: elogio pessoal, elogio
escrito, elogio público e elogio eletrônico. Esses são os mais dese-
jados pelas pessoas, e nenhum deles custa um centavo sequer!
Como escolher o elogio adequado?

Pondere os seguintes fatores:
Disponibilidade da mídia: O quão freqüentemente você

realmente se encontra e vê a pessoa – você a orienta a dis-
tância ou ela trabalha em casa? Você tem oportunidades de
elogiá-la em público, como, por exemplo, em reuniões
periódicas com seu pessoal?
Preferência do funcionário: Você sabe como o funcioná-

rio prefere ser elogiado? Alguma vez já discutiu isso com
ele? Por exemplo, uma pessoa introvertida preferiria uma
comunicação escrita ou eletrônica, em vez de reconheci-
mento em público.
Zona de conforto do gerente: Com que formas de elogio

você se sente confortável? Por exemplo, se você se sentir
sem jeito em oferecer elogios pessoalmente, é provável
que não faça isso, ainda que sinta que é seu dever. Se você
se sente desconfortável em falar em público, talvez seja
melhor não elogiar em público, fazendo algo que seja mais
pessoal e sincero.
107
Existem considerações especiais para oferecer

reconhecimento em condições econômicas difíceis?
Sim. Às vezes, quando precisamos praticar mais o reconheci-
mento, tendemos a fazê-lo menos. Digamos que você ofereça
um prêmio de equipe, por meio do qual cada membro receba
US$250. Porém, como agora você não dispõe desses recursos,
parou de distribuir o tal prêmio. Eu digo o seguinte: continue
dando (simbolicamente) o prêmio de equipe (ainda que não ve-
nha acompanhado de dinheiro). Diga algo como: “Tivemos de
desconsiderar o aspecto financeiro para apertar o cinto, mas isso
não diminui o valor do trabalho que a equipe faz, especialmente
em épocas difíceis como esta.” Quando passamos por períodos
de aperto, apenas uma palavra de apoio, um almoço em grupo ou
um “entra aí na minha sala” podem fazer uma grande diferença.
Leituras Adicionais
Make Their Day! Employee Recognition That Works, por Cindy

Ventrice (2003, Berrett-Koehler).
Other People’s Habits: How to Use Positive Reinforcement to Bring
Out the Best in People Around You, por Aubrey C. Daniels
(2000, McGraw-Hill).
The Magic of Employee Recognition: 10 Proven Tactics from
CalPERS and Disney, por Dee Hansford (2003, Worldat-
Work).
Reimpressão U0309D
108
Empowerment real?
Administre os limites
…
Alan Randolph
As empresas mais bem administradas batem rotineira-

mente a concorrência ao reverter a atribuição de responsabilida-
des. O modelo tradicional de gestão consistia em controle externo:
alguém definia as tarefas, metas e comportamentos dos funcioná-
rios, e uma pessoa de fora avaliava seu desempenho. O novo mo-
delo poderia ser chamado de controle interno: os próprios funcio-
nários se responsabilizam pelo trabalho. O problema é que mui-
tos gerentes e funcionários não sabem realizar tal mudança, e
normalmente estão com medo de experimentá-la. Os gerentes
temem a perda de controle; os funcionários temem ser responsa-
bilizados pelo fracasso.
109
Mas essa transição pode ser feita. Paradoxalmente, uma migra-

ção bem-sucedida para o controle interno depende de os geren-
tes fazerem um uso eficiente de limites, isto é, daquelas limita-
ções que se espera que as pessoas respeitem. Para viabilizar a passa-
gem, existem quatro elementos decisivos:
Enxergue os limites como elásticos

Nas organizações tradicionais, os limites definem para as pessoas
aquilo que não podem fazer. São como o arame farpado, projeta-
dos para manter as pessoas sob controle. Mas os limites também
podem ser vistos como um elástico, esticando-se para se adaptar
ao grau de autonomia para o qual as pessoas estão preparadas e
prontas a assumir. Por exemplo, em uma indústria australiana, as
equipes de chão-de-fábrica receberam inicialmente limites es-
treitos. Foi-lhes permitido apenas tomar decisões com relação a
tarefas menos complexas, como, por exemplo, segurança, limpe-
za do local de trabalho ou mensuração da qualidade. Com o tem-
po, as equipes se acostumaram às novas responsabilidades e, en-
tão, aceitaram tomar decisões acerca de outras tarefas, tais como
escolher métodos de trabalho, definir as tarefas diárias a executar
e contatar os clientes externos. A motivação disparou e os resul-
tados foram excepcionais.
Observe o processo de perto –

ele não é previsível
A mudança para o controle interno é um processo ardiloso, fre-
qüentemente imprevisível. Às vezes, as equipes estão prontas
para trabalhar com fronteiras mais amplas, dando início ao pro-
110
Empowerment real? Administre os limites
cesso antes do momento que os gerentes consideram adequado, e

é essencial que eles captem tais oportunidades a fim de expandir
os limites. Veja, por exemplo, a experiência de uma empresa de
distribuição que passava por cortes significativos em seu orça-
mento. Os membros das equipes que já haviam adquirido algu-
ma experiência em operações autônomas foram solicitados a cor-
tar 4%. Geraram uma grande quantidade de idéias constritas a
essa limitante, tais como cortar os despachos noturnos. Mas eles
também conceberam muitas outras idéias diversas do corte de
gastos e relacionadas com o aumento da receita, tais como conta-
tar os clientes para assegurar o recebimento de suas remessas e ve-
rificar se eles necessitavam de algo mais. Justiça seja feita, os ge-
rentes reagiram positivamente a essa extensão de limites.
Conte com o desânimo

O terceiro elemento decisivo é um paradoxo interessante: quan-
do o desânimo aparece – e ele irá aparecer –, normalmente as
pessoas estão preparadas para mais responsabilidade do que se
imagina. A atitude inteligente consiste em elogiar o progresso,
depois alargar um pouco mais os limites. Os funcionários querem
aceitar mais responsabilidades, mas, com freqüência, têm medo
disso. Alargando um pouco os limites, você lhes sinaliza que
acredita em sua capacidade de enfrentar o desafio. Por exemplo,
uma companhia concessionária reagiu ao desalento solicitando a
seus funcionários que, em cada equipe, definissem as respectivas
metas e começassem a trabalhar no sentido de atingi-las. Inicial-
mente, as equipes resistiram, apresentando poucas sugestões.
Mas os líderes de equipe fincaram o pé, acolhendo cada sugestão
que chegava a conta-gotas e encorajando seu pessoal a produzir
111
mais idéias. Aos poucos, o número de idéias começou a aumen-

tar. No fim, uma das equipes foi capaz de implementar uma su-
gestão referente à economia de componentes que, em menos de
três meses, resultou em economias de mais de US$100 mil.
Defina o contexto
Ao final do processo, a ampliação contínua dos limites internos
significará que os limites externos parecerão desaparecer. Na ver-
dade, os limites ainda estão aí, porém agora se encontram nas men-
tes das pessoas. No entanto, o controle interno eficiente tem de se
basear em valores, perspectiva e direção claros, cujo estabeleci-
mento é uma atribuição da gerência. Por exemplo, uma empresa
alimentícia do centro-leste dos Estados Unidos eliminou as fun-
ções organizacionais tradicionais, tais como recursos humanos, fi-
nanças e engenharia, e alocou essas responsabilidades às equipes de
linha. Concomitantemente, a direção da empresa havia se empe-
nhado em estabelecer um conjunto de valores e prioridades estra-
tégicas, de forma que as equipes foram capazes de tomar decisões
sobre o orçamento e resolver problemas relativos a esses parâme-
tros. As equipes se consideravam responsáveis pelos resultados e
cobravam de seus membros as respectivas contribuições.
Será que a empresa pode alcançar esse grau de autonomia?
Claro que sim. Você só tem de estar disposto a abandonar o con-
trole e substituí-lo pelo alargamento dos limites. Esses quatro
elementos decisivos o ajudarão a libertar o potencial das pessoas –
se você estiver disposto a correr o risco.
Reimpressão U0007D
112
Adapte as técnicas
aos tipos de
funcionários
…
Grupos diferentes de empregados – gerentes, mulheres,

trabalhadores mais velhos, trabalhadores mais jovens – têm con-
tribuições distintas a oferecer e possuem interesses diversos que
influenciam as escolhas de suas carreiras. Para captar seu valor e
conquistar a lealdade dos melhores dentro desses grupos, você
terá de adaptar suas estratégias de retenção e de atração de acordo
com os anseios de cada agrupamento.
A seção que segue lhe mostra como fazer isso. Por exemplo,
para reter seus melhores gerentes, preste muita atenção aos sinais
de estresse e aja prontamente a fim de eliminá-lo. Essa condição
insidiosa é particularmente comum entre gerentes sobrecarrega-
dos. Para inverter a “perda de cérebros” que ocorre com relação
às mulheres talentosas quando encontram barreiras à promoção,
certifique-se de que as mulheres participem de reuniões impor-

tantes de negócios - tais como encontros informais de networ-
king, mentoring e socialização com clientes. Outros artigos ex-
plicam como lidar com os funcionários mais idosos (conhecidos
por seu elevado índice de confiabilidade e produtividade) e em-
pregados mais jovens (muitos dos quais podem oferecer novas
perspectivas e espírito empreendedor).
114
Elementos fundamentais
para preservar seus
melhores gerentes
em um mercado de
trabalho apertado
…
Marie Gendron
Uma síntese dos recentes estudos sobre o mercado de tra-

balho conduz apenas a uma conclusão: o mercado de trabalho ja-
mais esteve mais aquecido para os gerentes e outros executivos
experientes. Como conseqüência, a questão da retenção de fun-
cionários adquiriu importância vital em praticamente todas as
empresas americanas.
“A economia é maravilhosamente forte”, diz Vincent Webb,
vice-presidente de marketing da Management Recruiters Inter-
national Inc. (MRI). “E talvez as empresas estejam começando a
lidar com o excesso de cortes em cargos de gerência realizados
em 1991 e 1992. Vemos uma escassez de gerentes de médio esca-
lão. Mas o que realmente está causando isso é tão-somente o
crescimento da economia e a forte demanda por bens e serviços.”
115
A última pesquisa conduzida pela MRI revela que, na primeira

metade de 1998, as companhias, em âmbito nacional, planejam
adicionar pessoal de gerência a uma velocidade sem precedentes.
Entre os quase 4.300 executivos pesquisados pelo 16º estudo
anual da MRI, 56% pretendem aumentar sua gerência de médio
e alto níveis e seu staff profissional.
Com a demanda por staff em alta, as empresas estão encon-
trando, como nunca, grandes dificuldades para segurar seus ge-
rentes já contratados e atrair os futuros gerentes. “Empreen-
dem-se grandes esforços para tentar tirar pessoas de outras em-
presas”, diz Steve Collins, redator do boletim Consultants News
and Executive Recruiter News. “As empresas estão encontrando
muita dificuldade para manter as pessoas porque elas recebem
todo tipo de oferta.”
Ao prever um mercado de trabalho pegando fogo, a Society
for Human Resources Management (SHRM) sondou seus mem-
bros no ano passado sobre as maiores ameaças que percebiam
com relação à retenção dos funcionários. Os resultados dessa en-
quete destacam quatro áreas-chave para as quais as empresas de-
vem atentar cuidadosamente: salários, oportunidades de promo-
ção, fazendo os funcionários se sentirem apreciados, e esgota-
mento físico-emocional.
Salários competitivos
Sem surpreender, a maior ameaça, citada por 89% dos entrevis-
tados da enquete SHRM, foram os salários mais altos oferecidos
por outras organizações. “A boa-nova é que o fator mais preo-
cupante é o mais fácil de resolver”, diz Barry Lawrence, por-
ta-voz da SHRM. “Descubra o que sua área (de recrutamento)
116
Elementos fundamentais para preservar seus melhores gerentes...
oferece. Se você quiser manter as pessoas, terá de pagar salários

competitivos.”
As empresas que procuram reter pessoas não devem olhar
apenas o nível salarial de seu setor; elas devem também exami-
nar as disparidades internas entre os salários - em outras pala-
vras, como o salário para cada função se compara com os pagos
dentro da organização a funções similares. O meio mais fácil
de fazer pesquisas salariais de um setor consiste em contratar os
serviços de empresas de consultoria especializadas. Mas Law-
rence afirma que as empresas podem conseguir a mesma infor-
mação mas de modo mais barato, simplesmente seguindo os
anúncios classificados em jornais e na Internet, mantendo uma
rede de relacionamento com membros de associações de re-
cursos humanos, ou procurando contatos em sindicatos ou as-
sociações patronais.
Pagar salários competitivos não quer dizer necessariamente
que você precisa pagar acima daquilo que pagam todos os outros
concorrentes. “Em algumas áreas de informática, o salário é uma
questão relevante e as pessoas podem mudar de emprego duas
vezes por ano e conseguir aumentos salariais de dois dígitos”, diz
Webb. “Mas, na maioria dos casos, as pessoas procuram uma cul-
tura melhor, um ambiente de trabalho melhor. A maioria não
busca aumentos de dois dígitos. Mas a disputa hoje é maior em
termos de participação nos resultados da empresas. Os emprega-
dos devem ter a chance de compartilhar do êxito da empresa se
ela crescer.”
117
Fortes oportunidades de
desenvolvimento da carreira
Dos entrevistados na pesquisa de SHRM, 85% disseram que o
descontentamento dos empregados em relação às oportunidades
de desenvolvimento de suas carreiras dentro da empresa repre-
senta uma ameaça à retenção. “As pessoas querem crescer profis-
sionalmente em suas carreiras”, observa Lawrence. Este fator
também é importante nos dias atuais, porque não temos mais esse
tipo de relacionamento paternalista [em que os empregados per-
manecem em um único emprego a vida toda].”
Por dois anos consecutivos, a Texas Instruments faz do desen-
volvimento individual uma de suas três prioridades. Assim, cada
um dos seus quarenta mil empregados deve ter um plano pessoal
de desenvolvimento elaborado para o ano seguinte. A idéia por
trás desse mandato, explica Tegwin Pulley, diretor de diversida-
de e serviços de pessoal da TI, consiste em “conseguir com que
cada pessoa esteja focada em ser tão boa quanto puder. As pessoas
ficam felizes quando são as melhores e são produtivas”. Os planos
pessoais de desenvolvimento são criados pelos funcionários e de-
pois revisados por seus gerentes, algo que garante que a empresa
forneça o treinamento ou a formação necessários para atingirem
suas metas. Por exemplo, a TI oferece extenso treinamento
in-house e também reembolsa o custo total dos cursos de ensino
superior freqüentados por seus funcionários.
Grupos de foco indicam que esses tipos de programas já co-
lhem bons dividendos em termos de atitudes positivas dos fun-
cionários com relação ao trabalho e à empresa. Grupos embrio-
nários de funcionários – abrangendo afro-americanos, mulheres
e pais também geram efeitos. Tais grupos se encontram para dis-
cutir suas carreiras e outras questões profissionais, mas eles tam-
118
bém realizam serviços comunitários nas vizinhanças em que seus

membros trabalham. “Não se trata de programas para se sentir
bem consigo mesmo”, realça Pulley, “são programas de produti-
vidade que fazem com que as pessoas sintam que a TI é um ótimo
lugar para se trabalhar”.
Sua empresa pode não dispor dos recursos de uma Texas
Instruments, mas, ainda assim, você pode ajudar seus funcioná-
rios a alavancarem suas carreiras e se sentirem satisfeitos com seu
empregador. Muitas organizações ainda estão presas a um esque-
ma de aumento atado a certos níveis hierárquicos, impedindo
que colaboradores que realizam um bom trabalho obtenham au-
mentos, pois ainda não chegaram ao posto de vice-presidente.
Lawrence salienta que outras empresas alcançam resultados mui-
to melhores por terem eliminado os títulos formais, sendo seu
pessoal recompensado financeiramente por desenvolver habili-
dades particulares, em vez de ascender na escala hierárquica.
Fazendo as pessoas se
sentirem apreciadas
A sensação de não se sentir apreciado era a terceira maior ameaça
à retenção, disseram os membros da SHRM. Essa preocupação
pode ser solucionada sem recursos financeiros, e se trata também
de uma área em que os gerentes de médio escalão podem repre-
sentar toda a diferença entre a demissão ou não dos funcionários,
que precisam saber como estão indo. As avaliações e o feedback
têm de ser feitos com mais freqüência do que uma vez por ano,
durante a reunião formal de avaliação de desempenho. É tão im-
portante dizer-lhes que fizeram algo bom quanto que comete-
ram um erro.
119
“Você tem de dispor de um sistema de avaliação de desempe-

nho contínuo”, diz Lawrence. “Isso significa simplesmente con-
versar com seu pessoal e dar-lhes feedback sobre aquilo que eles
fazem. É realmente algo bem simples, e nem sempre dedicamos o
tempo necessário para fazê-lo.”
Para garantir que os gerentes darão feedback contínuo a seus
subordinados, muitas empresas exigem formalmente tal comuni-
cação, fazendo-a ser um componente no esquema de remunera-
ção dos gerentes. Os gerentes que não são dados a conversas re-
gulares de feedback com seus subordinados podem precisar de
treinamento adicional em comunicação, mas normalmente esse
investimento é pago por si mesmo.
Esgotamento
De acordo com a pesquisa da SHRM, um grande fator que se
opõe à retenção consiste em pessoas sobrecarregadas de trabalho
e que se estressam. Ironicamente, o estresse ocorre entre os fun-
cionários que fazem trabalhos extras porque nesse mercado supe-
raquecido leva algum tempo para se achar o pessoal devidamente
qualificado.
Lawrence sugere que a solução consiste em os gerentes de linha
trabalharem com o departamento de recursos humanos e a direto-
ria a fim de criar um plano estratégico de recursos humanos no
longo prazo, o qual garante que haverá pessoal em número sufi-
ciente – e suficientemente qualificado – para realizar o trabalho
necessário. “Com o desemprego praticamente reduzido a zero, é
realmente duro fazer isso”, diz Lawrence. “Há partes do processo
que não estão inteiramente sob o controle do gerente, mas você
tem de fazer o melhor possível. Uma das coisas que as empresas
120
tentam fazer é aceitar o fato de não poderem contratar os melhores

e contentarem-se com o segundo melhor, treinando essa pessoa
para que atinja os níveis de desempenho desejados. Para tanto,
você precisa saber, antecipadamente, quais serão suas necessidades
e só então realizar tal treinamento. Você tem recursos e tempo li-
mitados, portanto é bom que você os empregue com eficácia.”
Em departamentos restritos pelo orçamento, porque a empresa
está economizando cada centavo para poder competir, os gerentes
necessitam ter uma visão muito estratégica sobre as tarefas e atri-
buição distribuídas a seus subordinados. Deve-se examinar se cada
tarefa adiciona valor ao cliente – em caso negativo, elimine-a.
A retenção de pessoas pode ser especialmente difícil em uma
empresa que tenha feito downsizing recentemente, ou que pla-
neje fazê-lo no futuro. A empresa de serviços em carreira Lee
Hecht Harrison publicou recentemente um relatório chamado
“Beyond Downsizing: Staffing and Workforce Management for
the Millennium”, para o qual ela entrevistou mais de quinhentas
organizações. O relatório revela que, após uma década de tensos
downsizings, as organizações bem-sucedidas empregam seis es-
tratégias para obter o máximo de seus empregados e reter os mais
talentosos.
UM PROCESSO MAIS ORDENADO DE SELEÇÃO DE PESSOAL. Para

cada posição que precisa ser preenchida, as organizações líderes
desenvolvem claras descrições de cargo, definindo como essas
funções evoluem e que tipo de pessoa deve preencher o cargo.
COACHING, E NÃO CONTROLE. A abordagem do tipo “Oriente,

não dite as regras” capacita os gerentes a dirigirem um número
maior de subordinados e cria uma força de trabalho mais flexível,
porque oferece aos funcionários o instrumento necessário para
121
reforçar sua autoconfiança e aumentar sua satisfação profissional,

pois os encoraja a assumir responsabilidades individuais maiores.
AMPLIAÇÃO DA DISCUSSÃO. Empregados em organizações de

vanguarda estão sendo solicitados a assumir responsabilidades
cada vez maiores pelo desempenho da empresa; portanto, é mais
crítico do que nunca que eles tenham informações adequadas so-
bre a visão corporativa, suas estratégias e objetivos.
EXPANSÃO DAS OPÇÕES DE DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA.

Pegue o exemplo da Texas Instruments: ajude seus funcionários a
desenvolver as habilidades necessárias ao progresso na organização.
REDISPOSIÇÃO INTERNA DO PESSOAL. Isso permite que as orga-

nizações ganhem maior flexibilidade, retendo, ao mesmo tempo,
empregados de alto desempenho em épocas de mudanças ou
quando há necessidade de se alterar a alocação dos recursos.
ARRANJOS FLEXÍVEIS DE TRABALHO. Na pesquisa da SHRM,

71% dos entrevistados disseram que as pessoas se demitem por cau-
sa da dificuldade que têm em equilibrar as demandas de seu traba-
lho e as de sua vida pessoal. Arranjos flexíveis de trabalho não sig-
nificam necessariamente que cada empregado trabalhará em casa e
virá ao escritório quando precisar. Pode significar começar a traba-
lhar mais cedo para poder sair antes ou comprimir a carga de traba-
lho (situação em que, por exemplo, os empregados trabalham qua-
tro dias, fazendo uma jornada de dez horas diárias). O comparti-
lhamento de funções e oportunidades para se trabalhar em tempo
parcial também pode ajudar as empresas na retenção de empre-
gados valiosos cujas situações pessoais tenham passado por mo-
dificações desde a sua contratação para funções que demandam
regimes de horário integral.
122
O elemento fundamental desses arranjos: torne-os disponíveis

a todos os funcionários que possam comprovar que a mudança
desejada em seu horário de trabalho não prejudicará a empresa.
Limitar tais programas a empregados com filhos pequenos cria
ressentimentos porque os funcionários podem ter uma série de
outros motivos para querer um horário flexível – desde ter de to-
mar conta de um familiar doente até querer treinar para uma ma-
ratona. A empresa nunca deve colocar-se na posição de julgar o
mérito pessoal de uma solicitação do funcionário.
“Não quero ser demasiadamente gongórico, mas a retenção é
uma tapeçaria. Todos os tipos de fatores estão envolvidos nela”,
diz Stephen Harrison, presidente da Lee Hecht Harrison, uma
subsidiária da Adecco. “A menos que você adote uma aborda-
gem totalmente integrada, esqueça a possibilidade de obter êxito
em estratégias de retenção. Há pouco espaço para chumbinho
fino – tal como: ‘Oh meu Deus, temos de aperfeiçoar nosso pro-
grama que oferece recompensas com um relógio dos dez anos de
casa.’ Tais medidas surtem efeito reduzido no mercado atual de
trabalho.”
Se, a despeito dos melhores esforços de sua empresa, um em-
pregado decidir sair, ainda assim ele poderá oferecer insights va-
liosos para os esforços futuros de retenção. Sempre faça uma en-
trevista de saída detalhada com cada empregado que se demitir.
“É uma oportunidade maravilhosa para reunir dados que pro-
vêm da experiência”, diz Lawrence. “As pessoas que estão saindo
tendem a ser mais abertas em dizer aquilo que pensam. Natural-
mente, você tem de estar preparado para ouvir coisas desagradá-
veis, já que eles podem nutrir ressentimentos, querendo botá-los
para fora. Mas o que dirão é informação valiosa.”
123
Leituras Adicionais
“Beyond Downsizing: Staffing & Workforce Management for the

Millennium” (1998, Lee Hecht Harrison).
“Society for Human Resources Management Retention
Practices Survey and White Paper” (1997, SHRM).
The AMA Handbook for Employee Recruitment and Retention,
por Mary F. Cook (ed.) e Nary Cook (1992, AMACOM).
Reimpressão U9806A
124
Por que as mulheres
se demitem – e o que
as empresas podem
fazer a respeito
…
Kristen B. Donahue
As mulheres estão deixando a América Corporativa em rit-

mo duas vezes maior do que os homens. Será que as empresas de-
veriam se alarmar por conta dessa tendência? Há algo que elas
podem fazer a respeito?
A maneira atual de pensar sugere uma resposta positiva a am-
bas as perguntas. Uma pesquisa recente, publicada pela National
Foundation of Women Business Owners (NFWBO), fornece
novos dados sobre os motivos pelos quais as mulheres estão tro-
cando o mundo corporativo por atividades empresariais. Mary
Mattis, vice-presidente de pesquisa e serviços consultivos para
Catalyst, uma empresa sem fins lucrativos que ajudou este estu-
do, diz que seus resultados devem ser considerados um “alerta
para aqueles que procuram reter mulheres empreendedoras”.
125
O estudo, chamado “Paths to Entrepreneurship – New Di-

rections for Women in Business”, foi lançado em uma conferên-
cia patrocinada pela Simmons Graduate School of Management.
O estudo revelou que o principal motivo para as mulheres come-
çarem os próprios negócios é o desejo de fazer para si aquilo que
fazem para seus funcionários. Outro forte motivador é a inspira-
ção oferecida por um conceito vitorioso em negócios. Cerca de
metade das mulheres pesquisadas foi motivada pela combinação
de dois fatores: por terem tido uma grande idéia e por terem
identificado um nicho de mercado. Uma terceira razão impor-
tante é o desejo de obterem maior flexibilidade.
“Não havia a tal coisa chamada telhado de vidro (glass ceiling)*
– havia apenas uma camada muito densa de homens”, declarou
Eileen M. Friars, presidente do NationsBank Card Services, na
Conferência da Simmons. Brincadeiras à parte, um quarto das
mulheres pesquisadas considerou o glass ceiling uma barreira mui-
to real ao progresso – um número que cresceu 250% em relação a
duas décadas passadas. A explicação de Mattis? As expectativas
das mulheres sobre o que seja possível alcançar agora no mundo
dos negócios são maiores: “Elas não querem lutar as mesmas ba-
talhas disputadas pelas mulheres há vinte anos.”
A resultante perda de cérebros

As empresas lamentam o êxodo de mulheres executivas. Além da
perda do capital intelectual, os custos incluem os efeitos negativos
*
Nota do Tradutor: Barreira não-explícita que impede as mulheres e outras
minorias de ascenderem nas corporações para as posições de poder ou grande
responsabilidade.
126
Por que as mulheres se demitem...
sobre o estado de espírito do pessoal e o custo de reposição. E não

podemos esquecer da concorrência: as mulheres que, nos últimos
dez anos, fundaram os próprios negócios eram mais propensas a
começar uma empresa que fosse diretamente relacionada à sua ex-
periência prévia. Portanto, as corporações enfrentam uma ameaça
muito real de concorrência por parte dessas mulheres.
Como as empresas podem reagir?

Em seu livro Women Breaking Through: Overcoming the Final 10
Obstacles at Work, Deborah J. Swiss observa que a percepção de
que a igualdade feminina deve ser uma preocupação legítima das
empresas é o primeiro passo no processo, mas as organizações
“não podem criar uma nova estrutura que calorosamente inclui
mulheres, sem antes identificar os defeitos fundamentais nas ma-
neiras antigas de conduzir seu negócio – defeitos que perseguem
as mulheres desde a primeira entrevista até elas entrarem na sala
do Conselho”. De modo similar, o estudo “Paths to Entrepre-
neurship” indicou que várias mulheres poderiam ser atraídas de
volta ao mundo corporativo se obtivessem maiores recompensas
e reconhecimento por suas contribuições, assim como arranjos
mais flexíveis em seu expediente. As medidas que serão expostas
a seguir constituirão um ambiente de trabalho mais receptivo
não apenas para as mulheres, mas para todos os funcionários.
Analise a situação atual

A pesquisa “Paths to Entrepreneurship” não surpreendeu Ellen
Gabriel, diretora nacional para o progresso das mulheres na De-
loitte & Touche LLP, que há cinco anos fez uma pesquisa similar
127
em sua empresa. Nessa época, tornou-se notório que o grande

contingente de mulheres que se demitiam da empresa não ia para
casa para ter bebês, como inicialmente imaginado, mas estava, de
fato, permanecendo no mercado de trabalho ou começando seus
próprios negócios. Ela aconselha: “Precisamos identificar quan-
tas mulheres ocupam cargos de alta gerência e quantas estão na
fila, à espera de promoções futuras. Depois saia e vá conversar
com essas mulheres, descobrindo o que é importante para elas.”
Tais conversas motivaram a Deloitte & Touche a oferecer arran-
jos mais flexíveis de trabalho e lançar programas para ajudar suas
gerentes a progredir em suas carreiras.
Facilite a discussão e a análise de questões

relacionadas com a igualdade entre sexos
Uma gama de fatores influencia a promoção: estereótipos basea-
dos em sexo; ausência de modelos do papel das mulheres no con-
texto organizacional; ausência de padrões objetivos de mensura-
ção do desempenho; e a exclusão das mulheres de atividades que
tradicionalmente são percebidas como masculinas, incluindo
networks informais de negócios, oportunidades de mentoring e
socialização com clientes depois do expediente. “Críticos para
impulsionar a carreira”, escreve Swiss, “esses canais informais
para a construção de relacionamentos e de comunicação em ne-
gócios são plenamente acessíveis à maioria dos homens, mas, sem
serem explicitados, são inacessíveis à maioria das mulheres”.
O debate acerca da igualdade profissional pode ser doloroso.
Alguns homens podem sentir-se ameaçados, outros ficam zan-
gados; algumas mulheres podem se fechar por temerem repre-
sálias se expressarem sua opinião. “Na Deloitte & Touche”, diz
128
Gabriel, “tornou-se obrigatório para cada funcionário que

ocupa um cargo de gerência assistir a um workshop de dois dias
que verse ‘conscientização sobre os sexos’. O propósito disso é
criar uma linguagem comum para a discussão das questões rela-
cionadas aos sexos. Essas questões são retiradas da esfera da pos-
tura individual e discutidas sob um ponto de vista negocial”.
Erradique as barreiras “invisíveis” para

o êxito das mulheres
Uma bela idéia, você talvez esteja pensando – enquanto estamos
nisso, vamos erradicar também a fome mundial.
Como se faz exatamente para quebrar as barreiras invisíveis?
Se você estiver considerando com seriedade a questão de atrair e
reter mulheres no alto escalão, então dê uma longa e consistente
espiada no ambiente corporativo. As barreiras são reais mas sutis,
observa Gabriel, acrescendo que elas têm “muito a ver com hie-
rarquias dominadas pelos homens e percepções e estereótipos
que podem influenciar todos os tipos de decisões. Precisamos
conscientizar as empresas sobre essas percepções e forçar as orga-
nizações a lidarem com elas”.
Swiss destaca que as empresas devem ser proativas em identifi-
car mulheres de alto potencial e oferecer-lhes acesso igual às
oportunidades que aumentam suas possibilidades de carreira: po-
sições de linha, oportunidades para o desenvolvimento de habili-
dades, incumbências em projetos especiais, designações em
equipes de alta visibilidade e direção de comitês e projetos. E não
pressuponha que, pelo fato de a mulher estar na idade de ter fi-
lhos, ela deve necessariamente estar na “rota da mãezinha”. “Até
que padrões do local de trabalho passem a abstrair a questão dos
129
sexos”, escreve Swiss, as empresas precisam “apoiar espaços

não-tradicionais ao desenvolvimento da carreira das mulheres:
patrocínios em organizações comunitárias, nomeações em con-
selhos de negócios e em organizações sem fins lucrativos, associa-
ção em grupos de negócios freqüentados por mulheres”. Essas
afiliações, além de colocar as mulheres em contato com seus co-
legas e orientadores em potencial provindos de outras organiza-
ções, também alargam a base de clientes da empresa.
Também é crítico abrir realmente as procuras de novos fun-
cionários em todos os segmentos e categorias. Swiss aconselha
colocar nos comitês de busca de pessoal “aqueles que identifica-
rão a base mais ampla possível de candidatos, descobrindo fontes
não-tradicionais de candidatos por meio de grupos comunitá-
rios, instituições sem fins lucrativos e organizações profissionais
em que seus associados representem o atual repositório de
mão-de-obra”.
Obtenha apoio onde quer que você possa

As tentativas de realizar as mudanças acima esboçadas falharão to-
talmente sem o apoio ativo vindo de todos os níveis da organiza-
ção. Algumas sugestões:
Torne os supervisores responsáveis por atingir as metas de igualdade

entre os sexos. Swiss alerta contra a prática de se associar a remune-
ração dos gerentes a um sistema de quotas; porém, em vez disso,
ela diz que “um gerente deve ser recompensado por cultivar um
clima em que as mulheres têm as mesmas oportunidades de obter
quaisquer cargos e progredir no mesmo ritmo de seus colegas
homens”.
130
Adote medidas temporárias. Grupos internos de mulheres, com a

sanção da alta direção, podem ajudar a “demonstrar o elo exis-
tente entre a igualdade entre os sexos e os lucros”, diz Swiss. Um
ombudsman, reportando-se diretamente a um executivo sênior,
pode lidar com incidentes envolvendo preconceitos e alegações
de assédio sexual, podendo, enquanto isso, servir também como
defensor da mudança organizacional.
Envie uma mensagem sobre a equiparação dos sexos do topo da hierar-

quia. A mensagem provinda do alto escalão, nota Swiss, “sinaliza
uma nova ordem do dia sobre os negócios, em que as mulheres
têm liberdade de tomar decisões sobre suas carreiras, a organiza-
ção aceita um raio de ação mais amplo de estilos de liderança e
progridem aqueles que detêm os melhores talentos”.
Promova o entendimento de que o modo de as

mulheres administrarem é bom para o negócio
Muitos livros de administração mais antigos aconselham que,
para poder prosperar em negócios, as mulheres devem agir tanto
quanto possível como se fossem homens. Mas tal conselho dá a
impressão de que as mulheres não oferecem qualquer benefício
positivo ao mundo corporativo. Hoje, existe uma porção de pes-
quisas que comprovam o contrário. Em seu livro The Female
Advantage: Women’s Way of Leadership, Sally Helgesen conduziu
“estudos diários” sobre mulheres líderes, documentando como
tomavam decisões, programavam seus afazeres diários, coleta-
vam e difundiam informações, motivavam os outros, delegavam
tarefas e estruturavam suas empresas. Ela descobriu que muitas
das organizações dirigidas por mulheres não eram conduzidas
131
pelo modelo da pirâmide hierárquica, mas sim por uma configu-

ração que se assemelhava a uma teia em que os gestores se relacio-
navam com o restante da empresa, movimentando-se em todas
as direções, e não apenas para baixo do escalão, criando, assim,
comunidades que acreditavam no compartilhamento de infor-
mações. Além disso, segundo o estudo “Paths to Entrepreneurs-
hip”, 76% das mulheres implementaram ao menos uma política
ou prática intencionalmente diferente das que existiam anterior-
mente em suas organizações. Sem levar em conta o porte da or-
ganização, as empresárias disseram que oferecer mais flexibilida-
de, entendimento e um estilo de gestão mais aberto eram dife-
renças fundamentais no modus operandi de suas empresas.
O que é notável é que muitos aspectos dessa abordagem femi-
nina à administração dos negócios adentraram nas grandes cor-
porações e estão sendo implementados tanto por gestores mascu-
linos como femininos. Na economia dos dias atuais, as informa-
ções estão substituindo a autoridade – como chave para o sucesso
gerencial. As mulheres demonstram que naturalmente tendem a
administrar de forma a fomentar esse fluxo de informações.
Leituras Adicionais
Paths to Entrepreneurship – New Directions for Women in Business

(1998, The National Foundation for Women Business
Owners).
The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership, por Sally
Helgesen (1995, Currency Doubleday).
Women Breaking Through: Overcoming the Final 10 Obstacles at
Work, por Deborah Swiss (1997, Peterson’s/Pacesetter Books).
Reimpressão U9806C
132
Administre a escassez
de mão-de-obra:
Parte 1
Como manter seus
funcionários mais idosos
Esta é a era do aperto em termos de capital humano e dos

mercados de trabalho. As empresas finalmente compreenderam
que a vantagem competitiva reside principalmente nas pessoas, e
que encontrar e manter bons gestores e funcionários é uma neces-
sidade estratégica. Mas como você atrai e retém os melhores e os
mais brilhantes quando a concorrência pelas pessoas é tão brutal?
Para piorar a situação, duas bombas-relógio demográficas estão
calmamente tiquetaqueando. A geração dos baby boomers – quase
a metade da mão-de-obra atual – envelhece, e muitos boomers
não têm qualquer intenção de permanecer fazendo a mesma coisa
até completar 65 anos. Porém, a geração que vem logo depois dos
boomers é uma das menores já vistas, portanto não pode preen-
cher o vazio demográfico que está sendo deixado pelos boomers.
133
Resultado: no futuro, achar – e manter – pessoal bom será muito

mais difícil. Dê uma boa olhada na falta de pessoal na área de Tec-
nologia da Informação (TI), aconselha Jerry McAdams, consultor
da Watson Wyatt Worldwide, porque isso é o que sua empresa
terá de encarar no futuro em todas as áreas funcionais.
O que fazer? Uma abordagem consiste em enfrentar a questão
do gap de reposição existente entre as gerações mais velha e mais
nova. Este artigo discute as ferramentas e técnicas para reter – e
extrair o melhor de – os boomers, que estão envelhecendo.
Estima-se que os baby boomers estão atingindo a idade dos cin-

qüenta anos à taxa de 11 mil por dia, ou quase um a cada sete se-
gundos.
E daí? Os gerentes do passado teriam bocejado diante de tal
notícia – ou se regozijado. Cinqüenta anos eram, afinal de con-
tas, a categoria de funcionários mais produtivos e de maior con-
fiança dentro da empresa. Eles gozavam das regalias da promoção
e da antigüidade. A maioria planejava continuar trabalhando por
pelo menos mais 15 anos.
Mas, hoje em dia, os cinqüentões estão em posição menos con-
fortável. Suas possibilidades de promoção são limitadas – há gente
demais, e não há altos cargos suficientes em aberto. A maioria não
tem certeza sobre sua estabilidade no emprego; poucos receberão
uma boa aposentadoria. Alguns já vislumbram a aposentadoria
precoce, uma segunda carreira ou um emprego melhor em outro
lugar. Alguns ficarão doentes ou machucados – ou deixarão seu
emprego para ir cuidar de um progenitor idoso – e nunca mais re-
tornarão. Outros acharão que devem permanecer por razões fi-
nanceiras; contudo, estarão frustrados e decepcionados.
Deixe essa situação piorar e, no decorrer do tempo, sua em-
presa perderá muitas dessas pessoas (mantendo apenas aquelas
que não podem pensar em nada melhor para fazer). Isso é um
134
Administre a escassez de mão-de-obra: Parte 1
problema porque fábricas ou departamentos inteiros podem ser

dizimados. “Muitos empregadores possuem grandes contingen-
tes nessa categoria”, adverte Glenn L. Dalton, diretor da Sibson
& Co. “E há um efeito dominó. Um empregado sai e outro diz:
‘Ei, eu também estou fora.’ De repente, você descobre que a me-
tade de seus eletricistas, no departamento de manutenção, caiu
fora.” McAdams acrescenta que os boomers não são apenas nu-
merosos; eles também são criticamente importantes para a maio-
ria das empresas. Se eles partem, a maior parte do capital intelec-
tual de sua organização também sai pela porta.
Até agora, poucas empresas encararam o problema do contin-
gente de boomers envelhecendo. Mas um punhado de especia-
listas em RH começou a pensar nisso e escrever sobre o assunto,
e suas recomendações são semelhantes. Eles dizem que, se você
quiser manter os boomers em seu quadro de funcionários – tra-
balhando produtivamente –, você conseguirá, mas poderá ter de
criar um ambiente profissional em que os pressupostos conven-
cionais sobre as descrições de cargo, jornadas, remuneração, be-
nefícios, e assim por diante irão para o espaço.
Esteja aberto à troca de idéias

Sem que seja algo surpreendente, o primeiro passo nesse proces-
so é começar a conversar com os funcionários dessa faixa etária.
As empresas “precisam encarar os boomers quase como se fossem
um grupo de diversidade”,* diz Richard Pimentel, sócio na em-
*
Nota do Tradutor: Grupo de diversidade: eufemismo para designar grupos
que se diferenciam de alguma maneira da maioria por algum traço sociocul-
tural ou físico específico, tal como sexo ou preferência sexual, raça ou etnia,
origem social, doença contagiosa ou deficiência física etc., e que tendem a ser
discriminados por causa dessas características.
135
presa de consultoria Milt Wright & Associates. “Trata-se de um

grande segmento da população, e a situação está mudando para
eles. Quem são eles? Quais são suas necessidades?” O fato de ape-
nas começar o diálogo já pode abrir oportunidades frutíferas para
a exploração da questão. O plano de assistência médica cobre as
necessidades desse grupo? Será que eles gostariam de um plano
de assistência no longo prazo? “Manter os boomers felizes não é
uma questão de apenas aumentar a cada ano seu salário”, diz Pi-
mentel. “As empresas precisam ser criativas.”
Elemento decisivo: Flexibilidade

Planos flexíveis de benefícios são a consideração óbvia, mas o
princípio da flexibilidade se estende a outras áreas. Horas de tra-
balho, por exemplo. A vida parece mais curta quando se tem cin-
qüenta anos ou mais; muitos pessoas nessa idade não querem tra-
balhar nem mesmo quarenta horas por semana, quanto mais ses-
senta. Querem trabalhar em tempo parcial, compartilhar funções
com os outros, trabalhar em casa. Estão interessadas em licenças
sabáticas, férias sem remuneração ou dispensas temporárias para
trabalhar em projetos comunitários. Gostam de horários flexí-
veis. “Aposentadoria em estágios”, permitindo a essas pessoas a
redução das horas de trabalho em etapas, pode ser algo que se tor-
nará cada vez mais popular, diz Martha Edwards, diretora de
multimídia da Age Wave Communications.
Incumbências mais interessantes

As enquetes mostram que, enquanto estão empregados, os baby
boomers querem autonomia, a sensação de estar fazendo algo
136
que tem significado e uma chance para aprender coisas novas. Se-
gundo vários especialistas, isso significa reformular as maneiras
como as tarefas vêm sendo desempenhadas. Deixe as pessoas tra-
balharem de seu jeito. Ensine-lhes os fundamentos do negócio;
ajude as pessoas a entenderem como seu trabalho contribui para
o desempenho da empresa. Ofereça-lhes a oportunidade de acei-
tar novos desafios e adquirir novas habilidades – mas não pense
que, sem ajuda, todos conseguirão atingir o nível de desempe-
nho desejado. “Você tem de investir conscientemente no treina-
mento de mão-de-obra mais madura”, diz Mark Francis, vi-
ce-presidente na Age Wave, “particularmente na área de tecno-
logia. Mas tal investimento será dinheiro bem gasto”.
Personalize o sistema de remuneração

Tradicionalmente, as empresas adotaram a política de que uma
sistemática de remuneração serve para todos os funcionários.
Essa prática também terá de ser modificada, diz Dalton, da Sib-
son & Co. Pessoas mais jovens querem dinheiro. Pessoas mais
velhas podem preferir contribuições maiores a um fundo de
aposentadoria. Uma mudança que deverá ocorrer em muitas
empresas: um grande aumento nas porcentagens de remunera-
ção variável, dos 5% a 10% atuais a 20%, 30%, ou até mesmo
mais (segundo a opinião de Jerry McAdams). Qual é a impor-
tância do salário variável?* Encaixa-se perfeitamente com as ati-
tudes dos boomers, explica Roger Herman, CEO do Herman
*
Nota do Tradutor: Remuneração atrelada a algum mensurador dos resulta-
dos da empresa. Pode ser um bônus periódico, comissão, participação nos
lucros, distribuição de ações ou qualquer outra remuneração com caracte-
rística similar.
137
Group. “Quero autonomia, quero ser o dono do meu destino.

Se você me oferece uma posição em que posso administrar o
montante de dinheiro que ganho, então estou prestando aten-
ção naquilo que você fala.”
Criar um ambiente de trabalho flexível a esse ponto não será fá-
cil. Mas a alternativa – ficar apenas observando enquanto seus fun-
cionários com mais de cinqüenta anos vão se demitindo – pode
prejudicar sua empresa a ponto de ela não poder se recuperar.
Reimpressão U9909A
138
Administre a escassez
de mão-de-obra:
Parte 2
Ache – e mantenha –
bons funcionários jovens
Nos dias atuais, ninguém consegue achar trabalhadores

jovens em quantidade suficiente. Isso não deve constituir ne-
nhuma surpresa: o mercado de trabalho está apertado em toda
parte, e o contingente de trabalhadores pós-era baby boom (a
chamada “Geração X” ou Gen-X) é notavelmente pequeno.
Desde 1990, o número absoluto de trabalhadores na faixa de 25
a 34 anos declinou em aproximadamente 12% e continuará a
cair por vários anos.
Então, o que as empresas estão fazendo para enfrentar essa escas-
sez? Algumas se concentram em novas estratégias de recrutamento e
retenção. Outras subcontratam terceiros ou automatizam as tarefas
que, no passado, eram realizadas por recém-chegados ao mercado
de trabalho. Algumas poucas empresas, desesperadas para obter
139
mão-de-obra, empregam pessoas que não teriam deixado sequer

chegar às suas portas no passado. Esses movimentos podem ajudar.
Mas aqui há uma oportunidade de se fazer mais do que reagir in-
tempestivamente, dizem os consultores em RH. Os gerentes mais
espertos estão solucionando o problema de pessoal por meio de uma
abordagem sistêmica – na verdade, reinventando suas noções sobre
o que constitui um emprego e no que consiste um local de trabalho.
Para determinar a combinação correta de estratégias para a sua
empresa, avalie as seguintes opções:
Recrutamento
A nova abordagem de recrutamento consiste parcialmente em
uma questão de táticas. Os gerentes e equipes de RH aprendem a
pesquisar sites na Internet e aumentam seus esforços de recruta-
mento em campi universitários. Pagam bônus aos funcionários
que recomendam conhecidos. “Na verdade, algumas empresas
estão fazendo aquisições apenas para contratar talentos”, diz John
Parkington, diretor da Watson Wyatt Worldwide, de San Fran-
cisco. “Isso possibilita que empreguem simultaneamente uma
equipe de 10 ou 15 pessoas.”
Porém, por trás das novas táticas, está um jeito diferente de pen-
sar: em vez de apenas entrevistar pessoas, as empresas desenvolvem
programas de recrutamento que procuram aplicar as estratégias
mundiais de produto-marketing. Essas empresas desenvolvem
“propostas de valor” concebidas para diferenciá-las de seus con-
correntes como empregadores. Elas segmentam o mercado de
empregados potenciais, identificando grupos-alvo e bolando
oportunidades únicas de emprego. (Uma seguradora – citada por
David S. Friedman numa edição recente da McKinsey Quarterly –
140
emprega professores para vender apólices em suas férias de verão.

Embora a maioria retorne ao ensino após as férias, alguns desistem
a cada ano da carreira de professor e tornam-se corretores de ven-
das permanentes.) Para captar candidatos, as empresas concebem
pacotes de remuneração personalizados, incluindo um bônus pela
demissão do outro emprego e opções sobre ações.
Retenção
É um desafio manter novos empregados Gen-X, que são noto-
riamente móveis. Por isso, as empresas instituíram o “bônus de
permanência” e os planos lucrativos de incentivos que levam em
consideração o tempo de casa. E também adicionaram benefícios
pouco usuais: por exemplo, a CACI International oferece a seus
empregados seguro de automóvel, seguro de residência e servi-
ços jurídicos, assim como planos de saúde pré-pagos.
Recentemente, algumas empresas criaram uma posição cha-
mada “gerente de retenção”, responsável por fazer todo o possí-
vel para reduzir o turnover. Uma ênfase: planejar trajetórias cur-
tas de carreiras que oferecem ao empregado jovem variedade e
desafios. Outra tática: ensinar os gerentes que têm dificuldades
em lidar com pessoal a não alienar os funcionários jovens.
Alguém que odeia seu chefe jamais irá permanecer em seu em-
prego por muito tempo, não importa o quanto ganhe.
Automação e subcontratação
Caixas de bancos e frentistas em postos de gasolina são categorias
profissionais em extinção. O McDonald’s anunciou recentemente
que está testando quiosques de atendimento computadorizados.
141
O trabalho feito por funcionários novos no mercado de trabalho

cada vez mais está sendo automatizado ou realizado com mais efi-
ciência por meio dos recursos da tecnologia. E um volume cres-
cente de trabalhos começa a ser contratado fora. Nos Estados Uni-
dos, as empresas que fabricam software, incapazes de achar enge-
nheiros jovens em quantidade suficiente, subcontratam progra-
madores no exterior. Na área de saúde, observa Friedman, “os for-
necedores montam estojos cirúrgicos pré-embalados, para aliviar
os hospitais dessa tarefa e liberar o tempo dos auxiliares em salas de
cirurgia, profissionais difíceis de encontrar”.
Aumente o repositório em posições iniciantes

Houve épocas em que as grandes empresas podiam ser exi-
gentes quanto às qualificações dos funcionários jovens que
contratavam. Isso não ocorre mais. Hoje em dia, emprega-
dores que necessitam de grandes contingentes de trabalha-
dores no início de suas carreiras têm em vista grupos demo-
gráficos que no passado teriam desprezado. Alunos que não
terminaram o colegial. Pessoas que vivem de assistência so-
cial. Pessoas com incapacidades físicas que nunca tiveram
um emprego. A armadilha: as empresas que empregam es-
ses profissionais “não-convencionais” freqüentemente as-
sumem uma obrigação em dobro: o treinamento mais de-
morado e difícil. Além de terem de treiná-los nas habilida-
des do trabalho, elas têm de lhes ensinar as normas e expec-
tativas que regem o local de trabalho. Se você não vier para
trabalhar, telefone. Se você acabou a tarefa que lhe coube,
peça algo novo para fazer.
142
À primeira vista, subcontratações desse tipo parecem apenas

mudar o endereço do problema da falta pessoal, não resol-
vê-lo. Mas a subcontratação expande o repositório de pessoas
disponíveis. Além do mais, os que vendem serviços subcon-
tratados são especialistas: eles não apenas podem executar o
trabalho de forma mais eficaz, mas também podem tornar-se
os empregadores preferidos em um setor. Friedman chama a
atenção para a ServiceMaster, uma empresa prestadora de ser-
viços de limpeza que “seguiu uma estratégia focada em pes-
soas, comprometida a transformar empregos sem futuro em
uma trajetória de carreira”.
A Marriott Corp. e alguns outros empregadores têm pro-

gramas abrangentes de treinamento para os empregados
que são novos no mercado de trabalho. Outros empregam
consultores, como Richard Pimentel, da Milt Wright &
Associates, para ensinar-lhes o que devem fazer. Um ele-
mento fundamental: ajudar os supervisores a terem paciên-
cia e manterem atitudes positivas quando lidam com fun-
cionários não-tradicionais. Intimidação e gritos não funcio-
narão, diz Pimentel – o novo contratado pode se demitir na
hora. Em vez disso, os supervisores precisam aprender ha-
bilidades de coaching. Pimentel recomenda que eles se reú-
nam no final do dia com os novos funcionários e repassem
os problemas e suas preocupações.
“Isso significa que o supervisor terá de dedicar mais al-
guns minutos”, diz Pimentel, “e eles podem alegar: ‘Não
disponho desses minutos extras.’ Mas pense em todos os
minutos que eles perderão se o funcionário se demitir”.
143
Reinvente o local de trabalho

Estes três Rs – Recrutamento, Retenção e Reorganização –
muitas vezes podem constituir uma solução à crise do emprega-
do jovem. Mas há outro jeito de abordar a situação, diz Bruce
Tulgan, da Rainmaker Thinking, uma empresa de consultoria
que entrevistou perto de dez mil jovens ao longo de vários anos.
Os jovens Gen-X são a quintessência dos agentes livres, flexíveis
e empreendedores em sua abordagem ao trabalho. Por que será
que a maioria dos empregadores persiste em lhes oferecer traba-
lhos convencionais? “As empresas sempre tentam preencher po-
sições no organograma”, declara Tulgan – “trabalhos de tempo
integral, exclusivos, em lugares fixos e horário ininterrupto. Mas
essa fórmula é muito limitante para se conseguir que um trabalho
seja feito”.
A solução de Tulgan: enxergue o caráter inconstante do mer-
cado de trabalho jovem dos dias atuais como uma oportunidade,
não como um problema, e “torne-se competente em ser flexí-
vel”. Se alguém quer trabalhar de segunda a quarta e depois ir
surfar no restante da semana, legal – bole um jeito de organizar o
trabalho para que esse esquema funcione. Se outra pessoa quiser
férias de seis meses para viajar à Índia, organize isso também; dei-
xa que eles partam sem se demitir, e faça provisões para o seu re-
torno. Empregados jovens que desejam ter horários flexíveis,
trabalhar em casa, arranjos em que funcionam como consultores,
ou atribuições nas quais podem ir e vir à vontade, não devem ser
vistos como problemas ou marginais. Se sua empresa encontrar
uma maneira de adentrar nesse repositório de talentos, ela estará
um passo à frente de seus concorrentes.
Não restam dúvidas, diz Tulgan, de que reinventar o local de
trabalho ao longo dessas linhas envolve reformular quase tudo
144
sobre ele – “recrutamento, orientação, treinamento, gestão de

desempenho e remuneração”. Por exemplo, em vez de investir
um ano no treinamento de novos empregados, ponha-os a traba-
lhar imediatamente e, à medida que suas responsabilidades forem
aumentando, forneça-lhes treinamento just-in-time. Adapte, ca-
da vez mais, a recompensa às pessoas, e cada vez menos a escalas
salariais – e amarre-as claramente ao desempenho, e não à senio-
ridade. (Uma empresa de alta tecnologia monta equipes de pro-
jetos quase como se fossem unidades de negócios, pagando a seus
membros uma parte da receita auferida com o trabalho que eles
desenvolvem.) Cada departamento de RH – e provavelmente
cada gerente – terá de manter um banco de dados de talentos que
contenha as pessoas que conhecem a empresa e podem realizar
um trabalho de alta qualidade.
Um grande aborrecimento? Talvez. Por outro lado, tenha em
mente que os problemas aqui relatados do aperto nos mercados
de trabalho e o encolhimento do repositório de trabalhadores jo-
vens deverão permanecer por certo tempo. As empresas não po-
dem se dar ao luxo de ficar inertes.
Reimpressão U9910A
145
Colha o
máximo valor
dos funcionários
…
Não é suficiente ficar grudado em seus funcionários com

talento; você também precisa captar a vantagem do conheci-
mento, idéias e habilidades únicas que eles trazem para o local de
trabalho. Quando as pessoas vêem seu talento em prática na or-
ganização, elas se sentem apreciadas – por sua vez, essa emoção
gera o comprometimento com a organização.
Nesta seção, você achará artigos explicando como extrair
idéias valiosas de seus funcionários. Muitas vezes, idéias “peque-
nas” que, à primeira vista, não parecem valer grande coisa podem
coletivamente fazer grande diferença no lucro da empresa – pois
os concorrentes não conseguem reconhecê-las facilmente nem
copiá-las. Artigos adicionais mostram como alavancar a força dos

funcionários, ajudando-os simultaneamente a melhorar seus
pontos fracos, e ensinam maneiras de atrair o conhecimento dos
funcionários que poderão migrar para outros departamentos (ou
para outras organizações).
148
Extraia as melhores
idéias dos funcionários,
com Alan G. Robinson
…
A abordagem adequada para fazer com que os funcioná-

rios tenham boas idéias cria um círculo virtuoso, dizem Alan G.
Robinson e Dean M. Schroeder, professores na University of
Massachusetts Amherst e Valparaiso University, respectivamen-
te. Os trabalhadores empenham-se mais quando vêem suas idéias
em prática. E os gerentes, ao verem o impacto das idéias de seus
subordinados, tendem a lhes dar mais autoridade, algo que am-
plia a geração de idéias ainda melhores.
Como você pode criar uma situação assim, em que todos saem
ganhando? Aprenda a valorizar o poder das idéias pequenas, diz
Robinson, e descarte quaisquer convicções sobre a necessidade
dos incentivos financeiros.
149
O que há de errado com a abordagem típica para a

gestação de idéia?
Desde o momento em que Frederick Taylor afirmou que o tra-
balho da gerência era pensar, e o do subordinado, fazer, tal filoso-
fia passou a ser uma perspectiva negligenciada na maioria das em-
presas. Porém, de fato, os funcionários de linha de frente têm
maior conhecimento das particularidades dos produtos, serviços
e processos do que os gerentes. Eles estão mais bem posicionados
na detecção de problemas e oportunidades.
Quais são as características de um sistema eficaz

de geração de idéias?
As idéias são ativamente encorajadas – de todos os lados. Apre-
sentar idéias é simples, e a avaliação das sugestões é rápida e efi-
caz. Levar a tomada do maior número possível de decisões para
mais perto das linhas de frente conduz a decisões melhores, im-
plementações mais rápidas e reduz os custos de processamento;
também libera o tempo dos gerentes.
Por que a ênfase nas pequenas idéias?

Os líderes no mundo dos negócios estão sempre em busca da
mais nova idéia brilhante – aquela que, com uma tacada só, os
colocará à frente da concorrência. Por causa disso, os sistemas
e políticas que implantam sempre se dirigem para as grandes
idéias.
Poucos gestores se dão conta de o quão limitante isto é. Em
muitos aspectos importantes do negócio – atendimento ao clien-
te, capacidade de resposta, qualidade e gestão dos custos –, você
150
Extraia as melhores idéias dos funcionários, com Alan G. Robinson
simplesmente não pode alcançar excelência sem acertar os pe-

quenos detalhes.
Em um das reuniões bimensais do Grapewine Canyon
Ranch, no sudoeste de Arizona, em que se geravam idéias, uma
governanta sugeriu criar um cartão de visita especial – peque-
nos pedaços de papel com espaço para as pessoas escreverem
seus dados de contato. Como a moça vira nos quartos pilhas de
papéis semi-usados ou amassados, deixados nos apartamentos,
percebeu que os hóspedes usavam folhas inteiras de papel para
trocar endereços com futuros contatos, desperdiçando mate-
rial, pois o hotel só fornecia folhas inteiras de um papel de carta
timbrado e caro. Isto era inconveniente tanto para os hóspedes
como custoso para o hotel.
Essa idéia não teve um impacto perceptível no desempenho
nem na satisfação dos hóspedes. Mas, no conjunto, todas essas
pequenas idéias fazem o serviço do hotel parecer incrivelmente
eficiente.
E mais: as idéias pequenas permanecem na empresa, ao passo
que as grandes não. Idéias grandes são muito visíveis, inclusive
por seus concorrentes, e freqüentemente são combatidas ou co-
piadas com relativa facilidade. Tendo em vista que não há ne-
nhuma forma natural para os concorrentes ficarem sabendo de-
las, as idéias pequenas podem se somar, resultando em uma van-
tagem competitiva enorme.
Como as empresas devem conduzir

o processo de geração de idéias?
Uma das estratégias da empresa deve ser ajudar a determinar
onde concentrar a busca por idéias. Devem-se identificar os im-
151
pulsionadores fundamentais de desempenho e, então, pedir para

que os funcionários formulem idéias correlatas – este é o instru-
mental definitivo de alinhamento.
As empresas devem recompensar as idéias

para garantir um grande fluxo delas?
Não precisam recompensar tanto quanto as empresas em geral
acham que devem. A cada ano, a empresa japonesa Idemitsu ob-
tém mais de cem idéias por empregado sem lhes oferecer qual-
quer bônus. Além disso, muitos planos de recompensa que apa-
rentemente fazem sentido – por exemplo, oferecer uma porcen-
tagem sobre as economias ou lucros gerados por cada idéia –
mostram-se contraproducentes, criando uma enorme quantida-
de de trabalho burocrático para levantar os dados requeridos pelo
esquema de premiação e também subvertendo o trabalho em
equipe e a confiança.
A maioria dos empregados tem uma porção de idéias e ficaria
extremamente satisfeita ao vê-las em prática. Eles se orgulham de
contribuir para o êxito da organização. Portanto, a forma mais
eficiente de reconhecimento das idéias é implementá-las rapida-
mente e dar crédito às pessoas que as tiveram.
Se você quiser oferecer recompensas financeiras, baseie-as em
mensuradores agregados simples e distribua-as eqüitativamente
entre todos os empregados.
Por exemplo, a Kacey Fine Furnitures correlaciona as melho-
rias de desempenho, tais como redução das devoluções dos clien-
tes, a bônus trimestrais substanciais.
Reimpressão U0406E
152
Aguce as forças ou
reforce as fraquezas:
O que é mais eficaz?
…
Melissa Raffoni
“Você só se superará aumentando ao máximo suas forças,

nunca por meio da correção de suas fraquezas”, escrevem Mar-
cus Buckingham e Donald O. Clifton em Now, Discover Your
Strengths. Eles afirmam que são irrelevantes os benefícios resul-
tantes de se tentar melhorar áreas que de longa data são fracas.
Além do mais, para se destacar, você não precisa ser forte em to-
dos os aspectos da função que desempenha. A implicação para os
gestores é que é muito mais produtivo explorar ao máximo as
forças de seus subordinados e circunscrever suas fraquezas.
Por mais instigante que o argumento de Buckingham e Clif-
ton seja, os especialistas consultados da Harvard Management
Update sugerem que se trata de uma visão reducionista. Embora
pareça natural alocar responsabilidades em consonância com as
153
forças específicas dos funcionários, você não pode se dar ao luxo

de concentrar o foco apenas em suas forças. Muitas vezes, é pre-
ciso pedir aos funcionários que enfrentem suas fraquezas, a fim de
assegurar que as necessidades da empresa sejam satisfeitas. Além
disso, “a suposição subjacente de que as pessoas não se desenvol-
vem ofende”, diz o Dr. Richard Boyatzis, presidente do Conse-
lho do Departamento de Comportamento Organizacional da
Weatherhead School Management da Case Western Reserve
University, e co-autor, junto com Daniel Goleman e Annie
McKee, do livro O poder da inteligência emocional. “Nossas investi-
gações demonstraram, repetidas vezes, que as pessoas podem
mudar – e, de fato, mudam”, ele diz. “A mudança contínua pro-
vém de um enfoque equilibrado de suas forças e deficiências – e
mantendo-o equilibrado. Se você não forçar as pessoas a traba-
lharem melhor, elas finalmente se aborrecerão com aquilo que
fazem e se demitirão.”
Muitas vezes, a motivação do

funcionário é uma determinante
mais crítica do desempenho
do que sua aptidão.
Apesar de todas as demissões do ano passado (2001), ainda é bas-

tante difícil recrutar pessoas talentosas. Se as procuras externas não
forem bem-sucedidas, os executivos devem ser capazes de desen-
volver os funcionários existentes, transformando executores me-
dianos em trabalhadores de primeira classe. Para realizar isso, co-
mece identificando as habilidades e competências que são os pivôs
154
Aguce as forças ou reforce as fraquezas: O que é mais eficaz?
do êxito de sua unidade – sem levar em conta se elas são as forças

ou fraquezas de seus subordinados diretos. Mantenha uma postura
estratégica com relação à seleção das fraquezas nas quais irá se con-
centrar, adequando suas abordagens às vertentes específicas de
motivação de cada pessoa. E não conceda prazo curto ao processo
de implementação. Uma vez identificadas, as fraquezas não se cor-
rigem magicamente; como supervisor, você deve associar-se ao
funcionário, ajudando-o a alcançar a melhoria desejada.
Uma abordagem estratégica

para tratar das fraquezas
Todos têm fraquezas e falhas – algumas, apesar de serem passíveis
de correção, parecem extremamente resistentes à correção ao
longo das décadas. Embora Sal Lanuto, CEO da JJ Wild, um
provedor de soluções em TI, reconheça que não existe nenhuma
fórmula simples para determinar o tempo empregado para ajudar
um funcionário a polir uma fraqueza, ele diz que a questão cen-
tral consiste em se concentrar “nas fraquezas que importam”.
Não tente abarcar imediatamente muita coisa. Comece com
os defeitos que impedem um funcionário de alcançar os padrões
mínimos de desempenho para as tarefas fundamentais. Uma vez
tendo cuidados desses pontos, siga em frente, procurando me-
lhorar as fraquezas que o impedem de avançar em sua carreira.
Uma análise do tipping-point* pode ser extremamente útil aqui.
Em vez de tentar fazer com que o funcionário se concentre em
*
Nota do Tradutor: Literalmente, “ponteira” (em engenharia, ângulo de re-
pouso) é uma expressão da sociologia que se refere a um momento em que
algo muito singelo se torna comum.
155
suas maiores fraquezas, encoraje-o a desenvolver as competên-

cias que, embora não sejam ainda forças, estão próximas ao “ní-
vel no qual uma melhoria ou aumento relativamente pequeno”
os fará aflorar, fazendo com que passe a ter “desempenho desta-
cado”, diz Boyatzis.
Em alguns casos, porém, a lei dos retornos decrescentes entra-
rá em cena: o esforço requerido para eliminar uma lacuna no de-
sempenho do funcionário em uma área vital de habilidades não
valerá mais a pena, seja em termos de tempo ou de custo nele gas-
tos. Por exemplo, diz Lanuto, “tivemos realmente muitas difi-
culdades em transformar engenheiros em vendedores e vi-
ce-versa. Uma coisa é prover informações que ajudam as pessoas
a alavancar suas forças; algo bem diferente é pedir que mudem
suas vocações”. Aqui, uma abordagem estratégica com relação às
fraquezas gera grandes dividendos porque ajuda a reconhecer o
momento de circunscrevê-la.
Se as fraquezas do funcionário persistirem, porém suas forças o
tornarem valioso para a empresa, tente fazê-lo trabalhar em par-
ceria com outra pessoa ou adapte seu trabalho às competências
demonstradas, criando um casamento melhor entre suas respon-
sabilidades e seus interesses particulares arraigados. “É mais fácil
olhar tudo o que precisa ser feito do que ser flexível em adequar
as pessoas em suas posições”, diz Nick Gaehde, presidente de
Educators Publishing Service.
À medida que você adapta as posições, ajustando-as às forças das
pessoas, não se esqueça de que as demandas e necessidades da em-
presa vêm em primeiro lugar. “Alguma adequação é apropriada,
mas não a ponto de prejudicar a empresa”, diz Timothy Butler,
psicólogo e diretor dos programas de desenvolvimento de carrei-
ras na Harvard Business School e co-autor de The 12 Bad Habits
That Hold Good People Back. “É possível que exista uma grande dis-
156
sonância entre aquilo que o empregado quer fazer e aquilo que a

empresa necessita que seja feito.” Boyatzis acrescenta: “Adequar as
pessoas a seus papéis funciona bem no curto prazo, mas não no
longo, porque isso não permite ampliar e desenvolver as capacita-
ções das pessoas – ao menos não as dos melhores líderes.”
Personalizando as intervenções gerenciais

Embora o desejo de tratar as pessoas com justiça e eqüidade esteja
enraizado nos gerentes, quando se trata de fazer os funcionários
confrontarem suas fraquezas – ou desenvolverem suas forças a
pleno potencial –, você tem de adequar a abordagem para que ela
combine com a personalidade de cada pessoa. Esse tipo de custo-
mização não precisa ser injusto. “Muitas vezes, os gerentes não
compreendem que é apropriado individualizar as expectativas de
desempenho para motivar os diversos membros de seu staff”, diz
a Dra. Catherine Fitzgerald, psicóloga, coach de executivos e
co-autora de Executive Coaching: Practices and Perspectives. “Por
outro lado, se você perguntar aos pais como lidam com seus fi-
lhos, eles rapidamente entendem que precisam individualizar sua
abordagem a cada um.” Portanto, tente determinar as fontes pri-
márias de motivação de cada um de seus subordinados – e não su-
ponha que aquilo que o motiva também os motivará, aconselha
Holly Weeks, consultora em comunicação. Enquanto concebe
sua abordagem com cada funcionário em particular, você tam-
bém tem de levar em conta o timing e o contexto. Por exemplo,
“mudanças no modo de vida ou na carreira podem ter um efeito
significativo na motivação”, diz Boyatzis.
Ele continua: “As pessoas podem dar saltos enormes (de de-
sempenho) e melhorar drasticamente em qualquer idade. Elas
157
podem mudar tão facilmente aos 45 ou 50 anos como quando ti-

nham 20. As pessoas só não mudam quando não querem – tra-
ta-se de uma questão motivacional, não de possibilidade.”
Toda a noção de força pode ser enganosa: muitas vezes, a mo-
tivação do funcionário é uma determinante mais crítica do de-
sempenho do que sua aptidão. “Algumas pessoas possuem forças
que não as inspiram”, explica Fitzgerald. Por exemplo, uma apti-
dão para a matemática poderá ser apenas marginalmente útil se a
pessoa achar isso enfadonho. Você tem de fazer mais do que aju-
dar os funcionários a descobrir seus talentos naturais; você tem de
ajudá-los a discernir aquilo que mais os estimula em seu trabalho.
Fitzgerald recomenda que se façam as seguintes perguntas a cada
um dos subordinados diretos: O que ele adora fazer? O que des-
perta mais seus interesses? O que o preocupa mais? O que o torna
terrivelmente nervoso?
As fontes de energia e motivação das pessoas não são sempre
imediatamente visíveis. Às vezes, você tem de fazer alguma pros-
pecção para descobri-las. “Um grande engano que muitos ge-
rentes cometem é supor que as pessoas realmente sabem o que
querem e que a questão reside apenas em negociação”, diz Bu-
tler. “A questão é que a maioria não sabe o que quer ou é incapaz
de formular aquilo que a motiva de verdade.” Ajudar os funcio-
nários a “pensar no que os empolga e como trazer isso à tona é
muito útil. Em nossa pesquisa, descobrimos que o maior deter-
minante de satisfação das pessoas é o grau em que seus interesses
fundamentais são refletidos por seu trabalho”.
Por sorte, a natureza humana está colaborando, diz Butler.
“Como regra geral, as pessoas querem sentir que estão crescendo
e não estão ficando à margem, e isso freqüentemente exige de-
senvolvimento em certas áreas do conhecimento ou habilida-
des.” Naturalmente, diz Boyatzis, “muitas vezes, você precisa
158
superenfatizar as forças porque as pessoas são bombardeadas com

sermões sobre suas fraquezas”. Mas o teste crucial acontece
quando você precisa motivar uma pessoa a desenvolver uma fra-
queza que ela não considera importante.
“O que as pessoas não valorizam é negligenciado”, diz Weeks.
“Já é muito difícil motivar uma pessoa a cultivar uma força que
ela não valoriza – imagine o quão mais difícil é fazê-la empe-
nhar-se na eliminação de uma fraqueza à qual ela não dá a menor
importância.” No entanto, há ocasiões em que a empresa deter-
mina que você faça justamente isso.
E como fazê-lo? Mostre ao funcionário a importância estraté-
gica de lapidar uma fraqueza. Descreva o custo de continuar ne-
gligenciando essa competência. E reduza o sofrimento do pro-
cesso o quanto puder. Qualquer coisa que você possa fazer para
tornar o processo menos tedioso ajudará, diz Fitzgerald. “Por
exemplo, se alguém tem dificuldades para gerenciar seu tempo, e
você sabe que a pessoa é vidrada em tecnologia, tente encontrar
ferramentas de informática que ela possa usar e que administram
o tempo, despertando, assim, sua imaginação.”
“O que você não deve fazer”, diz Butler, “é colocar alguém
em uma situação do tipo ‘nade-ou-afunde’, pois a maioria não
aprende dessa maneira”.
Leituras Adicionais
Now, Discover Your Strengths, por Marcus Buckingham e Do-

nald O. Clifton, Ph.D. (2001, Free Press).
O poder da inteligência emocional, por Daniel Goleman, Richard
Boyatzis e Annie McKee (2002, Campus/Elsevier).
159
The 12 Bad Habits That Hold Good People Back: Overcoming the
Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead, por James
Walchoop, Ph.D., e Timothy Butler, Ph.D. (2000, Cur-
rency)
Reimpressão U0206B
160
Quando os melhores
colaboradores deixam a
empresa, seu conhecimento
também vai com eles?
…
David Boath e David Y. Smith
Muitas vezes, os executivos falam de seu recurso mais im-

portante como aquele que, a cada noite, sai pela porta. Entre-
tanto, poucos líderes protegem suficientemente suas organi-
zações durante o dia, quando as pessoas-chave saem pela porta
e não retornam mais. E, com a economia em recuperação, esse
dia pode estar mais perto do que muitas empresas gostariam de
admitir. Ademais, à medida que a força de trabalho envelhece – e
os trabalhadores de todas as idades continuam a ser cada vez mais
transientes – muitas empresas percebem uma perda continuada
de conhecimento, experiência e sabedoria sem reposição, que foi
a fonte primária de sua competitividade e lucros.
161
Claro, a menos que elas comecem a executar um plano estra-

tégico de ações para reter e amparar-se no grande cabedal de co-
nhecimento representado por seus funcionários.
Esse plano deve ter as seguintes metas:
Ajudar as pessoas a captar e distribuir o conhecimento,

tanto o próprio quanto o de seus colegas.
Incentivar a colaboração entre as pessoas e grupos ao lon-

go do tempo e do espaço.
Fornecer acesso aos recursos que sustentam o aprendi-

zado e o desempenho necessários para se trabalhar com
eficácia.
Implementar estruturas organizacionais que conduzem ao

desenvolvimento eficaz da carreira e ao planejamento da
sucessão.
A perda do conhecimento e seus efeitos sobre a produtivida-

de e desempenho da força de trabalho representam um comple-
xo emaranhado de assuntos e questões. Não é preciso dizer, en-
tão, que nenhuma solução simples nem monolítica pode abar-
car todas essas questões. Em vez disso, as organizações precisam
enxergá-las em termos de um conjunto de estratégias, técnicas e
tecnologias.
As empresas que desejam abraçar tal abordagem devem seguir
estes passos:
162
Quando os melhores colaboradores deixam a empresa...
Identifique o conhecimento sob maior risco

(de ser perdido) e institucionalize-o
As empresas devem começar identificando onde correm o maior
risco de perder informações e experiência. Em parte, isso envol-
ve estabelecer processos de gestão de desempenho e de desenvol-
vimento de carreiras que contenham a identificação das pessoas
que possuem o conhecimento mais crítico.
Por exemplo, como David W. De Long e Thomas O. Mann
observaram no artigo “Stemming the Brain Drain”, publicado
no Outlook Journal da Accenture (janeiro 2003), “quando o trá-
fego aéreo caiu drasticamente depois de 11 de setembro de
2001”, para se manter competitiva, a Delta Air Lines cortou seu
quadro. “Então, quando 11 mil empregados da empresa con-
cordaram em aceitar um esquema de aposentadoria antecipada
ou de demissão voluntária, a Delta teve menos de dois meses
para identificar os empregados que ocupavam funções para as
quais não havia reservas ou substitutos devidamente treinados...
e então captar esse conhecimento antes que ele literalmente
saísse pela porta. Os supervisores em todos os departamentos
trabalharam com uma equipe de serviços de aprendizado da
Delta para reduzir a lista de 11 mil nomes a uma menor, conten-
do os nomes dos veteranos cuja saída representaria uma ‘perda
crítica de talento’. Ao identificar esses executores excepcionais,
eles foram entrevistados sobre seus papéis na empresa. Dessa
maneira, a Delta reteve o conhecimento crítico que lhe foi pos-
sível manter, dado o tempo muito curto.”
163
Estabeleça programas mais focados de

desenvolvimento de carreiras e de
planejamento da sucessão
Um programa de desenvolvimento de carreiras constrói o co-
nhecimento que os profissionais precisam adquirir para desem-
penhar seus futuros papéis. Por exemplo, após um aumento re-
cente de novas descobertas em drogas, a Wyeth reconheceu que
os 150 líderes de equipe dos estudos clínicos tinham se tornado
uma mão-de-obra crítica para a missão da empresa, destacan-
do-se entre seus seis mil empregados alocados em pesquisa e de-
senvolvimento.
Não perca o grande corpo de

conhecimento expresso por
sua força de trabalho.
Em um esforço para reter e desenvolver esses gerentes cada

vez mais importantes, a empresa desenvolveu um modelo único
de progressão na carreira, modelo que definiu um conjunto de
competências críticas – assim como os níveis necessários de pro-
ficiência – para cada nível da carreira. Avaliou todos os 150 líde-
res de equipe dos estudos clínicos, comparando seu conheci-
mento contra essas competências e criou planos individuais de
desenvolvimento para atender à questão das oportunidades para
o aperfeiçoamento e o crescimento.
164
Combata a “perda de cérebros”

A perda do conhecimento organizacional é um problema
sistêmico que envolve todo o ciclo da vida no emprego: re-
crutamento, contratação, desempenho, retenção e aposen-
tadoria. As empresas podem ser tentadas a implementar
uma série de soluções não-integradas. Embora algumas de-
las – tais como programas de mentoring, bancos de dados
de conhecimento ou emprego de aposentados como con-
sultores – possuam algum mérito, a maioria é apenas que-
bra-galho; problemas abrangentes necessitam de soluções
abrangentes e integradas.
As empresas devem implementar as ações que seguem
para garantir que reterão a expertise que necessitam para
permanecer competitivas:
Planejamento da força de trabalho e projeto organiza-

cional que garanta a existência das estruturas e dos
processos para sustentar o desenvolvimento de carrei-
ras, a identificação do pessoal vital e o planejamento
de sucessão.
Apoio e colaboração para a força de trabalho, recor-
rendo a soluções de gestão de recursos empresariais.
Planos para proporcionar oportunidades de aprendi-
zado, concentrando-se no estudo a qualquer hora e
em qualquer lugar, e nas poderosas soluções encontra-
das hoje em dia nas simulações de desempenho.*
*Nota do Tradutor: Simulação de desempenho é uma tecnologia avança-
da de ensino, apoiada pela informática, que veio aperfeiçoar as antigas
business games. Utiliza-se programas especialmente desenvolvidos para
ensinar as habilidades específicas de uma especialidade profissional ou
tipo de trabalho a realizar, simulando situações da vida real e permitin-
do que o aprendiz busque informações pertinentes ao campo que está
estudando.
165
A Wyeth também desenvolveu instrumental para aumentar

ainda mais o conhecimento dos líderes de equipe dos estudos clí-
nicos e criou fóruns de colaboração para permitir o aprendizado
continuado e para que seus participantes compartilhem suas me-
lhores práticas.
Adicionalmente, para assegurar que a expertise da organiza-
ção em gestão de experimentação de remédios (trial manage-
ment) continuasse a crescer, os líderes de equipe dos estudos clí-
nicos reúnem-se nas chamadas equipes de capacitação, em que
lidam com mudanças de processos e necessidades de treinamen-
to, e fazem também parte de uma nova organização centraliza-
da, a qual se dedica especificamente à gestão de experimentação
de remédios.
Construa comunidades de conhecimento

Em muitas organizações, o conhecimento reside unicamente nos
“experts”, que carregam consigo seu conhecimento quando dei-
xam seus empregos. Um instrumental de colaboração adequado
pode reter as informações e insights dos especialistas, ajudando a
construir uma comunidade em torno deles, transformando seu
conhecimento em conhecimento de toda a comunidade. Um
dos meios menos desgastantes de fazer isso consiste em armaze-
nar as mensagens instantâneas das conversas que envolvem espe-
cialistas-chave da empresa. Freqüentemente repletas de intros-
pecções e idéias, essas conversas geralmente são perdidas logo
que desaparecem das telas dos computadores. Mas novas ferra-
mentas de informática captam-nas e tornam-nas disponíveis para
recuperação, garantindo, assim, que o conhecimento transmiti-
do por esse meio de comunicação se mantenha em casa.
166
A perda do conhecimento
organizacional é um problema
sistêmico que envolve todo
o ciclo de vida no emprego.
Adote técnicas mais avançadas de

aprendizado eletrônico, especialmente
de simulação de desempenho
O aprendizado eletrônico revolucionou o treinamento da força
de trabalho. Livrando as organizações de uma premissa restritiva
que afirmava que o aprendizado só ocorre quando é administra-
do “oficialmente”, o aprendizado eletrônico permitiu uma dis-
tribuição consistente de conteúdo de alta qualidade, permitindo
o estudo a qualquer hora, em qualquer lugar, sendo o processo
controlado pelo aprendiz.
Em particular, as simulações de desempenho têm-se mostrado
técnicas altamente eficientes de aprendizado. Completar as tare-
fas em um ambiente que se parece com a coisa real – com feed-
back e correções baseadas nas regras – é um processo que oferece
insights, avaliações e coaching. Os aprendizes são levados a co-
nhecer os “casos de guerra” e as perspectivas dos especialistas,
podem folhear material específico de referência, obter informa-
ções sobre as melhores práticas da indústria e executar atividades
que eles absorvem e aplicam para completar cada tarefa com êxi-
to. Todo esse material está disponível aos aprendizes exatamente
no momento em que estão prontos para aprender – e nos pontos
de experimentação por tentativa e erro.
167
Por exemplo, para ampliar o lucro e responder às mudanças

mais rapidamente, o pessoal da Siemens que trabalha em seus mer-
cados globais teve de aprender a falar uma linguagem financeira
corriqueira. A empresa utilizou uma experiência de simulação que
durou 48 horas e contou com a participação de dez mil profissio-
nais de finanças e negócios. Por meio de uma combinação de tec-
nologia e atividades em grupo, eles simularam o desafio de fazer
uma empresa de um produto só, focada no mercado doméstico,
crescer até se tornar uma organização global, encarando decisões
complexas de negócios. Os exercícios permitiram aos participan-
tes desempenhar os papéis de analista financeiro, gerente financei-
ro e controller de projetos. Nas reuniões de revisão do negócio, e
para completar um estudo de caso, eles trabalhavam em equipes
usando o conhecimento adquirido nas atividades prévias de simu-
lação. Resultado: o pessoal saiu da simulação com um entendi-
mento mais profundo da importância de uma linguagem comum
e com um domínio maior da linguagem em si.
Reimpressão U0490C
168
Os colaboradores
…
Paul Michelman é editor da Harvard Management Update.
Cassandra A. Frangos é líder de prática em RH na Balanced

Scorecard Collaborative.
Edward Prewitt é colaborador da Harvard Management Update.
Loren Gary é editora de boletins na Harvard Business School Pu-

blishing.
Angelia Herrin é editora de grupo de boletins e conferências na

Harvard Business School Publishing.
Martha Craumer escreve sobre negócios e marketing e vive

em Cambridge, Massachussets.
Alan Randolph é consultor e professor de administração na

Universidade de Baltimore, e co-autor (junto com Ken Blan-
chard e John R. Carlos) de Empowerment Takes More Than a Mi-
nute e The 3 Keys to Empowerment.
169
Marie Gendron é colaboradora da Harvard Management Update.
Kristen B. Donahue é colaboradora da Harvard Management

Update.
Alan G. Robinson é co-autor do livro Ideas Are Free.
Melissa Raffoni especialista em desenvolvimento organizacio-

nal e coaching de executivos, é palestrante na MIT Sloan School
of Management.
David Boath é sócio da divisão Health & Sciences Practice da

Accenture.
David Y. Smith é sócio da Accenture Learning.
170

Mantendo Os Talentos Da Sua Empresa (Harvard Business School)

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Copidesque: Shirley Lima da Silva Braz

ISBN 13: 978-85-352-2339-2

M25 Mantendo os talentos da sua empresa/ Harvard Business School

Faça da retenção de pessoal a

Alinhe o capital humano com a

Retenção de funcionários: O que os gerentes

Como manter as estrelas de sua empresa . . . . . . . . . . 64

Cative seus funcionários

Como os gestores excepcionais administram pessoas . . 92

Como orientar e treinar os funcionários . . . . . . . . . . . . 96

Reconhecimento e recompensa de funcionários,

Empowerment real? Administre os limites . . . . . . . . . 109

Por que as mulheres se demitem – e o que

Administre a escassez de mão-de-obra:

Colha o máximo valor dos funcionários

Extraia as melhores idéias dos funcionários,

Aguce as forças ou reforce as fraquezas:

Quando os melhores colaboradores deixam a

Qual é o índice de turnover de sua equipe ou unidade de ne-

encontrarem outras funções dentro da empresa, em vez de parti-

organização. As equipes que dispõem de membros entusiasma-

 Inspiram os outros funcionários a serem leais e compro-

 Oferecem melhores serviços aos clientes porque adquirem

 Empenham-se em pensar de forma mais criativa e colabo-

 Encontram grande satisfação e significado em seu trabalho.

 Estabelecem ligações poderosas entre seus membros que

Uma estratégia complexa

de longo prazo acerca da questão de retenção. Especificamente,

Por fim, não é suficiente depender apenas dos subordinados

Faça da retenção de pessoal

Paul Michelman, editor da Harvard Management Update, abre a

ver um conjunto uniforme de padrões de mensuração e avalia-

soas que se encaixarão melhor em sua empresa – aquelas, portan-

cionários, tratamento respeitoso e imparcial, e senso de identida-

Cative seus funcionários

uma manifestação sua de apreciação, dignidade e respeito. Em

as competências existentes, para que se tire proveito daquilo que

quanto você o estima – fazendo com que se torne mais factível

sânimo se aproximando. Os gerentes em uma empresa de utili-

Adapte as técnicas aos

cursos humanos. Em posições nas quais o salário não constitui fa-

do valor único que as mulheres trazem para dentro do ambiente

“Ache – e mantenha – bons funcionários jovens” explora a

As estratégias para melhorar as áreas fracas incluem destacar a

Manter as melhores pessoas exige uma complexa mescla de habi-

 Como você pode melhor demonstrar apreciação pela

 Que espécie de ações eventualmente desenvolvidas no

 O que os melhores colaboradores almejam na vida profis-

Para tornar a retenção de seu pessoal e o comprometi-

fatos surpreendentes; por exemplo, para a maioria dos funcioná-

São 12:05 da tarde de uma quarta-feira, e Jeff Taylor, fun-

gias de retenção, aparentemente pressionadas por outras ques-

Foco nas pessoas

tos precisam levantar algumas questões importantes sobre seus

Batendo mais ou menos na mesma tecla, Paul McDonald, di-

Aprenda aquilo que as pessoas querem –

atende a várias empresas da Fortune 1000. Esse esforço agressivo

Tão importante quanto as providências citadas, considera-se

 Presumindo que continue a satisfazer às expectativas da

 Recomendaria a Quaero a meus amigos como um bom

Inspiram os outros funcionários a serem leais e compro-

Oferecem melhores serviços aos clientes porque adquirem

Empenham-se em pensar de forma mais criativa e colabo-

Encontram grande satisfação e significado em seu trabalho.

Estabelecem ligações poderosas entre seus membros que

Como você pode melhor demonstrar apreciação pela

Que espécie de ações eventualmente desenvolvidas no

O que os melhores colaboradores almejam na vida profis-

Presumindo que continue a satisfazer às expectativas da

Recomendaria a Quaero a meus amigos como um bom

Os valores da Quaero são coerentes com meus valores

Não existem barreiras de processos nem de caráter organi-

O trabalho que realizo faz diferença para esta organização.

Nosso quadro de líderes possui as competências e o com-

Confiam em mim para que eu tome decisões importantes

Em face das minhas responsabilidades e de meu desempe-

Aperfeiçoam seu conhecimento do negócio e suas ha-

Consciência Cultural e Estratégica

Integração Estratégica e Aprendizado