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Recursos Humanos

C O L E T N E A D E A R T I G O S

Livro III - 2013

difuso do
conhecimento

Recursos Humanos
C o l e t n e a d e A r t i g o s
Livro III

Belo Horizonte
2013

A todos os participantes que gentilmente acolheram a idia da ECX


CARD para a edio desta obra,
compartilhando seus conhecimentos e suas experincias pessoais, os
nossos sinceros agradecimentos e a
certeza de que patrocinaram um
momento de reflexo para todos os
nossos leitores, em especial, para os
agentes e profissionais de RH.

* De forma a manter ntegro todo o contedo e


opinies das obras apresentadas, a ECX CARD
promoveu apenas tratamento ortogrfico nos
trabalhos constantes nessa obra.
** O contedo dos artigos e as opinies ali expostas so de responsabilidade exclusiva dos
participantes, no representando qualquer crtica ou posio esposada pela ECX CARD.
*** Da mesma feita, a ECX CARD isenta-se de
toda e qualquer responsabilidade pelo crime de
violao de propriedade imaterial advindo dos
artigos que compem esta obra.

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ECX CARD - Administradora e Processadora de Cartes S/A
Rua So Paulo, 2.566 - Lourdes - Belo Horizonte/MG
www.ecx.com.br
Capa
Matheus Arago
Projeto Grfico e Editorao Eletrnica
percepes - oficina de comunicao
proibida a reproduo total ou parcial,
de qualquer forma ou por qualquer meio.

NDICE

Abundncia e escassez: sinnimos, antnimos


ou insensatez?
Adriana Prates

13

A GINSTICA LABORAL CONTRIBUI COM A


REDUO DE DOENAS PROFISSIONAIS, GERANDO
MAIOR DISPOSIO PARA REALIZAO DAS
ATIVIDADES NO TRABALHO
Francisca Tatiana Campos Lopes

17

A espera de um milagre!
Maria Slvia de Azeredo Roscoe

20

A ARTE DE TRABALHAR EM EQUIPE


Thelma M. Teixeira

23

A ATUAO DO RECURSOS HUMANOS COMO


PARCEIRO EMPRESARIAL: MITO OU REALIDADE?
Jnia Mara Ferreira Gomes

28

A AVALIAO DE DESEMPENHO NO SERVIO


PBLICO E O PRINCPIO DA EFICINCIA
Aldo Nogueira Venncio

33

A complementaridade entre cultura e clima


organizacional
Lara Castro

38

A CULTURA ORGANIZACIONAL NO MUNDO


CORPORATIVO
Beatriz Delgado

40

A Dualidade da atuao do profissional de


RH frente s mudanas Organizacionais
Silvano Arago

45

A EMPRESA E A COLABORADORA GRVIDA


Ana Cristina Alves

48

A experincia de Hawthorne hoje


Emerson Zanella

50

A Gesto da Marca Pessoal como Fator de


Desenvolvimento Profissional para Atuar
no Novo Cenrio Corporativo
Tais da Graas Tozatti

53

A GESTO DE PESSOAS NO CONTEXTO DAS


ORGANIZAES MODERNAS
Denise Figueir Mendes

57

A importncia da assertividade nas relaes


empresariais e interpessoais
Alexandre Moreira Faria

61

A IMPORTNCIA DA LIDERANA COACHING


APLICADA AO SETOR DE TELEMARKETING
Milene Morais Matos Monteiro

63

A IMPORTNCIA DO LDER NO PROCESSO DE


MUDANA ORGANIZACIONAL
Tnia de Souza Gonalves

67

A IMPORTNCIA DO MARKETING PESSOAL NA CARREIRA


Nicoly Araujo Arago

71

A importncia do QVT para manter a


motivao no trabalho
Mayara de Oliveira Silva

74

A importncia do RH
Kezia Lidiane Silva Malaquias

77

A INFLUNCIA POSITIVA DO LDER SOBRE O


FUNCIONRIO POR MEIO DA QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO (QVT)
Juliane Martins Tito

79

A JUVENTUDE VIRTUAL E A EMPRESA REAL


82
Luciana Mara Souza da Silva
A Participao dos lderes nos resultados de
treinamento
Nivia Margarida de Oliveira Alves

85

A Relao de Confiana entre Lder x


Liderado Empregado x Empregador, como
base fundamental na parceria e conquista
de resultados
Fernando Santos

89

A relevncia dos Indicadores de RH


Demonstrativos, diagnstico e estratgia
Leandro Souza de Pinho

91

A TRANSFORMAO DA REA RECURSOS HUMANOS


Raquel Satira

94

A VISO DE UM LDER
Nasly Santos Soares de Paula

97

As Organizaes: Mquinas ou Organismos


Vivos? Uma breve comparao
Lucimar Alves Fonseca

100

ATENO SENHORES EMPRESRIOS E GERENTES:


CUIDADO COM OS PSICOPATAS DENTRO DA SUA
EMPRESA
Rosana de Ftima Stancioli Safe Nascimento

103

BULLYING CORPORATIVO: APAGUE ESTA IDEIA!


Iramaia Alves Costa Mximo

106

CARREIRA EM Y E A DUALIDADE DO GENERALISTA X


ESPECIALISTA
Leonardo Caixeta

109

COACHING: UM NOVO MODISMO?


Patrcia Vigas Reis

112

Colaboradores no deixam as empresas


pelos processos e sim pelos Gestores e sua
capacidade de Liderar
Luciana Rodrigues Costa

115

COMUNIQUE-SE!!!
Mayra Fonseca Carvalho

118

DEMITINDO SEM PERDER A TERNURA


Ana Flvia Ceolin

121

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RH) OU


DEPARTAMENTO DE PESSOAL (DP)?
Ansio Rocha de Rezende

124

Dinheiro no tudo
Fernanda Yankous Rabelo

127

E-Recruitment
Recrutamento atravs das mdias sociais
Laura Cristina Rodrigues Silvestre

130

ESTILOS DE LIDERANA, CULTURA


ORGANIZACIONAL E A COMUNICAO NAS
ORGANIZAES
Milena Cardoso

134

Fatores Dificultadores do Cumprimento da


Lei de Cotas e da Incluso Efetiva de Pessoas
com Deficincia no Mercado de Trabalho
Renata Curvelana de Moura

138

FEEDBACK O CASO DO FEIJO QUEIMADO


Jlio Csar Vasconcelos

141

Gerao Y e Liderana: um novo paradigma


nas organizaes
Layza Cristina Moreira dos Santos

144

GESTO DE PESSOAS QUAL O SEGREDO?


Ana Patrcia de Souza Velloso

148

Gesto de Pessoas Um casamento perfeito


com as pessoas na Organizao
Cludia Maria Cardoso

152

Gesto do clima organizacional uma


ferramenta estratgica na gesto de pessoas
Marcilene Martins da Silva Gonalves

156

INCLUSO DE PESSOAS COM DEFICINCIA NO


TRABALHO: AVANOS E DESAFIOS: um problema
social ou empresarial?
Cleidison da Silva Santos

159

Liderana Responsvel, a viso estratgica


para a prosperidade dos negcios
Ralph Chelotti

162

LIDERANA: O novo papel dos lderes dentro


das Organizaes
Tatiana Brando de vila

165

Marketing Pessoal E Comportamento


Organizacional
Roberta Nascimento

168

Momento Coachingback - retroabastecer os


liderados com perguntas assertivas
Luana de Souza Teixeira

171

Motivao
Joyce Silveira Leles

175

MOTIVAO: FATOR DE SUSTENTABILIDADE DAS


EMPRESAS NO MERCADO
Maria Teresa da Silva Coelho

178

Motivao: O que realmente importa?


Dileli Carias

181

Nossas metas de cada dia...


Hlvia Barcelos Guerra

183

NOVA FACE DO EMPREENDEDOR NO BRASIL


Mirian Tvora Gomes

187

O Colapso Mercadolgico, a Sociedade do


Espetculo e o profissional de Recursos
Humanos
Juliana Lobo Albieri

190

O endomarketing como estratgia


de melhoria na rotatividade e clima
organizacional
gueda Marques Herdia Vieira

194

O LDER COACH E SUA IMPORTNCIA NO MUNDO


CORPORATIVO
Cludia Suely de Almeida Pinto

197

O Lder como Construtor e Transformador


da Cultura Organizacional
Henriqueta Silva Chaves

200

O lder que todos querem ser ou ter


Marcela Viana de Oliveira

203

O papel da empresa no desenvolvimento e


reteno de talentos
Danielle Garibaldi de Mello

205

O PAPEL DA GESTO DE PESSOAS NO PLANEJAMENTO


ESTRATGICO DAS EMPRESAS
Ktia Aparecida Calcagno de Paula

208

O papel do gestor na Avaliao de


Desempenho
Carolina Gontijo Gonalves

212

O PAPEL DO LDER NAS ORGANIZAES


Anamaria Malta Lima

215

O que mais importante: a recompensa


financeira ou a recompensa emocional?
Cludia Mrcia Gomes de Oliveira

217

O que o Recursos Humanos pode fazer para


que a Incluso de pessoas com deficincia
torne-se uma realidade?
Janaina Ianomani de Paula e Santos

220

O RH que as empresas demandam


Cristiano Miranda da Fonseca

223

O RH, a gesto de mudanas e as novas


estruturas organizacionais
Luna Metz

225

Objetos de aprendizagem no e-learning


- tecnologia a servio da educao
corporativa
Ubirajara Neiva

229

OS CONCEITOS DE COMPETNCIA, COMPLEXIDADE


E ESPAO OCUPACIONAL NA GESTO DE PESSOAS
ngela Aparecida Prata Neves

233

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:


FERRAMENTA DE GESTO PARA MEDIR
PERTENCIMENTO E ALCANAR RESULTADOS
Carolina Lobato do Couto

236

PLANEJAMENTO E ORIENTAO DE CARREIRA: UMA


NOVA DEMANDA PARA AS INSTITUIES
Carolina Di Lorenzo Morais

240

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE CARREIRA:


GERENCIE SUA CARREIRA COMO UM JOGO DE XADREZ
Pedro Eduardo Rodrigues

243

Planejamento Estratgico de Remunerao


Srgio Campos Pereira Ramos

246

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


Thais Lindemberg Camargos

249

RECOLOCAO PROFISSIONAL NOS TEMPOS


MODERNOS
Flvia Paula Trasladao

252

Recontratar Ex-funcionrio Vale a Pena?


Tnia Regina Dinelli de Carvalho

255

RECRUTAMENTO E SELEO
Cyntia de Cssia Lima

258

RECRUTANDO GERAES
Michele Ferreira

259

Redes Sociais: nossa vida sim um livro


aberto!
Carolina Gonalves Lima

262

Remunerao Estratgica, uma vantagem


competitiva
Rita de Cssia Andrade Ferreira

265

Reteno de Talentos
Ldia Carolina Fermanian Guimares Alves

268

RETENAO DE TALENTOS O GRANDE DESAFIO


PARA AS ORGANIZAES
Jouberth Fidlis

272

RH E O BANCO DE TALENTOS
Luiz Carlos Moreira Gonalves

275

RH: um lugar para cuidar de pessoas


Lafaiete Marques Ciara

277

SATISFAO E MOTIVAO NO TRABALHO


Rosiane Silva

281

Seis dicas prticas para alcanar o sucesso


Ana Meira

284

SELEO POR COMPETNCIAS: PRATICIDADE NAS


ORGANIZAES
Stella Fonseca Carvalho

287

TRABALHO: PRAZER OU SOFRIMENTO?


Eliete Augusta de Souza Viana

290

Abundncia e escassez: sinnimos,


antnimos ou insensatez?
Adriana Prates

de saber comum que quando uma polaridade se ressalta numa


ponta, na outra ponta se ressalta tambm; quando um desafio
novo superado, na verdade nesse momento que surge de
fato o desafio. Quando as cinzas sopram de um lado, os portes
cerram-se do outro. A vida das pessoas pode tomar um novo
rumo. O sol pode brilhar numa face, talvez o luar nem aparea na outra. O fato que somos agentes, mocinhos e viles ao
mesmo tempo dessa sinergia, estamos juntos no mesmo barco,
todos querendo fazer a diferena, quando talvez a diferena seja
feita quando esse objetivo assim dessa forma no mais existir.
Na nossa rotina corporativa, na globalizao que vivemos, no dia
a dia de nossas vidas, vamos cumprindo parte da nossa histria,
a parte que podemos lidar comandada pela parte que ainda nem
sabemos existir. Muitos questionam tudo e todos. Outros no se
permitem questionar e ainda outros no querem ou no sabem
o porqu de questionar. No sabemos qual deles est certo. Tambm isso no vem ao caso. O questionamento pode vir de um
desejo, de uma frustrao, de uma dvida, de uma ironia, ou de
tudo isso junto, o fato que somos questionadores por natureza,
desde que nascemos e mesmo quando crescemos continuamos a
nos perguntar sobre as polaridades ou digresses de pensamento:
Como lidar com o excesso de informao e a escassez do conhecimento?
Como lidar com a abundncia financeira e a escassez dos recursos?
13

Como lidar com a abundncia de gestores e com a


escassez dos lderes?
Como lidar com a abundncia de ofertas e a escassez do compromisso?
Como lidar com a abundncia dos casamentos e a
escassez das famlias?
No necessrio ir mais longe, nem mesmo buscar por essas
respostas. Podemos at perguntar para o Freud, mas, esteja certo, ele no te responder. Ser que questionar leva a alguma coisa, a algum lugar? De fato, h um grupo grande de
pessoas que abre espao para refletir e operar dentro das suas
possibilidades e h tambm outro grande nmero de pessoas
que no prestam ateno, mas elas tambm operam dentro das
suas possibilidades. Os resultados entre esses dois grupos so
diferentes, talvez melhores, talvez piores, mas sempre diferentes. As verdades definitivamente foram abaladas, as previses
no se cumpriram, as anlises no se comprovaram. Como
compreender e viver num mundo todo novo, num novo sistema que rege o mundo do qual ainda no se tem conhecimento,
lembrando que na mesma velocidade que os bancos de gelo se
derretem nos polos, os polos dos nossos bancos tambm se derretem? A abundncia dos desastres naturais revela a inexorvel
fragilidade da nossa existncia. E tudo isso em abundncia.
s vezes, podemos ficar encantados, deslumbrados ou at mesmo estarrecidos com os volumes, as ocorrncias e as manifestaes de grandeza de toda sorte e natureza nesse momento
peculiar que estamos vivendo. Talvez sejamos at privilegiados
pela capacidade de ver e processar tanta coisa junta ao mesmo
tempo, como nunca ocorreu. Existe uma pergunta que ajuda a
trazer essa percepo para bem perto do nosso centro: O que
fazer para ser feliz? Ou melhor: como ser feliz sem trazer infelicidade aos outros?
O Eusmo chama a ateno, agravado pela explcita convocao feita pelos mais variados estmulos dessa nova economia,
cujo principal slogan : O importante agora cada um cuidar
de si. Como se precisasse desse tipo de estmulo nocivo. Invejar o prximo, como na maioria dos comerciais de TV. At
uma carona leva o sujeito a pr fogo no prprio carro. preciso
definir o que voc quer ser, o que voc quer ter que melhor
14

para voc e para esse outro, que na maioria das vezes senta ao
seu lado, no trabalho ou em sua mesa do jantar.
As pessoas embarcam fcil nessa nova onda mope e seguem
por a cuidando s de si. Como se antes cuidassem dos outros.
De quem voc cuidava mesmo? A natureza egosta humana nos
revela desde o incio que cuidamos dos demais, na medida em
que isso tambm nos traz benefcio; celebramos o nascimento
dos nossos filhos fadando-os a realizarem nossos propsitos e
splicas mais profundas, sem nem perceber nada disso. Ah...
No foi essa a inteno! Tarde demais para isso.
Fala-se de um amor incondicional, mas o nvel de sensibilidade
humana foi levado ao mximo de condescendncia na qual os
meios justificam os fins e mal uma chama de vida se apaga
injustiadamente, continua-se no mesmo caminho e voltando
ao mesmo ponto de partida, de preferncia numa mesa de bar,
ao som de uma msica animada e um chope bem geladinho.
sempre bom rever os amigos. Amigos? Muitas dessas coisas
subjetivas travestidas de uma suposta aceitao da diversidade
humana so trazidas tona quando focalizamos vises sem aferies, por exemplo: o que ter um bom senso? Ter noo? Ter
bom gosto? Ter educao? Depende, vai prevalecer a viso de
quem?
Abundncia de ideias, escassez de valores produzindo a falta de
significado no modo de agir e de existir.
A celebrao da meta alcanada rapidamente dominada pela
nova meta elencada, impondo ao homem uma insanidade sem
fim. Analisar todas essas perguntas fez-me lembrar daquela histria sobre o conselho de um jardineiro chins ao seu patro.
Quando o proprietrio perguntou: Qual a melhor poca para
plantar o carvalho?, o jardineiro respondeu: Cem anos atrs,
mas a segunda melhor poca hoje.
Para o profundo resgate dos valores humanitrios e das virtudes
universais, talvez a melhor poca seja cem anos atrs, mas a
segunda melhor poca hoje. Isso sensatez em abundncia!

15

Minicurrculo
Adriana Prates fundadora e presidente da Dasein Executive
Search, desde o ano de 1996, empresa com destacada atuao em
seu segmento, sendo a nica empresa brasileira com sede em Minas Gerais a ter certificao internacional da AESC (Association
of Executive Search Consultants). Maior e Melhor associao do
mundo no segmento, presente em mais de 75 pases. A Dasein
possui tambm escritrios em So Paulo e Recife. Internacionalmente atua em parceria com a empresa Norman Broadbent
britnica, presente em 20 pases e representada pela Dasein em
regime de exclusividade no Brasil. Anteriormente desenvolveu
sua carreira como executiva na rea de Gesto de Pessoas em empresas tais como Andrade Gutierrez, Santa Brbara Engenharia e
Vale. Psicloga empresarial, ps-graduada em Gesto de Pessoas
RH Business pela Fundao Getlio Vargas. Possui formao
em Psicodrama Empresarial e coautora do livro Pontes do Psicodrama. Possui formao em coaching executivo nos modelos
Americano e Europeu; certificada pelo ICI Integrated Coaching Institute, e membro da ICF International Coach Federation. uma das pioneiras no uso da tcnica no Brasil. Atua com
coaching executivo, equipe e vida desde 1998. considerada uma
das Headhunters mais influentes do Brasil. Articulista, palestrante e conferencista.

16

A GINSTICA LABORAL CONTRIBUI COM A REDUO


DE DOENAS PROFISSIONAIS, GERANDO MAIOR
DISPOSIO PARA REALIZAO DAS ATIVIDADES NO
TRABALHO
Francisca Tatiana Campos Lopes

Percebe-se que no mundo atual que a tecnologia apesar de ter facilitado em muito a vida das pessoas,tambm as tornou-as mais sedentrias.Apesar desta mudana em seu padro de comportamento, o homem um ser ativo e que necessita do movimento para o
seu bem-estar geral.
Alm do fator sedentarismo, a exposio s agresses, de diferentes origens e caractersticas, sofridas diariamente outro fator que
pode atuar de forma negativa na qualidade de vida das pessoas,
muitas vezes sem perceber, para a execuo de uma tarefa em determinado posto de trabalho, o homem gera sobrecargas mecnicas, principalmente quando assume posturas ocupacionais inadequadas em funo de postos de trabalho mal projetados.
A ergonomia uma cincia que lida com o estudo das caractersticas dos trabalhadores para adaptar as condies de trabalho a essas caractersticas. Ela tem encaminhado solues eficazes na concepo e desenvolvimento de produtos, de interface de sistema de
trabalhando atuando com resultados positivos no diagnstico na
preveno de acidentes e doena, na reestruturao produtiva das
empresas e em processos de transferncia de tecnologias.
Aspectos presentes na sociedade moderna como questes relacionadas s condies de trabalho, o mercado altamente competitivo, a ameaa iminente da perda de emprego e outras dificuldades
do dia a dia, fazem os colaboradores vivenciarem cada vez mais
17

situaes estressantes no ambiente de trabalho. O estresses tem


vrias causas e afeta diretamente as pessoas, no sendo possvel estabelecer uma forma nica para preveni-lo ou combat-lo. Existem
diversas medidas que podem ser adotadas, tais como o enriquecimento das tarefas, o redesenho do posto de trabalho e a prtica da
Ginstica Laboral.
Atualmente uma maior ateno tem sido dada qualidade de vida
no trabalho. Cuidar dos talentos humanos tornou-se uma questo
de competitividade para as empresas que querem se destacar da
concorrncia, afinal de contas, hoje o universo corporativo j reconhece que o diferencial do negcio est diretamente ligado s
pessoas.
Estudos j comprovaram que a Ginstica Laboral um programa
que intensifica a ligao do trabalhador com a empresa, valorizando o significado do seu trabalho, j que as sries de exerccios so
baseadas na funo exercida. So diversos os resultados obtidos
com a implantao de um programa de Ginstica Laboral, conforme afirma Oliveira (1998) so eles: melhoria das condies de
sade geral de todos os colaboradores, melhor adaptao ao posto
de trabalho, melhoria na produo, melhoria do clima organizacional, diminuio de queixas relativas dor, diminuio na procura
ambulatorial, diminuio nos acidentes de trabalho, diminuio no
afastamento por LER - Leses por esforos repetitivos e DORT
(Distrbio osteomuscular relacionado ao trabalho).
Com base nos autores, pode-se afirmar que os objetivos da Ginstica Laboral so promover a mudana no comportamento e na
cultura dos colaboradores que esto inseridos na organizao, pois
estes objetivos podem proporcionar um crescimento constante na
produtividade, integrao e consequentemente o bem estar fsico e
mental, social, melhorando o relacionamento dentro e fora da organizao e contribuindo diretamente para uma melhor qualidade
de vida.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTONALIA, Cludio. LER (Leso por esforo repetitivo); DORT
(Distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho); Prejuzos sociais e fator multiplicador do custo Brasil.So Paulo: LTr, 2001.
18

LIDA,I,Ergonomia.Projeto e Produo.So Paulo:Editora Edgard


Blucher Ltda.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho
QVT; conceitos e prticas nas empresas da sociedade ps-industrial 2ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MENDES, Ricardo Alves; LEITE, Neiva. Ginstica Laboral: princpios e aplicaes prticas. Barueri-SP: Manole, 2004.
OLIVEIRA, Joo Ricardo Gabriel de Oliveira. A prtica da ginstica
Laboral Rio de Janeiro: 2o edio: Sprint, 2003.
MINICURRCULO
Ps Graduada em Gesto Organizacional em Recursos Humanos
pela FAMETRO, Ps Graduada em Gesto Ambiental pela Gama
Filho. Administradora com nfase em Recursos Humanos pelo
Uninorte em 2006. Com mais de 7 anos de experincia na rea de
Recursos Humanos, atualmente Gerente de Recursos Humanos
da Delima Comrcio e Navegao Ltda., onde responsvel pelos
subsistemas de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Responsabilidade Social e Projetos. Professora da Universidade Paulista-UNIP, Professora de escolas Tcnicas Guarany,
Centro Literatus CEL e Metropolitano.

19

A espera de um milagre!
Maria Slvia de Azeredo Roscoe

Meu filho quer tocar guitarra. Liguei para professores para saber
informaes a respeito e descobri que o processo pode levar anos
de aulas semanais e muita prtica.
Imaginei uma conversa, como as que presenciamos cotidianamente, entre cliente e fornecedor:
Cliente: O curso vai levar quanto tempo?
Fornecedor: No h como dizer, vai depender do desenvolvimento do seu filho.
Cliente: Mas que a agenda dele est muito apertada. Voc no
pode garantir que ele aprenda a tocar guitarra em pelo menos
umas 16 horas?
Fornecedor: ??????
Cliente: Pois , estive pensando numa forma mais prtica, vamos
pegar uma sexta-feira e um sbado e vocs do aula para ele durante 16 horas seguidas. E, para diluir o custo do curso, estava
pensando em combinar com os colegas dele de tambm participarem. Pode ser uma turma com 30 pessoas?
Fornecedor: ?????? Ns no damos cursos para 30 crianas de
uma vez. Se ele no tem conhecimento prvio de msica, 16 horas muito pouco para aprender a tocar guitarra.

20

Cliente: Mas eu estava pensando que podamos aproveitar que eles


esto na aula para aprender a tocar bateria tambm de uma vez.
Fornecedor: ?????? Desculpe-me, mas no mesmo possvel.
Cliente depois conversando com o amigo: Este fornecedor muito inflexvel. No tem a menor noo do que atendimento a
cliente. Assim vai ficar fora do mercado rapidamente.
Voc deve estar achando esta conversa a coisa mais esquisita do
mundo, mas, infelizmente, ela ocorre inmeras vezes na rea de
Desenvolvimento de Pessoal. Os contratantes querem desenvolver, por exemplo, liderana, habilidades interpessoais, comunicao, gesto do tempo, planejamento e querem que isso seja feito
em um programa de 16 horas de durao.
Como o milagre no ocorre, dizem que o treinamento foi ruim.
importante deixar claro que possvel conseguir resultados at
em uma palestra de 1 hora. Muitas vezes a pessoa ouve algo que a
sensibiliza e comea a fazer uma srie de mudanas em sua forma de atuar. Por outro lado, precisamos saber que h mudanas
que so mais demoradas e que aes de desenvolvimento isoladas
dificilmente geraro o resultado esperado.
Eu no esperaria que o meu filho aprendesse a tocar guitarra em
16 horas. Porque pensaria que mais fcil para um adulto mudar
seus hbitos de gerenciamento do tempo, liderana, relacionamento, etc.?
Muitos ento dizem:
- Estes treinamentos no funcionam, investi e no
obtive os resultados esperados.
- As pessoas no mudam mesmo.
- J dei inmeros feedbacks para esta pessoa e ela no
mudou.
Ento precisamos considerar o seguinte:
- Quanto voc realmente investiu nesta pessoa?

21

S dar feedback, s vezes, no suficiente. Em alguns casos,


necessrio ajudar as pessoas a superar suas dificuldades.
Um treinamento de 16 horas seguidas , muitas vezes, apenas
uma parte de um processo muito mais longo e abrangente.
- Quais mudanas foram feitas no ambiente para
favorecer o desenvolvimento?
Os lderes dessas pessoas esto preparados para acompanhar, incentivar e at promover as mudanas que elas precisam fazer?
Sei que recursos de tempo e dinheiro so limitados, mas, se no
pensarmos em projetos de desenvolvimento sistmicos e continuados, rapidamente perdemos os investimentos pontuais que
fizemos e pior: perdemos competitividade.
O custo de no investir maior que o de investir.
Aes de desenvolvimento vo desde leituras, auto-observao,
visitas, contatos, acompanhamento de lderes at cursos, treinamentos, mentoring, coaching, estabelecimento de desafios, terapia, etc.
Minicurrculo
Instrutora de programas de Competncias Interpessoais, Liderana para Gestores, Gesto do Tempo, Desenvolvimento Cognitivo. Mediadora do Programa de Enriquecimento Instrumental de
Reuven Feuerstein. Consultora de diretores e gerentes em questes relativas gesto e pessoas. Coach certificada pelo Integrated
Coaching Institute e pelo Leading Group. Coach de Bem Estar
certificada pela Real Balance. Especialista em Gesto Estratgica
em RH pela FACE UFMG. Formada em Letras e Histria. Mais
de 20 anos de experincia na rea de Recursos Humanos.

22

A ARTE DE TRABALHAR EM EQUIPE


Thelma M. Teixeira

Arte, do latim, significa talento, saber, habilidade. Arte tambm


definida como percia em empregar os meios para obter os resultados.
Trabalhar em equipe realmente uma arte, pois, alm de ser uma
habilidade, um talento, exige percia para o alcance dos resultados, o que constitui um grande desafio.
A educao que recebemos tem um enfoque muito mais individual do que grupal, a nossa sociedade competitiva e as organizaes, por mais que no discurso propaguem o coletivo e a
cooperao, tm prticas que valorizam muito mais os resultados
individuais e a competio.
A sociedade est cada vez mais complexa, com enorme volume
de informaes e mudanas e precisamos de uma estratgia para
lidar com esta complexidade; com as incertezas; com as diversificadas demandas de conhecimentos e habilidades e para atingirmos resultados.
Sabemos que as pessoas so capazes de desenvolver inmeras
habilidades, mas so incapazes em outras. Temos que ter conscincia e aceitar isso em ns. Temos limites externos e internos
e, portanto, para gerar melhores resultados, precisamos complementar nossas habilidades assumindo a nossa interdependncia.
Em outras palavras: Trabalhar em Equipe.

23

Trabalhar em equipe atingir resultados atravs da cooperao


(operar com), compartilhando e comprometendo-se com um
mesmo propsito, confiando nas pessoas e facilitando seu desenvolvimento.
Quando as pessoas no esto conscientes da interdependncia do
seu trabalho e no so avaliadas e/ou reconhecidas por colaborarem, mas ao contrrio, pelo trabalho individual, difcil que haja
cooperao.
No entanto, quando se valem da complementariedade de habilidades diversas, da responsabilidade e alcance de resultados de
forma compartilhada, da ajuda mtua e colaborao, da confiana
e especialmente da interdependncia, o trabalho de equipe pode
fazer com que as incertezas e dificuldades sejam vistas como
oportunidades e no como ameaas.
O Trabalho em Equipe tem, portanto, como premissas:
Complementariedade de habilidades cada membro da equipe contribui com sua competncia individual e especfica tornando o todo maior do que
as partes.
Responsabilidade e alcance de resultados compartilhados - as responsabilidades so distribudas entre
os vrios membros, tornando-os mais conscientes
do compromisso em assumi-las. O alcance dos resultados funo e mrito de toda a equipe.
Ajuda mtua, colaborao e confiana as pessoas
se ajudam em suas competncias individuais, compartilham suas dificuldades e ansiedades e tm confiana de criarem novas alternativas.
Interdependncia - as pessoas, no trabalho em equipe, atuam de forma sistmica, conscientes de que
qualquer falha ou acerto individual afetar todo o
sistema.
O Trabalho em Equipe fundamenta-se em valores que devem ser
coerentes com os dos membros da equipe. So eles:
Ns todos estamos nisso juntos, nosso sucesso individual depende de nosso sucesso mtuo e vice versa.
24

A relao tradicional superior/subordinado no


permitida. O trabalho conjunto dos membros da
equipe e da organizao agrega valor ao objetivo final
A comunicao aberta e honesta vital. Os membros de equipe tm que estar aptos a falar francamente uns com os outros. necessrio empatia
assim como saber ouvir.
Acesso aberto informao. A necessidade de fornecer e compartilhar todas as informaes facilita
a cooperao, interao, o comportamento e as decises.
Foco no processo. Compreenso por todos de que
seu trabalho vital, de que os outros interdependem deles e que esto contribuindo para fornecer
resultados de alta qualidade.
Para um eficaz trabalho em equipe alguns comportamentos so
necessrios:
No nvel das pessoas necessrio aprender a aprender, aprender
a pedir ajuda, ter humildade/no ser onipotente e saber que a
interdependncia condio sine qua non no trabalho (como
tambm na vida).
No nvel das organizaes, considerar que o trabalho de equipe
uma filosofia, um valor calcado em uma liderana participativa e
no condiz com um sistema de decises centralizado e ainda, que
depende do suporte gerencial e de um ambiente organizacional
que facilite as comunicaes, o intercmbio de idias e especialmente a interdependncia.
Relato de uma Experincia de Treinamento de
Trabalho em Equipe
Em um programa, cujo objetivo era conscientizar as pessoas para
o esclarecimento e a importncia do Trabalho em Equipe, aps ter
apresentado e discutido a teoria, uma das vivncias que utilizei foi
a seguinte:
Dividi a turma em quatro grupos e utilizando material de Lego,
pedi-lhes que montassem a mesma figura em um tempo (15 minutos) igual para todos os grupos. Aps os 15 minutos, dois grupos
25

haviam conseguido. Pedi aos quatro grupos que, antes de qualquer


comentrio, respondessem pergunta: Foi um trabalho de equipe? Por qu?
Todos responderam que sim, mesmo os que no atingiram o resultado (no cumpriram a tarefa).
Ao responderem a segunda parte da pergunta (porque havia sido
um trabalho de equipe), os dois grupos que realmente haviam
chegado ao resultado disseram que havia sido, pois haviam cumprido a tarefa e porque se sentiram realizados. No entanto, eu
havia observado que em um destes dois grupos, alguns membros
no havia cooperado e no estavam confiando em que o resultado
seria atingido.
Os outros dois grupos disseram que apesar de no cumprir a tarefa, haviam se empenhado e cooperado muito, o que realmente
havia acontecido e estava de acordo com minhas observaes.
Pedi a todos que relembrassem as premissas, valores e comportamentos do Trabalho em Equipe. Neste momento, refletiram que
em trs grupos no ocorrera um verdadeiro trabalho em equipe,
pois em dois deles no havia sido alcanado o desempenho, apesar da cooperao, confiana e participao de todos. Reforcei que
empenho (argumento deles) no significa desempenho. No outro
grupo havia tido o desempenho, mas sem cooperao e confiana.
E concluram que apenas em um grupo havia ocorrido verdadeiramente um Trabalho de Equipe.
A concluso foi e que o Trabalho em Equipe verdadeiramente
um desafio, uma arte, mas que vale a pena tanto como estratgia
para realizao de resultados como provedor da esttica que h em
toda arte.
Referncias Bibliogrficas
AMARU, A.C. Gerncia de trabalho de equipe. Biblioteca de Administrao e Negcios, 1986.
CHANG, Richard Y. Sucesso atravs do trabalho em equipe. Rio
de Janeiro, Qualitymark, 1996.
26

KATZENBACK, Jon A. e Smith,Douglas.A fora e poder das


equipes.S.P.,Makron Books, 1994.
MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo. Jos Olimpio Editora, Rio
de Janeiro, 1994.
WOODS, John A. Teams & Teamwork, Alpha Books, New York,
1997.
MINIcurrculo
Psicloga, psicodramatista, ps-graduada em Administrao de
Empresas, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicologia Clnica. Consultora de empresas nas reas de Desenvolvimento Humano, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento
de Equipes, para empresas nacionais e multinacionais. Membro
do Conselho de Administrao da ABRH-MG e do Grupo Projetar. Autora de artigos publicados no Brasil e no exterior. Co-autora
do Ebook Relaes Interpessoais. www.clubedeautores.com.br,
2011. Co-autora do livro: Vivncias - Uma Aprendizagem Efetiva. Autoria do Grupo Projetar, 1998. Autora do livro: Psicodrama
Empresarial: o que,porque e como fazer. Ed. Santa Clara, 2008.

27

A ATUAO DO RECURSOS HUMANOS COMO PARCEIRO


EMPRESARIAL: MITO OU REALIDADE?
Jnia Mara Ferreira Gomes

As transformaes organizacionais advindas do avano tecnolgico


vm impactando e transformando a cultural brasileira, exigindo,
do gestor de recursos humanos uma postura de multiplicador das
mudanas culturais organizacionais e um novo posicionamento estratgico de minimizao dos impactos nas organizaes.
Adestrar trabalhadores no perodo pr-jurdico-trabalhista da dcada de 30 (sculo XX), refletia a administrao dos empregadores cobertos pelos vnculos escravocratas. Com a criao da legislao trabalhista nas dcadas seguintes, surge o departamento
pessoal no perodo legal burocrtico, como forma de regulao.
A partir da dcada de 50, as novas demandas industriais fazem
emergir a fase tecnicista e a criao da rea de relaes trabalhistas. Em meados dos anos 60, o trabalhador passa a viver uma
nova realidade poltica com a revoluo de 64, a crise do petrleo,
a falta de mo-de-obra especializada, o surgimento da qualidade
e o enfoque comportamental, emergindo a Gerncia de Recursos
Humanos RH. A fase estratgica culmina em 1990 com novos
desenhos organizacionais, o avano tecnolgico e as novas relaes de trabalho com a gesto de pessoas vinculada s estratgias
das empresas. A partir da dcada de 90, surge a fase de vantagem
competitiva, levando os gestores de pessoas a adotarem uma nova
postura organizacional de agentes de competitividade. Assim,
observa-se que as formas de administrao do trabalho possuem
uma construo histrica atravs das alteraes solicitadas pelo
ambiente organizacional.
28

O papel de fiscalizador e regulador empreendido ao recursos humanos em seus primrdios vem sendo ampliado, exigindo uma
postura estratgica e competitiva diante do mundo globalizado.
Seu papel passa de mero promotor de treinamentos e executor
das obrigaes trabalhistas, visando ampliao da destreza operacional, para algo alm, atuando em um sistema que considera o
objetivo das pessoas, o desenvolvimento tecnolgico e o negcio
da empresa, trabalhando para uma harmonia do conjunto atravs
de uma viso do ambiente da organizao.
O recursos humanos diante das novas estratgias de gerenciamento depara-se com o complexo desafio, [...] precisa assumir
um posicionamento estratgico nas organizaes e suas atividades devem estar focadas no negcio e no desenvolvimento da
organizao, a partir do investimento nos funcionrios e nos processos (CANADO; MORAES e SILVA, 2006, p.17).
O discurso brasileiro aponta a todo o momento para a valiosa contribuio do especialista em pessoas. No entanto, em grande parte das empresas brasileiras, deparamo-nos constantemente com
uma incipiente atuao da rea de recursos humanos no que se
refere ao entendimento sobre seu campo de atuao.
Do sculo XX para o sculo XXI, a rea denominada por grande
parte das empresas brasileiras de recursos humanos adquiriu um
status de suporte e implementador de mudanas. Entretanto, em
muitas empresas, essa rea vista e tratada como uma rea estanque, prestadora de servios burocrticos no nvel operacional, sendo
mais valorizado o recrutamento da pessoa certa para o lugar certo,
com um salrio adequado e treinamento focado na atividade. Segundo Lacombe e Tonelli (2001, p.163), nota-se um atraso de quase
uma dcada entre o discurso da literatura e a prtica no Brasil.
Durante a evoluo da administrao do trabalho, estudos foram
desenvolvidos sobre os aspectos da gesto de recursos humanos.
O questionrio dos mltiplos papis de recursos humanos desenvolvido por Ulrich (1998) possibilita avaliar o desempenho dos
quatro papis que o recursos humanos necessita desempenhar
para ser considerado um parceiro empresarial: Parceiro Estratgico, Especialista Administrativo, Defensor dos Funcionrios e
Agente de Mudana e possa contribuir para o desenvolvimento e
a competitividade da organizao:
29

a. Administrao de estratgias de Recursos Humanos Parceiro Estratgico: ocorre quando o profissional de recursos humanos a partir da estratgia empresarial, define as estratgias de recursos
humanos, desdobra, identifica as prioridades e
alinha-se ao negcio da empresa.

b. Administrao da Infra-estrutura de Empresas / Especialista Administrativo: ocorre quando o recursos
humanos prov e administra, com eficincia, processos de fluxo e gesto de pessoas, buscando sempre a melhoria contnua.

c. Administrao da contribuio dos funcionrios Defensor dos Funcionrios: ocorre quando o recursos humanos consegue gerir, de forma integrada e
participativa, a contribuio dos funcionrios, fornecendo condies para que possam realizar suas
atividades de acordo com os resultados planejados.

d. Administrador da transformao e da mudana
Agente de Mudana: ocorre quando o recursos humanos atua na gesto da transformao e mudana
cultural da organizao e das pessoas, resultando
em transformao da identidade e dos valores da
organizao. Ulrich complementa que, a partir de
1989, a mudana cultural deixa de ser uma forma
abstrata de vantagem competitiva inimitvel, presente na academia, para se transformar no centro
de discusses dos gestores de pessoas.
Ulrich prope um novo papel de gerenciamento de pessoas que
no se limita mudana do foco operacional para o estratgico e
passa a dominar os mltiplos e complexos papis operacionais e
estratgicos, que o recursos humanos necessita desempenhar na
sua integrao com as pessoas alinhando-se aos resultados organizacionais propostos.
O questionrio estruturado por Ulrich validado estatisticamente
e tem a funcionalidade de apontar, atravs de pontos obtidos nas
respostas s questes, a viso dos respondentes quanto ao papel
fundamental da rea de Recursos Humanos.
30

Um grande desafio que lano ao profissional de recursos humanos o de identificar, com preciso, em que posio o recursos
humanos da organizao a que pertence est inserido e os desafios a percorrer ao encontro da excelncia, saindo do mito e concretizando uma realidade de ser percebido e legitimado com um
parceiro empresarial para o negcio.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTHONY, W. P.; PERREW, P. L.; KACMAR, K. M. Strategic
resource management. [S.l.] : Harcourt Brace & Co, 1996.
BOXALL, Peter: PURCELL, John. Strategy and human resource
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CANADO, Vera; MORAES, Lcio e SILVA, Edson. Comprometimento organizacional e prticas de gesto de recursos humanos:
o caso da empresa XSA. Revista de Administrao Mackenzie. V
7, n. 3, p. 11-37, 2006.
CESAR, Ana Maria Roux; CODA, Roberto; BIDO, Digenes de Souza; SAAD, Sheila M. O dicurso se Aplica na Prtica? uma Discusso sobre o papel Estratgico da rea de Recursos Humanos. Anais
do EnANPAD 2006. Salvador (BA). Setembro de 2006.
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Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2004.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.
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humanos. RAC, v.5, n.2, Maio//ago. 2001: 157-174
MELO, M. C. O. L. Gerenciando os gerentes: reflexes e desafios
para os profissionais de recursos humanos. READ, ano 51, v 12,
n. 3 maio-jun. 2006.
31

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Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
ULRICH, D. Human resource of the future : conclusions and observations: Human Resource Management, v. 36, n. 1, p. 175-179,
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ULRICH, Davi. Os campees de recursos humanos: inovando
para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.
ULRICH, Dave (Org.) Recursos Humanos estratgicos: novas
perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura,
2000.
Wood, JR., T. Mudana organizacional e transformao da funo de recursos humanos. In: Wood, JR., T. (Coord.). Mudana
organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de
empresas. So Paulo: /Atlas, 1995. p. 221-242.
MINICURRCULO
Profissional de Recursos Humanos com formao em Servio Social, ps graduao em Gesto Estratgica de Gesto de Pessoas,
em Formao e Aperfeioamento Gerencial e Mestre em Administrao com nfase em Gesto de Pessoas. Possui formao em
Personal & Professional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, em Programa de Coaching pela Scania Academy LA, em
Coaching de Equipes pela Universidade Fenabrave e Certificao
Internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring pelo
Instituto Holos. Possui profunda vivncia em metodologias de
gesto para resultados, na gesto dos diversos subsistemas de Recursos Humanos, Gesto da Qualidade e Meio Ambiente em empresas nacionais e multinacionais. Integrante do Grupo de RH
ASERT, Vice Coordenadora do Inove Coaching, Membro Fundador do ICF - International Coach Federation captulo Minas.

32

A AVALIAO DE DESEMPENHO NO SERVIO PBLICO E


O PRINCPIO DA EFICINCIA
Aldo Nogueira Venncio

O art. 37 da Constituio da Repblica explicita os princpios que


regem a administrao pblica no Brasil, que so a base das atividades, regulando as aes das instituies, gestores e servidores
pblicos. Foram originalmente estabelecidos no texto constitucional de 1988, os princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. Em 1998, considerando o neoliberalismo, a
globalizao e os imperativos da ordem econmica mundial, foi
realizada no Brasil uma profunda reforma administrativa, modificando o regime vigente e dispondo sobre princpios e normas da
administrao pblica e seus agentes.
De forma a responder aos anseios da sociedade e as presses externas, a insero do principio da eficincia no texto constitucional, objetiva garantir que a gesto da coisa pblica seja menos
burocrtica e atinja seus objetivos de forma mais gil e eficaz,
transformando o modelo de administrao burocrtica em administrao gerencial, aproximando a administrao do Estado das
administraes privadas, que devem buscar sempre atingir resultados e minimizar custos.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro (DI PIETRO, 2000, p. 73), explica
que a reforma do Estado significa aprimorar no apenas a organizao e desenvolver os servidores, mas tambm as finanas e todo
o seu sistema institucional-legal, permitindo que se tenha uma
relao harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma
do Estado permite que seus gestores estratgicos tomem deci33

ses mais corretas e efetivas, e que seus servios operem mais


eficientemente.
Podemos identificar dois sentidos no principio da eficincia: o
primeiro que organizar e estruturar a mquina do Estado para
torn-la mais racional de forma a alcanar as necessidades da sociedade de forma mais satisfatria e o segundo, que regular a
atuao dos agentes pblicos almejando que esses tenham um
melhor desempenho possvel e com isso atinjam os melhores resultados.
Neste trabalho, vamos nos concentrar neste segundo sentido. Explica Hely Lopes Meireles (MEIRELES, 2002, p. 60) que o dever
de eficincia o que se impe a todos os agentes pblicos de cumprir suas atribuies com presteza, perfeio e excelente rendimento funcional. O principio da legalidade e os outros princpios
da administrao pblica j no so suficientes para que se possa
exigir resultados no servio publico e atendimento satisfatrio das
necessidades coletivas, fazendo-se necessrio promover o principio da eficincia.
Para muitos, a estabilidade do servidor pblico seria a principal
responsvel pela ineficincia dos servios pblicos, por conta da
acomodao do servidor no cargo, e por isso deve-se promover o
efetivo acompanhamento e avaliao constante das aes, nos moldes do setor privado. Taniguchi e Arten (TANIGUCHI, K., SILVA
ARTEN, K., 2013) entendem que h certa resistncia dos agentes
pblicos quanto s mudanas necessrias que se confrontam com
a sua zona de conforto, muitas vezes garantida pela morosidade
e ineficincia dos processos administrativos. Com a reforma administrativa, os servidores que antes contavam com a estabilidade
prpria do regime estatutrio, passam a submeter-se ao estabelecido na Constituio da Repblica em seu art. 41, pargrafo 1o, inciso III, o servidor pblico estvel s perder o cargo mediante
procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de
lei complementar, assegurada ampla defesa. Na mesma reforma,
aumentou-se o tempo do estgio probatrio de 2 (dois) para 3 (trs)
anos e obrigaram-se os entes federativos a promoverem a formao
e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constando a participao em treinamentos e cursos como um dos requisitos para promoes e progresses na carreira, fazendo-se constar tambm nos
planos de carreiras retribuies por qualificao e titulao.
34

O Decreto Federal no 5707, de 23 de fevereiro de 2006, instituiu a


poltica e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal com as seguintes finalidades: I - melhoria
da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados
ao cidado; II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
O Decreto Federal no 7133, de 19 de marco de 2010, regulamenta os critrios e procedimentos gerais a serem observados para a
realizao das avaliaes de desempenho individual e institucional e o pagamento de gratificaes de desempenho em algumas
carreiras da administrao pblica federal. O referenciado decreto conceitua a avaliao de desempenho como o monitoramento
sistemtico e contnuo da atuao individual do servidor e institucional dos rgos e das entidades de lotao dos servidores
integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos por
ele, tendo como referncia as metas globais e intermedirias das
unidades, introduzindo a necessidade das instituies pactuarem
metas a serem cumpridas num respectivo prazo. Especifica que
os valores referentes s gratificaes de desempenho sero atribudos aos servidores em funo do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das metas de desempenho institucional do rgo ou entidade de lotao do servidor. A avaliao
de desempenho individual deve ser feita com base em critrios
e fatores que reflitam as competncias do servidor, aferidas no
desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribudas.
Todas essas alteraes devem transformar o perfil da administrao pblica moderna. Como visto, hoje comum entidades
pblicas das mais variadas esferas governamentais trabalhando
com metas e medio de produtividade, nos mesmos moldes da
administrao privada.
Em resumo, o mais importante conscientizar os agentes pblicos para que estes compreendam que no basta apenas executar
servios de acordo com a legalidade se no forem atingidos os
fins propostos. A maior finalidade da execuo de uma atividade
pblica oferecer sociedade servios rpidos, eficientes e com
resultados positivos, trazendo respostas aos anseios sociais.
35

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CALDAS, Igor Lcio Dantas Arajo. A avaliao peridica de
desempenho do servidor pblico estvel. Efeitos do princpio da
eficincia sobre o desempenho do servidor pblico. In: mbito
Jurdico, Rio Grande, XIV, n. 87, abr 2011. Disponvel em: <
http://www.ambito-juridico.com.br/site/?artigo_id=9259&n_
link=revista_artigos_leitura >. Acesso em out 2013.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 10a ed.
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FIOCRUZ - Fundao Oswaldo Cruz. Avaliao de Desempenho
Individual (ADI) 2013/2014 Verso 06 - Nota Tcnica Disponivel em: <http://www.direh.fiocruz.br/adi/Arquivos/20132014/
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MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 12a
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TANIGUCHI, K., SILVA ARTEN, K.. O paradigma da estabilidade do funcionrio pblico federal frente ao princpio da eficincia.
Revista de Direito. Disponvel em: <http://sare.anhanguera.com/
index.php/rdire/article/view/1384>. Acesso em out. 2013.
minicurrculo
Possui graduao em Direito pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (2005), Ps-graduao em Direito Pblico
pela Associao Nacional dos Magistrados Estaduais (2006) e
em Contencioso Administrativo pela Universidade Catlica Portuguesa (Lisboa-2007). Mestre em Cincias Jurdico-Polticas
(vertente Reforma da Administrao Pblica) pela Universidade
Catlica Portuguesa (Lisboa-2010). Foi bolsista da Comisso Europia/EuropeAid/Co-operation Office/Programa Alban (20062008). Atuou em entidades como CEMIG, BDMG, Conselho
36

Regional de Administrao (MG) e Redware-Caixa Geral de Depsitos (Lisboa) . Atualmente atua no Servio Pblico Federal como
Chefe do Servio de Recursos Humanos da FIOCRUZ Minas.

37

A complementaridade entre cultura e clima


organizacional
Lara Castro

A construo de vantagem competitiva sustentvel no depende somente de uma boa estratgia de negcios ou de sorte, mas
tambm de um grupo de colaboradores satisfeitos e motivados.
Muitas organizaes tm investido tempo e recursos para melhor
entender as variveis que podem influenciar o comportamento
dos indivduos. Essas organizaes e seus gestores acreditam
que as pessoas so uma importante fonte de criao de vantagem
competitiva sustentvel.
Alguns autores so enfticos ao afirmar que colaboradores satisfeitos produzem melhor e mencionam que o aumento no grau de
satisfao de um determinado indivduo no gera apenas impacto
em seus prprios comportamentos, atitudes e desempenho, mas
tambm influencia positivamente as pessoas com as quais o mesmo se relaciona. Wagner III e Hollenbeck (2003) enfatizam que,
at que a cincia invente meios efetivos de clonar seres humanos,
a administrao do comportamento organizacional talvez seja a
nica fonte de vantagem competitiva sustentvel que os seus concorrentes no podem comprar, roubar ou copiar. Portanto, os desafios enfrentados atualmente pelas organizaes exigem a existncia de colaboradores comprometidos a ponto de dedicarem
suas energias emocional, intelectual e fsica para seu sucesso.
Competncias e cultura organizacional constituem uma real e
duradoura fonte de vantagem competitiva para as organizaes;
uma vez que a relao entre organizao e colaborador se estabelece por meio da cultura, que se manifesta por meio dos rituais,
38

dos cdigos e smbolos que caracterizam o dia a dia da empresa,


advm das prticas recorrentes, que so estabelecidas ao longo do
tempo. Essa identidade impacta positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que trabalham na empresa, conferindo
ao clima um fenmeno temporal, pois refere-se ao estado de nimo dos empregados da empresa num dado momento. Portanto,
as aes na organizao podem ser facilitadas por fenmenos intangveis, porm com manifestaes concretas, suportadas na relao de causalidade e complementaridade que se apresenta entre
cultura e clima, sendo a cultura a causa e o clima a consequncia.
A apurao do clima organizacional de uma organizao, tem,
como via de regra, facilitar um bom ambiente de trabalho para
que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Por meio desta
estratgia, a empresa pode conhecer efetivamente o seu clima,
quais so as causas que mais contribuem para esse clima, como
est o clima em cada unidade de trabalho, rea, etc. A responsabilidade pelo diagnstico, monitoramento e intervenes nas causas que impactam ou podem impactar negativamente o ambiente
de trabalho cabe rea de recursos humanos, mediante apoio de
todo o corpo gerencial da empresa.
minicurrculo
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC,
mestranda em Administrao pela FEAD, ps-graduada em Gesto
Estratgica em Recursos Humanos pela FACE-UFMG e em Anlise Institucional e Esquizoanlise pelo Instituto Felix Guatarri, com
formao Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Dinmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizaes. Professora
na Fundao Getlio Vargas das disciplinas Gesto do Desempenho,
Liderana e Inovao e Gesto de Pessoas, Diretora da ABRH-MG
e Membro do grupo Projetar Projetos de jogos empresariais de
tecnologia avanada. Possui 20 anos de experincia em Gesto do
Desenvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos
de Avaliao e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programas
de Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnstico e arquitetura da rea de Recursos Humanos, Gesto de Desempenho e
Clima Organizacional. Diretora da RHUMO Consultoria atuando
como Gestora e Consultora em projetos de Desenvolvimento Humano para mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.
39

A CULTURA ORGANIZACIONAL NO MUNDO CORPORATIVO


Beatriz Delgado

Na dcada de 80, o tema cultura organizacional surgiu de forma


muito marcante nos estudos organizacionais. Considerado inicialmente como modismo, hoje se encontra incorporado teoria
das organizaes, sendo seu estudo imprescindvel para qualquer
tipo de anlise e prtica organizacional (FREITAS, M.E., 1997a).
A cultura abrange a maneira como as coisas so feitas na organizao, podendo ser observada em cada aspecto da atividade
organizacional, pois se manifesta a partir de conhecimento, valores, preferncias, hbitos e costumes, prticas estabelecidas e
artefatos (CHILD; FAULKNER, 1998). Segundo Tanure (2005),
a dimenso mais visvel da cultura est nos mitos, nos smbolos
e nos rituais, que so fundamentais para a compreenso do contexto organizacional.
A natureza das relaes dentro da empresa e o como as pessoas
se relacionam podem ser considerados, segundo Goffee e Jones
(1998), o capital social da organizao, sendo a cultura o seu elemento mais importante. Classificam, ainda, a cultura organizacional como o ltimo paradoxo dos negcios, por ser to criticamente ligada ao sucesso, mas, ao mesmo tempo, to suave,
nebulosa e indefinvel. Receitas e lucros so perseguidos, a taxa
de reteno de clientes medida, a participao no mercado calculada, mas o impacto da cultura de uma empresa sobre sua performance s pode ser inferida. Apesar disso, nenhuma estratgia
ou plano de negcio pode ter algum sucesso sem que a cultura
organizacional seja considerada.
40

Schein (2001) defende que a cultura profunda e complexa, pois


envolve todos os aspectos da realidade e da vida humana e ainda
influencia o modo de pensar, sentir e agir, dando significado e
previsibilidade ao dia-a-dia. Sendo assim, no possvel pensar
de forma superficial na cultura nem achar que se pode mud-la
com facilidade. Segundo o autor, no compreender a cultura e
no lev-la a srio pode ser at mesmo desastroso. Por outro lado,
a compreenso tambm superficial da cultura pode ser to perigosa quanto no compreend-la.
No entanto, Tanure (2005) argumenta que, em princpio, nenhuma prtica de gesto necessariamente superior a qualquer outra
e que a congruncia entre a estratgia e a cultura organizacional
produz melhor performance empresarial. Alerta, ainda, para a
existncia de outros fatores que tambm contribuem para a construo de performance e que extrapolam em muito a questo da
cultura, devendo-se evitar reducionismo desnecessrio, em que o
desenvolvimento econmico explicado s por meio de culturas
transformadoras.
Hofstede et al. (2002) defendem que a globalizao dos mercados no significa, necessariamente, a globalizao dos valores culturais, considerando que cada empresa j possui a sua histria,
com maneiras distintas de internalizar crenas, valores, mitos ou
tradies. Hofstede (1991) tambm afirma que no h consenso sobre o significado da cultura organizacional, mas a maioria
dos autores concorda que algumas caractersticas so comuns na
construo dessa definio: determinada historicamente, construda socialmente, invisvel e difcil de mudar. O desafio, ento,
integrar todas estas caractersticas em um nico conceito.
Assim sendo, a influncia da cultura no mundo organizacional
considerada significativa. Schein (1992) tambm entende que a
cultura tem grande influncia sobre a performance de uma empresa, enquanto os autores Goffee e Jones (1998) ressaltam que
a cultura a fora de coeso mais poderosa no ambiente competitivo moderno e consideram que o que mantm a empresa coesa
e coerente so os princpios que afetam a construo de relaes
significativas e redes de conexes entre as pessoas, sendo a cultura responsvel pela criao do senso de comunidade e pela energizao da empresa. Neste cenrio, a cultura organizacional um
fator fundamental para o sucesso de implementao de estrat41

gias, alm de ser considerada um elemento crucial na construo


de diferencial competitivo para as empresas.
Portanto, no ambiente desafiador onde as empresas esto operando, a cultura adquire importncia significativa para a gesto
dos resultados empresariais, sendo de fundamental importncia
a compreenso dos conceitos que fundamentam a formao da
cultura organizacional. Freitas, A.B. (1997) argumenta que a cultura organizacional a expresso de um projeto ou de uma misso ao qual os membros de uma organizao devem ou querem
aderir. Por isso, a cultura organizacional tambm expressa uma
viso da organizao, seja ela uma imagem atual ou futura, bem
como uma viso de mundo existente e de um mundo que ainda ser construdo. Desta forma, a cultura organizacional que
sinaliza os comportamentos e as aes que vo sustentar a construo de qualquer projeto na empresa, quais os valores que so
compatveis com essa construo e, ainda, quais os valores que
os membros da organizao devem seguir. A cultura organizacional determina quais so os modelos reconhecidos e que, naturalmente, devem ser seguidos na empresa, sendo a compreenso
da cultura um fator preponderante na performance de qualquer
organizao.
No mundo competitivo, ao qual as empresas esto expostas,
mudanas significativas so cada vez mais freqentes, sendo a
compreenso da cultura um dos fatores primordiais para a gesto empresarial. Assim, o entendimento dos conceitos e pressupostos que fundamentam a formao da cultura organizacional,
a compreenso das questes relativas s mudanas culturais aos
diversos cenrios tornaram-se pontos essenciais para o processo
de gesto empresarial.
O tema instigante e desafiador, sendo imprescindvel, para lderes e profissionais de RH, um estudo ampliado e aprofundado sobre a cultura organizacional, com o objetivo de ampliar a
compreenso dos impactos da cultura no mundo corporativo, e
favorecer intervenes positivas nos projetos de mudana cultural
das organizaes.

42

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dos raros. In: MOTTA, F.C.P.; CALDAS, M.P. (Org). Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas 1997.
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your companys culture can make or brake your business. Londres: HarperCollins-Hammersmith,1998.
HOFSTEDE, G. Cultures and organizations. London, McGraw-Hill International, 1991.
HOFSTEDE, G. et al. What do business leaders pursue? A study
in fifteen countries. Journal of International Business Studies,
v.33.n.4, p.785-808, out./dez., 2002.
SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership. So Francisco: Jossey-Bass, 1992.
SCHEIN, E.H. Guia da sobrevivncia da cultura corporativa. Rio
de Janeiro: Editora Jos Olympio, 2001.
TANURE, B. Gesto brasileira: somos ou no diferentes? - Uma
comparao com Amrica Latina, Estados Unidos, Europa e sia.
So Paulo: Atlas, 2005.
minicurrculo
Psicloga pela UFMG, com Mestrado Profissional em Administrao (PUC/FDC), MBA Empresarial pela Fundao Dom Cabral
e ps-graduao em Gesto de Recursos Humanos (FGV). Consultora organizacional, atua h 30 anos na rea empresarial, com
larga experincia em Treinamento Empresarial, Desenvolvimento Gerencial, Desenvolvimento de Equipes e Gesto Estratgica
de Pessoas. Possui formao em Coaching Executivo, Consultoria
Organizacional, Dinmica de Grupos e Jogos Empresariais.
integrante do Grupo Projetar Projetos de Jogos Empresariais
43

Avanados, desde 1990. Co-Autora do Livro Vivncias Uma


Aprendizagem Efetiva (Grupo Projetar). Membro da atual Diretoria da ABRH Associao Brasileira de Recursos Humanos /
Seccional MG.

44

A Dualidade da atuao do profissional de RH


frente s mudanas Organizacionais
Silvano Arago

Nos ltimos trs anos tive a oportunidade de mediar alguns Fruns de presidentes e executivos de grandes construtoras no cenrio nacional, ocasio apropriada para discutir sobre mudanas
e a percepo dos presidentes sobre os papis dos profissionais de
Recursos Humanos. Segundo eles, a rea de Recursos Humanos
est vivendo uma intensa evoluo em relao aos seus papis
corporativos. As empresas, de uma maneira geral, esto passando
por diversas mudanas, desde infra-estrutura de tecnologia a mudanas culturais, gerando uma verdadeira quebra de paradigmas.
Tudo isso ocorre, pois precisam tornar-se mais geis diante dos
inmeros desafios frente ao mercado, aos clientes, aos concorrentes, aos colaboradores e s estratgias. Parece ser consenso, entre
a alta direo das empresas, que o principal papel deste novo RH
ser o foco estratgico, ou seja, nos negcios.
Por outro lado, existe ainda o desafio de cuidar dos colaboradores de forma que possam produzir, e, ao mesmo tempo, terem
motivao para o trabalho. Profissionais motivados opinam mais,
criam mais, gastam menos. Neste cenrio, destaco uma conotao importante, que nos remete a uma viso crtica das atividades
dos profissionais de RH, que muitas vezes no compreendida:
estes profissionais precisam sair em defesa do empregado e, ao
mesmo tempo precisam estar ao lado da gesto estratgica da empresa. Porm, para os colaboradores de uma organizao, compreender esta dualidade no fcil.
Profissionais de recursos humanos precisam aprender a serem
45

simultaneamente estratgicos e operacionais, direcionando suas


aes para o longo e curto prazo. Devem alinhar suas estratgias
e prticas estratgia empresarial como um todo. Ou seja, devem
traduzir objetivos empresariais em prticas de recursos humanos,
e assim, serem vistos como verdadeiros parceiros estratgicos
dentro de sua organizao. De outro lado, precisam conservar as
prticas de infra-estrutura da empresa, que, igualmente agregam
valor organizao, que normalmente so as tarefas de contratar,
avaliar, premiar, promover. No existe receita de bolo. Aes feitas
numa empresa provavelmente no iro funcionar em outra. As
empresas possuem poltica, cultura e lideranas diferentes, portanto, copiar prticas de outras empresas sem considerar estas
variveis no recomendado.
As atividades operacionais devem atender s expectativas estratgicas. No admissvel principalmente nos dias de hoje, diante
da rapidez com que as mudanas acontecem, que a gesto de recursos humanos tenha um papel operacional desconectado das
estratgias da empresa. Quinhentos anos antes de Cristo, Herclito, um importante filsofo pr-socrtico, deixou escrito: Nada
permanente. Exceto as mudanas. No mundo atual, as estratgias das empresas devem se adaptar para atender nova realidade
de constantes transformaes, seja de ambiente, econmica ou
social. E as estratgias de recursos humanos devem acompanhar
essas mudanas, e junto com elas decises tm que ser tomadas,
e, que certamente, vo gerar descontentamento entre alguns empregados. No devemos ter medo das mudanas, no existe zona
de conforto para profissional de RH. claro que, diante de mudanas ou na escolha de um caminho novo, nunca teremos certeza absoluta sobre os resultados que viro. Por isso o profissional
de Recursos Humanos precisa ficar atento, pois natural dos seres humanos a tendncia de se agarrar com o que j considerado
garantido. E isso acontece com diversos profissionais e empresas; fechamos a mo, tentamos segurar aquilo que nos d bem
estar, ou pelo menos que achamos que nos traz benefcios. Somos
inseguros por natureza, no gostamos de mudanas. Esta insegurana o reflexo da nossa memria querendo se agarrar nas
boas experincias, querendo projetar no futuro aquilo que viveu
no passado. A referncia anterior muito importante, porm as
vitorias do passado podem se apresentar como uma forma muito
poderosa de autoengano. Se acreditarmos firmemente nessa zona
de conforto e na sua proteo, somos capazes at de fazer guerra
46

em nome disso. Naturalmente, mudanas nem sempre so bem


vindas; de outro lado impossvel evitar que elas ocorram, faz
parte da vida do ser humano.
papel da gesto de recursos humanos traarem as etapas corretas para lidar com essas transformaes da melhor maneira
possvel. No tarefa fcil, pois se contrape ao pensamento dos
empregados de que a gesto de RH deve ser direcionada aos seus
interesses. As mudanas trazem consigo muito aprendizado, o
papel do RH fazer com que os colaboradores experimentem
as novas ideias e consigam demonstrar as diversas vantagens de
mudar e estar aberto a novas tendncias. Um papel importante
do RH viabilizar as mudanas e se adaptar, facilitando a evoluo da organizao e dos colaboradores. Entretanto, devido a
complexidade das prticas de Gesto de Pessoas e o paradigma
de relaes de poder dentro das empresas, nem sempre conseguimos exercer este papel da forma que gostaramos. Em RH, a
dualidade acontece naturalmente, agimos para resolver um problema e identificamos outro, que pode desdobrar em mais outro.
O importante agir com equidade, respeito e tica. Esta guia de
valores certamente facilitar a implementao de mudanas, nos
posicionando como elo entre os problemas e as solues que se
apresentam no nosso cotidiano profissional.
MINICURRCULO
21 anos de experincia profissional, atualmente Gerente Corporativo de Recursos Humanos e de Sade, Segurana e Medicina
do Trabalho da Construtora Capara S/A e empresas associadas.
Presidente do Grupo de Intercmbio da Construo Civil em Recursos Humanos (GICC-RH SINDUSCON-MG). Conselheiro
da Associao Brasileira de Recursos Humanos - ABRH-MG.
Professor de graduao e Ps-graduao em diversas faculdades.
Eleito Personalidade do Ano de 2012 em RH pela ABRH-MG e
tambm recebeu o prmio melhores prticas de Gesto de Pessoas em 2005 com o projeto Gente Nossa, categoria Profissional.

47

A EMPRESA E A COLABORADORA GRVIDA


Ana Cristina Alves

Muitas empresas, quando selecionam uma candidata, procuram


certificar-se de que ela no esteja planejando uma gravidez.
A gestao vista como um problema para as empresas, que procuram evitar faltas, substituio e custos.
Esta questo deve ser repensada porque a mulher moderna evoluiu profissionalmente, mas tem a maternidade como uma meta
ao longo da vida.
Se a empresa tem mulheres no quadro de colaboradores, fundamental haver um trabalho estruturado para atenuar as ausncias
por licena maternidade e para oferecer as condies necessrias
para a funcionria gestante viver da melhor forma possvel essa
fase da vida.
A mulher que tem apoio e informao para viver a gestao com
segurana emocional faz dessa fase um processo de amadurecimento e aprendizado, alm de desenvolver um relacionamento
especial com quem trata o perodo da gravidez com sensibilidade.
A empresa pode ser uma facilitadora na capacitao da futura
mame, para que ela se prepare e tenha condies de iniciar a
educao do beb desde a gestao, o que auxilia na formao de
um beb tranquilo.
A gestante que sente segurana emocional trabalha tranquilamente durante a gestao e aps a licena maternidade.
48

Alm disso, preparar pais para a educao e comunicao com os


filhos, uma forma da organizao contribuir com a formao
das geraes futuras.
minicurrculo
Psicloga com especializao em Teoria Junguiana pelo Instituto
Sedes Sapientiae de SP. Positive, Life e Executive Coach certificada pela Sociedade Brasileira de Coaching. Responsvel pelo Programa Empresa e Famlia.

49

A experincia de Hawthorne hoje


Emerson Zanella

Contextualizando a experincia de Hawthorne, foi uma anlise


comandada por Elton Mayo1 numa fabrica em Chicago (Western
Eletric Company), no ano de 1927. Esta pesquisa teve como prisma a relao entre a intensidade da iluminao e a competncia
dos operrios, medida por meio do ritmo de produo.
Trazendo esta anlise ao momento atual, temos primeiramente
que fazer um corte de tempo para ajustar alguns parmetros,
como: algumas das expectativas dos trabalhadores daquela poca no condizem com as expectativas de hoje; o domnio de conhecimento dos pesquisadores da poca no so os mesmos de
hoje (at pela importncia e desdobramentos que esta experincia deixou). Guardando, ento, as devidas propores e demais
consideraes podemos trazer a tona uma anlise do quo foi, e
ainda, relevante o conhecimento adquirido e faz-lo se tornar
efetivo na relao do trabalho. Devemos, ainda, considerar um
Stakeholder muito importante neste contexto, o profissional de
RH. Ele representa o elo de ligao dos interesses dos empregados/colaboradores, como queiram, aos dos empregadores ( at
clich, mas a redundncia em certos casos conveniente).
Assim, ele pode e deve demonstrar o quanto significante ao
empregador o investimento direcionado para melhoria (melhora nas competncias tcnicas e comportamentais) de seus colaboradores, que por sua vez devem ser acompanhados quanto ao
Elton Mayo era mdico psicopatologista de uma equipe de estudos de Harvard.

50

aprimoramento implementado, pois, pouco ou nada adianta o


desenvolvimento sem avaliar e monitorar se este esta sendo efetivo e colocado em prtica relao de investimento x retorno.
Desta feita o paradigma criado entre custo x investimento torna-se um dilema que atordoa as relaes de trabalho, o grande qu
desta questo demonstrar a alta direo, administradores, gerentes e todos aqueles que de forma direta e/ou indireta fazem
ou participam das tomadas de decises e direcionam as aes
das estratgias corporativas. Comprada ideia de que esta linha
de trabalho no mnimo razovel, entramos num plano mais
avanado; o da funcionalidade. Ancorado nas premissas definidas pela alta administrao deve-se buscar os caminhos, recursos, ferramentas para se coloc-las em prtica. No se pode, ainda, desprezar as particularidades e a realidade cada empregador,
pois estas ltimas podem influenciar sobremaneira a forma de
se aplicar as politicas definidas.
Receitas mgicas no so fceis e na grande verdade dispendiosas, sendo pouco palpvel. O envolvimento deve ser total, de
toda a estrutura organizacional, iniciando pela alta direo. E,
sejamos sinceros, muito difcil de fazer, mas que pelejamos.
O simples, o objetivo, o prtico, so invariavelmente o mais
atraente. Mas, porm, todavia, contudo e, entretanto, devemos
atentar para atingir o fio certo de ser usual sem esquecermos
do ato legal. Sim, incrementaes podem gerar incidncias de
passivo trabalhista, e, desta feita roer o piso de sustentao do
processo. Uma ferramenta importante neste contexto a comunicao, os rudos podem e vo atrapalhar fortemente, mas bem
direcionadas e acompanhadas as aes de Endomarketing vo
de encontro com os propsitos a implantar. Ir a campo uma
forma de procurar antecipar os Gaps, com isto pode-se observar e corrigir quaisquer falhas que j podem aparecer a mdio
ou curto prazo; em certos momentos de baixa integrao com
as propostas disparar campanhas recompensadoras para estimular/instigar o empenho (usos de premiaes pontuais como
folgas, Volchers, e afins), para auxlio temos vrios parceiros no
mercado que oferecem servios destas natureza lembrando
sempre em no deixar de observar os aspectos legais.
Outrossim, essa busca em alinhar interesses to antagnicos e ao mesmo tempo intrnsecos o grande fiel da balana,
Hawthorne foi e o ontem o hoje e o amanh. Ou seja, o norte
51

de caminhos que vieram, ainda vem e certamente continuar a


propor sadas, alternncias e nos instiga a conspirar ao longe
a tentar extrapolar essa dinmica, a fomentar a engrenagem da
lei oferta e procura. Onde parar? Quem sabe? Libertas quae ser
tambm!!!
minicurrculo
Coordenador de Departamento De Pessoal, graduado em Gesto
de Recursos Humanos pela UNA/MG.

52

A Gesto da Marca Pessoal como Fator de


Desenvolvimento Profissional para Atuar no
Novo Cenrio Corporativo
Tais da Graas Tozatti

Diferentemente da Era Industrial, os cargos e funes no so


compatveis com a Era do Conhecimento, onde as mudanas so
constantes e rpidas demandando por solues de problemas de
forma inovadora e eficiente, cabendo aos profissionais envolvidos
no processo a utilizao do talento individual resolver um problema coletivo, no importando o lugar ou o horrio, mas sim o que
se produz.
Os profissionais demandados hoje pelas empresas se parecem
mais com um dono do prprio negcio do que com um funcionrio, entre as habilidades esperadas so: proatividade, disponibilidade e criatividade que gere inovao.
Junto a este novo cenrio corporativo assistimos a presena da
gerao Y, termo definido neste trabalho por um estudo realizado por Garca et al. (2008), na Espanha e no Estados Unidos e
publicado na Revista HSM Management, que entre outras coisas,
identifica tal gerao com caractersticas afins que vo desde o
uso predominante do lado direito do crebro a uma maior preocupao com a qualidade de vida em detrimento a uma promoo.
As empresas vm enfrentando uma alta rotatividade de profissionais, o chamado turnover, que contribui para desestimular o
investimento, por parte das empresas, no desenvolvimento profissional de seus colaboradores, pois no tm a garantia de quanto
tempo eles permanecero na empresa. Sendo assim, a responsa53

bilidade por investimento na carreira passa a ser do prprio profissional. Em meio a tantas mudanas, tanto empresas, quanto
profissionais, ainda, tm dificuldades de compreenso e adaptao para um alinhamento de perfis que seja benfico a ambos.
Ao estudarmos qual o perfil do profissional para o mercado futuro percebemos o quanto a individualidade se faz presente como
forma de autoconhecimento e autonomia para se preparar profissionalmente, cabendo a cada indivduo a responsabilidade pelo
seu aprimoramento.
Nos anos de 1997 e 1998, Peters e Bridges, respectivamente,
descrevem a necessidade dos profissionais refletirem sobre suas
marcas pessoais. O primeiro cita A marca chamada voc e o
segundo, Voc & Cia. Os dois autores descreveram em artigo
e livro, como diante de um novo cenrio torna-se imprescindvel
que os profissionais pensem si mesmos como uma empresa.
Bridges (1998) dir: [...] somente ao encontrar aquilo para o qual
voc foi feito para ser e fazer lhe dar a motivao e capacidade
que o mundo atual exige [...]. Diante dessa declarao d-se o
incio um novo processo de gesto de carreira, a gesto da marca
pessoal.
Para Peters (2000), a marca pessoal quem voc , ela uma
promessa e deve ser algo confivel.
Utilizar o marketing como ferramenta de gesto da marca pessoal
um dos conselhos dado por Bridges (1998), primeiramente
preciso identificar as oportunidades e relacion-las com os recursos que os profissionais tm a oferecer, depois necessrio desenvolver um produto que seja benfico ao seu mercado, e, por ltimo, possuir uma justificativa convincente dos benefcios que o
seu produto oferece. Identificar o pblico tambm importante.
Torquato (2004) acredita que o marketing pessoal pode ser til a
um profissional num mercado altamente competitivo e exigente,
para isso necessrio um planejamento de marketing pessoal, ter
um pensamento mercadolgico. Atravs do autoconhecimento se
constri identidade, possibilitando a unicidade de uma pessoa.
O comportamento, a comunicao verbal e no verbal, a forma
como se relaciona com as pessoas e o desenvolvimento da criatividade so algumas das atitudes necessrias na construo do
marketing pessoal.
54

Bender (2009) ressalta a importncia da reputao em um mundo onde convivemos com milhes de marcas pessoais, as pessoas sero lembradas pelo valor que elas ofereceram na opinio
dos outros, sendo assim a reputao est baseada na confiana.
Somos analisados o tempo todo pelas pessoas que convivem conosco. Ter atitudes assertivas e uma identidade alinhada com a
imagem que alavancar a venda de nossa marca pessoal.
Por isso, de suma importncia que ns saibamos como as pessoas nos percebem para que possamos agir estrategicamente a
nossa diferenciao no mercado. [...] Vivemos numa sociedade
em que percepo realidade, e, quer gostemos, quer no, mais
cedo ou mais tarde isso se tornar realidade. E ela far muita diferena na sua reputao e na sua carreira. (BENDER, 2009, p.57).
Para Bender (2009, as pessoas precisam estar cientes de seus
objetivos e metas, pois eles sero o ponto de partida para suas
decises futuras. E assim, como as empresas, as pessoas precisam se planejar para agir no curto e longo prazo. Tambm se faz
necessrio ter foco para o direcionamento de esforos.
A gesto da marca pessoal surge como uma ferramenta que est
baseada na individualidade, por uma busca pelo autoconhecimento para que seja possvel conscientizar-se dos talentos pessoais e
como utiliz-los a favor do profissional e da empresa alinhando
assim demanda e oferta.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BENDER, Arthur. Personal Branding: construindo sua marca
Pessoal. 3.ed. So Paulo: Integrare Editora, 2009.
BRIDGES, William. Criando voc e Cia.: aprenda a pensar como o
executivo de sua prpria carreira. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Critical Skills Needs and Resources for the Changing Workforce:
Keeping skills competitive. A study by the Society for Human Resource Manangement and WSJ.com/ Careers. June 2008. Society
for Human Resource Manangement. Disponvel em <http://www.
shrm.org>Caminho: Research&Metrics. Acesso em 20/01/2013.

55

DAVIES, Anna; FIDLER, Devin; GORBIS, Marina. Future Work


Skills 2020. Institute for the Future for Apollo Research Institute. 2011, Palo Alto, California. Disponvel em<http://www.iftf.
org>Caminho: Our Work. Acesso em 20/01/2013.
GARCA, Pilar; STEIN, Guido; RAMN, Jos. HSM Management 70 setembro-outubro 2008, artigo Quem a gerao Y.
So Paulo: HSM Editora.
HAMEL, Gary. O futuro da administrao. 4a tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
MANTELL, Ruth. The Wall Street Journal November 18, 2012. Article: Must-Have Job Skills in 2013. New York: Dow Jones & Company. Disponvel em<http://online.wsj.com>Caminho:Article.
Acesso em 23/01/2013.
PETERS, Thomas J. A Marca Voc: 50 maneiras de se reinventar:
de empregado a agente de mudanas. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
PETERS, Thomas J. Fast Company, August/ September 1997,
article The Brand Called You. New York: Fast Company. Disponvel em<www.fastcompany.com>Caminho: Search. Acesso em
25/01/2013.
TORQUATO, Gaudncio. Tratado de Comunicao Organizacional e Poltica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
MiniCurrculo
Tais Tozatti acredita que possvel tornar visvel o talento das
pessoas. Atua como Consultora e Palestrante de Marca Pessoal.
Especialista em Gesto de Marcas pela PUC Minas e graduada
em Design de Moda pelo Centro Universitrio UNA. Colunista
aos sbados no site BHAZ. Responsvel pela criao de uma metodologia de Consultoria em Gesto de Marca Pessoal que mescla
GIIP, coaching e consultoria de imagem.

56

A GESTO DE PESSOAS NO CONTEXTO DAS


ORGANIZAES MODERNAS
Denise Figueir Mendes

A Gesto de Pessoas nas organizaes contemporneas vem sofrendo grandes transformaes causadas por mudanas na organizao do trabalho, processos diversificados, competitividade,
ambiente multicultural, questes ticas e muitos outros aspectos
ligados, principalmente, vida social.
Tanto as empresas quanto as pessoas que dela fazem parte esto
mais conscientes das suas responsabilidades, que vo alm das
relaes de trabalho estabelecidas num simples contrato formal
de emprego. A atuao cada vez mais participativa e estratgica,
alinhada aos negcios da empresa e em busca de uma viso cada
vez mais integrada entre os valores organizacionais e os valores
individuais.
Se por um lado temos empresas buscando estruturas e formas de
organizao do trabalho mais flexveis e adaptveis s contingncias impostas pelo ambiente, processos decisrios geis e focados
nas exigncias do mercado e alto grau de competitividade em padro global; por outro lado temos pessoas mais conscientes de si
mesmas e mobilizadas pela autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissional, que buscam
transparncia na relao da empresa com elas e por processos de
comunicao mais eficientes.
A rapidez dessas mudanas trouxe uma ideia de instabilidade
do trabalho, gerando mudanas nos processos, na descrio dos
trabalhos, nas competncias individuais e adaptao da estrutura
57

organizacional e do meio ambiente, demandando novas competncias do gestor de pessoas.


Os desafios da nova estrutura organizacional, em particular o desafio dos sistemas de trabalho, interferiram na hierarquia e nas
responsabilidades do capital intelectual. As competncias individuais foram favorecidas fazendo com que a hierarquia praticamente desaparecesse.
Os sistemas de trabalho desenvolvidos por Taylor, que s favoreciam as condies da rea de produo numa organizao, no cabem mais na atualidade das organizaes. Por outro lado, sua ideia
de funcionalidade, ou seja, da Estrutura Funcional, uma fonte
de desenvolvimento atual, buscando alguns dos seus princpios e
aplicando-os s novas condies da estrutura organizacional.
A adaptao das organizaes, aos novos valores dos seus servios
e/ou produtos um desafio constante; onde, as organizaes tm
de buscar vantagens competitivas, baseando na gesto individual
e no comportamento organizacional.
A base do desenvolvimento organizacional gerir indivduos que
sejam comprometidos com todo o processo e que tenham uma
viso sistmica, de todas as reas.
Toda essa mudana, alm de forar as organizaes a se reestruturarem com base nas competncias individuais dos seus funcionrios, proporcionando vantagem competitiva, tambm alterou
as condies nos processos de gesto de pessoas: um trabalho
mais ativo, estratgico, de desenvolvimento e gesto do capital
intelectual.
O papel da gesto de Pessoas o de atuar estrategicamente, junto s pessoas da organizao, buscando o objetivo e a misso da
empresa.
Se anteriormente o RH era encarado como uma rea de apoio
STAFF, hoje tem o papel de uma consultoria interna. uma rea
de apoio e formao s lideranas da empresa. Sua atuao est presente na hierarquia funcional, deixando de ser operacional e passando a ser mais estratgica, olhando, no somente internamente, mas
para o mercado (concorrentes), a fim de atuar mais adequadamente.
58

O resultado esperado a capacidade de atrair, manter, fidelizar


e desenvolver as pessoas e lideranas da empresa, contribuindo
para o crescimento dos mesmos e da organizao como um todo,
estando atento s suas necessidades pessoais e profissionais, dando ferramentas para capacit-las nas resolues de problemas.
Diferentemente de ser um rgo assistencialista e com imagem
de um Bombeiro (sempre apagando incndios), deve atender s
necessidades das pessoas e organizaes, achando um equilbrio
entre as partes. Desta forma, a participao do gestor de pessoas
nas reunies estratgicas da organizao, assim como a clareza e
reconhecimento do seu papel na empresa so fundamentais para
sobrepor quaisquer desafios.
Dentro desse contexto identificam-se algumas alteraes nas prticas estabelecidas pelas empresas, verificando uma preferncia
por transparncia nos critrios que norteiam as relaes entre a
empresa e as pessoas; prticas de gesto que privilegiem a conciliao de expectativas das pessoas e da empresa; processos de comunicao para que as pessoas possam contribuir para o negcio
da empresa e aprimoramento de sua relao com ela; e espaos
para que as pessoas possam assumir atribuies e responsabilidades de maior complexidade em funo de sua competncia.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos
PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas,
2007.
LAWLER III, Edward E. From job-based to competency-organizations. Journal of Organizational Behavior. John Wiley & Sons.
Ltd., v.15, 3-13, 1994.

59

MiniCurrculo
Mestre em Administrao, pela Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Especialista em Administrao Hospitalar e Graduada em
Administrao de Empresas. Professora da FACE e FCH/FUMEC
e Consultora com experincia na rea de Administrao, com nfase em gesto de setores especficos, atuando principalmente
nos seguintes temas: gesto organizacional, gesto de pessoas,
aprendizagem e gesto do conhecimento e gesto de processos.
Avaliadora do INEP/MEC.

60

A importncia da assertividade nas relaes


empresariais e interpessoais
Alexandre Moreira Faria

O bom relacionamento interpessoal um dos fatores que certamente pode impulsionar o sucesso de uma pessoa na vida privada
e profissional. Neste ltimo caso, visto que a forma de relacionamento entre as pessoas tem ganhado muito valor quando o que
est em jogo o perfil do profissional desejado pelas organizaes. Isso acontece porque a forma de agir das pessoas pode gerar
um ambiente sadio onde os relacionamentos so harmnicos,
respeitosos, assertivos, etc., ou nocivo onde os relacionamentos
baseiam-se em inimizades, antipatia, desconfiana, competio
predatria, etc.
Para que se tenha noo da importncia do relacionamento interpessoal, D. Hlder Cmara certa vez afirmou que passamos a
maior parte do nosso tempo procurando consertar situaes conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento. Essa afirmao demonstra que grandes dificuldades poderiam ser evitadas se
as pessoas tivessem maior habilidade para se relacionar.
Existem muitas competncias comportamentais que so valorizadas pelas empresas. Dentre elas esto o trabalho em equipe, a
criatividade, a flexibilidade, a tica e a assertividade, objeto deste
artigo. No importa a posio ou o cargo que a pessoa assuma,
cedo ou tarde ter que travar um dilogo aberto com pessoas de
convices e crenas diferentes das suas. E, neste momento que
se espera do profissional assumir uma postura assertiva, caracterstica que lhe possibilita expor seus posicionamentos acerca
de algo sem que para isso seja necessrio desrespeitar o espao
61

alheio. Portanto, significa atuar sobre o fio tnue que representa


a interface entre a agressividade e a passividade no processo de
comunicao.
Em seus relacionamentos interpessoais, a pessoa assertiva consegue:
Expressar suas ideias, opinies e sentimentos com
naturalidade, espontaneidade, calma e moderao.
Ser transparente e concisa em suas relaes, evidenciando a sua posio de forma segura.
Trabalhar com uma anlise imparcial no tendenciosa e com argumentos profissionais.
Ser firme, mas ao mesmo tempo acessvel, ouvindo
e fazendo-se ouvir sem ferir o interlocutor.
Melhorar a qualidade nos relacionamentos, pois as
relaes passam a ser equilibradas.
Ser flexvel, sem abandonar seu espao nem invadir
o de outrem.
Ingrediente essencial para relacionamentos saudveis e competncia indispensvel aos bons profissionais, a postura assertiva
sedimenta-se no equilbrio entre a agressividade e a passividade
e possui o condo de evitar conflitos desnecessrios que geralmente afetam negativamente a rotina corporativa com impacto
no desempenho e produtividade o que certamente interfere no
resultado dos negcios.
Para Leila Navarro, quem tem a qualidade da assertividade sabe
dizer no quilo que fere sua integridade e contraria seus valores,
mas faz isso sem agredir nem desrespeitar o outro.
A grande sabedoria consiste em transitar por essa linha imaginria sem nos inclinarmos para nenhum dos lados.
Minicurrculo
Analista de RH Lder da Seo de Rotinas Trabalhistas da FUVS.
Graduado em Cincias Contbeis pela UNIVS 2008. Ps-graduado em Gesto de Pessoas pela FAI 2011. Ps-graduando em
Psicologia Organizacional pela UNIFENAS 2013.
62

A IMPORTNCIA DA LIDERANA COACHING APLICADa


AO SETOR DE TELEMARKETING
Milene Morais Matos Monteiro

Segundo Solar (2011), na atualidade h uma grande necessidade de


duplicao de bons lderes, pois, um lder consciente conquista sua
autoridade quando, graas a seus valores, competncias, experincias e uma viso bem executada, ganha o respeito e a confiana de
seus seguidores. Assim, o desenvolvimento da atuao de um lder
coaching refere-se a um processo de comunicao voltado para desenvolver competncias e conquista de objetivos e um mtodo de
capacitao e treinamento (p. 40).
Sauryanan (2011) defende o lder coach por ser um modelo de liderana onde o foco nas pessoas, em que h a busca constante na
anlise de seu desempenho e antecipao de seus problemas. Por tais
motivos, aplicar o modelo coaching no setor de telemarketing relevante. Isto porque o profissional desta rea pode atuar em pesquisa,
promoo, consultoria, vendas, dentre outros.
Cada telemarketing tem seu estilo e caractersticas, e o treinamento vai
depender se ativo, receptivo, ou ambos. O ativo ocorre quando a empresa, por meio do televendedor, toma a iniciativa de ligar para o cliente
em potencial. Exige muita concentrao, habilidade e treinamento.
Alm ao exposto, Dutra (2002) salienta que, o desenvolvimento de
pessoas na organizao moderna, fundamental para a manuteno
ou ampliao do diferencial competitivo. Hoje, as organizaes esto cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto
pelas pessoas com as quais mantm relaes de trabalho para investir
no desenvolvimento humano, expandindo ao telemarketing.
63

Santos (2001) enfatiza sobre a importncia de se avaliar o desempenho e a competncia como uma forma de incentivar e estruturar
atividades de autodesenvolvimento, preocupar-se sempre com a
melhoria da capacitao e adaptao das pessoas e despertar nos talentos humanos a vocao para o aprendizado.
Quanto ao feedback, Solar (2011) afirma que este refere-se a um
processo de comunicao e melhoramento em nvel pessoal e grupal.
uma ferramenta poderosa em liderana que deve ser utilizada constantemente para promover a unio, a confiana e o respeito dentro
da equipe.
Ao se referir ao lder coaching, deve-se tambm explicar que este
profissional trabalha com grupos, equipes e times em busca dos
melhores resultados para a organizao. Grupo, segundo Giacchetto
(2009, p. 42) um conjunto de pessoas que se renem por afinidades, em geral tem objetivos em comum. Para o autor (2009, pg
42), equipe ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas. J time so todos trabalhando juntos.
Assim, por meio da reviso de literatura, foi possvel verificar os
diferentes conceitos de liderana bem como o papel do lder frente
aos diferentes modos de agir e de pensar de seus liderados. Diante
das mudanas sofridas nas organizaes devido ao processo globalizador, nota-se que as empresas esto valorizando, cada vez mais, os
gerentes que possuem habilidades de Liderana. Isso se deve aos desafios apresentados pelo ambiente mutvel. Um gerente eficaz deve
tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades
de liderana.
Alm disso, o processo de liderana requer o fator motivao por
parte dos lderes, mostrando que o respeito ao prximo mtuo. Tal
motivao pode ser desenvolvida nos liderados a partir de programas de treinamento, desenvolvimento, avaliao de competncias,
salrios e benefcios, principalmente se tratando de setor de telemarketing que necessitam de constante aperfeioamento para lidar com
o pblico.
A motivao promovida pelo lder um termo que pode fazer a
diferena entre o sucesso e o fracasso de uma empresa em qualquer
dos seus escales. Pode-se afirmar que a motivao um conjunto de
64

fatores que, ao se combinar, transformam a empresa em um negcio


altamente poderoso e, por isso, dever de todo lder motivar sua
equipe.
Alm do exposto, preocupar com a capacitao e desenvolvimento
das habilidades de cada profissional tem sido preocupao constante
dos lderes que almejam estar sempre frente de seus concorrentes.
nesse contexto que se percebe o papel do lder no processo de desenvolvimento de uma equipe de telemarketing.
Conforme demonstrado na literatura cientfica deste artigo, o setor
de telemarketing no est distante da realidade em que o treinamento
de pessoal tem sido foco de vantagens competitivas e, por isso,
necessrio que o lder seja o motivador para o desenvolvimento de
sua equipe, oferecendo e proporcionando oportunidades de treinamento, desenvolvimento e capacitao de pessoal.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, Jairo Eduardo Borges Andrade.So Paulo,1996.
CARVALHO,Antnio Vieira de Nascimento.Luiz Paulo do Administrao de recursos humanos.Paulo:Pioneira,2004.v.1(Biblioteca
Pioneira de administrao e negcios) 1992.
CRUZ, Vilma Aparecida Gimenes da. Prticas de Estgio Supervisionado: Metodologia da Pesquisa Cientfica. Curitiba: Unopar,
2008.
DUTRA, Joel Souza. Administrao de Recursos Humanos humanos.
Modelo,processos,tendncias perspectivas So Paulo AtlasGESTO,
PESSOAS E ATITUDES LIDERANA. Revista Agosto 2010.
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. So
Paulo: Atlas, 2002.
RAMPAZZO, L. Metodologia cientfica: para alunos dos cursos de
graduao e ps-graduao. So Paulo: UNISAL, 1998.
SAURYANAN, Auto Liderana Manual para treinamentos e consultores de projetos pessoais: So Paulo: Gran Sol Editora, 2010.
65

SOLAR, Auto Liderana Suryavan. Manual para Lderes. Suryavan


Solar: So Paulo:Gran Sol Editora, 2011.
Minicurrculo
Ps-graduao em Gesto Comercial e Vendas (Universidade Una)
Concluso em 20/12/212. Graduada em Publicidade e Propaganda
pela Faculdade Promove - concluso em 2008. Certificao em
Liderana pela Organizao Condor Blanco Internacional. (Chile).
Curso de Liderana com James Hunter autor do livro o Monge e o
Executivo-2011. Participao da palestra Construindo sua tropa de
Elite com Paulo Storani - o capito do BOPE que inspirou o personagem Capito Nascimento do filme Tropa de Elite e Tropa de
Elite 2 - 2011. Seleo por competncias - Renova Cursos/SP-2011.
Atendimento ao cliente - SEBRAE-2010. Como Treinar, Formar e
Dirigir Equipes de Vendas com Csar Frazo-2009. Curso bsico de
espanhol em Buenos Aires.

66

A IMPORTNCIA DO LDER NO PROCESSO DE MUDANA


ORGANIZACIONAL
Tnia de Souza Gonalves

Atualmente a globalizao e a concorrncia acirrada, fazem com


que as organizaes inteligentes e competitivas invistam de forma considervel na formao de lideres, pois de acordo Ulrich
(1998), esta a estratgia adotada pelas empresas de sucesso.
Hoje, as exigncias so de que o lder, em qualquer nvel da organizao, seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e
sempre com o foco nos interesses da empresa e das pessoas que
o cercam.
Segundo Chiavenato (2010), so exigidas tambm competncias
na comunicao oral e escrita, capacidade de escutar, negociar,
administrar conflitos, estabelecer estratgias, tticas e poder de
influncia no comportamento das pessoas com que trabalha.
No mercado competitivo necessrio inovar tecnologicamente para no ser atropelado pela concorrncia. As atualizaes
e inovaes, no cenrio atual fazem parte da rotina empresarial,
pois, atravs delas, o lder busca resultados positivos e crescimento em todos os setores da empresa (Maximiano, 2007).
importante, entretanto, questionar: Quais so dificuldades de
um lder na implementao de um processo de mudana organizacional? Buscando responder ao questionamento anterior pretende-se com este trabalho analisar a importncia do lder durante o processo de mudana em uma organizao, a influncia deste
na equipe e seu papel na implementao de novas tecnologias
para o grupo de trabalho.
67

A metodologia utilizada no presente estudo foi realizada a partir


de pesquisas bibliogrficas, procurando identificar conceitos de
alguns autores que dissertam sobre a atuao dos lderes frente
s mudanas organizacionais.
A liderana, de acordo com Chiavenato (2010), est na (...) habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam
da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao.
O papel do lder fundamental no processo de mudana nas organizaes, que exige prticas criativas, inovadoras e flexveis,
pois cada vez o trabalho em equipe se torna necessrio para se ter
xito nos resultados esperados.
O lder que tem um diferencial, frente aos demais, no mais
aquele que faz com as pessoas obedeam a suas regras. Essa
uma viso errnea que deve ser extinta devido velocidade em
que o mundo moderno se transforma. A modernidade atual, acarreta nas empresas dificuldades na formao de seus lderes tanto
na qualidade, como tambm no que se refere quantidade necessria para se expandirem e ter um posicionamento eficaz frente
aos funcionrios, clientes e fornecedores, (Fonseca, 2009).
As empresas esperam que seus lderes tenham a capacidade de
gerenciar pessoas, focar em metas e resultados fazendo com que
isso seja alcanado atravs das pessoas. Alm das competncias
tcnicas, ele precisa saber trabalhar com as mudanas das organizaes e principalmente aprender as competncias comportamentais e novas habilidades da lidar com pessoas e processos.
Na tentativa de definir um conceito padro de liderana, visto que
existem vrios estilos de lideres e formas de liderar. Levando em
considerao, que as pessoas so seres nicos, sistmicos dotados
de diferentes personalidades, culturas, grau de informao e formas de expressar, no contexto da liderana no poderiam ser diferentes. Com isso comum s empresas atribuir o sucesso do lder
com sua equipe relacionado com o estilo da liderana aplicada.
Mudanas e transformaes no mundo atual
Chiavenato (2010) ressalta que os desafios do novo milnio apontam para grandes mudanas cada vez mais intensas e rpidas nas
empresas e com as pessoas. O mesmo autor afirma que essas mu68

danas esto diretamente envolvidas com as novas tendncias do


mundo moderno que so: globalizao, tecnologia, informao,
conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. (Chiavenato, 2010 p.42).
Desta forma, mesmo que indiretamente, essas novas tendncias
afetam a maneira em que as pessoas trabalham e principalmente
o papel do lder frente s mudanas contnuas. A permanncia
coisa do passado, nada fica como estar por muito tempo. A amplitude necessria das respostas dos lderes, frente s mudanas
deve expandir medida que elas acontecem.
Atualmente o perfil exigido para trabalhar nas organizaes
aquele dinmico, proativo e adaptvel. Essas novas exigncias
no mundo dos negcios influenciam o estilo de liderar as pessoas, onde cada vez mais a procura pela mo de obra est sendo
substituda pela busca do talento humano. Para essa confirmao,
Chiavenato (2010) conceitua o talento humano como principal
patrimnio nas organizaes capaz de atingir a competitividade
com sucesso nos resultados.
Portanto, diante das mudanas nas organizaes, para que haja o
sucesso nas lideranas, preciso trabalhar com estratgias inovadoras, com muita competncia e dedicao, pois, a presso pela
busca por melhores resultados intensa e para que isso acontea
necessrio que as pessoas estejam na mesma sintonia.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FONSECA, T. Ktia. O que um lder 5 estrela deve saber. Disponvel: http://www.hsm.com.br/ Acesso em 07/06/2011.
MAXIMIANO. Antonio C. A. Introduo Administrao. 7 ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
ULRICH, Dave. Os campees de Recursos Humanos: Inovando
para obter melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.
69

MiniCurrculo
Pedagoga, Ps-graduada em Gesto de Pessoas. Cinco anos de
experincia em Recursos Humanos, atuando de forma sistmica
em todos os processos de Gesto de Pessoas nos diversos subsistemas da rea.

A IMPORTNCIA DO MARKETING PESSOAL NA CARREIRA


Nicoly Araujo Arago

Marketing pessoal est inserido no universo de marketing e, entender bem esse ltimo, facilita o entendimento do primeiro.
Quando pensamos em uma organizao que se prope em realizar um bom marketing, ela busca na verdade fazer com que os
produtos e/ou servios que ela comercializa sejam reconhecidos
no mercado, sejam desejados, adquiridos e ainda bem falados
para o ciclo social de cada cliente. At que tudo isso seja realizado,
existem muitos estudos de mercado, definies de posicionamento, estratgias a serem seguidas e reconstrudas a cada espao de
tempo. At que a marca ento seja fixada na mente do consumidor e que a proposio de valor do produto e/ou servio se eleve a
proposio de preo.
Quando ento pensamos em marketing pessoal, no distanciamos muito das definies e construes de um bom marketing
empresarial. S precisamos pensar em pessoas ao invs de pensar em produto e/ou servio. Uma pessoa no um produto,
mas o benefcio que ela tem a oferecer para outras pessoas ou
empresas, pode ser entendido como um produto. E assim como
produtos se destacam pelos seus diferencias, com as pessoas isso
no diferente. E um plano de marketing pessoal bem trabalhado
e estrategicamente pensado, sem dvida alguma, um grande
diferencial que qualquer profissional no mercado no s pode,
como precisa ter para ganhar destaque em sua carreira. Seja voc
um profissional assalariado, um profissional liberal ou o presidente de uma grande multinacional, no importa qual o cargo
que voc assuma, o mundo est te vendo e voc precisa cuidar da
sua imagem.
71

Mas afinal o que engloba o marketing pessoal? Qualquer pessoa


pode fazer? um dom? Pode ser adquirido? Ainda h tempo?
Se sim, como fazer e em quanto tempo terei um bom marketing
pessoal? Essas so algumas perguntas frequentes para quem est
querendo iniciar nesse universo.
Iniciando as respostas, sim! Qualquer pessoa pode fazer marketing pessoal. Qualquer profissional deve fazer marketing pessoal.
A rea de atuao no importa. O que importa que no faltam
argumentos para que o seu marketing pessoal comece a ser desenvolvido. E ele no feito do dia para a noite, um processo
que desenvolvido continuamente e nunca acaba. Quanto mais
cedo voc comear a fazer em sua carreira melhor, mas no uma
lei. Ele pode ser feito a partir de j, independente de qual patamar
da sua carreira voc esteja. Portanto saia da sua zona de conforto
e comece a agir, pois o mundo corporativo tem essa necessidade
e voc no vai querer ficar pra trs na hora de uma recolocao,
promoo ou contratao, no mesmo?
Conhea quais so os fatores crticos de sucesso para construir
um bom marketing pessoal, faa uma observao profunda e
sincera sobre a sua pessoa, apontando quais os pontos que voc
precisa melhorar, quais destacar e como o seu comportamento
diante do ciclo de pessoas que voc convive. Feito isso, voc estar
apto a desenvolver um plano de marketing pessoal que seja realmente eficaz e condizente com a sua pessoa.
Dentre alguns fatores que vale ser levado em considerao no desenvolvimento do seu plano de marketing pessoal temos:
Networking: conhea pessoas influentes e se faa
presente na vida delas sempre que possvel. Reunio de negcios, congressos, simpsios e seminrios, so timas oportunidades de iniciar bem o seu
networking. Presena em cursos de atualizaes e
cursos em gerais relacionados sua rea, alm de
tima oportunidade de se interar sobre o mercado
e suas tendncias, tambm aumenta o seu ciclo de
convvio pessoal. Para um networking eficaz, estude, se atualize sobre temas atuais e dome os elefantes faa diferena numa conversa e saiba se posicionar e passar informaes realmente relevantes
72

para as pessoas ao seu redor. Isso s aumenta a credibilidade que as pessoas adquirem sobre voc.
Presena no ambiente online: no ambiente on-line,
seja condizente com a imagem que voc passa no
ambiente off-line. Pessoas esto conectadas em redes diariamente, e principalmente os profissionais
de RH, que j se atentaram para essa nova tecnologia. Seja voc mesmo, mas seja profissional. Atente-se as fotos, mensagens e no mate o portugus em
suas postagens. Alm de se atentar para isso, poste
matrias relevantes a sua carreira, curta e acompanhe pginas que publicam contedos de valor.
Dessa forma as pessoas te veem bem, voc ganha
credibilidade e se torna referncia.
Apresentaes pessoais: use sempre trajes adequados ao meio profissional e saiba se apresentar em
uma reunio ou, at mesmo, em uma roda de profissionais que conversam informalmente. Saiba elevar seus pontos positivos, valorizando os mesmo.
Tudo est na forma como a mensagem passada.
Essas so apenas algumas dicas iniciais para voc comear seu
plano de marketing pessoal. Agora com voc! No seja s mais
um com cdigo de barra dentro da sociedade, faa diferena!
Minicurrculo
Gestora de Marketing, atualmente Diretora de Marketing da Ncleo Consultores Associados. Especialista em Marketing Digital,
fundadora/colunista do Blog Papo de Blogueira. Formada em
Marketing pela UNA e presta consultoria em Mdias Sociais para
empresas de TI e Comrcio.

73

A importncia do QVT para manter a motivao


no trabalho
Mayara de Oliveira Silva

A importncia da qualidade de vida demonstrar que, um bom


clima organizacional pode influir na motivao de uma equipe,
e pode ser til na melhoria da produtividade dentro da empresa.
Manter um funcionrio motivado um dos desafios do gestor.
Segundo a teoria de MASLOW, o comportamento motivacional,
explicado pelas necessidades bsicas humanas:
Necessidades de segurana: constituem a busca de
proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo.
Necessidades sociais: incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e de
amor.
Necessidades de autoestima: envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao
social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de
confiana perante o mundo, independncia e autonomia.
Necessidades de autorealizao: so as mais elevadas, a capacidade de cada pessoa realizar o seu
prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

74

AutoRealizao
Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas Bsicas
Figura 1 - Pirmide de Maslow
O conceito da Qualidade de vida no trabalho muito complexo,
e preciso ser definido com clareza, uma vez que as posies
profissionais dos colaboradores dentro de uma estrutura organizacional so meios de satisfazerem as necessidades da empresa,
com reflexos evidentes em sua QVT e na produtividade dos mesmos.
A compensao um estimulo que move o ser humano, principalmente no mbito profissional. Sua abordagem esclarece o que
inspira as pessoas no campo organizacional, como produzem as
suas atividades com maior qualidade e dedicao, tornando mais
prazerosa a arte do ofcio.
As organizaes praticam essa teoria, sem ter conhecimento da
mesma. a preocupao com fatores relacionados ao ambiente
de trabalho e suas condies, como: salrio, condies de segurana e condies fsicas do ambiente. E os fatores ligados ao
prprio trabalho em si, como: gerar possibilidade de crescimento
dentro da organizao, reconhecer os trabalhos bem feitos, delegar tarefas de acordo com as qualificaes do indivduo, entre
outras. Frederick Herzberg explica em sua teoria como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para desencadear
motivao.
75

Dessa maneira, percebe-se, o quo importante a adequada apresentao ou preservao do ambiente de trabalho, assim como, do
contexto geral que envolve o colaborador. So fatores primordiais
para que haja um bom desenvolvimento de tarefas, satisfao profissional, alm do incentivo da equipe. O QVT depende de boas
condies do ambiente e da prpria ocupao em si, para agir a
favor de toda a organizao, trazendo benefcios para os empregados e para os empregadores.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao 3o edio So Paulo: Futura 2000. 332 p
MiniCurrculo
Formada em Tecnologia de Gesto de Recursos humanos. Experincia de 2 anos na rea de RH.

76

A importncia do RH
Kezia Lidiane Silva Malaquias

comum que em empresas de pequeno e mdio portes o RH limite-se em atividades burocrticas, mesclando-se com as funes
prprias do Departamento De Pessoal (folha de pagamentos, administrao de pessoal, etc.). Mas so nas empresas maiores, que o RH
costuma ter mais relevncia em sua atuao, cuidando de gesto
de carreira, benefcios, avaliao de desempenho e competncias.
As empresas lidam diariamente com competitividade. Para se destacarem no mercado precisam inovar, agregar valor, serem diferenciadas. E o que gera isso so as pessoas. So as pessoas que do
potencialidade e , a partir delas, que vm as tomadas de decises.
O verdadeiro papel do Recursos Humanos o de cuidar das pessoas
para os gestores, dentro da poltica institucional da empresa, ou seja,
o RH deve ser uma espcie de consultor interno a servio de seus
lderes. O RH deve entender profundamente sobre o negcio da empresa; contribuindo, inclusive, com a construo e implementao
das estratgias corporativas e diminuindo a distncia entre competncias organizacionais e pessoais. Por esse motivo que o RH deve
ter uma posio estratgica, trabalhando lado a lado com a administrao. A Objetividade e melhoria contnua no clima organizacional
devem ser qualidades inerentes ao setor para que seus colaboradores atinjam resultados. O trabalho de implantar um RH eficiente
rduo e complexo, pois lidar com pessoas um desafio que exige
sensibilidade e flexibilidade, muitas vezes envolve mudanas no sistema organizacional da empresa e, no raramente, o resultado a
longo prazo. As empresas necessitam cada vez mais de uma poltica
de recursos humanos estruturada e focada no desenvolvimento pessoal e, principalmente, alinhada com as necessidades da empresa.
Pois esse o seu principal papel: cuidar do aprimoramento das pessoas para o fortalecimento e crescimento da organizao.
77

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos. 2. ed. So Paulo: Pearson, 2007. Livro- Texto da disciplina.
Captulo 1 Gesto de Pessoas.
MiniCurrculo
Kezia Lidiane , Profissional de Recursos humanos, formando
em gesto de pessoas (faculdade anhanguera/2013) atuando h
5 anos na empresa TERRAPLENAGEM CWA no setor departamento pessoal.

78

A INFLUNCIA POSITIVA DO LDER SOBRE O


FUNCIONRIO POR MEIO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO (QVT)
Juliane Martins Tito

Na tentativa de estabelecer uma integrao entre os vrios conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho, imprescindvel que
o QVT seja considerado como o ambiente interno e externo de
uma organizao, ou seja, ele deve abranger princpios no contexto familiar, social, poltico e econmico, nos quais os indivduos
sintam - se inseridos de uma maneira geral.
Entretanto faz-se necessrio um plano estratgico, para ser implantado de forma justa e benfica para todos os envolvidos, a
partir de aes preventivas e educativas em relao ao ambiente
de trabalho.

cabvel lembrar tambm que as aes e programas do QVT, fundamentam - se no conhecimento e nos conceitos desenvolvidos
por vrios tericos que destacam os aspectos dos ambientes de
trabalho. Os modelos de instrues em torno do que se entende
por QVT, so certamente mtodos que os programas usam como
instrumento, sendo cada vez mais adotados, de forma eficaz, na
sua aplicao nas organizaes, de um modo geral.

Vale ressaltar que a empresa, ao buscar o QVT, visa aumentar o nvel
de satisfao de seus colaboradores, a fim de melhorar a sua produtividade e a qualidade de seu produto final. Porm, cabe a ela estabelecer a melhor forma de trabalhar com as pessoas para que elas se sintam satisfeitas com as suas atividades e, para que obtenham, como
resultado, um aumento nos nveis de produtividade e de qualidade.
79

Entende-se, entretanto, que em se tratando de ambiente de trabalho, o fator determinante de mudanas o setor do RH, que
apresenta os resultados almejados, para um bom ambiente organizacional.

A produtividade vai alm da eficincia no trabalho, e est relacionada s melhorias da natureza e da qualidade de vida de cada
colaborador no ambiente de trabalho.
Deste modo os lderes tm influncia diretamente na qualidade
de vida proporcionada no ambiente de trabalho, pois as necessidades e expectativas das pessoas mudam constantemente, assim
como o mundo corporativo.
Nesse contexto as prticas e tcnicas gerenciais tambm devem
mudar. preciso haver lderes que desenvolvam uma comunicao mais eficiente, que apiem as pessoas, ou seja, motivem os
seus colaboradores, cujas vidas podem ser mais produtivas numa
escala mais ampla.
Entende-se que para ser um bom lder, ele deve reunir as seguintes caractersticas: humildade, saber ouvir, ter responsabilidade
e iniciativa, quesitos essenciais para que possa ser respeitado.
Diante disto, verifica se o mrito em promover uma mudana de pensamento por parte dos administradores, aplicando nas
empresas o programa de qualidade de vida para os trabalhadores,
como forma de melhoria organizacional, pois quanto maior o investimento no QVT, melhor ser o retorno em termos de produtividade e de qualidade.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BENNIS, Warren. A formao do lder. Traduo de Marcelo Levy.
So Paulo: Atlas, 1996
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao 3o edio So Paulo: Futura 2000. 332 p
80

MiniCurrculo
Formada em Gesto de Recursos Humanos pela Faculdade
Anhanguera de Belo Horizonte. Data: 10/08/2013.
Experincia: 6 meses na rea de RH.

81

A JUVENTUDE VIRTUAL E A EMPRESA REAL


Luciana Mara Souza da Silva

H 15 anos quando eu fazia cursinho pr-vestibular havia uma


garota que era a sensao da sala de aula. No era a mais bonita,
nem a mais inteligente, mas ela tinha um bip. Sim, um bip! No
foram raras as vezes que o bip tocou, o que chamava ateno de
todos, que ela saa no meio da aula para ir ao telefone pblico
mais prximo ouvir seu recado. Pode-se dizer que o bip era um
aparelho que todos daquela gerao queriam ter: a Gerao X (representada pelos nascidos entre 1965 e 1979), ou talvez possamos
dizer que este aparelho simbolizou a transio entre as duas geraes: X e Y. Dali pra frente, nada mais seria igual.
A partir da, a Gerao Y, representada pelos jovens que hoje tm
de 20 a 30 anos, tomou conta de tudo. Ter s o bip j no era suficiente. Era preciso o celular, o laptop, o que houvesse de mais moderno. Informao palma da mo. Tudo para hoje, ou melhor,
tudo para ontem. Essa gerao um grande desafio para todos
ns, profissionais de Recursos Humanos, todos os dias. Ns, e
nossas empresas, estamos preparados para lidar com ela?
Voc pode estranhar o tema e pensar: por que falar em gerao Y
quando j lemos e vemos textos e estudos sobre Gerao Z, a gerao do zapear? Sim, precisamos entender melhor a gerao
Y, e como ela enxerga o mundo corporativo, pois ela representa
uma grande mudana de paradigmas empresarial.
Ficar numa s empresa at aposentar. Nossos pais sempre sonharam com isso, para eles e para ns. Mas a gerao Y, no. Ficar
mais de um ano numa mesma empresa pode significar comodida82

de e estagnao, como j ouvi de um funcionrio, certa vez.Como


lidar com essa turma to fiel ao seu desejo de constantes mudanas e to infiel empresa. Vestir a camisa? O que isso?, fico
imaginando muitos deles fazendo essas duas perguntas.
A Gerao Y uma gerao acostumada a rpidas mudanas
tecnolgicas. Por isso no de se estranhar que empresas como
Apple e Google sempre apaream entre as mais cobiadas por
eles.
Como outras empresas reais podem se preparar para receber
esta juventude virtual? Um grande conselho comear de dentro, atualizando a liderana. Cursos, palestras, workshops,estudar
os cases das empresas dos sonhos dessa gerao so de extrema
importncia para que os lderes entendam os anseios dos jovens,
como a necessidade de crescimento rpido na carreira e de feedback constante.
Alm disso, preciso ser sincero. Desde o momento do recrutamento, a sinceridade pode poupar o tempo do candidato e da empresa. No adianta querer vender algo que no poder ser entregue ou que o futuro funcionrio no tenha condies de atender.
Deve-se falar sobre dificuldades e desafios do cargo a ser ocupado.
Feita a contratao, o acompanhamento peridico tambm
muito importante. A equipe de Recursos Humanos precisa estar
sempre presente e atenta demanda do funcionrio. Tambm o
processo de coaching, ou aconselhamento no qual o novo funcionrio recebe dicas de um mentor, de grande valia para mostrar
o melhor caminho para se obter sucesso profissional e evitar tropeos, principalmente no que se refere ao imediatismo inerente
idade.
Claro que essas dicas no garantem o sucesso da contratao ou a
permanncia do funcionrio na empresa, mas podem servir para
minimizar perdas e ensinar a empresa real a, finalmente, conviver e valorizar sua juventude virtual.

83

MINICURRCULO
Administradora formada pela UNA, com MBA em Gesto Estratgica de Pessoas e Gesto Estratgica de Marketing pela UFMG,
possui 9 anos de experincia nos processos de Gesto de Pessoas.
Foi coordenadora, por dois anos, do Grupo de Estudos de Remunerao e Administrao de Recursos Humanos GERARH
que conta com a participao de mais de 20 empresas de diversos
setores, da regio metropolitana de Belo Horizonte. Atualmente,
Especialista de Recursos Humanos na General Electric GE.

84

A Participao dos lderes nos resultados de


treinamento
Nivia Margarida de Oliveira Alves

Os analistas de Recursos Humanos conhecem bem os benefcios


da capacitao (treinamento e desenvolvimento - T&D ou educao corporativa) e dos resultados que geram no desempenho de
qualquer empresa.
Entretanto, o desafio est exatamente na demonstrao desses resultados, visto que o elemento humano o grande dinamizador
dos processos organizacionais. Os reflexos dos treinamentos nem
sempre podem ser percebidos claramente nos nmeros das empresas (ROI) e, muitas vezes, se apresentam de forma subjetiva.
Mas apenas fornecer treinamentos e avaliar os indicadores no
suficiente. A capacitao fornece as teorias e as tcnicas, mas se a
equipe no se comprometer com os objetivos organizacionais no
haver a ao e, portanto, os resultados advindos do treinamento
no podero ser percebidos. Para agir os funcionrios precisam
estar motivados. E quem o responsvel pela motivao das equipes nas empresas? Os gestores.
O papel do gestor no programa de capacitao comea ainda no
processo de aprendizagem. Durante os cursos, o gestor precisa
acompanhar o aprendizado, ajudar o aprendiz funcionrio a aplicar o conhecimento, incentivar a finalizao do curso, explicar os
objetivos, ajudar ou tirar dvidas diante das dificuldades.
Vale destacar a capacidade de convencimento sobre a importncia
do treinamento (nem sempre as pessoas esto dispostas a realiz-lo
at porque na maioria das vezes no sabem que elas no sabem).
85

preciso que algum as diga quais so seus prprios gaps. Ningum melhor do que o gestor para fazer isso, pois, ele que conhece bem (ou pelo menos deveria conhecer) seus funcionrios,
suas dificuldades de aprendizagem, seus interesses e objetivos
pessoais.
O primeiro a comprar a ideia do objetivo de capacitao deve ser
o gestor. O desafio do Analista de RH transformar o gestor em
lder couch, portanto, hora de exercitar sua capacidade de liderar
lderes. Como? Seguem algumas dicas:
Inclua a responsabilidade de monitorar a capacitao na descrio de funes dos gestores bem como
proporcione treinamento para eles nessa rea. Inclusive extermine o perfil da liderana autocrtica:
o estilo participativo centrado nas pessoas favorece
a formao de equipes, permite uma participao
ativa na aprendizagem e maior percepo sobre as
necessidades de desenvolver novas atitudes e adquirir habilidades e conhecimentos novos.
Ajude o lder na identificao de gaps na rea de
gesto de pessoas e na utilizao do feedback positivo: Um vendedor pode no estar vendendo porque
se sente desmotivado pela falta de benefcios justos
e no porque desconhece as tcnicas de vendas. O
que quero dizer que o gestor precisa estar atento
a todos os componentes organizacionais (pessoas,
equipamentos, estrutura e ambiente de trabalho) e
no apenas acreditar que o treinamento no gerou
resultados satisfatrios. Para isso, ajude e permita
que o gestor delegue mais, planeje mais e tenha
mais tempo disponvel para o relacionamento com
seus funcionrios. Assim, ele ter maior possibilidade de observar comportamentos, necessidades
de equipamentos, espaos, material de trabalho, de
perceber o progresso do grupo e motivar. Alm de
tudo essas prticas ajudam voc a melhorar a poltica de recursos humanos.
Mantenha um bom relacionamento com os gestores: Demonstre confiana neles e promova a con86

fiana deles em voc; demonstre interesse por eles


mesmo em assuntos que no estejam relacionados
gesto de pessoas; envolva-se com a aplicao das
ferramentas de capacitao e avaliao de desempenho e auxilie nas dificuldades dirias; compartilhe
informaes; converse com os lderes e valorize
suas opinies; reconhea a tarefa bem feita, uma tomada de deciso acertada e o trabalho de equipe; esteja acessvel e seja amistoso; permita a participao
deles nas decises estratgicas do RH; estabelea
metas junto com eles e no imponha; d feedback
sobre o desempenho deles deixando clara a discrepncia entre o despenho desejado e o real; use de
forma criteriosa recompensas e punies; aprenda
com eles.
Em suma, a funo de monitoria de capacitao para gestores
pode contribuir para a melhoria do desempenho das empresas
seja pelo acompanhamento da aplicao da aprendizagem, pela
identificao das necessidades de novos treinamentos ou pelas
intervenes de gesto de pessoas.
Finalmente, importante ressaltar que quanto maior for o interesse do gestor de RH pelo aprendizado geral, tendo o apoio dos
lderes, melhor sero suas chances de angariar recursos para a
capacitao, pois, ele ser capaz de justificar a necessidade de novos treinamentos e provar que os investimentos so revertidos em
satisfao dos clientes e consequentemente na sustentabilidade
econmica do negcio.
Referncias bibliogrficas
ALVES, Nivia. O gestor e a aprendizagem de colaboradores: EAD
e o setor hoteleiro em foco. Vila velha, ES: ESAB, 2012.
ARGYRIS, Chris. Aprendizado de duas voltas. In: Liderana e
gesto de Pessoas: autores e conceitos imprescindveis. JULIO, C.
A.; NETOL, J. S. (Org.). So Paulo: Publifolha, 2002 Coletnea
HSM Management.

87

BERGAMINI, C.; CODA, R. Motivao e liderana: psicodinmica das organizaes. So Paulo: Pioneira, 1997.
DAVEL, E; MACHADO, H.V; GRAVE, P. Identificao e liderana nas organizaes contemporneas: por uma abordagem complementar. 24 Encontro Nacional de Administrao. Florianpolis, 2000.
LEFRANOIS, Guy R. Teorias da aprendizagem. Traduo: Vera
Magyar. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
LEME, Rogrio. T&D e mensurao de resultados e ROI de treinamento integrado a BSC. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
_____, Rogrio. Feedback. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
Minicurrculo
Mestranda em Consultoria e direo de hotis, pela Universidad
Europea Miguel de Cervantes - FUNIBER, Especialista em Gesto
de Pessoas pela FACE - UFMG, Especialista em Docncia para
Educao Distncia ESAB, Graduada em Turismo e Hotelaria
pelo Unicentro Newton Paiva. Diretora de ensino da Hotel em
Curso atuando como gestora e consultora em projetos de educao corporativa online para a Emcorp incorporadora hoteleira
responsvel pela expanso da Wyndham Worldwide no Brasil.
Experincia de mais de 13 anos como gestora na hotelaria, consultora em gesto de pessoas e programas de capacitao para
pequenos hotis, tutora, instrutora, conteudista, gerenciadora de
plataformas de aprendizagem virtual, produo e coordenao de
treinamentos presenciais.

88

A Relao de Confiana entre Lder x Liderado


Empregado x Empregador, como base
fundamental na parceria e conquista de
resultados
Fernando Santos

Nas diversas formas de relacionamentos, a CONFIANA a base


para o crescimento, desenvolvimento e obteno de bons resultados, seja na vida pessoal ou profissional.
Sabemos que praticamente impossvel relacionar e trabalhar
com quem no confiamos ou quem no confia em ns. A relao
entre Lder e Liderado deve ser totalmente transparente, no deve
existir gargalo na comunicao ou execues das tarefas delegadas e executadas, uma vez que isso pode comprometer totalmente
os resultados e a interatividade entre as pessoas no dia a dia.
Para atingirmos uma boa relao de confiana necessrio que as
partes tenham uma certa Intimidade Intelectual Profissional, isso
significa que devemos estar juntos e ligados confidencialmente e
profissionalmente.
A entrega no relacionamento profissional acontece atravs do
tempo e inicia-se no ato do processo seletivo, levando em considerao todo histrico do profissional que est sendo contratado, alm das referncias que so fundamentais para formao da
Base.
Sabemos que no podemos criar expectativas nas pessoas alm
da integridade que norteiam os princpios morais de carter e
89

personalidade, ou seja, existe uma frase popular que diz: Voc


me decepcionou, como se quebrasse o encanto, mas porque
criamos tantas expectativas nas pessoas sabendo que a natureza
humana imperfeita? Ou porque no confiar? O fato que s
relacionamos com quem confiamos, e para que esta relao seja
duradoura fundamental que tenhamos conhecimento intimo da
pessoa que estamos convivendo. Na relao entre Pais e Filhos a
intimidade familiar, e a confiana total, devido aos laos maternos e paternos.
Na Relao de Emprego, o que podemos chamar de Vnculo Empregatcio Empregado e Empregador, tambm no diferente,
uma vez que vem acompanhada do contrato de trabalho como
um instrumento de garantia da dignidade humana, contribuindo
para assegurar esta relao que vem acompanhada da tica e dos
valores morais, onde nascem os deveres e as obrigaes que so
explicitadas e formalizadas ordenadamente e juridicamente.
Devemos lembrar que, na Relao de Emprego as pessoas esto
totalmente ligadas, sejam formal ou informalmente, mas intimamente juntas profissionalmente, com objetivos comuns alinhados aos interesses coletivos, individuais e profissionais.
Minicurrculo
Gestor de Recursos Humanos, graduado em Gesto de Recursos
Humanos pelo Centro Universitrio .UNA de Belo Horizonte,
ps-graduado MBA Gesto Estratgica de Pessoas pelo Centro
Universitrio .UNA de Belo Horizonte Atua h 25 anos na rea
de Recursos Humanos e Relaes do Trabalho.

90

A relevncia dos Indicadores de RH


Demonstrativos, diagnstico e estratgia
Leandro Souza de Pinho

A mensurao de resultados da rea de Recursos fundamental,


para demonstrar o seu significado para o negcio. Por muito tempo as propostas e aes do RH, foram pautadas em observaes,
dilogos e hipteses, nem sempre baseadas em nmeros.
No cenrio atual, existem empresas nos mais diferentes nveis de
maturidade, principalmente quando falamos da rea de Recursos
Humanos, que, apesar de ter vivenciado grandes mudanas, ao
longo das ltimas dcadas, ainda luta por um papel reconhecido
e necessrio entre as demais reas da empresa.
Para Ulrich (1997), o RH precisa aprender a mostrar a sua contribuio em termos quantitativos para ficar em condies de igualdade com as demais reas. Pode-se dizer, portanto, que as justificativas para a mensurao se agrupam em trs razes principais:


para provar que a rea faz uma contribuio efetiva


para os objetivos estratgicos da organizao;
para que as medidas possam ajudar a guiar aes e
comportamentos futuros;
para o monitoramento dos custos relativos s pessoas na organizao.

Um dos desafios dos profissionais de Recursos Humanos o desenvolvimento dos indicadores para a rea. Na implantao destas mtricas necessria a criao de fontes de dados confiveis, a
sistematizao peridica desses dados e a utilizao adequada das
91

informaes para as decises gerenciais.


Medir RH complexo, difcil e s vezes confuso, mas pode e
deve ser feito. Quando os profissionais de RH comeam com um
claro entendimento dos objetivos da organizao (frequentemente apresentados em termos financeiros), pode-se transformar
esses objetivos em prticas de RH mensurveis. Esses esforos
focam nas entregas e prticas, que profissionais e departamentos
precisam fazer para o negcio. A conceitualizao, a definio e a
operacionalizao dessas entregas so passos crticos em direo
mensurao de RH (Ulrich, 1997, p. 317).
Uma utilizao direcionada dos Indicadores de Recursos Humanos oferece condies de gerenciar os pontos de melhoria necessrios e de estabelecer aes corretivas com rapidez, assim como
tambm aes preventivas; d condies de redirecionar o planejamento estratgico das reas, no somente a do RH.
Indicadores com Turnover, Absentesmo, Custo com Pessoal sobre o Faturamento afetam diretamente o resultado dos setores e
consequentemente da empresa. Tambm merecem ser citados,
vrios outros indicadores de RH: Head Count, Tempo mdio de
fechamento de vagas, Horas de treinamento por colaborador, Remunerao mdia por funcionrio, Custo mdio por admisso,
Tempo mdio de permanncia por funcionrio, Avalio de eficcia e reao aos treinamentos, Investimento mdio na formao dos funcionrios, Pesquisa de clima, Analise por tipo desligamento, Mdia de causas trabalhistas por funcionrio, Custo de
resciso por faturamento, dentre outros.
Salienta-se que os indicadores s tem significado para as Organizaes quando os seus resultados so analisados e a partir desta
analise, so criados planos de aes, que visem ajustar a realidade
apurada s expectativas do negcio.
Alm de subsidiar decises e estratgias para o exerccio das
funes e das entregas da rea, deve ser um interlocutor claro
e objetivo para os demais setores, a diretoria e os seus demais
stakeholders.
Nas empresas em que os indicadores de RH fazem parte do Planejamento Estratgico, eles so denominados KPIs (Key Perfor92

mance Indicators). Os KPIs geralmente fazem parte de dos relatrios organizacionais apresentados em forma de Dashboards ou
Scorecards sendo um dos mais comuns o BSC (Balanced Scorecard).
A mensurao e o acompanhamento fornecem subsdios para
o constantemente aperfeioamento das aes, construindo uma
cultura de resultados, consequentemente, fortalece as propostas
do RH.
Referncias bibliogrficas
Ulrich, D., Recursos humanos estratgicos novas perspectivas
para os profissionais de RH, So Paulo: Futura, 1997.
Lacombe, B. M. B. (2004). Avaliao de resultados em RH: anlise dos mtodos propostos na literatura acadmica. (Relatrio de
Pesquisa no 29), So Paulo, SP, Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, Fundao Getlio Vargas.
Minicurrculo
Superintendente de Recursos Humanos, da rede de Supermercados Verdemar, Bacharel em Psicologia, Ps-Graduado em Gesto
Estratgica de Pessoas, Mestrando em Administrao de Empresa, com mais de 10 anos de experincia em Gesto de Pessoas,
responsvel por todos os subsistemas de RH, assim como, pela
gesto do Budget da rea.

93

A TRANSFORMAO DA REA RECURSOS HUMANOS


Raquel Satira

A rea de recursos humanos, para atender a nova demanda de mercado, vem passando por significativas mudanas, saindo do seu
modelo mais operacional e passando para o modelo chamado de estratgico. Assim, as ferramentas que do suporte aos processos internos a possibilidade de aplicao destas ferramentas, em contexto
que ainda parece muito tradicional, tornam-se aspectos relevantes
a se abordar. Uma vez que a gesto de pessoas um processo interno nas organizaes consideram-se trs importantes dimenses: o
comportamento das pessoas ao trabalharem sozinhas, em grupos
ou equipes e a compreenso dos comportamentos das empresas
inteiras.
Ao que se v em relao s empresas de pequeno e mdio porte,
estas ainda encontram-se em fase de transio do tradicional departamento pessoal para uma rea mais estratgica de recursos humanos. Segundo Ulrich o departamento pessoal bastante ineficaz e
as opinies segundo as reas de recursos humanos que permanecem neste formato que estas deveriam ser abolidas.
Autores como Ulrich (1998) e Boxall (2003), dentre outros colocam
que uma gesto estratgica de recursos humanos aquela que vai
estar centrada na identificao das demandas da organizao e dos
empregados e na transformao destas demandas em um modelo
de gesto de pessoas capaz de conduzir a implementao da estratgia organizacional. Desenvolvendo um novo relacionamento entre
empresa e empregado. Uma rea estratgica deve estar integrada
com a estratgia corporativa.

94

Em um contexto estratgico passou-se a esperar que a rea de recursos humanos funcione como um negcio e no mais como um
centro de custo (ULRICH, 1998; MOHRMAN; LAWLER III, 1995).
Embora aceita, a abordagem da administrao estratgica de recursos humanos tem sido bastante debatida e criticada. Story (1989)
observava o uso flexvel da expresso: gesto estratgica de recursos humanos. Ainda na linha crtica, Legge (1995), prope que a
Aerh muito mais falada do que efetivamente colocada em prtica.
Sabe-se da importncia de uma rea mais estratgica de recursos
humanos em relao a resultados e melhoria de qualidade de vida.
No entanto, muitas vezes a realidade organizacional busca apenas
por uma eficcia operacional. Em pesquisas viu-se a necessidade
de um modelo estratgico na gesto de pessoas no Brasil, porm a
adaptao foi muito pequena, uma vez a que, h uma grande distncia entre a prtica empresarial brasileira e o discurso literrio.
Mascarenhas e Vasconcelos (2004) apontam os trs principais aspectos que justificam a lacuna entre teoria e prtica de recursos
humanos. A diferena entre o desenvolvimento da rea recursos
humanos no Brasil em relao a Estados Unidos e Europa: A ausncia de um movimento sindical e a homogeneidade de prticas
utilizadas pelos profissionais de recursos humanos.
Para Ulrich o novo papel do recursos humanos consiste em liderar dilogos da empresa e os projetos de mudanas. Dessa forma,
para que um gestor de recursos humanos garanta sua contribuio
estratgica deve desenvolver um sistema que mensure o desempenho e que demonstre o impacto dos recursos humanos nos demais
setores.
Mascarenhas e Vasconcelos (2004) relatam que a gesto de pessoas
no contexto faz com que a rea assuma uma perspectiva voltada
para a rea do negcio. Portanto, as decises estratgicas so aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seu objetivo
da melhor forma possvel.
Em meados de 60, em decorrncia da absolescncia dos tradicionais planejamentos, a estratgia passou a ocupar o mundo empresarial. O planejamento estratgico por sua vez o processo formalizado e de longo alcance, usado para definir e atingir objetivos.
95

Ao longo da histria muito se evoluiu em relao s teorias, e muitos novos modelos surgiram. Para Ferreira, Reis e Pereira (2002),
a mudana contnua a nica constante da sociedade contempornea e a sua velocidade cada vez maior. Diante dessas mudanas as
empresas podem nortear suas aes pela flexibilidade e desprendimento na anlise de situaes ou resistir s mudanas. A liderana,
nesse processo fundamental na forma como as pessoas vero a
mudana. As empresas que investem no capital humano, tecnologia e informao, valorizando a receptividade ao novo, dificilmente
tero problemas em relao mudana.
Acredito que mudana seja um processo comum de evoluo. Pois
o prprio nome j diz mudana, ou seja, muda, transforma. E
transformar mudar a forma de fazer as coisas, a forma de ver as
coisas, de administrar. Mas, muitas vezes o medo do desconhecido
ou do resultado a ser obtido, a grande barreira para as mudanas.
Isso trs insegurana, e com ela a resistncia.
Assim, um fator que contribuir para o sucesso da transformao
ao dos gestores de pessoas, precisam trabalhar a ideia da necessidade da mudana, da melhoria dos processos, para que o tradicional recursos humanos seja extinto e entre em cena a gesto de
pessoas estratgica. Buscando transformar os dados em informaes estratgicas, fazendo com que as informaes geradas sejam
necessrias nas estratgias corporativas.
Minicurrculo
Coordenadora de recursos humanos/departamento pessoal. Formada em Administrao de empresa, com nfase em gesto estratgica de pessoas (Faculdade Novos Horizontes) e ps-graduada em
gesto estratgica de pessoas (PUC). Hoje atua no ramo comrcio
atacadista.

96

A VISO DE UM LDER
Nasly Santos Soares de Paula

Certa vez li um artigo do Max Gehringer que dizia:


A liderana negativa s floresce num solo pobre em lideranas positivas. Quando os lderes formais, aqueles que possuem ttulos que
lhes permitem tomar decises se omitem ou se escondem, as lideranas informais ganham espao para influenciar os indecisos.
Esta colocao uma realidade em boa parte das empresas. O
lder tem que estar atento a tudo que envolve a empresa e os seus
comandados. necessrio conduzir todo o processo de maneira
honesta, sem prejudicar nenhuma das partes, fazendo tudo aquilo que realmente certo e no aquilo que conveniente, levando
sempre a equipe em busca do seu melhor, identificando a capacidade de cada um e valorizando-os.
No meu ponto de vista uma das caractersticas de um bom lder
ser proativo, pensando sempre l na frente, ter tudo muito claro
em sua mente e passar ao seu subordinado de maneira precisa,
sem deixar dvidas. importante estar sempre acessvel, para
que nada se perca por falta de orientao.
Algumas empresas tem um mtodo de trabalho de conceder
oportunidade para quem j se encontra na organizao, e isto
plausvel, mas importante que antes de promov-lo, avaliar se o
mesmo est realmente apto a exercer a nova funo.
Vejo como primordial conversar com o funcionrio sobre a intenso da empresa em promov-lo, deixando-o ciente das novas atri97

buies e principalmente o que a empresa espera daquele setor, e


logo depois ouvi-lo.
O fato dele fazer to bem a antiga funo, no significa que ele
esteja preparado para uma nova funo e isso pode frustra-lo e
consequentemente a empresa.
muito importante, independente do tempo de trabalho do empregado, que ele passe por um treinamento desta nova funo.
Apesar de ser a mesma organizao, as atribuies possivelmente
sero diferentes, inclusive os seus subordinados.
Ele tem que estar bem preparado, precisa conhecer melhor o perfil de cada um, para realmente poder cumprir bem com as suas
obrigaes e com o que promete para os seus comandados, e no
prometer o que no pode cumprir.
Ser justo sem ser grosseiro, tratar a todos com respeito. Assim ele
vai conseguir a confiana dos seus subordinados e cada vez mais
da empresa.
Uma frase que acho linda, e que trabalho neste foco : Se tiveres
que ser rgido, sim. Porm perder a ternura jamais (Che Guevara).
O Lder tambm deve ser enrgico quando a situao se faz necessria, percebendo-se que a conversa no est mais resolvendo, a
punio deve existir para aqueles que insistem no erro, servindo
at mesmo de exemplo para os demais, tanto para os que esto
fazendo o seu trabalho de maneira correta, quanto aos que no
se enquadram.
Por fim, o lder aquele que conduz um grupo em direo a um
objetivo, mas prestando ateno s necessidades individuais de
cada um dos componentes.
Lembrando que nem todo mundo que lder bom, e nem todo
mundo que bom Lder (Max Gehringer).
Bons lideres fazem as pessoas sentir que elas esto no centro
das coisas, e no na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a
diferena para o sucesso da organizao. Quando isso acontece,
as pessoas se sentem centradas e isso d sentido ao seu trabalho.
98

(Warren Bennis - psiclogo e conselheiro de quatro presidentes


norte-americanos, professor de Gesto na University of Southern
Califrnia).
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.
php?option=com_content&view=article&id=47:warren-g-bennis
&catid=10:gurus&Itemid=10
http://liderarinfluenciar.blogspot.com.br/2010/07/como-acabar-com-as-liderancas-negativas.html
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Entrevista
http://www.ucg.br/site_docente/adm/francisco_jose/pdf/liderancaechefia/pdf/ArtigosdeMaxGehringer.pdf
MINICURRCULO
Coordenadora Administrativa da empresa Alternativa Eventos.
Oito anos de experincia em Recursos Humanos com foco em
gesto de pessoas, cursando Gesto de RH na faculdade Estcio
de S em Belo Horizonte.

99

As Organizaes: Mquinas ou Organismos


Vivos? Uma breve comparao
Lucimar Alves Fonseca

Pensar as instituies sob a tica das teorias de Morgan um


exerccio que leva s reflexes crticas acerca das diversas possibilidades para analisar e entender como elas esto organizadas.
Aqui, a reflexo tem como base a comparao entre as metforas
da mecanizao e das organizaes vistas como organismos.
Na primeira: A mecanizao assume o comando As organizaes vistas como mquinas, examina a imagem das organizaes
com uma forma mecnica de pensar desenvolvendo instituies
organizadas burocraticamente. O uso das mquinas transformou
o cenrio produtivo e trouxe grandes avanos tecnolgicos, possibilitando evoluo, aprimoramento e escala de produo e desenvolvimento das naes, deixando, incontestavelmente sua marca
no tempo. O trabalho, muitas vezes mecnico e repetitivo, de
forma metdica, seguindo padres precisos. At as atividades
mais administrativas seguem procedimentos, operando como
partes de uma mquina.
Ao tentar aplicar esta metfora para analisar as organizaes nos dias
atuais, percebemos o quanto atual, moderna e facilmente contextualizada. Por mais que os processos tenham evoludo, as mquinas
modernizadas e gestores especializados, podemos deparar com organizaes extremamente mecanicistas, que operam em grande escala e com rotinas totalmente bem definidas e marcadas, alm da estrutura administrativa e gerenciamento burocratizado. importante,
portanto, reconhecer a contribuio das mquinas no cenrio produtivo, sem deixar de pensar o sentimento dos trabalhadores numa
condio de parte destas mquinas dentro de um setor de trabalho.
100

Por outro lado, a segunda metfora: A natureza entre em cena


As organizaes vistas como organismos; a organizao analisada levando em considerao a influncia do ambiente sobre
o tipo de organizao adotada. Desta vez, ela observada como
organismos vivos e a satisfao de suas vrias necessidades levada em considerao. O foco passou a ser a hierarquia das necessidades bsicas dos trabalhadores e a definio de que o trabalho
motivado uma possibilidade de satisfao destas necessidades.
Ainda sob a luz desta metfora, os sistemas so um conjunto de
subsistemas interligados, as atividades e os setores de uma empresa so como as molculas, clulas e rgos do corpo humano.
A Administrao de recursos humanos ou reas de desenvolvimento humano nas organizaes, examinado pela metfora orgnica, tem um papel importante, pois nesta tica, tem um potencial de atuao, vendo o empregado como um recurso valioso da
organizao e se preocupando em atender as suas necessidades.
Esta teoria favorece a anlise e entendimento das organizaes
atuais que estabelecem polticas salariais e de benefcios, acreditando, desta forma, serem necessrias para o atendimento das
necessidades bsicas dos seus empregados.
A metfora da mecanizao parece mais apropriada para o exame das organizaes mais burocratizadas, enquanto a metfora
orgnica parece mais aplicvel s organizaes suscetveis a constantes transformaes e incertezas e que necessitam evolues e
participao dos funcionrios nas solues de problemas e criao de novos produtos e mercados. Esta anlise cabe bem para as
empresas de reas como eletrnica, comunicao e tecnologia em
que a criao o papel fundamental dos trabalhadores.
Referncias Bibliogrficas
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas,
1996.
Minicurrculo
Especialista em Gesto de Recursos Humanos, Psicloga formada pela PUC Minas e profissional COACH pelo Instituto Brasi101

leiro de Coaching, cursando disciplinas no Mestrado Profissional


em Administrao. Slida experincia em desenvolvimento de
setor de RH e coordenao de sistema de gesto de qualidade ISO
9001. Atuao em orientao de carreiras para estudantes de ensino superior. Professora de disciplinas afins rea de gesto de
pessoas e comportamento organizacional.

102

ATENO SENHORES EMPRESRIOS E GERENTES:


CUIDADO COM OS PSICOPATAS DENTRO DA SUA
EMPRESA
Rosana de Ftima Stancioli Safe Nascimento

ENCANTADOR, bom de papo, charmoso e apaixonante, o psicopata muito difcil de ser identificado. A avaliao psicolgica
pode auxiliar bastante esse processo de identificao, com a utilizao de recursos projetivos associados a instrumentos psicomtricos padronizados, na avaliao dessas personalidades.
O DSM-IV TR, utiliza os seguintes critrios para classificar um
individuo como portador de personalidade antissocial : incapacidade de se adequar s normas sociais, propenso para enganar; usar nomes falsos ou ludibriar os outros; impulsividade ou
fracasso para fazer planos para o futuro; instabilidade e agressividade; desrespeito irresponsvel pela segurana prpria ou alheia;
ausncia de remorso. A maioria dos empresrios, alguns por no
acreditar no processo de avaliao psicolgica, outros por economia, no se preocupam em selecionar criteriosamente atravs de
um psiclogo experiente, os seus colaboradores, e... O psicopata
pode ingressar na empresa com o objetivo de fazer um arraso na
mesma. De acordo com a psiquiatra Ana Beatriz B Silva, os psicopatas tm total cincia dos seus atos..sabem perfeitamente porque
esto agindo dessa maneira. A deficincia deles no campo dos
afetos e das emoes. Assim, para eles tanto faz ferir, maltratar
ou atropelar alguns que atravessem o seu caminho ou os seus
interesses, mesmo que esse algum seja do seu convvio intimo.
Os psicopatas apresentam ainda acessos de clera quando seus
desejos no so satisfeitos imediatamente, e o trao de impulsividade excessiva, pode lev-lo a cometer crimes que podem ter con103

seqncias desastrosas, tendo em vista que no h conexo lgica


entre o sentir, o pensar e o agir desses indivduos. No momento,
o Brasil encontra-se estarrecido com alguns casos que podem ser
encaixados como psicopatas. O caso do goleiro Bruno, por exemplo, como um excelente profissional e com uma carreira bem sucedida pode mudar a sua vida para uma trajetria to trgica? Poderia continuar com a carreira brilhante, no entanto, joga tudo por
gua abaixo e encerra da pior forma o caminho do sucesso, com
frieza e sem remorsos. O psiclogo ao fazer a avaliao psicolgica
poder identificar traos que sugerem a psicopatia, evitando desta
maneira, que os empresrios contratem pessoas com este tipo de
transtorno da personalidade antissocial ou psicopatia que o levar
a causar muitos problemas na empresa, podendo chegar mesmo
a atitudes desastrosas, j que eles podem se envolver em fraudes,
furtos, podem causar um ambiente hostil entre funcionrios.
Alm das prticas profissionais, deciso que podem prejudicar
a empresa fundamental lembrar que so indivduos que esto
preocupados somente com eles mesmos. Os psicopatas vo aonde
existe ao. E financeiramente, a ao em grandes corporaes.
ATENO SENHORES EMPRESRIOS, tomem as devidas providencias, para no contratar um psicopata, um Serial Killer em
sua empresa. Utilizem a avaliao psicolgica.
PREVINAM-SE.
Referncias Bibliogrficas
Albergaria, Jason, Noes de Criminologia, mandamentos, 1999.
Golemann, Daniel, Inteligncia Emocional, RJ, Objetiva
Mielnik, Isaac, Dicionrio de termos psiquitricos, SP, 1987.
Silva, Ana Beatriz Barbosa, Mentes Perigosas, o psicopata mora ao
lado, RJ, oBJetiva, 2010.
DSM-IV- TR = Reviso mais recente do manual para profissionais
da rea da sade com lista das diferentes categorias de transtornos
mentais e critrios para diagnostic-los.

104

Minicurrculo
Especialista em Psicologia do Trnsito. Especialista em Psicologia do Trabalho. Ps-graduada em Perito Examinador do Trnsito
com enfoque em Avaliao Psicolgica. Ps-graduada em Gesto
de Pessoas. Graduada em Psicologia - PUC Minas-1977. Professora de Avaliao Psicolgica, Percia Psicolgica, Psicopatologia e
Sade Mental para Curso de Especializao em Psicologia do Trnsito pela Ps Graduar e Faculdade de Caratinga. Scia proprietria
da Clinica Mdica e Psicolgica Psicomedic Ltda.

105

BULLYING CORPORATIVO: APAGUE ESTA IDEIA!


Iramaia Alves Costa Mximo

Bullying, do ingls bully, significa tirano, brutal. Na linguagem


atual, nada mais , do que manter uma conduta violenta seja ela
por palavras ou aes, que intimidem um ou mais indivduos.
No ambiente corporativo, a nvel mundial, esta prtica est bem
mais frequente do que h 10 anos atrs. As relaes comerciais e
as expanses empresariais esto em um patamar menor em relao ao crescimento desta prtica to inaceitvel.
As organizaes buscam, a cada dia, por profissionais mais qualificados, que possam agregar valores e contribuir para o alcance de
suas estratgicas organizacionais. Pergunta-se: como essa cultura
vem refletindo no aumento da prtica de bullying corporativo?
A resposta bem visvel: a busca incessante pelo poder tem feito
com que as pessoas esqueam seus valores e sua tica, pelo simples fato de conseguir a to sonhada promoo, o cargo mais cobiado, no s pelo superior hierrquico, mas tambm pelos seus
pares.
Para Freitas, Heloani e Barreto (2008, p.37) o bullying corporativo
(ou assdio moral) caracterizado por:
Uma conduta abusiva, intencional, frequente e repetida, que ocorre no ambiente de trabalho e que visa
diminuir, humilhar, vexar, constranger, desqualificar
e demolir psiquicamente um indivduo ou um grupo, degradando as suas condies de trabalho, atin106

gindo a sua dignidade e colocando em risco a sua


integridade pessoal e profissional.
Porm, a curto/mdio prazo j possvel visualizar as consequncias do bullying no seu colaborador (fsicas e psquicas) e na sua
empresa (queda de produo, alto ndice de turnover, etc.).
No indivduo, atravs do aumento do absentesmo e dos vrios
atestados mdicos apresentados por N motivos: cefalia, aumento da presso arterial, dispnia (falta de ar), fibromialgia (dores
em vrias partes do corpo), consumo excessivo de tabaco, lcool
e outras drogas, problemas psquicos (parania), medo excessivo,
irritabilidade, choros constantes, isolamento, depresso, alm da
diminuio da energia para o trabalho e manifestaes suicidas.
J nas organizaes o impacto bem maior: rotatividade (turnover), absentesmo (principalmente pelos afastamentos decorrentes
de doenas a longo prazo), queda na produtividade e na qualidade
do trabalho, aposentadoria prematura, perda excessiva de mquinas e equipamentos e o pior: reduo do valor de sua marca perante a sociedade comercial e familiar.
O bullying pode ser facilmente percebido pelo gestor ou pelo profissional de RH. Pequenas atitudes como: dar instrues de processos impossveis de serem finalizados, em grupo ao interromper constantemente o indivduo, induzir a vtima a situaes que
demonstrem incompetncia, isol-lo de conversas e evitar contato
fsico so algumas destas situaes.
Qual o papel do RH nestas situaes? Ao primeiro indcio crtico,
seja pelo aumento dos conflitos, absentesmo ou turnover, devem-se buscar aes corretivas junto s gerncias e direo, que visem
inibir tais prticas, quase que invisveis mais crescentes, atravs de
pesquisa de clima, palestras sobre convivncia sadia no ambiente corporativo, sade fsica e psquica, relacionamentos interpessoais. Pequenas intervenes teatrais dentro do horrio de trabalho, que simulem situaes corriqueiras, tambm so uma tima
alternativa.
Porm a principal ao dever partir do maior nvel do organograma. A direo deve deixar claro que no aceitar nenhuma prtica
de assdio em suas dependncias e que tomar as medidas neces107

srias para se manter um ambiente de trabalho acolhedor e produtivo, garantindo a satisfao e o bem estar de todos.
Referncias Bibliogrficas
FREITAS, M. E. de; HELOANI, J. R.; BARRETO, M. Assdio Moral no Trabalho. Cengage Learning, So Paulo, 2008.
Minicurrculo
Gerente de Recursos Humanos do Grupo Vila (empresas do segmento petrolfero Postos de Combustveis, Qumica e TRR),
graduada em Gesto de Recursos Humanos pelo Centro Universitrio UNA. Atua h mais de 18 anos na rea de RH, com foco na
reestruturao e otimizao dos subsistemas de DP e R&S e no
desenvolvimento de processos de gesto de pessoas, qualidade de
vida e clima organizacional.

108

CARREIRA EM Y E A DUALIDADE DO
GENERALISTA X ESPECIALISTA
Leonardo Lino Caixeta

A avanada qualificao dos diferentes profissionais, atrelada ao


seu tempo de casa nas organizaes e a competitividade do mercado de trabalho, convidam e ao mesmo tempo exigem do RH,
constantes revises no aporte para uma maior assertividade na
reteno de talentos.
Sabemos que no h espao para todos serem lderes e ocuparem
cargos de gesto. Como alternativas desse empasse, tambm necessrio esquematizar estratgias para promoo, remunerao
adequada e satisfatria dos colaboradores de perfil tcnico, atendendo aos interesses do empregado e conciliando-os com os da
empresa.
A princpio, o RH como rea suporte e atentada especialmente
aos talentos humanos, dever traar projetos que estabeleam e
identifiquem as atualizaes de qualificao e outras peculiaridades dos seus trabalhadores. O foco na observao constante visa
mapear competncias e habilidades para que futuramente, nos
levem considerveis decises no que tange ao desenvolvimento
profissional. Assim, podemos realocar o plano de carreira em dois
diferentes mbitos: rea de gesto e rea tcnica.
Ser lder, independente do segmento de atuao, engloba comportamentos e atitudes comuns. simples percebemos, em qualquer
tipo de grupo, aquele que destaca-se naturalmente para tomar
frente e ser o responsvel, controlar, remanejar e agregar pessoas.
Por mais que seja possvel aprender a ser um lder, em meio a
109

busca de resultados rpidos das organizaes, revela-se os que j


possuem aptido e desenvoltura para gerir. Dessa forma, possvel a avaliao para classificao de um cargo de gesto, seja coordenador, supervisor, encarregado, gerente, entre outros, acarretando tambm aumento salarial e maiores benefcios, retribuindo e
valorizando o profissional destacado.
O profissional em que as habilidades tcnicas so mais relevantes
que as gerenciais, tambm busca reconhecimento sobre suas funes. Para esse embate, uma opo seria, atravs do tempo e avaliaes positivas de desempenho, torn-lo um especialista nas suas
atribuies e obviamente, obter uma digna adequao salarial.
Para Fiester (2010), dever ter garantia, equidade de remunerao
total entre profissionais de mesmo nvel independente do eixo especialista ou generalista. A carreira em Y se estabelece dessa maneira; onde no h espao para todos na liderana, conquista-se o
aprimorado colaborador de valiosa mo de obra tcnica, com uma
remunerao atrativa equivalendo com os de cargos de gesto, retendo assim o profissional para concorrentes.
Uma atual discusso no RH, tem sido sobre os questionamentos de candidatos e profissionais que no momento de procurarem
direcionamentos sobre sua carreira e qualificao, indagam se
melhor ter uma atuao generalista ou especialista. O amplo e diversificado mercado, cercado de oportunidades, propiciam perfeitamente o aproveitamento das duas tendncias. Sendo assim, o
que dever ser analisado o que o profissional almeja, o que tem
mais perfil, para ento, poder escolher um desses focos.
Em algum momento da trajetria profissional, nos deparamos
com a carreira em Y, onde nessa bifurcao, somos impelidos a
escolher um dos caminhos a seguir. Perceber os desdobramentos
de sua empresa, avaliando criteriosamente seus gargalos, tambm
podem fornecer pistas de qual direo percorrer entre generalista
e especialista. O generalista motiva, inspira, envolve-se na gesto
de pessoas. O especialista tem expertise na sua atuao, projeta,
pesquisa, planeja.
O ideal que o colaborador, atravs de coaching, experincia e autoconhecimento, identifique qual carreira ter maior probabilidade de prazer, onde sentir mais realizado. A empresa, como instituio empreendedora, necessita subsidiar essa escolha visando a
110

maior produo e satisfao do seu colaborador, pea fundamental


para aprimoramento dos produtos e servios da organizao, que
impacta diretamente no resultado, conquistando o almejado lucro.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FIESTER, Margaret. What is meant by the term dual career ladder? HR Magazine, p.21, Nov. 2010.
MINICURRCULO
Psiclogo, ps-graduao, nvel especializao em Consultoria
Organizacional, profissional de Recursos Humanos. Seis anos de
atuao sistmica nos processos gerais de Gesto de Pessoas em
multinacional italiana e empresas metalrgicas de grande porte,
lderes no seguimento de engenharia/manuteno, automotivo e
implementos rodovirios. Consultoria Interna, Treinamento Organizacional e Recrutamento e Seleo. Desenvolvimento e aplicao de projetos e inovaes para RH.

111

COACHING: UM NOVO MODISMO?


Patrcia Vigas Reis

O Coaching tem sido um dos assuntos mais falados no meio do


RH, inclusive, foi tema da maior parte das palestras do Congresso
da Associao Brasileira de Recursos Humanos em 2013. Hoje as
empresas percebem a necessidade de desenvolvimento de seus
lderes e presidentes, e a que o coaching se insere como uma
ferramenta de rpido efeito e com foco diferenciado do que o que
o RH est acostumado.
O RH est acostumado a procurar gaps e atuar nas falhas e erros.
O Coaching chega com uma nova proposta: melhorar aquilo que
j bom. Seu foco concentra-se no objetivo e metas do coachee,
ajudando-o a conquistar aquilo que almeja.
Apesar de possuir certa semelhana com a psicoterapia breve,
coaching no terapia. A psicoterapia breve atua nas situaes de
crise ou situaes-problema, que so trazidos pelo paciente atravs de uma queixa ou sintoma. Explora as solues que o sujeito
encontra para se adaptar aos problemas.
O Coaching no voltado para problemas, assim, no pretende
atuar nos lderes que so considerados problemas para a empresa. O Coaching busca aquilo que h de melhor no coachee, ampliando seu potencial atravs de algumas ferramentas. Por isso,
no h a busca de queixas, sintomas, crises ou situao-problema.
Ele busca metas, viso, autoconhecimento e auto-observaro.
O que h de comum entre o coaching e a psicoterapia breve? Ambos pretendem uma atuao em curto espao de tempo e com re112

sultados efetivos. Quando surge uma necessidade maior de aprofundar no autoconhecimento, psicopatologias ou crises intensas
recomenda-se a psicoterapia de longo prazo. Assim, coaching e
psicoterapia breve trabalham com um foco que, quando atingido
(ou no), determinam o fim do processo. Os dois acreditam que
o sujeito ser capaz de continuar a autoanlise e o crescimento
sozinhos.
Por que as pessoas buscam o coaching? Pelo mesmo motivo que
buscam a psicoterapia breve- querem um resultado rpido (mas
no podemos esquecer que o objetivo da psicoterapia diferente).
Quando comecei a estudar as ferramentas do coaching, percebi
que eram ferramentas antigas, j utilizadas pelo RH e pela administrao. Foi ento que conjecturei se o coaching no seria mais
um modismo.
Porm, ao analisar o processo de coaching, percebi que a comunicao entre coach e coachee o grande diferencial, pois produz
um novo padro de reflexo. No traz respostas, mas estimula o
pensamento e a anlise. O resultado rpido deriva dessa reflexo,
pois o coach leva o coachee a refletir sobre sua postura e dos demais ao seu redor, buscando novas formas de atuar no ambiente para alcanar novos resultados. Compara-se com a criao de
novos hbitos alimentares nas pessoas que querem emagrecer.
No basta perder peso, preciso aprender um novo padro de
alimentao.
Sendo considerado modismo ou no, o coaching tem seus resultados comprovados. Um bom coach aquele que conseguiu
acompanhar seu coachee at suas metas, ou reformular as metas
de forma que sejam atingveis. E, principalmente, sabe diferenciar coaching de psicoterapia, de forma que, se o coachee estiver
deprimido, dever ser encaminhado para uma terapia e no tratado nas sesses de coaching.
Alguns conhecimentos da psicoterapia breve podem auxiliar o
processo de coaching. Por exemplo, importante procurar identificar onde o sujeito coloca seu valor, se em si mesmo ou em um
objeto externo. Quando h uma supervalorizao de si, o objeto
externo desvalorizado, o que pode ser apresentado como um
comportamento de arrogncia e desdm pelos demais. Quando
113

h uma desvalorizao de si, o objeto externo supervalorizado,


o que pode ser apresentado como um comportamento de fragilidade, autoestima rebaixada e toda a razo de vida do sujeito colocada em algo externo a ele. Assim, o trabalho de coaching pode
contribuir para aumentar o valor do objeto externo (no primeiro caso) ou aumentar o valor do self (no segundo caso). Porm,
quem determina o que deve ser modificado o coachee.
O coaching uma nova tendncia que traz para o mercado uma
soluo rpida para o desenvolvimento pessoal, tendo como foco
a realizao do sujeito.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Simon, Ryad. Psicoterapia Breve Operacionalizada. Casa do Psiclogo. So Paulo, 2005.
Weiss, Alan. Coach de Ouro. Bookman. Porto Alegre, 2012.
MINICURRCULO
Psicloga, formada pela FUMEC em 1995. Ps graduada em Educao e gesto de pessoas e processos. Formao como personal
e Professional coach pela Sociedade Brasileira de Coaching. Especializao em treinamento e desenvolvimento, com experincia de 15 anos em desenvolvimento de lderes e equipes, atuando
como gestora de RH. Atualmente atua como diretora de RH pela
Novva Consulting, em processos de desenvolvimento de lderes
e coaching.

114

Colaboradores no deixam as empresas pelos


processos e sim pelos Gestores e sua capacidade
de Liderar
Luciana Rodrigues Costa

Em um cenrio to competitivo e com bruscas mudanas organizacionais, os gestores fazem total diferena no contexto, principalmente no que refere -se ao saber ouvir, no valorizar de competncias e no reconhecer dos pequenos detalhes. Essas caractersticas
do novo gestor, passam por um repensar de lideranas do mundo
corporativo, onde as pessoas no aceitam mais esta ruptura de
lideranas que com a velocidade das informaes, a busca incessante pelo resultado, perde espao para olhar humano.
Todos esses processos, passam a fazer mais sentido no desenvolvimento do colaborador e no contexto de propsito. neste momento que muitas vezes perdemos os melhores profissionais, os
mais engajados, os mais competentes e aqueles que acreditam de
forma leal na conduo de sua capacidade de contribuir de forma
ativa no contexto organizacional. Entende -se que a valorizao
do colaborador est acima da recompensa financeira e vai alm
das fronteiras da liderana, buscando sentido e significado para o
colaborador se desenvolver de forma plena e eficaz para o sucesso
da organizao. Por mais que essas atitudes sejam to simples
de serem realizadas, ainda so consideradas vils nas organizaes. necessrio um repensar de estratgias para reter os novos
talentos, considerando que todas as aes sejam feitas de forma
transparente, genuna e verdadeira, para que todos os colaboradores entendam a conduo dos processos e a forma com que a
liderana pretende alcanar os seus objetivos. preciso dar autonomia e saber exercer a autonomia. Para Vergara (2007,p169), o
115

empowerment, ou reinveno do poder nas organizaes, passa


pela criao de 10 novas formas de exerc-lo, como: autoconhecimento, autodesenvolvimento, mente flexvel, comunicao interpessoal, compromisso, incerteza, aglutinao de foras, reconhecimento de possibilidades, intuio e senso coletivo de destino.
Diante de todas as formas apresentadas como oportunidades a
serem desenvolvidas nas organizaes, principalmente avaliando
as oportunidades que os lideres possuem de compartilhar e de
preparar os colaboradores para colocarem em prtica o seu conhecimento, sua capacidade de criar, de se desenvolver, de criar o
compromisso com a entrega, de fazer parte do processo de forma
inteira , ser que os lideres esto preparados para este desafio?
Ser um lder de transformao colocar em prtica os modelos
de aprendizagem de uma forma um pouco diferente, se permitir, construir juntos e mostrar sua competncia e se fazer
competente. estar livre para aprender juntos e valorizar cada
momento de aprendizado da equipe. mostrar a importncia que
cada colaborador tem com sua competncia essencial e valorizar
os momentos de construo do conhecimento de forma agregadora e de forma verdadeira.
Quando pensamos e analisamos dessa forma, fica claro que h
muito espao para os novos lderes aprenderem a lidar com as
pessoas e lhe permitirem fazer parte de um contexto mais inteligente e valorizado, sair do discurso e colocar em prtica todas as
teorias aprendidas, quebrar os paradig, mais prxima e acima de
tudo mais humana.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Tpicos Avanados em Recursos Humanos
Autor: Fbio Cassio Costa Moraes .
MINICURRCULO
Pedagoga, Ps Graduada em Gesto Estratgica de Negcios pela
FGV, formao em MBA executivo Internacional pela faculdade
de OHIO University Estados Unidos, Mestranda em Tecnologia,
116

Informao e Comunicao pela UTAD (Universidade Trs dos


Montes Portugal). Especialista em Gesto de pessoas do Banco
Santander, Rede Minas Gerais com formao de Coaching, Mentoring e Holomentoring. Atuao em instituies financeiras nos
ltimos 20 anos. Professora em todas as disciplinas de Gesto de
Pessoas e Marketing Pessoal dos cursos de Graduao e MBA da
Faculdade Pitgoras em Minas Gerais.

117

COMUNIQUE-SE!!!
Mayra Fonseca Carvalho

Cerca de 70% das horas em que o indivduo est acordado, ele


passa se comunicando atravs da escrita, leitura, fala, audio e
gestos.
Segundo Millor (1996), depois que a tecnologia inventou o telefone, telgrafo, televiso e todos os meios de comunicao a longa
distncia, que se descobriu que o maior problema da comunicao no era a distncia, mas a proximidade.
Mas afinal. O que comunicao? Comunicao , em sntese, a
relao estabelecida pela transmisso de estmulos e respostas.
Uma definio bem detalhada, a que define com um processo,
voluntrio ou no, pelo qual dois ou mais agentes transmitem e/
ou recebem mensagens por meio de um sistema compartilhado
por sinais, smbolos e comportamentos.
a troca de informaes entre um transmissor e um receptor e
a percepo do significado entre os indivduos envolvidos. Esta
percepo envolvida tanto via receptor, quanto via transmissor.
Portando, a boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer organizao ou grupo.
uma via de mo dupla em que deve haver equilbrio entre
a quantidade de informao dada e a quantidade de informao
recebida.
Existe uma distino entre a transmisso da comunicao e a
compreenso do significado dessa informao, portanto preciso
118

ter clareza na conscincia do que se quer comunicar para no


gerar dvidas.
Quantas vezes voc j ficou mais preocupado em dar a sua resposta do que escutar o que o outro est dizendo? Quantas vezes
voc j demonstrou total desinteresse pelo assunto que o outro
est lhe contando? Quantas vezes voc deixou de perguntar algo
no compreendido na escola ou no trabalho por medo de falar
bobagens? Com isto, criam-se barreiras para uma comunicao
eficaz.
Vejamos ento, as principais barreiras da comunicao, que podem estar vinculadas a quem est emitindo ou a quem est recebendo a mensagem e, o ideal, identific-las e super-las:
Dificuldades de expresso muitas vezes usamos
palavras ou expresses inadequadas para transmitir
mensagens ou ideias;
Medo de expressar as opinies a vergonha e o receio de falar bobagens;
Falta de carisma pode afetar como a mensagem
vai ser recebida;
Suposies nunca se deve supor o que a outra
pessoa pensa, sabe ou conhece;
Juzo precipitado concluses precipitadas por
achar que sabemos o que o outro vai dizer;
Pouco interesse em que o outro tem a dizer; esteretipos e preconceitos lembre-se: as aparncias
enganam;
Distrao podemos perder grande parte da mensagem se no nos concentrarmos no que o outro
tem a dizer;
Outro fator fundamental que devemos observar no processo de
comunicao a diferena entre OUVIR e ESCUTAR:
OUVIR: capacidade fsica e biolgica de captar os sons.
ESCUTAR: pressupor, interpretar, compreender o que se ouve.
Bem, para possamos nos transformar de ouvintes em escutantes, existem algumas condies fundamentais que so: querer
119

escutar, julgar o contedo e no a forma de expresso, evitar a


hostilidade, prestar ateno s ideias, ser flexvel, resistir s distraes, procurar entender o ponto de vista do outro, deixar de
lado preconceitos e preferncias, ouvir a mensagem completa.
A ttulo de sugesto, veja algumas dicas para uma boa comunicao:
Identifique a pessoa pelo seu prprio nome; d
ateno a quem fala;
Olhe de frente para quem fala;
Transmita a mensagem com clareza;
D feedback ( retorno daquilo que voc est percebendo );
Mostre-se acolhedor e solcito;
Mostre-lhe que voc deseja ouvi-lo. No desvie sua
ateno enquanto o outro fala; oua ao invs de estar preparando respostas;
Procure colocar-se no lugar da outra pessoa e tente
compreender seu ponto de vista; no fale enquanto
ouve. impossvel ouvir e falar ao mesmo tempo;
Deixe a pessoa falar inteiramente vontade;
No critique enquanto a pessoa fala. Ele poder colocar-se na defensiva;
Faa perguntas, assim voc estar demonstrando
que est ouvindo, e ela ter mais disposio para falar e voc estar esclarecendo pontos obscuros;
Desta forma, COMUNIQUE-SE de maneira EFICAZ, voc e sua
empresa ganharo muito com isto!
MINICURRCULO
Psicloga formada pelo Unicentro Newton Paiva, Especialista em
Gesto estratgica em RH. Profissional com 15 anos de experincia, atuando com todos os subsistemas de RH em consultorias e
empresas do ramo varejista e indstria. Desde 2007 Gestora de
RH da Orthocrin Industria e Comrcio Ltda.

120

DEMITINDO SEM PERDER A TERNURA


Ana Flvia Ceolin

H 18 anos funcionando no mesmo endereo, a Horizonte Txtil


iniciou suas atividades em 1995 a partir da compra pelo Grupo
VDL, das instalaes da antiga Companhia Industrial Belo Horizonte., que havia decretado falncia. Com a abertura da Horizonte, muitos funcionrios da antiga empresa, permaneceram ,
razo pela qual a nossa empresa ainda tem alguns empregados
com mais tempo de trabalho na fbrica , que a prpria empresa
tem de funcionamento.
Naquele tempo, a Companhia Industrial representava muito mais
que um emprego para a maioria dos funcionrios. A empresa concedia alm do salrio e dos benefcios normais, casa, creche, material
escolar aos filhos e representava muitas vezes a nica possibilidade
de trabalho formal disponvel. Tambm por este motivo, o vnculo
relao entre a empresa e o empregado era fortssimo e muitos comeavam e terminavam a carreira profissional na mesma empresa,
inclusive permanecendo no trabalho aps a aposentadoria.
Relaes de emprego como estas, so dificlimas de serem vistas
nos dias atuais, por inmeras razes, dentre as quais podemos
citar: grande oferta de empregos, maior qualificao dos trabalhadores, semelhana entre a remunerao e os benficos entre
as diversas empresas, pouca valorizao dos empregos pelos trabalhadores, polticas que privilegiam os que deixam o trabalho,
como seguro-desemprego e multa de FGTS, alm da facilidade
das novas geraes de pular de um emprego para outro. Estabelecer um vnculo entre a empresa e o empregado se tornou um
grande desafio para as empresas atravs da rea de Recursos Hu121

manos e de suas lideranas. Sobre este tema, encontramos amplos debates disponveis.
Mas, e quando o que se precisa fazer exatamente o contrrio? Isso
mesmo, desfazer um vnculo fortssimo que foi criado no passado
e que precisa ser, pelo menos modificado, com o fim do contrato
de trabalho. Como fazer isso de forma que a pessoa que dedicou
grande parte da sua vida empresa consiga continuar a viver com
qualidade, sem ter que se apresentar ao trabalho todos os dias?
Esse foi o desafio lanado pela Horizonte ao longo deste ano. Explico: por questes de estratgia de mercado, a empresa descontinuou a sua principal linha de produtos e entrou em um novo segmento, o de Denim, tecido usado para a confeco de peas jeans.
Como o processo se fabricao do Denim bem menos complexo
que o dos outros tecidos at ento fabricados, foi necessrio reduzir o nmero de pessoas de 380 para 280 em Belo Horizonte.
Ocorre que, como comentado no incio deste texto, muitos destes
funcionrios estavam na empresa h mais de 20 anos e tinham
estabelecido um grande vnculo . Era preciso cuidar das pessoas
que estavam saindo, de quem estava ficando e da imagem da empresa no mercado. Ento, as demisses precisavam ocorrer de
forma a causar o menor sofrimento possvel para estas pessoas,
ou seja, sem perder a ternura.
A primeira etapa foi relativamente fcil: analisando o desempenho individual, cada supervisor de equipe optou por desligar
aqueles funcionrios que apresentavam baixo rendimento, ou
que j haviam manifestado o interesse em sair da empresa.
Num segundo momento, optamos por conduzir uma conversa
franca com cada um dos funcionrios que j estavam aposentados
e, cujas mquinas, deixariam de operar. Esta talvez tenha sido a
fase do projeto que demandou maior esforo em todos os sentidos.
Foi preciso olhar nos olhos daquelas pessoas, explicar o que estava
ocorrendo e perguntar se a opo dela era ficar na empresa, remanejada para outro setor ou ir para casa gozar da aposentadoria.
Tivemos as duas situaes. Para quem ficou, buscamos uma realocao sem grandes mudanas de horrio ou na prpria atividade diria e eles tm se adaptado bem. Em um nico caso, a sau122

dade dos colegas e a dificuldade de trabalhar com o novo produto


foram fortes e uma funcionria mudou de opo e resolveu ir
para casa. Para quem optou por no continuar, buscamos fazer
um acompanhamento. Conversamos com a famlia, explicamos
a situao e pedimos apoio, para que a pessoa tivesse uma ocupao. Na empresa, fizemos uma cerimnia com a presena da diretoria, para agradecer o tempo de dedicao, com direito a placa de
homenagem e tudo! Em nossos breves contatos, parece que tudo
est caminhando de forma tranquila.
Mas no havia como fazer 100 desligamentos sem passar por momentos difceis. Chegou o momento em que no tnhamos mais
como realocar todos os que queriam permanecer conosco. Procuramos deixar para esta fase as pessoas mais jovens, com um pouco
mais de estudo, para que tivessem condies de se recolocar em outra empresa e ajudamos no que foi possvel. Algumas pessoas, conseguimos realocar em outras empresas do mesmo Grupo VDL, do
qual a Horizonte faz parte. Para os demais, elaboramos currculo,
indicamos para nossos contatos, ensinamos como e onde realizar
cadastros e para um supervisor, chegamos a contratar uma empresa de recolocao profissional. Para nossa surpresa, muitos preferiram descansar antes de procurar um novo trabalho. Tivemos at
casos de quem aproveitou o dinheiro da resciso para montar o seu
prprio negcio e hoje, j est oferecendo trabalho a mais pessoas.
Manter contato com estas pessoas e saber que esto bem, muito
confortante e nos d a certeza de termos feito as mudanas da
melhor forma possvel.
Este processo est concludo, mas sabemos que viro outros desafios em decorrncia desta alterao de mix. O rico aprendizado
que tivemos, nos deixa mais fortes e preparados para enfrentar o
que vier pela frente.
Minicurrculo
Graduada em Psicologia pela universidade Fumec, especialista
em Gesto de Pessoas pela Faculdade Pitgoras, concluiu o Programa de Desenvolvimento de Dirigentes pela Fundao Dom
Cabral. Desde 2007 coordenadora da rea de Recursos Humanos da Horizonte Txtil.
123

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RH) OU


DEPARTAMENTO DE PESSOAL (DP)?
Ansio Rocha de Rezende

Estamos no sculo XXI! J vivemos mais de uma dcada deste


sculo, mas o Departamento de Recursos Humanos no existe
em milhares de empresas brasileiras, pois o velho conhecido Departamento de Pessoal continua executando algumas atividades
do Departamento de Recursos Humanos.
Muitas pessoas ainda no sabem diferenciar as atividades do
RH e as atividades do DP, melhor dizendo, poucos sabem
que tais atividades so pares, uma depende da outra e juntas se
completam. O Departamento de Pessoal, ainda, est muito arraigado dentro das empresas. Muitos profissionais que atuam no
Departamento de Pessoal executam atividades que so do Departamento de Recursos Humanos sem saber diferenci-las.
Conceito de Departamento de Pessoal
O Departamento de Pessoal a unidade de execuo vinculada
ao Departamento de Recursos Humanos. So competncia do
Departamento de Pessoal as seguintes atribuies: admisso (cadastro do funcionrio e emisso de documentos para formalizao do registro), controle de frias e afastamentos, concesso de
licenas, controle ponto, confeco da folha de pagamento, Termo de Rescises do Contrato de Trabalho - TRCT, CAGED, RAIS
, FGTS, GPS, GFIP, DARF, recibo de pagamento, contribuio
sindical, vale transporte, cadastro PIS de funcionrios no 1o emprego, acompanhamento reclamatrias trabalhistas. Este departamento responsvel pela parte burocrtica e por fazer cumprir
124

a legislao trabalhista existente em nosso pas.


Os funcionrios desse departamento tm que ter conhecimento
da legislao trabalhista vigente e manter-se atualizados, pois a
nossa legislao muda constantemente.
Conceito de Recursos Humanos
Atualmente, o termo Recursos Humanos foi substitudo pela expresso Gesto de Pessoas.
Gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das
pessoas que atuam na organizao para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2006, p.17).
O Departamento de Recursos Humanos tem as seguintes atribuies: recrutamento e seleo, treinamentos, desenvolvimento,
manuteno, controle e avaliao dos funcionrios de uma empresa. Sendo assim, pode-se considerar que a existncia da rea
de Recursos Humanos est diretamente relacionada melhoria
da efetividade dos funcionrios nas empresas, implicando na melhor efetividade organizacional. (CHIAVENATO, 2000, p.11).
Gerenciar pessoas se tornou uma atividade estratgica dentro das
empresas, devido globalizao e o acirramento da concorrncia,
escassez da mo de obra qualificada e a falta de conhecimento
tcnico.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao de pessoal.
3a.ed. So Paulo: Makron Books,2000.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. So Paulo: Atlas, 2006.
MINICURRCULO
Ansio Rocha de Rezende Graduado em Gesto de Recursos
Humanos pela UNATEC. Em curso MBA em Administrao Estratgica pela Estcio de S. 26 anos de experincia em Gesto de
125

Pessoas. Membro do Grupo de Intercambio da Construo Civil


em RH do Sinduscon - MG desde 1991. Atualmente Gerente de
Recursos Humanos da Construtora Castor Ltda. e empresas associadas.

126

Dinheiro no tudo
Fernanda Yankous Rabelo

No h mais dvidas de que o capital intelectual de uma empresa


uma de suas mais importantes fontes de competitividade: so
as pessoas que movem as organizaes na medida em que so
elas que atuam diretamente na renovao e/ou confirmao da
estratgia organizacional. Adicionada a esta questo, percebe-se
que o mercado de trabalho, de forma geral, vem sofrendo com
a escassez de mo de obra qualificada que se estende desde os
cargos operacionais at os nveis de alta gerncia. Assim, Atrao
e Reteno de talentos exercem papel crtico nos subsistemas de
Gesto de Pessoas, pois so importantes elos desta rea estratgia da organizao e, por isso, devem ser uma preocupao constante dos especialistas de RH e pesquisadores da rea.
Os chamados talentos das empresas so imensamente disputados, ficando a cargo das organizaes apresentarem formas cada
vez mais criativas de atrao e reteno desses profissionais: tudo
vale para garantir que bons profissionais permaneam ou sejam
atrados para a empresa.
Mas o que, de fato, atrai e retm talentos?
Grande parte das pessoas pode pensar que incentivos financeiros
so os mais importantes fatores neste desafio. Saibam que esto
enganadas. Estudos comprovam que o valor da remunerao e pacotes de benefcios so influentes sim, mas atuam mais na atrao
de profissionais e, assim, no so considerados, necessariamente,
os mais indicados para reteno de talentos (WALKER; FERREIRA, 2012; LEITE; ALBUQUERQUE, 2012; VIEIRA; SILVA, 2008).
127

Quando se trata de ancorar os bons profissionais na empresa,


o setor de Gesto de Pessoas deve focar em motivadores no financeiros como, por exemplo, a criao de possibilidades de desenvolvimento e de formao de carreira, bem como de assumir
algum tipo de liderana.
O crescimento da Gerao Y e sua imerso no mercado de trabalho outro fator a ser considerado pelos profissionais de Gesto
de Pessoas. Estas pessoas que, dentre outras caractersticas, so
preocupadas com o meio ambiente e qualidade de vida, tendem
fazer a escolha de trabalhar em empresas com as quais se identifiquem nesse aspecto. Portanto, investir em programas de valorizao do ambiente (ou reduo da poluio) e em maneiras que
possibilitem ao profissional conseguir equilibrar vida pessoal e
profissional, aparece como um forte caminho tanto para atrao
quanto reteno de perfis da Gerao do Milnio.
De modo geral, o que se v no mercado de trabalho que as empresas investem em velhas frmulas de atrao e reteno de pessoas, esperando resultados extraordinrios. No entanto, para ter
sucesso nesse aspecto necessrio estar atento s tendncias do
mercado e ouvir as necessidades individuais das pessoas. Para
tanto, faz-se interessante flexibilizar prticas enraizadas no passado e inovar na oferta de atrativos, lembrando que, em muitos
casos, dinheiro no tudo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FAISSAI et al. Atrao e seleo de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2009.
LEITE, Nildes P.; ALBUQUERQUE, Lindolfo G. Gesto Estratgica de Pessoas nas Organizaes Petroqumicas de Camaari Bahia: Seus Reflexos nas Estratgias de Atrao, Reteno e
Desenvolvimento de Profissionais. Revista Ibero-Americana de
Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 3, p. 61-96, set./dez. 2012.
RABELO, Fernanda Yankous; Atrao E Reteno De Executivos:
os fatores mais influentes na deciso de executivos de Belo Horizonte e So Paulo. 2013. 28p. Monografia (concluso de curso).
Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Instituto de
128

Educao Continuada, Ps Graduao em Gesto Estratgica de


Pessoas, Belo Horizonte.
VIEIRA, Adriane; SILVA, Clber Jorge de M. Porque deixar a empresa quando tudo indica que o melhor ficar? Revista de Cincias da Administrao. v. 10, n. 20, p. 37-58, jan/abr, 2008.
WALKER, Elisa C.; FERREIRA, Marcos Aurlio de A. Contribuies dos Motivadores de RH na Gesto e Reteno de Talentos:
Um Estudo sobre Jovens Engenheiros na ALCOA. ReCaPe Revista de Carreiras e Pessoas. So Paulo, V. 02, n.01 Jan/Fev/Mar/
Abr, 2012.
MINICURRCULO
Consultora organizacional graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Minas Gerais e Ps Graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela PUC/MG. Com trajetria profissional
focada em Gesto de Pessoas, vivenciou a prtica de diversos subsistemas de RH e, atualmente, na RHUMO Consultoria atua em
projetos na rea de Remunerao e Desenvolvimento Humano.
Em 2011 foi premiada no 10o Prmio Ser Humano, promovido
pela ABRH-MG, pela co-autoria em um dos projetos ganhadores.

129

E-Recruitment
Recrutamento atravs das mdias sociais
Laura Cristina Rodrigues Silvestre

A sociedade sofreu diversas mudanas ao longo do tempo, e consequentemente a Gesto de Pessoas tambm foi se transformando
para melhor adequar ao mercado competitivo.
Com o grande avano da tecnologia da informao atravs da internet, e com novos meios de interao social, passou-se a utilizar
a rede mundial de computadores como uma nova ferramenta de
gesto com maior eficcia e eficincia de captao e disseminao
de informao. Portanto, devido maior integrao da internet na
sociedade, possibilitou e permitiu que as informaes geradas pelas organizaes chegassem mais rpidas e em maior volume.
E diante as transformaes das organizaes, surge o e-recruitment, conhecido tambm como o recrutamento online, que envolve no apenas em divulgar vagas atravs da Internet/Intranet, mas
como tambm uma ferramenta tecnolgica que possa ser utilizada
para triar currculos, manter o banco de dados atualizado pelas caractersticas especficas das vagas divulgadas e at mesmo aplicar
o feedback online e avaliaes.
Segundo Rui Alves, cerca de 77 % dos profissionais de recursos
humanos, especificamente em empresas de consultorias de recrutamento e seleo, utilizam recursos e funcionalidades de oferta
de emprego e pesquisa de candidatos online.1
1.Alves, Rui. eRecruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: http/:janelanaweb.
com/reinv/rui_alves6.html acesso (10/05/2013).

130

O recrutamento online despertou a maneira dos empregadores


irem em busca de bons empregados e que estejam alinhados a
vagas necessitadas. (CARLSON 2007).
Alm disso, a internet vem alterando completamente o modo
como as empresas gerenciam os recursos humanos, embora facilite a obteno de currculos de candidatos passivo, a internet
tambm levanta importantes questes ticas sobre privacidade.
Vantagens do uso de e-recruitment
Pode-se dizer que ao mesmo tempo em que a tecnologia determina grandes saltos de produtividade exige uma mudana no perfil de formao do trabalhador que precisa estar apto a lidar com
processos mais complexos e a colocar-se como uma pessoa que
desempenha um papel ativo no processo produtivo.
De acordo com Rui Alves, o e-recruitment apresenta as seguintes
vantagens2:
Maior rapidez no processo de recrutamento.
Os custos associados ao tipo de processos baixam
consideravelmente, uma vez que atualmente se paga
por um anncio de emprego online bastante inferior ao que se paga por um anncio de emprego
publicado na imprensa, ainda que apenas durante
um dia, dependendo do tipo de publicao.
Facilidade para segmentar e selecionar os diversos
candidatos de forma automtica, atribuindo caractersticas e requisitos especficos nas pesquisas.
Facilidade de enriquecimento e diversificao dos
anncios de emprego online (definio do perfil do
candidato) e triagem de currculos.
Para os candidatos a melhor vantagem de recrutamento online pela facilidade de divulgar seus currculos,
experincias atravs das vagas disponibilizadas.
As empresas possibilitam por um universo de candidatos, consideravelmente maior que outras metodologias tradicionais de captao.
2.Alves, Rui. eRecruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: http/:janelanaweb.
com/reinv/rui_alves6.html acesso (10/05/2013).

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Desvantagens do uso de e-recruitment


Nem sempre os candidatos familiarizados com informtica so os de interesse da Empresa ainda que
as pessoas que se utilizam da Internet esto em
grande fase de ascenso em todo mundo.
A objetividade almejada pode gerar contrataes inadequadas.
A impessoalidade, ou seja, os contatos feitos pela
rede ainda so pouco afetivos, valor importante para
a empresa, uma vez que no contato mais estreito
que se conhece o funcionrio e que se pode estabelecer um bom relacionamento.
Atualmente, as mdias sociais para recrutamento e seleo vm
sendo muito utilizadas pelas organizaes para captar candidatos,
das quais podemos destacar:
Linkedin Apresenta informaes profissionais,
suas habilidades e formao, reas de interesse e
avaliao do networking do candidato. Esta ferrmenta pode permitir que o indivduo oferea informaes valiosas sobre o perfil profissional.
Twitter Revela informaes de interesses da pessoa, observa quem a pessoa segue e que tipo de
informao ela fornece sobre si mesma no perfil.
Facebook e Orkut Oferecem informaes importantes sobre o comportamento pessoal e valores
dos canditados.
Vagas.com e Catho Permite ao canditado informar sua formao, habilidades e experincias profissionais.
importante salientar tambm que essas informaes obtidas por
mdias sociais s tero valor se devidamente analisadas por um profissional de recursos humanos, considerando a qual gerao o candidato pertence e avaliar a relao entre os dados para anlise de perfil.
Enfim, a inovao proposta pelo e-recruitment mais um caminho
para melhorar a gerenciabilidade dos fatores organizacionais em
busca de competitividade, reduo de custos, reciclagem profissional e realocao dos fatores, sejam estes produtivos ou intelectuais.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, Rui. E-Recruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: <http/:janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html>.
Acesso (10/05/2013)
CARLSON, Dane; ZIMERMANN, Cris. Como o Recrutamento Online Muda o Sistema de Contratao. Disponvel em:
<http://brasil.business-opportunities.biz/2006/01/03/como-o-recrutamento-online-muda-o-sistema-de-contratacao/>. Acesso
(10/05/2013)
COSTA, Tatiana: e-RH: o impacto da tecnologia para a gesto competitiva de Recursos Humanos; Universidade de So Paulo, Novembro/2002.
MINICURRCULO
Scia- proprietria da SILPA Contabilidade e Assessoria em Recursos Humanos, Analista de Recursos Humanos, graduada em
Gesto de Recursos Humanos no Centro Universitrio Una.

133

ESTILOS DE LIDERANA, CULTURA ORGANIZACIONAL E


A COMUNICAO NAS ORGANIZAES
Milena Cardoso

Dentro de uma organizao muito difcil encontrar uma atividade que no tenha ligao com a comunicao.
Os pensamentos, desejos, comportamentos, sentimentos, a cultura, tm como afinidade a necessidade de expresso, verbal ou
corporal para se tornarem reais e com esse fim recorrem comunicao.
interessante perceber como os estilos de liderana se encaixam
neste contexto da cultura organizacional, contribuindo para a permanncia dela ou no, influenciando na comunicao.
O foco na comunicao organizacional revela-se com grande importncia na prtica, pois um melhor entendimento dos influenciadores do processo comunicacional no interior das empresas
melhora o entendimento, eleva a eficincia, aumenta a satisfao
e gera aumento na qualidade de todas as relaes interpessoais,
visto que os problemas comunicacionais presentes nas organizaes refletem e so reflexos da sociedade.
1 - LIDERANA E SEUS ESTILOS
Desconstruir o conceito de que a liderana est ligado apenas a
postura hierrquica superior, necessrio. A liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam
134

voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos


da equipe e da organizao (BERGAMINI).
Historicamente os primeiros estudos sobre liderana norteavam-se pelos traos de personalidade dos lderes, sendo conhecida
como teoria dos traos. Como um segundo momento os estudiosos passaram a tentar identificar conjunto de comportamentos
que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderana (BERGAMINI, 1994), podendo ser agrupados em dois estilos de liderana: o estilo democrtico e o estilo
autocrtico. De acordo com BERGAMINI, estes dirigem suas
aes mais no sentido de conseguirem que o trabalho saia, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como planejamento,
formulao de procedimentos e estabelecimento de padres de
produtividade (BERGAMINI, 1994).
Com o aprofundamento dos estudos surge a teoria do Caminho-Objetivo (Path-Goal), fundamentada no processo motivacional apresentado pelo lder aos seguidores e utiliza como referencial terico o modelo desenvolvido por Vroom, chamado de
Teoria da Expectativa ou VIE, devido ao trs conceitos essenciais:
Valncia, instrumentalidade e expectativa. Onde a satisfao est
relacionada com a experimentao de resultados, havendo assim
uma relao de causa-efeito.
2 - CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional vai estar presente de maneira explicita
atravs da misso, viso e valores da empresa e/ou tambm de
maneira implcita no modo de se vestir, no layout do escritrio, na
maneira de comunicar, nas normas e regras, etc.
A cultura tem um aspecto interessante, onde apresenta caractersticas diferentes de ambiente para ambiente organizacional levando ao surgimento de subculturas no interior da organizao.
O surgimento destas tem como influenciador direto os lideres da
organizao, que apresentam um certo nvel de poder e influenciam suas equipes de acordo com seus valores, ideais, crenas e
objetivos. Elas so sempre moldadas pela cultura geral da organizao e podem assumir caractersticas especficas e maneiras
diversas de funcionamento na: comunicao, necessidade de autorizao, autonomia dos funcionrios e clima.
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3 - A COMUNICAO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL


A comunicao, em seu contexto, j um processo bastante complexo e explorada sob a perspectiva organizacional. O nmero de
variveis que interferem multiplicam-se e algumas ganham uma
maior relevncia como a cultura da organizao e a relao entre
o emissor e o receptor, ou como tambm comum nas organizaes, entre o emissor e os diversos receptores.
Diante dessa conjuntura que envolve a comunicao organizacional emergem os problemas de comunicao. A m utilizao dos
caminhos da comunicao no interior das organizaes tambm
surge como um dos problemas comunicacionais.
4 - CONCLUSES:
Analisar a dinmica organizacional fundamental para gesto de
toda a empresa. O olhar do profissional de RH vem transformar,
assim como dizia Freud, baseado na teoria psicanaltica, os mecanismos inconscientes do ato da comunicao, os lapsos, tiradas espirituosas, chistes, piadas, trocas de nomes, fofocas e at
mesmo falta de resultado, em um conceito mais concreto, onde
as pessoas consigam enxergar a sua contribuio para a continuidade da cultura organizacional ou a promoo de mudana da
mesma.
Pensar em regra de ouro para a excelncia da comunicao organizacional fica banal ao perceber que o papel do lder intrnseco e nico de cada estilo, por possuir valores, crenas e misses
peculiares. Investir na formao e desenvolvimento dos lideres
da organizao pode ser o diferencial para uma organizao de
sucesso e preparada para as mudanas do mundo corporativo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: administrao do sentido.
So Paulo: Atlas. 1994.
FREUD, Sigmund. Edio Standart Brasileira das Obras Completas de Sigmund Freud. Rio de Janeiro: Imago, 1970 (Volumes, VI
e VII).
136

FURNHAM Adrian, EVGENIYA Petrova. O corpo fala no negcios. So Paulo: Editora Gente, 2011.
WAGNER III, J.A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.
Minicurrculo
Psicloga, ps-graduando em Gesto de Pessoas pelo Instituto
Integrado de Gesto, h trs anos e meio na rea de Recursos
Humanos, atua como Coordenadora de RH na empresa Granja
Braslia, exercendo atividades como consultoria interna, recrutamento e seleo, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento, pesquisa de clima, avaliao de desempenho, entrevista
de desligamento, intervenes, promoo a sade e motivao do
trabalhador, ouvidoria, dentre outras que englobam a rotina.

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Fatores Dificultadores do Cumprimento da Lei


de Cotas e da Incluso Efetiva de Pessoas com
Deficincia no Mercado de Trabalho
Renata Curvelana de Moura

Introduo
de conhecimento geral que as empresas tm enfrentado inmeras dificuldades para cumprirem a cota de funcionrios deficientes definida pela Lei 8213/91 mais conhecida como Lei de Cotas.
As dificuldades enfrentadas pelas empresas so tanto de ordem interna, quanta externa: falta de qualificao dos profissionais, despreparo dos profissionais de RH para lidar com os candidatos, inadequao da estrutura fsica das empresas e a resistncia de gestores e
funcionrios contratao de pessoas com deficincia (PCDs).
Diante de tamanha dificuldade, qual seria a soluo para que as
empresas possam cumprir o que determina a Lei de Cotas e de
fato conseguir incluir Pessoas com Deficincia no seu quadro de
pessoal?
Dificuldades na Incluso de Pessoas com Deficincia
Podemos afirmar que de maneira geral os fatores dificultadores
da incluso da PCD no mercado de trabalho esto atrelados ao
preconceito. Infelizmente, grande parte da populao ainda enxerga a PCD como uma pessoa incapaz, adotando uma postura
superprotetora com essas pessoas, que consequentemente passam a duvidar de sua prpria capacidade.
138

Dessa forma, o tratamento recebido durante sculos pelas pessoas deficientes impacta negativamente na incluso destes profissionais no mercado de trabalho.
A maioria das PCDs no investe em sua qualificao profissional, e existe uma grande resistncia da sociedade na incluso dos
mesmos no mercado de trabalho resistncia tanto de colegas de
trabalho quanto de familiares.
Outro problema enfrentado pelas empresas para o cumprimento
da Lei de Cotas inadequao da estrutura fsica para receber as
PCDs : a arquitetura do edifcio pode limitar o acesso de pessoas
com determinada deficincia, e tornar a edificao acessvel pode
ser invivel em termos tcnicos ou at mesmo financeiros.
O despreparo dos profissionais de RH tambm pode dificultar a
contratao de uma PCD, uma vez que pode haver dificuldade na
conduo do processo seletivo.
Como Efetivamente Incluir as Pessoas com Deficincia?
Para que as pessoas com deficincia sejam de fato includas no
mercado de trabalho, se faz necessrio, em primeiro lugar, trabalhar a resistncia da sociedade, desmistificando a inferioridade
de uma PCD. Essa uma ao que precisa envolver a sociedade
como um todo, e deve ser intensificada nas empresas para que os
funcionrios tratem os colegas com deficincia com igualdade e
respeito.
A qualificao outro caminho: tanto as empresas necessitam
qualificar seus profissionais de RH para conduzirem de forma
mais adequada processos seletivos, quanto as Pessoas com Deficincia precisam se qualificar para atender s exigncias do mercado de trabalho; na maioria dos processos seletivos os candidatos
com deficincia so eliminados por no possurem a qualificao
exigida para a vaga.
Concluso
Sociedade, governo e empresas precisam trabalhar juntos para
que as Pessoas com Deficincia sejam verdadeiramente includas
139

no mercado de trabalho, caso contrrio, as empresas continuaro


enfrentando dificuldades para cumprir a cota definida na Lei, e
utilizando de estratgias, cuja nica finalidade evitar que as empresas sejam multadas.
A dificuldade em cumprir a cota estabelecida na Lei 8213/91 parece estar sendo reconhecida, tanto que, tramita uma proposta de
reviso da Lei que prope, entre outras mudanas, a reduo do
percentual de vagas a ser preenchidas por Pessoas com Deficincia e/ ou Reabilitados.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AMIRALIAN, Maria Lcia T. M., Psicologia do Excepcional, So
Paulo, E.P.U., 1986.
Artigos e Reportagens diversas abordando o Tema da Incluso da
Pessoa com Deficincia no mercado de trabalho.
MiniCurrculo
Psicloga graduada pela UFMG e ps-graduada em Gesto de
Pessoas pela Faculdade Pitgoras. Possui experincia nas reas
Social e Organizacional. Na rea Organizacional destaca-se sua
atuao como Analista e Supervisora de RH em empresas de pequeno e grande porte; alm da experincia atual como Consultora
Interna de RH no grupo Dirios Associados. Na rea social possui experincia de trabalho junto a comunidades carentes, atendimento psicolgico em instituio policial e em instituio de privao de liberdade, alm de atuaes em Projeto de Extenso na
rea de Sade Pblica capacitao e avaliao de conselheiros
de sade e em Iniciao Cientfica na rea de gnero e violncia
contra a mulher.

140

FEEDBACK O CASO DO FEIJO QUEIMADO


Jlio Csar Vasconcelos

A maioria dos homens prefere um elogio que os prejudica a uma crtica que os beneficia. (Autor desconhecido)
O feedback uma das mais poderosas ferramentas motivacionais do sistema de Gesto com Pessoas no ambiente organizacional. Atravs dele, o empregado, num clima de transparncia e
respeito, tem oportunidade de tomar conhecimento sobre como
anda o desenvolvimento do seu trabalho. O problema que esta
nunca foi e no uma prtica comum no ambiente de trabalho.
A grande maioria dos empregados trabalha anos e anos a fio sem
nunca ter ouvido o chefe falar sobre o resultado do seu trabalho.
Existem situaes em que a coisa realmente no vai bem, mas a
omisso e o medo do chefe se unem para reforar a incompetncia gerencial.
Vem minha lembrana um fato real ocorrido no ambiente familiar de um colega de trabalho, que provavelmente possa contribuir para refletir sobre o fato. Trs filhos pequenos, ele e a esposa,
sobrecarregados no trabalho, perdem a empregada domstica que
cuidava da casa. Tiveram que se virar! Durante um bom tempo
foi uma verdadeira luta, um corre-corre danado: levar e buscar
crianas na escola, almoo para fazer, vasilhas e roupas sujas para
lavar, faxina na casa e um monte de problemas mais. Depois de
longo perodo e muita procura, conseguiram arranjar uma senhora
que tinha vindo do interior e que parecia adequada para tir-los de
tamanha dificuldade. Reuniram os filhos e chegaram a um acordo: estava proibido reclamar do trabalho da empregada; depois
de tanta luta no queriam correr o risco de perder aquele achado
141

raro. E a vida aparentemente voltou normalidade. Logo surgiu


um problema, a pobre criatura tinha vindo da roa e no estava
acostumada com as modernidades da cidade. Fogo a gs e panela de presso para ela era uma verdadeira novidade! O que ela
conhecia era o famoso fogo a lenha e o caldeiro de ala comprida e no aquela maldita chama azul que se acendia com o triscar
de uma cigarra e aquela panela esquisita que mais parecia uma
maria-fumaa! Resultado: o feijo sempre saa queimado! No primeiro dia ela passou um aperto danado; quando colocou a tigela
de feijo na mesa, o cheiro forte e caracterstico de queimado exalou pelo ar. Pensou que ia perder o emprego que com tanto sacrifcio tinha conquistado, mas simplesmente no aconteceu nada.
Pai, me e filhos, temerosos do risco de perder a empregada se
reclamassem, olharam uns para os outros, deram uma piscada de
olhos e ficaram todos calados. Melhor comer feijo queimado do
que voltar quele inferno do passado. Os dias foram passando e
ela no conseguia acertar a receita, o feijo sempre saia queimado. Como os patres sempre estavam de cara boa e nunca reclamavam, foi ficando relaxada. No entanto a situao realmente a
deixava intrigada, no conseguia entender por que eles no reclamavam. Um belo dia resolveu trocar umas ideias com a colega
responsvel pelos afazeres domsticos da vizinhana do lado. Ela
tinha mais experincia e talvez pudesse entender o que se passava
e ajud-la. Conversa vai, conversa vem, comentou:
- Sabe Mundica, desde que eu comecei a trabalhar
nesta casa no acerto a mo para cozinhar feijo! No
consigo mexer naquele fogo de lata e naquela maldita
panela que mais parece uma maria-fumaa e o raio do
feijo sai sempre queimado! O mais estranho que
eu nunca vi patres com um gosto to esquisito! Parece que eles adoram comer feijo queimado! Eles
ficam de cara boa e nunca reclamaram!
E a conversa continuou por a sem que a colega tambm conseguisse ajud-la a esclarecer por que os patres no se zangavam.
Interessante que elas no perceberam que os patres do feijo
queimado despropositadamente tinham ouvido a conversa da varanda do lado. Era tudo que ele precisava ouvir!
No outro dia a empregada foi convidada para um bate-papo e
recebeu o feedback dos patres. Com muito jeito, disseram que
142

na verdade no gostavam de feijo queimado e se propuseram


a ensin-la como trabalhar com aquela maria-fumaa que tanto
estrago tinha causado!...
Depois de algum tempo e com algumas lies prticas, a domstica tornou-se uma exmia operadora de panela de presso e fogo
a gs e o feijo parou de sair queimado!
Muitas vezes no percebemos, mas acontecimentos do nosso dia a
dia podem nos trazer valiosas lies para a vida profissional. Feedback, feijo queimado... E voc no seu trabalho? Ser que anda fazendo ou comendo feijo queimado e permanece calado?...
MINICURRCULO
Scio-Proprietrio da Csarius Consultoria Organizacional Ltda,
Professor Universitrio, Consultor Organizacional, Personal &
Professional Coach, Escritor, Master Business Administration
MBA em Gesto de Produo e Qualidade, Ps-Graduado em
Gesto de Pessoas, Graduado em Gesto de Recursos e Produo

143

Gerao Y e Liderana: um novo paradigma nas


organizaes
Layza Cristina Moreira dos Santos

A Gerao Y caracterizada por ser muito talentosa, sempre esteve


inserida no meio digital, socialmente consciente, exigente e criativa. So profissionais que querem viver a vida agora, valorizam o
tempo livre e a sade no trabalho. No se preocupam com estabilidade ou seguir carreira em uma nica empresa, preferem ter vrias
experincias profissionais em diferentes organizaes. Procuram
lugares que sejam de fcil ascenso profissional e onde no precisam abrir mo da vida pessoal. So ambiciosos, amam aprender e
ampliar seus conhecimentos e mentes tendo necessidade de treinamentos prticos. Querem que seu trabalho seja parte dos grandes objetivos da organizao e saberem que seu trabalho importante. A natureza rebelde bem forte, pois o jovem dessa gerao
aprende desde o nascimento a ser o melhor, ter o melhor e sempre
ser o vencedor. Essa rebeldia estimula as mudanas e abastece a
organizao de criatividade e inovao que podem ser geradas.
A relao entre diferentes geraes, onde normalmente a Gerao
Y subordinada, vem criando uma srie de atritos, que fazem
com que os lderes encontrem grande dificuldade para gerenciar
e at mesmo reter estes profissionais na organizao.
O lider uma influncia marcante na Gerao Y alm da presena intensiva na sua formao pessoal e profissional. O importante
para um lder saber qual o seu real papel perante a Gerao Y e
para conseguir ter uma relao saudvel com esse novo profissional, deve estar aberto, escutar o que tm a dizer e deixar de lado
alguns esteretipos e noes preconcebidas. Eles precisam perce144

ber que os profissionais da Gerao Y no possuem os mesmos


valores e pontos de vistas que eles, como tambm no podem ser
motivados pelos mesmos incentivos.
Um ponto importante nessa relao que os lderes devem
aprender como canalizar e controlar a rebeldia to forte na Gerao Y. Uma das melhores tticas envolv-los nos projetos da
companhia, pois lealdade o ponto forte dessa gerao. Se esse
jovem no encontra um espao onde possa satisfazer as suas necessidades e expectativas de carreira e de vida, ele simplesmente
vai embora, um comportamento totalmente diferente dos profissionais mais antigos.
Formalidade, processos longos e burocrticos irritam muito os
jovens da Gerao Y. Se sentem capazes de realizar boa parte das
tarefas e trabalhos que lhes so atribudos melhor que seus colegas mais experientes. Isso acontece devido autoconfiana e
desejo de responsabilidade presentes nesses novos profissionais.
uma gerao que arrisca, e os resultados devem vir imediatos,
no gostam de esperar pelo futuro, vivem o presente intensamente. A sede de novidade grande e as organizaes precisam estar
abertas e atentas para absorver todo o conhecimento e possibilitar
a integrao dos mesmos.
O despreparo da liderana em acompanhar e entender a sede
de conhecimentos dos profissionais da gerao Y est cada vez
mais perceptvel nas organizaes. A liderana precisa reconhecer quais os fatores motivacionais dessa nova gerao que precisa
ter reconhecimento e receber elogios. Lder e liderados precisam
estar mais prximos, os aprendizados devem ser uma constante,
novidade e criatividade devem estar presentes no dia a dia desta
gerao, a diviso do trabalho deve ser realizada e pequenas recompensas so esperadas por estes novos profissionais.
Para que esses conflitos comecem a serem amenizados, as organizaes devem repensar as prticas de gesto de pessoas. Para
Vasconcelos et al (2009, p.230) o RH dever repensar e adaptar
ao novo perfil de profissional onde o velho modelo de recrutar,
gerenciar e manter os novos profissionais no funciona mais.
Assim, pode afirmar que o excesso de normas, a inflexibilidade
com horrios, o controle excessivo, o desrespeito, a presso e co145

mentrios depreciativos podem trazer conseqncias desagradveis na relao Lder versus Gerao Y como aumento expressivo
do absentesmo e atestados mdicos, desmotivao e ritmo de
trabalho reduzido, afetando diretamente os resultados desta organizao.
Muito ainda precisa ser feito para melhorar a relao entre a liderana e os novos profissionais da Gerao Y. Por essa razo,
no chegamos a nenhuma concluso definitiva e nem se pretende
esgotar as possibilidades de mudanas que podem ocorrer dentro
das organizaes a partir de um trabalho intensivo para amenizar
as diferenas profissionais.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
COTA, Carolina. Afinal, o que busca a Gerao Y?. Estado de Minas, Belo Horizonte, 23 outubro, 2011. Admite-se, 3, p. 3.
KILBERMAN, Tatiane. O perfil da gerao Y no ambiente de trabalho. Jan. 2010. Disponvel em: http://blog.grupofoco.com.br/
focotalentos/index.php/2010/01/06/o-perfil-da-geracao-y-no-ambiente-de-trabalho/. Acesso em 02/10/2011.
KILBERMAN, Tatiane. Take it easy, Gerao Y!. Jul. 2010. Disponvel em: http://blog.grupofoco.com.br/focotalentos/index.
php/2010/07/16/take-it-easy-geracao-y/. Acesso em 02/10/2011.
KILBERMAN, Tatiane. O que a gerao Y realmente deseja do
trabalho. Jan. 2010. Disponvel em: http://blog.grupofoco.com.
br/focotalentos/index.php/2010/03/03/o-que-a-geracao-y-realmente-deseja-do-trabalho/. Acesso em 02/10/2011.
KNICKERBOCKE, Irving. Liderana: uma conceituao e algumas implicaes. RAE Revista de Administrao de Empresas,
So Paulo, v. 1, n. 2, set/dez. 1961. Traduo de Journal of Social
Isseus. Disponvel em: HTTP://www.rae.com.br/rae/index.cfm.
Acesso em: 24 set. 2011.
LIPKIN, Nicole.; PERRYMORE, April. A Gerao Y no trabalho:
Como lidar com a fora de trabalho que influenciar definitivamente a cultura da sua empresa. Traduo de Bruno Alexander.
146

Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 232 p. Ttulo original: Y in the Wokplace.


MACEDO, Gutemberg B.; Gerao Y: a Nova Fora no Ambiente
de Trabalho. Instituto Gutemberg. Disponvel em: http://institutogutemberg.org/?p=14. Acesso em 02/10/2011.
ROCHA, Mrcia. Impacientes, infiis e insubordinados. REVISTA EXAME. So Paulo: Abril, n. 0914, mar.2008. Disponvel em:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0914/noticias/
impacientes-infieis-e-insubordinados-m0154779. Acesso em: 24
set. 2011.
SOLOMAN, Charlene M. Como lidar com a nova gerao de administradores os baby busters. RAE Revista de Administrao
de Empresas, So Paulo, v. 34, n. 2, mar/abr. 1994. Disponvel
em: HTTP://www.rae.com.br/rae/index.cfm. Acesso em: 24 set.
2011.
VASCONCELOS, Ktia C. A.; MERHI, Daniele Q.; GOULART,
Vnia M.; In:______A Gerao Y e suas ncoras de carreira. Revista Eletrniva de Gesto Organizacional, Recife, v. 8, n. 2, mai/
ago. 2010. Disponvel em: http://www.ufpe.br/gestaoorg/index.
php/gestao/search/results. Acesso em: 24 set. 2011.
Minicurrculo
Profissional com formao acadmica em Psicologia e ps graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela UNIBH. Experincia e atuao a mais de 15 anos em Recursos Humanos em todos
os subsistemas como recrutamento, seleo, treinamentos e desenvolvimento profissional e Departamento Pessoal. Experincias profissionais em empresas de grande, mdio e pequeno porte nos setores de prestao de servios, transportes rodovirio de
passageiros e carga e atualmente indstria de peas automotivas.

147

GESTO DE PESSOAS QUAL O SEGREDO?


Ana Patrcia de Souza Velloso

Para ser legitimado o modelo de gesto tem que ser


construdo com as pessoas.
No basta a representatividade do poder. necessrio
participar, escutar, ter postura de humildade e criar o
norte, o rumo.
valores pessoais conectados com valores da empresa geram engajamento.
So as pessoas quem legitimam a liderana.
Refletindo sobre as citaes acima, eu paro para pensar qual o
grande segredo para gerir um time, pessoas comprometidas e engajadas com um nico e mesmo objetivo, oferecendo o seu melhor, inovando e em estado de felicidade.
O QUE GESTO DE PESSOAS?
Gesto de Pessoas administrar e gerir o capital humano. tambm disseminar a cultura organizacional tendo conhecimento de
todos os processos internos e os mecanismos de funcionamento
dos elementos que compem a empresa, envolvendo os colaboradores de forma harmnica.
Todas as atividades em uma empresa, independentemente de sua
natureza ou propsito, consomem recursos e geram produtos
e servios. A maneira de executar as atividades sofre influncia
148

direta das crenas e valores implcitos nas regras, atitudes, comportamentos, hbitos e costumes que caracterizam as relaes
humanas na organizao. Desta forma, a cultura organizacional,
composta de crenas e valores, impacta os nveis de eficincia e
eficcia das atividades executadas, ao determinarem o grau de importncia das variveis inerentes s atividades.
A mudana na organizao somente efetivada se processada a
necessria mudana da sua cultura. preciso que as crenas e valores culturais da organizao sejam movimentados juntamente
com os processos, em busca de uma congruncia.
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas
por especialistas em reas especficas, com viso parcial do todo.
Assim, a empresa deve buscar a perfeita interao das crenas e
valores das diversas reas que a compem. Quando os valores
mais significativos de cada rea forem compatveis com os valores
das demais reas, haver maior grau de congruncia interna e
conseqente aumento de eficincia por diminuio de desperdcios de tempo e energia nas negociaes.
Como conseguir harmonia de interesses na gesto das reas, com
eficcia no cumprimento das misses individuais, e levar a empresa ao cumprimento de sua misso?
Quais determinaes possibilitam o melhor aproveitamento das
potencialidades dos gestores, a obteno do melhor nvel de harmonia e ainda provocam adequada mudana organizacional?
Quais princpios, crenas e valores devem caracterizar a cultura
da empresa, para produzir as melhores condies de relacionamento entre as pessoas, efetivar os melhores resultados das atividades e favorecer a plena realizao da misso da empresa e das
pessoas?
A soluo para estas questes parece ser um tanto quanto ampla
e subjetiva. Tal soluo deve ter como escopo, fomentar uma cultura que seja inovativa, permitindo iniciativas prprias e flexibilidade que premiem os valores grupais, no sentido de buscar coalizo, identidade, interao e integrao dos grupos de trabalho em
torno de objetivos comuns; que possibilite, ao mesmo tempo, a
atribuio de responsabilidades, linhas de poder e descrio clara
149

das funes, para a boa ordem das coisas; e que ainda permita
o estabelecimento de processos de planejamento e controle, de
viso centrada em resultados e estabilidade das atividades capazes de conduzir a empresa ao cumprimento de sua misso com
eficcia, garantindo a sua continuidade.
Os requisitos, que devem contemplar a soluo do problema, necessariamente, devem considerar os seguintes aspectos, no que
concerne formao da cultura organizacional:
Criar condies para que as pessoas satisfaam suas
necessidades de relacionamentos;
Formar a identidade dos indivduos e grupos;
Favorecer a motivao para a busca dos melhores
resultados das atividades, que garantam a continuidade da empresa;
Oferecer condies de desenvolvimento das potencialidades e aperfeioamento de deficincias, individuais e de grupos;
Oferecer oportunidades de participao nas decises em nveis adequados;
Garantir o envolvimento das pessoas com a misso
das reas com vistas misso da empresa.

A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenas
compartilhados pelos membros de uma organizao deve ser
consistente com outras variveis organizacionais como estrutura,
tecnologia, estilo de liderana. Da consistncia destes vrios fatores depende o sucesso da organizao.
As principais caractersticas da cultura podem ser percebidas
atravs dos seguintes conceitos:
Crenas: verdades concebidas ou aceitas a partir da
observao de fatos e pela convivncia em um grupo
de pessoas;
Valores: elementos que determinam a importncia
das coisas.
Quando o conjunto de princpios, crenas e valores que caracterizam a cultura da empresa para produzir as melhores condies de
relacionamentos entre as pessoas e efetivar os melhores resulta150

dos se encontram em harmonia, a sim acontece a real Gesto de


Pessoas com ganhos individuais e coletivos e conseqentemente
Lucros e felicidade, desenvolvimento e realizao.
A comunho de valores e significados constitui poderosa fora
capaz de buscar as transformaes necessrias. O respeito com e
pelas pessoas. Este o segredo da receita de sucesso.
Assim, precisamos fomentar em nossas organizaes a comunho de significados e valores, os quais permearo os objetivos e
metas a serem alcanados, potencializando as habilidades individuais e contribuindo para construo do coletivo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ITALIANINI Fernando. Gesto de Pessoas A Principal ferramenta para o Sucesso
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias
CONARH agosto de 2013
Minicurrculo
Diretora de RH - MP CONSULTORIA RH. Psicloga, especializada em consultoria organizacional e gesto de pessoas, proprietria da MP Consultoria em RH, tendo 20 anos de experincia
na rea de RH. Formao profissional em Coaching. Atua como
consultora na rea de recursos humanos para empresas, desenvolvendo aes relacionadas Gesto Estratgica em RH, Programas de Desenvolvimento de Lideranas e Equipes, Coaching Executivo, ministra cursos e participa de seminrios e congressos na
rea de Recursos Humanos. Alguns clientes atendidos: Ecx Card,
Forno de Minas, Embar, Total Alimentos Patrus Transportes, 5
Sc Lavanderias, Breton Actual, Clnica Dr. Roberto Pereira Lima,
Transremoo, Magazine Luiza, EMIVE, dentre outros.

151

Gesto de Pessoas Um casamento perfeito com


as pessoas na Organizao
Cludia Maria Cardoso

A Gesto de Pessoas, segundo Chiavenato, uma das reas que


mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos... A
Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia de organizaes bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,
mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena era da informao. A pergunta o que o casamento tem a ver com o RH?
Com base no Aurlio, casamento a unio legal entre o homem e
a mulher. um compromisso assumido por duas pessoas, com
o propsito de compartilhar a vida juntos. Na igreja Catlica o
compromisso assumido : Na alegria e na tristeza, na sade e
na doena, amando e respeitando todos os dias da vida. At que a
morte os separem.
Com base nestes conceitos, fica mais claro entender que, quando
o profissional assume atuar na rea de RH, ele assume tambm
o mesmo compromisso assumido no casamento. possvel relacionar todos os subsistemas da Gesto de Pessoas com cada item
assumido no matrimnio. a rea que vai cuidar, desde a fase da
seduo para o namoro (R&S), at a morte (desligamento).
Ao relacionar os itens do compromisso com a gesto de pessoas
importante lembrar que h muitas atividades envolvidas e que
no caberia relacion-las neste artigo, embora faam parte do
compromisso assumido.

152

Na alegria:
Proviso: Quando encontra candidato com as competncias necessrias; quando o candidato selecionado e admitido e quando as vagas so preenchidas corretamente.
Aplicao: Quando desenvolve programas de desenvolvimento das competncias e das carreiras,
melhorando os resultados dos profissionais e da
empresa. Assim como as aes que promovem as
promoes, os aumentos salariais e as projees nas
carreiras.
Manuteno: Quando no mede esforos para oferecer os melhores planos de benefcios sociais, desenvolver vrios projetos de qualidade de vida no
trabalho, cuidar da manuteno de segurana e
sade do trabalhador, zelar pelo meio ambiente ou
ainda, manter todos os pagamentos em dia, assim
como todos os processos internos de acordo com a
legislao e de acordo com a tica.
Desenvolvimento: Atravs dos programas de treinamento e de desenvolvimento das competncias e
das carreiras.
Monitorao: Utilizao de programas informatizados que agilizam o processo e trazem maior credibilidade para a rea, bem como aes de responsabilidade social.
Na tristeza:
Proviso: Quando falta mo de obra necessria para
as vagas ou quando h a necessidade de comunicar
que o candidato no foi aprovado; processos de desligamentos, seja na comunicao ou na entrevista
de desligamento.
Aplicao: Quando as empresas no valorizam
o funcionrio. Quando no h plano de carreira;
quando no h avaliao das competncias e no h
poltica salarial definida. Quando o RH tem que dizer no para a busca salarial ou crescimento profissional.
Manuteno: Quando a empresa precisa cortar benefcios; no possui segurana ativa na empresa e
aumenta o ndice de acidentes e afastamentos.
153

Desenvolvimento: Quando faltam verbas para desenvolver os programas de treinamentos ou quando


os profissionais no possuem interesse em participar das aes planejadas. Bem como, quando a rea
vista como uma despesa e no como um investimento.
Monitorao: Quando a empresa no busca investimento na rea e os recursos so limitados, alm do
desinteresse em programas sociais.
Na sade:
Quando a empresa procura desenvolver aes que
visam melhoria da sade do trabalhador, como a ginstica laboral e aes educativas e preventivas. A
implantao e a manuteno de planos de sade e
odontolgicos. Parcerias com academias, com clubes, cinemas e outras aes de qualidade de vida.
Na doena:
Quando acompanha os afastamentos, os ndices de
absentesmo, os acidentes de trabalho, ao desenvolver aes para evitar que a doena permanea na
empresa. At mesmo na hora da morte, o RH responsvel por acompanhar o processo.
Amando e respeitando todos os dias:
Quem atua na rea de Gesto de Pessoas tem que
amar o que faz, pois se sabe que lidar com pessoas
no fcil, mas desafiador e recompensador a partir do momento em que h respeito e dedicao. O
maior desafio hoje fazer com que as organizaes
valorizem o capital humano e permitam que o RH
atue com criatividade e estratgia para melhorar os
resultados da organizao com e para as pessoas. O
respeito a elas a chave para o sucesso na rea e no
casamento.
A Gesto de Pessoas est em fase de transformao e de crescimento. Por isso, percebe-se o nmero de alunos que esto nos
cursos de RH, seja na graduao, ps-graduao, MBA, mestrados, doutorados e nos demais cursos da rea.

154

a confirmao de que a Gesto de Pessoas est ganhando espao e que mais pessoas buscam assumir o compromisso, assim
como no casamento. As relaes esto cada dia mais dinmicas
e desafiadoras dentro das empresas. Assim, a Gesto de Pessoas
tornou-se um casamento perfeito com as pessoas na organizao.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
MINICURRICULO
Psicloga Organizacional pela PUC MINAS, Ps-graduada em
Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela UNI BH, MBA em
Gesto Empresarial pela FGV. Coaching pela Sociedade Latino
Americana de Coaching. Possui vasta experincia na rea de Gesto de Pessoas em diversos segmentos pblicos e privados. Atualmente Gerente de Recursos Humanos da Saquetto Industrial e
Professora Universitria nas Faculdades IBHES e FACEMG.

155

Gesto do clima organizacional uma


ferramenta estratgica na gesto de pessoas
Marcilene Martins da Silva Gonalves

Estamos vivendo a era do pleno emprego e convivendo com o


apago de talentos, com isso as empresas se preocupam cada
vez mais em atrair, manter e reter seus talentos. E para que isso
acontea importante fazer a gesto do clima, procurar o que
motiva, estimula, satisfaz seus colaboradores. preciso verificar
qual o melhor clima, o que fazer para agradar ao maior nmero
de pessoas, fazendo com que elas se sintam bem, se sintam parte
da organizao e nela queiram permanecer.
A pesquisa de clima algo fcil de realizar e hoje o mercado disponibiliza vrias opes como softwares, consultorias especializadas que podem auxiliar o RH nesse momento. Alguns autores
que tratam desse tema recomendam que a pesquisa seja feita por
um consultor externo, pois dessa forma garante-se a imparcialidade na apurao do resultado tornando-o real.
Segundo Rizzatti (2002), o clima organizacional uma caracterstica duradoura da cultura organizacional, uma manifestao dessa
cultura, enquanto a cultura uma caracterstica da organizao,
um registro da sua historia. A cultura composta por um conjunto
de normas, crenas, valores e mitos que definem o comportamento
dos membros, ela norteia o comportamento e o desempenho de
seus membros. A cultura determina como se do as relaes interpessoais, a comunicao, a busca da qualidade, a criao de valor.
Wagner III (2000) define quatro importantes funes da cultura
organizacional:
156

a) Dar aos membros uma identidade organizacional;


b) Facilitar o compromisso coletivo;
c) Promover a estabilidade organizacional;
d) Moldar o comportamento ao ajudar os membros a
dar sentido ao seu ambiente.
A gesto do clima organizacional pode contribuir de forma positiva para essas funes, uma vez que identificada a percepo dos
funcionrios sobre os fatores que causam satisfao a organizao pode atuar na melhoria de tais fatores.
Atravs da identificao do clima, de uma gesto efetiva dele o
RH consegue propor, executar e acompanhar vrias aes que integrem as reas da empresa e intervir de forma positiva fazendo
com os profissionais dessa organizao queiram nela permanecer.
J Coda (1993) afirma que o clima organizacional indica a satisfao dos clientes internos da empresa, no que se refere cultura, a
identificao com a empresa, a valorizao das pessoas, a misso
e viso e o processo de liderana e comunicao. Atravs do clima
possvel descrever a percepo das pessoas em relao ao ambiente de trabalho e a organizao. Coda classifica o clima como
favorvel, desfavorvel ou neutro. Coda afirma:
O clima organizacional diz respeito ao que as pessoas
acham que existe e que est acontecendo no ambiente
da organizao em determinado momento, sendo, portanto a caracterizao da imagem que as pessoas tm
dos principais aspectos ou traos vigentes na organizao. (....) s pode ser compreendido em termos das percepes das pessoas que fazem parte da organizao.
(....) uma medida da percepo que os empregados
tm sobre o grau de satisfao em relao a determinadas caractersticas do ambiente de trabalho da organizao onde atuam.
Diante dessa afirmao fcil verificar na prtica que quando h
uma gesto do clima, a empresa consegue ter uma viso mais
clara dos problemas, das situaes a serem alinhadas e consegue
reduzir a rotatividade alm de consolidar a cultura e trabalhar de
forma positiva a imagem da organizao frente aos seus colaboradores e comunidade.
157

Dessa forma a gesto de clima organizao uma ferramenta altamente eficaz na gesto de pessoas e pode contribuir de forma
significativa na atrao, manuteno e reteno de talentos.
A prtica como gestora em vrias organizaes, onde passei, mostrou de forma clara que todo gestor de RH precisa se qualificar
para utilizar todos os benficos que essa ferramenta pode proporcionar em sua gesto e utiliz-la de forma plena.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuio
para aperfeioamento de pesquisa na rea de RH. In: Boletim Administrao em Pauta, suplemento da Revista de Administrao,
So Paulo. IA-USP, n. 75, dez., 1993.
RIZZATTI, G. Categorias de anlise de clima organizacional
em universidades federais brasileiras. Florianpolis, 2002. Tese
(Doutorado).Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.
WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.
Minicurrculo
Mestranda em Administrao. Especializada em Gesto Estratgica com foco em Gesto de Pessoas. Especializada em Ensino a
Distncia. Bacharel em Administrao com nfase em Recursos
Humanos. Consultora da Empregar Talentos. Coordenadora do
curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos na FABE
do grupo UNIS. Professora Universitria na FABE do grupo
UNIS. 20 anos de atuao em Recursos Humanos.

158

INCLUSO DE PESSOAS COM DEFICINCIA NO


TRABALHO: AVANOS E DESAFIOS: um problema
social ou empresarial?
Cleidison da Silva Santos

O presente trabalho possibilitou a investigao da forma que esto sendo implantadas as modificaes organizacionais a partir
da determinao judicial conforme a lei 8.213/91, que em suma
garante a insero das pessoas com deficincia PCD no mercado
de trabalho. A partir deste marco, inicia os desafios encontrados
pelas organizaes para realizarem a incluso.
Evidencia-se a permanncia de trabalhadores dentro de instituies apenas em decorrncia da lei de cotas sendo este um dos
desafios encontrados pela organizao no processo de contratao de PCD, alegando no ter pessoas qualificadas que atendem
o perfil desejado pela empresa. Neste panorama est lanada
ambigidade de desafios: Pessoas desqualificadas para o trabalho
x O cumprimento de lei de cotas.
A ocorrncia dos desafios encontrados conclui-se que se trata de
um problema social devido precariedade de desenvolvimento
social, escolar e direito de cidadania por parte de polticas governamentais e tambm por falta de polticas de incluso empresarial, mas independente da causa as organizaes tende a lidar
com este panorama, pois, os desafios esto lanados, como contratar sem que o eixo principal tenha como fundamento apenas
cumprir a lei de cotas?
A dificuldade na relao deficincia/trabalho no processo de insero no mercado de trabalho se d pela inadequao do processo
159

de formao escolar, preconceito social e a falta de conhecimento


do potencial destas pessoas, ou seja, inicia-se antes de chegarem
s organizaes. Ento, como solucionar um problema social a
partir das organizaes? Qual a funo ou responsabilidade social
de uma organizao frente a este desafio? Por se tratar de uma
recproca, onde os eventos sociais influenciam nas organizaes
e as polticas organizacionais afetam a sociedade, como manter
um equilbrio?
Diante o exposto, tendo em vista a responsabilidade e a importncia da participao social das empresas para a modificao do
quadro social de excluso do mercado de trabalho, tendo em vista
que o mundo dos negcios tem uma ligao direta com a sociedade (ETHOS, 2002).
Em grande parte a deficincia est associada ao esteretipo de impossibilidade de trabalhar. Tal pensamento pode ter propiciado a
situao atual destas pessoas que no esto inseridas no mercado
de trabalho, em razo de no ter emprego ou uma renda financeira de seu prprio trabalho. Esta forma de abandono pode causar
adoecimento nestas pessoas tendo como uma das consequncias
a reduo da qualidade de vida, assim comprometendo a responsabilidade social (BENTO; CASTELAR, 2001).
Desta forma a incluso social ainda um grande desafio para a
sociedade brasileira. A sua discusso perpassa os setores pblicos e privados, tendo como pauta a discriminao, preconceito
e atualmente a garantia de se obter um trabalho formal. A integrao de pessoas com deficincia constitui um obstculo para a
sua incluso social, devido falta de conhecimento a respeito da
capacidade destas pessoas (MTE, 2002).
Batista (2004, p.18), diz que estas definies deixam claro que
a busca pela incluso social das pessoas portadoras de deficincia
significa, ao mesmo tempo, busca por uma sociedade mais evoluda, em termos de justia social.
Percebe-se um aumento de trabalhadores nas organizaes e um
comprometimento maior por parte das empresas, pois, em algumas existem programas especficos para modificaes, adaptao
e socializao destes profissionais, diminuindo assim as limitaes existentes.
160

Ainda tem-se muito a ser desenvolvido no campo da incluso,


seja nas organizaes de trabalho, escolas ou na sociedade, para
possibilitar paras estas pessoas o direito de exercerem sua cidadania com igualdade e equidade perante todos.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BENTO, Maria Aparecida Silva; CASTELAR Marilda: Incluso no
Trabalho: desafios e perspectiva/ Conselho Regional de Psicologia
de So Paulo, 2001.
BASTISTA, Cristina Abranches Mota: Incluso: incluso na diversidade/ Cristina Abranches Mota Batista- Belo Horizonte: Armazm de Idias, 2004
BRASIL. Constituio Federal de 1988. Vademecum. 9a Edio
atual. e ampl. Editora Saraiva: So Paulo. 2010.
INSTITUTO ETHOS: O que as empresas podem fazer pela incluso das pessoas com deficincia /coordenao Marta Gil. - So
Paulo: Instituto Ethos, 2002.
MISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. MTE atualiza norma
de fiscalizao sobre incluso de pessoas com deficincia. http://
portal.mte.gov.br/imprensa/mte-atualiza-norma-de-fiscalizacao-sobre-inclusao-de-pessoas-com-deficiencia.htm. Acesso em 17 de
agosto 2012.
Minicurrculo
Formao: Psicologia (PUC-MINAS) concludo em 2012.
Experincia Profissional Atual: Viao Pssaro Verde LTDA, Belo
Horizonte/MG. Cargo: Analista de Recursos Humanos.
Perodo: junho de 2012 atual.

161

Liderana Responsvel, a viso estratgica para


a prosperidade dos negcios
Ralph Chelotti

Objeto de estudo ao longo da histria e da evoluo no tempo, a


Liderana, continua sendo matria de definies, significaes e
entendimentos. Muito mais que tentar explicar as significncias
literais, proponho uma reflexo diferente, e uma discusso mais
complexa, consistente, e interessante para o termo.
Se pensarmos em Liderana como a gesto responsvel pelo processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados, equivocamo-nos, mas no em totalidade.
Se transformarmos esse pensamento de Liderana para uma gesto alicerada em colunas seguras da responsabilidade, da dedicao, e da competncia, com habilidade de motivar e influenciar
no s os liderados, mas todos ao seu redor, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcanarem os objetivos da equipe e da organizao contribuindo
ainda para o desenvolvimento humano e social, a sim entendo
que estejamos falando daquilo que acredito ser a verdadeira Liderana, a Liderana Responsvel.
Capaz de contrabalancear a gesto de pessoas e a gesto de resultados, criando significado ao trabalho das pessoas, o lder responsvel tem uma viso de longo prazo e pensa alm dos interesses
individuais e corporativos. Ele engajador e identifica necessidades e desejos de pessoas e grupos, atuando como facilitador nesse
processo de evoluo e desenvolvimento.
162

Entendo que a liderana responsvel no pode ser uma escolha,


mas deve se tornar uma obrigao das organizaes. Lderes responsveis pensam a longo prazo, entregam os resultados certos
da forma correta, usando os recursos de uma forma mais eficiente e eficaz, gerando crescimento e sustentabilidade, e dessa
forma criando mais valor, satisfazendo os clientes que querem
compartilh-lo. Obter resultados da forma correta significa lucros
superiores e de longo prazo, proporcionando crescimento e sustentabilidade, tratando pessoas e instituies de forma justa e com
equidade. Justia transmite confiana e lealdade, o que chave
para os bons negcios. Significa honestidade, significa ter uma
viso ampla do impacto das escolhas da empresa na comunidade local, na sociedade e no meio ambiente, significa respeito com
seus stakeholders.
Preocupar-se com uma deciso e seus impactos, principalmente, com as implicaes no desenvolvimento da sociedade, um
pensamento que faz um lder ser diferenciado ganhando o status
de lder responsvel. Esta liderana tem presena responsvel,
equilibrada em seus valores, coerente, congruente e exemplo.
Sua ao transforma a viso da empresa em uma ideia a ser perseguida, desejada e querida por aqueles que nela atuam.
Pesquisas cientficas apontam que as organizaes que adotarem
uma ideologia diferenciada como a Liderana Responsvel conseguiro perenidade, sustentabilidade e rentabilidade, ao mesmo
tempo agregando valor sociedade, pois, tem como foco permanente a satisfao simultnea de todos os stakeholders: com nfase no colaborador, cliente e sociedade, como meio de melhoria
contnua dos seus resultados econmico-financeiros (consequentemente, satisfazendo os acionistas).
Hoje se perde muito tempo nas organizaes, e se tem baixo nvel de produtividade e resultado abaixo do esperado, muitas vezes
por falta de verdadeiros lderes. O lder engajador tira o mximo
de seus colaboradores subordinados porque as pessoas querem
tanto agrad-lo que extrapolam na performance.
Com essa viso, acredito que as empresas deveriam comear a repensar em seu futuro levando em considerao a importncia das
pessoas, no s aqueles que diretamente ajudam a desenvolver o
negcio, mas de todos os que direta e indiretamente influenciam
163

nesse processo, sabendo que podem ter resultados melhores se


desenvolverem uma liderana responsvel.
Minicurrculo
Eng. Mecnico e Administrador de Empresas, Ps-Graduado em
Administrao e Organizao de Empresas, Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas e Mestrando Profissional em Cincias
Contbeis com foco em Administrao Estratgica. Experincia
adquirida em 35 anos, como EXECUTIVO DE RH em grandes
empresas nos seguintes segmentos: Minerao, Siderurgia, Telecomunicaes e Engenharia de Estrutura Metlica. Scio-Diretor
da HUMANISH Instituto Ser Humano Consultoria Empresarial e de RH.Palestrante, Professor da FGV, FAESA-ES, UCL-ES
e FMN-PE nos cursos de Ps-Graduao e MBA. Consultor Organizacional e Coach em varias empresas. Ex- Presidente da ABRH-NACIONAL no perodo de 2004 at 2009.

164

LIDERANA: O novo papel dos lderes dentro das


Organizaes
Tatiana Brando de vila

O cenrio atual de um mundo globalizado que vive turbulentas


e constantes mudanas, onde a concorrncia acirrada e exacerbada. As Organizaes esto cada vez mais agressivas em suas
metas, objetivos e planejamento estratgico. Mediante essa competitividade, percebe-se uma consistente tendncia das Corporaes de descentralizar o processo de Gesto de Pessoas. No passado a responsabilidade era da rea de Recursos Humanos. Com a
evoluo ao longo da histria, essa premissa tornou-se uma funo dos gerentes de linha. O RH passou a atuar como um agente
estratgico para favorecer a reflexo de novos planos no mbito
empresarial e preparar e orientar lderes para a nova realidade.
Os lderes de hoje precisam ser capazes de enfrentar a hipercompetitividade e aumentar a produtividade das empresas atravs das
pessoas. Liderana a capacidade de conduzir um grupo de pessoas transformando-a numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados de forma que contribuam, voluntariamente, para a empresa alcanar um objetivo.
Falconi (2009, p. 14) categrico ao afirmar que liderar bater
metas consistentemente, com o time fazendo certo. Quem no
bate metas no lder. Assim sendo, fcil compreender que o
papel do lder dentro das Organizaes o alcance dos resultados
atravs de uma gesto de pessoas, estratgica, eficiente e eficaz.
Um lder deve inspirar confiana, incentivar, ser perceptivo e atuar
como Coach. O verdadeiro lder promove mudanas por meio de
aes criativas. Opera como um facilitador de processos. O lder como
165

gestor de equipe, tem a obrigao de saber atrair, treinar, reter, reconhecer, valorizar e desenvolver as competncias e habilidades dos liderados, de forma que eles consigam buscar as melhores alternativas
para solues de problemas do cotidiano. Ulrich (1998, p. 29) declara
que as empresas bem sucedidas sero aquelas mais experientes em
atrair, desenvolver e reter indivduos com habilidades, perspectiva e
experincia suficientes para conduzir um negcio global.
O lder tem a responsabilidade direta pela conduo dos seus
liderados. Bichuetti (2011, p. 50) abrevia sua afirmao: Gesto
de gente no l com o RH. com voc gestor. A rea de RH
deve prover o apoio necessrio para que ele possa desempenhar
esse papel. As pessoas somente se comprometem com a empresa
quando acreditam que fazem a diferena. Compete ao lder motivar e ampliar suas habilidades e competncias para melhoria do
desempenho individual e organizacional.
As Organizaes j perceberam essa nova tendncia do gestor de
equipes. As pessoas so a mola propulsora que d vida s Corporaes e os gestores e dirigentes devem atuar como educadores
corporativos. Bichuetti (2011, p. 51) contribui com o ensinamento
a respeito do papel do lder dentro das Organizaes:
Cada gestor deve, portanto, entender e praticar aspectos fundamentais que so de sua responsabilidade, e
no com o RH: as organizaes so movidas por pessoas; equipes sem competncia e sem motivao chegam
a resultados medocres; [...].
H outros aspectos a considerar, como participao ativa em todo o processo de contratao (definio de perfil, entrevistas, avaliaes e aprovao de contratao);
o executivo, no o RH, o responsvel pela deciso final; avaliao criteriosa de cada pessoa, antecedida por
uma autoanlise de seu comportamento como chefe;
compreenso de ser o principal educador do pessoal; [...],
pacincia para ouvir a equipe, pois a ouvidoria no a
rea de recursos humanos; assuno da responsabilidade pelas demisses e comunic-las; repetir a si mesmo
todos os dias: Eu sou o responsvel por minha gente.
Assim sendo, conclui-se que compete aos lderes, enquanto gestores de equipes, a tarefa de gerir seu pessoal e esta misso
166

indelegvel. Sintetizando na concepo de Bichuetti (2011, p. 172)


gerir gente saber definir as necessidades do pessoal, reconhecer
que o capital humano o propulsor que move e d vida s empresas e capitalizar de cada membro da equipe suas competncias.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2009.
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de pessoas no com o RH. So
Paulo: Lafonte, 2011.
ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: Inovando
para obter melhores resultados. 8. ed. So Paulo: Futura, 1998.
MINICURRCULO

Pedagoga. Ps-Graduada em Gesto Estratgica de Pessoas.

167

Marketing Pessoal E Comportamento


Organizacional
Roberta Nascimento

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando
dentro de organizaes. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. De outro lado, as
organizaes tambm dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus
clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais
e estratgicos. Uma relao de mtua dependncia na qual h
benefcios recprocos, simbiose entre pessoas e organizaes.
Ser uma pessoa ou uma organizao eficaz no mais uma opo
atualmente, o preo que se paga para entrar em campo. Mas, sobreviver, desabrochar, inovar, mostrar excelncia e liderana nesta
nova realidade exige que se v mais alm da eficcia.
O Marketing Pessoal pode ser definido como um conjunto de
aes estratgicas, atitudes e comportamentos que conduzem a
trajetria pessoal e profissional para um feliz sucesso por meio de
qualidades e habilidades inatas ou adquiridas do indivduo que,
aperfeioadas, promovero comportamentos favorveis realizao dos seus prprios objetivos.
Na reteno de talentos, a organizao deve: reconhecer as diferenas individuais; ajustar personalidade ao cargo; trabalho que d
condies de usar as prprias habilidades; utilizar metas e assegurar que sejam percebidas como factveis; poltica de benefcios;
168

recompensas justas; individualizar as recompensas; ligar as recompensas ao desempenho; no ignorar o dinheiro; verificar a equidade do sistema; poltica e prticas de treinamento e desenvolvimento
de pessoal; poltica e prtica de administrao de pessoal.
O clima organizacional est relacionado com o grau de motivao
de seus empregados e pode ser desenvolvido pelas variaes das
condies econmicas e do estilo de liderana. Uma vez criado, o
clima organizacional passa a provocar poderosa influncia sobre
a motivao e, correspondentemente, sobre o desempenho, satisfao no cargo e produtividade, mostrando-se muito favorvel.
O que se pode observar, tambm, que a liderana tem um papel
fundamental na criao de um bom ambiente de trabalho, onde
as pessoas tm prazer em trabalhar, pois os lderes so responsveis pela integrao da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorizao das pessoas para ret-las na organizao.
Gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so consideradas
seres humanos e no simples recursos empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas,
pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e habilidades
especficos. Mais ainda. Nas organizaes bem sucedidas, no se
fala mais em administrar ou gerenciar pessoas. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio
e no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem
um novo significado.
Existe um consenso de que o principal cliente da empresa o seu
prprio funcionrio. Da o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados
sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa, integr-los
atravs de programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas
necessidades e aspiraes e desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao atravs de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm
a administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um
contexto organizacional humano e no mais como uma pea ou
componente qualquer do sistema produtivo. Administrar com as
pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
169

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.
BUHRER, Ivan Ricardo. MARIN, Luiz Carlos. Poder e Cultura
nas Organizaes. Ponta Grossa Paran. N 01 2004.
DACAL, Edson. Marketing Pessoal. Disponvel em: http://www.
ceunsp.edu.br/eventos/seminfo/material/marketing_pessoal.
pdf. Acessado em: 15/03/2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos:
conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007.
LIMA, Ari. Marketing Pessoal: 10 razes para comear agora.
Disponvel em: http://www.algosobre.com.br/marketing/marketing-pessoal-10-razoes-para-comecar-agora.html. Acessado em:
15/03/2010.
TORTORETTE, Maiara. A importncia do lder para o desenvolvimento da organizao. Disponvel em: Catho newsletter
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11560.
Acessado em 07/03/2010.
MINICURRCULO
Psicloga, formada do Centro Universitrio Newton Paiva em
2008. Ps graduao em MBA Gesto de Recursos Humanos em
2012. Experincia de cerca de 7 anos na rea de RH/Treinamento
e Desenvolvimento Capacitao de Colaboradores. Como experincias profissionais passei pela BELGO BEKART/MG, GESTO RH CONSULTORIA e atualmente trabalho na empresa
MULTIPLA DISTRIBUIDORA E LOGISTICA LTDA. MEGA
GIRO como Analista de RH.

170

Momento Coachingback - retroabastecer os


liderados com perguntas assertivas
Luana de Souza Teixeira

Voc j ouviu a frase: Eu no recebia feedback ou raramente recebi feedback.


Quando questionamos as pessoas em entrevistas sobre os feedbacks
que j receberam anteriormente, muitos candidatos no se recordam ou simplesmente respondem que no recebiam feedback de
seus lderes. As pessoas alm de buscarem aprendizado, segurana,
remunerao e carreira, querem ser reconhecidas pelo seu trabalho e
muitos colaboradores gostariam de receber feedback, acreditando ser
um momento fundamental para apoi-los no seu desenvolvimento.
No contexto organizacional, o processo de feedback essencial
para gerenciar uma performance focada em resultados e no desenvolvimento pessoal e profissional. Porm, muitos lderes consideram dar feedback bastante desafiador.
As empresas esto preparando seus lderes para que eles atuem
de forma assertiva ao dar o feedback? Quais as principais dificuldades enfrentadas nesse momento?
Saber fazer boas perguntas essencial, pois liderar no dizer s
pessoas o que fazer, ajud-las a reexaminar o que esto fazendo
no sentido de suas intenes.
Os lideres se preparam para realmente perguntarem de forma
assertiva durante o feedback? O que esto gerando de ao no
outro, quando perguntam?
171

Por que no dedicamos mais tempo e energia na criao de perguntas criativas, desafiadoras e que fazem o outro pensar?
As principais razes esto na nossa educao e nas prticas gerenciais de muitas empresas. A cultura que orienta nossa educao
focaliza mais o aprender a resposta certa, atravs da memorizao de respostas prontas, ao invs de valorizar a arte de formular a
pergunta certa. Testes, exames e concursos reforam o valor de
ter a resposta certa. Professores dogmticos se preocupam mais
em disseminar suas convices do que desenvolver as habilidades
de raciocinar e questionar em seus alunos. Algum j disse: No
a resposta que nos ensina, mas a pergunta.
As prticas gerenciais, mesmo querendo inovar, no demonstram
muita tolerncia para as mentes criativas e questionadoras. Essas
prticas valorizam mais aqueles que agem rpido e dentro das
regras estabelecidas, mesmo que as causas dos problemas permaneam intocadas e as solues tenham efeitos transitrios. O
ritmo rpido dos negcios reduz o tempo disponvel para explorar
novas possibilidades e oportunidades de inovao. O futuro acaba
sacrificado pela correria do dia a dia, as urgncias no deixam
espao para as coisas importantes e as perguntas inovadoras no
so formuladas.
Fazendo uma juno do significado de Feedback (alimentar novamente ou retroabastecer) com a premissa bsica do Coaching
(arte de fazer perguntas), vamos falar de Coachingback como diferencial de um Lder Coach (lder que entende o potencial de seus
liderados e reconhece o seu papel no desenvolvimento destes).
De acordo com Peter Drucker: O lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O lder do futuro ser uma pessoa que
sabe como perguntar.
A pergunta a ferramenta mais poderosa do Coaching, elas so
as respostas. Perguntas devem estimular a ao, gerar opo, criar
comprometimento e propiciar autoconhecimento.
O momento de coachingback uma fase do ciclo em que o lder
e seu liderado tm a oportunidade de conversar sobre o trabalho
realizado, sobre os comportamentos esperados no desempenho
das atividades, reforando os pontos de fora e esclarecendo as
172

necessidades de desenvolvimento. um momento propcio para


alinhar expectativas, criar uma relao de parceria, identificar
uma linha de raciocnio que propicie uma melhor tomada de deciso para as novas metas e uma futura entrega mais assertiva.
de grande importncia por ter carter imediato e estimular de
forma eficaz a manuteno de comportamentos desejveis e o
aprimoramento de outros comportamentos, atravs da reflexo
provocada pelas perguntas certas elaboradas pelo lder coach.
No processo de coachingback o lder coach devolve a responsabilidade para seu liderado. Possibilita refletir sobre o seu interior e
encontrar suas prprias respostas e recursos, estabelecer metas e
se manter focado at realiz-las, aumentando sua capacidade de
se responsabilizar pela prpria vida e carreira. O desenvolvimento
pessoal e profissional, atravs de recursos internos e da quebra de
crenas limitantes, amplia as competncias individuais que passam a ser um grande diferencial competitivo, tanto para a carreira
do profissional como para as empresas.
J parou para pensar sobre o significado de uma pergunta e a arte de
faz-la? Perguntar significa estar interessado e dar ateno ao outro
com quem estamos falando. Ao fazermos isso, colocamo-nos disposio com o real interesse de ouvir, compreender e valorizar todas
as respostas dadas, propiciando um ambiente de conversa e confiana. As perguntas criam o clima de dilogo e um envolvimento
entre comunicadores. Quando bem colocadas, permitem reflexes
e respostas novas - as quais o interrogado nunca havia pensado ou
dado antes. Sendo adequadas, levam s respostas que solucionam
problemas, eliminam dvidas e apontam novos caminhos.
O processo de perguntar requer planejamento, habilidade, prtica
e saber escutar na essncia para que o liderado amplie suas possibilidades de respostas, podendo ter infinitas colocaes. Sabendo
perguntar, voc consegue obter informaes que esto alm da
prpria resposta e provocar a reflexo com foco na soluo e no
no problema. Esta atitude faz com que os liderados aprendam
a pensar e a encontrar as solues por si mesmos, usando seus
potenciais e tornando-se agentes de transformao de si e das organizaes s quais pertencem.
J dizia Galileu Galilei: No se pode ensinar nada a um homem.
Pode-se apenas ajud-lo a encontrar as respostas dentro de si.
173

Saber perguntar dominar a arte de ser um espelhamento fiel do


outro, no qual o espelhado se enxerga muito melhor. Convido a
todos a praticarem o coachingback e apoiarem pessoas a aprender
a aprender, pensar por si prprias e estimular as lideranas na habilidade de retroabastecer seus liderados com perguntas assertivas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MISSEL SIMONI- Feedback Corporativo. Como saber se esta
indo bem. Editora Saraiva.
Recursos Humanos - Coletnea de Artigos - Livro II - 2012- Ecx
Card - Difuso do Conhecimento
Master Coaches- Tcnicas e relatos de mestres do coaching- Editora Ser Mais, 2012.
SIQUEIRA, Jairo. Criatividade Aplicada. Disponvel em: <http://
criatividadeaplicada.com/2011/07/28/a-arte-das-perguntas-criativas-e-desafiadoras/. Acesso em 13 de outubro de 2013.
MINICURRCULO
Psicloga graduada pela FUMEC, especialista em Gesto de Pessoas pela UFMG e Coaching pelo Instituto Brasileiro de Coaching
(IBC), possuindo as certificaes internacionais BCI - Behavioral
Coaching Institute; ECA - European Coaching Association; GCC
- Global Coaching Comunity; IAC - International Association of
Coaching e certificaes nacionais Behavioral Analyst - Instituto
Brasileiro de Coaching (IBC) em conjunto com a UFMG. Experincia com Desenvolvimento de Pessoas, processos e subsistemas relacionados RH, como Head Hunter, Atrao e Seleo
por Competncia, Treinamentos, Remunerao, Cultura e Clima,
Reteno de Talentos. Conhecimento e prtica em diversos testes
psicolgicos, pesquisas comportamentais, elaborao de laudos,
dinmicas de grupo e jogos empresariais. Atuao Coordenao
de Projetos, Consultoria, Gesto de Programas com foco em Desenvolvimento (Trainee, Estgio, Pessoa com Deficincia, Aprendiz) e mentoria de Projetos de Responsabilidade Social. Membro
do Grupo Projetar.
174

Motivao
Joyce Silveira Leles

Na sala de reunio de uma multinacional o diretor nervoso fala


com sua equipe de gestores. Agita as mos, mostra grficos e,
olhando nos olhos de cada um ameaa: ningum insubstituvel.
A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunio em meio ao
silncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabea.
Ningum ousa falar nada.
De repente um brao se levanta e o diretor se prepara para triturar
o atrevido:
- Alguma pergunta?
- Tenho sim.
- E Beethoven?
- Como? o encara o diretor confuso.
- O senhor disse que ningum insubstituvel e quem substituiu
Beethoven?
Silncio...
O funcionrio fala ento:
- Ouvi essa estria esses dias contada por um profissional que
conheo e achei muito pertinente falar sobre isso.
Afinal, as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no
fundo continuam achando que os profissionais so peas dentro da organizao e que, quando sai um, s encontrar outro para por no lugar.
175

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato?
Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pel? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...
Todos esses talentos marcaram a histria fazendo o que gostam
e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E,
portanto, so sim insubstituveis.
Cada ser humano tem sua contribuio a dar e seu talento direcionado para alguma coisa.
Est na hora dos lderes das organizaes reverem seus conceitos e comearem a pensar em como desenvolver o talento da sua
equipe focando no brilho de seus pontos fortes e no utilizando
energia em reparar seus erros/ deficincias.
Ningum lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se
Picasso era instvel, Caymmi preguioso, Kennedy egocntrico,
Elvis paranico...
O que queremos sentir o prazer produzido pelas sinfonias,
obras de arte, discursos memorveis e melodias inesquecveis,
resultado de seus talentos.
Cabe aos lderes de sua organizao mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforos em descobrir os pontos fortes de cada
membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso
de seu projeto.
Se seu gerente/coordenador, ainda est focado em melhorar as
fraquezas de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de lder/
tcnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert
Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo.
E na gesto dele o mundo teria perdido todos esses talentos.
Seguindo este raciocnio, caso pudessem mudar o curso natural,
os rios seriam retos no haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem
subordinados... apenas peas.
Nunca me esqueo de quando o Zacarias dos Trapalhes foi pra
outras moradas. Ao iniciar o programa seguinte, o Ded entrou
176

em cena e falou mais ou menos assim: Estamos todos muito


tristes com a partida de nosso irmo Zacarias e hoje, para substitu-lo, chamamos: Ningum... pois nosso Zaca insubstituvel
Portanto nunca esquea: Voc um talento nico com toda certeza ningum te substituir!
Sou um s, mas ainda assim sou um. No posso fazer tudo,
mas posso fazer alguma coisa. Por no poder fazer tudo, no me
recusarei a fazer o pouco que posso. - Edward Everett Hale
No mundo sempre existiro pessoas que vo te amar pelo que
voc , e outras, que vo te odiar pelo mesmo motivo, acostume-se a isso, com muita paz de esprito...
bom para refletir e se valorizar!
MINICURRCULO
Joyce Silveira Leles, 31 anos. Gerente de Dep. Pessoal da empresa
NSA Rental Service, estudante de Gesto de RH, com curso tcnico em contabilidade e Dep. Pessoal com ampla experincia na
rea.

177

MOTIVAO: FATOR DE SUSTENTABILIDADE DAS


EMPRESAS NO MERCADO
Maria Teresa da Silva Coelho

Com o advento da globalizao, as empresas buscam cada vez


mais expanso mercadolgica de maneira agressiva e rpida. Porm, como as grandes empresas esto conduzindo suas equipes
para que seja alcanado o crescimento de maneira sustentvel?
Como as empresas eleitas como as melhores empresas para se
trabalhar vm se posicionando estrategicamente para motivar
seus funcionrios? Como manter o clima organizacional positivo
e construir valores slidos que se sustentem sem perder a identidade?
O objetivo do artigo proporcionar uma reflexo no que tange as
novas estratgias de mercado utilizadas pelas empresas multinacionais, eleitas como as melhores empresas para se trabalhar no
Brasil, descritas na revista VOC S/A, de setembro de 2012.
De acordo com o filsofo Jean Barcoli, segundo Tatiana (2012),
o trabalho desinteressante um mal do capitalismo moderno,
que leva a empresa a pensar somente em lucro e corte de custos.
Como s valorizam o resultado financeiro, o trabalho bem feito
ficou em segundo plano, o que completamente desmotivador.
Em pesquisa realizada com 136.381 funcionrios de diversas empresas nacionais e multinacionais, o melhor lugar para se trabalhar aquele onde os colaboradores conseguem perceber valor
sua contribuio, dessa forma, quanto mais envolvidos no negcio da organizao, maiores sero seus entendimentos e percepo de importncia para os resultados alcanados.
178

Ao perceberem os principais indicadores que motivam os funcionrios em sua trajetria profissional, as empresas comearam a
mudar suas estratgias e polticas de RH para melhorar os resultados objetivados e tentar reverter o quadro, o que diz a reportagem de Tatiana Sendin (2012), em busca do orgulho perdido.
O funcionrio passa da figura de coadjuvante para atuar como
protagonista na estrutura de negcios da organizao.
A aproximao da liderana do corpo operacional atravs de projetos de fala liderana, onde a empresa disponibiliza um ambiente de encontro para que o colaborador faa seus questionamentos alta cpula da organizao de maneira descontrada e
informal, incentivos elaborao e apresentao de projetos, reformulao do espao de trabalho, organograma menos vertical,
eleies anuais de operrios de fbrica para multiplicar e reforar
os valores corporativos, realizao de brainstorming durante o
perodo de formulao do planejamento estratgico, so algumas
aes que as empresas multinacionais esto adotando para dar
sentido de razo de Ser e Estar aos colaboradores.
A motivao com o trabalho que realizam o principal fator que
levam os colaboradores a criarem uma identificao com a empresa onde trabalham. Dessa forma, de suma importncia que
as organizaes estejam atentas a essa demanda de expectativa de
seus funcionrios e assim deixar claro para o indivduo o quanto suas competncias, habilidades e atitudes so importantes na
composio da estrutura da organizao, e que o sucesso da mesma est diretamente relacionado ao desempenho e impactos de
suas responsabilidades. Desta forma, o mesmo buscar garantir o
seu desenvolvimento e sustentabilidade no mercado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SENDIN, Tatiana. Em busca do orgulho perdido. As melhores
empresas para voc trabalhar, 2012.
MINICURRCULO
Psicloga Organizacional. Mestranda em Administrao pela
FPL. Cursando MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fa179

culdade Pitgoras. MBA em Gesto de Recursos Humanos pela


FACINTER. Ps-graduada em Psicologia Clnica, com nfase
psicanaltica pela PUC/MG. Perita examinadora de trnsito pela
UEMG/FUNEDI. Analista de RH na Faculdade Pitgoras, responsvel pelos processos de Recrutamento e Seleo de docentes
e funcionrios administrativos, bem como processos de desenvolvimento de colaboradores.

180

Motivao: O que realmente importa?


Dileli Carias

Nenhum vento sopra a favor de quem no sabe pra onde ir.


Sneca
Voc Gestor ja parou para pensar sobre o que motivao? O que
realmente motiva seus funcionrios? Alguma vez j se perguntou
se eles realmente fazem o que gostam? Ou apenas deixar que
eles passem pela vida como se voc fossem um tronco boiando no
rio, deixando que a fora das guas decidam seu rumo?
No corre-corre dirio, as horas passam to rapidamente, que quando paramos, vemos que passaram-se dias, meses. E nesta louca rotina todos
esto cada vez mais preocupados em agradar e impressionar uns aos
outros, abrindo mo das coisas que realmente gostam. A grande maioria dos profissionais passam pelas oportunidades sem lhes dar ateno.
Muitos se arrependem por no ter se dedicado ao que realmente os motivava, jogando preciosas oportunidades fora. So olham para o que no
tm e no conseguem aproveitar o que tm, e assim ficam desmotivados.
Portanto a motivao comea com as escolhas que so feitas, at mesmo as aparentemente sem importncia, pois geram consequncias
que iro nos acompanhar por toda nossa existncia. Por isso cada escolha deve ser feita conscientemente, porque elas definiro o futuro.
Vamos parar por alguns minutos e fazer uma reflexo sobre a importncia de alguns fatores em nossa vida e principalmente a respeito de
nossas escolhas, pois elas esto diretamente ligadas ao que queremos
e refletem nossas vontades. Lembre-se: Voc no tem todo tempo do
mundo. A cada minuto de vida um minuto a menos, e no a mais.
181

Neste mundo de cobranas e preocupaes fundamental sempre manter o questionamento sobre o que faz o trabalhador feliz,
o que realmente o motiva. E nesta linha de pensamento que a
rea de Recursos Humanos deve atuar, sempre trabalhando para
desenvolver e aprimorar seus talentos, oferecendo sempre que
possvel orientao profissional, e, desta forma, no sero desperdiados nem oportunidades e nem talentos.
Finalmente, importante destacar que o sucesso profissional est
intimamente ligado a felicidade pessoal; prazer em fazer o que
se gosta. Sem a motivao o sucesso apenas uma caixa vazia e
muito pesada para se carregar.
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPPELI, Peter. Contratanto de mantendo as melhores pessoas.
Rio de Janeiro. Editora Record, 2010. 208 p.
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro.
Editora Qualitymark, 2003. 143 p.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos, do
operacional ao estratgico. So Paulo. Editora Saraiva, 2009. 332 p.
MINICURRCULO
Formada em Gesto de Pessoas, pela Faculdade INED de Belo Horizonte. Profissional com mais de 13 anos de experincia em todos os
subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora e Especialista
em empresas de grande e mdio porte. Coordenadora de RH na
empresa Detronic S/A, Scia Diretoria da empresa SETE - Seleo,
Envolvimento e Treinamento de Recursos Humanos. Atuao em
Diagnstico Organizacional, Reorganizao Administrativa, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Planejamento e Desenvolvimento
de Pessoas, Avaliao de Desempenho, Plano de Cargos, Salrios
e Carreiras, Planejamento Estratgico, Polticas de RH, Implantao e monitoramento de Sistemas de Gesto Integrado das Normas
ISO 9001 e OHSAS 18001 dentro do cenrio do RH.

182

Nossas metas de cada dia...


Hlvia Barcelos Guerra

O mundo ocidental vive uma das mais vigorosas, rpidas e profunda transformao nas estratgias de controle sobre as pessoas
nas organizaes e nas fontes de poder, motivando uma reconfigurao nas relaes de trabalho.
Antes quem controlava as pessoas e assegurava a realizao das atividades podia ser facilmente identificado. Tinha nome, sobrenome, poderes legitimados pelas organizaes. Dava ordens. Impunha disciplina.
Os mecanismos de controle atuais tornaram-se sutis e imateriais,
indicando um refinamento na manifestao de poder. O trabalho
tornou-se lugar de realizao pessoal. As pessoas precisam dar
coerncia a sua atividade, necessitam investir em projetos que lhe
permitam um futuro melhor. A ambio pelo poder confundida
com ideal de sucesso.
Um paradoxo: hoje mais e mais pessoas com experincia e formao acadmica brilhante, livres para atuar em qualquer ambiente
- acadmico, governamental ou empresarial - so convidadas a
cultivar sua autonomia, sua liberdade, sua criatividade para melhor exercer um poder que refora sua dependncia e submisso.
Quanto mais sucesso alcanado mais se submetem s organizaes de forma voluntria porque o que parece correto, natural
ou apropriado na construo da realizao e sucesso profissional.
A empresa prope um ideal comum que deve ser o ideal dos
empregados. E os Valores daqueles que pretendem se juntar
empresa necessitam estar aderentes com os da organizao.
183

Compartilhar o desejo de sucesso, o gosto pelo desafio, e a necessidade de reconhecimento e recompensa pelo mrito pessoal
contribuem para o ajustamento social e profissional. Metas criam
idealizaes, sentimento de onipotncia e prazer. Sua superao
torna as pessoas mais fortes. Ganhadoras!
Procedimentos de seleo esto cada vez mais sofisticados. Desde
o primeiro dia de trabalho na empresa, polticas, procedimentos,
rituais sinalizam traos da cultura empresarial e precisam ser
logo assimilados. Muitas aes, em especial as gerenciadas pelas
reas de recursos humanos, criam uma forte identificao com
a empresa, e as pessoas passam a experimentar sentimentos de
intensa paixo.
Antes o ciclo econmico era externo. Agora est dentro de cada
pessoa. As pessoas esto eximindo as organizaes de controle
sobre elas, por que o estado de engajamento e compromisso as
leva a trazer para si a responsabilidade pelos resultados organizacionais.

As metas esto cada vez mais desafiantes. O desafio impulsiona.
E os executivos e profissionais esto dispostos a alcan-las. Ver os
objetivos da empresa alcanados passa a ser um objetivo pessoal.
Existe um prazer e orgulho associado ao alcance ou superao de
metas. E certa compulso em querer cada vez mais novas conquistas. Proporciona prestgio, reconhecimento social e profissional,
ganhos financeiros cada vez maiores, possibilitam a conquista e
a realizao de diversas aspiraes humanas (viagens, casa, carro,
mercado do luxo). Ou seja, confere s pessoas a oportunidade de
materializar investimentos na vida profissional. Justifica os sacrifcios pessoais em nome da carreira. So persuadidos pelo que
visvel, e levados a acreditar que est intrinsecamente correto. A
produo de sentido se torna uma questo pessoal.
O reconhecimento ao desempenho extraordinrio e potencial revelado pode ser acompanhado de ascenso profissional. O que,
na maioria das culturas, confere s pessoas maior importncia
social.
Qual seria a razo dessa escravizao? Uma pesquisa conduzida
por Betania Tanure, Antnio Carvalho Neto e Juliana Andrade,
mergulhando na alma de mais de 344 empresas, sinaliza para a
184

existncia de presso cultural e presses impostas pela prpria


pessoa.
O brasileiro tem uma disposio maior para o trabalho rduo e
mais longo, se comparado aos seus pares no exterior. Costuma
realizar inmeras atividades ao mesmo tempo. Indisciplina. O
prazer em estar ocupado, estilo centralizador, dificuldade para falar no e eleger prioridade, e a fantasia de ser insubstituvel esto
entre as presses impostas pela pessoa.
Tambm encontramos na cultura brasileira uma sensao de dvida permanente, medo de jamais fazer o suficiente, de no estar
altura. O fracasso pelo no alcance de determinada meta sinnimo de fracasso pessoal. Noites de sono sero perdidas imaginando o que mais poderia ter feito para alcanar o resultado.
A cultura do alto desempenho fundamental para gerar crescimento desenvolvimento, elevao de renda e riqueza. Um bom
exemplo de resultados advindos de tanta dedicao, no Brasil,
est no encolhimento das classes D e E e expanso das classes
mdia e de alta renda nos ltimos perodos.
Risco quando o trabalho se transforma na melhor parte da vida.
O desempenho ilimitado um motor, encontrado em pessoas orgulhosas por trabalhar com afinco 12, 14 ou mais horas por dia,
sacrificando dias de frias e a relao com a famlia e amigos.
Estar conectado e disponvel tempo integral, mesmo quando est
com a famlia ou participa de um evento social, percebido como
fato contemporneo normal. A dificuldade em colocar limites ao
trabalho compromete a construo de vnculos emocionais e de
prazer externos organizao.
Trabalhei durante muitos anos com um CEO extraordinrio. Valorizava a superao de metas, e o crescimento com rentabilidade. E, ao mesmo tempo, alertava para a importncia da diverso,
da famlia e amigos na vida. Dizia: se trabalharmos muito e no
ganharmos dinheiro, algo estar errado, e se ganharmos muito
dinheiro sem diverso, algo estar igualmente errado.
Riqueza e bem-estar no so excludentes. So complementares.

185

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GARCIA, Fernando Coutinho. Sobre o controle, a disciplina e a
punio: notas tericas para uma investigao emprica, publicado na revista de administrao do FEAD - Minas. 16 p.
GAULEJAC, Vincent de. Gesto como doena social. Aparecida
SP: Ideias & Letras, 2007. 334 p.
TANURE, Betania; CARVALHO NETO, Antnio; ANDRADE, Juliana. Executivos: sucesso e (in)felicidade. Rio de Janeiro: Elsevier,
2007 180 p.
MINICURRCULO
Hlvia Barcelos Guerra psicloga, advogada, ps-graduada em
Administrao de RH, mestranda em administrao, tem 32 anos
de vivncia em RH atuando na Brahma, Localiza e como consultora da Betania Tanure Associados e da Total Consultoria.

186

NOVA FACE DO EMPREENDEDOR NO BRASIL


Mirian Tvora Gomes

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar


forma na dcada de 1990. Antes disso, praticamente no se falava em empreendedorismo e em criao de pequenas empresas.
Foram necessrias varias aes como: capacitao do empreendedor, o desenvolvimento da legislao em prol das micro e pequenas empresas citando, como exemplos, a Lei da Inovao, instituio do Simples, a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa e o
programa Empreendedor Individual, entre outras. Vrios cursos
e programas so desenvolvidos nas universidades brasileiras para
o ensino do empreendedorismo e criao de negcios, levando a
uma consolidao da primeira fase do empreendedorismo universitrio do pas (a fase da disseminao); e o desenvolvimento do ensino de empreendedorismo na educao fundamental,
no ensino mdio e em cursos tcnicos. Especial evidncia deve
ser dada ao enorme crescimento do movimento de incubadoras
de empresas no Brasil. Dados da Anprotec (Associao Nacional
de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias
Avanadas) mostram que, em 2010, mais de 400 incubadoras de
empresas estavam em atividade no pas.
Os ltimos 20 anos foram repletos de aes em prol do empreendedorismo, mas a ultima dcada destacou-se por criar as bases
para a nova fase do empreendedorismo no pas. Essa nova fase
pode ser representada por dois importantes eventos que ocorrero no Brasil nesta dcada, a Copa do mundo de Futebol de 2014
e as olimpadas de 2016. Trata-se de dois importantes marcos que
j esto estimulando novas oportunidades empreendedoras e que
proporcionaro a idia e o desenvolvimento de novos negcios
187

no pas. preciso preparar os jovens para esta nova forma de trabalho. Abrir um pequeno negcio pode ser objeto de realizao
pessoal e no falta de opo por algo melhor.
Ao desenvolver o comportamento empreendedor as pessoas
ampliam suas possibilidades de escolha e desenvolvem o crescimento profissional. Para empreendedor moderno necessrio se
atualizar constantemente por meio de desenvolvimento de habilidades gerenciais para garantir o sucesso do seu empreendimento.
O principal fator para este crescimento a educao. Aulas de
Empreendedorismo j fazem parte do currculo normal do fundamental ao mdio de algumas escolas. Pessoas que alcanaram
o sucesso aprovam esta iniciativa Eu no tenho dvida nenhuma
que d para ensinar perfeitamente. O empreendedorismo justamente despertar o olhar, a inquietao. O que d para fazer melhor? Quando voc desperta na pessoa esta curiosidade, quais as
solues, o que fazer para resolver um problema, a voc desperta
no indivduo uma inquietao. E isso leva, no segundo momento, a uma potencial atitude empreendedora, disse o empresrio
Jorge Gerdau.
Diante de todas as informaes acredito que para ser um empreendedor de sucesso necessrio buscar informaes e conhecimento novos, estar sempre atualizado com o mercado. Transmitir seus conhecimentos aos seus colaboradores, capacitando-os
a criar uma conscincia coletiva de inovao e crescimento conjunto para fortalecimento da empresa, desenvolvendo o conceito
de sustentabilidade e autonomia, tendo como conseqncia o aumento da lucratividade e sucesso.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor: empreendedorismo e viabilizao de novas
empresas, um guia compreensivo para iniciar e tocar seu prprio
negcio. So Paulo: Saraiva 2006. xi, 278 p.
DORNELAS, Jos. Empreendedorismo no Brasil: as dicas para os
iniciantes e para quem quer ainda mais. Disponvel em: http://
www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedorismo-no-brasil-as-dicas-para-os-iniciantes-e-para-quem-quer-ainda-mais
188

Quando o sonho se transforma em uma oportunidade de negocio. Blog do mundo SEBRAE disponvel em: http://mundosebrae.com.br/2010/10/quando-o-sonho-de-transforma-em-uma-oportunidade-de-negocio/
Empreendedorismo tambm se aprende na escola. Produzido
pela empresa Globo Vdeos. http://video.globo.com/videos/player/noticias/0..gim9143737823-empreendedorismo+tambem+se
+aprende+na+escola.00html
Empresas (SEBRAE) Servios de Apoio a Micro e Pequenas Empresas. http://www.negociocerto.sebrae.com.br/
http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/jovens-empreendedores
MINICURRCULO
Formada em Gesto de RH pela Faculdade Anhanguera, em
2013. Atuando na rea de Pessoal h 25 anos, especialista em folha de pagamento e demais rotinas de departamento de pessoal.

189

O Colapso Mercadolgico, a Sociedade do


Espetculo e o profissional de Recursos
Humanos
Juliana Lobo Albieri

Quem ainda no ouviu dizer que existem inmeras vagas de emprego disponveis e no tm pessoas para ocup-las? Imagino
que todos j tenham ouvido e muitos de ns vivenciado tal situao que sempre nos deixa com uma pergunta: Por qu? A resposta clara: isso porque no existem pessoas qualificadas suficientes para ocupar tais vagas! A meu ver essa situao perpetuar
por muitos anos ainda! E para os profissionais de RH continuar
sendo um enorme desafio de encontrar esse candidato para a empresa solicitante.
Percebo que uma situao crtica que vivemos nos dias atuais
e que pouco pode-se fazer para mudar esse cenrio. Sabem por
qu? Por que a meu ver isso acontece no s pelo fato da falta de
qualificao dos indivduos e sim muitas vezes por estes estarem
escolhendo o emprego.
Quando falo em escolher o emprego estou afirmando com base
na minha vivncia profissional h muitos anos em processos diversos e contnuos de recrutamento e seleo. Tenho certeza que
muitos colegas de RH j passaram por algo assim: um candidato
chega para entrevista muito mais preocupado em saber para qual
empresa est participando do processo do que com o salrio e
benefcios! Em alguns casos ao trmino da entrevista quando o
entrevistador vai falar um pouco sobre a empresa e pode divulgar
o nome da mesma para o candidato ouve dele o seguinte: para
essa empresa eu no tenho interesse....
190

o que eu classifico como colapso mercadolgico ou colapso


humano!
Com certeza querer trabalhar em uma empresa boa que vai oferecer uma excelente trajetria profissional importante, porm o
candidato no tem como avaliar isso pelo que conhece, por exemplo, da organizao pela internet!
Desde 2003 venho fazendo uma pesquisa nos processos de recrutamento e seleo que realizo e posso dizer claramente que
cheguei a uma importante concluso: muitos candidatos (usando
um termo mais atual: muitas pessoas disponveis no mercado
de trabalho) esto em busca de status social quando se trata
de emprego. Isto , preferem trabalhar em uma empresa que d
a eles um status mais chic, porm com salrio inferior a uma
outra. No irei aqui dizer os nomes das empresas preferidas pela
maioria em termos de status social, mas existem!
J imaginou um profissional escolher a empresa a qual vai trabalhar somente pelo status que ela poder oferecer diante do
grupo social que este pertence? Ser que status vale mais do que
salrio, benefcios, reconhecimento e carreira?
Atualmente, os profissionais de RH e organizaes buscam pessoas selecionando-as atravs de entrevistas de competncias e em
contrapartida recebemos candidatos em busca de status! Nessa
etapa deparamo-nos (RH) com o grande obstculo: valores dos
indivduos! De um lado temos a valorizao do profissional, da
sua competncia, do seu conhecimento tcito e operacional e de
outro esbarramos apenas na questo do simblico do indivduo
conforme Pierre Bourdieu classifica como sendo o prestgio ou
honra que classificam os agentes no espao social.
Thomaz Wood Jr. cita que vivemos hoje na Era do Espetculo, em
uma Sociedade do espetculo onde todos querem a visibilidade.
Fenmeno esse associado teatralizao da experincia humana.
O autor diz ainda que nossos papis passaram a oscilar: ou somos
atores ou somos audincia. O cinema e, mais recentemente, a
TV geraram um prodgio: vivemos num mundo onde a imagem
parece mais fidedigna que o original e a fantasia mais real que a
realidade. O retrato de tudo isso nas pessoas que elas acreditam
de fato na fantasia de ir busca somente ao simblico- status
191

transformando isso em uma realidade pura e significado de felicidade!


No cenrio atual a maioria dos indivduos esto preocupados em
TER do que SER!
E onde tudo isso vai parar? Em uma sociedade com crescente ndice de desemprego e consequentemente com mais importao
de mo-de-obra.
Em contrapartida os profissionais de RH precisam encarar este
grande desafio criando novas formas de gerir esse cenrio e reverter o quadro atual.
E as pessoas precisam repensar seus valores e vislumbrarem um
futuro promissor pautado em profissionalismo!
As organizaes e os profissionais de RH precisam mais do que
nunca ser parceiros a fim de mudarem essa realidade atravs de
inovaes e quebra de paradigmas perante a sociedade como um
todo!
Acreditem! Persistem! Inovem!
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOURDIEU, P. O poder simblico. Rio de Janeiro: Bertrand,
2012.
CARRIERI, A. P.; SARAIVA, L. A. S. Simbolismo organizacional
no Brasil. So Paulo: Atlas, 2007.
WOOD JR., T. Organizaes espetaculares. So Paulo: FGV, 2001.
MINICURRCULO
Psicloga, formada pela FUMEC em 1998. Mestranda em Administrao-Centro Universitrio Una-2013; Ps- graduada em
Marketing pela Fundao Dom Cabral em 2002, 15 anos de experincia em Gesto de pessoas. Diretora da Id Consult Desenvolvi192

mento de Pessoas, Tutora de EAD da Faculdade Una e Unimonte,


Docente de ps graduao e graduao na Una e Uni-BH, Consultora de Recursos Humanos em empresas diversos segmentos.

193

O endomarketing como estratgia de melhoria


na rotatividade e clima organizacional
gueda Marques Herdia Vieira

Nos dias atuais, um dos grandes desafios do setor de Recursos


Humanos est ligado aos altos ndices de rotatividade, principalmente em indstrias com grande demanda de mo de obra
operacional. Com o aumento das oportunidades de trabalho este
pblico tem se tornado cada vez mais seletivo e criterioso para
inserir-se ao mercado de trabalho, resta s empresas buscar estratgias e solues para manter os colaboradores trabalhando de
forma eficaz e motivada.
A adoo de um bom programa de endomarketing uma forte estratgia para reduzir a rotatividade e estimular positivamente os
funcionrios, proporcionando o desenvolvimento de orientaes
do negcio, estmulo de esprito de equipe e comunicao entre
diversas reas, incentivo a participao em programas e atividades desenvolvidas na empresa, inclusive vinculadas famlia dos
colaboradores e comunidade. Essas prticas refletem diretamente
no desempenho das funes de cada colaborador da empresa e
consequentemente influenciam tambm na qualidade do produto que gerado aos seus clientes externos. A escolha das mdias
padres de layouts e linguagem adequada ao perfil do trabalhador
resulta em uma comunicao integrada e visualmente atrativa
para transmitir a mensagem desejada.
O endomarketing uma ferramenta diretamente ligada comunicao interna que une tcnicas de Marketing a conceitos de
Recursos Humanos. Ele existe para atrair e reter seu primeiro
cliente: o cliente interno. Obtendo significativos resultados para
194

a empresa e, tambm atraindo e retendo clientes externos (Sorio,


2006). A comunicao interna pode ser vista tambm como uma
importante ferramenta servindo de instrumento para melhorar o
processo de gerenciamento da empresa.
Com a tecnologia dos meios de comunicao cada vez mais acelerada, constantemente surgem novas possibilidades de estabelecer e aperfeioar modos de comunicao interna. fundamental
salientar que para a implantao de uma comunicao interna
eficaz o mais importante no recursos e altos investimentos,
mas sim, o bom conhecimento do pblico alvo, sabendo interpretar suas necessidades para que as mensagens sejam transmitidas
de formas claras, objetivas, gerando motivao e possibilitando
interaes.
A motivao um conjunto de mecanismos biolgicos e psicolgicos que possibilitam o desencadear da ao, da orientao
(para uma meta ou, ao contrrio, para se afastar dela) e, enfim,
da intensidade e da persistncia: quanto mais motivada a pessoa
est, mais persistente e maior a atividade. (Lieury & Fenouillet,
2000). E baseado no conceito de motivao, que o RH busca
dentro da comunicao interna ferramentas de apoio como os
programas motivacionais, tendo como objetivo energizar os comportamentos de seus colaboradores.
Na Horizonte Txtil, usamos como principal ferramenta de comunicao interna os quadros de avisos, que so instalados em
lugares adequados que possibilitem a visualizao diria dos colaborados. Esses so atualizados semanalmente com informaes
de interesse dos colaboradores e informaes estratgicas da rea
de Recursos Humanos. Outras formas de comunicao interna
utilizadas so atravs de e-mail marketing, painel de fotos e jornal
trimestral (informativo interno). Dentre alguns dos programas
motivacionais praticados atualmente na Horizonte Txtil temos
o Aniversariante do Ms e por tempo de servio (5, 10 e 15 anos
de empresa), comemorao mensal festejada com guloseimas,
sorteios, integrao em dinmica e oportunidade direta de contato com a diretoria; Plim Idias Pra Valer, com o intuito de
estimular os funcionrios a sugerir ideias que gerem melhorias
para a empresa e esses receberem premiaes pelas ideias oferecidas; Funcionrio Destaque, que visa homenagear e premiar
os funcionrios que se destacam na rea em que atuam anual195

mente; Melhorando Sempre, disputa saudvel mensal pelo setor


que apresenta melhores resultados em produo, qualidade, absentesmo, acidente de trabalho, limpeza e organizao; Tecendo
com a Comunidade, oportunidade dos colaboradores trazerem a
famlia e a comunidade para participarem de cursos de gerao de
renda extra gratuito dentro da empresa.
Com essas prticas a comunicao dentro da empresa fica mais
clara, os empregados possuem mais liberdade de participar de atividades internas, exporem suas ideias e sentem-se mais seguros
para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que
trabalham, sua misso e seus valores, sentem-se mais acolhidos,
respeitados e reconhecidos dentro da instituio, gerando maior
motivao e incentivo para alcanarem os resultados estabelecidos.
Referncias Bibliogrficas
Lieury, A. & Fenouillet, F. (2000). Motivao e aproveitamento
escolar. Traduo de Y. M. C. T. Silva. So Paulo: Loyola. (trabalho
originalmente publicado em 1996).
Bergamini, C. W. (1997). Motivao nas organizaes. So Paulo:
Atlas.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.
Sorio, W. O que endomarketing? Jornal Trabalhista Consulex.
2006
Minicurrculo
Graduada em Psicologia pela faculdade FEAD-MG. Atuando em
Recursos Humanos h seis anos e meio em empresas como Precon Engenharia e Ao Gerencial, atualmente Analista de Recursos Humanos na Horizonte Txtil.

196

O LDER COACH E SUA IMPORTNCIA NO MUNDO


CORPORATIVO
Cludia Suely de Almeida Pinto

Nos ltimos anos, a prtica do Coaching tem sido amplamente


divulgada em todo o mundo. Existem vrias abordagens, teorias,
mtodos, instituies e estilos. Raramente o caminho do autodesenvolvimento se faz sozinho. Quando o caminho fica especialmente difcil, precisamos do outro para nos ajudar a observar
nossas prprias aes, nos servir de espelho ou de apoio para mudanas, aprendizado e crescimento.
Mas o que o Coaching? Coaching um processo de acelerao
do desenvolvimento pessoal ou profissional que ocorre de uma
relao de parceria e compromisso mtuo entre o coach (facilitador) e o coachee (cliente) com o objetivo de atingir determinado
resultado. O coach ajuda e estimula o coachee a superar obstculos, desenvolver competncias e despertar o seu potencial. Normalmente o Coach um profissional contratado pelo cliente (pessoa ou empresa) para trabalhar o processo chamado Coaching.
O que o Coach faz? Segundo Leonardo Wolk, autor do livro Coaching A Arte de soprar brasas, o Coach um soprador de brasas, um provocador, que por meio de perguntas e reflexes ajuda
pessoas a gerar novas respostas, deixando de repetir respostas antigas e alterando modelos mentais.
Com as mudanas no cenrio mundial (globalizao, tecnologia,
redes, meio ambiente, crises financeiras, etc.), aumentou o nvel
de exigncia para as empresas manterem-se competitivas no mercado. A lucratividade o foco, mas tambm essencial a atitude
197

sustentvel, a responsabilidade social, o ambiente de trabalho


saudvel e as relaes de respeito entre equipes e gestores.
Segundo Randy Di Stefano autor do livro O Lder Coach, estamos vivendo um momento histrico, criando modelos de gesto
e novos padres na busca pela humanizao das empresas, humanizao esta, entendida como sendo a capacidade de lidar com
pessoas no como mquinas, mas como agentes de melhoria, levando as empresas a um patamar de expanso. A humanizao
significa reavaliar a relao lder-liderado.
Neste cenrio de constante mudana, espera-se que a liderana seja renovada e que as equipes sejam mais produtivas, mais
eficientes e mais adaptveis. O lder deve criar um clima organizacional necessrio para que sua equipe produza e consiga os
melhores resultados. O lder precisa ser um mobilizador, algum
que motive o crescimento de seus liderados, contribuindo para
formar equipes autossustentveis. Este o Lder Coach. famosa
a frase do talentoso ex-CEO da GE, Jack Welch que diz que Todo
Lder deve ser um Coach. A funo Coaching promete ser a
principal abordagem de liderana do sculo XXI.
At recentemente era valorizado o chefe que usava seu poder de
forma abusiva para que as pessoas o obedecessem, mantendo sua
equipe em posio inferior. Infelizmente esta realidade ainda ocorre em muitas empresas. O verdadeiro lder aquele que usa sua
posio de poder de forma mais humana, gerando aprendizado na
sua equipe. Esta capacidade de equilibrar firmeza, sensibilidade e
sabedoria o alicerce bsico do Lder Coach na opinio de Stefano.
Segundo este mesmo autor, O Lder Coach desenvolve a liderana
pela admirao, ou seja, conquista a lealdade dos liderados, sendo
referncia para sua equipe. As pessoas tendem a no querer desapontar quem admira, ento se empenham mais podendo agir
com maior motivao. O ser humano aprende e se desenvolve
quando percebe que sua dignidade est sendo respeitada.
So papis do Lder Coach:
Compartilhar conhecimentos, gerenciar a si mesmo, desenvolver o autoconhecimento e as competncias pessoais;
198

No aconselhar, no dar respostar prontas, trabalhar a autonomia da equipe, ajudando cada um a


aprender a pensar solues por si prprio;
No querer mudar a personalidade de algum, mas
ajudar a expandir a quantidade de respostas, aumentar as suas escolhas diante das circunstncias, desenvolver possibilidades de respostas mais efetivas.
Fazer perguntas que conduzam o liderado s reflexes efetivas e mobilizadoras.
Fica o desejo para que o universo corporativo apreenda cada vez
mais com os ensinamentos do Coaching e que mais e mais lderes possam desenvolver as habilidades de Coach. Sem dvida,
ganham as pessoas, inclusive os prprios lderes e consequentemente ganham as empresas com melhores resultados financeiros, ambiente de aprendizado e relaes de respeito entre as
pessoas.
Minicurrculo
Mestre em Administrao, Psicloga, Coach e Consultora de RH,
scia da SETA RH Consultoria e integrante do grupo Inove Coaching. Contato: claudia@setarh.com.br.
Artigo publicado no Jornal Estado de Minas em 1o/09/13 na coluna Mercado de Trabalho.

199

O Lder como Construtor e Transformador da


Cultura Organizacional
Henriqueta Silva Chaves

As empresas vivem um momento de implantao de aes contnuas, a fim de captar e reter o profissional considerado talento.
Quem so estes profissionais?
Com a abertura do mercado da educao e formao profissional,
no faltam pessoas com seus diplomas nas mos e diversos cursos de graduao, ps graduao, MBAs, dentre outros.
As empresas por sua vez, querem e buscam profissionais que valham mais do que o seu diploma ou diversos ttulos. claro que
a capacitao tcnica fundamentalmente necessria. Elas lutam
de forma agressiva em seus processos seletivos a fim de trazer
para a organizao, aqueles que possam ir alm do que manda o
figurino e fazer a diferena.
queles que por sua vez, enxergaro fora do limite das atividades
de sua descrio de cargos e das rotinas do seu dia-a-dia. So os
profissionais que traro solues alternativas tanto para problemas e situaes diversas do cotidiano, quanto sugestes e ideias
inovadoras que garantam maior rentabilidade e consequentemente estabilidade para a organizao.
Por outro lado, estes profissionais sabem claramente de sua diferenciao, reconhecem seu potencial e percebem ao longo de
sua carreira o quanto so importantes e impactam no resultado.
Diante disso, buscam empresas que possam valoriza-los altura.

200

Entra a um jogo de escolhas: A empresa escolher o melhor candidato, que por sua vez, ir escolher a empresa considerada a melhor para se trabalhar.
Na escolha do candidato entra a diferenciao pessoal e profissional. Na escolha da empresa, entram os valores organizacionais, um
pacote de vantagens que vai alm do valor do salrio, dos benefcios
oferecidos e da possibilidade de carreira. Estas demandas no deixaram de existir, mas foram acrescidas por outras que no so to
fceis de ser oferecidas, muito menos adquiridas ou compradas.
Autonomia, liberdade para expor as ideias, acesso irrestrito alta
direo, dentre outros, so atrativos que no esto contemplados
na atual carteira de benefcios das organizaes de forma concreta, e nem poderiam estar j que so fatores intangveis, mas
saem na frente, aquelas empresas que conseguem inseri-los em
sua cultura organizacional.
De onde vem este pacote de vantagens diferenciado? Como adquiri-lo?
Ele realmente no pode ser comprado, simplesmente construdo de forma gradativa e lenta por lderes com alta capacitao em
Gerenciamento de Pessoas.
Somente assim possvel conquistar uma cultura participativa
com liberdade e autonomia, quesitos considerados essenciais
para as novas geraes que entram diariamente no mercado de
trabalho buscando condies diferenciadas para trabalhar e produzir com qualidade.
No nenhuma novidade, a liderana sempre foi e continuar
sendo fator determinante para o clima e consequentemente a
cultura organizacional. No bastam boas contrataes, no basta qualificar, no basta pagar bons salrios ou oferecer diversos
benefcios.
O Lder sempre ser o modelo a ser seguido e determinar a face
da organizao atravs de suas atitudes e comportamentos.
Somente as lideranas tero a capacidade de impulsionar as pessoas e consequentemente de mudar a cultura de uma organizao.
201

No ser do dia para a noite e muito menos com ordens impositivas ou regras bem estabelecidas. No ser fcil, mas certamente
ser gratificante para a empresa e profissionais.
Portanto, se quer que sua empresa seja considera uma das melhores, invista em seus lderes considerando aspectos tcnicos
e comportamentais. Somente eles conseguiro impulsionar as
equipes e gerar transformaes.
Minicurrculo
Graduada em Psicologia Organizacional PUC.
Ps-Graduada Psicologia Organizacional e do Trabalho UFMG.
MBA Gesto Estratgica e Inovao BI International.
Atualmente responsvel pela Gesto de Recursos Humanos da
Masb Desenvolvimento Imobilirio S.A.

202

O lder que todos querem ser ou ter


Marcela Viana de Oliveira

O mundo evoluiu e a sociedade est mais democrata. O lder carrasco de ontem no encontra mais espao no mundo corporativo
de hoje.
Atualmente se busca um lder que possa influenciar, mas sem
impor autoridade excessiva, ou seja, liderar e a arte de impulsionar sua equipe a fazer aquilo que voc quer de forma motivadora,
porm focado no maior patrimnio que so as pessoas.
Antes a ideia que se tinha sobre liderar era ter um lder em que:
Tudo tinha que est centralizado a ele, ou seja, dependncia constante;
S a opinio dele chegava a staff;
Exercia total poder sobre seus subordinados;
Sempre prevalecia sua vontade;
S importava os resultados da empresa, independente do bem estar de seu subordinado;
Quando queria fazer presso, falava sempre que a
deciso foi dada pela staff da Cia;
Ficava obsoleto ao desenvolvimento das tarefas;
No dava condies necessrias e muito menos reconhecia o desempenho de sua equipe no resultado
alcanado.
Sempre est com o martelo na mo para martelar
o prego que se destaca por medo de perder sua posio.

203

A ideia que se tem hoje sobre liderar ter um lder que:













Tem verdadeira paixo pelo que faz;


focado em gente;
Tem excelente comunicao com sua equipe;
Aceita e analisa as opinies recebidas;
Tem viso, sabe o que quer e aonde que chegar;
lder de lideres;
Tem sentimento e entusiasmado;
Delega responsabilidade de acordo com a competncia e area de seus liderados;
Tem controle emocional em frente a um fato inesperado;
Cria um ambiente para criatividade e produtividade;
Mostra segurana no que faz e delega;
Est em busca de novas ferramentas para aumentar
a produtividade de sua equipe.

Todas essas habilidades comportamentais precisam ser aprendidas e praticadas para se tornar uma lder que toda empresa e
qualquer equipe gostariam de ter.
Lembrem-se:
Um bom chefe faz com que homens comuns faam coisas incomuns.
Peter Drucker
Minicurrculo
Graduada em Gesto de Pessoas. Faz parte da Associao Brasileira de Recursos Humanos - AM, tem diversas certificaes na rea
de gesto e comportamento de pessoas pela (ABRH) Associao
Brasileira de Recursos Humanos, ORBI RH, Targo Consultoria.
Acumula experincia de mais de 5 anos em Recursos Humanos e
Departamento Pessoal.

204

O papel da empresa no desenvolvimento e


reteno de talentos
Danielle Garibaldi de Mello

Para falar do surgimento das grandes organizaes, a histria


data a dcada de 1870, logo aps a guerra civil americana. JEFFREY A. KRAMES (2010, p.63) relata a viso de Peter Drucker
sobre o assunto.
Segundo Drucker naquela poca dependeu-se mais das empresas familiares por mais tempo do que qualquer potncia. Antes das grandes
empresas surgirem as pessoas de mais talento geriam os negcios da
prpria famlia. KRAMES (2010, p.63) relata a viso de Drucker que
considera como talentos inatos indivduos capazes, considerados
bons gestores, que identificam as prioridades certas, inspiram os outros e sabem tomar decises em momentos crticos. Porm s se pode
depender da oferta espontnea de talentos inatos quando a demanda
pequena. Mas quando se necessita de grande quantidade de administradores capazes, a administrao deve ser transformada em algo que
possa ser ensinado e aprendido, KRAMES (2010, p. 64) cita Drucker.
Assim ele criou a Administrao como disciplina e comprovou que talentos inatos ou no inatos podem aprender as ferramentas de gesto.
Trazendo isso para o cenrio atual, a grande questo saber at
que ponto as empresas reconhecem isso, e tratam isso como problema ou oportunidade de melhoria.
O que as empresas querem? preciso que cada organizao reflita sobre isso. O que de fato far a diferena? Enfim, por onde
comear?
205

Nos tempos atuais, as empresas se sentem o tempo todo ameaadas pelo apago de talentos, o que no diferente da considerao
de KRAMES (2010) sobre a oferta e demanda.
Em tempos em que encontrar talentos uma tarefa difcil, e em
que os funcionrios esto menos fiis aos empregadores e o mercado mais aquecido, as empresas deveriam centrar a ateno e os
esforos na construo de grandes lderes. Alm disso, desenvolver estratgias para a formao e o desenvolvimento contnuo e
acompanhado de novos lderes, dentro de casa.
Para ROBERT P. GANDOSSY (2004), idealizador da pesquisa
Melhores Empresas para Lderes (em ingls, Top Companies for
Leaders), o maior estudo do gnero j realizado, considerado
um dos maiores especialistas do mundo no desenvolvimento de
talentos e liderana, apresenta que a liderana, o maior determinante de competitividade nos negcios.
A prtica de identificar e promover talentos - atravs de atribuies de desenvolvimento para programas de liderana e mentoring - est ganhando terreno como a melhor forma de atrair e
manter os verdadeiros potenciais, futuros lderes e consequentemente, o desenvolvimento das equipes.
Alm disso, o trabalho segue com a delegao de atribuies complexas especficas, o que torna a proposta mais desafiadora.
No to fcil achar talentos ou comprar esses talentos, GANDOSSY (2004) afirma que os lderes no esto prontos e defende
a ideia de ter pessoas em desenvolvimento sempre para possveis
sucesses. Analisando o que ele diz, isso pode poupar as empresas e deixa-las confortveis em momentos de substituio de lideranas e as equipes sempre com o apoio necessrio.
Ento, quais so as principais lies de empresas top que querem
realmente desenvolver os seus lderes do futuro? Primeiro a liderana precisa ser ativa e a companhia deve estar profundamente
envolvida na preparao de lderes. Segundo, elas precisam de
um pequeno nmero de prticas que identifiquem e desenvolvam talentos. E terceiro elas precisam estar extremamente atentas
aos novos talentos. (GANDOSSY, 2004)

206

Ento captar, identificar, desenvolver e acompanhar, se essa no


for a frmula, pelo menos o caminho. Assim a empresa deve
seguir identificando o que se quer, desenvolvendo o que precisa
e acima de tudo acompanhando os resultados. As empresas que
pensam nisso, utilizam instrumentos de avaliao e de pesquisas
de opinio para acompanharem o perfil das lideranas que realmente desejam e as efetivas. Dessa forma compe-se o ciclo de
identificao, avaliao, desenvolvimento e monitoramento dos
talentos e traz para toda a empresa a oportunidade de ter uma
viso de crescimento e possibilidades.
Referncias Bibliogrficas
KRAMES, Jeffrey A. A cabea de Peter Drucker; Rio de Janeiro;
sextante 2010
GANDOSSY, Robert and SONNENFELD, Jeffrey Yale School of
Manegement, Leadership and Governance From the Inside Out
- Gandossy Liderana e gesto de dentro para fora, Ed. Robert
Gandossy, 2004
MiniCurrculo
Profissional de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela
Newton Paiva desde 1997. Formao em consultoria interna de
organizao pela Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas, pelo
Instituto de Ps Graduao do Brasil. Atuando h 16 anos com
implantao, desenvolvimento e manuteno de RH em redes de
Comrcio Varejista, Indstrias Alimentcias e de tecnologia da
informao, alm de consultorias em segmentos diversos. Atualmente responsvel pela Coordenao da rea de Gesto de Pessoas da Empresa 1 Sistemas de Automao e Comrcio Ltda.

207

O PAPEL DA GESTO DE PESSOAS NO PLANEJAMENTO


ESTRATGICO DAS EMPRESAS
Ktia Aparecida Calcagno de Paula

Nas ltimas dcadas, mudanas profundas ocorreram em todas as


reas com o efeito da globalizao e da era da informao. O mercado mundial tornou-se extremamente competitivo. O grande crescimento tecnolgico contribuiu com a evoluo para um mundo
globalizado. O sistema capitalista expandiu-se na organizao da
vida social em todas as suas esferas (poltica, econmica e cultural).
Nesse cenrio, as empresas buscaram inovar as administraes,
melhorar o atendimento, oferecer novos produtos, melhorar as
relaes com o mercado e com os clientes. Sendo cada vez maior
o numero de empresas que, diante da complexidade no cenrio
atual das empresas e de tantas turbulncias e incertezas, esto
buscando ferramentas e tcnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O planejamento estratgico uma dessas ferramentas. (ANSOFF, 1990).
Este artigo alerta para a necessidade que os profissionais de Gesto de Pessoas tero, cada vez mais, de criar sistemas de medidas
contribuindo para o alcance dos resultados estratgicos das empresas. Buscando falar uma linguagem que os colaboradores entendam e fazendo a ligao entre os vrios resultados almejados
pela direo. Geralmente o RH conhecido usualmente como
executor de atividades rotineiras. Hoje se busca apresentar uma
viso diferenciada para este setor.
Para Oliveira (1993) o ncleo do planejamento estratgico o ser
humano, ou seja, a organizao como um todo. A partir das pes208

soas possvel construir um perfil e fazer um diagnstico de toda


a organizao, devendo o planejamento ser marcado por caractersticas de flexibilidade e capacidade de adaptao para que todos
se relacionem de forma produtiva. Pois se bem implementada
apresenta grande viabilidade de sucesso para a empresa.
De acordo com Lucena (1995), a Administrao de Recursos Humanos surgiu quando o trabalho j estava organizado e desprezou totalmente a organizao do trabalho se concentrando apenas
no trabalhador de forma isolada, sendo assim o RH entra em ao
depois que o trabalho j estava estruturado. Mas, segundo ela,
duas variveis modernas esto mudando essas bases tradicionais,
a complexidade e a natureza mutativa dos ambientes externo e
interno e a tecnologia, pois esto exigindo uma viso cada vez
mais global e integrada da realidade do trabalho, prestando uma
contribuio mais efetiva e direta organizao do trabalho e no
s atuando no trabalhador. Enquanto se espera que as modificaes estruturais se processem plenamente a realidade est a
e ter que ser encarada. As empresas precisam produzir, dependem das pessoas e devem administrar essas pessoas. (LUCENA,
1995, p.55)
De acordo com Sammartino (2002), a rea de RH deve desempenhar um papel mais estratgico nos processos atuais de mudanas organizacionais. H a necessidade de uma atuao ao mesmo
tempo operacional e estratgica, mas sempre apoiada em um sistema de avaliao de resultados.
Para Chiavenato (1999) o RH deve ser o Carro-Chefe da mudana organizacional. A empresa de sucesso deve funcionar como
um conjunto coeso de habilidades e capacidades sempre pronto
para atuar nas oportunidades de mercado. Ele afirma que o planejamento estratgico da organizao concentra-se no desenvolvimento e na integrao dessas habilidades e capacidades, sempre
valorizando o talento humano e a habilidade necessria para passar ao concreta.
Com isso, Chiavenato (1999) nos mostra a importncia do RH
ser um direcionador do planejamento estratgico da empresa e
no apenas um executor. Ele afirma que um dos aspectos mais
importantes da estratgia organizacional sua amarrao com a
funo de Gesto de Pessoas. Segundo o autor, isso feito atravs
209

do planejamento estratgico de RH. Ele deve ser parte integrante


do planejamento estratgico da organizao.
O papel fundamental da Gesto de Pessoas no direcionamento
das estratgias do negcio descentralizar a gesto de Recursos
Humanos; atuar como orientador e consultor de novas tecnologias; comunicar e informar a empresa das aes planejadas, formarem equipes e desenvolver e capacitar os Gestores.
Diante dessas anlises percebeu-se que a rea de Gesto de Pessoas deve estar cada vez mais introduzida no planejamento estratgico da empresa. Esta introduo a resposta natural ao entendimento de que uma empresa estrategicamente de sucesso
formada por pessoas atuantes, porque a empresa no s um
projeto, um fluxo de caixa ou um organograma, mas sim um conjunto de crenas, valores, paradigmas, ou seja, um fenmeno
humano. De acordo com o estudo terico feito nesta pesquisa,
planejar estrategicamente nada mais do que estruturar a incerteza do futuro. Mesmo as grandes mudanas enviam sinais que
indicam sua ocorrncia futuramente e, como exemplo, disso temos o ocorrido no fenmeno da Tsunami, quando uma menina
de 12 anos, sabedora de que o mar recua antes de uma onda gigante, conseguiu salvar muitas vidas.
O planejamento estratgico dentro de uma empresa possui um
papel determinante, pois se este bem formulado, e com a ativa participao do setor de Gesto de Pessoas, a tendncia se
alcanar o sucesso, caso contrrio, se os demais aspectos foram
ignorados, a tendncia haver falhas, e uma falha pode levar uma
empresa ao fracasso.
Deixar de ser um mero executor de rotinas trabalhistas o desafio hoje para a Gesto de Pessoas. Traduzir as estratgias da
organizao e definir uma poltica de RH que prepare as pessoas
para o atendimento das estratgias ao mesmo tempo, provocar na
empresa reflexes sobre a sua cultura e a necessidade de tornar
o setor um centro gerador de resultados, so desafios necessrios
para a melhoria das organizaes.
Essa nova concepo o que se espera dos gestores para que em
um futuro muito prximo possa dizer que o RH essencialmente
estratgico, auxiliando sua empresa rumo ao alcance de resulta210

dos ainda maiores e passando a ser conhecido verdadeiramente


como um setor de Gesto de pessoas e no apenas como RH.
Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H.Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas,
1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. O novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro. Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edio compact.
7a ed. So Paulo: Atlas, 2002.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Excelncia na administrao estratgica. So Paulo: Atlas S.A., 1993.
SAMMARTINO, Wagner. A Integrao do Sistema de Gesto de
Recursos Humanos com as estratgias organizacionais. 2002. 270
f. Tese (Doutoramento em Administrao) - FEA/USP, So Paulo.
Minicurrculo
Profissional com 30 anos de experincia, atualmente atuando na
Superintendncia de Gesto de Pessoas do Grupo Santa Casa BH
na gerencia corporativa. Graduada em Administrao de Empresas, com MBA em Gesto Estratgica de Pessoas. Atuou por 5
anos como executiva de RH em empresa de grande porte, Grupo
AeC, com mais de 20 mil funcionrios. Atuao com foco em
gesto estratgica de RH atravs de elaborao de polticas e ferramentas estratgicas para a gesto de pessoas, direcionada na
criao de sistemas de medidas que contribuam para o alcance
dos objetivos estratgicos da organizao, fazendo a ligao entre os vrios resultados almejados pela direo e o plano de RH.
J atuou com consultorias e auditorias em RH de empresas de
setores diversificados, com amplo conhecimento da legislao
trabalhista.
211

O papel do gestor na Avaliao de Desempenho


Carolina Gontijo Gonalves

No mundo globalizado e exigente de hoje de suma importncia


que as empresas tenham capacidade competitiva. Isso possvel
pelo desempenho de seus profissionais, os quais devem ser valorizados pela qualidade do trabalho que realizam e comprometimento com suas atividades.
Para conhecer e aprimorar o desempenho dos profissionais, uma
das ferramentas mais utilizadas pelas empresas a Avaliao de
Desempenho. Ela tem como objetivo melhorar continuamente o
desempenho humano.
Segundo Chiavenato (2008, p. 241), A avaliao do desempenho
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em
funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do
seu potencial de desenvolvimento.
Essa ferramenta norteia tanto o gestor quanto o funcionrio, pois
possibilita que este saiba onde se encontra e aonde deve chegar para
atender quilo que esperado. Alm disso, permite o surgimento de
necessidades de treinamento, o que direciona a empresa a aumentar o
potencial daquilo que ainda encontra-se deficitrio. Ao realizar a Avaliao de Desempenho, o funcionrio ter a oportunidade de se autoavaliar e ser avaliado por aquele que o lidera, tendo conhecimento do
seu trabalho realizado e de sua contribuio organizao e ao cliente.
No h dvidas do quanto essa ferramenta, quando bem utilizada,
cria condies de desenvolvimento para os funcionrios e princi212

palmente organizao. Para que isso acontea fundamental


que o gestor esteja alinhado com a premissa de tal ferramenta.
Ele o elemento de guia e orientao, deve oferecer os recursos
para que o funcionrio possa ter um bom desempenho, tais como
orientao, feedback, informao, metas, objetivos e resultados.
O uso eficaz de um processo de estabelecimento de metas a base
para altos nveis de desempenho, satisfao no trabalho e sentimentos de autoestima elevada. Estabelecer metas fornece propsito, desafio e sentido. Dessa forma, o primordial papel do gestor
estabelecer metas para que o funcionrio possa se direcionar. A
maioria dos gestores sabe o que querem que seus funcionrios
faam, porm muitas vezes no repassam isso, pressupondo que
eles j sabem. Nunca se deve partir de pressupostos quando o
assunto o estabelecimento de metas.
Um outro ponto importante que os funcionrios saibam como
ter um bom desempenho. Algumas pessoas tm conhecimento
de quais so as suas metas, mas nem sempre sabem como atingi-las, cabe ao gestor disponibilizar essa informao. Em algumas
organizaes o prprio gestor responsvel por capacitar sua
equipe. J em outras h um setor responsvel pelo Treinamento
e Desenvolvimento dos funcionrios e, mesmo nessa situao,
cabe tambm ao gestor identificar o que sua equipe necessita.
Outra situao vivenciada nas organizaes quando as pessoas
conhecem as metas, sabem como agir, mas nunca sabem se atingiram o objetivo proposto ou no. Para isso, as pessoas precisam
de feedback quanto ao seu desempenho. Trabalhar sem receber o
retorno das atividades realizadas como jogar boliche sem saber
quantos pinos foram derrubados. Oferecer feedback equipe
mais um dos papeis do gestor, ele quem conhece e sabe como
se deu o desempenho do funcionrio.
Podemos concluir que o gestor tem um papel fundamental no
desenvolvimento da Avaliao de Desempenho dentro de uma
organizao, ele deve:
1 Estabelecer metas e pass-las aos seus liderados
2 Conhecer o nvel de desenvolvimento de cada liderado (Avaliao de Desempenho)
3 Dar feedback
213

4 Disponibilizar oportunidades de crescimento (treinamento e desenvolvimento)


5 Acompanhar o desempenho e resultados
O gestor deve envolver os seus liderados com os objetivos da empresa, motiv-los a trabalhar com excelncia e dar exemplo. Profissionais capacitados e com alto desempenho so mais motivados e contribuem ativamente para os resultados da organizao.
O desempenho contingencial, varia de pessoa para pessoa, de
situao para situao. Cabe ao gestor a expertise de identificar
as oportunidades, os potenciais, as deficincias e buscar o crescimento, possibilitando que todos contribuam para a alta performance da organizao.
Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 3a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BLANCHARD, Ken et al. Liderana de alto nvel: como criar e
liderar organizaes de alto desempenho. 1a ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
Minicurrculo
Psicloga, graduada pela FUMEC em 2010. Analista de Recursos
Humanos da empresa Mastermaq Softwares Brasil Ltda.

214

O PAPEL DO LDER NAS ORGANIZAES


Anamaria Malta Lima

Logo que comecei a ter contato com o mundo da administrao,


me deparei com uma frase que se tornou uma inquietao dentro
de mim: se reconhece o lder pelos seus liderados. E no mundo
atual, onde tudo, inclusive as pessoas, esto em constante mutao, preciso repensar a maneira como nos relacionamos neste ambiente. Hoje, gerenciar o lado humano da empresa uma
questo de sobrevivncia, pois no so os objetivos que levam a
empresa at onde ela vai, mas sim as pessoas.
Na experincia de Hawthorne (realizada em 1927 em uma fbrica
da Western Electric Company, situada em Chicago EUA) ficou
clara a existncia de lderes informais que encarnavam as normas
e expectativas do grupo que mantinham estrito controle sobre o
comportamento dos demais, ajudando os operrios a atuarem
como um grupo social integrado.
As aes de um lder se configuram em facilitar a relao das pessoas
e orientar a equipe no cumprimento dos objetivos organizacionais. O
principal desafio do lder administrar o sentido de tal forma que os
indivduos se orientem a si mesmos para a obteno dos fins desejados; inspirar as pessoas a chegar a um lugar onde elas ainda no esto. Nesta abordagem, o lder passa a concentrar-se nas necessidades
das pessoas enquanto seres sociais, pensando no fator humano em
relao ao trabalho como forma de atingir as necessidades da empresa.
O lder tornou-se uma ferramenta indispensvel nas organizaes para o alcance de resultados. Sua constante busca deve ser
a conquista de seguidores e para isso, preciso que o lder seja,
215

acima de tudo, exemplo. Atravs de sua viso e energia, os lderes


conseguem inspirar seguidores e isso tem impacto significativo
em suas organizaes.
Os lderes devem procurar aumentar o grau de conscientizao dos
seus seguidores fazendo uso de ideais e valores e no a travs de
emoes como medo e ganncia. O dito manda quem pode e obedece quem tem juzo j no sobrevive dentro das organizaes.
No incio do sculo XX, Taylor (EUA) desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica. Suas idias recomendavam a prtica da diviso do trabalho com o objetivo de aumentar a eficincia das organizaes com nfase no nvel operacional. A tradicional imagem
do lder autoritrio, que nos remete ao modelo taylorista, tem sido
reconhecida como exageradamente simplificada e inadequada. E
dessa necessidade de corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e
precisos aos quais os trabalhadores deveriam se submeter surgiu a
Escola das Relaes Humanas, que um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora, principalmente aps 1929 com a
grande depresso causada pela quebra da bolsa de valores de Nova
Iorque. Esta Escola comeou a enfatizar a importncia da satisfao
humana para os resultados e o indivduo deixou de ser visto como
uma pea da mquina e passou a ser considerado como um todo.
O comprometimento das pessoas com a empresa encontra-se intimamente relacionado confiana que o seguidor deposita no lder. Essa
confiana depende no s da competncia percebida do lder, mas
tambm da sua consistncia em termos de aes e afirmaes. A partir
do momento que existem altos nveis de confiana dentro da organizao, o compromisso do empregado conquistado. E pessoas comprometidas e envolvidas, traduzem-se em reduo de custos, maior
produtividade, melhorias nos processos, entre outros benefcios.
MINICURRCULO
Anamaria Malta Lima - Graduada em Administrao de Empresas
pela PUC Minas (2005) e Ps Graduada em Gesto Estratgica de
Pessoas pela PUC Minas (2007), 18 anos de experincia profissional em Gesto Empresarial, atuando atualmente como Diretora de
Negcios e Pessoas na empresa Unimalta Uniformes Profissionais.
216

O que mais importante: a recompensa


financeira ou a recompensa emocional?
Cludia Mrcia Gomes de Oliveira

Um dos desafios das empresas, nos dias atuais, encontrar profissionais com o perfil condizente com as expectativas do cargo, mas
mant-los na empresa um desafio ainda maior. Ento, o que encanta o profissional e o motiva a continuar trabalhando na empresa?
Com a presena marcante da gerao Y nas empresas, o tema a
satisfao no trabalho, adquire realce e caractersticas. Trata-se de
uma satisfao mais ligada a um ambiente de trabalho agradvel,
com perspectivas de crescimento e de reconhecimento do que
apenas com a questo financeira.
Nas pesquisas sobre satisfao e clima organizacional pode-se
verificar que o principal fator que motiva as pessoas est ligado
diretamente ao progresso da carreira, ao aprendizado e ao desenvolvimento. O segundo so as atividades, o trabalho desafiador,
motivador e prazeroso. Em terceiro lugar, o trabalho realizado
precisa fazer a diferena e trazer uma efetiva contribuio para a
empresa e para a carreira. A remunerao ocupa somente o quarto lugar neste ranking.
Esta gerao est preocupada com outro tipo de remunerao.
Esta nova forma de remunerao chamada de salrio emocional, que consiste em fatores emocionais que, se atendidos, motivam o trabalhador a permanecer na empresa.
O grande problema que os lderes no esto preparados para
lidar com esta nova demanda do trabalhador, pois quem paga
217

o salrio emocional no a rea de recursos humanos, e sim o


lder responsvel pelas oportunidades, pelo desenvolvimento, e
por todo o processo de aprendizagem e da carreira das pessoas
que compem seu time de trabalho. Quando conversamos com
os profissionais, percebemos que eles no trocam de emprego, e
sim de chefes.
Os executivos das empresas focam apenas os resultados, na maioria dos casos, no dando valor a esse salrio emocional. Como se
trata de um fator ainda no integrado cultura organizacional,
nem os diretores o recebem e dessa forma, no o repassam para
a equipe. Esse comportamento em cascata s pode chegar a um
resultado: desmotivao, humilhao, assdio moral entre outros.
Como as empresas podem pagar este salrio emocional para os
trabalhadores? Elas podem investir em polticas de gesto visando
reteno dos profissionais, criando possibilidades reais de crescimento pessoal, gerando novos desafios. Elas tambm podem
estimular os lderes a se atualizarem por meio de programas de
gesto moderna, liderana e coaching.
Para que a empresa possa oferecer esse salrio emocional necessrio deixar claro as regras e critrios de promoes na carreira,
o que se espera de cada profissional, quais as metas individuais
e coletivas cumprem o planejamento. Este processo importante
para que no sejam escolhidos os preferidos, e sim que as recompensas sejam entregues por mritos e por entrega de resultados.
O maior benefcio que o salrio emocional traz para a empresa
o comprometimento, que tem um grande impacto na qualidade
do atendimento ao cliente interno e externo.
Para uma gesto eficiente do salrio emocional fundamental a
participao estratgica da rea de recursos humanos, atuando
junto s lideranas, monitorando o clima organizacional, propondo alternativas e planejando aes para melhorar a qualidade de
vida no trabalho.
Assim, o grande desafio para os gestores que a empresa seja
percebida como um desafio para os prprios funcionrios.

218

Referncias Bibliogrficas
ARAUJO, Luis Cesar G. e GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de
pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2a ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. 3a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA. Joel. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias
e perspectivas. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2002
MINICURRCULO
Scia diretora da Clula Desenvolvimento do Ser Humano Ltda.
Mestre em Administrao, graduada em Psicologia, com MBA
em Gesto de Negcios e especializao em Dinmica de Grupo
e Jogos Empresariais. Professional & Self Coaching formada pelo
Instituto Brasileiro de Coaching. Acumula mais de 20 anos de
experincia nas reas de Recursos Humanos e Organizacional,
tendo atuado em empresas de grande e mdio porte, nacionais e
multinacionais, onde idealizou e coordenou a implantao de diversos programas na rea de recursos humanos. Atua como coach
e facilitadora, coordenando trabalhos de Consultoria Organizacional, Desenvolvimento de Lideres, Equipes e Pessoas, Gesto por
Competncias, Assessment/Banco de Identificao de Talentos,
Avaliao 360o, entre outros. Ministra palestras e desenvolve
Oficinas e Laboratrios Vivenciais nas reas de Cultura Organizacional, Jogos Empresariais, Criatividade, Desenvolvimento de
Lideranas e de Recursos Humanos. Coautora do livro: Vivncias Uma Aprendizagem Efetiva, 3o edio, do Grupo Projetar/
BH-MG.

219

O que o Recursos Humanos pode fazer para que


a Incluso de pessoas com deficincia torne-se
uma realidade?
Janaina Ianomani de Paula e Santos

E aprendi que se depende sempre


de tanta, muita, diferente gente.
Toda pessoa sempre as marcas
das lies dirias de outras pessoas
(Caminhos do Corao Gonzaginha)
A Lei 8.213/91, regulamentada pelo Decreto n.o 3.298/99, que
estabelece quotas obrigatrias para contratao de pessoas com
deficincia de acordo com o nmero de funcionrios de uma empresa/organizao, tem impulsionado a colocao destas pessoas
no mercado de trabalho.
Nesse cenrio experimentamos um grande desencontro. De um
La, empresas a procura de pessoas com deficincia, do outro, pessoas com deficincia a procura de uma oportunidade de trabalho
e no meio a ideia de que existe um abismo que separa esses dois
grupos que querem e precisam se encontrar.
Onde estaria a resposta para essa equao? Quando questionados, profissionais da rea de Recursos Humanos afirmam que
no conseguem encontrar pessoas com deficincia; muitos, miticamente, imaginam que essas pessoas j esto contratadas por
grandes empresas que monopolizam o mercado, mas em contrapartida e de acordo com dados do IBGE Censo 2010, um grande
percentual de pessoas com deficincia est fora do mercado de
220

trabalho. Falta investimento na procura por profissionais/pessoas


com deficincia? A divulgao das informaes acerca dessa temtica escassa? So muitos os pontos a serem investigados e
estamos longe de dar respostas a essas dvidas que nos assolam
todos os dias.
Neste momento o que podemos fazer continuar nos preparando
para a diversidade social, para a to sonhada INCLUSO. E como
ns profissionais do RH podemos fazer isso? Para essa pergunta
existe resposta. Podemos comear do princpio de todas as coisas:
conhecer, reconhecer e transmitir esse conhecimento. Disseminar informaes importantes ainda um dos melhores e mais
eficazes mtodos para quebrar paradigmas, diluir preconceitos e
minorar conflitos. Se no estamos preparados e devidamente informados como excluir a segregao do nosso vocabulrio, como
evitar a palavra integrao, que sugere um bom envolvimento do
grupo, mas acaba por trair os mais inocentes, uma vez que integrar no estar totalmente dentro?
Nossa tarefa sensibilizar o maior nmero de pessoas para a realidade da incluso, para aceitao de que todos somos diferentes
em algum aspecto e que estas diferenas no impedem nosso desenvolvimento social, educacional ou profissional.
Temos realizado encontros com os funcionrios da nossa empresa abrindo espaos de discusso, para ampliar o cenrio e fazer
com que cada um seja parceiro na mudana de velhos hbitos.
Nesses encontros falamos sobre deficincia, terminologias corretas, acesso a servios que so de direito a todos os cidados, firmamos parcerias em conjunto para proliferar que estamos abertos a
novos desafios, estamos contando com as diferenas para crescer.
O treinamento introdutrio passou a ser um dos veculos mais
importantes nesse processo de conscientizao e responsabilizao um momento nico em que todos esto esperanosos e vidos pelo que temos a dizer.
Uma coisa certa para fazer valer a incluso social temos que ser
firmes, constantes e encorajadores. Continuar a procura, continuar criando oportunidades, continuar fazendo formaes. Toda
histria tem um inicio, meio e fim, estamos construindo a nossa.

221

MINICURRCULO
Formada em Psicologia, pela Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais, especialista em Avaliao e Interveno Psicolgica
pela Universidade de Lisboa, Mestranda em Estudo sobre as Mulheres pela universidade Nova de Lisboa. Atua na rea de Gesto
de Pessoas h cinco anos. Especialista em consultoria e implantao de setores de RH e Qualidade para empresas de pequeno
e mdio porte. Scia/Diretora da SETE Seleo Treinamento e
Envolvimento de Recursos Humanos.

222

O RH que as empresas demandam


Cristiano Miranda da Fonseca

Quando falamos em Recursos Humanos (RH) nosso pensamento


se remete a pensar em plano de cargos e salrios, benefcios,
treinamento e desenvolvimento, administrao de pessoal e outros
subsistemas clssicos da rea. Mas nos tempos atuais ser que
se fizermos somente estas prticas atenderemos a demanda das
empresas e de seus acionistas? Eu, em particular, penso que no.
Vivemos em um mundo globalizado onde a concorrncia acirrada
e muitas vezes at desleal, ento como conviver com este cenrio
usando de uma legislao arcaica que em sua grande parte no
atende as necessidades contemporneas? Diante desta realidade nos
deparamos com um grande dilema, cumprir o que a legislao nos
impe ou nos tornar competitivos para um mercado de lees? Uma
das respostas para esta indagao acredita estar na palavra Gesto,
hoje e cada dia mais, ns profissionais de RH temos que ser gestores.
No podemos mais usar a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho)
como uma bblia que se coloca debaixo do brao e apenas se cumpre,
sem sequer questionar ou buscar alternativas para situaes e
demandas existentes.
Hoje nos demandado alm de gerir pessoas e os subsistemas de
RH, gerir tambm processos, gerir riscos, conhecer as necessidades
e anseios da empresa, entender o mercado que se atua e tudo que
possa interferir em nossa gesto. O perfil do profissional de RH
mudou e precisamos de forma rpida atender a esta nova demanda.
As organizaes buscam profissionais que entreguem solues e
que no apenas digam isto pode ou isto no pode. Ao que em
223

tese no pode, temos que apresentar alternativas, minimizar


o risco, dar valor a este risco, definir se vlido ou no assumir
naquela determinada situao aquele determinado risco. Este novo
gestor para obter sucesso neste novo cenrio que se apresenta,
precisa buscar parceiros que possam agregar na formao deste novo
conceito de profissional, como a rea jurdica e os sindicatos que se
tornaram imprescindveis para uma boa gesto destes conflitos.
Conhecer o negcio de sua empresa tambm fundamental,
conhecer as dificuldades produtivas, o perfil e caractersticas do
setor so essncias, as oportunidades e ameaas, as relaes com os
stakeholders e tudo que possa de alguma forma interferir em sua
gesto deve ser estudado.
O termo RH estratgico est na moda, todos dizem ser estratgicos
por participar de algumas reunies ou por definirem qual a melhor
estratgia de treinamento a se usar, mas ser estratgico vai muito,
alm disto, envolve decises, planejamento e engajamento. Ser
estratgico se antecipar a problemas, prever possveis rupturas
em um processo e trabalhar para que estas no aconteam,
trabalhar pro ativamente e no somente de forma reativa, enfim,
ser estratgico ser gestor de informaes e situaes a favor dos
objetivos da empresa, sem se esquecer de fazer com que todos os
subsistemas clssicos tambm funcionem em favor de sua gesto.
Diante de todo o exposto podemos perceber que a rea de RH
ultrapassou o limite das quatro paredes de uma sala, foi alm dos
subsistemas clssicos de RH e se tornou primordial para o sucesso
da empresa. Costumo dizer que ns gestores de RH, temos portas
abertas dentro da organizao, temos acesso a todas as informaes
e a todas as reas ou se no temos, deveramos trabalhar para ter. Isto
nos possibilita atuar de forma abrangente e estratgica, basta que
faamos boa gesto de todo este conhecimento e assim poderemos
dizer que somos sim um RH Estratgico dentro de nossa empresa.
MINICURRCULO
Formado em Administrao de Empresas pela PUC Minas. MBA
em Gesto Empresarial pela FGV. Participao como Palestrante no
Workshop Mitos e Verdades das Prticas de Gesto de RH - 2013.
Atuante como Gestor de RH h 16 anos no setor da Construo.

224

O RH, a gesto de mudanas e as novas


estruturas organizacionais
Luna Metz

No sculo da qualidade total, vemos crescer uma tendncia de


mercado onde as empresas se preocupam cada vez mais com a
otimizao de seus processos. As reas tendem a pensar de forma
mais objetiva e clara, a fim de minimizar falhas e maximizar
resultados, focando o cliente a todo o tempo.
Alimentadas por esta viso, as organizaes vm passando
por um processo de redimensionamento de equipes, tarefas,
procedimentos e regras internas. Este no um cenrio fcil para
abrigar antigos modelos de profissionais, habituados a realizar
suas tarefas sem preocupar em obter uma viso ampla do negcio
onde esto inseridos. Portanto, estamos falando de um momento
corporativo de mudanas.
Todo processo de mudanas obrigatoriamente envolve pessoas.
Estas passaro a ser as principais responsveis por primeiramente
entender a nova lgica apresentada e, em seguida, se apropriar dela,
passando a alimentar o novo fluxo de procedimentos internos de
determinada companhia. preciso que os profissionais estejam
implicados nestes novos processos e possam se sentir parte dele,
entendendo seu papel e o resultado final que dever ser atingido.
Portanto, gerir mudanas em organizaes que j esto com seus
processos definidos e engessados passa a ser um desafio que ser
apresentado a todos, mas principalmente rea que conhecida
por ser responsvel pela gesto de pessoas: o RH.

225

Segundo Gonalves (1997), o RH neste novo contexto


organizacional deixar de ser uma rea fechada em seus processos,
e passar a servir de suporte para toda a empresa. Ele afirma:
De maneira geral, todos os responsveis pela gesto das
empresas precisaro redesenhar os sistemas e redefinir
os critrios com os quais as empresas so administradas
e caber aos especialistas em recursos humanos dar o
apoio necessrio para esse esforo de reestruturao.
(GONALVES, 1997, P.14).
Outra mudana de papis que se tornar evidente neste cenrio
de mudanas ser o contato entre gestores de equipes e seus
liderados, que passar a ser mais constante e direto. Tendo em
vista o foco total no cliente e o deslocamento dos profissionais
de RH para outras responsabilidades, estas cada vez mais
estratgicas, o gestor ter que assumir questes subjetivas
da gesto de pessoas como participao ativa na avaliao de
desempenho, movimentaes internas, motivao, discusso de
carreira, etc. Claro que neste trabalho, a rea de RH permanecer
presente, porm agora como rea de staff nestes processos.
Temos a mais um desafio: colocar os gestores, que muitas vezes
denotam perfil estritamente tcnico, para atuar como verdadeiras
lideranas de suas equipes. Gonalves destaca que:
(...) os gerentes esto sendo deslocados para a zona de
contato com os clientes, o que muitas vezes implica em olhar
para a parte mais baixa do organograma convencional.
Alguns gerentes estiveram tanto tempo longe de qualquer tipo
de trabalho substantivo, que perderam qualquer contato com
ele e com a sua realidade. (GONALVES, 1997, P. 16)
O desenvolvimento de competncias de gesto de pessoas um
dos aspectos que as empresas que buscam alta performance
devem ter em vista. Investir em processos no suficiente se,
concomitantemente, no se investir tambm em novas prticas
de gesto, redefinio de cultura organizacional e nova negociao
de deveres e direitos entre lderes e equipes.
Sustentando a ideia de que as pessoas so os principais
mantenedores dos processos empresariais, de nada adianta termos
226

regras e procedimentos bem desenhados e com eficcia terica


comprovada, se os profissionais envolvidos cotidianamente nesta
dinmica no transformarem seu modo de pensar e atuar.
A empresa, baseada em processos, deve desenvolver seus
funcionrios, de todos os nveis, a fim de que estes estejam
alinhados com os meios e fins que a companhia pretende atingir,
e este no um desafio fcil. O RH, que estar neste processo
como rea de suporte, dever perceber que tal engajamento frente
aos novos processos no ocorrer de maneira automtica, em
curto prazo. Isto desafiar anos de uma cultura organizacional
que ter que desaparecer aos poucos, cedendo espao para uma
viso contempornea da forma de trabalho.
A tendncia, ento, que os profissionais de RH, que hoje so
analistas especializados em rotinas de recrutamento e seleo,
treinamento, cargos e salrios, etc., assumam um papel mais
prximo de consultores do que tcnicos dentro desta reengenharia
de processos.
Vemos que os profissionais de Recursos Humanos passaro
por uma mudana de atuao, tornando parte de uma rea mais
estratgica e menos operacional. No atuaro to diretamente
como executores, mas sim como consultores de gesto, auxiliando
as reas nas tomadas de deciso, desenho de processos e apoio na
absoro destes processos pelos profissionais.
O papel de gesto de pessoas passar a ser responsabilidade dos
gestores de equipes, que tero de assumir o relacionamento com
seus liderados tratando aspectos subjetivos que anteriormente
direcionavam para ser tratado pelo RH.
Segundo Bichuetti (2011)
Os responsveis pela gesto de pessoas numa
organizao so os gestores, e no a rea de RH. E,
ao contrrio do que possa parecer (...) no digo que a
rea tem atribuies menos importantes do que cuidar
das pessoas. Ao contrrio: defendo-a como maior do
que isso, uma rea estratgica que deve ser parceira de
negcios dentro da organizao.

227

Esta nova estrutura organizacional abrir novas possibilidades


para a rea de RH, promovendo trocas e agregando valor.
Os profissionais que hoje se mostram focados em rotinas de
RH tendem a ganhar uma amplitude de atuao no contexto
empresarial, ao mesmo tempo em que este modelo abrir o setor
de Recursos Humanos para que profissionais anteriormente
alocados em outros contextos organizacionais tambm possam
se inserir neste.
Portanto, o cenrio propcio para que as companhias trabalhem
a interao entre equipes e conhecimentos e invistam em
desenvolvimento de seus colaboradores de maneira ampla e
generalista.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de pessoas no com o RH!
Edio Brasil II - Na ntegra. 10 fevereiro, 2011.
GONCALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa
do futuro. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 37, n. 3, Sept. 1997.
MINICURRCULO
Psicloga formada pela PUC-MG (2010), Especialista em
Consultoria Organizacional pela UNA (2012). Atua na rea de
Recursos Humanos, com foco em Recrutamento & Seleo
desde 2008. Atualmente trabalha na Capgemini Brasil, empresa
multinacional de Tecnologia da Informao.

228

Objetos de aprendizagem no e-learning tecnologia a servio da educao corporativa


Ubirajara Neiva

O segmento de RH recebe constantemente novos conceitos


e termos. Os novos famosos do momento so os objetos
de aprendizagem, to defendidos por muitos profissionais
da educao corporativa, dada sua incorporao na produo
tecnolgica aplicada a essa rea.
Uma definio objetiva e interessante a de Liane Tarouco, em
seu artigo intitulado Reusabilidade de Objetos Educacionais,
onde ela define que os chamados objetos de aprendizagem
podem ser considerados como qualquer recurso, integrante do
contedo ou suplementar ao processo de aprendizagem, que
pode ser usado e reusado durante essa aprendizagem. Para a
autora, esses learning objects, na dinmica da produo voltada
ao e-learning, so materiais (contedos, atividades, plulas de
conhecimento, iconografias etc.) projetados e construdos em
pequenos conjuntos com vistas a maximizar as situaes de
aprendizagem onde o recurso pode ser utilizado.
De incio, pode parecer algo complicado, mas a lgica at simples,
quando o projeto educacional bem planejado e com vistas a ser
funcional. Ou seja, preciso definir com clareza o que se pretende
com a utilizao dessa tecnologia e quais so as alavancas de
conhecimento atreladas aos objetos. Se uma empresa escolhe aplicar
um treinamento com menu interativo, por exemplo, e uma orientao
para objetos de aprendizagem, j dever contemplar, na sua estrutura
tecnolgica, que suporta o ambiente educacional, outras ferramentas
e suportes que iro permitir a interoperabilidade do sistema.
229

E essa interoperabilidade, que apenas um dos benefcios de


utilizar os objetos de aprendizagem, diz respeito exatamente a
essa possibilidade de se utilizar ou reutilizar um objeto criado
em um ambiente, em percursos formativos diferentes, mesmo
que os ambientes e as ferramentas ou plataformas sejam outras.
Liane Tarouco cita ainda outros benefcios como acessibilidade e
durabilidade. A acessibilidade o benefcio simples de se poder
ter o acesso aos objetos em vrios ambientes. J a durabilidade o
benefcio da reutilizao sem a necessidade de retrabalhos.
Da tcnica para a prtica
Entendendo um pouco o conceito de objeto de aprendizagem
aplicado ao e-learning, importante saber tambm como eles so
dispostos e o que garante a sua correta e completa utilizao na
prtica. Para quem trabalha com essa modalidade de educao,
termos como LMS e SCORM j so comuns, mas para muitos
ainda no:
LMS (Learning Management System) ou Sistema
de Gesto da Aprendizagem: um ambiente
tecnolgico que comporta produtos do e-learning na
forma de treinamentos, games, avaliaes e outros.
nesse ambiente que se estabelece o campus virtual
onde os colaboradores de uma empresa iro acessar
contedos, realizar seus percursos formativos e
utilizar os objetos de aprendizagem conforme o
planejamento feito para isso. E as plataformas LMS
oferecem tambm vrias funcionalidades para que a
empresa possa fazer a gesto das aes educacionais.
SCORM (Sharable Content Object Reference
Model): um conjunto de padres e especificaes
internacionais de programao tecnolgica, criado
para facilitar a comunicao entre os recursos de um
ambiente virtual de aprendizagem. Apesar de suas
limitaes, o mais usado no mundo hoje porque
permite realizar anotaes quantitativas e qualitativas
sobre o objeto de aprendizagem, define o ambiente
operacional necessrio e tambm uma ordem linear
para exibio de vrios objetos de aprendizagem.

230

Para facilitar a compreenso de como o processo acontece na


prtica, vamos detalhar uma comunicao entre um LMS e um
treinamento e-learning, nomeando possveis elementos e objetos
catalogados e modelados com o auxlio da programao SCORM,
numa sequncia inversa, at o nvel de detalhamento de objeto de
aprendizagem:
Elemento

COMUNICAO COM O LMS

Curso e-learning linear, em Entendido


como
um
bloco nico.
elemento nico tem poucas
possibilidades de reutilizao,
j que no flexvel devido
ao seu desenvolvimento em
apenas um bloco compacto.
Mdulo de um treinamento
sobre Direo Defensiva, que
aborda cuidados com o meio
ambiente.

Por
ser
desenvolvido
de forma modular, esse
elemento (mdulo) j pode
ser reaproveitado em outro
percurso
formativo
em
um LMS, compondo uma
sequncia de ensino diferente.

Grficos, cones, classificaes, Para um LMS, se dispostos


tabelas etc., utilizadas em um em um ambiente como
curso.
uma biblioteca de dados
ou, at mesmo, dentro
de um treinamento, pela
lgica de organizao dos
objetos de aprendizagem,
possvel reutiliz-los em
vrios produtos educacionais
simultaneamente.
A lgica que citei anteriormente dos objetos de aprendizagem
, ento, um modelo de descrio dos contedos que permite
a comunicao entre programao e ambiente tecnolgico,
facilitando a transferncia de informaes para o LMS sobre o
contedo e a interao dos aprendizes ao longo desse contedo.
muito importante que cada profissional, envolvido na definio
das metodologias e ferramentas que sero aplicados educao
nas empresas, busque sempre conhecer o melhor que puder
231

de cada tcnica, no no nvel operacional, mas em sua lgica e


em como ela afetar o processo educacional como um todo. Os
resultados dependero disso e do melhor planejamento para a
efetiva utilizao em cada cenrio.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
TAROUCO, Liane. Reusabilidade de objetos educacionais.
UFRGS, 2003.
MINICURRCULO
Ubirajara Neiva empresrio da rea de educao corporativa,
fundador da e-Lead Liderana em educao corporativa (www.elead.com.br) e do blog Para falar de educao corporativa (http://
educacaonaempresa.blogspot.com), atualmente com mais de 200
mil visitas. Tem formao em jornalismo e ps-graduao em
comunicao empresarial e marketing e sua atuao profissional
est focada na gesto de educao corporativa, abertura de
mercado e relacionamento com clientes na e-Lead. Como
criador e responsvel pelo blog da educao corporativa, atualiza
semanalmente o canal com artigos especializados sobre a rea,
textos e entrevistas com profissionais de expresso, contribuindo
para a melhor visibilidade da educao corporativa no Brasil.

232

OS CONCEITOS DE COMPETNCIA, COMPLEXIDADE E


ESPAO OCUPACIONAL NA GESTO DE PESSOAS
ngela Aparecida Prata Neves

No difcil perceber que nos ltimos tempos a rea de Gesto


de Pessoas mudou bastante desde seu incio. Responsvel pela
execuo de processos que envolvem pessoas, esta rea se deparou
com um aumento constante de atividades e, por consequncia,
de responsabilidades estratgicas. Sendo assim, necessria a
construo de um modelo de gesto integrado e estratgico.
A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo demonstrar uma
amplitude muito maior do que a rea de Recursos Humanos e se
preocupa em atrair, reter, desenvolver e capacitar os funcionrios,
ou seja, significa gerir todas as pessoas dentro da organizao, na
implantao de aes institucionais que envolvam todas as outras
reas.
Segundo Dutra (2001), a Gesto de Pessoas responsvel por
um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao
de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo.
O novo modelo de gesto de pessoas utiliza os conceitos de
competncia, complexidade e espao ocupacional em conjunto e
no de forma isolada. Assim, temos a capacidade de compreender
o real motivo da gesto de pessoas, hoje nas organizaes, ser
estruturada e bem sucedida.
A competncia atribuda organizao como um conjunto de
competncias prprias e atribuda as pessoas como um conjunto
233

de competncias que podem ou no serem teis. Competncias


estas que a organizao pode estar aproveitando ou no. Para um
contnuo processo de troca de competncias as organizaes e as
pessoas devem caminhar juntas, lado a lado.
A complexidade nos permite visualizar as pessoas em sua relao
dinmica com a organizao. Permitindo analisar o nvel de
entrega destas pessoas e identificar um desenvolvimento das
mesmas, estabelecendo as bases para um sistema remuneratrio.
O desenvolvimento visto como a capacidade da pessoa de assumir
e executar funes e responsabilidades de maior complexidade.
Chiavenato (2010, p. 4):
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em
suas atividades, as organizaes esto mudando os seus
conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em
vez de investirem diretamente nos produtos e servios,
elas esto investindo nas pessoas que entendem deles
e que sabem como cri-los, desenvolv-los, produzilos e melhor-los. Em vez de investirem diretamente
nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os
atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los e
encant-los. As pessoas passam a constituir o elemento
bsico do sucesso empresarial.
O espao ocupacional decorrente da relao existente entre a
complexidade e entrega. Sua ampliao acontece em funo de
duas variveis: as necessidades das empresas e a competncia das
pessoas em atend-las.
Observamos que as empresas que esto obtendo bons resultados
na nova gesto de pessoas tm aplicado os conceitos de
competncia, complexidade e espao cultural. Isso permite que
o gestor avalie os riscos e possa acompanhar todos os resultados
de suas decises.
A rea de Gesto de Pessoas inicia uma trajetria nova dentro das
empresas, passando a atuar como sustentao as diversas reas
de negcio, estabelecendo polticas e orientando os gestores nas
tomadas de decises que envolvem pessoas.

234

O profissional da rea de gesto ser responsvel por assessorar


os gestores em suas atividades relacionadas a pessoas, procurando
alinhar as necessidades destes com as polticas da empresa. A
exigncia para que se tenha uma viso generalista, ou seja, que
atenda com efetividade todas as reas da empresa.
A preocupao fundamental das empresas bem sucedidas
acrescentar valor s pessoas de maneira contnua e intensa,
no como um esforo nico e isolado, mas como um esforo
constante e permanente. Acrescentando valor s pessoas, as
empresas esto evoluindo, melhorando os prprios processos
internos, aumentando assim a qualidade e a produtividade, bem
como aprimorando seus prprios produtos e servios.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. 3. ed. - Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. (org.). Gesto por Competncias: um modelo
avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora
Gente, 2001.
MINICURRCULO
Psicloga Clnica e Organizacional. Graduao em Psicologia e
Ps Graduao - MBA em Gesto Estratgica de Pessoas.

235

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: FERRAMENTA


DE GESTO PARA MEDIR PERTENCIMENTO E
ALCANAR RESULTADOS
Carolina Lobato do Couto

Vivemos em uma poca marcada pela globalizao, transformaes


continuas, crises e mudanas velozes, sendo o desafio continuo
presente nas empresas a busca pela competitividade e resultados.
Diante disso, cada vez mais so as pessoas que geram diferenas,
performances e validam resultados. Acho essencial a viso de um
cliente que diz: a tecnologia commodity, o que nos diferencia
o atendimento. E atendimento no feito por maquinas, mas
sim por pessoas.
O fator humano tornou-se pea fundamental para as organizaes.
Pessoas felizes, motivadas, orgulhosas de pertencer a uma
organizao e agindo como donas, fazem total diferena.
Partindo desses pressupostos, o RH acionado, lanando mo de
uma excelente ferramenta de gesto que a Pesquisa de Clima
Organizacional.
A pesquisa de clima organizacional uma das mais valiosas
ferramentas na gesto de recursos humanos, capaz de diagnosticar
e criar condies para a gesto da Qualidade de Vida no Trabalho,
identificando a origem dos problemas relacionados aos recursos
humanos nas organizaes e apurando sentimentos de pertencimento.
A pesquisa de clima pode ser considerada uma eficiente
ferramenta de diagnstico e gesto de RH, que contribui para
236

a gerao de um ambiente de trabalho motivador, estimulante,


agradvel e saudvel. Se tivermos tais fatores em evidencia,
pertencimento est instaurado e gerao de resultados facilitados.
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido
aos cada vez mais utilizados processos de automao, que
reduzem o quadro de funcionrios, ao chamado downsizing,
s fuses e privatizaes que misturam culturas organizacionais
completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes,
instabilidade e insegurana aos funcionrios o que prejudica seu
desempenho e, conseqentemente o desempenho da organizao
como um todo.
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de
um conjunto de valores, comportamentos e padres formais e
informais que existem em uma organizao (cultura) e, representa
a forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura,
interpreta tais fatores e como ele reage a isso.
Essa percepo pode ser boa ou ruim de acordo com a
interpretao pessoal que cada colaborador faz das polticas,
normas e conduta da empresa frente s diversas questes, tanto
referentes ao mercado em que ela atua, como com relao s
pessoas e a sociedade.
Resumindo, clima organizacional a percepo coletiva que as
pessoas tm da empresa, impactando diretamente na forma de
comportar. O clima organizacional ento age como um indicador
de como as mudanas esto afetando a organizao e como ela
reage a tais afetaes.
No processo da Pesquisa de Clima alguns aspectos essncias da
empresa devem ser contemplados, como por exemplo:
Trabalho em si: identificao que o colaborador tem
com o trabalho realizado.
Recursos e infraestrutura para o trabalho
Remunerao
Poltica de benefcios
Integrao e relacionamento interpessoal e entre
departamentos
Comunicao
237

Estilo gerencial/Liderana
tica da e na empresa
Desenvolvimento profissional
Orientao para resultados

com a apurao da percepo do colaborador sobre tais itens


que se torna possvel que a empresa detecte possveis falhas ou
oportunidades de melhoria.
Outro ponto que favorece a realizao da pesquisa de clima
organizacional a questo da imagem da empresa. Os
colaboradores so os primeiros clientes que a empresa precisa
conquistar para que, depois possa conquistar o mercado.
Pouco impacta uma empresa fazer uma campanha publicitria
fantstica a respeito da sua responsabilidade social ou ambiental
para os clientes externos, sendo que seus colaboradores (clientes
internos) no esto satisfeitos com as condies de trabalho ou
no tem conhecimento em relao a tais praticas.
O clima organizacional pode ser medido, tambm, atravs da
percepo e observao de alguns sinais, quase sempre visveis
e sentidos a olhos nus. Quando o clima bom, existe alegria no
ambiente de trabalho, sentimento de camaradagem e cooperao,
idias e criatividade. As pessoas sentem-se confortveis,
confiveis, corajosas e predomina a auto-estima e atitudes
positivas. Porem, quando o clima ruim, vale-se da competio,
tenso, desinteresse, erros constantes, desobedincia s ordens,
falta de comunicao, alto ndice de absentesmo, desperdcio de
materiais e turnover alto.
Parceria entre empresa e colaborador tem tornado-se
imprescindvel para o sucesso coorporativo. Ter essa viso de
Ganha Ganha fundamental, e fator estratgico para o sucesso
de um negcio. Ter apontado aspectos a aprimorar no fcil
e confortvel, como experimentado em qualquer processo de
feedback. Porem conhecendo fraquezas e olhando para o
prprio umbigo que se evoluem empresas e pessoas.

238

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LUZ Ricardo. Gesto do Clima Organizacional
NETO, Artur de Souza Leite. Clima Organizacional: Estudo do
Comportamento Humano no Trabalho (artigo concluso de curso
Facex/RN)
MINICURRCULO
Coordenadora de RH - MP CONSULTORIA RH. Psicloga,
formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002,
especializada em Atendimento Sistmico de Redes Sociais, com
11 anos de experincia na rea de RH. Atua na rea de recursos
humanos desenvolvendo aes relacionadas Gesto Estratgica
em RH, Programas de Desenvolvimento de Lideranas e Equipes,
ministra cursos e participa de seminrios e congressos na rea de
Recursos Humanos. Alguns clientes atendidos: Ecx Card, Forno
de Minas, Embar, Total Alimentos, Patrus Transportes, 5 Sc
Lavanderias, Breton Actual, Clnica Dr. Roberto Pereira Lima,
Transremoo, Magazine Luiza, EMIVE, dentre outros.

239

PLANEJAMENTO E ORIENTAO DE CARREIRA: UMA


NOVA DEMANDA PARA AS INSTITUIES
Carolina Di Lorenzo Morais

CONTEXTO HISTRICO
Durante os sculos, aps mudanas econmicas e sociais, o
homem passou a ter possibilidade de escolher o trabalho com o
qual se identifica e no mais ser direcionado a ele por questes as
quais no consideravam suas habilidades e interesses.
A partir desta mudana cultural, que afetou inicialmente pases mais
desenvolvidos e, posteriormente chegou ao Brasil, em 1924 surge o
primeiro trabalho de Orientao Profissional no pas, com o objetivo
de identificar e orientar os profissionais ao mercado de trabalho.
CENRIO ATUAL
O Processo de Orientao vocacional-ocupacional teve inicio com
jovens em processo de escolha profissional, contudo, a Psicologia
Vocacional se desenvolveu e abraou novos grupos, como por
exemplo, profissionais que j esto ingressados no mercado de
trabalho e, que por algum motivo, buscam orientao na carreira.
A busca por este trabalho pode ser por insatisfao profissional e
necessidade de direcionar sua carreira para algo novo, ou mesmo,
desenvolver competncias inerentes ao cargo ocupado ou ao cargo
que se vislumbra ocupar.
Dentro deste contexto, muitas empresas oferecem programas de
orientao de carreira ou coaching, como forma de orientar os
240

profissionais que atuam na empresa, bem como, potencializar as


caractersticas exigidas aos cargos ocupados.
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO
O Planejamento e Orientao de Carreira hoje uma prtica
existente nas empresas e tem como objetivo oferecer aos
profissionais: conscincia de suas habilidades e carncias; visualizar
oportunidades futuras de atuao e competncias necessrias para
tal cargo; fazer uma auto reflexo ao confrontar suas competncias
profissionais ao perfil ideal que se espera possuir. J a empresa busca
com este trabalho: detectar e reter talentos; fazer o planejamento
da carreira dos profissionais existentes na organizao em
consonncia com as estratgias de atuao na gesto estratgica;
plano de sucesso para cargos tticos e estratgicos, entre outros.
Os Programas de Desenvolvimento para Planejamento e
Orientao de Carreira utilizam de algumas ferramentas como:
Avaliao Psicolgica ou Comportamental para levantamento
de Potencialidades e Carncias; Treinamentos e Capacitaes;
Tcnicas de Coaching e de Orientao Profissional, Treinamentos
Prticas em loco e PDI (Programa de Desenvolvimento
Individual). O Profissional indicado para realizar este trabalho
deve ter formao especfica para conduzir este processo, com
ferramentas que visam o desenvolvimento do profissional.
Muitas empresas possuem o Plano de Carreira como um recurso
para reestruturar sua poltica de Cargos e Salrios e, assim, criar
condies para oportunidades futuras. A Orientao de Carreira
pode vir como um complemento do Plano de Carreira ou como
um Programa a parte de Desenvolvimento. O que se nota nas
pesquisas realizadas nas empresas, que os profissionais buscam
alm da satisfao profissional, oportunidades de crescimento
e aprendizado no ambiente onde atuam e o Planejamento e
Orientao de Carreira pode ser um instrumento rico para este
processo de desenvolvimento.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Neiva, K.M.C. Processos de Escolha e Orientao Profissional,
So Paulo: Vetor Editora, 2007.
241

Mahl A.C, Neto E. O. Soares D. H. P. Popi - Programa de


Orientao Profissional Intensivo, So Paulo: Vetor Editora, 2005.
MINICURRCULO
Formada em Psicologia, Especialista em Psicologia
Organizacional, desde 2006 atua como Consultora em Psicologia
do Trabalho/Orientao Profissional e de Carreira. Prestou
servios em empresas como REVAP (Refinaria Vale do Paraba
- So Jos dos Campos) e RECAP (Refinaria de Capuava - Mau)
- Petrobrs. Atualmente trabalha na empresa Rhodes S/A como
Analista de Desenvolvimento Humano e como consultora.

242

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE CARREIRA:


GERENCIE SUA CARREIRA COMO UM JOGO DE XADREZ
Pedro Eduardo Rodrigues

Achou a afirmao estranha? Pode at ser, mas existe um


embasamento para essa frase. E adivinha? Ela vai te ajudar a
entender melhor a evoluo da sua carreira.
Sua vida profissional ser idntica s fases de uma partida de
Xadrez. Dividida em trs fases (abertura, meio-jogo e final), voc
ver na teoria o que pode acontecer na evoluo da sua carreira.
Abertura: o incio. No xadrez, normalmente composto pelos
vinte cinco primeiros lances, quando os jogadores desenvolvem
seus exrcitos e definem o incio dos combates. Isso vai da sua
fase de faculdade, passa pelos estgios e termina no primeiro
emprego. a poca da sua vida em que voc est coletando
informaes, juntando conhecimento e adquirindo experincia.
o momento em que voc comea a definir suas preferncias e o
que fazer para ser melhor que a concorrncia.
Meio-jogo: O prprio nome j diz. No jogo, essa a fase de maior
desenvolvimento das peas. quando voc precisa sacrificar
algumas para defender outras, partir para o combate e estar
preparado. Viu como esse ambiente inspito de batalha se parece
com o mercado de trabalho? A partir do seu primeiro emprego,
hora de unir tudo o que voc conquistou at ento para subir.
a hora da batalha, de ter uma estratgia e querer chegar at o
fim sem desistir. Seu objetivo deve estar mais claro do que nunca
nessa fase da sua carreira.

243

Final: Para os enxadristas, essa a fase em que a maioria das


peas, de ambos os lados, j foram capturadas e os reis iniciam
uma participao ativa no jogo. Na sua vida profissional, aquele
momento em que voc est chegando aonde queria: gerncia,
direo, CEO, scio. Voc j tem o conhecimento, j tem a
experincia, j tem os contatos. Agora a hora de se esforar ao
mximo e mostrar sua capacidade em liderana para dar o xequemate que voc tanto almejou.
As composies do xadrez envolvem cincia, arte, estratgia,
ttica e alguns at falam sobre sorte. O seu plano de carreira
o tabuleiro. Para chegar ao xeque-mate da sua carreira, voc tem
que ter todo esse conhecimento em harmonia. Como profissional,
voc deve estar sempre atualizado sobre as tendncias, estudos
e novas pesquisas envolvendo sua rea de atuao e outras
relacionadas. Essa a sua cincia.
Ainda seguindo o mesmo exemplo da composio do tabuleiro,
essencial que um profissional siga o prprio instinto, dando asas
criatividade. Sua arte, seu jeitinho, seu processo - ou como
queria chamar ser valorizado na maioria das vezes, pois algo
s seu, que nenhum outro colega poder substituir.
O xadrez conhecido por ser um jogo extremamente estratgico.
Analisar o adversrio, comear com a pea certa e se utilizar de
todas as informaes que voc tem para dar o xeque-mate
essencial para entender a evoluo de sua carreira. Esteja sempre
informado sobre tudo dentro e fora da sua empresa -. Saiba o
que acontece com os seus concorrentes, tenha sempre uma ideia,
opinio ou carta na manga. Tenha uma estratgia para chegar
ao xeque-mate e trace seu plano de carreira a partir da. Afinal de
contas, como vai saber como chegar se no sabe ainda aonde?
Suas tticas compem a sua estratgia. Quais so os seus pontos
fortes? Qual sua rea de especializao? Como o seu currculo? O
que voc pode oferecer como diferencial? Pense nessa comparao:
no xadrez, alguns jogadores utilizam certas peas como distrao para
formar sua estratgia. Voltando ao mercado de trabalho, digamos que
voc participou de uma dinmica de grupo para se candidatar a uma
vaga. Faa o melhor que puder: mostre liderana, saiba reconhecer
uma boa ideia e mostre potencial. isso que seus pees so: potencial.
Eles fazem parte da sua ttica, mas no so toda a sua estratgica.
244

A sorte o termo que no muda em qualquer coisa que faamos


na vida. No xadrez, dizem que ser sorteado para comear com o
time branco uma leve pitada de sorte. No mercado de trabalho,
conhecer as pessoas certas, aproveitar oportunidades e saber
sobre certas coisas pode ser considerado sorte.
Enfim, tanto no jogo de xadrez como em sua vida profissional,
para vencer ter que conhecer e obedecer as suas regras, ter
que desenvolver o seu potencial criativo, seu controle emocional
e todas as suas habilidades tcnicas. Assim, voc ter maiores
probabilidades de ser um profissional de sucesso.
MINICURRCULO
Administrador com foco em Recursos Humanos h 20 anos,
MBA em Gesto Empresarial Estratgica pela Universidade
de So Paulo, Coach pela SBCoaching, Palestrante, Docente e
Consultor de Carreira e Imagem. Autor do Blog Dicas do Coach.
Atualmente Gestor da rea de Recursos Humanos da empresa
Componente Holding.

245

Planejamento Estratgico de Remunerao


Srgio Campos Pereira Ramos

A remunerao diferenciada torna-se cada vez mais importante


para atrair e reter os melhores profissionais, bem como aqueles
que melhor se adaptam s caractersticas do negcio. Em um
mercado globalizado e, cada vez mais competitivo, a tendncia
rever a composio da remunerao total dos profissionais,
j com a sinalizao de crescimento na oferta de benefcios
ou pacotes de remunerao varivel aos seus profissionais,
sem onerar assim significativamente os custos da empresa. O
problema est justamente nessa contabilidade e, em como um
bom planejamento estratgico de remunerao, pode ser benfico
para profissionais e empregadores. Sair de uma estratgia nica
de remunerao para diferentes estratgias de remunerao,
identificando os grupos de profissionais mais crticos e tratandoos de forma diferenciada, uma tendncia e, ao mesmo tempo,
uma soluo para a questo apresentada.
A Remunerao o conjunto de vantagens diretas, indiretas
(aspectos tangveis) e psicolgicas (intangveis) com as quais a
organizao retribui seus profissionais, devido a uma prestao
de servio. Na prtica, essa definio extrapola a antiga ideia de
salrio, sendo possvel incluir diversos benefcios para saciar e
alcanar mais do que as necessidades bsicas dos profissionais,
como educao, alimentao, cultura, transporte e assistncia
mdica. Inclusive, complementa significativamente a iniciativa
governamental, como uma soluo e ao de governana
corporativa frente atual incapacidade do governo de suprir
as necessidades mais bsicas de seus cidados. Estendidos tais
benefcios, interessante observar as diferenas desses tipos de
246

remunerao. As vantagens diretas podem ser consideradas tudo


aquilo que se consegue receber financeiramente, como, programa
de produtividade, participao nos resultados e implantao de
um projeto de plano de cargos e salrios como o forte objetivo de
manter ou restabelecer o equilbrio interno e a competitividade
externa. J as vantagens indiretas so os benefcios, como plano
de sade e odontolgico, seguro de vida, MBAs, bolsas de
estudos formais e lnguas, auxlio combustvel, alimentao e
investimento em cursos de qualificao e desenvolvimento.
Outro aspecto importante diz respeito remunerao intangvel,
parcela esta que nunca se levou tanto em considerao para que
a empresa seja a escolhida pelos profissionais. Essa remunerao
engloba aes voltadas para o bom clima do ambiente de trabalho,
respeito s diferenas, desenvolvimento e criao de lideranas,
qualidade de vida, vida no trabalho, horrios flexveis, ou seja,
conseguir a difcil, mas adequada, qumica entre trabalhar e viver.
Alm dos benefcios mais comuns, como os j citados, outros
podem gerar um externo impacto positivo na relao profissional/
organizao, entre eles sesses de massagens relaxantes,
academia de ginstica, salo de beleza, estacionamento e tquetecultura, entre vrios outros. Esses benefcios, alinhados e aliados
s demais estratgias da organizao, compem a remunerao
total.
Uma crescente tendncia est em remunerar o profissional pelo
que ele , pelo seu conhecimento, suas habilidades, vivncia e
maturidade adquiridas ao longo de sua vida profissional, e no
apenas pelo cargo que ocupa, modo mais comum de remunerar
entre as empresas. Tambm chamada de remunerao por
competncias, utiliza da avaliao individual de competncia e da
metodologia denominada carreira em Y como fator favorecedor
para atrao e reteno de profissionais na organizao.
Por fim, enfatizo a questo financeira. Se na remunerao fixa
(salrio nominal) incidem diversos tributos, como Imposto de
Renda e encargos previdencirios e trabalhistas, a remunerao
varivel, o pacote de benefcios e as vantagens psicolgicas
no sofrem essas tributaes, ou no mnimo tm uma carga
demasiadamente inferior da remunerao fixa, alcanando
ento seu maior objetivo, que a melhoria de vida do trabalhador.
247

A est a mgica de pagar mais e gastar menos. Os pontos


positivos tambm podem ser contabilizados pela satisfao e
pelo comprometimento do profissional que ir incorporar, por
sua prpria vontade, o DNA e o sobrenome da empresa. Por fim,
uma frmula para criar uma relao saudvel e o equilbrio
entre custo do trabalho x custo do produto x lucro x satisfao
do profissional, hoje uma real e urgente necessidade para as
organizaes.
MINICURRCULO
Consultor Organizacional graduado em Administrao de
Empresas pela UNA, com MBA em Gesto Empresarial
pela FGV e ps-graduado em Administrao de Recursos
Humanos pela UNA. Possui mais de 28 anos de experincia
nas reas / disciplinas Gesto da Remunerao, Gesto do
Desempenho, Relaes Trabalhistas, Desenvolvimento Humano
e Organizacional, Anlise e Racionalizao de Processos,
Diagnstico e Arquitetura Organizacional. Diretor-Presidente
da RHUMO Consultoria Empresarial atuando como gestor e
consultor em projetos para mais de 400 empresas nacionais e
multinacionais, em mbito nacional e internacional. Atua como
Palestrante em 0congressos e encontros de administrao e
recursos humanos, como Professor na FGV - Fundao Getlio
Vargas, no IBMEC Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
e na FDC - Fundao Dom Cabral (PAEX). conselheiro efetivo
da Associao Brasileira de Recursos Humanos Seccional Minas
Gerais ABRH-MG desde 2006, Membro do Comit Executivo
de Recursos Humanos da Cmara Americana AMCHAM e ex
Conselheiro Efetivo do Conselho Regional de Administrao de
Minas Gerais CRA-MG- 2008 A 2012. Como executivo, atuou
no Grupo Mendes Jnior por mais de 13 anos.

248

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


Thais Lindemberg Camargos

As constantes mudanas vividas por todos os nveis da sociedade


contempornea passaram a exigir do ser humano uma grande
capacidade de adaptao fsica, mental e social. Essa situao
acabou expondo as pessoas a uma frequente situao de conflito,
ansiedade, angstia e desestabilizao emocional, o que, de fato, vem
interferindo na sade do trabalhador e no seu processo de trabalho.
Com isso, elas acabam vivendo sob presso, no s no ambiente
de trabalho, mas tambm sofrendo uma presso psicolgica, que
pode desencadear o estresse.
O estresse um estado emocional desagradvel que ocorre quando
as pessoas esto inseguras de sua capacidade para enfrentar um
desafio percebido em relao a um valor importante (WAGNER
III; HOLLENBERCK, 2006).
O esgotamento fsico e mental do trabalhador, conhecido por
estresse, consequncia das condies de trabalho no mercado
corporativo. Medo da demisso, presses dos superiores, alta
competio, busca de lucro e eficcia, falta de valorizao, baixos
salrios, deixam trabalhadores cansados, receosos e at mesmo
exaustos. Diante desse quadro, o trabalho, que deveria ser fonte
de prazer e satisfao, passa a ser um local de dor e sofrimento
para os trabalhadores.
O fator psicolgico no est relacionado a atividades distintas,
grupos de trabalho ou porte empresarial. Podem afetar desde o
cho de fbrica at a alta administrao de uma grande empresa.
249

Os gestores devem ter a compreenso de que promover a sade


mental constitui estratgia para aumento de produtividade, com
qualidade de vida. Neutralizar os fatores de gerao de estresse
no trabalho contribui para tornar o individuo mais disposto para
exercer suas atividades (FIORELLI, 2006).
Pode-se concluir que, as organizaes junto aos seus gestores,
devem promover programas, utilizando as mais eficazes
estratgias para diminuir o ndice de estresse ocupacional, e,
que de fato, se as pessoas estiverem com uma boa sade mental,
acarretar no aumento da produtividade.
Acredita-se que se bem treinado, bem orientado e principalmente
bem acompanhado psicologicamente no seu dia a dia de trabalho
o profissional ter boas chances de ser um colaborador de alta
produo e sem prejuzos sua sade. Assim, cabe empresa
e seus gestores desenvolverem programas que promovam a
qualidade de vida no trabalho.
O conhecimento do tema se faz importante para os gestores da
rea de Recursos Humanos, por se tratar da sade do trabalhador,
resultando na sua produtividade, que por sua vez pode ocasionar
um alto ndice de turnover, afastamento e absentesmo.
Algumas pessoas acreditam que a vida deveria ser
perfeita e sem estresse.
No sendo assim, tal expectativa s s expe a mais
estresse.
Considere a vida pelo que ela .
Aceite seus altos e baixos com graa e humor.
Autor: (Tom McGrath)
Referncias bibliogrficas
ARDEN, John B. Sobrevivendo ao estresse do trabalho como
superar as presses do dia-a-dia. Rio de janeiro: Altas Books,
2003.
FERNANDES, E.C. Qualidade de Vida no Trabalho. So Paulo:
Salvador, 1996.

250

SEYLE, H. Stress: a tenso da vida. 2 ed. Traduo de Frederico


Branco. So Paulo: Ibrasa, 1965.
Minicurrculo
Graduada em Gesto de Recursos Humanos, faculdade Pitgoras.
Atualmente Analista de Recursos Humanos na empresa CHB
Rental/Hyundai.

251

RECOLOCAO PROFISSIONAL NOS TEMPOS MODERNOS


Flvia Paula Trasladao

Muito se tm apregoado sobre a situao positiva do mercado


de trabalho, a reduo dos empregos informais e o incremento
no nmero de contrataes, consequncias do atual momento
e expectativas otimistas sobre a economia brasileira. Apesar das
boas notcias, h ainda um contingente considervel de pessoas
em busca de recolocao nos mais diversos nveis e com as mais
variadas experincias e formaes. Antes as preocupaes eram
atender s demandas do mercado. Agora o foco a sobrevivncia.
O mercado de trabalho exige cada vez mais qualificaes e
especializaes para seus profissionais.
J se foi poca de mercado fechado anos oitenta e incio
dos anos noventa, no qual o termo globalizao era ainda algo
distante. Profissionais ps-graduados e com ingls intermedirio
eram raros e disputados pelas multinacionais, num tempo em
que empresa nacional era considerada como segunda opo.
Afinal o que esperado dos profissionais do futuro?
Domnio das emoes, determinao e independncia so
fundamentais. Sobrevivero aqueles que forem mais rpidos
implacveis na ao e capazes de produzir resultados tangveis no
curto prazo. Entretanto, esperado ainda mais dos profissionais,
necessrio ter um perfil multicultural. O profissional, agora,
precisa ter conhecimento global, no apenas do negcio da
empresa em que atua, mas tambm em relao cultura de
outros pases. preciso saber como se comportam outros povos,
pessoal e profissionalmente.

252

A ilusria estabilidade de um cargo sempre mascara um dado


de realidade, tudo se tornou instvel. Trabalhar para permanecer
e estar preparado para sair o desafio de todos. Portanto, o
caminho para ser o protagonista e no apenas um figurante
da prpria carreira ter um projeto profissional. Afinal, qual a
melhor forma de encarar este perodo de busca de recolocao
profissional? Apesar de incmodo e conturbado, um perodo
de transio que poder servir como aprendizado. preciso estar
aberto s mudanas. Mas o que fazer?
Aproveitar a memria ainda fresca e refletir de maneira profunda
sobre sua carreira. Comece pela ltima experincia relevante,
voltando 10, 15 ou 20 anos atrs, caso seja necessrio. O que voc
faria novamente com prazer e o que no gostaria de fazer. Quais
suas principais competncias e habilidades, pontos fracos e pontos
fortes. Cruze as informaes e analise se o eventual desligamento
no esteve vinculado a alguma lacuna entre a situao da empresa
e seu momento de carreira. Talvez tenha sido melhor sair, antes
que o cenrio piorasse. Fazer um autoconhecimento uma forma
de se preparar para uma futura entrevista e sair na frente dos seus
concorrentes.
Hoje a internet tem se transformado em um canal de divulgao
de oportunidades e de busca de recolocao profissional. J se
foi o tempo em que o domingo era o dia da busca de emprego
nas pginas de classificados dos grandes jornais das cidades
metropolitanas e a segunda-feira era o dia internacional da
entrega de currculos. O profissional de hoje, deve esta atento
a novas transformaes do mercado, h ainda algumas redes
sociais especficas para o mundo corporativo que aumentam um
leque de oportunidades, hoje o Linkedin o que mais se destaca.
Porm, o contato pessoal imprescindvel, a entrevista individual
ou em grupo uma pratica dos velhos tempos e para passar por
ela preciso esta preparado. Comunicao verbal, sinceridade,
comportamento e tica profissional so caractersticas que ainda
no so possveis de detectar pela internet.
Apesar das versatilidades da recolocao profissional, no h uma
receita especifica que garanta o emprego to almejado, o que existe
so orientaes de buscas e caminhos que possam aumentar as
possibilidades para a recolocao profissional.

253

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
HERNANDES, Anderson. Como construir um negcio rentvel.
So Paulo: LJM 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So
Paulo: Prentice Hall, 2002.
Bottoni, F.(2009). A crise mudou o mercado de trabalho. Veja
como direcionar seu crescimento a partir de agora. Revista Voc
AS de 11/05/2009. Edio 131. Brasiliense.
MINICURRCULO
Graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo
Horizonte, Ps-Graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela
UNI-BH. Atua como consultora de recursos humanos.

254

Recontratar Ex-funcionrio Vale a Pena?


Tnia Regina Dinelli de Carvalho

Com as dificuldades de recrutar no mercado de trabalho,


profissionais que ocupem as vagas existentes nas empresas, tendo
esgotadas todas as possibilidades disponveis de recrutamento
interno, recontratar ex-funcionrios torna-se uma alternativa a
ser considerada.
O futuro de um profissional, dentro do ambiente corporativo, vai
depender de vrios fatores que se relacionam como: oportunidades
de desenvolvimento, clima, hierarquia, cultura, satisfao,
relacionamento, salrio e benefcios. Se um desses fatores no se
alinha s expectativas do profissional o sentimento de insatisfao
desencadeia vrias dvidas sobre a permanncia na empresa. Se esse
descontentamento no percebido a tempo a necessidade de buscar
novos desafios, oportunidades, novo ambiente ou necessidades
pessoais, culminam na demisso e, consequentemente, se perde
um funcionrio experiente que por falta de uma entrevista de
desligamento bem feita, no se percebe a fundo os motivos da
demisso. Com isso, nos perguntamos: Quais as vantagens para
a empresa em recontratar um ex-funcionrio? Cito abaixo alguns
fatores que podem abrir novas possibilidades neste processo.
Em primeiro lugar, se o funcionrio para substituio no foi
encontrado dentro e fora da empresa, precisamos assegurar
quanto legislao que define o procedimento da readmisso
para que se possa pensar no assunto.
De acordo com a CLT a matria que trata desse assunto no
estabelece um prazo mnimo a ser respeitado pela empresa. O
255

Ministrio do Trabalho, na sua competncia estabelece atravs da


Portaria MTE n.o 384, de 19/06/1992 - artigo 2o - que a resciso
fraudulenta quando a recontratao ocorre dentro dos noventa
dias subsequentes a data de resciso. Este artigo tem o objetivo
de evitar que a empresa simule uma resciso contratual para que
o trabalhador possa efetuar o saque do FGTS.
Contudo, o entendimento o de que este dispositivo se aplica
apenas nos casos da dispensa arbitrria ou sem justa causa,
pois se o motivo do desligamento for o pedido de demisso, no
estaria havendo fraude ao FGTS, tendo em vista que neste caso
no haveria o saque. Como a legislao no especfica sobre
os procedimentos aplicveis para recontratao do empregado,
recomendo que a empresa verifique se no constam regras na
Conveno Coletiva da categoria. Se constarem regras mais
benficas ao empregado, elas devero ser aplicadas. Observando
esses critrios legais podemos pensar na readmisso.
Em segundo lugar precisamos verificar os termos em que foi feita
a demisso. Houve brigas, desentendimentos, ressentimentos?
Estas situaes devem ser transparentes e esclarecidas para no
comprometer o processo, com possveis retaliaes.
Em terceiro lugar, se o funcionrio se desligou da empresa porque
queria uma nova oportunidade, estudos, viagens, novos desafios,
a recontratao ser mais fcil. O funcionrio recontratado no vai
precisar de adaptao ou treinamento, ele conhece a funo. Mesmo
que a empresa tenha mudado em alguns setores a experincia
externa pode agregar novos conhecimentos e comportamentos
positivos. Uma nova chance pode ser vista pelo profissional como
uma valorizao a ser retribuda com maior motivao e entusiasmo.
Em quarto lugar, o custo de um novo processo deve ser avaliado
e levado em considerao, pois a perda de tempo com pessoal
envolvido no processo seletivo, os custos operacionais com
anncios, telefonemas, papeis, custos com as admisses e
treinamentos introdutrios ou tcnicos dos novos colaboradores,
custos com a demisso e seus vrios desdobramentos, oneram o
processo e demandam um tempo maior.
Analisando todos os fatores aqui descritos podemos concluir
que interessante a recontratao de ex-funcionrios, a partir do
256

momento em que seja feito com bastante critrio e planejamento,


estimulando um clima de motivao e bom desempenho do
colaborador recontratado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- Consolidao das Leis de Trabalho - Decreto Lei No 5452 de 1o
Maio de 1943.
Minicurrculo
Psicloga, graduada pela Faculdade Newton Paiva. Atuando h
cinco anos e meio como Analista de Recursos Humanos na VG
Ribeiro Logstica de Distribuio de Jornais e Revistas Ltda, nas
reas de T&D, R&S. Slida experincia na rea de transporte
coletivo urbano, com implantao e certificao no Processo de
Qualidade, I.S.O. 9001/2000, na primeira empresa de transporte
coletivo urbano a ser certificada na Grande Belo Horizonte.

257

RECRUTAMENTO E SELEO
Cyntia de Cssia Lima

Torna-se importante ressaltar um nvel organizacional vrios


aspectos da Interao organizacional, e um dos aspectos mais
importantes da dinmica organizacional de uma empresa
o processo de Recrutamento e seleo de pessoal. Diante da
minha experincia profissional percebo que de fundamental
importncia acompanhar este processo, pois atravs dele podemos
eliminar vrios fatores de suma importncia, para organizao.
Entre eles o fluxo de rotatividade, a falta de qualificao de
seus colaboradores, o interesse de cada colaborador para com a
empresa dentre vrios outros.
Para a vida organizacional da empresa muito importante fazer
uma anlise mais complexa, em relao ao recrutamento e
seleo de seus colaboradores, pois a qualidade e a produtividade
do servio sero o principal reflexo dessa situao.
O sucesso de uma organizao inicia-se pelo recrutamento e
seleo de seus colaboradores. Colaboradores qualificados com
certeza vo gerar servios com qualidade e garantia de clientes
satisfeitos.
Minicurrculo
Auxiliar de departamento pessoal na empresa FITECAFiao e Tecelagem Araa Ltda desde 03/1999. Formao em
Administrao de Empresa pela faculdade Cenecista de Sete
Lagoas, Auxiliar Tcnico em Contabilidade e Magistrio.
258

RECRUTANDO GERAES
Michele Ferreira

A gesto de recursos humanos que tem como premissa, recrutar,


selecionar e reter pessoas, se v em face de um novo desafio,
recrutar geraes.
Recrutar geraes implica numa anlise no s de habilidades
tcnicas, mas tambm comportamentais, isso por que teremos
em um mesmo ambiente pessoas que integram as geraes , Baby
boomers X,Y e Z . E a questo mais ampla do que gerenciar
conflitos, significa gerenciar ideais.
A gerao Baby Boomers caracterizada pelos nascidos aps a
dcada de 60, tinha como nfase o trabalho. Tratava-se de pessoas
que ingressavam em uma organizao com o objetivo de crescerem
com ela, formando assim laos de lealdade, a nfase no estava
em construir uma carreira, mas sim em ser reconhecido face a
dedicao desmedida para com a empresa. Este fato nos remete
a caractersticas como a pacincia e perseverana, e em contra
partida notamos a submisso, o que delimita idias ousadas. J
a gerao X foca mais a carreira, visando um desenvolvimento
pessoal, que possibilite uma maior empregabilidade, pois
prezam por uma maior qualidade de vida. Notamos nesta gerao
autoconfiana, criatividade e maior facilidade para lidar com
tecnologias. Contudo o individualismo comea a se tornar mais
evidente.
Quando nos referimos gerao Y vemos uma gerao que
quer ganhar dinheiro, se comunicar e reivindicar seus direitos,
esquecendo se, s vezes, dos direitos dos outros. Percebemos
259

claramente uma energia criativa em ascenso, facilidade em


se comunicar e lidar com mdias digitais, bem como, uma
impacincia e um imediatismo flor da pele. E finalmente a
gerao Z. Desta gerao no temos muito a dizer, pois ainda
esto ingressando no mercado de trabalho . No entanto notvel
sua curiosidade e sociabilizao por meio de redes sociais.
Em face desta apresentao, o desafio da gesto de recursos
humanos inserir essas geraes em um mesmo ambiente,
pois toda ideia que separa pessoas em grupos trazem alguns
problemas. Vejamos alguns deles:
A gerao Baby boomers e X supervalorizam
as geraes mais jovens por acreditarem que
os mesmos possuem maior adaptao a novas
tecnologias e ferramentas de trabalhos.
A gerao Y e Z criam uma viso distorcida sobre si
mesma. Focando seu desenvolvimento, apenas em
habilidades tcnicas, desprezando a experincia e o
trabalho em equipe.
Relaes
profissionais
enfatizadas
no
individualismo, impacincia e imediatismo.
A gerao Baby boomers e X muitas vezes acabam acreditando
no ser to rpida para acompanharem as mudanas tecnolgicas
e dominarem as novas ferramentas de trabalho como as geraes
posteriores. Isso faz com que eles se assustem e creditem aos
mais novos um grande potencial. Esta viso, no entanto, faz
com que os mais jovens se supervalorizem, no valorizando
qualidades e atitudes que permeiam o bom convvio e propiciam
o desenvolvimento de um ambiente estimulador. Outro fator
importante que as novas geraes desvalorizam a experincia
tcita, que adquirida frente o trabalho cotidiano e a vivncia
de situaes diversas. O imediatismo faz com que esta gerao
pule etapas, negligenciando o desenvolvimento da maturidade,
ingrediente fundamental para composio de uma trajetria bem
sucedida.
Diante disso, concluo que as geraes Baby Boomers, X, Y e Z so
complementares e no excludentes, como costumam supor, pois o
sucesso conquistado atravs de tcnica, flexibilidade, experincia
e relacionamento, sendo este fundamental para construir uma
260

slida estrutura, o que implica em dizer, desenvolver-se humana


e profissionalmente. Lembrando ainda que o futuro vira presente
a cada instante e que fundamental atualizar-se sempre.
Referncias Bibliogrficas
O GLOBO, Especialistas apontam as caractersticas de cada gerao
<http://oglobo.globo.com/emprego/especialistas-apontam-ascaracteristicas-de-cadgeracao-3220443> Data de acesso 13/10/2013.
DIZAIN. Geraes X, Y e Z disponvel em <http://www.
pensamentointerativo.com.br/geracoes-x-y-e-z-2/>
Data
de
acesso 13/10/2013.
Minicurrculo
Graduada em Administrao pela Universidade PUC-MG.
Realizao de Trabalho com nfase em responsabilidade social
(Prodal Banco de alimentos Ceasa Minas). Atuando na rea
DP/RH desde 2007. E na empresa YANGZI BRASIL desde 2012.

261

Redes Sociais: nossa vida sim um livro aberto!


Carolina Gonalves Lima

Impressionante como no temos privacidade hoje. Parece default


o que digo, pois est em voga falar sobre invaso a informaes
confidenciais do governo, dos brasileiros e em como estamos
vulnerveis em relao nossa vida pessoal. Todos tm acesso.
Todos conseguem acesso. E no diferente no mercado de
trabalho.
Quando vejo um profissional falando que minha rede social
minha, e ningum tem nada a ver com isso ou, posto o que
eu quiser, meu mesmo, lamento pelo quo desinformado ele
anda... Temos que ter em mente que as empresas de RH hoje
acessam nossas redes de forma prtica, simples e rpida: inclusive,
essa pode ser uma parte importante do processo de seleo, pois
ver uma moa se exibindo de biquni, ou um rapaz com vrios
copos de bebida alcolica na mo pode ser um fator eliminatrio
sem mesmo precisar de um contato pessoal. Ao mesmo tempo em
que todos tm acesso informao, o ser humano parece ter uma
necessidade incrvel de se mostrar e expressar seus sentimentos de
forma pblica. Que se expresse, mas de forma inteligente! Poemas,
frases, ditos populares, mostram que voc tem cultura, e no que
um mero lamentador... O Facebook, por exemplo, parece um
dirio de pginas abertas. Escrever que esta se sentindo triste,
se sentindo deprimido, que a vida uma droga, que est
cansado, que tudo tem desabado, pode sim fazer com que voc
se sinta melhor, pode provocar preocupao entre as pessoas que
voc gosta (talvez esse seja o seu objetivo), mas pode afastar de vez
quem tem interesse em achar um profissional dinmico, arrojado,
motivado e usa as redes sociais para essa pesquisa.
262

O Linked In nos mostra como podemos, rapidamente, nos


posicionar no mercado. Estudos comprovam que hoje, mais de
90% de empresas de hunting procuram por profissionais nessa
rede. Atravs dos dados do profissional, chegam ao Facebook, a
Twitter e mais outra rede que possa interessar. Inclusive, para que
um profissional possa melhorar ainda mais o desempenho de
busca pelos seus dados na internet, ele deve acrescentar em seu
currculo virtual todas as suas pginas. Os empregadores querem
errar cada vez menos no processo de contratao. Querem ter
certeza de que, atravs das redes sociais, possam identificar
fatores determinantes sobre nossa personalidade e, at mesmo,
se nossos valores so compatveis com os valores da empresa.
Rede social uma arma hoje. As pessoas as usam contra ou
a nosso favor. Perceba que, se voc posta uma foto brindando
com champanhe, com um colega de trabalho, no horrio de
almoo, por simplesmente comemorar um momento de sucesso
que passaram juntos, outra pessoa pode usar isso contra voc,
dando um print na tela do seu face e enviando para o seu lder
imediato, atravs de um sinistro endereo de email annimo.
Por inocncia, voc no imaginaria que algum pudesse usar isso
contra voc, sendo que no estava fazendo nada de to errado
assim, na sua concepo. Mas pode. Um levantamento realizado
pela coach e consultora de gesto de carreira e imagem, Waleska
Farias, aponta que 80% das demisses so motivadas por
problemas comportamentais e no por incompetncia, como se
poderia imaginar. Dentre estes problemas, segundo a consultora,
os mais comuns so as fofocas, a falta de comprometimento do
profissional com a empresa, a exposio inadequada em redes
sociais e a apresentao, que inclui, tanto a forma como a pessoa
se veste, quanto como se comunica.
Perceba que exposio inadequada nas redes sociais motivo
de demisso
Sim, isso tudo assusta um pouco. Cabe a ns nos adaptarmos
e entendermos que, como profissionais, temos que cuidar da
nossa imagem. Estamos o tempo inteiro em uma vitrine. No
adianta fecharmos os olhos e acharmos que podemos fazer o
que bem entendermos, falar sobre assuntos polmicos da forma
que acharmos melhor, em rede pblica. Temos que ter cincia
de que, atravs dessas redes sociais, podemos ter uma grande
263

oportunidade de trabalho, ou, exemplo de profissional com


bom posicionamento, que constri sua prpria marca de forma
positiva. Alm do mais, h de se convir: ningum quer saber se
voc est a fim de comer um chocolate...
Minicurrculo
Atua em marketing h 10 anos e iniciou sua carreira na Superalfa
e Belotur. Em 2005, aos 25 anos, assumiu o cargo de Development
and Marketing Director na Escola Americana de Belo Horizonte
onde implantou a rea de marketing e vendas da empresa e,
dois anos depois, iniciou seu relacionamento com a Localiza.
Graduada em Relaes Publicas pela Newton Paiva e psgraduada em Gesto Estratgica de Marketing pela PUC Minas,
Carolina responsvel pela rea de Marketing Promocional da
Localiza Rent a Car, com contribuio direta no incremento dos
negcios da empresa. Tambm responsvel pelo programa de
apoio cultura da empresa. Carolina professora universitria
no Centro Universitrio UNA, onde leciona nos cursos de
Gesto Comercial e Marketing as disciplinas de Promoo de
Vendas, Gesto do Varejo e Trade e Trade Marketing e Promoo.
Professora tambm na ps graduao da PUC MG, lecionando a
disciplina de Gesto Estratgica de Marketing, no curso de Gesto
de Negcios.

264

Remunerao Estratgica, uma vantagem


competitiva
Rita de Cssia Andrade Ferreira

Resultados econmicos no esto mais sozinhos quando o


objetivo definir as metas para a remunerao dos profissionais
que ocupam cargos executivos.
As pessoas constituem, sem dvida, um dos componentes mais
importantes do dia-a-dia das organizaes. A empresa jamais
existir sem um corpo ativo prprio. Ele representa a razo que
impulsiona a organizao rumo realizao de seus objetivos e
ao desempenho de excelncia. o capital intelectual e criativo das
pessoas que gera riqueza, aproveita oportunidades e conquistas de
mercado e clientes. Tal capital, portanto, garante a sobrevivncia
das empresas. A organizao detentora de padres superiores
de produo ou de trabalho vincula-se, necessariamente, a
padres superiores de gesto de pessoas. As empresas que
querem prosperar devem alinhar seus sistemas de remunerao
as suas estratgias. Nos ltimos anos, diante das presses cada
vez maiores da competio, os administradores tm procurado
modernizar suas empresas. Administrar passou a ser semelhante
a surfar: aproveitar ao mximo cada onda de inovao gerencial
para atingir patamares superiores de desempenho.
Solues rpidas e criativas so exigidas pelas empresas aos seus
administradores. As estruturas hierrquicas esto desaparecendo
e no seu lugar surgem estruturas mais enxutas e flexveis, em
que crescem a autonomia dos grupos e dos indivduos, alm de
garantir uma liderana situacional.

265

Neste contexto de mudanas, a remunerao estratgica


uma forma de ligao com a realidade, um vnculo com a nova
situao das organizaes que atuam no mercado globalizado e
competitivo. E esse vnculo se d de duas maneiras:
1. Ao considerar todo o contexto organizacional que
define a empresa como sua estratgia, sua estrutura
e seu estilo gerencial. A concepo de um sistema
de remunerao deve partir do que a empresa hoje
e do que ela deseja ser amanh, ou seja, sua viso
de futuro.
2. Ao remunerar os indivduos de forma a refletir todo
o conjunto de fatores que afetam sua contribuio
para o sucesso do negcio (com suas caractersticas
pessoais), do cargo e da organizao.
Assim, alm das atribuies e responsabilidades, outros aspectos
devem ser considerados ao projetar um sistema de remunerao:
conhecimento, habilidade, desempenho, resultado e evoluo da
carreira. A remunerao baseada nesses fatores tambm um
catalisador para a convergncia de energia na organizao.
A nova vantagem competitiva no um desafio pequeno, pois
quebra os paradigmas. De forma bem genrica, podemos
definir quatro etapas ao construir um sistema de remunerao
estratgica.
1. Realizar um diagnstico da organizao
considerando o ambiente interno e externo;
2. Conhecer as vrias formas e alternativas de
remunerao existentes, tais como: prmios,
comisses, gratificaes, e adicionais variados;
participao acionria reforadora do vnculo e dos
compromissos de longo prazo, alm da participao
de lucros vinculadores dos objetivos de lucratividade
de ambos, empresa e executivo; resultados ligados
s metas e ao desempenho do individuo, da equipe
ou da empresa; a habilidade e os conhecimentos
determinados pela formao e capacidade das
pessoas; o salrio indireto que compreende benefcios
e outras vantagens e o salrio direto determinado
pela funo e ajustado ao mercado;
266

3. Definir um sistema com os componentes individuais


que devem ser acoplados a remunerao;
4. Implantar uma remunerao funcional e
transparente.
Com essa viso sistmica, a remunerao aplicada especializada e
diversas empresas iro remunerar seus respectivos colaboradores
de formas diferentes. Uma empresa, porm, no poder copiar o
sistema de outra, por mais que existam semelhanas entre elas.
O contexto atual caracteriza-se justamente pela busca de novos
significados e definies de valores, mas focados ou sintonizados
com os interesses dos clientes, dos colaboradores e do prprio
negcio.
importante frisar que a remunerao estratgica torna-se
imprescindvel para as organizaes que desejam sobreviver
e prosperar, alm, claro, de reter seus talentos. As pessoas
sero atradas por um sistema de remunerao de competncia
transparente que traz junto com a descoberta novas oportunidades,
desafios, qualidade de vida e inovao. Valores fortes que as fazem
se sentirem felizes realizando tarefas rotineiras, porque esto
conscientes de que so remuneradas pelas suas competncias
individuais desenvolvidas.
Referncias Bibliogrficas
FILHO, Joo Lins Pereira. Remunerao Estratgica, a Nova
Vantagem Competitiva. Rae Light, So Paulo, v. 2, n. 4,
Minicurrculo
Formada em Administrao de Empresas, pela Faculdade
Arnaldo de Belo Horizonte em 2011. Atualmente Gerente
Administrativa na empresa Ferrao Indstria e Comrcio Ltda.
Defensora da gesto compartilhada para o sucesso das empresas
e da valorizao das pessoas nos ambientes de negcios.

267

Reteno de Talentos
Ldia Carolina Fermanian Guimares Alves

Em meio busca por profissionais que levem s organizaes a


atingirem altos ndices de lucratividade, a Reteno de Talentos
um tema que tem permeado os debates dos gestores, o que
levou ao interesse de suscitar reflexes sobre tal tema.
As mudanas econmicas e sociais ocasionaram transformaes
no mercado de trabalho, que passou a ser mais seletivo, exigindo
maior rigor das competncias e conhecimentos dos candidatos,
diante de um quadro em que a oferta de recursos humanos
muito maior do que de empregos. Quando este quadro invertido,
considerando o alto nvel de qualificao exigida dos candidatos,
so poucos os que conseguem preencher todos os requisitos.
Almeida (2008) afirma que em todos os casos, os profissionais
mais qualificados, os talentos, levam vantagens. Percebe-se que
aquele que possui um diferencial consegue sobressair-se diante
da vasta camada populacional de trabalhadores. A definio
formulada pela referida autora retrata claramente esta ideia: ...
pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de
competncias, isto , conhecimentos, habilidades e atitudes, que
a diferencia de outras. (ALMEIDA, 2008, p.16)
Diante desta premissa, fez-se necessrio uma reforma na prtica
de gerir pessoas, que passou a reconhecer o capital intelectual
como um poderoso ativo intangvel que abre as portas para que
o talento se torne um componente crtico para o progresso da
performance corporativa, segundo Santos 2007, p. 14: Em
uma era competitiva, o crescimento de qualquer empresa
proporcional ao crescimento do seu talento.
268

Uma breve anlise da concepo de Karl Marx, feita por Stewart


(1998), permite-nos entender melhor esta transio de modelo
gerencial, pois Marx afirmava que o trabalhador estava alienado
do seu trabalho por no possuir mais as ferramentas de seu
ofcio ou o produto do seu trabalho, j que estes pertenciam ao
chefe. Nesta poca, o gerente podia substituir um funcionrio
sem muito prejuzo. Mas no contexto atual, o funcionrio detm
o conhecimento da produo e uma substituio pode acarretar
prejuzos intangveis para a empresa: Longe de estar alienado das
ferramentas de seu ofcio e do fruto de seu trabalho, o trabalhador
do conhecimento os leva consigo, com seu crebro. (STEWART,
1998, p. 47)
No se trata apenas de ter talentos na organizao, mas de
propiciar meios que os permitem desenvolver suas habilidades e
aplic-las na medida certa das expectativas da empresa. Assumir
uma postura diante dos talentos sem esta preocupao eleva as
chances de torn-los talentos frustrados.
Agir sob esta percepo um dos principais desafios das
empresas que se preocupam com o seu desenvolvimento, j
que se trata de uma relao mtua, cujos interesses caminham
numa mesma direo: o sucesso. Um talento sem a motivao
da empresa no sobreviver, podendo optar pela omisso ou pelo
desligamento com vistas a oportunidades melhores: O talento
(...) um construto que depende de diversos fatores presentes no
indivduo, na cultura da organizao e em prticas de gesto que
valorizem o capital humano. (ALMEIDA, 2008, p. 17).
Maior autonomia nas decises, desafios, ambiente de
trabalho agradvel, reconhecimento, investimento na carreira,
remunerao compatvel com o mercado, programa atrativo de
benefcios e identificao com a misso e valores da empresa, so
alguns fatores que certamente tm peso na deciso de um talento
permanecer na empresa.
Gil (2007) aborda um novo desafio da gesto de pessoas,
designado como empowerment, que busca reduzir a dependncia
dos empregados em relao aos superiores e um conseqente
aumento do controle individual sobre o trabalho que executa.
Implementar este desafio exige dotar os empregados de
habilidades e de autoridade para tomar decises que outrora eram
269

confiadas apenas ao chefe. Por sua vez, este novo desafio caminha
para o aumento da produtividade, que est intimamente ligada
questo da identificao com a empresa, pois aqueles empregados
que vestem a camisa da empresa, considerados por Gil (2007)
como os verdadeiros parceiros da empresa, so os que mais
produzem, em sua opinio. Diante da premissa de que os talentos
esto includos na gama dos funcionrios que mais produzem,
torna-se evidente que a empresa adotar meios para mant-los
parceiros. Gil (2007) acredita que isto requer muita transparncia
no estabelecimento das bases da poltica de pessoal da empresa,
em que deve estar evidente a preocupao da empresa em no
gerir recursos, mas, pessoas.
Santos (2007) acrescenta, ainda, o uso da remunerao varivel
como fonte de motivao e engajamento dos talentos s suas
metas estratgicas, mas alerta que a remunerao no pode ser
considerada o principal fator na reteno de talentos, pois estes
tm viso, objetivos e valores que superam a representatividade
da remunerao.
Isentar-se de investimentos na reteno de talentos tornar a empresa
estagnada, segundo Santos (2007). Para a autora, a reteno de
talentos no representa uma tarefa fcil, por se tratar de pessoas que
exigem condies de trabalho especiais e que por confiarem na sua
empregabilidade no hesitam em mudar de emprego diante de uma
gama de ofertas interessantes. As empresas devem estimular entre
os seus gestores a discusso sobre a reteno de talentos, porque para
Santos (2007) no h como sobreviver num mercado competitivo
com pessoas sem talento na empresa. H muitos concorrentes,
qualidade semelhante de produtos e servios e preos similares, de
forma que a diferena estar em gente talentosa que diferencie a
empresa, a sua marca: A reteno de talentos o que gera a reteno
de clientes e esta sustenta a lucratividade. (BRANHAM, citado por
Santos, 2007, p. 20)
Parecem inmeros os mtodos de motivao e conseqente
reteno de talentos, por meios que abrangem esforos dos
funcionrios em consagrarem-se como talentos e esforos, talvez
ainda maiores, das organizaes para se manterem competitivas
frente s severas exigncias do mercado. Reter seus talentos,
importantes peas do desenvolvimento organizacional, ainda
um grande desafio.
270

Referncias bibliogrficas
ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos: repensando
a teoria e a prtica. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis
profissionais. So Paulo: Atlas, 2007.
SANTOS, Doradia Duran Correira. Talentos: a arte de gerenciar.
2007. 33 f. Monografia (concluso do curso) Universidade
Catlica de Pernambuco, curso de especializao em gesto de
equipes, Recife.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem
competitiva das empresas. Traduo: Ana Beatriz Rodrigues,
Priscilla Martins Celeste. RJ: Campus, 1998.
Minicurrculo
Bacharel em Psicologia pela Puc Minas. Ps-graduada em Gesto
de Pessoas pelo Uni BH. Analista de RH na Sempre Editora
(Jornal O Tempo).

271

RETENO DE TALENTOS O GRANDE DESAFIO PARA AS


ORGANIZAES
Jouberth Fidlis

Atualmente, com as tendncias da globalizao, onde as


transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas so contnuas
e aceleradas, o termo competitividade passou a ter um significado
mais abrangente para as organizaes. Alm de se preocuparem
com as mudanas do mercado, com a competitividade, a
incerteza, a imprevisibilidade e o contnuo desenvolvimento, elas
passaram a se preocupar tambm com as pessoas, contemplandoas como protagonistas de uma nova era organizacional. As
empresas comearam a reconhecer o valor de seus funcionrios,
principalmente os considerados Talentos, que so desafiados
constantemente a utilizar suas competncias, suas qualidades e
seus conhecimentos na realizao de seus trabalhos, visto que estes
so capazes de fazer a grande diferena para uma organizao.
Assim, surge para as organizaes e seus gestores o desafio de
como motivar e manter em seu quadro de funcionrios, um
patrimnio humano altamente qualificado, capaz de contribuir
efetivamente com os objetivos e metas da organizao. A discusso
de reteno de talentos tornou-se fundamental nos dias atuais,
porque no h como sobreviver em um mercado competitivo com
pessoas sem talento dentro de uma organizao. Existem muitos
concorrentes com qualidades e polticas semelhantes. A diferena
est ento na reteno destas pessoas talentosas, que fazem a
diferena e direcionam o sucesso da empresa.
Segundo Ulrich (1998, p.29), As empresas bem-sucedidas sero
aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivduos
272

com habilidades, perspectivas e experincias suficientes para


conduzir um negcio global.
A reteno destes talentos no trabalho fcil. Justamente por
serem pessoas talentosas, os gestores precisam estar preparados
para garantir a permanncia destes colaboradores dentro das
organizaes, uma vez que a procura por estes profissionais no
mercado aumenta constantemente.
Portanto, a administrao eficiente do fator humano dentro
das organizaes passa a ser de fundamental relevncia e uma
excelente poltica a ser adotada pelos gestores no processo de
reteno de talentos.
Conforme Chiavenato (2004, pag. 396), a organizao vivel
aquela que no somente consegue captar e aplicar adequadamente
seus recursos humanos, como tambm os mantm satisfeitos a
longo prazo na organizao. A manuteno de pessoas exige um
conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os
estilos de gerncia, as relaes com os empregados e os programas
de higiene e segurana no trabalho que assegurem qualidade de
vida na organizao.
A forma como os colaboradores so remunerados tornou-se
tambm um diferencial importante na atrao e na reteno de
talentos. Mas necessrio ficar atento, pois a remunerao no
pode ser considerada como o principal fator.
Alm do fator salrio, fundamental que a empresa oferea um
ambiente que respeite e encoraje este profissional, permitindo
a ele o equilbrio entre sua vida pessoal e profissional, e que
para ele, a melhor opo seja a de permanecer na organizao,
sendo reconhecido por todos como um funcionrio qualificado,
motivado, respeitado e com seus valores alinhados aos ideais da
organizao.
Em concluso, pode-se afirmar que gerenciar talentos com
eficcia tornou-se um desafio para a rea de Recursos Humanos.
preciso que os gestores tenham o conhecimento de que uma
organizao moderna se faz com profissionais de qualidade,
que estejam dispostos a contribuir com seus conhecimentos e
qualidades e, acima de qualquer coisa, que desejam permanecer
na empresa. Os gestores devem conhecer e incentivar as
habilidades individuais dos colaboradores e desenvolver mtodos
273

capazes de extrair o melhor destes, colocando-os estrategicamente


em lugares adequados, para que eles permaneam motivados,
produtivos e valorizados, e assim, oferecer-lhes a possibilidade de
crescimento pessoal e profissional, vindo a contribuir de forma
positiva e direta nos resultados da organizao.
REFENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: E o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes 2a Edio Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004 4a Reimpresso.
ULRICH, David. Os campees de recursos humanos: inovando
para obter os melhores resultados / David Ulrich; traduo Cid
Knipel. So Paulo: Futura, 1998.
MINICURRCULO

Analista de Recursos Humanos, graduado em Gesto de Recursos
Humanos (Faculdade UNA). Ps-graduao: MBA em Gesto
Estratgica de Negcios (Faculdade UNA). Atuando h mais de
13 anos na Empresa Fiao e Tecelagem So Geraldo (Contagem/
MG).

274

RH E O BANCO DE TALENTOS
Luiz Carlos Moreira Gonalves

O sucesso empresarial assenta-se cada vez mais no recrutamento,


na formao e na reteno dos melhores profissionais, pois se
estruturando com profissionais de qualidade a empresa tem
potencial de crescimento e desenvolvimento, e o profissional de
Recursos Humanos o encarregado de gerir esse departamento
responsvel pelos colaboradores da empresa.
Para que se faa esta abordagem primeiramente torna-se
importante a definio de talentos, que pode ser definido como
Palavra de linguagem comum, que designa um nvel superior
de certas aptides particularmente admiradas: talento literrio,
artstico, musical; talento do escritor, do orador,do advogado,
mdico, engenheiro. Neste conceito portanto, pode-se considerar
talento o potencial de cada indivduo em determinada situao ou
organizao no qual o mesmo esteja inserido.
O Banco de Talentos tem a finalidade de ajudar os gestores por
meio do melhor entendimento e ampliao do capital humano
e intelectual da organizao. Afinal, a rea de recursos humanos
detm grande parte da responsabilidade pelo processo de agregar
valor e obter resultados, quando vai alm da simples locao de
mo de obra, quando harmoniza a pessoa certa no lugar certo,
potencializando a sua capacidade e, consequentemente, obtendo
melhores resultados para a organizao. Com o Banco de Talentos,
o processo seletivo fica muito mais rpido. A organizao determina
quais os requisitos importantes e todos os candidatos selecionados
estaro enquadrados no perfil estabelecido. Isso reduz o tempo dos
processos seletivos, pois todos os currculos ficam disposio de
275

forma imediata, no sendo necessria a espera de chegada destes,


para posterior leitura e triagem. Basta digitar o perfil desejado e
todos os currculos so selecionados automaticamente.
Referncias bibliogrficas
CHIAVENATO, IDALBERTO Recursos Humanos O capital
Humano das Organizaes 8 ed. So Paulo: Atlas 2004.
MINICURRCULO
Graduado em Gesto de Recursos Humanos. Atua na rea de
Departamento Pessoal/RH h mais de 15 anos, com conhecimento
em toda a rotina do mesmo. Scio/Administrador da V.L Reformas
e Servios desde 2012.

276

RH: um lugar para cuidar de pessoas


Lafaiete Marques Ciara

A experincia do outro , em si mesma, complexa. No sabemos


quem ele , nem mesmo a ns conhecemos por completo. So
infinitas as variveis que, desde tempos remotos, incidem sobre
meu aqui-agora-com-ele. Quando tocamo-nos, certamente no
somos apenas eu e o outro que nos tocamos. Sob as diversas
camadas da pele uma histria de vida lateja e nas veias, de um
lado ao outro de nossos corpos, sonhos, desejos, frustraes,
medos, alegrias, opinies, conceitos, pr-conceitos e inmeros
outros sentimentos e crenas nos formam. O que nos leva ento
ao equivocado pensamento de que um encontro entre dois
acontece somente entre dois?
Vivem em ns inmeros, como lemos no poema de Fernando
Pessoa. Impossvel no perceber que tudo em ns relacional,
inclusive quando estamos ss. Todo encontro um mais um ou
uns e no universo das relaes surgem assim inevitavelmente
questes a respeito do limite tico e prtico do agir humano.
H certamente uma interposio limitadora entre ns.
Circunscrevemo-nos aos nossos corpos, protegidos pelo Direito
Penal, mas tambm nos estendemos, alm, ao universo psquicomoral, protegido pelo Direito da Personalidade, mas, sobretudo,
pelo Direito Constitucional dignidade, cidadania e igualdade
formais. Da surgirem questes morais e ticas sobre o agir
humano no que respeita a tudo quanto lhe pertence, material e
imaterial.
Recursos Humanos servem para cuidar de pessoas. Servem para
tratar de assuntos humanos. Cabe lembrar, pessoa um termo que
277

no pode ser banalizado. Pessoa todo ser humano nascido com


vida, sujeito de direitos e deveres. O Departamento de Recursos
Humanos ou, doutro modo, a dimenso humana das relaes
no trabalho, torna-se, pois, espao de desembarao do processo
humanizatrio e disponibilizao de condies para que os
trabalhadores se humanizem. RH , neste contexto, o responsvel
por prover as ferramentas para desempenho da organizao
no atendimento s necessidades de todos os envolvidos no
empreendimento: consumidores, trabalhadores, proprietrios e a
sociedade onde atua. o RH que deve tornar o ambiente laboral
mais humano e dignificante. Essa sua dimenso tica.
A tica como cincia pode ser vista, e de fato o foi ao longo da
histria, pelo menos sob dois aspectos: olhar avaliativo sobre o
rumo, dever-ser, ou olhar sobre as causas motivadoras do agir
humano. Um projeto de vida, o outro algumas vezes recai no
moralismo intil.
Neste sentido, falar de uma tica do cuidado nas relaes do
trabalho supe aceitarmos que o cuidado do outro cuidado de si
mesmo e, assim, a perfeio do ex-istir (por-se para fora) do RH,
no sentido de que cuidar sua razo-de-ser, sua causa de existir.
Neste caso, no e para o cuidado que o RH existe. nele que melhor
se exterioriza e se mostra ao mundo aquele algo que distingue
esta de outras dimenses do empreendimento empresarial ou, se
quisermos, de outros Departamentos das Empresas.
Pensar uma tica do cuidado na Administrao dos Recursos
Humanos, ou seja, dizer que o RH ter como mvel de suas aes
o cuidado do trabalhador , em primeiro lugar, ir na contramo da
sociedade, que no se ocupa em cuidar. E podemos at nos perguntar:
isto possvel? Em uma sociedade assim marcada pelo des-cuido,
pelo no - cuidar tem espao uma tica do cuidado laboral?
Sim ou no depende muito de nosso foco. Para quem finca vistas
apenas na pessoa do profissional ou nos lucros imediatos que ele
pode render certamente isso no seria possvel. Uma tica pessoal,
ou no mximo que fosse da categoria patronal teria certamente
pouco espao e quase nenhuma expresso para o todo social.
Uma tica do cuidado no Departamento de Recursos Humanos, se
pretende ser significativa para a sociedade, deve mirar, portanto,
278

a transformao das estruturas sociais. Precisa querer e buscar


resgatar uma dimenso essencial a todo humano: a dimenso
do cuidado. Os empreendimentos empresariais so fruto da
sociedade, mas tambm a produzem e re-produzem. Uma tica
do cuidado supe uma clara e precisa noo de pessoa humana
e de cuidado no contexto social em que a empresa est inserida.
Assim, suposta uma concepo de pessoa e aceitas tais implicaes,
podemos dizer que uma TICA DO CUIDADO impe-se como
lei ou norma (NOMOS = REGRA) de comportamento para todos
que lidam com pessoas humanas na sua integridade, mormente
para o RH. Mas isso no deve ser entendido como uma regra
tcnica para atingir um fim. Isso no quer dizer que se quiseres
isto, faa aquilo. Isso quer dizer que se quiser ser RH, tem que
cuidar de trabalhadores.
O cuidado a comunho. Assumir plenamente o lugar existencial
do outro. Ter cuidado ter compaixo. paixo pelo outro. Mas no
a paixo avassaladora, dos sentimentos esvoaantes, dos arroubos
juvenis. A paixo da maturidade, do socorro a humanidade que
subsiste em cada operrio trabalhador.
O cuidado da essncia do ser humano, da essncia da vida.
Cuidar, como tarefa que se impe ao RH sinergia que nos enceta
a construo de uma nova sociedade. No a do medo (cuidado!),
mas a do interesse pelo outro: cuidar!
Cuidar, tarefa da qual no se pode abrir mo, a cincia-arte que
est no mago do ser, constituindo o existir do RH.
As histrias de nossas vidas vo sendo tecidas umas s outras de
forma irresistvel e exuberante. O que ontem era apenas eu e um
ponto de interrogao solto na pgina em branco da vida hoje so
textura de sonhos, suores, risos e lgrimas.
No sabemos em que dimenso encontra-se se que existe!
esse algum que parece caprichosamente nos remeter uns aos
outros. Como reza a letra da musica do grupo Roupa Nova: um
mais um sempre mais que dois. Pra melhor juntar as nossas
foras s repartir o po, recriar o paraso para merecer quem
vem depois.

279

Um mais um mais que dois e a realidade nos mostra que as


tarefas so quase sempre alm dos braos disponveis. No fcil
cuidar da vida das pessoas e ainda menos quando vivemos em
ambientes de competio exacerbada, onde a dimenso humana
desdenhada. Onde no h espao para o Humano no h espao
para RH.
Vamos seguindo, repartindo o po em sagrados cafs da
manh, partilhando po das foras e conhecimentos, doando
disponibilidade, escorando-nos mutuamente. Sigamos celebrando
aniversrios, abraando na alegria e escorando na diversidade.
Vamos recriando o paraso, tropeando em nossos pecados de
soberba e impacincia, afogando-nos vez ou outra na necessidade
do lucro financeiro. Reerguendo sempre. Dando mais um passo
como se fosse o primeiro. Acordando como a cada manh com a
energia mobilizadora de montanhas. Com f.
Rendamos louvores a todas as divindades que em suas inerentes
benevolncias nos renem a cada dia compartilhando trabalho.
Somos ns: voc, eu e quem est do lado, que fazemos essa
histria ser bonita e respeitvel. Ser humana.
MINICURRCULO
Graduado em Direito pelo Centro Unviersitrio UNA, BH;
Filosofia e Teologia pelo Seminrio Diocesano de Caratinga - MG;
Analista de Pessoal na Saritur.

280

SATISFAO E MOTIVAO NO TRABALHO


Rosiane Silva

Atualmente h uma grande busca das empresas em saber o que


motiva o seu colaborador, pois de conhecimento da maioria que
o indivduo motivado mais produtivo.
De acordo com o dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1993), a palavra
motivao definida como sendo um conjunto de fatores, que
agem entre si, e determinam a conduta do indivduo. Portanto, a
busca por desvendar estes fatores grande.
Existem vrias teorias motivacionais, mas o questionamento na
prtica compreender melhor o que pode ser feito nas empresas
para que os colaboradores se sintam motivados no trabalho.
Nesta era do conhecimento e da Informao, temos impactos
comparados aos da Revoluo Industrial. Conforme Chiavenato
(2004), a tecnologia da informao fornece muitas condies
para transformaes rpidas. Todas as tecnologias interligadas e
acontecimentos so transmitidos em segundos mundialmente.
Desta forma, as empresas esto cada vez mais exigentes. A
concorrncia muito grande entre produtos e servios. O cliente
possui as informaes que precisa para poder fazer uma escolha
entre diferentes produtos, os fornecedores tm de se desdobrarem
para atender a tempo. A produo deve ser aumentada a cada dia
para atender a demanda.
Como consequncia, aparecem, novamente, pessoas alienadas.
No como na era industrial, mas justamente por tentar acompanhar
281

todas as mdias, todas as informaes cobradas, o indivduo se


perde e, s vezes, no se reconhece. Muitas vezes esta velocidade
e impotncia em saber de tudo causa o adoecimento psquico,
que por sua vez traz consequncias de baixa produtividade. E,
como efeito cascata, traz mais cobrana que gera mais conflito
interno neste indivduo.
Assim, muito importante que as empresas estejam atentas em
como diminuir a presso, ou que o seu colaborador no sinta esta
presso que o mundo corporativo apresenta. Diminuir a presso
permite que o indivduo seja mais criativo, empreendedor,
proativo e mais produtivo.
Atualmente este um perfil desejado pelas empresas, mas
necessrio que sejam realizadas diversas aes para o
desenvolvimento de seu capital intelectual. Investir em
treinamentos, em uma liderana eficaz influncia em todos
aspectos que contribuem para a motivao do trabalhador.
Promover qualidade de vida no trabalho, preocupar-se com a sade
fsica e mental de cada indivduo da organizao investimento
em produtividade, evita absentesmo e contribui no aumento de
satisfao com o trabalho.
necessrio propor novas formas de recompensa para o
colaborador, pois alm de mant-lo, por causa do mercado
competitivo existente, este colaborador dever sentir prazer em
suas atividades.
Porm, em uma mesma organizao, um indivduo pode estar
satisfeito com determinada poltica e cultura organizacional e
outro indivduo no se sentir nas mesmas condies. Mas para
empresa mais fcil pensar no coletivo do que no individual.
Assim, faz-se necessrio a identificao das necessidades
individuais e coletivas para que a empresa possa agir de forma
que o maior nmero de indivduos da sua organizao se sinta
satisfeito e motivado a sair para o trabalho todos os dias e que
permanea produzindo eficazmente durante todo o expediente.

282

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2a ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p.
FERREIRA, Aurlio B. H. Dicionrio Aurlio Bsico da Lngua
Portuguesa.3a ed. So Paulo: Nova Fronteira, 1993.
MINICURRCULO
Rosiane Silva, psicloga com MBA em Gesto Estratgica de
Pessoas, atuao em gesto de Recursos Humanos, professora
e consultora. Experincia em empresas na rea industrial e
prestao de servios.

283

Seis dicas prticas para alcanar o sucesso


Ana Meira

Uma das buscas mais contnuas dos seres humanos o prazer e,


na impossibilidade de obt-lo, busca-se pelo menos evitar a dor.
E por que ser que algumas pessoas so mais afortunadas do
que outras?
O que Steve Jobs, Ayrton Senna, Barack Obama, Gisele Bndchen,
Neymar e tantos outros que conheceram o sucesso e a fama tm
de excepcionais?
Muitos estudiosos dedicaram-se e continuam dedicando-se
procura de uma frmula para o sucesso e para entender o que
diferencia um ser humano comum de um outro que obtm
sucesso dentro do campo de atuao que decidiu dedicar.
Um ponto de consenso que o primeiro passo para realizao de algo
sonhar. Segundo Stephen Covey, autor do livro Os Sete Hbitos das
pessoas altamente eficazes, todas as coisas que so criadas so criadas
duas vezes. A primeira criao na mente humana e a segunda , de
fato, a execuo. Para exemplificar, tomemos o modelo da construo
de uma casa: antes dela se materializar, ela nasceu na imaginao
de uma pessoa que a idealizou, depois transformou em uma planta
e por fim a construiu. E isso se estende a quase tudo que criamos.
Ento a dica sonhar, sonhar muito e alto, visualizar o sonho
realizado. Mas s sonhar no suficiente, a sorte s funciona para
quem age. preciso transformar os sonhos em objetivos tangveis
e para isso necessrio encontrar estratgia para transformar os
sonhos em realidade e planejar a sua realizao.
284

A dica dos especialistas definir a data de realizao da maneira


mais completa possvel e preferencialmente utilizando o verbo no
presente como se o sonho j estivesse sendo realizado. O exemplo
a seguir deixa mais claro essa explicao: hoje dia 17 de janeiro
de 2013 se o seu projeto comprar um carro, ento voc deve
planejar e definir a data formulando-a no presente: no dia 15 de
dezembro de 2013 tenho o meu carro.
Desenvolva as atividades prioritrias, ou seja, aquelas que agregam
valor na realizao do seu planejamento. Seja disciplinado na
realizao das aes que levaro voc realizao dos seus sonhos.
Aprender continuamente tambm um hbito muito frequente
nas pessoas que atingiram o sucesso. E os aprendizados no
vm somente de livros ou de cursos formais. Se estiver atento,
a todo momento tem oportunidade de aprendizado. Aprende-se
com as crianas, com os idosos, com amigos, com os acertos e
principalmente com os prprios erros. Ento, abra bem os olhos e
fique atento a todas as oportunidades! A mente, assim, como um
msculo, se no for usada perde a sua funo. Ento a exercite e
a desafie o tempo todo!
Um outro fator primordial, mas que esquecido com grande
frequncia a vitalidade fsica. Para atingir os objetivos, precisase de ter energia, disposio e sade. Portanto, cuide da sua
alimentao, ingira alimentos saudveis, faa atividade fsica,
tome muita gua e consulte regularmente o mdico. Parece
primrio, mas sem sade nada vai adiante. Portanto, cuide da sua!
Por fim, mas no mens importante, dedique-se s pessoas a que
voc ama, independente o quo ocupado voc seja. Qualquer
sucesso s faz sentido se compartilhado com os entes queridos.
Alm disso, so essas pessoas com certeza estaro ao seu lado
em qualquer circunstncia. Sendo assim, cuide delas, elas so os
maiores tesouros.
Curta cada conquista, celebre todas as suas vitrias. Seja positivo
e persevere sempre!

285

MINICURRCULO
Psicloga organizacional com especializao em Gesto de
pessoas. Coach de vida e Carreira pelas renomadas Instituies:
IBC (Instituto Brasileiro de Coaching) SBC (Sociedade Brasileira
de Coaching), certificada por diversas instituies internacionais
- BCI (Behavioral Coaching Institute), pelo ECA (European
Coaching Association) e GCC (Global Coaching Comunity).
Acumula uma experincia de mais de 15 anos na rea de
Desenvolvimento Humano de grandes empresas nos segmentos
da Indstria, Servios e Sade.

286

SELEO POR COMPETNCIAS: PRATICIDADE NAS


ORGANIZAES
Stella Fonseca Carvalho

A intensa e crescente competio traz como consequncia o


desenvolvimento e a incorporao ao ambiente empresarial de
novas tecnologias e modelos de gesto. Torna-se, ento, um desafio
s organizaes, desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que
lhes garantam certo nvel de competitividade atual e futura.
Desta forma, possvel visualizar a gesto por competncias como
um novo instrumento voltado para oferecer alternativas eficientes de
gesto s organizaes, uma vez que com a crescente competio no
mercado atual, torna-se cada vez mais necessrio agregar recursos
humanos capacitados. Sendo assim, a seleo por competncias vem
ganhando cada vez mais espao nas empresas, e, por meio dela,
possvel identificar com maior preciso o perfil ideal para cada cargo, e
isto tem chamado a ateno de gestores, j que esta tem sido a forma
mais eficaz na identificao das competncias necessrias a cada cargo.
Entende-se por competncia a capacidade de apreciar e julgar
certas questes ou realizar determinados atos. De acordo com
Brando e Bahry (2005), a gesto por competncia :
um instrumento definido pela organizao para
desdobrar suas estratgias, materializando-as em um
conjunto de comportamentos estruturados e diferenciados
que facilitem a moderna ferramenta, adotada
internacionalmente pelas grandes corporaes, que
confere eficincia gesto do capital humano e propicia
a criao de identidade nica s organizaes (p. 182).
287

Sendo assim, a gesto por competncias vem orientar a gesto


dos empregados com um estilo comum, explicar quais so os
comportamentos dos empregados esperados pela companhia,
possibilitar o alinhamento das pessoas s necessidades do
negcio, etc., propondo a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as
competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
Alguns estudiosos recomendam gravar os depoimentos e
registrar notas que facilitem a compreenso das respostas.
Finalizadas as entrevistas, as respostas devem ser transcritas e
analisadas, visando identificar e descrever, de forma objetiva, as
competncias mencionadas pelos entrevistados como relevantes
organizao. Alm disto, importante verificar a frequncia
com que cada competncia mencionada durante a entrevista,
uma vez que o nmero de menes referentes a um determinado
item um indicativo de sua relevncia. Contudo, vale ressaltar
que para realizar a gravao da entrevista, recomendada uma
autorizao por escrito de cada candidato. Sendo assim, a prtica
mais adotada tem sido a transcrio por parte do entrevistador do
mximo de informaes possveis.
Portanto, possvel afirmar que a seleo por competncias
tem se mostrado um mtodo eficiente de seleo de pessoas,
pois permite mais preciso para traar o futuro do candidato na
medida em que a entrevista realizada a partir de um mtodo
mais focado na experincia anterior do mesmo; diminui a
interferncia de opinies e preconceitos dos selecionadores uma
vez que baseado em um perfil de competncias e as respostas so
baseadas em fatos reais e concretos sobre o candidato; melhora a
parceria entre gestores, candidatos e setor de RH. Alm disso,
ele permite configurar melhor as competncias dos futuros
profissionais, facilitando a identificao de novos talentos.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRANDO, H. P.; BAHRY, C. P. (abr/jun. 2005). Gesto
por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de
competncias. Revista do Servio Pblico. Braslia, 56 (2), 179194.

288

FLEURY, A. & FLEURY, M.T. (2001). Construindo o conceito de


competncia. Revista de Administrao Contempornea, Rio de
Janeiro, 2 (Especial), 183-196.
MINICURRCULO
Graduada em Psicologia pela instituio FEAD Minas, e psgraduanda em Gesto de Pessoas pelo IEC/PUC Minas. Possui
ampla experincia na rea de RH generalista, atuando com
entrevistas por competncias, avaliao psicolgica, dinmicas de
grupo, alm de subsistemas da rea de Departamento Pessoal.
Atualmente Coordenadora de RH no Grupo Golden.

289

TRABALHO: PRAZER OU SOFRIMENTO?


Eliete Augusta de Souza Viana

Vrios estudos apontam que o trabalho central na vida das


pessoas, engajando toda a subjetividade do trabalhador. Segundo
Dejours (2007a, p. 21), o trabalho e continuar central em face
da construo da identidade e da sade, da realizao pessoal, da
formao das relaes entre homens e mulheres, da evoluo da
convivncia e da cultura.
Dejours, Abdoucheli e Jayet (2007) postulam que o sentido
do trabalho construdo pelo trabalhador e pode ser positivo/
prazer ou negativo/sofrimento de acordo com as caractersticas
das tarefas realizadas, a organizao do trabalho e as diferenas
individuais.
Consequentemente, o sentido depender do modo como os
trabalhadores subjetivam a vivncia laboral nas novas formas
de organizao do trabalho experienciada por eles nos diversos
setores produtivos da sociedade.
Para Dejours e Abdoucheli (2007, p. 141), o sentido diz respeito
quilo que o sujeito atribui sua relao na vivncia com o
trabalho. [...] o sentido que o sujeito constri fortemente
singularizado pela forma atravs da qual a situao atual de
trabalho se encaixa, faz ressonncia com as experincias passadas
e expectativas atuais do sujeito; [...].
Dejours aponta que a organizao do trabalho pode ser causadora
de sofrimento psquico e fsico na vida do trabalhador por que:

290

[...] a organizao do trabalho exerce, sobre o homem,


uma ao especfica, cujo impacto no aparelho
psquico. Em certas condies, emerge um sofrimento
que pode ser atribudo ao choque entre uma histria
individual, portadora de projetos, de esperanas e de
desejos, e uma organizao do trabalho que as ignora.
Esse sofrimento, de natureza mental, comea quando
o homem, no trabalho, j no pode fazer nenhuma
modificao na sua tarefa no sentido de torn-la mais
conforme as suas necessidades fisiolgicas e a seus
desejos psicolgicos isso quando a relao homemtrabalho bloqueada (DEJOURS, 1992, p. 133).
Um trabalho com sentido negativo est associado predominncia
do sofrimento, devido falta de autonomia, diviso do homem e
ao menosprezo s habilidades e necessidades humanas por parte
das empresas.
Para Dejours e Abdoucheli (2007, p. 127), o conflito entre a
organizao do trabalho e funcionamento psquico pode ser
reconhecido como fonte de sofrimento. Esse sofrimento suscita
as estratgias defensivas, isto , reaes do trabalhador para
lidar de forma equilibrante com o conflito entre organizao
do trabalho e o prprio funcionamento psquico: So defesas
elaboradas pelo trabalhador para lutar contra a doena, a loucura e
a morte (DEJOURS, 1992, p. 165). Por meio delas, o trabalhador
lida com as situaes de desprazer e as transformam, de alguma
maneira, em prazerosas.
Dejours (2004, p. 30) procura compreender como o trabalhador
preserva o equilbrio psquico diante das presses no trabalho.
Nessa concepo,
[...] o trabalho no reduzido a uma atividade de
produo no mundo objetivo. O trabalho sempre
coloca prova a subjetividade [...]. Trabalhar no
somente produzir, , tambm, transformar a si mesmo
e, no melhor dos casos, uma ocasio oferecida
subjetividade para se testar, at mesmo para se realizar.
Para Dejours (2007b, p. 25), prazer-sofrimento inscreve-se numa
relao subjetiva da pessoa com seu trabalho. Ento, o trabalho pode
291

ser uma forma de descarga psquica para o sujeito e a maneira como


ele ir lidar com o impasse psquico gerado definir se a vivncia
permanecer como sofrimento ou se transformar em prazer.
A abordagem da psicodinmica do trabalho busca descobrir,
a partir do discurso do trabalhador, o sentido do trabalho e as
estratgias defensivas suscitadas que possibilitam a transformao
do sofrimento em prazer. Nessa tica, o trabalho sempre passar
pela dimenso sofrimento/prazer e o sentido ser construdo
pelo trabalhador de acordo com o seu contexto de trabalho e seus
modos de subjetivao.
Observa-se no discurso de trabalhadores, apresentado em vrias
pesquisas, que se a organizao do trabalho mostra-se flexvel,
possibilitando ao trabalhador a oportunidade de aprender,
transformar, criar e de ter autonomia, h predominncia do
sentido prazeroso do trabalho. Tais vivncias so indicadores
de sade no trabalho, proporcionam estruturao psquica
e expresso da subjetividade (DEJOURS, 2004; DEJOURS;
ABDOUCHELI, 2007).
Desse modo, reitera-se a afirmativa de Dejours (2004), Dejours e
Abdoucheli (2007) de que o prazer-sofrimento um constructo
nico e dialtico, resultado da relao entre os aspectos subjetivos
do trabalhador, a organizao do trabalho e o contexto no qual
o sujeito est inserido. E que o sofrimento provocado pelas
dificuldades vivenciadas no trabalho pode ser transformado pelo
trabalhador em prazer quando a organizao do trabalho flexvel.
Diante disso, ratifica-se que o trabalho constitui aspecto
importante da subjetividade e central na vida das pessoas
(DEJOURS, 2004).
Assim, para a empresa reduzir o ndice de sofrimento e
adoecimento do trabalhador fundamental a reviso do modelo
de organizao do trabalho proposto aos seus funcionrios.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia
do trabalho. 5. ed. ampl. So Paulo: Cortez, Obor, 1992.
292

DEJOURS, Christophe. Prefcio. In: MENDES, Ana Magnlia.


Psicodinmica do trabalho: teoria, mtodo e pesquisas. So Paulo:
Casa do Psiclogo, 2007a.
DEJOURS, Christophe. A carga psquica do trabalho. In:
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET,
Christian. Psicodinmica do trabalho: contribuies da Escola
Dejouriana anlise da relao prazer, sofrimento e trabalho. So
Paulo: Atlas, 2007b.
DEJOURS, Christophe. Subjetividade, trabalho e ao. Revista
Produo, v. 14, n. 3, p. 27-34, set./dez. 2004.
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET,
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Dejouriana anlise da relao prazer, sofrimento e trabalho. So
Paulo: Atlas, 2007. 145 p.
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth. Itinerrio
terico em psicopatologia do trabalho. In: DEJOURS, Christophe;
ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET, Christian. Psicodinmica do
trabalho: contribuies da Escola Dejouriana anlise da relao
prazer, sofrimento e trabalho. So Paulo: Atlas, 2007. 145 p.
MINICURRCULO
Psicloga, mestre em administrao. Consultora em
desenvolvimento de pessoas, de equipes e gerencial. Especialista
em Psicologia Organizacional e do Trabalho e na rea clnica.
Formao em Jogos de empresa, dinmica de grupo, consultoria
organizacional e empreendedorismo. Ps-graduada em Educao,
Tecnologia e Trabalho e Psicopedagogia. Membro do grupo
Projetar. Coautora do livro: Vivncias uma Aprendizagem Efetiva
Manual de Tcnicas Vivenciais/Grupo PROJETAR. http://lattes.
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