Assedio Moral Nas Organizacoes

Recursos Humanos
C o l e tâ n e a d e a r t i g o s
Belo Horizonte
2011
A todos os participantes que gen-
tilmente acolheram a idéia da Ecx
Card para a edição desta obra,
compartilhando seus conhecimen-
tos e suas experiências pessoais, os
nossos sinceros agradecimentos e a
certeza de que patrocinaram um
momento de reflexão para todos os
nossos leitores, em especial, para os
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* De forma a manter íntegro todo o conteúdo

e opiniões das obras apresentadas, a Ecx Card
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rial nos trabalhos constantes nessa obra.
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ÍNDICE
A CONFIANÇA NAS RELAÇÕES ENTRE GESTORES 8

E COLABORADORES: FATOR DETERMINANTE PARA
MELHORAR A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Denise Figueiró Mendes
A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES 13

Élida Souza
A RELAÇÃO ENTRE AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 16

E A GESTÃO DE PESSOAS
Graziela Francisca Alves Ferreira
AS IMPLICAÇÕES DE SE VIVENCIAR UM 18
ACIDENTE DE TRABALHO FATAL
Renata Curvelana de Moura
ASSÉDIO MORAL NA CONTEMPORANEIDADE 22

Juliana Antunes
ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES 26

OU TERROR PSICOLÓGICO?
Renata Santana Silva
31
ASSESSORIA PSICOLÓGICA NO MEIO
ORGANIZACIONAL
Danielle Sabarense
CARREIRA EM Y 35
UM CAMINHO PARA VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL
Lindomar José Rosa de Paula
CLIMA ORGANIZACIONAL 38
Érika Fernanda Batista Soares
COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AJUDAR UMA 41

ORGANIZAÇÃO A SE TRANSFORMAR COM MAIS
INOVAÇÃO, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
LUCRATIVIDADE
Raquel Satira
COMPORTAMENTOS VOLTADOS PARA RESULTADOS 46

Tânia Regina Dinelli de Carvalho
EMPRESA FAMILIAR: QUEBRANDO PARADIGMAS 49

SOBRE A COMPLEXIDADE NO TRABALHO
Victoria Rocha
ESTABELECENDO RELAÇÕES DE 56
PARCERIA COM A COMUNIDADE
Ana Flávia Ferreira Ceolin
GESTÃO COMPARTILHADA: UMA CONTRIBUIÇÃO 59

PARA AUMENTAR A QUALIDADE, A MOTIVAÇÃO
DAS PESSOAS E A COMPETITIVIDADE PARA A
ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS
Rita de Cássia Andrade Ferreira
GESTÃO DE CONFLITOS - O PAPEL DO RH 63

Patrícia Viégas Reis
INVESTIR NA QUALIDADE DE VIDA NO 67

TRABALHO É UM BOM NEGÓCIO
Silvano Aragão
O GESTOR DO FUTURO: UMA NECESSIDADE DO PRESENTE 72

Renata Cotta Pimentel
O PESO DA LIDERANÇA 76
André Nery
OS DESAFIOS DA GESTÃO NA CAPTAÇÃO DE 80
PROFISSIONAIS E RETENÇÃO DE TALENTOS
Daniela Gomes Xavier
PROCESSO DE FUSÃO ORGANIZACIONAL E 83

SEUS IMPACTOS NAS EMOÇÕES HUMANAS
Ana Cristina Thomé de Castilho
PROCURA-SE UMA FÁBRICA DE LÍDERES 86

Ana Carolina Huss Teixeira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 89

Andressa Deborah Tibúrcio
RECURSOS HUMANOS E LIDERANÇA: 92

UMA PARCERIA ESTRATÉGICA
Camilla Xavier
RECURSOS HUMANOS X SUSTENTABILIDADE. 95

O QUE UM TEM A VER COM O OUTRO?
Edivaldo Cezar Gomes
REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE: 98
UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA GRUPO RUFATO
Rafaella Angélica Purgato
RH – O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS 102

Maria Aparecida de Oliveira
RH – PROMOTOR DA ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 106

Danielle Garibaldi
SUA CARREIRA SÓ DEPENDE DE VOCÊ 110

Sérgio Campos
TREINAMENTO EXPERIMENTAL AO AR LIVRE (TEAL): 113

FERRAMENTA TRANSFORMADORA EM PROJETOS
DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
Carolina Lobato do Couto
Ana Patricia Velloso
MP CONSULTORIA EM RH
A CONFIANÇA NAS RELAÇÕES ENTRE GESTORES E
COLABORADORES: FATOR DETERMINANTE PARA
MELHORAR A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Denise Figueiró Mendes
Quando penetramos no cotidiano das relações sociais de

uma empresa, observamos a existência de uma identidade
compartilhada; ou seja, a existência de valores e idéias, te-
cendo esta identidade e mediando as relações de trabalho.
Isto nos leva a ver a dimensão que permeia as relações de
trabalho e o comportamento das pessoas nas organizações.
O ambiente organizacional, enquanto lugar privilegiado onde

se tecem numerosas relações, é um terreno fértil para obser-
var a dinâmica das relações humanas. Todo ser humano cons-
trói-se em sua relação com o outro. Esta relação com o outro
constitui, no plano pessoal, o fundamento da identidade indi-
vidual. No nível coletivo, isto fundamenta a identidade social.
A identidade pessoal e as identidades coletivas resultam,

assim, da relação que um indivíduo ou um grupo mantém
com o que se chama alteridade. É dessa relação com a alteri-
dade que se depreendem numerosos comportamentos indi-
viduais que se podem observar cotidianamente.
8
Essa dupla relação (individual e coletiva) com a alteridade
sempre existiu e invade todos os níveis (indivíduo, grupo, or-
ganização, sociedade, mundo). Todavia, ela toma em nossos
dias uma significação e uma importância bem particulares.
A falta de confiança pode gerar conflito nestas relações, pois

a existência do conflito é caracterizada pela interdependên-
cia das partes; a incompatibilidade, percebida por uma delas,
sobre objetivos ou comportamentos do outro e, em alguns
casos, da interação que isso provoca entre elas.
As organizações são compostas de pessoas que trazem para

o ambiente de trabalho todo o seu jeito de ser, sentir e viver.
São motivações diferentes, habilidades e aptidões diversas,
competências distintas que precisam conviver e produzir.
Daí a importância de se criar um ambiente de confiança mú-
tua com visão acurada da organização.
Esse ambiente de confiança e respeito é a resposta para o ce-

nário de trabalho atual: mais ágil, integrado e entrosado, em
que a multifuncionalidade e as habilidades não são fatores
de limitação para o trabalhador.
O gestor, chamado também de supervisor, chefe, líder, coor-

denador, diretor, dentre outros, é o responsável pelo trabalho
que geralmente é realizado através do esforço de uma ou
mais pessoas.
Os gestores eficazes criam oportunidades para que os indi-

víduos e grupos façam uma grande contribuição para a or-
ganização e, ao mesmo tempo, tenham satisfação pessoal.
Um dos principais papéis gerenciais são os papéis interpes-

soais – como o gestor interage com outras pessoas; papéis
9
transformacionais – como o gerente troca e processa infor-
mações; e os papéis decisionais – como o gerente usa a infor-
mação na tomada de decisão. E, dentre as habilidades e com-
petências gerenciais, temos: a habilidade técnica – consiste
em realizar tarefas específicas, advindas do conhecimento
ou da especialização obtidos na educação ou experiência; a
habilidade humana – emergindo do espírito de confiança,
entusiasmo e envolvimento genuíno nas relações pessoais;
e a habilidade conceitual – baseada na capacidade mental
da pessoa de identificar problemas e oportunidades, coletar
e interpretar informações relevantes e tomar boas decisões
para solucionar problemas.
As habilidades técnicas são importantes nos níveis inferio-

res; as habilidades conceituais, nos níveis mais altos, en-
quanto que as habilidades humanas, que estão no âmago
das aplicações do comportamento organizacional, têm im-
portância consistente em todos os níveis gerenciais.
Numa relação gestor - colaborador, não havendo confiança,

o poder é uma forma de conseguir que alguém faça algo
que deve ser feito. A essência do poder é o controle sobre
o comportamento de outros. O poder é a força que é usada
para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida,
enquanto influência é o que você tem quando exerce o poder
e é expressada pela resposta comportamental dos outros ao
seu exercício de poder.
Os gerentes adquirem poder de fontes organizacionais e

individuais. Estas fontes são chamadas poder de posição e
poder pessoal, respectivamente. Podemos dizer, então, que
num processo de confiança a influência é mais importante
que o poder? e que o poder pessoal está mais próximo de
uma relação de confiança?
O poder de posição depende da posição que o gestor ocupa
10
podendo ser utilizado a punição como forma de fazer com
que as pessoas agem como se espera. Esse tipo está longe de
uma relação de confiança. Já o poder pessoal está no indiví-
duo e independe da posição que ele ocupa.
De qualquer forma, o gestor eficaz é aquele que consegue

criar e manter altos níveis tanto de poder de posição quanto
de poder pessoal ao longo do tempo; porém, cabe ressaltar
que o poder pessoal está mais próximo da criação de uma
relação de confiança entre gestores e colaboradores.
Podemos afirmar que a confiança é uma variável crítica que

influencia o desempenho, a eficácia e a eficiencia das pes-
soas e organizações. Desta forma, os sistemas tradicionais
e burocráticos de controle, na forma em gerir as pessoas,
tornam-se ineficazes para lidar com a necessidade de cola-
boradores que tomam decisões e iniciativas.
A confiança dos gestores em seus colaboradores, e vice-

-versa, adquire valor, já que favorece a agilidade e a eficácia
em decisões e ações. Ela pode ser construída mesmo en-
tre pessoas de diferentes culturas, ou entre indivíduos que
não compartilham valores além dos objetivos de negócios,
como também, com base em valores e normas comuns de
obrigação.
Diante do exposto, podemos concluir que a confiança,

além de promover benefícios nas relações entre as pessoas
envolvidas num contexto organizacional, traz ótimos resul-
tados para a organização em termos de produtividade e de
resultados.
11
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresa-

rial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de
Janeiro: Campus, 1998. 237p. Cap.1: p.1 a 28. Tradução de Lenkes Peres.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, Rosa M…(et al). Cultura e poder nas orga-
nizações. – 2.ed. – São Paulo: Atlas, 1996.
MINI CURRÍCULO
Mestre em Administração, pela Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo,

Especialista em Administração Hospitalar, Graduada em Administração
de empresas. Professora da FACE/FUMEC (disciplinas: Comportamen-
to Humano nas Organizações, Captação e Seleção de Talentos e Avalia-
ção de Desempenho e Competências. Professora do IBHES/FACEMG
(disciplinas: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e Gestão da
Remuneração). Consultora com experiência em gestão de setores espe-
cíficos como: gestão organizacional, gestão de pessoas, Aprendizagem
e gestão do conhecimento e gestão de processos. Avaliadora do INEP/
MEC.
12
A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK
NAS ORGANIZAÇÕES
Élida Souza
Diversas têm sido as mudanças com as quais temos nos

deparado no contexto atual. Aspectos como a inserção de
modernas tecnologias, avançados sistemas de informação e
conhecimento, bem como a internacionalização das relações
sociais são alguns exemplos. Esses, por sua vez, têm exigi-
do o advento de novos modelos gerenciais, cujo objetivo é
a adaptação de práticas organizacionais de modo a garantir
a presença num mercado globalizado e cada vez mais com-
petitivo. Porém, é importante ter em mente que a vinda de
diferentes paradigmas não retira a importância e a necessi-
dade de investimentos naquele aspecto constituinte das or-
ganizações: as pessoas.
É perceptível, especialmente após a Revolução Industrial, a

evolução daquilo que veio a se constituir como a Administra-
ção de Recursos Humanos. Se inicialmente surgiu como de-
partamentos de pessoal, partindo-se do princípio de que os
empregados eram fatores de produção e que seus custos de-
veriam ser administrados como qualquer outro (FISCHER,
1998), nos dias atuais constitui-se como um elemento fun-
damental à manutenção e perpetuação das empresas, inse-
13
rida, inclusive, no planejamento estratégico organizacional.
No entanto, mesmo diante da crescente valorização da área
de Recursos Humanos nas organizações, ainda há muito a
fazer, especialmente no que diz respeito às práticas adotadas
diretamente às pessoas em seu dia a dia e que as mantém
motivadas e alinhadas aos objetivos organizacionais. Cabe,
portanto, questionar aos líderes: Como tem sido a sua ges-
tão com as pessoas? Quais são os modos e técnicas adotadas
para se manter reconhecidos e valorizados os empregados?
Como tais aspectos repercutem na motivação desses empre-
gados e nos resultados organizacionais?
Uma técnica bastante válida e digna de discussão para adquirir

tal propósito é o feedback, definido como uma forma de comu-
nicação feita por pessoas ou grupos a pessoas ou grupos, com
o propósito exclusivo de dar a uns a percepção dos outros, em
relação a seus comportamentos e atitudes. (BEE & BEE, 2000).
Embora esteja comumente associado às práticas de avaliação de

desempenho, entendido como um retorno dado ao empregado
acerca de seu desempenho, discutindo pontualmente seus as-
pectos positivos e sugerindo a melhoria de pontos negativos, o
feedback, seja positivo ou negativo, se bem feito, pode permitir
que as pessoas se reconheçam e conheçam a repercussão de
seus comportamentos sobre os demais, sabendo assim, a qual-
quer tempo, como agir mediante as diferentes situações.
Um ponto de partida importante ao se debater sobre o tema

é o reconhecimento de que na empresa, as pessoas que a
compõem também são dotadas de necessidades, que se dis-
tinguem conforme a personalidade e que devem ser leva-
das em consideração, sendo esse um relevante fator para a
obtenção e manutenção de uma equipe coesa, reconhecida
e motivada, bem como disposta a trabalhar por melhores re-
sultados das organizações das quais fazem parte.
14
Nesse sentido, abrir espaço para a manifestação e para a ex-
pressão da personalidade, assim como para a discussão de
idéias, em meio a críticas construtivas e respeitando os limi-
tes de cada pessoa são fatores a serem considerados diante
da necessidade de adaptação aos novos paradigmas. Ou seja,
investir e reter talentos, bem como gerir competências, vi-
sando a obtenção de resultados, a manutenção no mercado
competitivo, sem perder de vista o respeito e a valorização à
pessoa.
BEE, R. e BEE, F. Feedback: São Paulo: Nobel, 2000.
FISCHER, A. L. (1998). A construção do modelo competitivo de gestão

de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exem-
plares. São Paulo: FEA/USP.
MINI CURRÍCULO
Élida Souza, Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela

UFMG com experiência na área de Recursos Humanos. Atuação em
Diagnóstico Organizacional, Reorganização Administrativa, Recrutamen-
to, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, Avaliação de De-
sempenho, Plano de Cargos, Salários e Carreiras, Planejamento Estraté-
gico, Promoção de Eventos e Avaliação Psicológica. Autora e co-autora de
artigos acadêmicos apresentados em congressos de Administração e de
Psicologia. Responsável pela execução das pesquisas “Práticas Inovadoras
de Treinamento e seus Impactos na Satisfação do Trabalho” e “Maturidade
em RH de Organizações de Lazer: uma análise a partir do People Capa-
bility Maturity Model (PCMM), sob a perspectiva dos funcionários”, pela
FACE/UFMG. Experiência em Psicologia Clínica, Psicologia de Recursos
Humanos da empresa. Na RHUMO Consultoria Empresarial atua na Ges-
tão Remuneração desenvolvendo projetos de Planos de Cargos e Salários.
15
A RELAÇÃO ENTRE AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
E A GESTÃO DE PESSOAS
Graziela Francisca Alves Ferreira
Tornou-se lugar comum os debates acerca da real contribuição

da gestão de pessoas para o alcance das estratégias empresarias.
Fato é que percebem-se movimentos de evolução desta relação de
via dupla, no sentido de que a alta administração vem destacando
e acionando a gestão de pessoas de forma que permita a esta uma
atuação efetiva, assim como a gestão de pessoas vem repensando
suas práticas de forma a considerar o contexto organizacional e
as estratégias de longo prazo do negócio onde está inserida.
Tendo como referência as práticas de gestão de pessoas na

década de 80, bem como as produções técnico-científicas
deste período, observa-se um enfoque substancial aos sub-
sistemas de RH e não nas possibilidades de contribuição
com o desempenho das organizações. Havia um potencial
de mobilização e direcionamento dos comportamentos
rumo às particularidades das empresas, mas faltava buscar
torná-las mais competitivas em cenários competitivos.
Uma gestão de pessoas estratégica não deve focar necessa-

riamente um alinhamento com a visão estratégica da orga-
16
nização, e sim preparar o ambiente interno para as rápidas
mudanças exigidas pelo ambiente externo. O capital huma-
no precisa na verdade ter as competências para as mudanças
e não para o cenário de hoje, altamente volátil.
Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988) reforçam que buscar o

alinhamento não é sempre desejável. O foco na maximiza-
ção do alinhamento pode ser contraprodutivo se mudanças
organizacionais são necessárias, ou se a organização adotou
estratégias competitivas conflitantes para responder a um
ambiente competitivo complexo.
O papel da gestão estratégica de pessoas é desenvolver a fle-

xibilidade organizacional, vislumbrando as necessidades do
futuro, como re-configurar recursos e atividades, responder
aos desafios do mercado, reorientar-se estrategicamente e
ler, criticamente, as tendências ambientais.
Enfim, o contexto moderno, altamente complexo e mutável,

traz à gestão de pessoas o desafio de desenvolver compe-
tências individuais e corporativas abrangentes e robustas.
Neste sentido, competência é um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir co-
nhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo, o que
somente é possível através de uma cultura de aprendizagem
e melhoria contínua.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga (FUMEC-2002), especialista em Gestão de Pessoas (FDC-

2008) e mestranda em Administração (Faculdades de Pedro Leopol-
do-2011).
17
AS IMPLICAÇÕES DE SE VIVENCIAR UM
ACIDENTE DE TRABALHO FATAL
Renata Curvelana de Moura
RESUMO: Este artigo se propõe a elucidar os des-

dobramentos da experiência de se vivenciar um aci-
dente de trabalho fatal. O presente trabalho toma
como base um questionário aplicado aos colegas de
trabalho de uma vítima fatal e o acompanhamento
psicológico dados aos mesmos após o acidente.
PALAVRAS-CHAVE: acidente de trabalho, morte,

vivenciar
INTRODUÇÃO
A nossa cultura nos ensina a evitar a dor e a perda, a fugir da

morte mesmo em pensamento. A morte é algo assustador
para nós, pois além de ser inegociável, ela é imprevisível e
incompreensível. Diante de uma morte repentina, aparecem
questionamentos tais como: Por que com essa pessoa? Por
que neste monento?
18
O acidente de trabalho fatal pode ser considerado um evento
traumático, e desencadeia respostas diversas nos envolvidos.
METODOLOGIA
Os funcionários responderam ao questionário oito dias após

o acidente.
O questionário era constituído de dez perguntas com quatro al-

ternativas de resposta cada (a, b, c, d) e cada alternativa continha
uma gradação distinta (a) = 1 ponto, (b) = 2 pontos, (c) = 3 pontos
e d) = 4 pontos. As seis primeiras perguntas – primeira parte do
questionário – constavam de questões referentes ao sentimento
em relação ao acidente; as outras quatro abordavam a opinião
dos funcionários em relação ao oferecimento de condições de
segurança, ao tratamento dado ao acidente e ao apoio prestado à
família do falecido e aos funcionários da empresa.
Os questionários foram avaliados quantitativamente, sendo

que as duas partes foram avaliadas separadamente. Para os
objetivos deste artigo, focaremos a análise apenas na primei-
ra parte do questionário.
Os funcionários foram classificados da seguinte forma:
Média até 2,0 – não apresenta dificuldade para

superar o acidente
2,0 > Média < 3,0 – apresenta alguma dificulda-
de parar superar o acidente
Média > 3,0 – apresenta muita dificuldade para
superar o acidente
19
RESULTADOS
Segue abaixo o resultado quantitativo da primeira parte do

questionário:
78% obtiveram média até 2,0

22% obtiveram > 2,0 ou < 3,0
0% obteve média > 3,01
Através de conversas formais e informais, e de observações,

foi possível identificar nos funcionários envolvidos com o
acidentado algumas respostas ao evento traumático tais
como: desejo de se afastar do local do acidente por alguns
dias, recorrência da cena do acidente, aumento da sensação
de insegurança, tristeza, perda de apetite.
Além disso, após o acidente, os funcionários demonstraram

maior preocupação com sua segurança e com sua responsa-
bilidade pela segurança dos colegas de trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De maneira geral, os funcionários conseguiram absorver o

acidente e se sentiram capazes de voltar ao trabalho em um
período de tempo relativamente curto; no entanto, o índice
dos que apresentaram alguma dificuldade parar superar o
acidente (22%) é bem significativo, demonstrando que as
empresas não devem ignorar os desdobramentos psicológi-
cos que um acidente de trabalho fatal traz para os colegas da
vítima.
1
Apenas um funcionário apresentou esta média, não por acaso, o funcionário que acom-
panhava a vítima no momento do acidente.
20
Em um momento delicado como este, as ações tomadas pelo
RH são de extrema importância, uma vez que os funcioná-
rios que vivenciam um acidente de trabalho fatal estão sus-
cetíveis a desenvolverem reações emocionais e psicossomá-
ticas prejudiciais à saúde e ao desempenho no trabalho.
BORSOI, Izabel C. F. Acidente de Trabalho, Morte e Fatalismo. Psicolo-

gia & Sociedade; 17 (1): 17-28; jan./abr.2005
LIPP, Marilda N. Manual do Inventário de sintomas de Stress para Adul-

tos (ISSL).3ª Edição. São Paulo. Casa do Psicólogo. 2005.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga graduada pela UFMG com experiência na área social e organi-

zacional. Nesta última, destaca-se seu trabalho como Coordenadora de
RH de empresas de pequeno e grande porte.
Atuação em Projeto de Extensão na área de Saúde Pública – capacitação

e avaliação de conselheiros de saúde –.
Atuação em Iniciação Científica na área de gênero e violência contra a

mulher.
21
ASSÉDIO MORAL NA CONTEMPORANEIDADE
Juliana Antunes
O crescimento da competitividade inerente ao mundo glo-

balizado somado ao advento da Constituição Federal, que
erigiu como um dos fundamentos da República a dignidade
da pessoa humana, fez com que o assédio moral no trabalho
tivesse uma relevância promissora no âmbito do Direito do
Trabalho.
Apesar de ser um fenômeno social dos tempos antigos, o

seu reconhecimento e discussão são recentes, mais precisa-
mente, apontado como objeto de pesquisa em 1996, na Sué-
cia. Heyns Leymann, psicólogo do trabalho. Para Leymann,
trata-se de um conceito que se desenvolve em uma situação
comunicativa hostil, em que um ou mais indivíduos coagem
uma pessoa de tal forma que esta é levada a uma posição de
fraqueza psicológica.
Outros autores vão além, como Marie-France Hirigoyen,

que em Assédio Moral: a violência perversa no cotidiano, ca-
racteriza o tema como sendo qualquer conduta abusiva em
relação a uma pessoa (seja por comportamentos, palavras,
atos, gestos, ou escrita) que possa acarretar um dano à sua
22
personalidade, à sua dignidade ou mesmo à sua integridade
física ou psíquica, podendo culminar inclusive na perda de
emprego ou degradação do ambiente de trabalho em que a
vítima está inserida.
Independente da definição, é necessário compreender que

o ato se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida e
sistematizada, não podendo ser diagnosticado baseando-se
em fatos isolados. Alguns teóricos citam elementos como
sendo intrínsecos ao assédio moral no ambiente de trabalho,
sendo eles:
1. Intensidade da violência psicológica, que não

deve ser avaliada sob a percepção subjetiva e par-
ticular do afetado.
2. Prolongamento no tempo, não devendo ser con-
siderados eventos esporádicos.
3. Intenção de ocasionar dano psíquico ou moral
ao empregado de forma a marginalizá-lo no seu
ambiente de trabalho.
4. Conversão em patologia, em enfermidade que
pressupõe diagnóstico clínico dos danos psíqui-
cos.
Neste âmbito, as condutas comumente encontradas, segun-

do o Ministério do Trabalho, variam desde pequenas instru-
ções confusas e imprecisas ao trabalhador, até à agressão
física e verbal, passando pelo isolamento, críticas e brinca-
deiras de mau gosto em público.
O fenômeno está ligado a uma dose de perversão moral dire-

tamente ligada à questão da hipercompetitividade inerente
aos modelos de gestão modernos. Citando Roberto Heloani
(2004): “(...) a perversidade - por vezes ligada a traços como
frieza, calculismo e inteligência - e encorajada por práticas
23
organizacionais danosas (corrosão de valores éticos essen-
ciais) acaba por desconsiderar o outro, em um verdadeiro ex-
termínio psíquico, calculado e covarde, em relação à pessoa
a quem, no íntimo, o agressor inveja.”
Os traços de personalidade normalmente encontrados entre

os agressores - egocentrismo, necessidade de ser admirado,
intolerância à crítica - não são por si só patológicos. Toda
pessoa, em determinadas situações, pode ser levada a utili-
zar mecanismos perversos para defender-se. A diferença
do assédio moral para atos isolados de agressão (não des-
considerando a falta de ética em ambos), é que no agressor
esse sentimento de ódio é agravado pela perversidade que
ele manipula e por esta situação lhe causar prazer, o que
em uma pessoa comum seria substituído pelo sentimento
de arrependimento.
Esta humilhação repetida e de longa duração pode interferir

diretamente na vida do trabalhador, causando graves danos
à saúde física e mental. Estes transtornos podem evoluir
para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a
morte, como afirma a Organização Internacional do Traba-
lho (OIT). Segundo esta mesma fonte, as perspectivas não
são boas para as duas próximas décadas, onde já é notável a
grande ocorrência de casos de depressão, angústia e outros
danos psíquicos, relacionados com as novas práticas de ges-
tão nas organizações.
Os índices nacionais e mundiais revelam um cenário que

incita a discussão sobre a necessidade de se preservar a saú-
de mental dos trabalhadores. Entretanto, se faz imprescin-
dível a realização de projetos de normatização trabalhistas
específicas para coibir a prática no ambiente laboral, tendo
como objetivo primordial a preservação dos valores ínsitos à
própria dignidade humana.
24
HELOANI, Roberto. Assédio Moral – um ensaio sobre a expropriação da

dignidade no trabalho. RAE - eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 10, jan/jun. 2004
HIRIGOYEN, Marie-France. Assédio Moral: a violência perversa no coti-

diano. São Paulo: Bertrand do Brasil, 2000.
Heyns Leymann, citado por Roberto Heloani. Um ensaio sobre a expro-

priação da dignidade no trabalho. RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 10, jan/
jun. 2004
Ministério do Trabalho, disponível em portal.mte.gov.br/portal-mte.

Data de acesso: 20/09/2011
MINI CURRÍCULO
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela UFMG. Mem-

bro do Laboratório de Psicologia do Trabalho – UFMG, participando
de pesquisa na área de Saúde Mental e Trabalho, em pesquisa na área
de Gestão de Pessoas, pela UFMG, intitulada “Construção de Escalas
para Análise de Processo Seletivo de Organizações Contemporâneas”.
Possui experiência em atividades de Recrutamento e Seleção, Avaliação
Psicológica, Avaliação de Desempenho, Pesquisa de Clima e Descrição
de cargos.
25
ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES
OU TERROR PSICOLÓGICO?
Renata Santana Silva
Desde que o homem sobrepujou seu semelhante, o assédio

moral esteve presente manifestando-se de variadas formas.
No entanto, na sociedade competitiva que se faz ouvir con-
tra essa forma de conduta, a informação permite que cada
vez mais as pessoas saibam de seus direitos e lutam por ele.
Assim, o assédio moral embora seja um problema imanente
à sociedade, ganha destaque nas discussões em todos os âm-
bitos, social, médico, psicológico e não poderia deixar de ser
no direito, instrumento de ação para os que buscam justiça
sobre abusos sofridos.
Conforme definição do próprio Ministério do Trabalho e

Emprego, assédio moral “é toda e qualquer conduta abusiva
(gesto, palavra, escritos, comportamento, atitude, etc.) que,
intencional e freqüentemente, fira a dignidade e a integrida-
de física ou psíquica de uma pessoa, ameaçando seu empre-
go ou degradando o clima de trabalho”. Tal situação torna o
ambiente de trabalho desagradável e hostil, acarretando em
muitos casos o pedido de demissão do empregado. Outros
26
conceitos utilizados atualmente ligados ao assédio moral são
o Bullying e o Karoshi. No Japão, O KAROSHI (KARO: Ex-
cesso de trabalho e SHI: Morte) é um acometimento fatal
por esforço, sendo considerada uma doença relacionada ao
trabalho e que freqüentemente está associada a longos pe-
ríodos de horas trabalhadas. Pesquisas apontam que o asse-
diado poderá chegar ao suicídio, fato este que acomete mais
homens que mulheres.
Na realidade, as empresas em si não praticam o assédio

moral, e sim os profissionais que abusam do poder a eles
atribuídos, com posturas autoritárias, comportamentos
prepotentes e sedutores. Alguns gestores acreditam que o
relacionamento com algum subordinado mais tranqüilo se
mostra como oportunidade de crescer e demonstrar sua au-
toridade de maneira agressiva, criando assim uma relação
hostil, face em que o assediado cada vez mais humilhado ao
viver esta violência cotidiana, perde cada vez mais sua auto-
confiança e a capacidade de agir para solucionar tal situação
cruel, aumentando ainda mais os problemas de ordem psi-
cológica e médica.
É notável uma situação de assédio moral quando em reu-

niões as pessoas são expostas aos seus erros, as broncas em
público que ressaltem suas deficiências, a falta de condições
de trabalho físicas e psicológicas, recaindo em erros, colo-
cando o funcionário à prova e a punições, as ameaças e hu-
milhações constantes, graves falhas na comunicação, marcar
número de vezes ou contar o tempo em que o empregado
vai fazer suas necessidades fisiológicas, enfim, tudo o que
desrespeita profundamente a dignidade do trabalhador.
O TRT da 17ª Região (Vitória-ES) julga o primeiro caso em que

se reconhece que a violação à dignidade da pessoa humana dá
direito à indenização por dano moral, com a seguinte ementa:
27
“ASSÉDIO MORAL - CONTRATO DE INAÇÃO
– INDENIZAÇÃO POR DANO MORAL - A tor-
tura psicológica, destinada a golpear a auto-esti-
ma do empregado, visando forçar sua demissão
ou apressar sua dispensa através de métodos que
resultem em sobrecarregar o empregado de tare-
fas inúteis, sonegar-lhe informações e fingir que
não o vê, resultam em assédio moral, cujo efeito
é o direito à indenização por dano moral, porque
ultrapassa o âmbito profissional, eis que minam
a saúde física e mental da vítima e corrói a sua
auto-estima. No caso dos autos, o assédio foi
além, porque a empresa transformou o contrato
de atividade em contrato de inação, quebrando o
caráter sinalagmático do contrato de trabalho, e
por conseqüência, descumprindo a sua principal
obrigação que é a de fornecer trabalho, fonte de
dignidade do empregado.” (TRT - 17ª Região –
RO 1315.2000.00.17.00.1 - Ac. 2276/2001 - Rel.
Juíza Sônia das Dores Dionízio - 20/08/02, na
Revista LTr 66-10/1237).
Na prática o Assédio Moral, traz implícitas situações em

que a vítima sente-se ofendida, menosprezada, rebaixada,
inferiorizada, constrangida, ultrajada ou de qualquer forma
tenha sua auto-estima rebaixada por outro, através do uso
de expressões do tipo “lerdo, tolo, louco, teimoso, etc.”, e
culminada por crises de choro, depressão, tonturas, enxa-
quecas, distúrbios digestivos, tremores, falta de apetite e, até
mesmo, cogitação de suicídio.
Para mudar esta realidade, muito mais que as organizações

devem conhecer bem tal situação para tratá-la juridicamente
no combate efetivo do assédio moral ou na ótica da gestão de
pessoas, trabalhar a importância de “os profissionais como o
28
maior patrimônio de uma empresa”, existe um desafio a ser
vencido por parte do assediado: Seu real inimigo constitui-se
trabalhar as diversas crenças que ele carrega: sua fragilida-
de, a falta de acreditar em si mesmo, do medo das escolhas
e aceitação da opinião dos outros como primórdios numa
relação.
Enfim, em meio a um mercado de trabalho cada vez mais

competitivo, quais são os sacrifícios válidos para se garantir
o emprego? Sacrificar-se é privar-se em benefício. Sofrer não
deve ser condição para trabalhar, nem muito menos conse-
qüência, ainda mais quando é resultado de situações de hu-
milhação, constrangimento e submissão.
Contudo, é fato que a solução mais prática está em fortalecer-

-se pessoalmente, em corrigir os preceitos antigos a fim de
perceber seu poder, sair do papel da vítima e buscar a auto
valorização, encontrando, assim, seus verdadeiros recursos
para solucionar o assédio moral e, sobretudo realizar-se pro-
fissionalmente. Não é fácil mudar um comportamento arrai-
gado, um traço de personalidade que se reflete em todas as
áreas da vida. Os problemas precisam ganhar a dimensão de
desafios a ser enfrentados, e não de enormes impedimen-
tos para suas conquistas. O trabalho deve ser visto como a
oportunidade constante de chegar aonde deseja. Além disso,
procure tirar esta lição dos otimistas: tenha em mente os be-
nefícios das suas ações em vez de lembrar-se apenas sobre o
que pode dar errado.
Artigo Assédio moral. Quem é o verdadeiro inimigo? Dra. Elizabeth Zamerul
QUEIROZ, Aquele; Ashley, Patrícia Almeida (coord.). Ética e responsa-

bilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo.
29
MINI CURRÍCULO
Bacharel em Administração de Empresas

Assistente de Recursos Humanos da Agrogen S/A Agroindustrial
30
ASSESSORIA PSICOLÓGICA NO MEIO
ORGANIZACIONAL
Danielle Sabarense
Dificuldades pessoais (física, mental, emocional, conjugal,

familiar, alcoolismo, drogadição ou problemas financeiros e
legais) podem ter efeitos sérios no desempenho do trabalho,
na saúde, no relacionamento com colegas e com a família.
Problemas econômicos vêm sempre ligados a problemas sociais;

alguns autores procuram relacionar de que modo as mudanças
econômicas, em geral, afetam a saúde humana, manifestando-
-se na forma de stress, doenças psicossomáticas e doenças do
trabalho. Pesquisas mostram que a maior ocorrência de hospita-
lizações psiquiátricas se verifica como uma seqüência imediata
ao aumento de desemprego e ao declínio da estabilidade eco-
nômica. As perdas e as ameaças vividas em situações instáveis
são potencialmente perigosas para a saúde mental. A tensão
começa com os que ainda têm emprego. Diante da instabilida-
de generalizada nas empresas, as pessoas têm que aprender a
conviver com essa realidade: o risco constante do desemprego.
Até que ponto um adoecimento físico e uma inadequação so-

cial não são um reflexo de um adoecimento psíquico maior,
31
em função das mudanças internas pelas quais as empresas
vem passando atualmente?
A depressão pode afetar a produtividade, o julgamento, a

sociabilidade, a habilidade de trabalhar em equipe e, sobre-
tudo a performance no trabalho. Pesquisas mostram que
pessoas deprimidas elevam o índice de absenteísmo e são
mais adeptas ao uso de drogas e álcool, resultando em ou-
tros problemas sociais e até demissão.
Um programa de assessoria psicológica no meio organiza-

cional além de mostrar o comprometimento da organização
para com os colaboradores, pode permitir que eles tenham a
responsabilidade pela própria saúde e bem estar.
Dentre outros, os seguintes objetivos devem fazer parte des-

sa assessoria:
• Auxiliar na manutenção da autoestima e na me-

lhoria do autoconhecimento.
• Auxiliar na descoberta de alternativas para lidar
com conflitos e incertezas, stress e pressões ge-
neralizadas.
• Auxiliar na elaboração de um Plano de Desenvol-
vimento Integral Individual, em curto e médio
prazo, descobrindo formas de alcançar metas,
apesar dos obstáculos limitantes.
Programas semelhantes adotados nos Estados Unidos fo-

ram eficazes na diminuição do absenteísmo, custo com saú-
de, aposentadorias antecipadas, ações trabalhistas, recruta-
mento, seleção e treinamento. Com o nome de Employees
Assistance Program, empresas americanas oferecem aos seus
colaboradores um programa de assistência a curto prazo, no
qual diversos tipos de problemas podem ser trabalhados vi-
32
sando minimizar o impacto destes na sua performance no
trabalho. O uso é exclusivo para melhoria da performance do
colaborador no trabalho. No Brasil, empresas de consultoria
estão oferecendo serviços semelhantes às empresas, com re-
sultados positivos nos aspectos de produtividade e melhoria
de atendimento. Os problemas mais freqüentes são: o medo
de perder o emprego e a dificuldade de estabelecer um diá-
logo amigável com chefes ou subordinados.
Entretanto, nem só de “flores” se faz um programa de as-

sessoria. Há riscos envolvidos nesse processo e dentre eles
podemos ter as seguintes situações:
• Pressão das chefias para que os colaboradores

participem do programa de assessoria;
• A redução de custos após a assessoria não ser tão
significativa para a empresa quanto o benefício
da melhoria no clima organizacional e no índice
de turnover;
• A empresa não reconhecer que demitir e contra-
tar outro para o lugar às vezes é mais dispendioso
do que assessorar a formação de um colaborador
• Despreparo dos assessores possibilitando riscos
potenciais não apenas para o colaborador, mas
também para a empresa e para os próprios as-
sessores.
• Dessa forma, apesar dos bônus e ônus, faz-se
necessária uma análise criteriosa do processo de
implantação de um programa de assessoria, pois
o resultado pode não atender às “expectativas”,
mas sim à real necessidade premente do empre-
gado e da organização na qual está inserido.
33
LITTRELL, John M. Brief Counseling in Action. New York: W.W. Norton

& Company, 1998.
MEIER, Scott T.; DAVIS, Susan R. The Elements of Counseling. New

York: Brooks/Cole Pub – Co, 1996.
NAIDITCH, Suzana. Sua excelência: antena ligada. Exame, São Paulo,

ed. 719, ano 34, n. 15, p. 196, jul. 2000.
ROLLO, M. A arte do aconselhamento psicológico. Petrópolis: Vozes,

1976.
SABARENSE, Danielle S. Programa de aconselhamento psicológico a

colaboradores de uma empresa de transporte. Monografia (Pós Gradua-
ção) – Centro Universitário Newton Paiva, Belo Horizonte, 2000.
WYATT, Watson. Resultados Flash Survey. Disponível em: <http://www.

solutionsla.com.br/newsletter_archive/EAP.pdf>. Acesso em: 25 ago.
2011.
MINI CURRÍCULO
Consultora Organizacional Generalista, graduada em Psicologia pela

Newton Paiva e Educação Física pela UFMG, especialista em Psicolo-
gia Organizacional e Pós-graduada em Gestão Estratégica de Recursos
Humanos pela Newton Paiva. Profissional com mais de 15 anos de expe-
riência em todos os subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora
e Especialista em empresas de grande e médio porte.
34
CARREIRA EM Y
UM CAMINHO PARA VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL
Lindomar José Rosa de Paula
Por muito tempo, havia apenas uma trajetória profissional

nas organizações. Basicamente um profissional recém saído
dos bancos da universidade ingressava nas empresas com
um cargo no nível júnior. Depois de algumas realizações era
promovido para o nível pleno. Mais algum tempo (e, claro,
mais entregas) se tornava sênior. A partir daí, a única alter-
nativa possível para seguir carreira era se transformar num
gerente, diretor ou algo similar.
Entretanto, para essa trajetória acontecer, era necessário es-

paço na estrutura organizacional, afinal nenhuma corpora-
ção precisa de dois diretores financeiros ou três gerentes de
produção. Então, de todos aqueles seniores disponíveis no
departamento, apenas um poderia ascender na carreira. Os
demais tinham duas alternativas: ou se resignavam ou tenta-
vam alavancar sua carreira em outro lugar, significando, em
muitos casos, começar tudo de novo.
Era (é) um ambiente em que frequentemente surgia uma
famosa frase: “Perdemos um ótimo técnico e ganhamos um
gerente medíocre.”
35
Quando falamos em carreira em Y, estamos falando de uma
forma de se administrar as carreiras dos profissionais da or-
ganização em duas trilhas. A própria figura da letra sugere
uma trilha tradicional em que o profissional vai ascendendo
na empresa, mas em determinado momento ela se bifurca;
é quando deverá tomar uma decisão que vai impactar a sua
carreira futura, assim como influenciar a empresa em que
trabalha.
A pergunta a ser respondida nesse momento é: “quero ser

um gestor de pessoas e tomar decisões que irão influenciar
a estratégia da empresa ou quero ser um especialista, domi-
nando profundamente todas as etapas da minha atividade e
gerenciando projetos de interesse para a organização?”.
A resposta a essa pergunta irá direcionar o restante da car-
reira do profissional e caberá aos atores da área de Recursos
Humanos da empresa criar ferramentas para identificar os
perfis dos seus profissionais, de forma a direcionar sua car-
reira para a trilha mais indicada, impulsionando sua capaci-
tação e maximizando a sua atuação.
Atualmente, ambas as trilhas – gerencial e técnica – ocupam

patamares semelhantes em importância sendo recompensa-
das e reconhecidas na mesma medida em função do nível
de responsabilidades e entregas. Entretanto há ainda uma
vantagem adicional para aqueles que se decidiram pelo eixo
técnico, pois este não exige espaço na estrutura organizacio-
nal. Dessa forma, o caminho para aqueles que pretendem
continuar nesta trilha traz mais possibilidades de ascensão
na hierarquia, diferentemente daqueles que optaram pela
trilha gerencial.
No fim das contas, note que não estou discorrendo neste

artigo sobre algo inédito ou algum modismo, mas trata-se
ainda de um tema persistente nos fóruns de RH pelo seu
36
alcance e impacto na gestão de pessoas quando se pensa em
atrair, reter e motivar pessoas que fazem a diferença.
MINI CURRÍCULO
Administrador, formado pela Faculdade Machado Sobrinho e pós-gra-

duado em Gestão do Trabalho em Indústria Automobilística pela UFRJ/
Coppe. Atua em recursos humanos há mais de 20 anos em empresas na-
cionais e multinacionais. Foi professor no curso de Gestão de Recursos
Humanos da Universidade Estácio de Sá e do curso de pós-graduação
em Recursos Humanos da Universidade Federal de Juiz de Fora.
37
CLIMA ORGANIZACIONAL
Érika Fernanda Batista Soares
O Clima Organizacional não é algo simples de ser analisado

porque dificilmente se mostra claro aos olhos dos adminis-
tradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso,
pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administra-
tiva ou de Recursos Humanos. No entanto, sabemos da im-
portância deste e do quanto pode afetar o sucesso de uma
organização.
Há quem diga que clima é uma avaliação de até que ponto

as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da
organização e através de definições como esta é que são cria-
dos métodos de se avaliar a satisfação do colaborador com
relação a quesitos como liderança, autonomia, ambiente, e
relacionamento.
Atualmente, o método mais utilizado é a Pesquisa de Cli-

ma Organizacional, por se tratar de uma ferramenta obje-
tiva, segura e que permite uma ampla visão sobre vários
pontos do negócio. A partir dos resultados tabulados, é
possível analisar o diagnóstico e formular estratégias de
mudanças.
38
É importante ressaltar que em tempo de grande valorização
do capital humano, este está ciente do seu valor e passa não
atender às expectativas da empresa se além dos aspectos li-
gados à satisfação das necessidades fisiológicas, não puder
contar com oportunidade de crescimento, valorização e reco-
nhecimento (Maslow, 1970). Uma mesma situação existente
na organização, num determinado momento, será percebi-
da de maneira diferente pelos diversos grupos de colabora-
dores. Alguns terão uma percepção positiva, considerando
uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma
maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros terão
uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela
não atende suas motivações.
Outro fator importante é verificar qual o papel dos líderes

nos pontos que afetam o clima, pois ele é o principal res-
ponsável por criar relações e incentivar a motivação, além de
gerenciar conflitos em sua equipe. Muitas vezes, uma troca
de organização pode não ser motivada por questões financei-
ras, mas pelo clima ruim entre líder e liderados.
Assim pode-se compreender que é imprescindível monito-

rar o clima da organização buscando amenizar e corrigir os
pontos que são constantemente motivos de insatisfação.
COUTINHO, Robson Luiz Magalhães. Discutindo a influência do líder

no clima organizacional. Disponível em: http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/discutindo-a-importancia-do-lider-no-clima-
-organizacional/13093/
COSTA, Edme; LOPES, Hildenar; FERREIRA, Luis André; ARAÚJO, Ra-

phaela; ARAÚJO, Renata. A importância da Liderança e da Gestão Partici-
pativa nas organizações. Disponível em: http://cdcc.sc.usp.br/cda/sessao-
39
-astronomia/sessao-astronomia-padrao/referencia-bibliografica-ufrgs.htm
MASLOW, A. H. Introdução à Psicologia do Ser. 2.ed. Rio de Janeiro:
Eldorado, s/d
MINI CURRÍCULO
Erika Fernanda Batista Soares – Coordenador de Recursos Humanos

Graduada em Administração de Empresas e concluindo Pós Graduação
em Gestão Estratégica de Pessoas. Atua na IMIC desde 2004, tendo ad-
quirido experiência na supervisão do departamento pessoal, assumiu o
setor de Recursos Humanos em outubro de 2009.
40
COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AJUDAR UMA
ORGANIZAÇÃO A SE TRANSFORMAR COM MAIS
INOVAÇÃO, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE
E LUCRATIVIDADE
Raquel Satira
Nos últimos anos o departamento de recursos humanos

tem sido alvo de grandes discussões, por ser uma área que
não produz algo diretamente mensurável. Os gestores de
pessoas devem criar valores e produzir resultados através
da contratação, desenvolvimento, remuneração, benefícios,
comunicação e desempenho organizacional. O papel deste
gestor deve se concentrar nas estratégias e práticas empresa-
riais. Ao desempenhar suas funções, o profissional torna-se
um parceiro fundamental, ajudando a garantir o sucesso e a
aumentar a capacidade da empresa a atingir seus objetivos
estratégicos.
Hoje o cenário de uma organização moderna preocupa-se

com a competitividade e qualidade de seus produtos e ser-
viços. Estamos em um momento de revolução constante dos
mercados e as organizações tendem a reavaliar seus proces-
sos, sendo assim, elas necessitam de eficiência e eficácia
nos resultados obtidos para se manterem ativas no mercado,
41
quanto mais qualificada e estruturada à organização, maio-
res serão seus resultados.
Para que as empresas alcance seu objetivo de transformar

pessoas em talentos, talentos em capital intelectual e capital
intelectual em resultado, a gestão de pessoas deve ocorrer
em todos os setores, sendo os gestores setoriais responsá-
veis em gerenciar sua equipe. O papel do gestor de pessoas
é dar ferramentas e apoio aos gestores setoriais, no desen-
volvimento de suas funções.
Algumas atribuições do gestor de pessoas na busca por re-

sultados:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e

a realizar sua missão;
• Garantir equilíbrio entre interesses dos funcio-
nários e da organização;
• Contribuir para a melhoria do desempenho indi-
vidual e organizacional;
• Atrair, desenvolver e manter profissionais quali-
ficados;
• Garantir o comprometimento e a motivação dos
funcionários;
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no tra-
balho;
• Estimular na empresa o comportamento social-
mente responsável;
Para que tudo ocorra conforme o planejado o gestor de pes-

soas deve estar atento às influências do ambiente externo,
como: leis e regulamentos, sindicatos, condições econômi-
cas, culturais, sociais e de competitividade, bem como as de-
terminações do ambiente interno: missão da organização,
visão, objetivos, estratégia e estilo de liderança.
42
Alguns dos processos para alcance dos resultados:
Processo de Agregar Pessoas: Busca entre os

candidatos recrutados aqueles que são mais ade-
quados aos cargos existentes, visando manter ou
aumentar a eficiência, bem como o desempenho
pessoal da organização;
Processo de Aplicar Pessoas: Para verificar se as

pessoas certas estão nas funções adequadas e são
capazes de desempenhar com eficácia os papéis
para quais foram selecionadas, admitidas e pre-
paradas;
Processo de Recompensar Pessoas: A compe-

titividade e lucratividade da empresa também
dependem da eficácia com que a remuneração
é aplicada. Proporcionar um equilíbrio interno
sem distorções salariais, incentiva às contribui-
ções das pessoas aos objetivos e lucratividade da
organização;
Processo de Desenvolver Pessoas: Contribui para

a formação básica das pessoas criando novos con-
ceitos, atitudes, soluções e idéias, com isso modi-
ficam seus hábitos e comportamentos tornando-
-as mais eficazes nos trabalhos que desenvolvem
dentro da organização;
Processo de Manter Pessoas: Proporciona um am-

biente físico, psicológico e social de trabalho agra-
dável e seguro. São importantes elementos na defi-
nição da permanência das pessoas na organização
e, mais que isso, na sua motivação para o trabalho
e para o alcance dos objetivos organizacionais;
43
Processo de Monitorar Pessoas: Para fornecer
suporte nas tomadas de decisões, fornecendo as
informações em tempo real e com precisão.
É importante alinhar a proposta de trabalho da área de ges-

tão de pessoas com os objetivos estratégicos da organização.
O gestor de pessoas deve ter aprovação da diretoria e um
plano de trabalho, incluindo os objetivos, propostas e bene-
fícios para a organização e direcionando o trabalho com foco
no resultado.
O capital intelectual é algo que não se vê, mas é algo que

está transformando rapidamente o mundo dos negócios. No
mundo corporativo moderno, o capital financeiro está ceden-
do lugar ao capital intelectual. Este é um ativo intangível e de
difícil mensuração e avaliação, mas que traz grandes retor-
nos à organização e constitui o principal motor que garante
sucesso organizacional. Ter as pessoas certas e saber aplicá-
-las; mantê-las; remunerá-las; desenvolve-las e monitorá-las
é vital para as organizações de hoje e de amanhã.
Gestor de pessoas tem como maior obstáculo manter e am-

pliar a área de pessoas, trazendo contribuição ao negocio da
empresa ou se ajustando de maneira a atender as exigências
do mundo mutável e competitivo.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas

para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.
44
MINI CURRÍCULO
Coordenadora de recursos humanos/departamento pessoal. Formada

em Administração de empresa, com ênfase em gestão estratégica de
pessoas (Faculdade Novos Horizontes) e finalizando o curso de pós gra-
duação em gestão estratégica de pessoas (PUC). Hoje, atua no ramo co-
mércio atacadista.
45
COMPORTAMENTOS VOLTADOS PARA RESULTADOS
Tânia Regina Dinelli de Carvalho
Sou analista de recursos humanos em uma empresa de

logística, com um serviço diferenciado de entregas porta a
porta, que os correios não estão aptos a fazer. Trabalho com
uma equipe de ciclistas, que utilizam uma bicicleta cargueira
para entregas, um serviço único em Belo Horizonte. Como o
mercado de trabalho está em crescimento acelerado, venho
enfrentando algumas dificuldades para completar o quadro
de funcionários e ao mesmo retê-los na empresa. O perfil
não exige grandes habilidades ou conhecimentos. São ca-
racterísticas comuns, baixa escolaridade, sem exigência de
experiência ou nenhum tipo de conhecimento específico. É
preciso saber ler e escrever, ter força física, vontade e uma
habilidade muito importante, saber lidar com pessoas. O en-
tregador tem o papel mais importante na cadeia de distribui-
ção, ele é o elo no contato direto com o cliente. O cliente hoje
é à base de qualquer negócio, e a prosperidade desse negócio
está diretamente relacionada à satisfação de suas necessida-
des. Não podemos ser seletivos neste mercado competitivo.
O meu objetivo de recrutar, selecionar e treinar é desafiador.

Deixei de lado todo o conhecimento acadêmico em testes,
46
para lançar mão de novos critérios de avaliação, tentando
ampliar minhas opções de atuação.
Hoje meu foco está nas entrevistas, nos valores alinhados

com a empresa, na estrutura organizacional eficaz, no olhar
diferenciado para atender as necessidades e anseios tanto da
empresa como dos nossos funcionários ou clientes internos.
Não adianta falar em salários, benefícios se eles não estive-
rem dispostos a contribuir para a realização dos objetivos.
Emprego tem em qualquer lugar.
Minha estratégia ê aguçar a curiosidade frente ao trabalho,

colocando de maneira clara e aberta todas as possibilidades,
o valor e a importância de cada um na empresa. Após a con-
tratação e treinamentos, surge outro problema: a permanên-
cia no trabalho. Como despertar no funcionário a vontade
de permanecer na empresa? Dessa etapa em diante descobri
que a flexibilidade, e a relação de confiança são pontos cru-
ciais para que não haja a quebra da sinergia. Atender dia-
riamente as necessidades desses funcionários com políticas
claras, tolerância, gentileza, sinceridade. Tentar mobilizar
essas pessoas na direção de um senso comum, despertan-
do nelas a vontade de participar e pertencer à empresa. Te-
mos que sair da nossa zona de conforto, levantar todo dia da
cadeira, procurando estabelecer uma relação mais próxima
e direta com os funcionários. Saber ouvir, estar disponível
para ajudar, gera respeito e confiança. Abrir novas formas de
comunicação, postura e senso ético. Os resultados espera-
dos vão se concretizar através da maneira como nós relacio-
namos com as pessoas, facilitando as relações entre elas. Só
sendo autêntica, íntegra, estarei contribuindo para melhorar
a vida de cada um e da equipe como um todo.
47
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, graduada pela Faculdade Newton Paiva. Atuando a quatro

anos como Analista de Recursos Humanos na VG Ribeiro Logística de
Distribuição de Jornais e Revistas Ltda, nas áreas de T&D, R&S. Sólida
experiência na área de transporte coletivo urbano, com implantação e
certificação no Processo de Qualidade, I.S.O. 9001/2000, na primeira
empresa de transporte a ser certificada em Belo Horizonte.
48
EMPRESA FAMILIAR: QUEBRANDO PARADIGMAS
SOBRE A COMPLEXIDADE NO TRABALHO
Victoria Rocha
RESUMO: Este artigo tem por objetivo geral demons-

trar que uma empresa familiar pode ser o ‘melhor lugar
para se trabalhar’, tornando-se uma ‘organização que
aprende’, na qual administradores podem contribuir
para a desmistificação do negativismo que a rodeia.
Fundamenta-se na literatura para a identificação das
estratégias e realiza-se um estudo de caso para efetuar
seu diagnóstico, baseando-se em observação participan-
te. Concluiu-se não existir complexidade no trabalho
para uma equipe de uma pequena e familiar empresa,
pois o ser humano é um ser social e pode e deve se rea-
lizar no ambiente laboral. Assim, partindo do funda-
dor, reorganizar a empresa, retomar valores perdidos de
missão e visão e profissionalizá-la, abrindo espaço para
talentos internos, parece ser a solução para melhor ali-
nhamento, produtividade, equilíbrio e harmonia. Não
é fácil, mas possível e vale à pena tentar.
PALAVRAS-CHAVE: Empresa familiar. Gestão es-

tratégica. Reestruturação organizacional.
49
1 – INTRODUÇÃO
As pequenas empresas familiares são muitas vezes estereo-

tipadas como empresas ruins para se trabalhar, assim como
fadadas ao fracasso. Muitos confundem esse nível de em-
presas com falta de organização, ausência de planejamento
e estrutura precária. Captar, descrever e analisar o fenôme-
no do empreendedorismo, a forma como todas começaram
é fundamental para o desenho de ações de promoção para
equilíbrio, harmonia e produtividade, mas um diagnóstico
de como se encontram hoje e a identificação de seus pro-
blemas configuram-se da mesma importância. Neste artigo,
defende-se que embora empresas familiares apresentem de-
ficiências principalmente de origem gerencial, há alterna-
tivas viáveis para sua sobrevivência no mercado, desde que
haja interesse em uma readequação de sua estrutura e seus
processos.
Neste texto, deseja-se quebrar o paradigma de que trabalhar

em pequenas empresas é complexo e de difícil adequação.
Para tanto, o problema que se coloca é: o que a literatura su-
gere para a atuação de gestores e as tomadas de decisão para
as grandes dificuldades no gerenciamento da rotina diária,
envolvendo a motivação dos colaboradores nas ações rotinei-
ras? Tem sido cada vez maior a preocupação das empresas
familiares com a profissionalização da gestão, com o objeti-
vo de melhor identificar suas fraquezas e potencialidades,
buscando estratégias que lhes dêem maior agilidade e poder
competitivo no mercado em que atuam. Observa-se, muitas
vezes, baixo nível de profissionalização, problemas visíveis
de sucessão, bem como planejamento muitas vezes compro-
metido. Assim, é necessário entender os procedimentos que
nelas se operam desde a sua fundação e a transmissão às
gerações seguintes.
50
O artigo tem por objetivo geral demonstrar que uma empre-
sa familiar pode ser o ‘melhor lugar para se trabalhar’ (KA-
NITZ, 2008), tornando-se uma ‘organização que aprende’,
como diria Senge (1998), em que administradores podem
contribuir para a desmistificação do negativismo que a ro-
deia.
Em relação à justificativa deste estudo, duas considerações

se completam: a de Kanitz (2008, p.216) de que “hoje em
dia toda empresa precisa ser constantemente reinventada”; e
a de Kotter (2000, p.188) de que se deve começar a aprender
agora como lidar com a mudança, “desenvolver qualquer po-
tencial de liderança que tivermos e ajudar nossas organiza-
ções no processo de transformação. É melhor (...), a despeito
dos riscos, dar um salto para o futuro. E fazê-lo mais cedo
que tarde”.
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – Empresas familiares
Uma típica empresa familiar, divide-se em duas grandes eta-

pas: a primeira se refere a seus anos de formação, quando o
fundador se cercou de um grupo de leais colaboradores que
praticamente entregaram suas vidas ao negócio, A segunda
etapa é o período de rápida expansão, consolidação e diver-
sificação de produtos ou serviços, e aquele núcleo original
de funcionários passou a atuar como ‘pessoal de confiança’.
Entretanto, pelas inovações pretendidas e necessárias em
termos de novos profissionais e novas técnicas, esse grupo
resiste, o que resulta em atuação ambígua do empresário
entre prestigiar os antigos e apoiar as exigências de novas
equipes. Mesmo assim, a empresa continua crescendo, o
empresário permanece absorvente, detalhista e centraliza-
51
dor. Não promove um conceito de equipe, relaciona-se em
separado com os mais antigos e os mais novos, e constitui-
-se no único ponto de contato obrigatório das comunicações
internas (LODI, 1984, p.53-54).
2.3 – A estrutura organizacional
A estrutura organizacional precisa ser planejada com o obje-

tivo de atender à missão empresarial por meio da eficiência
e eficácia. Segundo Chiavenato (1999), a missão funciona
com o propósito orientador para as atividades da organiza-
ção e para aglutinar esforços de seus membros. Desse modo,
serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores bá-
sicos e a estratégia organizacional. A moderna Gestão de
Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organiza-
ção, pois esta se realiza e se concretiza por meio das pessoas.
Para tanto, torna-se necessário um comportamento missio-
nário dos funcionários: saber cumprir a missão da empresa
por meio do trabalho e da atividade conjunta.
2.4 – A gestão estratégica
Segundo Corrado (1994), há quatro coisas que um executivo

deve fazer para demonstrar liderança na comunicação: (1)
desenvolver uma visão compartilhada do futuro, conhecen-
do as necessidades e expectativas dos interessados, criando
uma missão abrangente e depois a comunicando; (2) esta-
belecer e manter a confiança dos funcionários, por meio
de sua credibilidade e integridade; (3) iniciar e gerenciar a
mudança, fornecendo os recursos financeiros e humanos
para conseguir que o trabalho seja feito; e (4) dar poderes e
motivação aos empregados, afastando a empresa do tipo de
administração autoritária e levá-la em direção a uma cultura
de concessão do poder, ou seja, dando autonomia e liberda-
de até os níveis mais baixos da hierarquia.
52
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Uma pesquisa tem como finalidade contribuir para constru-

ção do conhecimento, solucionando problemas por meio de
métodos científicos. Quanto aos fins é explicativa e quanto
aos meios se constitui um estudo de caso, que significa uma
atividade empírica que investiga um fenômeno contemporâ-
neo de um contexto da vida real (YIN, 2005);
4 – ANÁLISE DOS DADOS
Como afirmam Chiavenato e Sapiro (2004), a visão de ne-

gócios mostra uma imagem da organização no momento da
realização de seus propósitos no futuro. Associada com o
entendimento da missão, essa visão compõe sua intenção
estratégica. O processo exige autoconhecimento (quem so-
mos, o que valorizamos, quais são nossos anseios) de todas
as pessoas envolvidas internamente na organização. Dessa
forma, cria-se uma ideologia central da organização, que
parte de dentro para fora e independe do ambiente externo.
É constituída pelos princípios e valores da empresa, repre-
sentados pelos conceitos, filosofias e crenças gerais que a
organização respeita e emprega. Os princípios estão acima
das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo,
servindo de orientação e inspiração para todas as gerações
futuras de pessoas da organização. Os valores organizacio-
nais correspondem aos atributos e às virtudes da organiza-
ção como prática de transparência, respeito à diversidade,
cultura para a qualidade e respeito ao meio ambiente. Esse
conjunto não é refletido na empresa.
Uma reestruturação é necessária e, para isso, deve ser feito

uso de todos os veículos possíveis para comunicar constan-
temente a nova visão e estratégias (quadros de aviso acerca
53
de novidades; jornalzinho interno, em que são informados
os desafios colocados e as conquistas obtidas, etc.). Assim,
deve-se fazer a função da coalizão administrativa modelar o
comportamento esperado dos funcionários. Como afirmam
Chiavenato e Sapiro (2004), os valores compartilhados sig-
nificam que os empregados compartilham os mesmos va-
lores e diretrizes da diretoria. Já está comprovado que em-
presas familiares bem-sucedidas investem muito tempo e
esforço estimulando o espírito de cooperação e preservando
a harmonia entre os seus membros. Nessas, cada um de-
senvolve um forte compromisso pessoal de fazer a sua parte
para apoiar os padrões estabelecidos e manter o nível de con-
fiança no grupo (LANSBERG, 1999, p.341).
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Brasil não foi um mar de rosas para alguém que decidiu

ser empreendedor nos últimos vinte anos pelos ambientes
inseguros existentes ao longo do tempo. Criar um grande
negócio a partir de uma simples ideia e fazê-la crescer não
é simples, pois envolve a necessidade de o líder assumir no-
vas responsabilidades e ter a coragem e enfrentar o desafio
de dividir a gestão com outros. Não existe complexidade no
trabalho para a equipe de uma pequena e familiar empre-
sa, pois o ser humano é um ser social e pode se realizar no
ambiente laboral. Assim, partindo do fundador, reorganizar
a empresa, retomar valores perdidos de missão e visão, e
profissionalizá-la, abrindo espaço para talentos internos, pa-
rece ser a solução para melhor alinhamento, produtividade,
equilíbrio e harmonia. Não é fácil, mas possível e vale à pena
tentar.
54
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou so-

brevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989. 179p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 13 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:

fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier 2004.
CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não se comunica

(...) Trad. Bárbara T. Lambert. São Paulo: Makron Books, 1994.
MINI CURRÍCULO
MBA Gestão Estratégica de Pessoas – UNA Centro Universitário – Julho

de 2010
Psicologia - PUC/MG Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

- Julho de 1999. CRP 04/17576
Gestora com vivência de 12 anos em RH com visão generalista/estraté-

gica
Vivência de 12 anos em Consultórios de Psicologia, com escuta psicana-

lítica e intervenção sistêmica;
Responsável por coordenar, planejar, analisar e propor ações de melho-

rias para os processos de RH, visando atingir metas de melhoria da qua-
lidade, competitividade externa de remuneração e a retenção de talentos;
Responsável pelo Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvi-
mento .
55
ESTABELECENDO RELAÇÕES DE PARCERIA COM A
COMUNIDADE
Ana Flávia Ferreira Ceolin
Antes de falar do projeto em si, gostaria de fazer aqui uma

breve apresentação da empresa na qual trabalho, onde o
projeto foi proposto e implantado. Trata-se da Horizonte
Têxtil Ltda., indústria têxtil fabricante de tecidos planos e
malhas, no mercado desde 1995, quando o grupo VDL ad-
quiriu as instalações da antiga Companhia Industrial Belo
Horizonte. A Horizonte tem hoje 2 fábricas instaladas,
uma em Belo Horizonte e outra em Pará de Minas e conta
ainda com uma usina de geração de energia elétrica e duas
subestações de distribuição desta energia. O efetivo médio
é de 800 funcionários.
Embora o bairro Cachoeirinha tenha crescido em torno da

fábrica de tecidos, a Companhia Industrial Belo Horizonte,
hoje o bairro é formado por residências em sua maior par-
te. A Horizonte percebeu que para manter suas atividades
nesta área residencial, precisaria ter o apoio da comuni-
dade em volta e foi definido como um dos seus objetivos
estratégicos “aproximar e apoiar as comunidades em que
estiver atuando”.
56
Nasceu então a idéia de promover cursos de artesanato para
a comunidade local, projeto que denominamos Tecendo
com a Comunidade. Uma idéia nada inédita e poderia nem
dar certo. O primeiro curso aconteceu em Belo Horizonte e
ensinou a fazer fuxicos aproveitando retalhos de tecido. Para
a realização do curso, contratamos um professor e fizemos
uma divulgação no bairro através de propaganda volante na
moto som e distribuímos cartazes pelo comércio, posto de
saúde, igreja e escolas da vizinhança.
Para nossa grata surpresa, a procura foi tão grande que pre-
cisamos montar uma segunda turma logo em seguida, já
que o número de interessadas foi maior do que a quantidade
de alunas que o professor conseguiria ensinar.
Dentre os participantes do projeto, haviam algumas pessoas

que nem mesmo sabiam que a fábrica estava em funciona-
mento e outras que foram funcionárias ou conheciam al-
guém que já havia trabalhado na fábrica anterior.
Aproveitamos a visita da comunidade para apresentar a empresa

e suas ações junto à sociedade, com o objetivo de mostrar os bene-
fícios de se ter uma indústria no bairro. O ponto forte foi falar das
nossas práticas em relação aos aspectos e impactos ambientais, os
cuidados que temos para minimizá-los e todas as condicionantes
ambientais que precisamos atender para atuar neste local. Ressal-
tamos a geração de emprego e renda preferencialmente para os
moradores do bairro, as melhorias urbanas, a maior segurança
devido ao aumento do movimento de pessoas em todos os horá-
rios, o aumento no número de ônibus que servem à região, o au-
mento nas vendas do comércio local gerado pelas compras feitas
pelos próprios funcionários e a valorização dos imóveis.
Assim, com simplicidade, que, aliás, é um dos nossos valo-

res, mostramos por dentro o funcionamento de uma empresa
57
ética e que quer cada vez mais ser socialmente responsável.
Hoje já realizamos 3 cursos estamos programando o quarto
e a iniciativa já rendeu outras ações. A comunidade não só
reclama menos da nossa presença, como nos ajuda avisan-
do-nos quando percebem que algo está errado, antes de efe-
tuar uma denúncia. Sem contar o apoio que temos recebido
em iniciativas como a doação de alimentos, campanha do
agasalho e Dia V, realizados em parceria com a Ação Social
Paroquial do Cachoeirinha e a Pastoral da Criança.
Deixo aqui o meu convite para que outras empresas procu-

rem ser cada vez mais parceiros da comunidade em que es-
tão inseridas e não tenham receio de trazer a comunidade
para um diálogo aberto e transparente.
MINI CURRÍCULO
Graduada em Psicologia pela universidade Fumec, especialista em Ges-

tão de Pessoas pela Faculdade Pitágoras, concluiu o Programa de De-
senvolvimento de Dirigentes pela Fundação Dom Cabral. Desde 2007 é
coordenadora da área de Recursos Humanos da Horizonte Têxtil.
58
GESTÃO COMPARTILHADA: UMA CONTRIBUIÇÃO
PARA AUMENTAR A QUALIDADE, A MOTIVAÇÃO
DAS PESSOAS E A COMPETITIVIDADE PARA
A ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS
Rita de Cássia Andrade Ferreira
A “gestão compartilhada” é um dos campos mais comple-

xos da moderna teoria geral da administração, que envol-
ve diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e uma
profunda reflexão à luz do envolvimento das pessoas nas
organizações. É um conceito que valoriza a participação das
pessoas no processo decisório sobre diversos aspectos da ad-
ministração. Isso implica quebra de paradigmas dos mode-
los convencionais de administração para a gestão da partici-
pação. O presente artigo oportuniza um espaço de discussão
da gestão compartilhada.
Nas últimas décadas, a administração tem motivado discus-

sões, isso ocorre porque o modo como as empresas estão
sendo administradas não atende às perspectivas competiti-
vas do atual cenário globalizado, complexo e dinâmico, que,
muitas vezes, vai além da capacidade de entendimento da
maioria das pessoas, devido à intensidade e à velocidade
com que as mudanças ocorrem. Motta (2002) afirma que
59
a complexidade organizacional, caracterizadora da empresa
moderna, torna impossível definir limites claros de autori-
dade administrativa em âmbitos específicos do processo de-
cisório.
Nesse ambiente, os métodos tradicionais de administração

já não respondem positivamente às mudanças. Percebe-se
que a discussão da administração como ciência vem assu-
mindo centralidade nas reflexões ao longo do tempo, quer
seja pelo crescente volume de literatura dedicado ao tema,
quer seja pela grande preocupação das organizações em se
tornarem mais competitivas com a globalização das econo-
mias e com a informação em tempo real trazida pela inter-
net. O fato é que novas técnicas estão sendo incorporadas
à Administração: envolvimento, comprometimento, treina-
mento, atribuições, lideranças, facilitação, estabelecimento,
informação, reconhecimento, confiança, respeito, colabora-
ção e partilha. Torna-se necessário entender que a mola pro-
pulsora da administração de negócios são as pessoas.
Nesse caso, a gestão desenvolvida nas empresas precisa de

uma transformação, um planejamento prévio, uma direção
a ser delineada e compartilhada com todos os profissionais
competentes e comprometidos com a tarefa de proporcionar
uma gestão participativa.
Trouxe bem o assunto o professor Morgan (1996), quando

diz que não há mais espaço para uma visão simplista das or-
ganizações, administradas como se fossem máquinas dese-
nhadas para atingir objetivos pré-determinados, que tendem
a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capaci-
dades humanas.
Todavia, só é possível almejar bons frutos se todos traba-

lharem de forma produtiva: o gestor, o supervisor, os fun-
60
cionários e os quadros administrativo e operacional. Todos
precisam desempenhar adequadamente suas funções. É
justamente a integração desses elementos que permite uma
análise concreta dos problemas existentes e a definição de
estratégias de ação em uma gestão compartilhada.
Portanto, esse artigo tem o objetivo de propor que a gestão

compartilhada contribua para a melhoria da eficácia dos
processos operacionais de uma distribuidora de aço, uma
vez que dificilmente uma teoria administrativa que ignore
a participação das pessoas nas decisões produzirá resulta-
dos satisfatórios. Por isso, é necessário que haja maior en-
gajamento dos gerentes nos processos decisórios e maior
comprometimento dos empregados com os objetivos fins.
Isso acontece à medida que as pessoas se familiarizam e se
envolvem com as ferramentas da gestão tais como reuniões
semanais, conselhos deliberativos, divulgação de metas e
resultados. Com isso, os processos operacionais tornam-se
mais produtivos, com mais ideias e debates. Há um melho-
ramento radical dos níveis da qualidade interna, na capaci-
dade de resposta e atendimento aos clientes e nas relações
com as pessoas, aumentando a competitividade da empresa.
NOTAS
1. Este artigo originou-se de um trabalho maior intitulado “Gestão com-

partilhada: um estudo na empresa BNF”, que foi apresentado à Faculda-
de de Ciências Gerencias Padre Arnaldo Janssen, que ocorreu em Belo
Horizonte, em Julho de 2011, como pré-requisito para obtenção do título
de bacharel em Administração.
2. A expressão “Gestão Compartilhada” foi criada por Álvaro Daniel Si-

queira Reis, engenheiro e superintendente, na época, da empresa em
estudo.
61
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 1ª ed. São Paulo: Atlas,

1996. 8ª tiragem.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser

dirigente. São Paulo: Editora Record, 2002.
MINI CURRÍCULO
Nascida e criada em São Paulo, trabalhando em MG desde 2006. Os

primeiros anos de minha carreira foram como assistente financeiro na
Macchi Engenharia Biomédica em SP. Cursei Administração na Facul-
dade Arnaldo, na cidade de Belo Horizonte, onde em 2010 participei da
elaboração de planejamento estratégico para o Terceiro Setor.
Emprego atual: Benafer S/A

Ramo de atividade: Siderúrgico, distribuição de aço
Função na empresa: Supervisora Administrativa, responsável pelas áreas
de RH e Financeiro/Fiscal.
Desde dez/2006.
62
GESTÃO DE CONFLITOS - O PAPEL DO RH
Patrícia Viégas Reis
O José Francisco da ECX CARD costuma dizer que existem

somente duas certezas na vida: a morte e a mudança con-
tínua. Acredito que para o RH também temos a certeza de
que os conflitos existirão. O ser humano vivencia ao longo
de sua vida diversos conflitos, já que a realidade que o cerca
não vai de encontro a todos os seus interesses. Muitos con-
seguem conviver bem com os conflitos que aparecem, apre-
sentando uma capacidade adaptativa excelente, mas alguns
apresentam dificuldades em mudar seus planos ou mudar a
forma de ver a realidade.
A gestão dos recursos humanos de uma empresa envolve a ges-

tão de interesses, de sonhos e expectativas, de desilusões, de lu-
tos, de divórcios e de diversas adversidades que o ser humano
vivencia ao longo de uma vida. Sabemos que precisamos ser re-
silientes, voltando rapidamente ao estado natural após uma pres-
são, mas não encontramos tal facilidade na maioria das pessoas.
As principais mudanças ocorridas na vida de uma pessoa,

que desestrutura seu equilíbrio emocional e o faz mudar ra-
dicalmente os planos de vida são o luto, o divórcio, o casa-
63
mento, os filhos e as doenças. Nossos colaboradores viven-
ciam essas mudanças constantemente, e isso influencia seu
equilíbrio emocional no trabalho. Os processos de recruta-
mento, seleção e treinamento precisam inserir esses concei-
tos em suas práticas para escolhermos e treinarmos pessoas
para obter o melhor de sua produtividade.
Na minha prática atual de RH, ouvindo os colaboradores,

atuo como gestora de conflitos. O meu maior público é o
masculino, que sente uma pressão para ser o sexo forte, o
provedor e o que menos se envolve emocionalmente. Porém,
a maior parte dos colaboradores atendidos por mim, relata
problemas em sua vida pessoal passada e presente, capazes
de explicar dados de angústia, depressão e dificuldade de li-
dar com o novo e de adaptação. Essas características inter-
ferem em seu desempenho, diminuindo a capacidade de
concentração, a motivação para o trabalho, o equilíbrio emo-
cional e a capacidade de aceitar mudanças. Os maiores danos
é quando esses colaboradores estão em cargos de liderança, o
que ainda acontece com uma boa freqüência nos dias atuais.
Na avaliação psicológica, 80% dos analisados trazem um

histórico de vida com diversos traumas (divórcio dos pais,
adaptação a uma nova cidade, divórcio de seu casamento,
falecimento de entes queridos, doença dos pais, problemas
conjugais). Esses problemas, quando mal resolvidos acarre-
tam insatisfação com a empresa ou com o trabalho, compor-
tamento inadequado no ambiente de trabalho, dificuldade
para lidar com situações estressantes. Porém, quando devi-
damente trabalhados e elaborados, esses problemas geram
uma capacidade reativa e de resiliência, tornando o sujeito
mais fortalecido para as demais dificuldades que virão.
Em um processo seletivo é importante verificar as dificul-

dades vivenciadas pelo candidato e como ele as superou. De
64
acordo com a teoria da competência, um sujeito que é capaz
de superar uma dificuldade no passado tem grande possibi-
lidade de fazer o mesmo em situações futuras. Os testes psi-
cológicos confirmam a presença de indicadores de angústia,
ansiedade ou depressão, revelando se o sujeito foi capaz ou
não de superar suas dificuldades.
O RH precisa elaborar programas de treinamento e acompa-

nhamento, visando oferecer ferramentas para os colaborado-
res conhecerem o processo de desenvolvimento e superação
de dificuldades, inclusive oferecendo espaço para que o co-
laborador possa recorrer e ser ouvido. Existem colaborado-
res que precisarão de alguns dias afastado do trabalho para
se recompor e voltar à rotina normal, outros precisam ficar
inseridos no trabalho, que organiza a estrutura do sujeito e
oferece uma distração do conflito vivenciado. O profissional
do RH precisa ter essa escuta diferenciada e saber oferecer
ao colaborador o que ele precisa (diferente do que ele dese-
ja). De acordo com o livro As Mudanças no Ciclo de Vida Fa-
miliar de Betty Carter e Monica McGoldrick, há “indivíduos
com melhores padrões de manejo ou melhores “forças de
ego” do que os outros.” Elas relatam também que “a diferen-
ça entre uma reação de tristeza normal e uma anormal tinha
a ver com inteira composição da rede familiar da pessoa, não
com seus mecanismos de manejo”.
Apesar de perceber um movimento do RH para abordar a

vida particular dos colaboradores, esse movimento ainda é
lento. Já encontramos treinamentos que focam o equilíbrio
da vida financeira e higiene pessoal, mas encontramos pou-
cos que abordam a estrutura familiar, a educação dos filhos,
a dicotomia entre família e trabalho vivenciado pelas mu-
lheres, dentre outras dificuldades. Sabemos que os proble-
mas pessoais são....pessoais, mas a empresa pode ajudar o
sujeito a viver melhor e com mais leveza, proporcionando
65
um trabalho com maior qualidade. Vida familiar e trabalho
são separados apenas didaticamente, mas os problemas vi-
venciados em um influenciam o equilíbrio emocional, que é
levado para o outro.
CARTER, Betty; MCGOLDRICK, Monica e Colaboradores. As Mudan-

ças no Ciclo de Vida Familiar- uma estrutura para a terapia familiar. Art-
med. Porto Alegre, 1995.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, formada pela FUMEC em 1995. Pós graduada em Educação e

gestão de pessoas e processos. Especialização em treinamento e desen-
volvimento, com experiência de 10 anos em desenvolvimento de líderes
e equipes, atuando como gestora de RH. Atualmente coordena o setor
de psicologia da Sercon, sendo responsável pela avaliação e acompanha-
mento de pessoal, elaboração e execução de cursos para área de RH.
66
INVESTIR NA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO É UM BOM NEGÓCIO
Silvano Aragão
De uma maneira geral as empresas são questionadas pela

qualidade em relação à seus produtos e serviços. O sucesso
de um empreendimento envolve o saber fazer, o poder fazer
e o querer fazer, sendo este último diretamente relacionado
à motivação das pessoas responsáveis pelo bom andamento
dos processos. Conquistar este sucesso é, antes de tudo, con-
quistar as pessoas que cuidam dele, sendo necessário, para
tanto, um bom clima organizacional. É papel, portanto, do
gestor saber liderar e identificar as motivações que fazem
com que cada um execute bem o que foi proposto. A gestão
da Qualidade de Vida no Trabalho impacta diretamente no
clima organizacional da empresa.
Para que o funcionário traga benefícios para a empresa é ne-

cessário que ele saiba fazer sua atividade, e isso implica em
conhecimento, habilidade ou atitude; que ele possa fazer, que
se resume em ter e poder usar os recursos necessários; e que
ele queira fazer, que depende do estado de espírito, do âni-
mo, da satisfação das pessoas ao realizar as atividades. Esse
último, portanto, está associado ao clima organizacional e é
67
onde, geralmente, identificamos algumas causas que justifi-
cam a má qualidade das tarefas realizadas em empresas.
Assim, para que o sucesso do negócio e das pessoas aconteça

naturalmente é necessário equilíbrio, paciência, tolerância,
aprendizado e resultado. Pensando nisso iniciamos uma re-
flexão sobre a implantação de um projeto que pudesse me-
lhorar a qualidade de vida dos colaboradores e consequente-
mente melhorarem a satisfação e o comprometimento com
a empresa, gerando bons resultados do ponto de vista dos
negócios. E foi justamente o que aconteceu.
O projeto se deu numa empresa de grande porte em Belo

Horizonte que está a mais de 53 anos atuando no ramo de
engenharia civil, tendo edificado mais de 1,6 milhões de me-
tros quadrados, possui em seu quadro efetivo o total de 892
funcionários, tendo atuado em diversos estados brasileiros e
hoje tem como foco principal o mercado de apartamento de
alto luxo em Belo Horizonte.
A empresa elaborou uma pesquisa diagnostico buscando

caracterizar a sua população quanto a aspectos funcionais,
indicadores de desempenho, situações de stress no trabalho
e buscou levantar itens para a melhoria da qualidade de vida
no trabalho e na família, identificando a motivação para o
trabalho, integração e relações com a chefia. Buscou, ainda,
colher informações para identificar o alto número de faltas e
alta rotatividade de pessoal nos canteiro de obras, bem como,
a baixa produtividade dos operários. Levantado e mapeado
todos os problemas, foi criado o programa Gente Nossa, um
programa que absorveu os demais projetos de RH visando
contribuir para a criação de um ambiente de trabalho para
proporcionar aos funcionários da empresa e seus familiares
condições para melhoria da qualidade de vida, bem como
possibilitar à organização o aumento da produtividade e
68
maior competitividade no mercado. O programa teve apoio
da presidência e diretores, consistindo basicamente numa
mudança cultural, com a implementação de uma série de
ações mensais de qualidade de vida, destaque para o treina-
mento das lideranças na empresa, onde a empresa quebrou
paradigmas e implementou um novo estilo de chefia, sem
medos e barreiras entre seus subordinados. A implemen-
tação sistemática de palestras de promoção a saúde como
Alcoolismo, Tabagismo, doenças sexualmente transmissí-
veis e outras fizeram que os colaboradores desenvolvem-se
o conceito do auto cuidado, evitando riscos de doenças, ris-
cos de acidentes e a adoção de uma alimentação mais ade-
quada. Diversas Campanhas foram criadas e fazem parte do
calendário anual da empresa, em destaque a campanha de
combate e prevenção a hipertensão. Como atividade cultural
a empresa colocou em seu calendário diversas programa-
ções, em especial apresentação de grupos de teatro, dança
e orquestra: Todas estas ações ocorrem durante o expedien-
te normal de trabalho. O projeto já conta com mais de sete
anos e passou a fazer parte da cultura organizacional.
Outras ações incorporadas no Programa Gente Nossa como

saúde e alimentação, danças artísticas (Jazz, cultura Árabe,
Dança Flamenca, etc), Ginástica laboral, Escolinha de Alfa-
betização nos canteiros de obras, Campanha de prevenção
ao álcool e drogas, Campeonato de Futebol, Campeonato
de truco e trabalhos voluntários deixaram a camaradagem
como uma das principais características do ambiente de tra-
balho, tornando o clima muito mais leve e descontraído. O
projeto Gente Nossa além de permitir uma melhoria na qua-
lidade de vida dos colaboradores trouxe um considerável au-
mento de produtividade nas obras, bem como, um ambiente
mais saudável. Numa análise geral do programa e de todas
as ações implementadas concluímos que o projeto aproxi-
mou o colaborador da empresa, o mesmo passou a ter uma
69
identificação maior com a organização. Em pouco espaço de
tempo os gráficos de absenteísmo e de rotatividade apresen-
taram melhoras, e o que mais impressionou foi à significati-
va melhora na taxa de acidentes de trabalho na organização,
reduziu em 50% o número de acidentes ocorridos nas obras,
e o turnover reduziu em média de 30% comparado ao ano
anterior ao programa.
O projeto Gente Nossa representa um exemplo positivo de

um programa de qualidade de vida no trabalho, permitin-
do a melhoria do dia a dia das pessoas na empresa através
de ações simples e mudança de atitudes. Ações como esta
devem ser perseguidas pelos profissionais de Recursos Hu-
manos. O RH está vivendo grandes desafios, em especial
atração e retenção de talentos, capacitação e parceiro de ne-
gócios. Foi o tempo em que ter o maior salário bastava ao
RH para vencer estes desafios. As pessoas descobriram que
é possível ser feliz no trabalho, buscam equilibrar a vida pes-
soal com a vida profissional, mesmo que o pacote de remu-
neração seja menor. As pessoas buscam reconhecimento,
um bom ambiente de trabalho e também uma boa recom-
pensa. Para que isso aconteça precisamos antecipar-se aos
problemas, propondo alternativas viáveis e criativas, trans-
formando nossas empresas num lugar cada vez melhor para
se trabalhar, proporcionando maior competitividade e coe-
rência com os objetivos coletivos e individuais, garantindo
a fidelização dos clientes, a conquista de novos mercados, a
imagem que vem sendo renovada e a satisfação dos nossos
principais parceiros, nossos colaboradores.
MINI CURRÍCULO
Administrador, MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela FGV, Mes-

trando em Administração, 20 anos de experiência em Gestão de Pessoas,
70
atualmente Gerente de Recursos Humanos da Construtora Caparaó S/A
e empresas associadas, Professor do curso de Pós-Graduação em Gestão
de Pessoas do SENAC e da Faculdade Batista, Professor da Faculdade de
Tecnologia do Comércio – FATEC-CDL-BH, recebeu o Prêmio Ser Hu-
mano 2005 – Modalidade Profissional – As melhores práticas em Ges-
tão de Pessoas pela ABRH-MG, Presidente do Grupo de Intercâmbio da
Construção Civil em RH do Sinduscon-MG (GICC-RH) e membro do
comitê estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAN.
71
O GESTOR DO FUTURO:
UMA NECESSIDADE DO PRESENTE
Renata Cotta Pimentel
Hoje é notório que existe um gap entre o perfil de

gestor desejado e o perfil de gestor atual. Reinventar-
-se profissionalmente é o grande desafio.
Como gestora do Departamento de Recursos Humanos, per-

cebo que para se exercer o papel de liderança de equipes de
alta performance, independente da área de atuação ou seg-
mento de mercado, é necessário manter uma constante dis-
ponibilidade profissional para reiventar-se, fazendo disso
um compromisso pessoal.
Com a globalização do mercado e uma concorrência cada vez

mais acirrada, os gestores / líderes nas empresas tornam-se
imprescindíveis para o sucesso do negócio. Por isso, a capaci-
dade de lidar com as adversidades (oportunidades, ameaças e
conflitos organizacionais) dentro de uma cultura empresarial
vem ganhando cada vez mais destaque, assumindo um papel
de suma importância. O gestor passa a ser, então, o elo entre
colaboradores e Diretoria, contribuindo ativamente para ob-
72
tenção de metas e resultados positivos, tornando a empresa
mais competitiva. Nesse cenário de transformações, a neces-
sidade de realizar uma gestão de pessoas adequada também
vem tornando-se uma prioridade nas ações estratégicas, fa-
zendo com que o trabalho assuma seu real significado, indo
além da remuneração, caracterizando-se ainda como um en-
volvimento profissional genuíno, tendo compromisso com o
sucesso da organização e, em contrapartida, a possibilidade
de reconhecimento e valorização.
Um dos maiores desafios vivenciados pelos gestores na ad-

ministração moderna é atender aos anseios dos acionistas,
que buscam rentabilidade e, simultaneamente, conseguir
atender as necessidades imediatas dos seus comandados.
Entende-se que este profissional deve exercer um papel de
liderança e influência sobre um indivíduo ou grupo nos
esforços para a realização de um objetivo em determinada
situação (HERSEY; BLANCHARD, 1976). Nota-se, porém,
que muitas empresas ainda não se preocupam em preparar
seu quadro de gerentes para vencer esses desafios ou mes-
mo contratar pessoas com esse tipo de perfil. Uma solução é
o profissional buscar o auto desenvolvimento, tanto técnico
quanto comportamental, não terceirizando para a organiza-
ção a sua formação gerencial. Algumas características espe-
radas do gestor do futuro são:
• Relacionamento interpessoal,
• Comportamento ético,
• Comunicação eficaz,
• Capacidade de adaptação e inovação,
• Facilitador de processos (dar e receber feedback,
lidar com conflitos, desenvolver o potencial pro-
fissional de cada liderado),
• Inteligência emocional,
• Sólida formação profissional.
73
Essa formação não se dá apenas em salas de aula ou cursos
de curta duração, mas principalmente pela vivência e atitude
de comportamento inovador. Para a formação do gestor do
futuro contam ainda algumas experiências de cidadania e
responsabilidade social.
Vale ressaltar que o gestor do futuro somente nasce em em-

presas que tem uma visão moderna de liderança, na qual
apoie o treinamento e desenvolvimento constante como
recurso estratégico e de investimento para impulsionar os
negócios, com compromisso e incondicional engajamento
para com seus Recursos Humanos.
As pessoas que compõem uma equipe devem visualizar a

médio e longo prazo que as suas necessidades podem ser
atendidas por meio da empresa, e a isto damos o nome de
comprometimento. As pessoas somente se comprometem
com a empresa quando acreditam que fazem a diferença,
contribuem para a realização de algo, se identificando forte-
mente com a organização e se sentindo parte dela.
Cabe a este gestor do futuro conseguir alinhar as metas em-

presariais, cada vez mais elevadas, ao que as pessoas dese-
jam para as suas vidas e aquilo com que se comprometem.
A forma de se fazer isto é pelo o envolvimento no trabalho,
levando seus liderados a terem vontade de trabalhar duro e
empregar esforço além das expectativas normais.
Este esforço a mais é conseguido pela figura do gestor-líder,

ao demonstrar, pelas suas características e postura acima
citadas, que não está somente para atender as metas em-
presariais, mas também propiciar que as pessoas consigam
atingir os seus sonhos individuais.
Você está preparado para ser um gestor do futuro?
74
Com esse questionamento passa-se a refletir a possibilida-
de de alinhamento entre as necessidades das empresas e as
contribuições individuais.
BLANCHARD, Ken; HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de

empresas. Editora E.P.U ,1976.
KATZENBACH, Jon R, SMITH, Douglas. Equipes de alta performance.

Editora Campus, 2001.
KENNED, Carol. O guia dos gurus. Editora Campus, 2003.
MINI CURRÍCULO
Profissional formada em Psicologia, com Pós-graduação em Gestão de

Recursos Humanos. Possui sólida experiência em Gestão de equipe. Já
atuou em empresas de pequeno, médio e grande porte. Atualmente exer-
ce a gestão do Departamento de Recursos Humanos e também das áreas
de Departamento de pessoal, Segurança do trabalho e Qualidade da em-
presa Datamed. Faz parte da comissão do Planejamento estratégico des-
sa empresa, alinhando a compreensão entre pessoa, tarefa e ambiente de
trabalho para um crescimento natural da produtividade.
75
O PESO DA LIDERANÇA
André Nery
Com o intuito de incomodar os leitores, o artigo inicia-se

com um questionamento que deverá ser refletido, não so-
mente no decorrer da leitura, mas sim no curso da nossa
vida profissional: é possível alcançar as metas empresariais,
sem a presença de bons Líderes no meio organizacional?
Nos tempos em que vivemos, diferentemente dos “Tempos

Modernos”, obra clássica de Charles Chaplin, o papel das
pessoas nas organizações não é apenas uma ferramenta ou
engrenagem de execução nos processos empresarias. Atual-
mente elas se constituem num dos principais recursos de
qualquer organização. O seu papel na saúde empresarial
é vital. As pessoas tornaram-se, com o passar dos anos, o
grande trunfo para que as empresas sejam consideradas, no
cenário econômico, exemplos de Gestão.
A eminente competitividade, posiciona o profissional, deno-

minado Líder, como peça chave na construção dos objetivos
e na disseminação destes ao time (liderados), no acompa-
nhamento das metas traçadas, na criação de métodos que
possam mensurar o equilíbrio entre os objetivos propostos
76
e objetivos alcançados e uma das tarefas mais importantes:
influenciar toda a equipe que “batalhe” em prol da consecu-
ção das metas empresariais. Em suma, qualquer organiza-
ção que almeje sucesso e longevidade, em meio ao mercado,
turbulento, econômico em que vivemos, terá que investir no
desenvolvimento de suas lideranças. Segundo o autor Agui-
naldo Neri, “uma empresa com falta de capital pode tomar
dinheiro emprestado e uma mal localizada pode mudar-se,
mas uma empresa que tenha falta de liderança tem pouca
oportunidade de sobreviver. Na melhor das hipóteses, ficará
reduzida ao controle de burocratas eficientes que atuam em
órbitas estreitas.”
São vários os pré-requisitos e competências necessários ao

exercício de uma boa liderança, mas no perfil de qualquer Lí-
der as competências ora mencionadas são imprescindíveis:
visão estratégica, liderança para formar e motivar boas equi-
pes de trabalho, habilidades para superar dificuldades e lidar
com conflitos, capacidade efetiva de atingir metas, foco em
pessoas e foco no resultado. Os líderes têm o papel de defi-
nir o melhor caminho a ser seguido, de conduzir seus lidera-
dos, bem como influenciar toda a sua equipe de trabalho. Os
líderes empresariais devem interferir na motivação de seus
liderados, bem como ser exemplo para os demais membros
da equipe, assumir responsabilidades e manter seus profis-
sionais empenhados no alcance de metas previamente traça-
das. Também é seu papel desenvolver a melhoria contínua
no processo de comunicação empresarial, bem como man-
ter um diálogo franco, claro e respeitoso com todos os seus
liderados. Dentre inúmeras responsabilidades atribuídas
aos líderes encontra-se, também, o papel de oferecer feed-
back, de qualidade, aos seus liderados, valorizando os pon-
tos fortes, bem como definindo os pontos fracos e propondo
soluções de melhorias. A liderança em uma empresa é um
dos combustíveis que irão movimentar os membros de uma
77
equipe. A liderança efetiva consegue tornar as pessoas me-
lhores em diversos aspectos.
As empresas estão condicionadas a desenvolver, bem como

aprimorar, as competências dos seus Líderes, visando com
isso a estruturação de uma liderança que tenha foco na con-
tinuidade empresarial, alinhando a obtenção de resultados
ao processo de gerir pessoas. O conjunto de habilidades exi-
gidas de um líder, o processo de treinamento levado a cabo
com o objetivo de aprimorar as habilidades natas, e fornecer
outras, caso inexistentes, não pode ser confundido com um
processo de criação de super-homens, mas sim com a res-
tauração de homens mais homens, ou seja, mais humanos,
capazes de compreender individualidades, aceitar diferen-
ças e limitações, e, sobretudo, com um desejo enorme de
servir, para servir em prol do aprimoramento de todos. Não
podemos nos esquecer que Deus, para melhor servir, se fez
humano. O presente das organizações é o resultado do cami-
nhado traçado pelos líderes e seguido por seus liderados. O
futuro das mesmas será então definido a partir do caminho
que tais líderes decidirão trilhar.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das

Organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2004
JORDÃO, Sônia Dias. A Arte de Liderar: Vivenciando mudanças num

mundo globalizado. 3 ed. Belo Horizonte: Tecer Liderança. 2004.
NERI, Aguinaldo (org.). Gestão de RH por competência e a empregabi-

lidade. 2 ed São Paulo: Papirus. 2005
78
MINI CURRÍCULO
Formado em Ciências Contábeis pela PUC Minas, Pós-Graduado em Gestão

Estratégica de RH. Atualmente cursa MBA Empresarial em Gestão de Pes-
soas na Faculdade UNA em BH. Cursou o Programa de Desenvolvimento de
Dirigentes (PDD) – Fundação Dom Cabral. Atua a 12 anos na área de Gestão
de Pessoas, com forte atuação na formação e desenvolvimento de Líderes.
79
OS DESAFIOS DA GESTÃO NA CAPTAÇÃO DE
PROFISSIONAIS E RETENÇÃO DE TALENTOS
Daniela Gomes Xavier
Com as constantes transformações do mundo globalizado,

abertura de capitais e aceleração do crescimento, as em-
presas e gestão de Recursos Humanos estão tendo que se
adaptar e inovar cada vez mais na captação de profissionais
e retenção de talentos. Não basta termos somente salários e
benefícios atrativos, o que em tempos não tão remotos era
garantia de sucesso. O desafio da atualidade envolve grande
demanda de mão de obra qualificada e dificuldades na reten-
ção de talentos.
E aí ficam as seguintes questões: Como contratar profissio-

nais se está cada vez mais difícil competir com as oportuni-
dades de mercado? O que vamos fazer se meu orçamento
não comportar investimentos para programas de qualifica-
ção? E como reter talentos se as práticas salariais deixaram
de ser a garantia de estabilidade profissional?
Analisando todas as perguntas lançadas podemos ver que os

desafios são grandes, mas temos que partir do princípio que
um bom planejamento é o fundamental. Nos programas de
80
captação além das tradicionais práticas de recrutamento,
parcerias com cursos e escolas técnicas tem sido uma boa
escolha e, outra ferramenta essencial é a acessibilidade de
portais dinâmicos e eficazes nos sites organizacionais para
cadastro de currículos e divulgação de vagas.
Referente a orçamento, vamos de encontro com a premissa

citada que é o planejamento, se temos a definição de orça-
mento o RH tem que trabalhar conforme moldes aprovados,
daí vem a dica inicial que é atuar com inovação. Recordo que
antigamente para divulgar uma vaga usávamos anúncios
em jornais que hoje foram substituídos pela internet e que
ao terceirizar uma vaga eram muitos os candidatos encami-
nhados, mas nos dias atuais, para que haja uma sintonia
entre os profissionais e os cargos ocupados são necessários
alinhamentos de competências e valores de ambas as partes.
Resumindo, o que antes era quantidade e triagem, hoje é
escassez com qualidade.
Para falarmos na retenção de talentos vamos relembrar

Freud1 na sua obra “O Mal Estar na Civilização”, que já dizia
dos regulamentos que regem os relacionamentos humanos
e o fato da cultura e civilização produzirem um mal estar
nos homens fazendo com que tenhamos de abrir mão de
nossos desejos para comungarmos com a sociedade. Citei o
autor, para que possamos fazer uma análise mais profunda
do porque da dificuldade em reter talentos. Se o dinheiro
deixou de ser o fator mais atrativo, o que passou a ocupar o
seu espaço? A possibilidade de criar e deixar uma obra, um
legado, é o que os grandes profissionais e talentos buscam,
ou seja, a oportunidade de projetar, de se satisfazerem com
suas realizações e de serem reconhecidos frente a socieda-
1
FREUD,S. O Mal Estar na Civilização in Obras Psicológicas Completas de Sigmund
Freud. Vol XXI, Rio de Janeiro: Imago,1974.
81
de e com isto terem status. Não basta apenas investimento
em salários e treinamentos, é necessário proporcionarmos
oportunidades para criação e realização.
Sabemos que os desafios são muitos, mas não podemos

temer e deixar de planejar o futuro e tão pouco abandonar
nossas histórias e conhecimentos adquiridos, pois nossas
ações dependem de habilidades, vivências, reflexões e pla-
nejamentos.
MINI CURRÍCULO
Formada em Psicologia pelo Centro Universitário Newton Paiva/MG e

Pós-Graduada pela Fead - Centro de Gestão Empreendedora em Gestão
de Pessoas em Ambiente de Mudanças. Gestora de Recursos Humanos
em empresa de grande porte no segmento de logística integrada, im-
plantando projetos e pesquisas e coordenando programas de captação e
seleção, desenvolvimento, monitoramento e remuneração.
82
PROCESSO DE FUSÃO ORGANIZACIONAL E SEUS
IMPACTOS NAS EMOÇÕES HUMANAS
Ana Cristina Thomé de Castilho
No atual contexto de globalização, muito se fala em reestrutu-

rações organizacionais, as quais são cada vez mais comuns.
Todos nós estamos submetidos a um panorama geral, no qual
“no balanço das horas tudo pode mudar”. Muitos dos textos na
literatura sobre gestão da mudança organizacional abordam
o tema sob a ótica do planejamento, procurando fornecer res-
postas sobre como fazer para que a organização tenha suces-
so durante estes processos, mas não existem fórmulas. O que
existe é a realidade de que um processo bem planejado, orga-
nizado, comunicado e alinhado, pode minimizar seus impac-
tos nas emoções humanas, contudo não as excluem jamais.
Este processo implica em mudanças nas relações do indiví-

duo com a organização, do indivíduo com os seus pares, da
organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade
e do indivíduo com si mesmo.
Por experiência própria posso afirmar que passamos por vá-
83
rias etapas diante de um processo fusional. O impacto da
comunicação inicial é um momento em que as pessoas não
compreendem exatamente o que aconteceu e quais serão os
impactos futuros; as diferenças ainda não são notadas e a
complexidade do processo são subestimadas. A observação
se dá a certa distância, como uma criança desconfiada ao
chegar ao primeiro dia de aula.
Sem um tempo determinado ou mesmo projetado, os senti-

mentos mudam, as diferenças já são percebidas, os estilos de
lideranças e culturas distintas, revelam as disparidades. O
passado é superestimado positivamente, a saudade do antigo
líder, “Esta empresa não é mais a mesma, antes era tudo dife-
rente ou eu era feliz e não sabia”. É muito comum a descren-
ça, a negação do fato, um sentimento de desordem e confu-
são alia-se a um sentimento de tristeza e postura reativa.
Entramos em um momento delicado do processo, no qual as

diferenças são ampliadas e estereotipadas, cada ato ou atitu-
de do outro passa a ser criticado, os erros maximizados, fica-
-se evidente: nós e eles. Quem compra tende a colocar-se em
posição de superioridade e desqualificar o outro. O medo de
perder a identidade, associado a outros fatores, como o receio
da demissão, a ameaça de perder espaço e poder, a tensão
diante de um novo chefe e a necessidade de provar compe-
tência, acaba provocando maior resistência à integração cul-
tural. A dor parece não ter fim e o coração sente-se reprimi-
do. E é neste momento crítico, que como Recursos Humanos
junto ao grupo de gestão, podemos fazer a diferença. O cho-
que entre culturas é inevitável, potencialmente maior quan-
do as empresas envolvidas na operação apresentam nacio-
nalidades distintas. Nesses casos, as organizações carregam
consigo os traços da cultura de seus países e as diferenças de
língua, costumes e práticas de gestão. Estes fatores ampliam
a complexidade de um processo eficaz de integração.
84
Nem sempre o que vemos é a realidade, nem sempre a pri-
meira impressão é a que fica por isto devemos estar atentos a
cada momento da mudança e ainda mais atentos às pessoas,
aos seus sentimentos e suas expectativas. Este é nosso papel,
não somente por sermos gestores, mas por sermos líderes de
processos. Ampliar o nível de consciência das pessoas quanto
às diferenças e semelhanças entre a cultura de sua organiza-
ção de origem e a cultura da outra organização pode ser uma
estratégia de aproximação efetiva entre as culturas, fazendo
da fusão uma transição menos traumática, estimulando ou
desenvolvendo o sentimento de respeito pelas diferenças.
Gradualmente, as pessoas começam a aceitar a nova situa-

ção e experimentam um sentimento crescente de esperan-
ça. Neste contexto, somos nós, como gestores, responsáveis
por conduzir positivamente este processo bem como nossa
equipe, mostrando que é possível enxergar novos desafios e
que nossas escolhas podem se tornar possíveis, se acreditar-
mos. Na medida em que a pessoa assume a orientação para
o futuro, adota uma postura proativa.
Diante deste grande e complexo desafio, lembramos que faz

parte da vida mudar, a todo o tempo e a todo o momento, e
caberá a cada um de nós envolvidos, fazermos nossas esco-
lhas, pois se soubermos claramente aonde queremos chegar,
não há porque temer, apenas adaptar-se.
MINI CURRÍCULO
Ana Cristina Thomé de Castilho, Graduada em Psicologia, 1997, MBA em

Gestão de Pessoas atua como Gestora de Recursos Humanos na empresa Dia-
Med Latino América S.A/ Bio-Rad Laboratórios LTDA, Multinacional Ame-
ricana no segmento de Diagnóstico in Vitro e Pesquisa em Ciências da Vida.
85
PROCURA-SE UMA FÁBRICA DE LÍDERES
Ana Carolina Huss Teixeira
Líder com L maiúsculo é o profissional mais escasso dos

últimos tempos. Nós vivemos num país que tem um enor-
me GAP educacional. Estamos na lista dos piores países em
educação do mundo.
As matrículas aumentam a cada ano, mas poucos alunos

chegam ao final do curso. Além dos péssimos números,
ainda temos a baixa qualidade de ensino aliada a conteúdos
obsoletos.
O que fazer diante deste quadro? De quem é a culpa? Em-

presa, Governo, Escola?
Não adianta procurar culpados, o problema é nosso!
O papel das empresas tem sido complementar à formação

deixada pelas escolas.
Com o apagão de talentos, algumas empresas estão adotan-

do a estratégia de buscar alunos reprovados ou desistentes
86
dos cursos técnicos para voltar à empresa, arcando com a
sua formação.
Esta premissa tem o propósito de despertar nos líderes uma

reflexão: sua missão como líder é muito maior e mais pro-
funda do que se imagina.
O propósito de quem lidera é mais amplo. Os líderes são os

maiores responsáveis pela atração e retenção dos talentos de
uma empresa.
Enquanto este papel não for entendido, vamos continuar de-

legando ao RH uma missão que é indelegável.
É através da relação líder e liderado que se constrói a imagem

da empresa. Esta relação azeitada é o combustível necessário
para manter o comprometimento e a motivação em alta.
O RH é um parceiro estratégico dos líderes, é o provocador

para ajudar os líderes a se prepararem melhor para a “arte”
de liderar pessoas.
Os líderes tem que se desafiar constantemente para manter

a conexão com seus liderados, saber o quê exatamente o
liderado espera dele.
A nova geração de jovens está em busca de líderes coerentes,

alguém que inspire pelos valores, que traga significado para
aquilo que se está fazendo.
Se você que está lendo este artigo e busca liderar alguém,

comece liderando você mesmo, e reflita se está disposto a
servir para que o outro tenha sucesso.
Liderar é tirar o foco de você e focar no outro. É a capacidade
87
de servir e engajar pessoas.
Enquanto isto, nós, profissionais de RH, vamos à busca da

tão sonhada fábrica de líderes...
Se alguém encontrar uma, me avise...
MINI CURRÍCULO
Psicóloga formada pela Universidade Paulista em São Paulo com MBA

em gestão de negócios pela FAAP , especialização em Gestão do Conhe-
cimento pela FGV. Atuando em RH desde 97, em empresas multinacio-
nais e nacionais como: Accor Brasil, Natura e Odebrecht.
Atualmente Diretora de RH da Direcional Engenharia.
88
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Andressa Deborah Tibúrcio
Qualidade de vida no trabalho é um dos novos desafios da

nossa geração atual. Ela afeta diretamente a vida dos indiví-
duos e conseqüentemente os resultados das organizações.
Esse trabalho tem como objetivo apresentar os fatores que
influenciam na qualidade de vida. Assim percebe-se a im-
portância de fatores como: igualdade de oportunidades, va-
lorização da mão de obra especializada, identidade da tarefa,
remuneração justa, feedback, incentivos, entre outros.
O mercado está mudando e os profissionais também. No

passado, a visão que o colaborador tinha da empresa era ga-
rantia de sustento independente ou familiar, do seu desem-
penho profissional. Mas isso acabou.
Atualmente, a empresa é vista como meio do profissional

transformar suas competências em valor. Mas isso só acon-
tece quando existe uma conscientização pela qualidade em
cada aspecto de sua vida e trabalho. E o profissional deve en-
xergar ainda mais, deixando de ver a empresa apenas como
destino de nossos produtos e serviços, mas sim como a ori-
gem de nossa receita.
89
Quando percebe isso, o colaborador passa a ser um admi-
nistrador de sua vida e carreira, aplicando em si a filosofia
de qualidade que as empresas procuram e assim exceder as
expectativas do mercado.
Profissionais que ganham essa visão são os que vivem em

busca de aprendizado contínuo e valorizam a capacitação e
a qualidade na vida e no trabalho. São pessoas que se sen-
tem como investidores, sabendo que só obterão retorno se a
empresa onde investem seu trabalho tiver sucesso em um
mercado cada vez mais exigente.
Consideramos tópicos importantes para as empresas que vi-

sam o bom desempenho e rendimento profissional:
• Valorizar a pessoa, profissão e atividade profis-

sional;
• Desenvolver um pensamento estratégico de mer-
cado em cada colaborador;
• Estimular o pensamento criativo;
• Aprimorar o relacionamento pessoal e o trabalho
em equipe;
• Melhorar sua comunicação e o relacionamento
com fornecedores e clientes;
• Gerenciar a própria carreira e enxergar seu traba-
lho como investimento.
Agindo dessa forma, proporcionará ao profissional um am-

biente mais agradável e produtivo, gerando crescimento pes-
soal e contribuindo também para o progresso e avanço da
empresa.
Afinal, quem não gosta de ser reconhecido e valorizado na-

quilo que faz?
90
MINI CURRÍCULO
Cursando Superior em Administração pela Unipac
Experiência Profissional:
Espaço Engenharia e Construção Ltda

Cargo: Encarregada de Depto Pessoal - Desde 2008
Realma Manutenção e Serviços Ltda

Cargo: Encarregada de Depto Pessoal - Período de 2003 a 2008.
91
RECURSOS HUMANOS E LIDERANÇA:
UMA PARCERIA ESTRATÉGICA
Camilla Xavier
Devido à constante busca das grandes empresas em ocupar

uma colocação de destaque neste mercado que é cada vez
mais instável e voraz aumenta- se a preocupação em investir
em tecnologia de ponta, e em estar preparado para se ade-
quar às inovações que vão surgindo.
Este cenário exige que as empresas busquem sempre produ-

zir mais, com qualidade superior e com menos recursos: a
prioridade, encantar o cliente e criar maneiras de aproveitar
intensamente o tempo.
O desafio do RH é grandioso neste contexto, pois ele é a peça

chave na motivação dos protagonistas desta história: os cola-
boradores. Se os principais envolvidos não estiverem dispos-
tos a contribuir para o êxito da empresa e sentirem que são
parte destas conquistas, o esforço será perdido.
O papel do RH é despertar nos colaboradores o sentimento

de que estão fazendo a diferença, mostrar-lhes a importân-
cia de seu trabalho para a organização, diminuir a distância
92
entre o operacional e a alta gerência. Para isso é necessário
trabalhar prioritariamente a liderança, pois estes serão os
grandes responsáveis pela mudança, a qual deve acontecer
de cima para baixo.
A partir do momento em que a liderança compreende o ta-

manho da sua missão e o quanto ela será importante para
o sucesso da empresa, juntamente com o RH eles poderão
propagar esta idéia.
Algumas empresas atualmente encaram a liderança como

uma idéia qualquer na lista de pendências ou assuntos a se-
rem resolvidos. Ao contrário do que se pensa, esta deve estar
presente em todas as decisões do negócio, integrada a todos
os assuntos, pois são estas atitudes que diferem as empresas
bem sucedidas das fadadas ao fracasso.
O RH deve ser capaz de fazer com que a liderança seja

“parceira na difusão de ideias”, seja um equilíbrio entre as
necessidades dos colaboradores e os ideais da empresa, se-
guindo uma linha preestabelecida de acordo com a cultura
da organização auxiliando no tratamento positivo e na ges-
tão diferenciada de pessoas. É importante que a empresa
desenvolva constantemente as competências da liderança, a
fim de que ela forneça subsídios tais como feedbacks que
contribuam positivamente para o crescimento profissional
dos colaboradores.
A motivação da equipe é fator decisivo para a otimização dos

resultados da empresa, e depende exclusivamente da forma
como a liderança, diretoria e RH se relacionam e são vistos
pelos subordinados. Não podemos cobrar algo que não pra-
ticamos. Líderes desmotivados jamais terão colaboradores
plenamente motivados.
93
MINI CURRÍCULO
Administradora de Empresas pela faculdade Cenecista de Varginha

atuando no Recursos Humanos da Plascar Indústria de Componentes
Plásticos Ltda ( multinacional do ramo automotivo) desde 2007. Atual-
mente Analista de Recursos Humanos Pleno.
94
RECURSOS HUMANOS X SUSTENTABILIDADE. O
QUE UM TEM A VER COM O OUTRO?
Edivaldo Cezar Gomes
Muito se discutiu em um passado não muito distante se o

setor de Recursos Humanos era ou não estratégico para o
negócio de uma organização. Uma corrente defendia que
tudo não passava de falácias já que na prática o RH não par-
ticipava das decisões mais importantes e somente era cha-
mado quando um funcionário ou outro apresentava desvio
comportamental e seu gestor precisava resolver o problema
sem gerar o famigerado passivo trabalhista.
Uma outra defendia que o RH era sim visto como parceiro e

sua presença era importante em tomadas de decisões. Mais
que isso, a opinião do RH contava e poderia até definir estra-
tégicas e modelos de gestão mais aderentes ao DNA da em-
presa. Mas afinal de contas, o que se espera do setor de Re-
cursos Humanos além das já conhecidas responsabilidades
em desenvolver e implementar políticas capazes de atrair,
desenvolver e reter os denominados “Talentos Humanos”?
Muito bem, hoje além das atividades já conhecidas por todos

e respeitados os modelos e culturas de cada empresa, o RH
95
deve se ocupar também em desenvolver práticas sustentá-
veis em sua gestão, da organização de um simples evento co-
memorativo para funcionários até a escolha de um fornece-
dor de serviços, por exemplo. Porém, não adianta empunhar
a bandeira da sustentabilidade tendo como pano de fundo
pretensões políticas, comerciais e sob o clamor de mídias e
modernismo promíscuo de mercado.
É necessário que o RH assuma sustentabilidade no seu

conceito mais puro e nas suas corretas dimensões: social,
ambiental e econômica. No aspecto social, tem-se o próprio
capital humano, a comunidade no entorno do empreendi-
mento e a sociedade de maneira geral. Além de garantir salá-
rios justos, o RH precisa incentivar um ambiente agradável,
seguro e saudável e ainda deve pensar como dono do negó-
cio quando o assunto é o impacto que o negócio causa em
seu entorno, não podendo ficar de fora assuntos como lazer,
educação e até a violência. Já o segundo pilar, o ambiental, é
imprescindível que o RH compreenda que a princípio toda
atividade econômica tem impacto ambiental negativo.
Nesse sentido, é necessário que a organização identifique

esses impactos, que faça o controle e principalmente que
compense o que for impossível amenizar, além é claro que
cumpra requisitos legais ambientais aplicáveis, onde o RH
é um grande parceiro já que não raras as vezes a gestão de
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde está sob sua res-
ponsabilidade. Por terceiro, tem a dimensão econômica que
nada mais é que pensar o negócio satisfazendo necessidades
dos presentes sem ameaçar as gerações futuras e o meio am-
biente. Gerar recursos para investir na manutenção, inova-
ção, desenvolvimento no negócio, agir como co-responsável
em toda cadeia produtiva, sugerindo práticas sustentáveis e
alocação eficiente de recursos, completam resumidamente
este importante pilar.
96
Por fim, retomando o cerne da questão, a cada dia o RH
assume papel mais importante dentro das organizações na
busca pelo equilíbrio e harmonia entre pessoas, processos
e meio ambiente, não restando dúvidas de que o RH é um
grande parceiro estratégico nas organizações que adotam
sustentabilidade como valor em seus negócios.
MINI CURRÍCULO
Bacharel em Direito PUC/MG 1995

MBA Gestão Estratégica de Negócios UNA 2005
Gestor de Recursos Humanos com atuação generalista.
Coordenador de SGI - Sistema de Gestão Integrado Normas ISO 14001
(Gestão Ambiental) e OHSAS 18001 (Gestão da Segurança e Saúde no
Trabalho).
97
REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE:
UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA GRUPO RUFATO
Rafaella Angélica Purgato
As pessoas buscam uma vida melhor através de novos co-

nhecimentos e novas oportunidades. Por outro lado, as em-
presas também procuram pessoas mais qualificadas e bem
preparadas, mas nem sempre criam políticas de gestão que
favoreçam manter no seu quadro de funcionários pessoas
com estas características.
A empresa Rufato, integrante do polo moveleiro de Ubá, ao

contrário de muitas empresas do polo, vem reduzindo seus
índices de rotatividade. A partir disso, levanta-se a questão pro-
blema deste artigo: quais as principais ações da empresa que
contribuíram para a redução da rotatividade no Grupo Rufato?
O assunto é de grande interesse, pois é sabido que o alto

índice de rotatividade nas indústrias de móveis da região é a
grande preocupação dos empresários e gestores de recursos
humanos do polo moveleiro de Ubá e região.
A rotatividade nas empresas gera perdas em vários aspec-

tos. A organização primeiramente perde em treinamento e
98
investimento realizados na contratação de um colaborador.
Além disso, a saída de funcionários gera custos, pois, além
dos encargos trabalhistas, há ainda gastos em recrutamento,
seleção e treinamento com a entrada de um substituto.
Além dos custos financeiros, há outras perdas, como a

imagem da empresa perante o ambiente social em que está
inserida. A estabilidade no emprego tem sua importância,
pois, ao sentir-se seguro em seu local de trabalho, o colabo-
rador exercerá suas atividades de forma precisa. Um índice
elevado de rotatividade proporciona falta de identidade da
empresa.
Este estudo de caso relata ações das empresas do Grupo Ru-

fato, localizado na cidade de Rodeiro/MG, há 18 anos no mer-
cado de móveis e com aproximadamente 400 colaboradores.
Foi também pesquisado e comparado o CAGED – Cadas-

tro Geral de Empregados e Desempregados do Grupo Ru-
fato referente aos anos de 2009, 2010 e primeiro semestre
de 2011, bem como o resultado da última pesquisa de cli-
ma aplicada em 2010. O estudo desses dados possibilitou
apontar a relação entre clima organizacional e rotativida-
de e identificar ações da organização que levaram à dimi-
nuição da rotatividade. A análise dos dados aponta queda
nos índices de rotatividade do Grupo Rufato desde o ano
de 2009. Na comparação entre os primeiros semestres de
2009, 2010 e 2011, percebe-se queda acentuada em relação
aos dois últimos anos.
Com o Crescimento da empresa e percebendo a dificuldade

nas contratações, comprometimento, e tendo em vista que o
colaborador não cria raízes em seu local de trabalho saindo
rapidamente para outro serviço, criamos ações para intera-
ção da equipe “Colaborador x empresa”.
99
Em 2010, foi implantado o projeto Criança Feliz, que con-
siste na visita dos filhos dos colaboradores à empresa para
conhecerem o local de trabalho dos pais. Tal evento teve
grande repercussão. Durante dias os funcionários comenta-
vam sobre o assunto e, em conversas informais com alguns
deles e com líderes dos setores, foi possível observar a satis-
fação pelo fato de a empresa abrir as portas para seus filhos
e eles, na oportunidade, poderem demonstrar e explicar a
estes suas funções na empresa. Percebeu-se, naquele mo-
mento, que funções consideradas entediantes e repetitivas
tomaram outra concepção quando os pais orgulhosamente
explicavam o funcionamento de equipamentos e atividades
que eles executavam.
Outro evento instituído em 2010 – e que, desde então,

tornou-se a “cara” da empresa – foi a “Festa Junina”, que
contou com a participação dos colaboradores no planeja-
mento, organização e execução do evento. Os funcionários
demonstraram muita alegria em fazer parte de todo o pro-
cesso, e a adesão foi muito grande, tanto na participação
para organizar a festa, quanto para a caracterização das
roupas, o que tornou o evento um sucesso nos dois últi-
mos anos.
As confraternizações que a empresa promove durante o

ano procuram envolver a participação de todos – líderes de
setores, diretoria, colaboradores – e suas famílias. Alguns
eventos contam com essas participações não somente para
a festa, mas também durante a organização; dessa forma, é
possível estreitar relações com familiares, colegas de traba-
lho e organização. Percebe-se que, nos últimos dois anos,
sempre há interesse e aumento da demanda de funcionários
e familiares em participar da organização dos eventos, mes-
mo que estes se realizem após o horário de trabalho ou em
finais de semana.
100
Diante deste contexto, criamos meios para nos diferenciar,
tendo como objetivo criar novas ações, para que preencham
o imediatismo que hoje prevalece nas pessoas, gerando as-
sim como no Grupo Rufato bons resultados, criatividade,
qualidade de vida, produtividade, e melhor satisfação de am-
bas partes (colaborador x empresa).
MINI CURRÍCULO
Bacharel em Psicologia - Unipac, Pós Graduada em Recursos Humanos

– Fagoc. Atua como Gerente de Recursos Humanos na empresa Grupo
Rufato - Rodeiro, Consultora de RH na empresa Estrela de Minas- Gui-
doval, Consultora de RH em mais empresas da região).
101
RH – O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
Maria Aparecida de Oliveira
Os avanços ocorridos nas últimas décadas, como a tecno-

logia e a globalização, por exemplo, contribuíram para pro-
fundas mudanças no mercado de trabalho. Isso tem leva-
do as empresas a buscarem novas formas de gestão, com
o objetivo de melhorar o desempenho, alcançar resultados
e atingir a missão institucional, visando a plena satisfação
dos clientes. Para alcançar esses objetivos, as organizações
precisam investir nas pessoas, que são consideradas como
o Capital Humano. Esse novo conceito de gestão de pessoas
entende as empresas como gestoras e as pessoas como cola-
boradoras. O papel do colaborador é mais participativo, tem
maior autonomia em suas atividades, cooperam nas toma-
das de decisões, interagem com mais facilidade, conhecem
a empresa e muitas vezes participam dos negócios. Mas, o
sucesso desse modelo de gestão precisa acontecer efetiva-
mente na prática, tendo como primícias a valorização do ca-
pital intelectual e a modernização do processo produtivo. O
gestor deve ter: visão sistêmica; saber trabalhar em equipe;
bom relacionamento interpessoal; planejamento; capacida-
de empreendedora; capacidade de adaptação e flexibilidade;
cultura da Qualidade; criatividade e comunicação; liderança;
102
iniciativa e dinamismo. Tanto gestores quanto colaborado-
res precisam desenvolver essas habilidades e competências,
pois participam de um processo de integração entre as carac-
terísticas individuais e as qualidades requeridas para mis-
sões profissionais específicas.
A minha experiência como profissional de RH teve inicio há

cerca de cinco anos, com a criação do setor, como um elo, uma
‘’ponte’’ que liga a empresa aos funcionários, buscando prin-
cipalmente atender as suas necessidades frente aos recursos
disponíveis e como um ponto de apoio para várias mudanças
que ocorreram na empresa no mesmo período. Ter funcioná-
rios motivados, envolvidos nas tarefas, voltados para os objeti-
vos da empresa é imprescindível para os gestores. Priorizam
o investimento em seu capital humano e intelectual, como
meio para atingir melhores resultados e assim praticar uma
política de salários diferenciada no mercado, principalmente
em nível de benefícios tangíveis e intangíveis. Pesquisas de
Clima são realizadas regularmente para mensurar o grau de
satisfação dos colaboradores. Todas as atividades são enfatiza-
das e voltadas para o trabalho em equipe.
Criar, desenvolver e implantar novos projetos, que possam

contribuir para um ambiente organizacional agradável,
onde clientes internos (gestores e colaboradores) e externos
(clientes e fornecedores) sintam-se satisfeitos, motivados e
interessados é o nosso grande desafio diário, considerando
sempre a complexidade do ser humano. Sabemos que, a mo-
tivação é um grande problema que as empresas enfrentam.
Não há como oferecer motivação. O que é possível fazer é
criar meios para que cada um possa motivar-se. O que pode
representar hoje uma motivação para determinada pessoa,
pode deixar de ser amanhã. O ser humano é ilimitado! As-
sim que atinge seu objetivo, já está em busca de outro. Afi-
nal, isso é que garante a razão de sua existência.
103
Dentro desse contexto a empresa oferece vários benefícios
que compõe a Política de Salários, como: cesta básica, plano
de saúde ambulatorial, refeição servida na própria empre-
sa, acompanhada por nutricionista (inteiramente gratuitos),
empréstimo consignado com desconto em folha, recruta-
mento Interno etc. As datas comemorativas são evidencia-
das com ações de relacionamento, como mensagens perso-
nalizadas, presentes e eventos festivos.
A comunicação é aberta. Diretores, gestores e colaboradores

comunicam-se livremente, sem desrespeitar a hierarquia.
Cada qual conhece e sabe a quem deve reportar em suas ne-
cessidades ou dúvidas. O RH e o Marketing trabalham jun-
tos, como parte do planejamento estratégico da empresa,
propondo e incentivando empresa e colaboradores a alcançar
os seus objetivos, por meio de uma relação humanizada.
A implantação de novas ações, informações ou solicitações

são realizadas por meio de reuniões sucedidas por um mo-
mento de interação e confraternização (café da manhã), utili-
zando sempre uma comunicação verdadeira, clara e objetiva.
A empresa desenvolveu o seu próprio Manual de Normas

e Condutas, contendo sua História, Conduta e Marketing
Pessoal, Valores Éticos, Missão, Relação com Clientes, Cres-
cimento na Embol, Zelo pelo Patrimônio, Política da Empre-
sa, Identidade de Marca e o Regimento Interno.
A empresa, que já existe há mais de 20 anos no mercado e

iniciou suas atividades contando apenas com um colabora-
dor, atualmente conta com cerca de 200. A necessidade de
criar departamentos específicos, dentre eles o RH, compro-
va o crescimento e a credibilidade alcançados no mercado.
Ao longo desse período, a empresa certificou-se de que o
cliente é a razão de seu negócio e para atingir a excelência
104
nos negócios necessita de colaboradores motivados e envol-
vidos em seus processos, pois é por meio das pessoas que
tudo acontece. Enfim, conscientes de que temos um longo
caminho a trilhar, não podemos esquecer que gerir pessoas
é e será sempre o nosso grande desafio!
MINI CURRÍCULO
Graduada em Administração de Empresas – Faculdade Promove BH - ju-

nho/2010, com experiência na área de RH (Gerente) desde 01/11/2006,
na Empresa Embol Ltda.
De 1986 a 2005, foi Sócia-Proprietária da Chocolate Café – produção e

comercialização de chocolates artesanais e bolos.
De 2005 a 2006, trabalhoi na Brasilplast Embalagens e Descartáveis

Ltda - Gerente do setor Financeiro.
105
RH – PROMOTOR DA ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Danielle Garibaldi
RH apóio ou parceiro do negócio? Como deve ser visto ou

pensado o RH hoje nas empresas?
Cada vez mais se busca a competitividade dentro e fora das

organizações. O mundo globalizado antecipa e imprime
maior velocidade à dinâmica dos negócios. Como cita David
Ulrich em seu livro os campeões de RH: “o panorama com-
petitivo está se alterando e são necessários novos modelos de
competitividade para lidar com os desafios futuros”.
Com isso há uma evidente necessidade de se diferenciar e

assumir a liderança nessa corrida. Dentre todos os recursos
ou capitais existentes na empresa, existe um que será o gran-
de responsável pelo diferencial seja qual for a estratégia da
empresa: O capital intelectual.
Sem dúvida nenhuma a área que pode contribuir efetiva-

mente para promoção e a potencialização desse diferencial
dentro da empresa, é o RH o qual detém a expertise para
captar, alocar, manter, desenvolver, monitorar e associar
esse capital.
106
Mas quais os aspectos fundamentais na atuação do RH
como parceiro do negócio. Podemos identificar alguns mais
significativos:
• Conhecer a estratégia da empresa: O RH deve

participar do planejamento, criar abertura para
participar de reuniões com a Diretoria não só
como ouvinte e observador, mas agregando a
sua visão de mercado e das tendências para co-
laborar na definição das metas e no alcance dos
objetivos.
• Comunicar e disseminar a estratégia da empre-
sa: O RH deve ser conhecedor do negócio da
empresa, da estratégia, da missão, visão e valo-
res. Deve comunicar a todos os colaboradores e
auxiliar a liderança na condução dos objetivos e
metas junto à equipe. Mapeando as forças e as
fraqueza de cada setor.
• Antecipar a solução: Captar potenciais para em-
presa que tenham valores similares aos da orga-
nização, facilitando o processo de integração e de
alinhamento dos objetivos.
• Promover a mudança: Estar atento e agir como
facilitador das mudanças necessárias para o de-
senvolvimento das pessoas e da empesa, conhe-
cendo a cultura e as subculturas, fazendo as in-
tervenções devidas sem perder o “time.”
• Buscar uma compreensão da natureza humana e
das dinâmicas interpessoais e intergrupais do dia-a-
-dia organizacional: Saber entender que o profissio-
nal funciona à partir do que ele é com todos os seus
aspectos, biopiscosocial, ou seja ele é fruto de todas
as experiências vividas, positivas ou negativas e toda
essa complexidade é levada para dentro da organi-
zação e define os comportamentos e as interações.
107
• Promover o desenvolvimento de competências:
definir à partir do que for traçado pela empresa
para o alcance dos objetivos. Valorizar e recom-
pensar a aplicação dos conhecimentos garantin-
do remuneração competitiva, justa e programas
adequados para o alcance dos objetivos pessoais.
• Desenvolver a liderança: Promover o desenvolvi-
mento de líderes com uma visão sólida, partici-
pativa na gestão do capital e do comportamento
humano.
• Em contrapartida para agir de forma estratégica
junto da organização o profissional de RH deve
se preparar para desempenhar bem esse papel,
observando alguns aspectos que serão vitais para
sua nova atuação:
• Atitude – o profissional deve se posicionar de for-
ma a garantir seu ingresso nas questões estraté-
gicas do negócio.
• Saber negociar – garantir o acesso aos diversos
níveis da empresa e conquistar parcerias para o
desenvolvimento e efetivação dos resultados.
• Ser inovador – criar projetos arrojados, adequa-
dos a realidade da empresa, garantindo vanta-
gem competitiva através dos Recursos Humanos
e fazer da estratégia da empresa sua prioridade.
Com isso o RH perde sua função de apoio? Não. Mas a pres-

tação de serviço também pode ser mais estratégica. Surge
um novo olhar. O RH passa a desempenhar um papel de
consultoria interna e auxilia a viabilizar recursos, capacitar
pessoas para agirem de forma independente e responsável
na realização dos objetivos organizacionais e individuais.
O RH deixa de atuar atrás dos bastidores e só receber de-

mandas, para ir in locu vivenciar as dificuldades, entender a
108
origem e buscar alternativas em parceria. Passa a dividir a cena
e subsdiar os verdadeiros gestores de Recursos Humanos.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
- Artigos de Cléo Carneiro
- Campeões de RH – David Ulrich
MINI CURRÍCULO
Profissional de Recursos Humanos, Formada em Psicologia pela New-

ton Paiva desde 1997. Atuando há 14 anos com implantação, desen-
volvimento e manutenção de RH em Comércio varejista e Indústrias
Alimentícias, além de consultorias em segmentos diversos. Formação
em consultoria interna de organização pela ABTD. Atualmente fazendo
MBA Gestão Estratégica de Pessoas pelo IPGB.
109
SUA CARREIRA SÓ DEPENDE DE VOCÊ
Sérgio Campos
Para pensar em CARREIRA, é preciso remeter em

primeiro lugar à PESSOA, INDIVÍDUO, SUJEI-
TO DE SUA TRAJETÓRIA.
Cada pessoa é única em seu modo de perceber-se, perceber

os outros, os fatos e o mundo. O ponto de partida para nos
conhecermos, é o interesse por nós mesmos, entendermos
nossas habilidades, nossos valores, nossas crenças, nossos
interesses e principalmente nossos limites. Desenvolver
o hábito de observar-nos implica em examinar com mais
atenção a nosso comportamento rotineiro, seja ele no cam-
po profissional ou no campo social. O alcance de qualquer
de nossas metas pessoais ou profissionais depende, em boa
parte, da nossa própria colaboração através de um planeja-
mento, seguido rapidamente de uma ação, o assim chamado
“PLANEJAÇÃO” rumo aos OBJETIVOS TRAÇADOS.
Importante salientar que para todo plano de carreira é preci-

so um olhar voltado para vocação, que é a base, essência da
realização pessoal. Identificar as suas competências indivi-
110
duais, verificando quais conhecimentos, habilidades e atitu-
des estão de acordo com a sua vocação e com a realidade do
mercado de trabalho é fundamental, para não correr o risco
de tornar o seu sonho uma ilusão.
A visão tradicional de carreira, onde a empresa trazia para si

a responsabilidade de direcionar a trajetória de seus empre-
gados vem dando lugar a um modelo híbrido, onde o papel
da Empresa é o de favorecer e estabelecer norteadores no
sentido de compatibilizar os interesses e expectativas dos
empregados com a necessidade de ter em seu quadro fun-
cional, profissionais capacitados e motivados que assegurem
o alcance dos resultados desejados. Ao empregado cabe o
papel de ser o verdadeiro condutor de seu desenvolvimento
e crescimento, direcionando-os de acordo com suas aspira-
ções, sem perder de vista as exigências e oportunidades do
mercado de trabalho.
É evidente que tudo isso implica em uma mudança de com-

portamento e atitude, exigindo do empregado sair da condi-
ção de espera para a busca e implementação de ações volta-
das ao auto-desenvolvimento.
É a era das competências técnicas e interpessoais, da poliva-

lência funcional do estímulo à criatividade, da inovação e da
busca constante para fazer face à realidade de um mercado
globalizado.
Para tanto, atitudes e ações voltadas para o relacionamento

interpessoal, harmonia, disponibilidade para ouvir, apren-
der e ensinar, humildade para buscar ajuda, transparência,
educação e profissionalização, conhecimento dos limites e
capacitações propiciarão à pessoa traçar um planejamento
para seu desenvolvimento e buscar os caminhos para seu
alcance.
111
Temos de enfrentar o processo de inovação. Tome hoje a
decisão de mudar, defina seus objetivos, seus sonhos, suas
ambições e lute por eles. Aproveite as oportunidades, faça
acontecer, invente, incremente,
MEXA-SE, OLHE PARA FRENTE, IDENTIFIQUE SEUS

APOIADORES, TOME A DECISÃO DE SAIR DO LUGAR
E LEMBRE-SE,
NINGUÉM CRESCEU SOZINHO.
MINI CURRÍCULO
Sérgio Campos, Consultor Organizacional graduado em Administração

de Empresas pela UNA, com MBA em Gestão Empresarial pela FGV
e pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela UNA.
Professor da Fundação Getúlio Vargas, Consultor e Professor da Funda-
ção Dom Cabral, Professor da Faculdade Padre Machado, Conselheiro
Efetivo da ABRHMG e do CRA-MG. É membro do Comitê Executivo
de Recursos Humanos da Câmara Americana de Comércio e Diretor-
-Presidente da RHUMO Consultoria Empresarial.
112
TREINAMENTO EXPERIMENTAL AO AR LIVRE (TEAL):
FERRAMENTA TRANSFORMADORA EM PROJETOS DE
DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

Ana Patricia Velloso
MP CONSULTORIA EM RH
As Técnicas de Teal – Treinamento Experimental ao Ar Livre

–, tiveram início na Segunda Guerra Mundial, porém com o
nome de outward bound (expressão naval que significa deixar
o porto seguro em busca de desafios). No outward bound jo-
vens marinheiros eram treinados para sobreviverem diante
de desafios intensos nos mares, longe do conforto e segu-
rança do convívio familiar, aumentando as chances de sobre-
vivência nos confrontos.
Anos depois, tal prática foi absorvida e readaptada por insti-

tuições que atuavam com jovens em situações de risco, em-
presários, executivos e profissionais, para enfrentar mudan-
ças e lidar com as adversidades pessoais e coorporativas.
No contexto organizacional, o Teal traz como diferencial

diante dos métodos tradicionais de aprendizagem a pos-
sibilidade de associar intelectual e corpo em atividades de
113
aprimoramento pessoal e profissional, gerando autoconhe-
cimento, integração de colaboradores (formação de times) e
maior resiliência dos profissionais diante de situações adver-
sas e desafios.
Em essência, o Teal parte do pressuposto que é necessário

criar situações vivenciais semelhante ao que é enfrentado no
cotidiano profissional, para que os participantes no dia a dia
das organizações encontrem e experimentem saídas e res-
postas comportamentais mais adequadas para lidar com os
desafios emergentes. Diante dos obstáculos criados no Teal,
os participantes se deparam com recursos internos para a
solução e readaptação aos problemas ou situações inespera-
das que no cotidiano de trabalho não são visualizados ou não
imaginavam possuí-los.
Por muitos anos os treinamentos nas empresas foram reali-

zados dentro de sala de aula, de forma teórica e atuando so-
mente no racional, mesmo quando o intuito era desenvolver
comportamentos. A utilização de vivências e experiências
fora de sala de aula mostrou que para aprender e/ou mu-
dar é preciso sentir, tornando possível acelerar processos de
aprendizado e torná-los efetivos.
O Ser Humano se lembra em média, de 20% do que escuta

50% do que vê e 80% do que faz.
Apesar disto, ainda hoje, percebe-se resistência em relação

às praticas de Teal. Tal fator se deve ao uso indiscriminado
e dissociado de embasamento teórico por parte de profissio-
nais de RH e até outras áreas, tornando o Teal um momento
de lazer ou divertimento.
Em nossos projetos de Desenvolvimento de Lideranças, já

tornou prática validada e com excelentes resultados a inser-
114
ção do Teal como forma de fortalecimento e experimentação
dos conceitos e competências trabalhadas em sala de aula.
Os programas de desenvolvimento associados às Técnicas

de TEAL estimulam e desenvolvem a comunicação, a cria-
tividade, o comprometimento, a liderança e o trabalho em
equipe, assim como outras competências. Os participantes
aprendem a vivenciar processos de mudança e adaptação
fora da sua zona de conforto.
Quando se trata de desenvolver líderes para uma conduta de

alta performance, mais do que a bagagem técnica que o pro-
fissional precisa ter em excelência, é fundamental que seus
comportamentos e atitudes estejam alinhados com o que é
exigido para uma liderança atual. O saber ouvir, a habilidade
para lidar e gerenciar conflitos, a pró-atividade e iniciativa
nas condutas, a necessidade intensa de adaptação e interven-
ção a mudanças e a capacidade para perceber e solucionar
as necessidades dos clientes/colaboradores são alguns dos
fatores que fazem toda a diferença em uma liderança de ex-
traordinários resultados.
Desenvolver líderes significa formar pessoas que consigam

estimular colaboradores a “servir o CHA” (conhecimento,
habilidades e atitudes) para a empresa. O líder deve ser o
formador e treinador de novos líderes. Isso significa que
devem ser ótimos em ensinar técnicas e excelentes em ser
exemplos de comportamentos e disseminá-los na empresa.
Aprender novas atitudes significa experimentar e vivenciar

novas formas de perceber, sentir, compreender e atuar no
mundo. Para conquistar essas ações é imprescindível além
de tocar o racional do treinando, atuar no campo das emo-
ções, território esse onde as técnicas de Teal transitam com
muita desenvoltura e demonstrando efetivos resultados.
115
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
DINSMORE, Paul Campbell. Treinamento Experiencial Ao Ar Livre –

Uma Revolução em Educação Empresarial. Ed Senac Rio 2004
MINI CURRÍCULOS
Ana Patrícia de Souza Velloso
Psicóloga, especializada em consultoria organizacional e gestão de pes-

soas, proprietária da MP Consultoria em RH, tendo 18 anos de experiên-
cia na área de RH. Formação profissional em Coaching.
Atua como consultora na área de recursos humanos para empresas

como ECX CARD, Patrus Transportes, 5 á Séc Lavanderias, Breton Ac-
tual, Clínica Dr. Roberto Pereira Lima, Transremoção, Magazine Luiza,
EMIVE, RM Sistemas dentre outros.
Atua também com desenvolvimento de equipe e de líderes, palestras e

treinamentos relacionados a qualificação no atendimento a clientes e
vendas, palestras motivacionais e cursos de profissionalização, diagnós-
tico de clima organizacional tendo como clientes ECX CARD, Breton,
Cobasi, Saritur, Emive, RM Sistemas, Embaré, Tradimaq, dentre outras.
Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da área de

RH. Participa e desenvolve seminários e congressos em áreas afins, bem
como participação expressiva no planejamento e execução de câmaras
técnicas de RH.
Psicóloga, formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002, espe-

cializada em Atendimento Sistêmico de Redes Sociais, com 09 anos de
experiência na área de RH. Consultora de RH da MP Consultoria em
RH.
Desenvolve trabalhos de recrutamento, seleção e mapeamento de perfil

para diversas empresas como: Magazine Luiza, Líder Aviações, Escri-
116
tório de Advocacia Sette Câmara, Corpo de Bombeiros de MG, Polícia
Militar de MG, Pátio Savassi, dentre outras.
Atua na área de treinamento e desenvolvimento em RH/Atendimento

a Clientes/Desenvolvimento de Lideranças para empresas como ECX
CARD, Embaré, Emive, Santa Cruz Acabamentos, Total Alimentos, Clí-
nica Dr. Roberto Pereira Lima, Pátio Savassi, dentre outras.
Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da área de RH.
117

Assedio Moral Nas Organizacoes

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Recursos Humanos

* De forma a manter íntegro todo o conteúdo

** O conteúdo dos artigos e as opiniões ali ex-

Capa, Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica

É proibida a reprodução total ou parcial,

A CONFIANÇA NAS RELAÇÕES ENTRE GESTORES 8

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES 13

A RELAÇÃO ENTRE AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 16

ASSÉDIO MORAL NA CONTEMPORANEIDADE 22

ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES 26

COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AJUDAR UMA 41

COMPORTAMENTOS VOLTADOS PARA RESULTADOS 46

EMPRESA FAMILIAR: QUEBRANDO PARADIGMAS 49

GESTÃO COMPARTILHADA: UMA CONTRIBUIÇÃO 59

GESTÃO DE CONFLITOS - O PAPEL DO RH 63

INVESTIR NA QUALIDADE DE VIDA NO 67

O GESTOR DO FUTURO: UMA NECESSIDADE DO PRESENTE 72

PROCESSO DE FUSÃO ORGANIZACIONAL E 83

PROCURA-SE UMA FÁBRICA DE LÍDERES 86

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 89

RECURSOS HUMANOS E LIDERANÇA: 92

RECURSOS HUMANOS X SUSTENTABILIDADE. 95

RH – O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS 102

RH – PROMOTOR DA ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 106

SUA CARREIRA SÓ DEPENDE DE VOCÊ 110

TREINAMENTO EXPERIMENTAL AO AR LIVRE (TEAL): 113

Denise Figueiró Mendes

Quando penetramos no cotidiano das relações sociais de

O ambiente organizacional, enquanto lugar privilegiado onde

A identidade pessoal e as identidades coletivas resultam,

A falta de confiança pode gerar conflito nestas relações, pois

As organizações são compostas de pessoas que trazem para

Esse ambiente de confiança e respeito é a resposta para o ce-

O gestor, chamado também de supervisor, chefe, líder, coor-

Os gestores eficazes criam oportunidades para que os indi-

Um dos principais papéis gerenciais são os papéis interpes-

As habilidades técnicas são importantes nos níveis inferio-

Numa relação gestor - colaborador, não havendo confiança,

Os gerentes adquirem poder de fontes organizacionais e

De qualquer forma, o gestor eficaz é aquele que consegue

Podemos afirmar que a confiança é uma variável crítica que

A confiança dos gestores em seus colaboradores, e vice-

Diante do exposto, podemos concluir que a confiança,

DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresa-

Mestre em Administração, pela Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo,

Diversas têm sido as mudanças com as quais temos nos

É perceptível, especialmente após a Revolução Industrial, a

Uma técnica bastante válida e digna de discussão para adquirir

Embora esteja comumente associado às práticas de avaliação de

Um ponto de partida importante ao se debater sobre o tema

BEE, R. e BEE, F. Feedback: São Paulo: Nobel, 2000.

FISCHER, A. L. (1998). A construção do modelo competitivo de gestão

Élida Souza, Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela

Graziela Francisca Alves Ferreira

Tornou-se lugar comum os debates acerca da real contribuição

Tendo como referência as práticas de gestão de pessoas na

Uma gestão de pessoas estratégica não deve focar necessa-

Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988) reforçam que buscar o

O papel da gestão estratégica de pessoas é desenvolver a fle-

Enfim, o contexto moderno, altamente complexo e mutável,

Psicóloga (FUMEC-2002), especialista em Gestão de Pessoas (FDC-

Renata Curvelana de Moura

RESUMO: Este artigo se propõe a elucidar os des-

PALAVRAS-CHAVE: acidente de trabalho, morte,