Administração Geral

Administrao Geral GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser uma rea estratgica na organizao. Os aspectos fundamentais moderna Gesto de Pessoas: da
Prof. Giovanna Carranza

emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel. Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele composto por trs elementos: Capital Interno (estrutura interna): Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao Capital Externo (estrutura externa): Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas dos clientes. Capital Humano (competncias individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias. A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas.
As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e competncias distintas. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos.
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no
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Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente. Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto. Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo. Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do check-up at uma

alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica do executivo estar garantida. Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar. Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo. Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais. Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas.
IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS

No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas nem
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sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produo. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio de mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administrao participativa entre outros. A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano. Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da organizao. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas. Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este

fato gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado. Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaes pblica ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa. As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a participao dos recursos humanos, conforme j dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dir realmente acreditar nisso. Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficcia. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos
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organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administrao das organizaes. O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas. E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. Mercado de Recurso Humanos (candidatos) constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. Muitas vagas e poucas pessoas As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. O processo de seleo ser menos rigoroso. As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as deficincias do processo de seleo. A rotatividade ir aumentar. O absentesmo ir aumentar. Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra. Poucas vagas e muitas pessoas As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto batendo em sua porta. O processo de seleo ser mais rigoroso. As empresas tero que investir menos em treinamento. A rotatividade ir diminuir. O absentesmo ir diminuir. Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra.
OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.
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Administrao Geral POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:
Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao Desenho de cargo Anlise e descrio Avaliao de desempenho Remunerao Benefcios soc. Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao Disciplina Higiene Segurana Qualidade de vida Relaes sindicais Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais

para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento. RECRUTAMENTO DE PESSOAL o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: Pesquisa Interna: O organizao precisa: necessrias para a organizacional. que a Pessoas tarefa
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Quem deve trabalhar na organizao
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
O que as pessoas faro na organizao
PROCESSO DE RECOMPENSA R PESSOAS PROCESSO DE DESENVOLVE R PESSOAS
Como recompensar as pessoas na organizao Como preparar e desenvolver as pessoas na organizao
Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). TIPOS DE RECRUTAMENTO
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Como manter as pessoas trabalhando na organizao
PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
Como saber o que as pessoas fazem na organizao
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de
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seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. Vantagens do Recrutamento Interno: Aproveita melhor o potencial humano da organizao mais econmico, mais rpido Apresenta maior ndice de validade e de segurana uma fonte poderosa de motivao para os empregados Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. RECRUTAMENTO EXTERNO realizado com candidatos vindos de fora da empresa. Vantagens do Recrutamento Externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao Renova e enriquece os recursos humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Desvantagens do Recrutamento Externo: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.

Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores. Tcnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atralo para a organizao: Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito especfico). Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas: A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV). Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria para fazer o recrutamento. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
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espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem caados. SELEO DE PESSOAL O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo). Base para a seleo de pessoas: 1. Descrio e Anlise do cargo Descrio : contedo do cargo Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo 2. Tcnica dos incidentes crticos

3. Anlise do cargo no mercado Tcnicas de Seleo: Entrevista de seleo Provas de conhecimentos/capacidade Testes psicomtricos Testes de personalidade Tcnicas de simulao TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador. Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre, no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas Entrevista de descrio comportamental: esse mtodo busca, essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o tempo de resposta fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes. O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j
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vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas. Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito grande. Entrevista de Seleo 1. Treinamento dos entrevistadores 2. Construo do processo de entrevista: a) Entrevista totalmente padronizada b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes c). Entrevista diretiva d). Entrevista no diretiva

Testes Psicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas. Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Tcnicas de Simulao
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais. Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagem de uma pea etc. B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Quociente de Seleo O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISRIO As organizaes selecionam as pessoas com quem iro trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000).
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O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo

deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo. Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la; Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta; Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para respectivamente vrios candidatos. PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo. - Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um documento escrito
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que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. - Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparao para o cargo Desenvolvimento de pessoas - Programas de mdio prazo - Resultados mediatos - Preparao para a carreira Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo - Abordagem sistmica - Mudana planejada da organizao Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo
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DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero). A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia. Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. A
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prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, a saber: Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias

e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbirse da responsabilidade em relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2. Programao do treinamento para atender s necessidades. 3. Implementao e execuo do treinamento. 4. Avaliao dos resultados do treinamento. Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares.
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LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento. Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos, habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis.

PROGRAMAO DO TREINAMENTO Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se programao do treinamento. Programar treinamento estabelecer previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo. 1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento 2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes 3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais 4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor 5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento 6. Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento. Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de
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necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas. Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe. FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o

desempenho e atravs do desempenho que os objetivos e resultados so alcanados. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas: Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso. Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve: 1. Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo.
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Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A autoeficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O
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desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a autoeficincia das pessoas. Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.

Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos. NVEIS CONFLITO DE GRAVIDADE DO
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas. ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos: 1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das
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percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar
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o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos. EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados,

desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo. ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar.
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2. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Caractersticas: Deve ser comunicada Mais eficaz se realizada informalmente Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequao do individuo ao cargo; - treinamento; - promoo; - incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relaes humanas; - estimulo maior produtividade, etc.
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Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos. b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador.

Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional.
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i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos. j) Avaliao 360 Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros. l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua non. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados.

Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia. PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o equilbrio: Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos); Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial. Trabalho e salrio O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo. Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo.
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Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao; Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo; Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms; Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doS funcionrios, etc; Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; - Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofre eroso. Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos. Poltica salarial o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. Alm de: 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao; 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;

4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira; 5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados; 6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados; 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento. Elaborao de plano de cargos e salrios O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo. A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa
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percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc. O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: salrios de admisso; alteraes de salrios: promoes; transferncias; reajustes de mercado; Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a empresa ter: estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as reas da empresa. faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo. Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a

aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa rea. Planos de carreira Possuir identidade com uma organizao , alm de se comprometer com sua viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e consider-la importante. O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. As finalidades de um plano de carreira so: facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global; funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e Desenvolvimento; e assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante. As vantagens de utilizao de um plano de carreira so: Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turn-over) de pessoal. Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo.
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Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades. Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira. Pr-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das exigncias. Alm disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia. A necessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organizao. Pr-requisitos para a implementao: Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas. Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais.

conduz a compensao de determinado fato. - Deve-se distinguir DADO de informao. - O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises.
DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produo. - Custo de matria prima. - Nmero de empregados.
TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS
O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja. - Capacidade de produo. - Custo de venda do produto. - Produtividade do funcionrio. Partimos ento para a definio do SIG o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos.
SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG Gerencial SIG

O SIG abrange a empresa: Estratgico Ttico Operacional Conceitos Bsicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises.
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A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.

11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia pessoas que iro utiliz-lo. intrnseca s
c) O uso de um plano mestre. IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. 6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e, d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para necessidade de informaes. identificar a
f) A habilidade para tomarem decises com informaes. g) O apoio global planejamentos da empresa. dos vrios
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria. j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. l) A adequada relao custo versus benefcio. Alguns Aspectos das Decises As fases do processo decisrio: Identificao do problema; Anlise do problema; Estabelecimento alternativas; de solues
Anlise e comparao das solues alternativas;
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Seleo adequadas; de alternativas mais

Esquema bsico informaes gerenciais do sistema de
Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada;
Classificao das decises So classificadas em: Decises programadas: Caracterizamse pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisrio a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decises Fatores de influncia no processo de tomada de decises: Complexidade moderno evolutiva do mundo
O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG) Marketing; Produo; Administrao financeira; Administrao de materiais; Administrao de recursos humanos; Administrao de servios; Gesto empresarial. Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa. - por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos. - Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaes da empresa. GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.
Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de resultado a curto prazo. Condies de tomada de decises Busca de alternativas. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de certeza. Tomada de deciso em condies de risco. Tomada de deciso em condies de incerteza.
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Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes.

Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade. A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: alinhar competncias humanas s estratgias do negcio; aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores; alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais; alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de pessoas.
O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios. A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumentase a capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes: Conhecimento: o "saber" adquirido conhecimento tcnico, conceitos e teorias. Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica.
Educao corporativa O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema. O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e no
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focado exclusivamente individuais; as necessidades

De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de processamento: Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas. Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j existe uma mquina para auxiliar as operaes. Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)". Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos; b) Recrutamento e Seleo de Pessoal; c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; d) Avaliao de Desempenho; e) Administrao de Salrios; f) Higiene e Segurana; g) Estatsticas de Pessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a
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pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. Benefcios e servios Toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa um maior poder de pagamento de remunerao. Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos. Entre alguns benefcios podemos citar: plano de sade; seguro de vida; vale-transporte; tickets refeio ou alimentao; benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionrios). Planejamento e sistema de informao de RH O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG) auxiliar na tomada de decises do administrador. Para isso, a informao deve ser colhida, processada e armazenada. A tomada de deciso vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlise subjetiva. Informaes so dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a prpria informao, sendo ambas necessitadas de processamento.
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Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Observe o quadro a seguir:

trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531). Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.
Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual
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Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles: Crenas, valores e preconceitos; Cerimnias e rituais Smbolos No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai. A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional. Clima Organizacional Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Por meio de questionrios, reunies ou no se fala no assunto? E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados.

Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionrios assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio. Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo-se dos salrios, limpeza e integrao com os colegas. Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm, importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Caractersticas Informal da Organizao
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada
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pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa. A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode ser calculado atravs da frmula: Absentesmo x100 Horas planejadas Rotatividade Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada) O ndice de rotavidade calculado pela frmula: Rotatividade = pode ser = Horas perdidas
A + D 2 . Efetivo mdio A = Admisses D = Demisses / desligamentos Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final 2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional:Motivao, Liderana e Desempenho. Motivao Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.
ABSEINTESMO
As Necessidades Humanas Bsicas ESPAO HEBER VIEIRA

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Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento.
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao; Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.; Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser
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definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Douglas McGregor As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.
Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o
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Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado.
Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho; A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades; O ser humano no consegue assumir responsabilidades; A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.
Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.
Caractersticas da Teora Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em trs categorias: Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
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Teoria da expectao Lawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. Teoria de Skinner Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma consequncia indesejada. Condicionamento operante O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz consequncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante. O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo. Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o livrearbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. Princpios: 1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo. 2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem"). 3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio. Principais tipos de reforos: 1. Positivo: todo estmulo que quando est presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.
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2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforava a conduta deixa de atuar. 4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a conduta. Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um comportamento, a punio o diminui. Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. Liderana Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento colaboradores e potencializao dos
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Teorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.
1. Teoria dos traos de personalidade
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De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;
O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.
As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder;
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; diviso
A participao do lder no debate pouca, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido

lder A
das Tanto
diviso
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sentido de responsabilidade comprometimento pessoal. e

preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial. Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder. Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere
1.1
1.9
9.1
5.5
9.9
Mnima preocupa o com a produo e com as pessoas; Enfatiza as pessoas, com mnima preocupa o com a produo; Preocupa o mxima com a produo e mnima com as pessoas; Estilo meiotermo. Atitude de conseguir alguns resultado s sem muito esforo; Estilo de excelnci a. nfase na produo e nas pessoas.
Pouco envolvimento e comprometime nto.
Isolamento. Falta de coordena o intergrupal.
Comportament o superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum.
Coexistnci a pacfica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.
No h participao das pessoas.
Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes.
Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfian a mtuas. Atitude de ganhar/perd er. Trgua inquieta. Transignci a, rateios e acomoda o para manter a paz.
Elevada participao e envolvimento. Comprometim ento das pessoas.
Comunica es abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.
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Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao.

opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas" (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas". (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. "Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
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Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.
Prof. Giovanna Carranza A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. 1. Foras no administrador, como:
3. Teorias Situacionais de liderana.

Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: A escolha dos padres de liderana Modelo Contingencial Teoria do Caminho - meta
a) seu sistema de valores e convices pessoais; b) sua confiana nos subordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas. 2. Foras nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) sua disposio de assumir responsabilidade; c) sua segurana na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreenso e identificao do problema; f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) sua expectativa de participao nas decises. 3. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) a eficincia do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premncia de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico.
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b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima. c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Modelo Fiedler Contingencial de

abordagem est baseada expectativa da motivao. na teoria da
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderana Diretiva Caractersticas O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises. O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises. O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro as metas.
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder. O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relao lderliderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter. Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa
Encorajadora
Participativa
Orientada para a realizao
Edward Hollander processo de liderana compreendido como a
sugeriu que o mais bem ocorrncia de

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transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. Seu modelo conhecido como modelo transacional. Liderana a juno dos trs vetores: Lderes Seguidores Situaes

efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. Teoria da Transformacional Liderana
Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao. "O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002) A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no
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conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro com suas diferenas individuais. O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002) A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos, especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio. Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um

clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico, duradouro e harmonioso. A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes: -Respeito s diferenas (aceitao do eu e o outro); -Comunicao efetiva; -Feedback (produtivo, dar e receber); -Controle emocional (equilbrio); -Autoconhecimento (auto auto aceitao, auto crtica); percepo, individuais
Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.
GESTO POR COMPETENCIAS
No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis.
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Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao. 2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de

assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a seus funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas para que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental. Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes: 1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de viso pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa. 2. Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este um princpio de liderana pessoal. 3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber execut-las. Este um princpio de administrao pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este um princpio de liderana interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreenso recproca. Este um princpio de comunicao enftica. 6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Sinergizar um princpio de cooperao criativa. 7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este um princpio de autorenovao equilibrada. necessrio recomear novamente de dentro para fora.
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Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Categorias de competncias 1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso. 2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. 3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. 4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organizao. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. 02. O planejamento para o recrutamento composto por fases que so: I - Pesquisa Interna II - Pesquisa Mista III -Tcnica de recrutamento a aplicar IV- Pesquisa Externa V - Teste de conhecimento (A) I, II, III e IV (B) I, II e V (C) II, III e IV (D) I, III e IV 03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que est desempregado e no se encontra interessado em procurar um emprego considerado: (A) Disponvel e potencial. (B) Aplicado e real. (C) Aplicado e potencial. (D) Disponvel e real. 04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vrios recursos para sua realizao. Dentre esses, no se inclui: (A) Jornais (B) Revistas (C) Transferncias (D) Agncias de recrutamento 05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento: (A) On-line (B) Misto (C) Interno (D) Externo 06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opes esto corretas: I Seleo o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de pessoal em uma organizao. II - A seleo pode ser vista como um processo de deciso e comparao.
QUESTES DE CONCURSOS 01. Conceitualmente, recrutamento : (A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrncia. (B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
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III - A seleo responsabilidade de linha e Funo de staff. IV - A descrio e anlise de cargo o levantamento de caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. V A entrevista diretiva tambm chamada de entrevista informal. (A) I, II, III, IV e V (B) II, III (C) II, IV e V (D) III e I 07. No processo de seleo, o mtodo utilizado na colheita de informaes que realiza a previso aproximada do contedo do cargo e exigibilidade do ocupante denominado: (A) anlise do cargo no mercado (B) tcnica dos incidentes crticos (C) hiptese de trabalho (D) descrio e anlise de cargo 08. So condies Fundamentais para a conceituao dos cargos, exceto: (A) Contedo do cargo (B) Responsabilidade. (C) tica profissional. (D) Mtodos e processos de trabalho 09. um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante do cargo: (A) Funo. (B) Descrio de cargos. (C) Treinamento. (D) Empenho. 10. So reas de requisitos na anlise dos cargos, exceto: (A) Requisitos mentais (B) Requisitos estticos (C) Requisitos fsicos (D) Condies de trabalho 11. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliao de Desempenho Humano est correto: (A) Apreciao assistemtica do desempenho do funcionrio. (B) Apreciao sistemtica do desempenho e potencial do funcionrio. (C) Avaliao realizada para a seleo do candidato.

(D) Conjunto de testes para a deciso de renovao do vnculo empregatcio. 12. Sobre a responsabilidade da avaliao correto afirmar: (A) Que em todas as organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso de Avaliao. (B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o empregado. (C) A auto-avaliao e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo prprio empregado nas organizaes mais democrticas. (D) norma da Administrao de Recursos Humanos a avaliao ser realizada coletivamente pela equipe do setor. 13. A organizao se beneficia pela avaliao de desempenho, pois: (A) Avalia seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo. (B) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados. (C) Faz auto-avaliao e autocrtica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole. (D) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados. 14. correto afirmar que so Mtodos de Avaliao: I Relatrio verbal II Mtodo das escalas grficas III Mtodo da Escolha forada IV Mtodo dos Incidentes crticos V Teste psicomtrico (A) I, II, III, IV e V (B) I, II e IV (C) II, III, IV e V (D) I, II, III e IV 15. incorreto afirmar que: (A) A rotatividade de pessoal considera a relao percentual entre a Admisso e desligamento de pessoas do quadro da organizao e o nmero mdio do quadro de pessoal. (B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional. (C) A rotatividade alta no reflete no relacionamento interpessoal. (D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao perodo necessrio adaptao do empregado empresa e ao trabalho a ser nela exercido.
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A partir de meados do sculo XX, diversas naes passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultneo da globalizao econmica e as inovaes tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou servio com qualidade, a preos competitivos. No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais nossas empresas dependero da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produo e aumentar a qualidade de seu produto e de seus servios em relao aos concorrentes internacionais. A partir do texto acima, possvel inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizaes por meio de sua variedade de foras sociais, culturais, econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao controle da organizao; mais que isso, essas influncias ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relao a esse assunto, julgue os itens a seguir. 16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so interdependentes e se interpretam. 17. Quando a oferta de emprego maior que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de procura. 18. Quando a oferta de emprego menor que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de oferta. 19. Quando a oferta de emprego igual procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de oferta. 20. Em situao de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimento em estratgias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias dos candidatos e aquecer os programas de promoo de empregados - antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, alm

de intensificao das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mode-obra. 21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do ms de junho era de 2.650 funcionrios e no final do ms foi de 2.550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal A) 2,300 B) 2,407 C) 2,500 D) 2,600 E) 5,192 22. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas: - perdidas com faltas justificadas: 600 - perdidas com faltas injustificadas: 450 - perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150 - planejadas: 12 000 Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00% D) 8,75% E) 10,00 % 23. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absentesmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demisso. 24. Absentesmo, tambm denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. 25. Rotatividade a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentam-se da empresa por razes outras que no desemprego, doena prolongada ou licenas legalmente permitidas. 26. Considere os dados abaixo: Nmero de funcionrios = 1.200 Dias trabalhados no ms = 20 Nmero de faltas = 480 O absentesmo A) 0,2% B) 0,4% D) 2,0% E) 40,0%
C) 1,0%
27. Considere os dados abaixo: Nmero mdio de funcionrios durante o ano = 1.200 Nmero de sadas totais durante o ano = 48 Nmero de sadas no controladas = 20
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A rotatividade de pessoal : A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0% D) 4,17% E) 5,67% 28. A rea de Recursos Humanos vem modificando sua concepo sobre as pessoas a partir da dcada de 1920, partindo de uma viso de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorizao das experincias das pessoas, e, depois, para valorizao de suas competncias. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alteraes, e, seguindo uma sequncia cronolgica, podemos dizer que evoluram considerando trs fases que focam: a) exigncias da empresa, estrutura organizacional e vnculo com os funcionrios. b) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as tendncias de mercado. c) Controle administrativo, polticas internas e vnculo com as atividades da empresa. d) Exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos humanos e vnculo com os objetivos estratgicos da empresa. e) Exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo com o clima organizacional. 29. Contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e realizar sua misso, fornecer meios para a organizao ser competitiva e promover a satisfao dos empregados so objetivos da administrao de recursos humanos, entre outros. 30. Pela sua importncia, o planejamento de RH deve ser anterior elaborao dos planos de negcios da organizao. 31. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rotatividade so papis da administrao de RH. 32. A Administrao de RH uma rea que possui fim em si mesma. 33. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. 34. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que no plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as

metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 35. O planejamento estratgico de recursos humanos visa satisfazer s necessidades da empresa em relao ao quadro de pessoal e tem sua elaborao derivada dos planos de negcio da organizao. 36. Novos papis na funo de Recursos Humanos: A) de foco no negcio, para foco na funo. B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido. C) de consultivo, para administrativo. D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo. E) de operacional e burocrtico, para estratgico. 37. As 3 (trs) etapas distintas pelas quais a rea de Recursos Humanos passou ao longo dom sculo XX foram: relaes industriais, recursos humanos e _______________________. A) gesto de processos. B) gesto de tecnologia. C) gesto de empowerment. D) gesto de pessoas. E) gesto de objetivos. 38. O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais denomina-se a) anlise de cargos b) planejamento de recursos humanos c) especificao do cargo d) seleo de pessoas e) treinamento e capacitao 39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor econmico para a organizao denominado capital a) social b) humano c) intelectual d) tcnico e) operacional 40. Considere os dados da Agncia de Negcios Vida: Nmero de efetivos em 1 de janeiro de
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Nmero de efetivos em 31 de dezembro de

pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas. 49. A manuteno e a conservao da cultura organizacional existente motivao, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas idias so caractersticas do processo de recrutamento externo. 50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatrias um eficaz processo de seleo de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informaes mais diversificadas e evita que ele favorea candidatos que partilhem suas atitudes. 51. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos econmico que o externo, no ser fonte de motivao para os empregados da empresa e no trazer pessoas e idias novas para a organizao. 52. A percepo seletiva pode ser considerada fator de influncia no processo de seleo de pessoal. 53. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatrias, as entrevistas de seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de seleo de pessoal. 54. As etapas da entrevista de pessoal so as seguintes: preparao da entrevista e do ambiente em que ela ser realizada; processamento da entrevista; encerramento e avaliao do candidato. 55. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades
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O ndice de rotatividade da Agncia de (A) 6,5% (B) 10% (C) 13% (D) 18% (E) 21% 41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente. A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. D) a aplicao de testes e a entrevista. E) a avaliao psicolgica e a entrevista. 42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao denomina-se: A) treinamento. B) equipe de trabalho. C) remunerao. D) recrutamento. E) desenvolvimento organizacional. 43. Recrutamento o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organizao. 44. A seleo de recursos humanos o processo que visa selecionar o profissional com a mxima qualificao para o cargo vago na organizao. 45. Nas organizaes o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor pblico, feito por meio da divulgao de editais de concurso pblico para as funes efetivas. 46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. 47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficcia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos 48. A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar
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tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 56. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a capacidade de trazer nimo novo para a organizao, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos. 57. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade que feito por meio de perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato. 58. Considere a seguinte situao hipottica. Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas, uma organizao est abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao, considerando que os dirigentes da organizao tm como princpio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. 59. Tcnica dos incidentes crticos e descrio e anlise do cargo so etapas iniciais para a seleo de pessoas. 60. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certa para o lugar certo. 61. O processo de gesto por remunerao compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. Com relao administrao de RH, julgue os itens subsequentes. 62. O recrutamento e a seleo de RH devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada de ateno de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva.

63. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o aumento de produtividade dos empregados. 64. A divulgao das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organizao um exemplo de divulgao utilizada no recrutamento interno. 65. A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego, subsidiando a avaliao do processo seletivo. 66. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificao dos valores, habilidades e competncias do candidato reduzida, graas ao volume de informaes que a organizao rene a respeito de seus empregados. 67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleo. 68. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e .as caractersticas apresentadas por um candidato chamada de seleo. 69. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 70. Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade no emprego aps aprovao em estgio probatrio de trs anos e impedimento de alterao do cargo que ocupa conforme o desempenho so apenas algumas das dificuldades impostas pela
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legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteo dos prprios servidores e da sociedade. 71. A experincia demonstra que, em muitas organizaes pblicas, impossvel, dadas as normas vigentes, a realizao de treinamentos que no se justificam. 72. No processo de seleo de pessoas, a entrevista em que so feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situao chamada entrevista (A) de rastreamento passado. (B) de avaliao estruturada. (C) de aplicao tcnica. (D) situacional. (E) de descrio comportamental. Uma empresa multinacional pretende instalarse no Brasil. Entre outras aes, necessita contratar empregados e desenvolver polticas de recursos humanos. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens abaixo. 73. Se essa empresa desenvolve atividades que so repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salrios elevados para motiv-los. 74. Para a contratao dos empregados para as atividades operacionais de produo, importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters. 75. A seleo externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente fase de recrutamento. 76. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa dever escolher sempre o candidato com melhor formao acadmica. 77. O uso da terceirizao permitir empresa reduzir seu quadro fixo de empregados. 78. O objetivo principal da aplicao de um sistema de Avaliao de Desempenho : A) punir as pessoas pelos erros. B) desenvolver os profissionais. C) fornecer apenas recompensas financeiras. D) conhecer o passado profissional do empregado. E) estimular os confrontos.

79. Avaliao de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se: A) de 180. B) avaliao para cima. C) avaliao burocrtica. D) de 360. E) avaliao participativa. 80. A Avaliao de Desempenho importante quando traz benefcios para: A) corpo gerencial. B) a organizao e para o funcionrio. C) a organizao e o gerente. D) avaliador. E) a rea de recursos humanos. 81. A anlise e descrio de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, sintetizando as informaes recebidas do recrutamento e da seleo. 82. A avaliao de desempenho um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, no se deve esperar que avaliao de desempenho levante problemas a respeito de possveis carncias de treinamento ou de adequao da pessoa ao cargo que ocupa. 83. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o subordinado e a equipe de trabalho so exemplos de participantes do processo de avaliao de desempenho. 84. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo e feedback so mtodos de avaliao de desempenho. 85. No que diz respeito avaliao de desempenho, o mtodo de avaliao de 360 graus inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantm contato mais direto, com exceo de seu chefe imediato. 86. A avaliao de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliao de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa.
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87. Na avaliao de desempenho, uma das principais vantagens do mtodo da escolha forada o de ele ser de simples aplicao. 88. As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de desempenho que o seu comportamento. 89. O mtodo de escalas grficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto s tarefas que lhe foram atribudas. 90. Considere a seguinte situao hipottica. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so confiadas, e vem apresentando produtividade acima da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo. 91. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidades do cargo so itens da descrio de cargos. 92. A anlise e descrio de cargo um processo ordenado das tarefas ou atribuies que sintetiza as informaes recebidas da rea de recrutamento e seleo. 93. A etapa da modelagem de cargo responsvel por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante de um cargo chamada de descrio de cargo. 94. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsdios s atividade de recrutamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho. 95. Avaliao de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Na sua conduo, importante que a rea de RH informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera deles.

96. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 98. A descrio e a especificao de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu desempenho e as qualidades necessrias de ocupantes para cada cargo. 99. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito disciplinar. 100. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele no fique constrangido. 101. A avaliao de desempenho, uma atribuio exclusiva da administrao de RH, fornece informaes para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoes. 102. Joo, que um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto ndice nas avaliaes de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no ltimo ano, o resultado da sua avaliao sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: seu avaliador soube da sua participao em uma briga no estdio de futebol e da acalorada discusso ocorrida no trnsito entre voc e um condutor de nibus. Nessa situao, correto afirmar que a avaliao de desempenho de Joo foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de Joo. 103. Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.
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104. O enriquecimento vertical de cargos est embasado na adio de mais tarefas de mesmo nvel de complexidade. 105. O mtodo dos incidentes crticos para avaliao do desempenho muito utilizado por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho. 106. A implantao de um sistema de remunerao tem como objetivo principal, A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. B) criar condies para contratar empregados mais competentes. C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. D) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os empregados. E) reduzir o custo com a mo-de-obra. 107. O processo de gesto por remunerao deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 108. A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na composio dos salrios, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau de competitividade da organizao. 109. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, no cabe rea de recursos humanos estabelecer as polticas de remunerao da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada rea da empresa, sem interferncia do setor de recursos humanos. 110. A qualidade de uma organizao determinada em grande parte pela competncia das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos advindas da automao dos negcios, a gesto de pessoas deve: (A) focar as rotinas de manuteno de um contrato de trabalho: recrutamento, seleo, remunerao, planos de cargos e salrios, benefcios, entre outros. (B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relao contratual indivduo-organizao, para contribuir com o

processo de confiana e credibilidade da empresa. (C) ser vista como a gesto de uma relao com pessoas com as quais no se mantm mera relao contratual, e sim, uma parceria, um processo contnuo de compartilhamento de responsabilidades. (D) ser a nica responsvel pela aquisio e manuteno dos recursos da fora de trabalho, sendo preciso, para tanto, reforar a viso da gesto fortemente baseada na diviso funcional e na concepo dos empregados como recursos. (E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um lder autntico, a misso de ajudar a construir a competncia e a motivao de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posio na organizao. 111. O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao de um processo escolhe,como mecanismo de seleo, a entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel porque: (A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar. (B) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e as habilidades do candidato. (C) permite verificar como o candidato reagir sob presso, a sua tendenciosidade diante de informaes valiosas e os seus esteretipos. (D) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversao amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato. (E) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos, permitindo que as informaes negativas no recebam um peso indevidamente alto. 112. Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia. A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e
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mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir. I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. II - Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho. So corretas APENAS as afirmaes (A) I e II. (B) I, III e V. (C) I, II, IV e V. (D) II, III e V. (E) III e IV. 113. As empresas esto se transformando em organizaes educadoras e desenvolvendo a educao corporativa em virtude de (A) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas. (B) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologia da informao. (C) necessidade de um local em que todos os funcionrios possam ser treinados. (D) emergncia da organizao hierrquica, enxuta e flexvel. (E) mudana fundamental no mercado da educao global. 114. Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa viso tradicional, em que as oportunidades profissionais so definidas por meio de cargos e salrios engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivduos se d mais pelo tempo de servio do que pelo seu potencial ou pelo seu nvel de contribuio. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter:

(A) cargos definidos de modo especfico, incorporando uma gama restrita de competncias essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de prticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas. (B) integrao com os demais programas de Recursos Humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integrao na empresa. (C) viso do cargo e no da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivduos possam expandir as suas experincias, suas competncias e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho. (D) confidencialidade do prprio plano, das faixas salariais, das descries de cargos e das trajetrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascenso profissional, as oportunidades e os critrios para o crescimento na organizao. (E) concepo de crescimento em termos de status na organizao e em termos de remunerao, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies gerenciais. 115. Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, mostraram servio. Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como (A) preconceito pessoal e propenso a rigor. (B) propenso de complacncia e erro de tendncia central. (C) propenso de complacncia e efeito recenticidade. (D) efeito halo e erro de tendncia central. (E) efeito halo e efeito recenticidade. 116. Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram
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propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? (A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. (B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. (E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. 117. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do sistema de informao de RH est a disciplina, condio por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela organizao. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das aes a seguir INCORRETA? (A) A ao disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa. (B) A ao disciplinar deve ser progressiva. (C) A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva. (D) A punio deve ser a ao final e ltima de qualquer ao disciplinar. (E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo com a situao.

118. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu? (A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia. (B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam. (C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. (D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. (E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir. 119. Com o objetivo de controlar a alocao de recursos da rea administrativa da organizao, Joo tem que comunicar aos seus funcionrios que a organizao est tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve (A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com baixa probabilidade de distores potenciais. (B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que favorece a compreenso do significado literal do que transmitido por um emissor. (C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs da entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posio hierrquica do receptor. (D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida.
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(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivaes e caractersticas pessoais. 120. Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional. I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa perceberinterpretar-descrever o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies (A) I e II. (B) I, II e III. (C) I, II e IV. (D) I, III e IV. (E) III e IV. 121. Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe? (A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir

resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados. (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. (D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso, j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo. (E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e trabalho cooperativo. Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 122. A cultura organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal, estadual e municipal. 123. A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organizao. 124. Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 125. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seus valores e de suas pressuposies bsicas. 126. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 127. A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas do ambiente externo.
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128. A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima organizacional. 129. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores. 130. A respeito de motivao, liderana e desempenho, assinale a opo incorreta. a) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral. b) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. c) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. d) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao. e) Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral. A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. 131. Para evitar distores na recepo da mensagem e impedimentos sua transmisso, deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de rudos e de interferncias na comunicao. 132. Autocrtica e reviso das prprias mensagens, apresentao clara das idias, estruturao lgica da mensagem, seleo da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem so meios para melhorar a comunicao de forma geral. 133. O encaminhamento de dvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu contedo uma forma de feedback. 134. A comunicao organizacional, por estar embasada em padres de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem,

independe da qualidade da comunicao pessoal. 135. A tarefa de dirigir est diretamente relacionada com a interface entre as pessoas dentro de uma organizao, quer sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares. Acerca do assunto abordado no texto acima, assinale a opo incorreta. a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas so indicativos de problemas de direo. b) Empowerment no pode ser considerado como simples delegao, pois pressupe adicionalmente a criao ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. c) Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de chefes. d) Segundo as modernas vises de controle, o controle da estratgia deve considerar se a estratgia est sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos esto de acordo com o esperado. Julgue os itens caractersticas contempornea. 136. 137. a da respeito das liderana
Baseia-se na autoridade do cargo. Baseia-se na superviso.
138. Baseia-se na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de objetivos preestabelecidos. 139. Baseia-se na participao.
140. Baseia-se na capacidade do lder de construir uma viso compartilhada.
Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas a
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seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. 141. O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. 142. O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. 143. O modelo democrtico de liderana caracterlza-se pela participao dos empregados nas decises da organizao. 144. O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) b) c) d) e)

da hierarquia dos cargos; das regras; dos grupos informais; da imposio do consenso pela chefia; das modernas tecnologlas de informao.
145. As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber: a) dominante, consultiva e lalssez-falre', b) autocrtica, liberal e democrtica; c) autocrtica, democrtica e circunstancial; d) liberal, moderadora e coercitiva. 146. Nas organizaes, usualmente os gerentes so agrupados em trs nveis hierrquicos principais: supervisores, gerentes intermedirios e executivos. Os supervisores e os gerentes intermedirios: a) so usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente; b) chefiam grupos de funcionrios operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente; c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionrios operacionais, respectivamente; d) so os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e so os responsveis diretos pelo fornecimento de produtos ou servios aos clientes, respectivamente. 147. O poder e a cultura so variveis-chave em qualquer organizao. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam atravs:
148. Julgue os itens sobre motivao. a) A motivao uma funo mais da expectativa de satisfao de uma necessidade do que de sua satisfao propriamente dita. b) A teoria das necessidades humanas de Maslow hierrquica porque prev diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escales hierrquicos. c) Abordagens contemporneas de motivao enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades especficas. . d) Fatores higinicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg esto relacionados segurana do trabalho. e) A teoria da expectncia basea-se na relao desempenho-recompensa. Esto corretos os itens: a) a - b - c; b) a-b-d; c) a - c - e; d) b-d-e; e) c - d - e. 149. (ESAF) As teorias acerca da motivao dos empregados para o trabalho so o resultado de inmeras pesquisas desenvolvidas desde o incio deste sculo. Em relao a essas teorias, julgue os seguintes itens. ( ) Segundo Herzberg, o estmulo externo que atua sobre o Indivduo e o compele a agir o mais eficaz e, na maioria das vezes, o nico fator motivadonal. ( ) A satisfao das necessidades bsicas no motiva o ser humano para o trabalho, mas a no-satisfao dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfao. ( ) Embora a motivao humana se caracterize pela satisfao das necessidades bsicas, ela orientada diretamente para a realizao de determinados objetivos desejveis ou positivos ou, ainda, para evitar consequncias indesejveis ou negativas. ( ) Na medida em que o indivduo alcana um nvel de subsistncia adequado e que crescem suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a estrutura de controle e superviso da organizao, de modo a obter desse indivduo
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o devido esforo para que sejam alcanados ,bs objetivos organizacionais, e no os seus prprios objetivos. ( ) As organizaes, para alcanarem um alto nvel de efetividade, devem administrar eficazmente suas trs caractersticas universais: os objetivos, as pessoas que as compem e as estruturas hierrquicas. a) b) c) d) e) C-C-C-E-E. E-C-E-C-E. C-E-C-C-.E. E-C-E-E-C. C-C-E-C-C.

externo isoladamente gera motivao dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando tambm o comprometimento. 156. (Cespe / PMRB) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. 157. (Cespe HFA) Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 158. (Cespe Inmetro) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser instaurado processo de demisso. 159. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivduo organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. 160. (Cespe/IEMA) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. (Cespe / Fundac) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. 161. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. 162. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um
150. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado por foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos citar como exemplos de motivos internos: a) Discurso de exortao feito por lder poltico. b) Valores e habilidades das pessoas. c) Desafio proposto pelo gerente de vendas. d) Escala de progresso salarial. e) Perspectiva de receber gratificaes. 151. (Cespe / Ministrio das Comunicaes) A gesto de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. 152. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte no processo. (Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes gerenciais, julgue os itens a seguir. 153. Informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados,relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada. 154. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema de informaes gerenciais, mas apenas, como us-lo. 155. (Cespe / TJPA) Os recrutamentos interno e externo no devem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamento
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prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. 163. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. 164. (Cespe / TJRR) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. 165. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliao de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos. 166. (Cespe / Anatel) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 167. (Cespe / Terracap) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores. 168. (Cespe / INSS) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. (Cespe / INCA) Acerca da motivao, julgue os prximos itens. 169. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. 170. Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse

indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. 171. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. 172. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. (Cespe / Detran ) Julgue os itens a seguir, acerca de motivao e satisfao no trabalho. 173. Polticas da empresa, salrios e condies de trabalho so fatores higinicos ou de satisfao no trabalho. Esses pressupostos esto de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor, denominada teoria Y. 174. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom, est relacionada fora de atrao de um resultado almejado por um indivduo. 175. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas, h um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as prprias metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliao e da avaliao de gerencial e o desempenho das aes relacionadas s metas. 176. (Cespe/Anvisa) Em uma coexistem mltiplas culturas. valores de determinadas organizacionais so distintos dominantes na organizao, dinmica organizacional contracultura. organizao, Quando os unidades dos valores ocorre uma denominada
177. (Cespe/Anvisa) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. 178. (Cespe/ANA) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes,
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como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. 179. (Cespe/ANA) So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas. 180. (Cespe/ANA) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal. 181. (Cespe/TCU) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. (Cespe / INCA) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. 182. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. 183. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. 184. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais. 185. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. 186. (Cespe / Inmetro) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e

pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. (Cespe/ANA) Em relao gesto competncias, julgue os prximos itens. por
187. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 188. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. 189. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 190. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. 191. (Cespe / MPS) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. 192. (Cespe / MPS) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. 193. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.
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194. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. 195. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 196. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. 197. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 198. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. 199. (Cespe/INMETRO) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. 200. (Cespe/INMETRO) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. 201. (Cespe/Anvisa) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. 202. (Cespe/Anvisa) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. 203. (Cespe / ANA) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e,

tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 204. (Cespe / STF) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. 205. (CESPE/TJ-AP) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. 206. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. 207. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas bottonup, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. 208. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). 209. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e
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pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (Cespe/TCU) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. 210. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. 211. (Cespe / TCU) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discutese muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. (Cespe / TCU) Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes. 212. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. 213. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. 214. (Cespe / Ipea) A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. 215. (Cespe/TST) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.

216. (Cespe/TST) A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. 217. (Cespe/INSS) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. 218. (Cespe/INSS) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. 219. (Cespe/INMETRO) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. 220. (Cespe/ANA) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. 221. (Cespe/ ANS) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. 222. (Cespe/Serpro) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. 223. (Cespe/Sebrae)Segundo os conceitos modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. (Cespe / Sespa ) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um
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mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de capacitao, julgue os itens a seguir. 224. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 225. Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. 226. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional. 227. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais. 228. (Cespe / ANS) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. 229. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais desta. 230. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis objetivamente. 231. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies e valores de cada integrante para o sucesso organizacional. 232. (Cespe Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. 233. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento uma ao convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organizao ou para um setor da organizao. O recrutamento pode ser interno, quando realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou externo, quando assume status nacional. 234. (Cespe / Banco da Amaznia) Os recrutamentos externo e interno, por natureza, so incompatveis. Por isso, as empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo. 235. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento. 236. (Cespe / Banco da Amaznia) Enquanto tcnica de recrutamento, a Internet ainda passiva, utilizada para o envio de currculos, devido dificuldade em se obterem outras informaes relevantes sobre o candidato. 237. (Cespe / Banco da Amaznia) O anncio em jornais e revistas uma tcnica de recrutamento muito difundida, devido sua eficincia, ao impacto causado e longa durabilidade no tempo. (Cespe / TRE-BA) Julgue os itens abaixo, a respeito de recrutamento e seleo de pessoal. 238. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre, gratuitamente, utilizando os formulrios disponibilizados no stio da empresa, na
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Internet, constitui exemplo de recrutamento interno para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo operacional do processo seletivo. 239. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere classificao do candidato pela aparncia fsica e que cria uma idia pr-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes. 240. Nos processos seletivos fundados nas competncias desejveis pela organizao, a coleta de dados deve-se concentrar na comunicao de requisitos para o cargo. 241. (Cespe / Hemobrs) A funo recursos humanos, uma das funes principais da organizao, no est ligada diretamente funo produo. 242. (Cespe / Banco da Amaznia) Uma das formas de reduzir os custos do processo seletivo realizar uma triagem dos candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o mnimo de qualificaes definidas e eliminar os que tenham grande probabilidade de rejeio. (Cespe / Inmetro) Com relao movimentao e captao de pessoal, julgue os itens que se seguem. 243. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a contratao de head hunters ou caadores de talentos e a indicao de candidatos por pessoas da organizao. 244. O uso de stios da Internet especializados em assessoria de recursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo de pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de currculos de profissionais de diferentes reas de atuao. 245. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo externos uma estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia desses processos. 246. O uso de anncios classificados em jornais e revistas uma estratgia eficiente para realizar o recrutamento externo de

profissionais com escolaridade. nvel fundamental de
247. A expatriao e a repatriao de pessoal so atividades importantes na moderna gesto de pessoas. Ambas esto relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanas de local de trabalho e de pas e ocorrem em empresas multinacionais. 248. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. 249. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. 250. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. 251. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada. 252. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o processo. 253. O recrutamento externo ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana organizacional. (Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a recrutamento e seleo de pessoal. 254. A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter por base a combinao das caractersticas do candidato com as necessidades de competncias especificadas pela empresa. 255. A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo especialista em seleo de pessoas e acatada pela chefia, uma vez que o especialista quem possui todas as
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informaes para diferenciar a pessoa que melhor se adequar empresa. (Cespe / Inca) No que se refere ao recrutamento de pessoas, julgue os itens subsequentes. 256. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas, de forma independente das polticas de treinamento e desenvolvimento da organizao. 257. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clientes so fatores que podem ser utilizados pela organizao como atrativo aos candidatos disponveis no mercado de trabalho. 258. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo. 259. O recrutamento uma atividade de divulgao que visa atrair os candidatos que possuam os requisitos mnimos da posio a ser preenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funes. 260. Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com tempo de durao improrrogvel, para no comprometer a igualdade de condies dada aos candidatos. (Cespe / Prefeitura de Natal) O recrutamento e a seleo de pessoal representam as primeiras fases do processo de administraode recursos humanos, essenciais para a orientao de todas as aes futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. 261. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de procedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolher a pessoa mais competente para a atividade profissional em questo.

262. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem, por exemplo, agncias de emprego, escolas, entidades de classe, arquivos de candidatos que j se apresentaram e encaminhamentos de pessoas por terceiros. 263. As provas situacionais podem ser utilizadas como mtodo de seleo de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resoluo do processo. 264. (Cespe / STF) Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia. 265. (Cespe / Docas-PA) No processo seletivo, o recrutamento uma etapa cuja funo nica tornar pblica a necessidade da organizao em contratar novos funcionrios. 266. (Cespe / Docas-PA) Nas aes de recrutamento e seleo de pessoal, cada vez mais, os testes psicolgicos so utilizados, abandonando-se a tendncia adoo de novos instrumentos de avaliao. 267. (Cespe / TCU) A seleo de pessoas deve buscar um indivduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se cultura da organizao e focar suas habilidades naquilo para que foi contratado. 268. (Cespe / UFT) A seleo deve ser planejada em funo do nmero de candidatos recrutados. 269. (Cespe / UFT) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento. 270. (Cespe / UFT) A seleo de pessoal recebe influncia da poltica de qualidade de vida e da cultura organizacional. 271. (Cespe / UFT) A seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador. 272. (Cespe / Prefsaude) O recrutamento interno sempre mais vantajoso do que o
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externo porque motiva os empregados para reciclagem constante. (Cespe / PRPrevi) Os processos de recrutamento e de seleo tm importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-de-obra para atender s expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas funes, julgue os seguintes itens. 273. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanncia dos candidatos no emprego aps a efetivao. 274. O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de desenvolver um esprito negativo de competio entre os empregados. (Cespe / Banese) A concorrncia empresarial no se localiza apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm nos aspectos de recrutamento e manuteno de pessoas competentes e qualificadas. Por essa razo, diversos instrumentos tm sido desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo. 275. A atividade de recrutamento pressupe a seleo de candidatos que no tenham vnculos com a empresa. 276. Para a atividade de recrutamento, no permitido que os empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como candidato. 277. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de forma rgida, um roteiro predefinido de perguntas, para no favorecer a nenhum dos candidatos. 278. (Cespe / SGA-SEDF) Uma das vantagens da existncia de uma poltica de promoo interna para o recrutamento o aumento do comprometimento com os objetivos da organizao por parte dos candidatos.

279. (Cespe / SGA-SEDF) O conceito de captao de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noo de recrutamento. Dutra afirma que a captao de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender s necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse sentido, captao envolve a conscincia da empresa em relao a suas necessidades. (Cespe / TJ-AC). Julgue os itens que se seguem, relativos ao recrutamento de pessoal. 280. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes, porm gera maior nvel de atrito entre os empregados. 281. O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar adaptar-se s condies vigentes de trabalho. 282. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a indicao de empregados so exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. 283. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo so basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de deciso o custo. (Cespe / MDS) A empresa INFOX, do ramo de informtica, desencadeou processo de recrutamento e de seleo de pessoal para contratao de empregados especializados de nvel mdio, de nvel superior e para funes gerenciais. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens subseqentes a respeito de aspectos da anlise de cargos, do recrutamento e da seleo de pessoal. 284. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve comunicar aos interessados informaes acerca de salrios, benefcios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados da empresa. 285. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo de execuo do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de recrutamento adequadas, que
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tenham possibilidade de atrair pessoas que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa. 286. correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento interno, a INFO estar motivando seus empregados oferecendo-lhes a possibilidade de ascenso funcional, porm obter menor ndice de validade e segurana no processo. 287. O processo de recrutamento requer cuidadoso planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da necessidade de pessoal para a organizao, pesquisa externa para identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a tcnica apropriada de recrutamento a ser empregada. 288. (Cespe / PMRB) A atividade de recrutamento devepreceder o levantamento das necessidades de pessoal da organizao. 289. (Cespe / PMRB) Em instituies como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizao de concurso pblico para provimento de cargos insere-se no mbito do recrutamento e seleo de pessoal. (Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subseqentes. 290. Tanto em organizaes pblicas quanto no setor privado, a atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente seleo dos candidatos aptos para os cargos disponveis. 291. Em relao ao recrutamento externo, o recrutamento interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o menor custo para a organizao. 292. Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos disponveis. 293. (Cespe /Abin ) O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes.

294. (Cespe /DESO)As relaes humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenas individuais, e quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, devese evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos. 295. (Cespe / Prefsade ) A avaliao de desempenho deve incluir a auto-avaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes dos seus superiores devem ser consideradas. 296. (Cespe TJDFT) A avaliao de desempenho em 360 aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nvel hierrquico do avaliado. 297. (Cespe Inmetro) A avaliao de desempenho 360 uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. 298. (Cespe MDS) Quando os avaliadores classificam os avaliados fornecendo especial considerao s qualidades que eles, avaliadores, percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de efeito de halo. 299. (Cespe TCU) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho mediano em vrios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios trabalhos realizados, comete o erro de avaliao denominado avaliao congelada. 300. (Cespe TJDFT) O processo de gesto do desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela organizao, bem como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos. 301. (Cespe / Antaq) A efetividade do processo de seleo est diretamente ligada, entre outros aspectos, qualidade da anlise e descrio do cargo a ser ocupado. 302. (Cespe / Antaq) A avaliao de desempenho vista com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na concluso do processo.
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303. (Cespe PRPREVI) O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o fato de sua elaborao ser simples e de apresentar resultados especficos, enriquecendo a avaliao. Entre as principais desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de influncias subjetivas e de ter uma aplicao bastante complexa. 304. (Cespe Banese) O mtodo do incidente crtico avalia o comportamento dos empregados em situaes extraordinrias, no se aplicando a situaes rotineiras. 305. (CESPE MDS) O acompanhamento da gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e o controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois a prtica j estar internalizada pelos avaliadores e avaliados. 306. (Cespe Inmetro) Um processo adequado de gesto do desempenho permite organizao identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como selecionar aqueles em condies de receber promoes ou novas responsabilidades. 307. (Cespe TCU) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. 308. (Cespe Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. 309. (Cespe Banese) O uso de instrumentos matemticos permite evitar os erros no processo de avaliao de desempenho tais como a excessiva benevolncia ou severidade. 310. (Cespe SGAPROC) O mtodo de avaliao de desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliao de todos

os atores que se relacionam com o empregado, tanto os externos quanto os atores internos organizao. 311. (Cespe TJPA) A avaliao 360 uma autoavaliao na qual o empregado considera seu desempenho com relao a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos subordinados. (Cespe / Inca) A avaliao de desempenho importante ferramenta do subsistema e aplicao de pessoas, no mbito da administrao de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. 312. O baixo comprometimento da liderana e a participao sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem para o fracasso da implementao de mtodos de avaliao de desempenho nas empresas. 313. A avaliao 360 graus caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho. 314. O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua o mtodo da comparao forada. 315. (Cespe PRPREVI) A avaliao de desempenho de um empregado no depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente no influencia a avaliao. 316. (Cespe PRPREVI) A avaliao desempenho permite identificar erros projeto de cargo, deficincias preenchimento de vaga e necessidades treinamento e desenvolvimento. de de no de
317. (Cespe PRPREVI) Os traos individuais esto diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o prprio comportamento do empregado. 318. (Cespe BANESE) Um programa de avaliao de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que dele so esperados. (Cespe / TRE-BA) Com relao avaliao de desempenho, julgue os itens subsequentes.
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319. Para ser considerada ferramenta de gesto, a avaliao de desempenho deve restringir-se s dimenses intrnsecas do trabalho e s condies em que ele executado. 320. A avaliao 360 graus um mtodo de avaliao de desempenho que utiliza a estratgia de mltiplos avaliadores, como superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem, contudo, considerar as autoavaliaes, por constiturem fatores crticos de favorecimento pessoal. 321. Avaliao de desempenho baseada em competncias busca identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado perodo, a partir da comparao entre as competncias previstas para a funo e aquelas demonstradas no exerccio das atividades. 322. Na fase de acompanhamento da avaliao de desempenho, pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar potencialidades e indicar aes de capacitao. (Cespe / SEBRAE) No que se refere atuao da organizao em gerenciar o desempenho de seus colaboradores, julgue os itens que seguem. 323. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliao de desempenho evoluiu das metodologias de controle para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo. 324. O modelo de avaliao de desempenho evoluiu do foco unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste ltimo. 325. A avaliao 360 prope a utilizao de mltiplas fontes; nela, o empregado avaliado por diversos atores envolvidos no trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados. 326. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos recursos necessrios a sua realizao.

327. Um papel da rea de gesto de pessoas atuar como um facilitador de cada etapa envolvida nesse processo. 328. Os resultados da etapa de avaliao do desempenho devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gesto de pessoas da organizao, para preservar o sentido de gesto. (Cespe / TCU) Com referncia a alguns dos princpios que a organizao deve observar na implantao de um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir. 329. A avaliao de desempenho deve fazer parte de um processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos funcionrios aos objetivos organizacionais. 330. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuao do funcionrio como fontes de avaliao, independentemente do tipo de organizao. (Analista MPU-2010) Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem. 331. Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes. 332. A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da organizao. 333. O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes. Com relao s teorias de motivao no trabalho, julgue os itens a seguir. 334. As teorias de motivao no trabalho so mais voltadas para as razes do que para as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas tarefas melhor que outros.
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335. A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes. 336. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 337. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera. Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais. 338. Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. 339. A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal.

340. O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes, devendo ser selecionadas com a maior competncia possvel. Com relao ao recrutamento e seleo de pessoas, julgue os itens subsequentes. 341. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional. 342. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades da organizao. A avaliao de desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 343. Na ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por comparao entre os pares uma soluo eficiente. 344. As caractersticas individuais que favorecem o desempenho no trabalho so resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuao da organizao. Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem. 345. Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organizao que dele participaro. 346. Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfao
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de clientes, inovao, mudanas e ganhos de competitividade. 347. A avaliao de impacto de treinamento implica a mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem no trabalho. No que se refere gesto por competncias, julgue o item abaixo. 348. Quanto relevncia no contexto organizacional, as competncias classificam-se em emergentes, estveis, declinantes ou transitrias. (TECNICO MPU 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nas organizaes. 349. Em virtude de sua relevncia nas organizaes, a gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa rea, sendo responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas. 350. Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio. Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos humanos do processo de agregar pessoas. 351. As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que enfatizavam a especializao dos funcionrios em tarefas especficas. Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizaes. 352. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer negociar. 353. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo.

354. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao das condies antecedentes desse conflito. 355. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao. 356. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses. O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 357. A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional. 358. O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. 359. A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. 360. A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.
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361. Infere-se da situao apresentada que o objetivo do novo diretor do rgo est voltado para a mudana da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organizao. Julgue os itens que se seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias. 362. Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo ofertado. 363. Constituem atividades tpicas de seleo de recursos humanos: localizao, atrao e identificao de potenciais candidatos para a organizao. 364. Em regra, o processo de recrutamento interno mais rpido e econmico que o externo. 365. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas. Julgue os itens seguintes, relativos a avaliao de desempenho. 366. Considere que, em determinada organizao, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situao, o referido coordenador est livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados. 367. A ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoo do mtodo da escala grfica para a avaliao de desempenho dos profissionais em uma organizao. 368. A opo pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do desempenho profissional em uma organizao possibilita alta probabilidade de ocorrncia do efeito Halo. 369. A avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a

apreciao sistemtica do desempenho dos colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento. 370. A tcnica de incidentes crticos constitui mtodo de avaliao pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado. Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento de pessoal. 371. Durante a execuo de programas de treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem. 372. Na avaliao de um programa de treinamento no nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores. 373. Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas passadas, presentes ou futuras. 374. A tcnica de instruo programada a mais adequada capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-instruendo, ou professor-aluno.
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GABARITO
1 B 16 V 31 V 46 V 61 F 76 F 91 V 106 A 121 E 136 F 151 V 166 V 181 V 196 F 211 F 226 V 241 F 256 F 271 F 286 F 301 V 316 V 331 V 346 V 361 F 2 D 17 V 32 F 47 F 62 V 77 V 92 F 107 F 122 F 137 F 152 F 167 V 182 V 197 V 212 V 227 F 242 V 257 V 272 F 287 V 302 V 317 F 332 F 347 F 362 V 3 A 18 V 33 V 48 V 63 V 78 B 93 F 108 F 123 F 138 V 153 V 168 F 183 V 198 F 213 V 228 F 243 V 258 F 273 V 288 F 303 F 318 V 333 F 348 V 363 F 4 C 19 F 34 F 49 F 64 V 79 D 94 V 109 F 124 V 139 V 154 F 169 V 184 F 199 V 214 F 229 F 244 F 259 V 274 F 289 V 304 V 319 F 334 V 349 V 364 V 5 B 20 V 35 V 50 F 65 V 80 B 95 V 110 C 125 V 140 V 155 F 170 F 185 F 200 F 215 V 230 V 245 F 260 F 275 F 290 F 305 F 320 F 335 F 350 F 365 F 6 B 21 C 36 E 51 F 66 V 81 F 96 V 111 A 126 F 141 F 156 F 171 F 186 V 201 V 216 F 231 V 246 F 261 F 276 F 291 V 306 V 321 V 336 F 351 V 366 V 7 D 22 E 37 D 52 V 67 V 82 F 97 112 C 127 F 142 V 157 V 172 F 187 V 202 F 217 V 232 F 247 V 262 F 277 F 292 F 307 V 322 V 337 V 352 F 367 V 8 C 23 V 38 B 53 V 68 V 83 V 98 F 113 E 128 V 143 V 158 F 173 F 188 F 203 C 218 V 233 F 248 F 263 F 278 V 293 F 308 F 323 V 338 V 353 V 368 F 9 A 24 F 39 B 54 V 69 V 84 F 99 F 114 B 129 V 144 F 159 V 174 V 189 F 204 V 219 V 234 F 249 V 264 V 279 V 294 F 309 F 324 V 339 F 354 F 369 V 10 B 25 F 40 C 55 V 70 V 85 F 100 F 115 E 130 A 145 B 160 F 175 V 190 V 205 V 220 V 235 V 250 V 265 F 280 F 295 F 310 V 325 V 340 F 355 V 370 V 11 B 26 D 41 C 56 F 71 F 86 F 101 F 116 B 131 V 146 B 161 V 176 V 191 V 206 V 221 V 236 F 251 V 266 F 281 F 296 F 311 F 326 F 341 V 356 V 371 V 12 C 27 C 42 D 57 F 72 E 87 V 102 F 117 A 132 F 147 C 162 V 177 V 192 V 207 F 222 V 237 F 252 V 267 F 282 V 297 V 312 F 327 V 342 V 357 F 372 F 13 A 28 D 43 V 58 F 73 F 88 F 103 V 118 E 133 V 148 C 163 F 178 V 193 V 208 F 223 F 238 F 253 F 268 V 283 F 298 F 313 V 328 V 343 V 358 V 373 V 14 D 29 V 44 V 59 F 74 F 89 F 104 F 119 D 134 F 149 B 164 F 179 V 194 F 209 V 224 F 239 F 254 V 269 F 284 V 299 F 314 F 329 V 344 F 359 F 374 F 15 C 30 F 45 V 60 V 75 V 90 V 105 F 120 B 135 C 150 B 165 V 180 F 195 F 210 F 225 F 240 F 255 F 270 V 285 V 300 V 315 F 330 F 345 F 360 V
Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
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A grande questo poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de no poder satisfazer a demanda sero os menores possveis. A administrao de recursos escassos uma grande preocupao dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios. As empresas possuem e precisam de cinco tipos de recursos: 1. materiais; 2. patrimoniais; 3. de capital ou financeiros; 4. humanos; e 5. tecnolgicos. A administrao dos recursos materiais engloba uma sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, passando para a compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, alm de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua distribuio ao consumidor final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.
ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS
Definio e Objetivos Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo cho das fbricas, perdidos, deteriorando-se ou no disponveis (dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em mdia de 20% do tempo dos operadores desperdiado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de trs semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por no estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo. A administrao de materiais muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdcios. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este no permanea inativo. Esperase ento, que o dinheiro que est investido em estoque seja necessrio para a produo e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzidos de itens e em quantidade mnimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a administrao de materiais visa solucionar. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
A administrao de recursos materiais trata de uma sequncia de operaes que, assim como a administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao. A administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo
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abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capazes de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo, dando, assim, empresa um retorno satisfatrio do capital investido. Seguem os principais objetivos da rea de administrao de recursos materiais: Preo Baixo - reduzir o preo de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade. Alto Giro de Estoques - implica melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro. Baixo Custo de Aquisio e Posse dependem fundamentalmente da eficcia das reas de controle de estoques, armazenamento e compras. Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item. Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais. Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcanar com isso outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos.

Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores. Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal. Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da administrao de material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. Nvel de Servio: pontualidade e flexibilidade Atendimento,
As Organizaes cada vez mais percebem a necessidade de implementao de novas tecnologias e novas prticas de gesto. As melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organizao est inserida. Para que estas melhorias ou aes implementadas no falhem, torna-se necessrio um acompanhamento constante para medir e avaliar os seus resultados. A utilizao de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel, dentro do processo de melhoria contnua. Indicadores de Desempenho so indicadores quantitativos que permitem mensurar as aes nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as aes e melhorias implementadas.
Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parmetros: 1 necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da competitividade, relacionados dimenso da Organizao, que engloba produtividade, capacidade gerencial, qualidade, logstica interna, marketing e capacidade de inovao;
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2 necessidade do acompanhamento global, que implica na condio de conhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto so determinantes da competitividade da cadeia produtiva; 3 necessidade de um modelo de indicadores que sejam passveis de comparao, em relao a si prprio ou sua evoluo em relao a indicadores equivalentes de organizaes similares, nacionais ou de outros pases, consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as organizaes lderes no seu segmento de mercado esto utilizando como processos e adaptar o modelo, de acordo com as caractersticas da Organizao. Temos trs reas onde devemos atuar para montar os Indicadores de Desempenho, que so: - Transportes; Armazenagem/manuteno estoques, e - Processamento de pedidos Na rea de Transportes fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da distribuio fsica dos produtos. - Levantar os custos com transportes a partir de frota prpria e da frota locada para fins de comparao de custos, incluindo custos com mo-de-obra, combustvel, taxas, licenciamento, percentual de oferta dos servios (% de contratao de veculos x necessidades ou frota prpria x % de veculos efetivamente em servio excludos tempos de paradas para manuteno e/ou reparos); - Comparar os custos dos produtos quando a entrega feita pelos fornecedores com aqueles quando a entrega centralizada e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras Regionais); Na rea de Armazenagem/Manuteno Estoques fundamental conhecer e de

cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da armazenagem dos produtos. - Levantar os custos de manuteno de estoques na Unidade Armazenadora de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservveis, obsoletos, sem utilizao, perdas, desvios, furtos; custos com servios pblicos (telefonia, comunicao de dados, energia eltrica, gs, aluguel); manuteno predial; custos com mo-de-obra prpria e terceirizada; custos com equipamentos de manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras, etc. - Na rea de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem inexpressivos em relao aos demais custos logsticos, devem ser levantados para anlise de possveis distores. - Levantar os salrios dos funcionrios envolvidos com as aquisies, o aluguel do espao destinado ao setor de compra, os papis usados na emisso do pedido, utilizao de sistemas informatizados, etc. Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos estabelecer Indicadores de Desempenho, estabelecer estratgias de distribuio de materiais, a includa a regionalizao de Unidades Armazenadoras de Materiais, baseados em: - Tempo de Atendimento dos pedidos; - ndice de Eficcia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixao do Tempo Padro de Atendimento; - Nvel de Servio: requisies atendidas em requisies efetuadas nmero relao de s
- Acurcia do Inventrio ou Indicador de Eficcia do Inventrio: quantidade de itens com saldo correto em relao ao total de itens em estoque; - Custo de transporte para entrega dos pedidos;
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Custo mdio Armazenadora de Materiais; por Unidade

Frmula: estoque mnimo = venda ou consumo mdio x tempo de reposio c) lote de reposio a quantidade mdia mensal de produtos vendidos, dividido pela freqncia de compras de mercadoria ou matria-prima. Para determinar os lotes de reposio preciso ter cuidado com: custo do frete, tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, produtos frgeis que podem se deteriorar no estoque, datas de validade em relao ao consumo e compra de oportunidade. Frmula: lote de reposio = consumo mdio mensal freqncia de compra d) estoque mximo a quantidade mxima de uma mercadoria ou matria-prima que a empresa deve estocar. importante saber: o espao disponvel de seu almoxarifado, o custo financeiro do estoque, lotes que demandam muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem cuidados especiais de armazenamento e produtos volteis ou que tenham caractersticas modificadas com o tempo. Frmula: estoque mximo mnimo + lote de reposio Modelos de gesto de estoque = estoque
- ndice de Rotatividade ou Giro de Estoque; - Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo fornecedor; - Custo mdio de determinado produto armazenado Para tratar sobre o tema nveis de servio em relao gesto de recursos materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho: tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a solicitao da compra at o seu recebimento); mdia de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no perodo; porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor; porcentagem de pedidos de produo no realizados em tempo; nmero de indisponibilidades resultantes de atrasos na produo; nmero de atrasos na produo devido s indisponibilidades.
Parmetros de gesto de estoques a) tempo de reposio o prazo entre a emisso de ordens de compra e de atendimento, composto por: prazo do pedido, dias necessrios para que o pedido seja realizado; prazo de entrega, dias necessrios para o produto chegar empresa; prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a mercadoria; margem de segurana, tolerncia de atrasos, extravios etc. (normalmente trs dias). b) estoque mnimo a quantidade mnima de mercadoria ou matria-prima que a empresa deve manter em estoque.
a) reposio contnua (ponto de pedido) aquela em que se providencia a reposio dos estoques quando atinge o estoque mnimo, no importando o intervalo de tempo entre as reposies; b) reposio peridica aquela na qual verificada, a um perodo fixo, a situao do estoque e, quando necessria, providenciada sua complementao. Este perodo varia em funo da classificao ABC dos produtos, conforme retratamos na edio anterior. Anlises de estoque a) giro de estoque o nmero de vezes, durante um perodo, em que o estoque foi renovado. Este perodo pode ser de um dia, uma semana ou um ms.
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Frmula: giro de estoque = valor consumido no perodo valor de estoque mdio no perodo b) tempo de cobertura o perodo em que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia, ou seja, tempo que o produto leva para sair do estoque. Frmula: cobertura (dias de estoque) = nmero de dias do perodo giro

O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban. KANBAN uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados.
PONTO DE PEDIDO Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurana (que corresponde quantidade mnima que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produo) e os de consumo previstos para o perodo correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores. O Ponto de Pedido corresponde quantidade que, ao ser atingida, d incio ao processo de reposio. Ele calculado da seguinte forma:
JUST IN TIME um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
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Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time. CENTRALIZAO VS DESCENTRALIZAO DE COMPRAS Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da economia, algumas questes tornam-se fator primordial para as empresas. Entre elas, a distribuio e colocao de produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindvel boa qualidade de servios a ser ofertada aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes. A evoluo da Tecnologia de Informao (TI) possibilita a quebra das barreiras detempo e espao, gerando impacto nas organizaes e na maneira como elas se relacionam. Este movimento tecnolgico remete as organizaes reestruturao de padres. Tecnologias de capacitao, como a computao em grupo e a interconexo em rede, permitem que as empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada. Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o movimento para a centralizao tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma explorao mais econmica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gesto pelas possibilidades de controle que oferece

Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o grau de centralizao nas decises de compra. Essa deciso de compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada, veremos a seguir as vantagens e desvantagens de cada um. Vantagens da Centralizao de Compras Centralizar o processo de compras uma alternativa que pode prover algumas vantagens referentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de como o executivo lidar com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigncias, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociao com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessrios e promover o fluxo de informaes eficaz dentro da organizao. Esta alternativa possibilitar o atendimento das exigncias da empresa. A estratgia de compras est baseada em uma perspectiva global de mercado, em fontes de fornecimento nicas ou nmero reduzido de fontes. Releva uma cooperao com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contnua da qualidade, embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito de custo timo. A centralizao de compras envolve menores custos no processamento de pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala nas negociaes. Decises so tomadas por gestores que possuem uma viso global da empresa. Estas escolhas so mais consistentes com os objetivos empresariais globais, eliminando esforos duplicados e reduzindo os custos operacionais. A inteno promover uma maior especializao e o aumento das habilidades com a centralizao das atividades/operaes. Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocao dos pedidos, o recebimento, a inspeo, dentre outros so relevados. Pretende-se que estes sejam substancialmente reduzidos devido aos pedidos de grandes quantidades.
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Contudo, tambm existem desvantagens neste processo, discutidas na seqncia deste trabalho. Aps a discusso da problemtica de centralizao, ou desvantagens, consideraes sobre a descentralizao das compras, suas vantagens e desvantagens inerentes ao processo. Desvantagens da Centralizao de Compras Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razo das decises serem tomadas por gestores que esto distanciados dos fatos. No h contato com as pessoas e conhecimento acurado das situaes envolvidas. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo. O prprio conceito da centralizao evidencia seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da organizao, no final das contas nas mos de uma pessoa. Descentralizao das Compras A descentralizao no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas prprias decises em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema pode ser adotado quando as unidades da rede esto localizadas geograficamente distantes ou quando os clientes apresentam preferncias diferentes. Tambm uma formatao adotada quando as lojas apresentam volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociao. Neste sentido, torna-se evidente que medida que a organizao cresce, torna-se difcil para a alta administrao manter o mesmo nvel de centralizao da deciso (VASCONCELLOS, p.101). Outras consideraes so apontadas por autores que lidam com o estudo de estratgias organizacionais. De acordo com Hamel e Prahalad: A descentralizao no pode ser absoluta nem a estratgia empresarial opressiva, mas a organizao precisa desenvolver

uma estratgia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relao aos seus pares (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333). Vantagens Compras da Descentralizao de
A descentralizao do processo de compras agrega algumas vantagens. O atendimento rpido e mais adequado s necessidades dos clientes, bem como a maior motivao dos gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gesto, so exemplos destas adequabilidades. As decises de modo geral, so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao, pois so eles que tm mais informaes sobre a situao, exercendo neste sentido maior controle dos processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de escolha, notvel a maior participao no processo essencial da tomada de deciso. Alm dos aspectos j referidos, promove-se a motivao e a moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conhecimento mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra importante faceta, qual se torna vivel atravs das compras descentralizadas. Desvantagens da Descentralizao nas Compras Tambm existem problemas nesta alternativa de deciso para efetividade das compras empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informao, e falhas na coordenao entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos gestores tambm uma possibilidade que no pode ser descartada. A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, no gerando os melhores condicionantes referentes ao preo (limitao no tamanho dos lotes de compra, gerando a perda da economia de escala, vivel em compras de maior quantidade). No ser, por sua vez, um departamento orientado padronizao, especialmante diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a especializao do comprador, que uma vantagem por um lado, mas uma grande perda quando este colaborador deixa a organizao, especialmente quando a deciso desconhecida pelos gestores, que precisaro
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com urgncia preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado como um risco da escolha. TICA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS Para falar sobre tica na administrao de materiais vamos, primeiramente, entender o conceito de tica. Valores ticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papis diferenciados e adequados a cada espao de convivncia. Cada sociedade se compe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um carter quela organizao. A palavra "tica" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou "carter". Conceitualmente, tica um conjunto de princpios e normas que devem direcionar a boa conduta dos seres humanos. tica pode ser o estudo das aes ou dos costumes e pode ser a prpria realizao de um tipo de conhecimento. A tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Agora que j sabemos o que tica, vamos entender seu funcionamento na administrao de materiais. Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtm ganho, torna-se estratgico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existncia deles. Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logstica nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gesto do negcio estaro asseguradas. Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; prioriz-los atendendo as questes individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrncia; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer organizao. J o manter-se tico diante das situaes do dia a dia vai depender de cada indivduo, de cada

administrador. Todo administrador em seu processo de formao brindado com uma srie de saberes sociolgicos, filosficos e humanos que o credenciam a agir de maneira tica no exerccio da profisso. A anlise das relaes de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacional qualquer requer uma concepo de ser humano e de trabalho. As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdcio de materiais, tendo um eficiente controle do seu estoque (entrada/sada de material) no almoxarifado. Os estoques so um ativo da firma e, como tal, comparecem em valor monetrio no balano mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou escassos da mesma. Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados s eficincias relativas segundo as quais seus fundos so usados. Dessa forma, um dos ndices financeiros que tm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas o quociente de rotao do estoque. Um alto quociente de rotao considerado desejvel, pois indicar que a empresa est atingindo o seu objetivo de venda com o mnimo investimento em estoques. Nos dias de hoje, essencial uma adequao das empresas aos novos programas da Administrao, muito mais voltada para a valorizao profissional que para a explorao do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam antagnicas na sociedade brasileira. possvel alterar concepes ticas na Administrao, procurando adaptar-se s novas realidades de um mundo em contnua transformao. Para alm do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em considerao nos processos empresariais. A tica o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que no se resume em decorar o "cdigo de tica", mas sim em assumir uma postura proativa na construo da conscincia e responsabilidade social.
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Administrao Geral PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS

Funo Suprimento: Mtodos de Previso da Demanda necessrio ressaltar que infelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um milho de televises descobrir frequentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se ela exceder a previso, o gerente tem de ter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais toma suas prprias decises, autorizado pela alta administrao, que dar a previso da demanda de produto final para materiais e no para Vendas (que deve vender tanto quanto for possvel), enquanto as reas de Materiais e Produo devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido. O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder s variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porm, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo sem semanas, ou mesmo meses, de aviso prvio. Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obt-lo na data correta. O gerente de materiais preocupa-se com trs tipos fundamentais de previso: 1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da empresa. 2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais especficos, depois de terem sido encomendados. 3. Preos pagos pelos materiais comprados: isso tem relao direta com o

sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dos materiais comprados. Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuio racional no tempo e no espao dos recursos disponveis, com o objetivo de atender um menor desperdcio possvel a hierarquia de prioridades necessrias para a realizao, com xito, de um propsito previamente definido. O dilema do gerenciamento de estoques est fundamentado em dois fatores: - O primeiro consiste em manter estoques a nveis aceitveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescncia; - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relao aos nveis e ao dimensionamento do espao fsico. Assim nenhuma organizao pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noo para onde esto dirigindo-se e determinar como podem chegar l, ou seja, precisam de uma viso estratgica de todo o complexo produtivo. Neste posicionamento todas as empresas devem constituir polticas para a administrao de materiais, que atribui grande nfase s compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios. Ela ocorre quando a expanso da capacidade de produo de uma empresa ou indstria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produo. Como resultado, o custo mdio do produto tende a ser menor com o aumento da produo.
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Administrao Geral CONFLITOS

A administrao de materiais envolve vrios departamentos, desde a aquisio at a venda para o consumidor, durante esse processo, normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matria prima a ser adquirida. Departamento de compras: a favor de grande quantidade, pois obtm grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros. Departamento de produo: o maior medo deste departamento que falte MP, pois sem ela a produo fica parada, ocasionando atrasos podendo at mesmo perder o cliente. Ele a favor de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricao e diminuir o risco de no ter satisfeita a demanda de consumidores. Departamentos de vendas e marketing: a favor de grande quantidade de matria-prima, pois significa grandes lotes de fabricao e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultar em uma boa imagem da empresa, aumentar as vendas e consequentemente os lucros. Departamentos financeiro: a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa: alto investimento de capital - caso no venda, este capital fica inativo; alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescncia, altos custos de armazenagem. A administrao de matriais visando harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte poltica de estoques: Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; Quantidade / capacidade dos almoxarifados

Previso de estoques Lote econmico Rotatividade, prazo mdio em dias At que nvel devero oscilar os estoques para atender uma alterao de consumo At que ponto ser permitida a especulao com estoques, fazendo compra antecipada com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto. Em funo desses critrios apresentados acima, a administrao de materiais ir determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque o mnimo, porm, o mnimo necessrio para satisfazer a demanda.
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL: MRP: Tcnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisio de itens de demanda dependente necessrios para satisfazer requisitos do programa mestre. CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE): Tcnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos so necessrios para atender aos objetivos de produo incorporados no progrma mestre de produo e o plano de requisitos de material.
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de inventrio que consiste em tentar minimizar o investimento em inventrio. Em suma, o conceito de MRP obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto atravs de um planejamento das prioridades e a Programao Mestra de Produo. Este sistema tem funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produo, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e
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manuteno da infra-estrutura de informao industrial. A criao e manuteno da infraestrutura de informao industrial passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informao industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras. A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. Manuteno Preditiva Nos ltimos anos, tm-se discutido amplamente a gerncia de manuteno preditiva. Tem-se definido uma variedade de tcnicas que variam desde o monitoramento da vibrao at modificaes nas peas. A manuteno preditiva, tem sido reconhecida como uma tcnica eficaz de gerenciamento de manuteno. Desde que a maioria das fbricas de manufatura e de processo baseiam-se em equipamentos mecnicos para a maior parte de seus processos, a manuteno preditiva baseada em vibrao a tcnica dominante usada para a maioria dos programas de gerncia de manuteno. Entretanto, a capacidade em monitorar todas as mquinas crticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial tpica no pode se limitar a uma nica tcnica.. MANUTENO CORRETIVA: A lgica da gerncia em manuteno corretiva simples e direta: quando uma mquina quebra, conserte-a. Este mtodo (Se no est quebrada, no conserte) de manuteno de maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operaes de manuteno da planta industrial, desde que a primeira fbrica foi construda e, por cima, parece razovel. Uma planta industrial usando gerncia por manuteno corretiva no gasta qualquer dinheiro com manuteno, at que uma mquina ou sistema falhe em operar.

A manuteno corretiva uma tcnica de gerncia reativa que espera pela falha da mquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ao de manuteno. Tambm o mtodo mais caro de gerncia de manuteno. A implementao da manuteno preventiva real varia bastante. Alguns programas so extremamente limitados e consistem de lubrificao e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de manuteno preventiva programam reparos, lubrificao, ajustes, e recondicionamentos de mquinas para toda a maquinaria crtica na planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manuteno preventiva o planejamento da manuteno x tempo. Todos os programas de gerncia de manuteno preventiva assumem que as mquinas degradaro com um quadro de tempo tpico de sua classificao em particular. Por exemplo, uma bomba centrfuga, horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria removida de servio e revisada aps 17 meses de operao.
PREVISO DE ESTOQUES
Normalmente, a previso dos estoques fundamentada de acordo com a rea de vendas, mas em muitos casos de logstica, em especfico a Administrao de Estoques, precisa prover os fornecedores de informaes quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo no tendo dados da rea de vendas/ marketing. A previso das quantidades futuras uma tarefa importantssima no planejamento empresarial e esta dever levar em considerao os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes. Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informaes as quais so: 1) Informaes quantitativas: Eventos Influencia da propaganda. Evoluo das vendas no tempo. Variaes decorrentes de modismos.
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Variaes decorrentes de situaes econmicas. Crescimento populacional. 2) Informaes qualitativas: Opinio de gerentes. Opinio de vendedores. Opinio de compradores. Pesquisa de mercado. bom reforar, que por si s no so suficientes as informaes quantitativas e qualitativas, necessrio tambm, a utilizao de modelos matemticos. Quanto a Evoluo de Consumo Constante (ECC), quando o volume de consumo permanece constante, sem alteraes significativas. Como exemplo, esto as empresas que mantm suas vendas estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou concorrentes. Quanto a Evoluo de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certos perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores mdios o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de pscoa etc. Em relao a Evoluo de Consumo e Tendncias (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. Exemplos: negativos sero os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que esto sofrendo grande concorrncia ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crdito e passa a reduzir sua produo). Em relao aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado Na prtica podemos visualizar combinaes dos diversos modelos de evoluo de demanda, em decorrncia das variveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administrao empresarial realizada. Se conhecermos bem a evoluo de demanda, ficar mais fcil elaborarmos a

previso futura de demanda, classificar a demanda em : podemos
ltens de demanda independente: so aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item de demanda independente um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. Itens de demanda dependente: so aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente da demanda do produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente ser sempre necessria. Os itens componentes de uma montagem so chamados de itens filhos do item pai, que representa a montagem. Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado. A diferena entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, calculada com base na demanda deste. A Previso de Estoques o ponto de partida, a base da administrao de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possvel calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponveis no mercado como: Mtodo do ltimo Perodo (MUP) o mais simples, sem fundamento matemtico, utiliza como previso para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros :
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho 5000 4400 5300 5600 5700 5800 6000
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De acordo com o mtodo MUP calcular a previso de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= o ltimo perodo foi julho, 6.000 unidades portanto, a previso para agosto ser de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste mtodo e infelizmente muito utilizado nas empresas devido as vezes pela prpria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsveis pelas previses na empresa. Mtodo da Mdia Mvel (mdia aritmtica) (MMM) A previso do prximo perodo obtida por meio de clculo da media aritmtica do consumo dos perodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendncias crescente, e maiores se o consumo tiver tendncias decrescentes, nos ltimos perodos. Verificamos tambm, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questo, no traz tal modelo confiabilidade de previso pelos motivos informados anteriormente. Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:

Mtodo da Mdia Mvel Ponderada (MMP) A previso dada atravs de ponderao dada a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras: 1 O perodo mais prximo recebe peso de maior ponderao entre 40% a 60%, e para os outros haver uma reduo gradativa para os mais distantes. 2 O perodo mais antigo recebe peso de menor ponderao e deve ser igual a 5%. 3 A soma das ponderaes deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%). Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocao dos percentuais ser sempre funo da sensibilidade do responsvel pela previso portanto, se no for bem analisado as variveis, poder ocasionar erros de previso. Exemplo: Usando parmetros dos consumos anteriores teremos: Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho os mesmos nos exemplos
P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) n

P = Previso para o prximo perodo C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos anteriores n = nmero de perodos Exemplo: De acordo com o exemplo anterior. Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho SOMA 5000 4400 5300 5600 5700 5800 6000 37800
5000 4400 5300 5600 5700 5800 6000
P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)
Onde P(MMP)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia ponderada. C1,C2,C3,Cn= Consumo nos perodos anteriores P1,P2,P3,Pn = Ponderao dada a cada perodo Para exemplo em questo daremos as ponderaes para cada perodo, conforme o enunciado (regra mencionada). Janeiro Fevereiro Maro 5% 5% 7%
De acordo com o mtodo MMM calcular a previso de demanda para agosto a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este mtodo precrio porque no leva em considerao a demanda crescente.
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Abril Maio Junho Julho 8% 15% 20% 40%

Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia com suavizao exponencial Ra = Consumo real no perodo anterior Pa = Previso do perodo anterior @ = Constante de suavizao exponencial ( desvio padro) Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previso de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), calcule a previso para agosto com uma constante de suavizao exponencial de 15%. P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] P(MMSE)=900+5.270) P(MMSE)=6.170 Unidades A previso para agosto ser 6.170 Unidades Este mtodo permite que obtenhamos um padro de conduo das previses com valores prximos da realidade. Assim as vendas reais e as previses seguem uma tendncia que facilita as projees do administrador. Este modelo eficaz quando apenas trabalhamos com ele. Custo de armazenagem
Obs.: Reforando o enunciado anterior, as ponderaes so fundamentadas de acordo com influncia do mercado. A soma dever ser 100% sendo o maior valor para o ultimo perodo (o anterior ao que ser calculado), para o perodo mais recente (40% a 60%) e para o ltimo (5%). Substituindo na formula: P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C 4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2) +(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.4 00x0,05)+(5.000x05) Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(4 48)+(371)+(220)+ (250) Pagosto(MMP)=5.704 Agosto) (Previso para
Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE) ou Mtodo da Mdia Exponencialmente Ponderada (MMEP) Neste mtodo, a previso obtida de acordo com o consumo do ltimo perodo, e teremos que utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele procura fazer a eliminao das situaes exageradas que ocorreram em perodo anteriores. simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptvel, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial que tem o smbolo (@) e pode variar de 1>@>0. Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda. Para melhor entendimento teremos:
So diretamente proporcionais ao estoque mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em diversas modalidades: - Custos de capital: juros,depreciao ( o capital investido em estoque deixa de render juros) - Custos com pessoal: salrios encargos sociais (mais pessoas para cuidar do estoque) - Custos com edificaes: aluguel, imposto, luz (maior rea para guardar e conservar os estoques) - Custos de manuteno: deteriorao, obsolescncia, equipamento (maiores as chances de perdas e inutilizao, bem como
P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]
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mais custos de mo-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor mdio de seus produtos. Tambm esto envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exemplo o aluguel de um galpo. Custo de pedido So inversamente proporcionais aos estoques mdios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricao, menores sero os estoques mdios e maiores sero os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparao, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisio e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das despesas que compem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salrios do pessoal envolvidos na emisso dos pedidos- que independem da quantidade) e variveis (referentes ao processo de emisso e confeco dos produtos). Custo por falta de estoque No caso de no cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou at o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretar um custo elevado e de difcil medio relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc. EFEITO CHICOTE O efeito chicote definido como sendo a distoro da percepo da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor tm varincia diferente da varincia das vendas para o comprador. O efeito chicote (tambm conhecidos colectivamente como o efeito 1. de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em seus estoques, pode deparar- se com o problema de falta de espao,

pois, s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado; Variaes do Preo de Material - Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos atuais para suprir o dia de amanh, implicaria, de certa forma, refazer os clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo bullwhip ou efeito whiplash) comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e foram observados por Forrester (1961, p. 2142), ao criar o conceito de dinmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558). O efeito chicote um fenmeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este fenmeno quando a variao da procura aumenta medida que se avana ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436). O efeito chicote foi tambm conhecido como logstica executiva daProcter & Gamble devido ao facto de uma pequena variao nos pedidos, ao nvel dos consumidores, provocar uma amplificao da variao ao longo da cadeia actuando junto dos seus intervenientes, como sejam os grossistas e os fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308).
LOTE ECONMICO DE COMPRAS - LEC

a quantidade que se adquire , onde os custos totais so os menores possveis. RESTRIES AO LOTE ECONMICO 1. Espao material ao longo do perodo, o que no se verifica , com constncia, nos pases de economia relativamente estvel, onde o preo permanece estacionrio por perodos mais longos; 2. Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apurao destes custos no afetam de forma
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significativa o resultado ou a soluo final. So poucos sensveis alteraes razoveis nos fatores de custo considerados. Estes so, portanto, sempre de preciso relativa; 3. Natureza do Material Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se; 4. Natureza de Consumo A aplicao do lote econmico de compra, pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e descontnua. Podemos, nestas circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.

3) Almoxarifado de produtos acabados: o local dos produtos prontos e embalados os quais sero distribudos aos clientes. O seu planejamento e controle de suma importncia tendo em vista que o no giro do mesmo ir onerar o custo do produto, alm de forte injeo a obsolescncia. 4) Almoxarifado de manuteno: o local onde esto as peas de reposio, apoio e manuteno dos equipamentos e edifcios ou ainda os materiais de escritrio papel e caneta usados na empresa. Obs: Os estoques de produtos acabados matrias-primas e material em processo no podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decises sobre um dos tipos de estoque, elas tero influncia sobre os outros tipos de estoques. Esta regra s vezes esquecida nas estruturas de organizao mais tradicionais e conservadoras.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que so estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias : 1) Almoxarifados de matrias-primas: - Materiais diretos: so aqueles que entram diretamente na elaborao e transformao dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem tambm ser itens comprados prontos ou j processados por outra unidade ou empresa. - Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles que ajudam na elaborao, execuo e transformao do produto, porm diferenciam dos anteriores pois no se agregam a ele, mas so imprescindveis no processo de fabricao. 2) Almoxarifados de produtos em processos (intermedirios): so os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda no so produtos acabados
CLASSIFICAO
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente s necessidades dos vrios setores da organizao, no se pode garantir um bom funcionamento e um padro de atendimento desejvel. Estes materiais, necessrios manuteno, aos servios administrativos e produo de bens e servios, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificao de materiais. Estes grupos recebem denominao de acordo com o servio a que se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou natureza dos materiais que neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc. Classificar um material ento agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos
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qumicos podero estragar produtos alimentcios se estiverem prximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade.

ininterrupto de qualquer atividade. Aconselhase o sistema de renovao automtica. d) Materiais de estocagem temporria No so considerados materiais de estoque e por isso so guardados apenas durante determinado tempo, at sua utilizao. 2 - Quanto Sua Aplicao a) Materiais de consumo geral So materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produo. b) Materiais de manuteno So os materiais utilizados pelo setor especfico de manuteno da organizao. 3 - Quanto Sua Perecibilidade o critrio de classificao pelo perecimento (obsolescncia) significa evitar o desaparecimento das propriedades fsicoqumicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificao, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura no houver consumo, sua utilizao poder no ser mais necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos perodos. Existem recomendaes quanto a preservao dos materiais e sua adequada embalagem para proteo umidade, oxidao, poeira, choques mecnicos, presso etc. os 4 - Quanto Sua Periculosidade A adoo dessa classificao visa a identificao de materiais, como, por exemplo, produtos qumicos e gases, que, por suas caractersticas fsico-qumicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos segurana. A adoo dessa classificao de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem de materiais. Catalogao de Materiais Para um melhor controle do material em estoque, e tambm para um atendimento mais rpido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um cdigo prprio. Esse cdigo pode se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio ou depsito onde o material esteja armazenado.
OBJETIVO DA CLASSIFICAO
O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
IMPORTNCIA DA CLASSIFICAO
O sistema de classificao primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele no poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.
CRITERIOS DE CLASSIFICAO
Entre outros, costuma-se dividir materiais segundo os seguintes critrios:
1 - Quanto Sua Estocagem a) Materiais estocveis So materiais que devem existir em estoque e para os quais sero determinados critrios de ressuprimento, de acordo com a previso de consumo. b) Materiais no-estocveis So materiais no destinados estocagem e que no so crticos para a operao da organizao; Por isso, seu ressuprimento no feito automaticamente. Sua aquisio se d mediante solicitao dos setores usurios, e sua utilizao geralmente imediata. c) Materiais de estocagem permanente So materiais mantidos em nvel normal de estoque, para garantir o abastecimento
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Normalizao Material e Padronizao de

Representam a transio de matria-prima para produto acabado; Produtos semiacabados: materiais procedentes da produo que, para serem considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeo etc.); - Produtos Acabados: materiais que j esto prontos; seus processamentos foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos. Quanto ao Aspecto Contbil:
Normalizao: a normalizao trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" sua aplicao, ou seja, o seu uso adequado. Padronizao: objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha).
Outras Classificaes de Material Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entre eles. Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupando-os de acordo com asemelhana, sem causar disperso no espao ou alterao na qualidade. Os materiais podem ser agrupados de vrias formas, conforme a necessidade de cada empresa, tais como: estado de conservao, utilizao, natureza, marca, caractersticas etc. Cada classificao deve atender aos objetivos desejados, para que seja possvel realizar uma grande variao de classificaes. A atividade de classificao muito importante no momento do cadastro do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificao e de agrupamento dos materiais de cada empresa. Existem diversas formas para realizar classificaes de materiais. Dentre as mais clssicas, esto: Quanto Industrializao: - Matrias Primas: materiais destinados transformao em outros produtos, com consumo diretamente proporcional ao volume de produo; - Produtos em Processo: materiais que esto em diferentes etapas da produo.
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao patrimnio (ativo imobilizado), os quais so armazenados ou utilizados, tendo aplicao j definida. Seu gerenciamento e controle so feitos de forma distinta dos demais materiais; Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; so destinados produo ou revenda, compem o ativo circulante. Podem ser classificados em trs tipos: a) Matria-prima; b) Material para revenda; c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, como despesa. Quanto Demanda: - Materiais de Demanda Permanente: sempre so movimentados no estoque, nunca devem faltar; - Materiais de Demanda Eventual: so aqueles que possuem movimentao em determinados perodos, normalmente para atender demanda de determinada poca. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretaro em reduo da margem de lucro. So comuns na comercializao de produtos de demanda eventual, acordos de consignao entre as empresas revendedoras e fornecedoras. Quanto Movimentao: - Materiais Ativos: so itens estocados que possuem sua movimentao ativa;
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- Materiais Inativos: so itens estocados sem movimentao. Estes devem ser identificados e sua permanncia em estoque analisada, caso no seja compensadora, devemos retir-los doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em desvalorizao; - Materiais Descontinuados: so itens que a empresa no mais movimenta. Como no possvel exclu-los do sistema de controle de estoque, por possurem movimentaes registradas, os mesmos so classificados como descontinuados. Codificao de Materiais Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros ou letras, com base na classificao obtida do material. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e do fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador, no depsito, decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. Classificao ABC A curva ABC um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC com a ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta, imediatamente, a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens. A curva ABC utilizada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia

relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Classe B: grupo intermedirio. Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo para manter estoque.
A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, do a sustentao de vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade). A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento (rotatividade mdia). A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento. Passos para montar a Classe ABC: relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado; definir o valor total do consumo; arrumar decrescente de valor; os itens em ordem
somar o total do faturamento; definir os itens da Classe A = 80% do faturamento; Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80; definir os itens da Classe B = 15% do faturamento;
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definir os itens da Classe C = 5% do faturamento; aps conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe. Armazenagem de Materiais O espao e o layout de urna rea de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os espaos devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a combinao destas formas de armazenamento. Na implantao do layout de um almoxarifado/depsito deve-se prever e programar o seguinte: a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas mveis etc.); a tcnica de armazenagem a ser utilizada; a quantidade e os tipos de materiais a armazenar; os espaos das portas devem ser suficientemente largos e altos; altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformidade com a altura dos caminhes; resistncia do piso suficiente para a movimentao de equipamentos e o empilhamento de materiais; pilhas; a altura mxima permitida para as

Normas de estocagem Cada material tem suas caractersticas prprias e, consequentemente, normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua conservao (carnes. exolosivos. nrodutos aumicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, de fundamental importncia que sejam respeitadas as caractersticas individuais de cada um dos materiais. A princpio deve-se armazenar obedecendo a classificao dos grupos de materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto. Movimentao de Materiais Todas as movimentaes de materiais devem ser efe-tuadas por meio das notas fiscais ou documentos internos para movimentao de materiais. Existem trs tipos de movimentaes: Entrada, Sada e Transferncia. Entrada: a movimentao de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entradas so registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores; Sadas: a baixa do estoque registrada por meio da emisso de notas fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentaes internas, via requisies de materiais. Transferncias: so movimentaes de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operao gera dbito e crdito entre as unidades da empresa, mas no afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operao efetuado via emisso de notas fiscais de transferncia ou por documento interno de requisio de materiais. Os documentos que comprovam as movimentaes dos materiais do origem a lanamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opes especficas para digitao de cada uma das modalidades de movimentao de materiais. Por outro lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos rgos de custo e/ou contabilidade da empresa.
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fluxo de trnsito dos materiais em veculos transportadores; dimensionamento e instalao de equipamentos para combate a incndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros; medidas de segurana para evitar acidentes de trabalho; altura adequada que permita ventilao do ambiente.
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Recebimento Materiais e localizao de

resistncia/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); nmero de itens; temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva etc.; manuteno das originais/tipos de embalagens; embalagens
O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a rea de compras e o fornecedor. Por esse motivo, uma rotina de grande importncia para a gesto dos estoques. Para isso, necessrio que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela empresa. O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato o principal objetivo dessa funo, que geralmente envolve: controle e programao das entregas; obteno e processamento de todas as informaes para o controle de estocagem especial, localizao do estoque existente, consideraes contbeis (PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS - ltimo a Entrar Primeiro a Sair); anlise dos documentos envolvidos; programaco e controle: sinalizao para a descarga; descarga. No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados, como: Especificao tcnica: conferncia das especificaes pedidas com as recebidas. Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido. Quantidade: executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando for invivel a contagem um a um. Preo. Prazo de entrega: conferncia se o prazo est dentro do estabelecido no pedido. Na definio da localizao adequada para o armazenamento devemos considerar: volume das mercadorias/espao disponvel;
velocidade necessria no atendimento; o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na administrao de materiais. As principais tcnicas de estocagem so: carga unitria: d-se o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d atravs de palieis (pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. - caixas ou gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritrio, materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade; - prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simples e econmico; - empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio equitativa de cargas. Embalagens de Proteo As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a
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produtividade dos sistemas logsticos. A compra de materiais de embalagem, a execuo de operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a prpria embalagem representam os custos mais evidentes. O que no imediatamente notado, contudo, que os custos de compra e de eliminao das embalagens so absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuio e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem so diludos por todo o sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou , no mnimo, subestimado. As embalagens so geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com nfase em marketing, e embalagem industrial, com nfase na logstica. Embalagem para o consumidor (nfase em marketing) - o projeto final da embalagem frequentemente baseado nas necessidades de fabricao e de marketing, negligenciando as necessidades de logstica. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a convenincia do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar proteo ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) so muito problemticas do ponto de vista logstico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico. Embalagem industrial (nfase em logstica) -produtos e peas so embalados geralmente em caixas de papelo, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficincia no manuseio. Essas embalagens so usadas para agrupar produtos e so chamadas embalagens secundrias. Naturalmente, consideraes logsticas no podem dominar inteiramente o projeto das embalagens. A utilidade de uma embalagem est ligada forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o carregamento do caminho e a produtividade

na separao de pedidos at a utilizao do espao cbico no armazenamento e no transporte. O inventrio dos estoques um procedimento de controle que deve ser executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e at mesmo semanal ou diria, conforme cada empresa e a confiabilidade atri-buda aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando obrigatrio. Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possveis erros nas movimentaes. Antes ou aps as operaes de inventrio tambm devem ser realizadas arrumao e limpeza da rea de armazenamento e manuteno dos itens estocados. Seus objetivos bsicos so: realizar auditoria sobre servios desenvolvidos pela rea de Estoques; levantamento real da situao dos estoques, para compor o balancete da empresa; identificar e eliminar itens sem movimentao; identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados; sugerir opes de melhoria dos mtodos de controle dos estoques; identificar e corrigir erros nas movimentaes dos materiais. Inventrio Fsico O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio fsico a contagem de todos os estoques da empresa, para verificao se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem tambm deve ser efetuada em componentes, aguardando definio da qualidade para serem rejeitados. O benefcio dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle - estoques de peas
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rejeitadas, cujos controles no so lanados por alguma falha. Essas faltas no registradas e no controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras no ir suprir a falta desses materiais por falha nas informaes. O maior benefcio ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventrio contnuo, no qual so feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peas para verificao de diferenas de peas entre o fsico e o controle. Essa prtica denominada verificao de acuracidade do estoque, na qual at um determinado percentual de desvio aceito, mas, acima desse valor, aes so imediatamente tomadas para corrigir os desvios. O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridico ou rotativo. Inventrio rotativo - o inventrio rotativo um mtodo de inventrio fsico em que o estoque contado em intervalos regulares, dentro de um exerccio. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do cdigo de inventrio rotativo definido para os materiais. O inventrio rotativo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados comInventrio peridico o inventrio peridico ocorre em determinados perodos, normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem fsica de todos os itens em estoque. Nessas ocasies, coloca-se um nmero maior de pessoas com a funo especfica de contar os itens. uma fora-tarefa designada exclusivamente para esse fim, j que tal contagem deve ser feita no menor espao de tempo possvel (geralmente de l a 3 dias). Inventrios contbeis do imobilizado - constituem-se na pesquisa da documentao contbil existente, tais como: - dirios e razo auxiliar; - notas fiscais; - fichas patrimoniais;

- guias de importao.
COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS

Dentro de cada uma das sub - reas da administrao de materiais podero ser estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que: Os dados coletados sejam completos e confiveis; Que expressem informao de valor para a empresa; Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los sem confuso; Devem ser de fcil entendimento por todos. Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra % de itens comprados recebidos na data correta % de falta de matrias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc. MTODOS ESTOQUES DE AVALIAO DE
O maior objetivo do custeio do estoque a determinao de custos adequados s vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em adio ao fator lucro, existe um nmero de outros fatores que influenciam as decises relativas seleo dos mtodos de custeio de estoque. A lista destes fatores, excluindo a definio de lucro, incluiria: Aceitao do mtodo pelas autoridades do Imposto de Renda; A parte prtica da determinao do custo; Objetividade do mtodo; Utilidade do mtodo para decises gerenciais.
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1. AVALIAO DOS ESTOQUES O mtodo de avaliao escolhido afetar o total do lucro a ser reportado para um determinado perodo contbil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior ser o lucro reportado, ou menor ser o prejuzo. Quanto menor o estoque final, menor ser o lucro reportado, ou maior ser o prejuzo. Considerando que vrios fatores podem fazer variar o preo de aquisio dos materiais entre duas ou mais compras (inflao, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o mtodo que se deve adotar para avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns so: Custo Mdio Ponderado Este mtodo, tambm chamado de mtodo da mdia ponderada ou mdia mvel, baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. O mtodo de avaliao do estoque ao custo mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo mdio de aquisio, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes. O princpio contbil de Custo de Aquisio determina que se incluam no custo dos materiais, alm do preo, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os descontos e bonificaes eventuais recebidas. PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in First Out) medida que ocorrem as vendas, ocorre s baixas no estoque a partir das primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque a primeira a ser utilizada no processo de produo o ou a ser vendida.

Entretanto, no objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro). Enumeram-se, algumas vantagens deste mtodo: Os itens usados so retirados do estoque e a baixa dada nos controles de maneira lgica e sistemtica; O resultado obtido espelha o custo real dos itens especficos usados nas sadas; O movimento estabelecido para os materiais, de forma contnua e ordenada, representa uma condio necessria para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc. UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in Last out) um mtodo de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair). Supe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preos mais recentes). Tambm permite reduzir os lucros lquidos relatados por uma importncia que, se colocada disposio dos acionistas, poderia prejudicar as operaes futuras da empresa. Algumas UEPS: consideraes do mtodo
uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemtica e realista; nas indstrias sujeitas as flutuaes de preos, o mtodo tende a minimizar os lucros das operaes; Em perodos de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes so apropriados mais
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rapidamente s produes reduzindo o lucro; O argumento mais generalizado em favor do UEPS o de que procura determinar se a empresa apurou, ou no, adequadamente, seus custos correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque avaliado em termos do nvel de preo da poca, em que o UEPS foi introduzido. Planilha pelo PEPS:

Vejam que a avaliao pelo mtodo do PEPS nos d um valor total baixado do estoque (valor na coluna de sadas) de R$ 880,00 e um saldo final de R$ 270,00. O Mtodo do UEPS nos d um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de mercadorias de R$ 250,00. E o mtodo do custo mdio nos d um valor baixado do estoque de R$ 888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20. QUESTES DE CONCURSOS Acerca de planejamento e controle da produo, e gesto da cadeia de suprimentos, julgue os seguintes itens. 01. A importncia do planejamento da produo decorre principalmente da necessidade de se prever e se buscar uma situao futura desejada, dado o perodo de tempo que ser gasto entre a tomada de deciso e sua respectiva implantao. 02. Alm do controle de estoques, a rea de gesto de materiais engloba as atividades de compra, almoxarifado, movimentao, controle e distribuio de materiais. 03. O lote econmico de compra representado pela situao em que a demanda por um item est relacionada demanda por outros itens do estoque. 04. No planejamento das necessidades de materiais, so programadas as quantidades de todos os materiais necessrios para sustentar o produto final desejado. Na gesto de materiais no setor pblico, existem normativos que versam sobre o recebimento, a estocagem, a distribuio, o registro e o inventrio de matrias-primas e mercadorias recebidas. A respeito desse assunto, julgue os itens que se seguem. 05. O recebimento e o registro de entrada do material ser sempre no almoxarifado. 06. Enquanto se aguarda o aceite do material, que deve ter a cincia do fornecedor, no se deve moviment-lo, no total ou em parte, embora o pagamento possa ocorrer
Planilha pelo UEPS:
E por fim a planilha pelo Custo Mdio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, sadas e saldo final so iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria tambm igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenas nas trs planilhas. O quadro abaixo claramente essa diferena. demonstra mais
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parcialmente antes do aceite, que representa a segunda fase ou estgio da despesa. 07. O material que apenas depende de conferncias com os termos do pedido do documento de entrega ser recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor designado para esse fim. Se o material depender, tambm, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado, ou servidor designado, indicar essa condio no documento de entrega do fornecedor e solicitar ao departamento de administrao ou unidade equivalente esse exame, para a respectiva aceitao. 08. Carga a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatrio, sendo que o material somente assim ser considerado, no almoxarifado, aps o cumprimento das formalidades de recebimento e aceitao. 09. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamentos ou material permanente em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais registros est condicionada apresentao de documentos que os justifiquem. 10. A superviso e o controle da distribuio racional do material requisitado de competncia do departamento de administrao ou de unidade equivalente, devendo obedecer aos critrios de consumo mdio de cada setor da unidade, com a finalidade de evitar, sempre que possvel, a demanda reprimida e a conseqente ruptura de estoque. Acerca da administrao de materiais e de sua aplicao no setor pblico, julgue os itens seguintes. 11. Minimizar o capital total investido em estoques, sem provocar rupturas de descontinuidade no suprimento de itens, um dos principais objetivos da administrao de estoques e materiais. 12. No mbito da administrao pblica, a aplicao de um sistema de classificao de materiais facultativa.

13. O termo "compras" freqentemente lembra o processo de compras da administrao de materiais. A questo que o processo de compras externo e envolve bem mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas com movimentao e armazenagem de mercadorias. Como no h vantagens em incluir todas as atividades associadas com a funo compra de materiais, a logstica passou a utilizar um termo especfico para tratar dos aspectos de compras que tenham algum impacto nas atividades de movimentao e armazenagem. Este termo : A) Aquisio; B) Procurement; C) Obteno; D) Escaneamento; E) Selagem. 14. A funo compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades necessrias, verificando se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Para manter um perfil competitivo no mercado e, conseqentemente, gerar ganhos satisfatrios, preciso minimizar os custos continuamente, sem prejuzo para a qualidade necessria. Assim, um setor de compras deve obter um fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produo; coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de;quantidade e qualidade definidos e procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento. Para que isto ocorra, entretanto, fator-chave o setor de compras possuir: A) informaes sobre quantidades, qualidades e prazos que so necessrios para a empresa operar; B) quadros completos; C) sistema de TI especfico para o setor; D) espao adequado ao armazenamento; E) tranqilidade para trabalhar. 15. O volume de operaes de compras pode alcanar quantidades apreciveis e peculiaridades operacionais que recomendem avaliar se todas as compras devam ser feitas em um ponto centralizado, ou estabelecer-se
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em sees de compras separadas para cada unidade de negcios. As razes para a descentralizao podem ser muitas, mas certamente traro algumas perdas, tais como da oportunidade de negociar maiores quantidades, em melhores condies, adquiridos e homogeneidade na qualidade dos materiais e: A) bem-estar do pblico interno; B) prestgio das gerncias; C) cargos operacionais; D) informatizao; E) controle de materiais e de estoques; 16. As afirmativas que se seguem representam atividades envolvidas quando se compra materiais, EXCETO: (A) inspecionar materiais; (B) manter um banco de dados de fornecedores disponveis; (C) selecionar fornecedores para suprir cada material; (D) negociar contratos de suprimento com fornecedores; (E) agir como intermedirio entre empresa e seus fornecedores. 17. As afirmativas que se seguem representam vantagens da centralizao em Compras, EXCETO: (A) comprar em quantidades maiores, o que pode significar preos melhores; (B) combinar pedidos pequenos e assim reduzir a duplicao de pedidos, o que pode reduzir os custos; (C) maior autonomia funcional das unidades regionais; (D) reduo dos custos de transporte ao combinar pedidos e despachar quantidade maior; (E) melhor controle global e coerncia das transaes financeiras. 18. Representam desvantagens quando se usam vrias fontes de abastecimento, ao invs de fornecedor nico, EXCETO: (A) dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor; (B) mais difcil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes; (C) o comprador pode forar o preo para baixo atravs da competio dos fornecedores; (D) um maior esforo requerido para a comunicao; (E) h uma maior dificuldade de se obter economias de escala.

19. So objetivos do processo de compras, EXCETO: (A) garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos exigidos pelos usurios; (B) criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um cadastro de fontes de suprimentos que d garantias quanto ao fluxo de materiais a serem abastecidos nas empresas; (C) manter uma boa articulao tanto internamente nas empresas, quanto com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor dos insumos e produtos exigidos pelas empresas; (D) criar rotinas e procedimentos que mantenham os nveis de estoque nos padres definidos pela poltica da empresa; (E) criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisio que sejam geis e que permitam um efetivo controle de todo o processo. 20. Observe as afirmativas a seguir, com relao s vantagens da descentralizao em Compras: I - permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na soluo de problemas regionais, pelo conhecimento abrangente do problema pela regional interessada, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento, meios de transporte e armazenamento mais prximos da regio. II - evita a concorrncia danosa ente os compradores regionais e as disparidades de preos de aquisio de um mesmo material por compradores diversos. III - permite manter um melhor controle global. IV - permite responder mais rapidamente s necessidades de aquisio emergencial. V - exerce um melhor gerenciamento de suas funes e de suas necessidades, alm de permitir um melhor controle. Assinale a afirmativa correta: (A) apenas as afirmativas I, corretas; (B) apenas as afirmativas I, corretas; (C) apenas as afirmativas I, corretas; (D) apenas as afirmativas II, corretas; (E) apenas as afirmativas II, corretas.
II e III esto III e IV esto IV e V esto IV e V esto III e V esto
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21. O mtodo que classifica os itens de estoque por ordem decrescente de importncia o: a) LEC b) MRP c) JIP d) ABC e) IFO 22. Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de materiais. Quando a velocidade de entrada dos itens maior que a sada, ou quando o nmero de unidades recebidas maior do que o nmero de unidades expedidas, o nvel de estoque: a) No se altera b) Diminui c) Aumenta d) nulo e) sazonal 23. A empresa Unio consome diariamente 450 unidades do material XPTO. Esse material comprado de terceiros e usado na montagem do produto final da empresa. Sabendo-se que, em uma semana til de 5 dias, a empresa recebeu dois lotes de 2.500 unidades do material XPTO, a variao do estoque desse material nessa semana foi de: a) 2.050 unidades b) 2.250 unidades c) 2.500 unidades d) 2.600 unidades e) 2.750 unidades 24. Qual dos itens abaixo NO faz parte dos fatores que justificam a avaliao de estoques? A. assegurar que estejam de acordo com a poltica da organizao B. evitar desperdcios como obsolescncia, roubos, extravios, etc C. assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o maior possvel D. garantir que a valorizao do estoque reflita exatamente seu contedo E. o valor deste capital seja uma ferramenta de tomada de deciso. 25. Em relao aos estoques NO correto afirmar que: (A) o estoque pode ocorrer em diversos pontos dentro de uma operao; (B) os estoques so usados para uniformizar as diferenas entre fornecimento e demanda; (C) alguns tipos de operao, como os servios profissionais, mantero nveis baixos

de estoque, enquanto que outras, como as operaes de varejo ou armazns, vo manter grandes quantidades de estoque; (D) o estoque ocorre em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e demanda sempre casam; (E) o estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas de informaes computadorizados sofisticados, que tm algumas funes, como atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos etc. 26. A Empresa X utiliza o sistema de reposio peridica de estoque. O pedido de reposio da pea M34 feito no dia 20 dos meses pares do ano. O estoque existente no dia do pedido de 1.250 unidades. O estoque da pea no pode ultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser pedida, em unidades, de: (A) 2.250 (B) 2.350 (C) 2.450 (D) 2.650 (E) 2.700 27. Dois itens so classificados por um sistema ABC de valor/ano que, adicionalmente, utiliza critrios de falta e obsolescncia. O primeiro classificado de A e o segundo classificado de B. Indique a opo que expressa corretamente a anlise de prioridade de material. ( ) O segundo item no deve faltar; em compensao, moderado em termos de participao no valor total do estoque. ( ) O primeiro prioritrio, embora o segundo deva ser observado no que diz respeito falta e obsolescncia. ( ) Os dois itens so prioritrios, pois possuem a classificao "A" em pelo menos um quesito de classificao. ( ) O segundo mais importante que o primeiro pois possui dois "A". ( ) O item II moderado em valor, e no poder causar a interrupo do processo de produo. a) E-C-C-E-C b) C-E-C-C-E c) C-E-C-C-C d) C-C-E-E-E e) E-C-E-C-C 28. Assinale abaixo a alternativa correta: A) A Armazenagem especial consiste em armazenar o mais prximo possvel da sada
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os materiais que tenham maior freqncia de movimentao. B) A Armazenagem por acomodabilidade, consiste em armazenar os materiais em funo do seu tamanho. C) A Armazenagem por agrupamento, consiste em armazenar materiais especiais, que possam exigir climatizao propcia, isolamento, entre outros cuidados especficos. D) A Armazenagem por frequncia, consiste em armazenar prximos os tipos semelhantes de materiais (famlias ou grupos). E) Todas as respostas anteriores esto corretas. 29. Em uma empresa, o profissional responsvel pelo fluxo de materiais, desde a entrada (fornecedor) at a sada (consumidor) denominado: A) Contador. B) Programador. C) Almoxarife. D) Administrador. E) Entregador. 30. NO tarefa de um almoxarifado: A) Registrar as entradas e sadas de materiais. B) Manter um controle dos itens, de modo que eles possam ser encontrados pronta e corretamente. C) Minimizar o esforo fsico total e o custo de transporte dos produtos para dentro e fora do almoxarifado. D) Despachar mercadorias vendidas e emitir notas fiscais para seus compradores. E) Fornecer elos de comunicao com os clientes. 31. Quando se trata de custos relacionados aos estoques, h trs categorias diferentes de custos para a administrao do inventrio: manuteno do estoque; requisio ou compra; os relacionados falta de estoque. O de manuteno estoque, em primeiro lugar, imobiliza um capital que poderia ser empregado de forma diferente dentro e fora da empresa, e este capital tem custo prprio, estimado de 8% a 40% ao ano, o que no pouco e pode ser ainda maior. Existe ainda um segundo custo, associado aos impostos e aos seguros, que podem chegar a 25%; um terceiro, da armazenagem fsica propriamente dita, relacionado com a quantidade de estoque mantido; e, finalmente, os custos associados ao risco de manter o estoque.Estes so os custos relacionados: A) s perdas e danos;

B) deteriorao, obsolescncia, danos e furtos; C) aos roubos e assaltos; D) s invases atpicas; E) s contingncias. A respeito de conceitos e prticas da gesto de material e patrimnio, julgue os itens seguintes. 32. correto afirmar que as atividades dos profissionais de uma empresa responsveis pelas reas de controle de estoque, compras, armazenamento, movimentao e distribuio esto relacionadas administrao de materiais. 33. A documentao uma das caractersticas essenciais para a eficcia do controle de estoque. A emisso, a verificao, a liberao e o envio desses documentos por meios eletrnicos devem ser evitados, devido aos evidentes prejuzos para o arquivamento e a recuperao de informaes. 34. Considere a Ficha de estoque de uma empresa que adota o sistema de inventrio permanente e que tenha movimentado certo item de estoque da forma a seguir:
Data 02/01 10/01 15/01 15/01 Hist. Transporte Compra Compra Venda Quant Valor total 12.000 5.000 Valor uni 2,40 2,50 Saldo fsico 10.000 15.000 17.000 Saldo R$ 20.000 32.000 37.000 Preo uni 2,00 2,12 2,18
5.000 2.000 8.000
Considerando o preo mdio unitrio como base de avaliao dos estoques, o saldo em 15/01/2003 apresentar um valor que est presente na seguinte opo: a) inferior a R$ 15.000,00 b) entre R$ 15.000,00 e R$ 16.500,00 c) entre R$ 16.501,00 e R$ 18.000,00 d) entre R$ 18.001,00 e R$ 19.500,00 e) acima de R$ 19.500,00 35. Analisando a ficha de estoque de um produto, de determinada empresa, temos:
Data 02/01 10/01 15/01 15/01 Hist. Transporte Compra Compra Venda Quant. Valor total 12.000 5.000 Valor uni. 2,40 2,50 Saldo fsico 10.000 15.000 17.000 Saldo R$ 20.000 Preo uni. 2,00
5.000 2.000 8.000
Adotando o mtodo PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), o saldo final do estoque seria: a) maior que R$ 22.000,00 b) entre R$ 21.000,00 e R$ 22.000,00 c) entre R$ 20.000,00 e R$ 20.999,99 d) entre R$ 19.000,00 e R$ 19.999,99
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e) abaixo de R$ 19.000,00 36. Uma empresa, ao examinar a movimentao de seu estoque nos ltimos seis meses, constatou um giro igual a 18 resultando em um valor de cobertura igual a 10 dias. Esse resultado permite afirmar que: ( ) o seguro do estoque cobre perdas de at 10 dias. ( ) de acordo com a demanda mdia podese contar com pelo menos 10 dias de estoque mdio. ( ) h ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobre a cobertura do seguro. ( ) o estoque remanescente poder cobrir em torno de dez dias de consumo do stimo ms. ( ) durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes, considerando um consumo mdio. a) E-C-C-E-C b) C-E-C-C-E c) C-E-C-C-C d) C-C-E-E-E e) E-C-E-C-C 37. A forma de compra eletrnica que se utiliza de computadores ligados diretamente aos computadores dos fornecedores, com software especfico para comunicao e traduo dos documentos, denomina-se: A) EDI B) E-mail C) Internet D) E-commerce 38. Os recursos adquiridos e que no sero incorporados ao produto final, como os materiais de escritrio, denominam-se: A) produtos em processo B) produtos acabados C) matrias-primas D) auxiliares 39. A maneira pela qual a informao da necessidade de material chega rea responsvel pelas compras, iniciando o respectivo processo, denomina- se: A) projeo de demanda B) plano de compras C) sinal de demanda D) sinal de oferta

40. Para determinar as necessidades de materiais que sero utilizados na fabricao de um produto, a partir da lista obtida da estrutura do produto, utilizase a seguinte tcnica: A) MRP B) kanban C) reposio peridica D) solicitao de compras 41. O sistema que baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras e que tem como principal caracterstica a disponibilizao dos materiais solicitados, na quantidade e no exato momento de sua utilizao, o de: A) reposio peridica B) reposio contnua C) ponto de pedido D) just-in-time 42. O estoque de materiais existente na empresa, com o objetivo de cobrir eventuais aumentos de demanda ou atrasos no fornecimento, denomina-se: A) mdio B) mximo C) de demanda D) de segurana 43. Classificar materiais significa: a) orden-los segundo critrios preestabelecidos agrupando-os por caractersticas. b) colocar rtulos nas peas e nos bens produzidos. c) Somente a alternativa "b" correta. d) Nenhuma das alternativas correias. 44. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada gesto de estoques, pode-se afirmar que o conjunto de materiais que representam 20% dos itens estocados e, aproximadamente, 80% do valor do estoque so classificados como materiais tipo a) "E" b) "P" c) "C" d) "B" e) "A" 45. Para que se possa atender s necessidades de materiais, necessrio que se observe permanentemente os estoques mximos e mnimos. O estoque mnimo : a) a quantidade de material estocado b) o estoque de segurana c) a maior quantidade de material estocado
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d) o saldo entre o estoque mximo e mnimo e) a mdia das requisies de solicitao de material 46. Assinale a opo incorreta: a) Em procedimentos de armazenagem, a classificao de materiais independe da sua forma, dimenso, peso e tipo. b) A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionais do rgo ou entidade. c) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. d) os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque. e) As caixas, prateleiras, racks e empilhamento constituem as maneiras mais comuns de estocagem de matrias. 47. A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das atividades de aquisio e distribuio de materiais. Com relao a esse assunto, marque o item incorreto. a) Um dos objetivos da administrao de estoques otimizar o investimento em estoques por meio da maximizao das necessidades de capital investido. b) As decises a respeito dos volumes de estoque devem considerar as metas organizacionais quanto os prazos de atendimento dos pedidos dos clientes. c) Os custos de armazenagem ocorrem quando h grandes quantidades de materiais em estoque por longo tempo de permanncia. d) As decises de compra podem interferir no nvel de competitividade da empresa no mercado. e) Um bom negociador de compras deve desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades do fornecedor. 48. Sabendo que a administrao de estoque objetiva controlar tanto a qualidade de materiais em estoque quanto o valor desses produtos, considere a seguinte movimentao de estoques de determinado material em uma empresa: 05/06 - entrada de 100 unidades ao valor unitrio de R$ 10,00;

10/06 - entrada de 80 unidades ao valor unitrio de R$15,00; 12/06 - sada de 120 unidades; 20/06 - entrada de 150 unidades ao valor unitrio de R$ 12,00 e sada de 60 unidades; 30/06 - sada de 40 unidades. Nessa situao, e com base na avaliao de estoques pelo mtodo PEPS ou FIFO, correto afirmar que o valor do estoque em 20/ 06 deR$ 1.800,00 e de R$ 1.320,00 em 30/06. 49. Sobre a Gesto de materiais julgue os seguintes itens e marque a opo correta: I - Considere-se que o administrador de materiais de uma empresa enfrente dificuldades na administrao de estoques, em razo de aumentos aleatrios e imprevisveis na demanda de determinados itens, e da produo e entrega irregular por parte de fornecedores. Nessa situao, correto afirmar que o estabelecimento de um estoque de antecipao permite minimizar os problemas enfrentados pelo administrador. II - Na administrao de material, a funo compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm ser realizada com o preo mais favorvel possvel. III - Para atingir mais lucro, uma empresa deve usar o capital para que este no permanea inativo. Dessa maneira, usual o investimento em estoque de material e espera-se que ele seja necessrio produo e ao bom atendimento das vendas. IV - Os custos relativos deteriorizao e obsolescncia dos equipamentos so entendidos como custos de capital. V - Os custos relativos a salrios e encargos sociais so denominados custos com pessoal. VI - O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio, pois quando a quantidade de estoque mxima, o custo de A quantidades de itens corretos : a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
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Sobre a gesto de materiais julgue os seguintes itens: 50. Uma das formas utilizadas para reduzir o volume, de estoques de material o sistema just-in-time. 51. Considerando o grfico do consumo de determinado bem nos ltimos doze trimestres apresentado abaixo, correto afirmar que ele indica tendncia crescente e comportamento sazonal.

e que tragam resultados eficazes como por exemplo, manter atualizado o cadastro de fornecedores de bens e servios, manter o histrico do relacionamento com os fornecedores no qual constaro os preos e condies de negociao, alm do registro de ocorrncias tcnicas e comerciais, como recusa de produtos, procedimentos irregulares em cobrana, etc. 57. A pesquisa de novos fornecedores e de novos produtos tambm atividade que a rea de compras deve desenvolver em conjunto com a rea de produo. Acerca de administrao de materiais, julgue os itens a seguir: 58. Se o consumo mdio anual de determinada unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o estoque mdio for de 100 unidades, correto dizer que a rotatividade mdia desse item de estoque de 8 vezes/ano. 59. O ponto de pedido um mtodo utilizado para identificar o limite mximo de estocagem de determinado item de estoque, 60. O estoque mximo no pode ser superior soma do estoque mnimo com o lote de compra. 61. Nos cdigos de tica das organizaes, no que se refere a compras, devem ser consideradas as pessoas envolvidas com a especificao e a definio de quantidades dos bens a serem adquiridos, bem como aquelas responsveis pelos contatos com fornecedores e pelas especificaes de contratos de fornecimento. 62. Considere as informaes: - Estoque de segurana = 80 unidades - Demanda = 500 unidades por ms - Tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias - Ms = 20 dias teis O ponto de pedido ou reposio igual a: a) 100 unidades b) 116unidades c) 205 unidades d) 225 unidades e) 305 unidades
52. Os custos de manter estoques podem ser classificados em trs grandes categorias: custos diretamente proporcionais aos estoques; inversamente proporcionais aos estoques e independentes da quantidade estocada. Desse modo. os custos inversamente proporcionais so aqueles que aumentam com a diminuio do estoque mdio. 53. Empresas compradoras e fornecedoras devem se tornar verdadeiros parceiros em suas atividades, porque o relacionamento, quando transparente, tende a se estabelecer por longos perodos. 54. Embora as parcerias sejam importantes, preciso manter-se a par de como o mercado est atuando, porque as relaes comerciais, mantidas por longo tempo, podem incorporar vcios prejudiciais a um dos parceiros. Verificadas as alteraes nas condies do mercado, os parceiros devem dialogar visando devida adequao de seu relacionamento. 55. A rea de compras tem a responsabilidade de solidificar as parcerias e, at mesmo, fazer ver aos fornecedores o alcance desse procedimento. 56. As empresas devem definir polticas simples para seus procedimentos de compras
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63. O lote econmico de compras, num ambiente de demanda equilibrada, utilizado na gesto de materiais para encontrar o ponto timo no qual o custo total de pedir e manter materiais em estoque : a) b) c) d) e) Maximizado Eliminado Aumentado Minimizado Diferenciado

Acerca dessa situao hipottica e de aspectos relativos gesto de estoques, julgue os itens seguintes. 65. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse utilizado o mtodo do ltimo perodo para a previso de consumo para julho de 2007, essa previso teria sido inferior a 510 unidades. 66. Caso, em 2008, essa empresa utilizasse o mtodo da mdia mvel ponderada para a previso de consumo do referido material, os dados de janeiro, fevereiro e maro entrariam nesse clculo com pesos menores que os dados de outubro, novembro e dezembro. 67. Caso o mtodo da mdia mvel para 5 perodos tivesse sido utilizado para a previso de consumo dessa empresa para janeiro de 2008, essa previso teria sido inferior a 560 unidades, devido tendncia decrescente de consumo. 68. Caso essa empresa tivesse empregado o mtodo da mdia mvel com ponderao exponencial para previso do seu consumo em janeiro de 2008, os dados de janeiro a dezembro de 2007 teriam sido utilizados nesse clculo. 69. O departamento de administrao de materiais de uma empresa recebeu 5.000 requisies no ano de 2009, sendo que cada requisio teve uma mdia de 1,8 itens. Sabendo que 7.650 itens foram entregues dentro do prazo, qual foi o nvel de servio de atendimento do departamento, em percentual? (Obs: use arredondamento para uma casa decimal) (A) 90,0% (C) 80,0% (E) 55,5% (B) 85,0% (D) 65,4%
64. quadro abaixo apresenta um controle de entrada e sadas do i estoque de uma fbrica que deseja fazer uma avaliao do custo desses estoques:
Utilizando os mtodos do PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sair) e UEPS (ltimo a entrar e primeiro a sair), o valor do estoque ao final da movimentao, em reais, ser respectivamente: a) 2.600; 2.400. b) 2.400; 2.700. c) 2.500; 2.600. d) 2.700:2.400. e) 2.700; 2.500. QUESTES 65 A 68
70. Uma empresa que usa o modelo de reposio contnua na gesto de estoques tem um consumo mdio de um item em estoque de 1.000 unidades por ms e mantm um estoque de segurana de 100 unidades. Supondo que o prazo de entrega, aps a colocao do pedido, de 10 dias teis, que as compras so feitas em lotes de 5.000, e considerando 20 dias teis por ms, qual a quantidade do ponto de pedido?
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Formulrio: PP = (Tlead time x D) + ES onde: PP: Ponto de Pedido Tlead time: tempo de lead time D: Demanda ES: Estoque de segurana (A) 50 (B) 500 (C) 600 (D) 1.000 (E) 5.000 71. Na gesto de estoques, o modelo de reposio peridica, tambm conhecido como modelo de estoque mximo, tem como caracterstica (A) obter um estoque de segurana menor que o modelo do lote padro. (B) ter um lote de compra padro e igual ao Lote Econmico de Compra (LEC). (C) ter um lote de compra varivel e definido quando o nvel do item atinge o ponto de pedido. (D) manter constantes os intervalos de emisso dos pedidos de compra. (E) definir o lote de compra com base em descontos por volume. Julgue os itens seguintes, administrao de materiais. acerca de

devem ser levados em considerao. Nesse sentido, julgue os itens acerca da administrao e do dimensionamento de estoques. 77. (CESPE/CEHAP-PB) Ao manter um alto estoque de matria-prima, uma empresa pode obter descontos pelas compras em grande quantidade; contudo, isso redunda em uma imobilizao de recursos que pode prejudicar seu fluxo financeiro imediato. 78. (CESPE/CEHAP-PB) A existncia de um alto estoque de produtos acabados faz que o tempo de entrega seja reduzido; porm, acarreta maior custo de armazenagem para empresa. 79. (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de matria-prima minimiza o risco da falta de insumos para a produo, mas pode trazer prejuzos empresa devido obsolescncia no decorrer do tempo. 80 - (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de produtos acabados no traz satisfao aos clientes da empresa, na medida em que estes tero de esperar mais tempo para receberem seus pedidos. 81. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A realizao do inventrio fsico do estoque tem por objetivo conferir os lanamentos contbeis das compras com seu efetivo pagamento. 82. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A administrao de materiais inclui as atividades de compra e o controle de contas a pagar, no se relacionando com a armazenagem, a embalagem e o manuseio de produtos e insumos. De acordo com Pozo (2001, p. 34), a importncia da correta administrao de materiais pode ser mais facilmente percebida quando os bens necessrios no esto disponveis no momento exato e correto para atender s necessidades de mercado. Com relao a esse assunto, julgue os itens que se seguem. 83. (CESPE/SERPRO) O estoque mnimo a quantidade de produto em estoque que identifica o incio da necessidade de reposio de material.
72. O consumo de itens de dependente deve ser calculado.
demanda
73. O mtodo de avaliao de estoques que pouco utilizado em economias inflacionrias e que reflete custos mais prximos da realidade do mercado chamado de LIFO. 74. O consumo de itens de independente deve ser previsto. demanda
75. Uma das vantagens de serem mantidos nveis reduzidos de estoques a diminuio do refugo, pois as no conformidades so logo identificadas. 76. No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam armazenados os materiais utilizados na execuo e na transformao do produto. Uma eficiente administrao de materiais pode ser o diferencial competitivo de uma empresa em relao s suas concorrentes. Problemas como falta ou excesso de estoque podem custar muito caro s empresas. E, para um gerenciamento bom da rea, vrios aspectos
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84. (CESPE/SERPRO) Intervalo de ressuprimento o perodo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a efetiva chegada do material no almoxarifado da empresa. 85. (CESPE/SERPRO/2008) A depreciao de um bem est diretamente ligada sua utilidade. Isso significa que, medida que o tempo passa, a depreciao ocorre, e, na mesma proporo, a utilidade do bem diminui. Com referncia ao modelo just-in-time de administrao de materiais, julgue os itens. 86. (CESPE/CEHAP-PB) Essa ideia surgiu na Inglaterra na dcada de 70 do sculo passado, sendo que sua meta trabalhar com estoque zero. 87. (CESPE/CEHAP-PB) Nessa forma, os estoques ficam disposio do setor de vendas permanentemente. 88. (CESPE/CEHAP-PB) Nesse modelo, ainda no se tem o conceito de melhoria contnua dos processos. A existncia de inventrios de materiais imprescindvel aos processos de controle de uma empresa. Acerca desse assunto, assinale a opo incorreta. 89. (CESPE/CEHAP-PB) Os inventrios gerais compreendem a contagem do estoque de todos os materiais de uma empresa. 90. (CESPE/CEHAP-PB) Para um bom planejamento da operao de inventrio, devem-se prever duas equipes, sendo uma para a contagem e outra para a reviso. 91. (CESPE/CEHAP-PB) Cut-off pode ser definido como o ponto de corte a partir do qual as equipes de inventrio trabalharo. 92. (CESPE/CEHAP-PB) Inventrios rotativos uma modalidade aplicada apenas em empresas automobilsticas. O controle dos estoques uma das atividades mais importantes da administrao de materiais. Acerca do gerenciamento dos estoques nas empresas, julgue os itens. 93. (CESPE/CEHAP-PB) Um dos indicadores mais utilizados para o gerenciamento dos

estoques a verificao de diferenas entre os estoques fsicos rotativos e peridicos. 94. (CESPE/CEHAP-PB) Just-in-time uma tcnica de gerenciamento de estoques desenvolvida por empresas norte-americanas e muito utilizada atualmente. 95. (CESPE/CEHAP-PB) Criticidade dos itens de estoque a avaliao dos itens quanto ao impacto que sua falta causar na operao da empresa. 96. (CESPE/CEHAP-PB) Apesar de envolver valores vultosos e ser fundamental na percepo da qualidade pelo cliente, a manuteno dos estoques na empresa no pode contribuir positivamente na obteno de vantagem competitiva. Acerca da movimentao, da alienao e de outras formas de desfazimento de materiais, julgue os itens. 97. (CESPE/SERPRO) Um dos objetivos de um sistema de logstica industrial eficiente deve ser a coordenao do movimento de estoques de matria-prima, para que os nveis de estoque e o capital empatado sejam reduzidos ao mnimo. 98. (CESPE/SERPRO) Nenhum equipamento ou material permanente poder ser distribudo unidade requisitante sem respectiva carga, que efetiva tal movimentao com o competente termo de responsabilidade, assinado pelo consignatrio. 99. (CESPE/SERPRO) Os equipamentos, os materiais de expediente e os bens permanentes devero receber nmero sequencial de registro patrimonial que dever ser aposto ao material, mediante gravao, fixao de plaquetas ou etiqueta apropriada, salvo o material bibliogrfico, que poder ser aposto mediante carimbo e quando destinado a rgo fiscalizador. Acerca da movimentao, da alienao e de outras formas de desfazimento de materiais, julgue os itens. 100. (CESPE/SERPRO) A alienao consiste na operao que transfere o direito de propriedade do material mediante venda, permuta ou doao.
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101. (CESPE/SERPRO) A descrio do material para o pedido de compra dever ser elaborada por meio de dois mtodos. Um deles, o mtodo descritivo, identifica com clareza o item por meio da enumerao de suas caractersticas fsicas, mecnicas, de acabamento e de desempenho, possibilitando sua perfeita caracterizao para a boa orientao do processo licitatrio, e dever ser utilizado com absoluta prioridade, sempre que possvel. 102. (CESPE/SERPRO) O recebimento a operao segundo a qual se declara, na documentao fiscal, que o material recebido satisfaz s especificaes contratadas. Para os japoneses, pioneiros nos estudos do JIT (just in time), o processo de estocagem pode representar desperdcios desnecessrios. Uma das classificaes atribudas ao custo de manuteno de estoques estabelece trs grandes categorias: custos diretamente proporcionais quantidade estocada, custos inversamente proporcionais quantidade estocada e custos independentes da quantidade estocada. A respeito da gesto de material, do processo de estocagem e dessas categorias, julgue os itens a seguir. 103. (CESPE/SEPLAG-DF) Tambm conhecidos como custos de carregamento, os custos diretamente proporcionais quantidade estocada incluem, alm da despesa com armazenagem, os custos de capital e outros custos decorrentes de fatores de risco de perda do estoque, como obsolescncia, manuseio inadequado, roubo e danos. 104. (CESPE/SEPLAG-DF) A reduo de estoque de produtos em processo (PIP), por meio da diminuio da quantidade e do volume de pedidos, pode acarretar reduo do espao de armazenagem e liberao do espao de cho. Com isso, cria-se a possibilidade de reduo do custo de manuseio de materiais por ao de clulas de trabalho mais prximas do estoque. 105. (CESPE/SEPLAG-DF) Com intuito de evitar desperdcios provenientes do processo de estocagem, o planejamento de necessidades de material (materials requirements planning) determina quais componentes sero necessrios, desde a

produo at a compra, e visa equilibrar a demanda do mercado por meio da disponibilidade de materiais, da fora de trabalho e da capacidade de produo. 106. (CESPE/SEPLAG-DF) As medidas de controle tornam-se desnecessrias quando o custo desse controle supera o risco de perda. 107. (CESPE/SEPLAG-DF) Em administrao de materiais, o exame de conformidade implica verificao e satisfao das especificaes e dos padres estabelecidos. Acerca de administrao de materiais nos setores privado e pblico, julgue os seguintes itens. 108. (CESPE/STF) Considerando-se que o retorno de capital decorre da combinao entre rentabilidade das vendas e giro do capital, a situao ideal para a administrao de estoques seria diminuir o ativo, mantendo-se as vendas constantes. 109. (CESPE/STF) Quanto menos lquidos e mais sujeitos obsolescncia forem os produtos acabados, maiores sero os nveis de estoque que podero ser suportados. 110. (CESPE/STF) Comparando-se os sistemas just in time com o tradicional, aqueles envolvem ciclos curtos de produo e requerem flexibilidade para promover alteraes de produtos; a indstria tradicional, ao contrrio, sempre se beneficiou das economias de escala garantidas pelos longos ciclos. 111. (CESPE/STF) Diz-se que um bem mvel classificado como material permanente est sujeito ao tombamento quando ele no pode ser alienado nem modificado, tampouco sua destinao alterada. 112. (CESPE/STF) Caso, durante a realizao do inventrio, a comisso designada para o trabalho identifique e localize bens sem valor conhecido, o procedimento recomendado atribuir-se um valor simblico aos bens encontrados. Considere a seguinte movimentao hipottica de determinado material em uma empresa: 10/8: entrada de 100 unidades ao valor unitrio de R$ 11,00; 20/8: entrada de 50 unidades ao valor unitrio de R$ 10,00; 30/8: sada de 100
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unidades; 10/9: entrada de 70 unidades ao valor unitrio de R$ 9,00; 20/9: sada de 40 unidades. 113. (CESPE/TJDFT) Com base nos dados acima e considerando a avaliao de estoques pelo mtodo PEPS, o valor do estoque em 21/9 superior a de R$ 800,00. 114. (CESPE/TJDFT) A soma do estoque de segurana com o lote de compra resulta no estoque mximo. A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das atividades de aquisio, guarda e distribuio de materiais. Com relao a esse assunto, julgue os itens. 115. (CESPE/UEPA) O departamento de compras deve selecionar fornecedor que apresente os menores preos entre todos os concorrentes. 116. (CESPE/UEPA) Considere que devido aos altos custos de armazenagem de materiais, a direo de determinada organizao solicitou ao administrador de materiais que apresentasse uma proposta para zerar esses custos em 6 meses. Nessa situao, uma das alternativas para se solucionar o problema seria manter em zero as quantidades dos itens armazenados. 117. (CESPE/TRE-MT) O alto giro do estoque um fator positivo e deve ser buscado pelo administrador de materiais. 118. (CESPE/ANATEL/2009) Se determinado rgo pblico adquirir 50 cartuchos de toner para as suas impressoras a laser, tais produtos devero ser considerados como produtos acabados para o referido rgo. 119. (CESPE/ANTAQ/2009) A administrao de materiais efetiva visa minimizar o conflito existente entre as reas-fim e as reas-meio de uma organizao, como a rea de compras e a rea financeira. 120. (CESPE/EMBASA/2010) O fluxo contnuo de materiais permite reduzir o volume de estoque; no entanto, para manter o sistema just-in-time, necessrio haver uma grande quantidade de fornecedores.

121. (CESPE/EMBASA/2010) Um sistema logstico bem elaborado responsvel por entregar mercadorias/produtos/servios na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menor custo possvel. 122. (CESPE/EMBASA/2010) De acordo com a escola da qualidade total, a rea de armazenagem e movimentao de materiais tem responsabilidade na qualidade dos produtos/servios da organizao. 123. (CESPE/EMBASA/2010) O departamento de compras participa indiretamente do controle de qualidade, haja vista que os insumos adquiridos so inspecionados pela rea de qualidade do empreendimento. 124. (CESPE/TRE-MT/2010) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe C representa aquele tipo de material que responde pela maior parte do faturamento. 125. (CESPE/TRE-MT/2010-ADAPTADA) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe A representar o tipo de material com maior quantidade de itens. 126. (CESPE/TRE-MT/2010) O estoque morto sofre pouca variao: apenas o material que utilizado em pequenas eventualidades que entra e sai. 127. (CESPE/ANATEL/2009) H relao diretamente proporcional entre o custo de armazenagem e a quantidade de produtos existente em estoque. No entanto, quando o estoque estiver zerado, ainda assim haver um mnimo de custo de armazenagem. 128. (CESPE/ANATEL/2009) A movimentao interna de materiais, mesmo quando necessria, em nada contribui para a agregao de valores ao produto final, podendo, apenas, se realizada de modo eficaz, minimizar os custos que impactam no custo final. 129. (CESPE/ANTAQ/2009) Para se fazer uma avaliao dos estoques, podem ser tomados por base o preo de custo ou preo de mercado.
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130. (CESPE/ANTAQ/2009) UEPS (ltimo que entra primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra primeiro que sai) so mtodos utilizados para realizao de uma avaliao de estoques. 131. (CESPE/ANTAQ/2009) O custo mdio o mtodo de avaliao de estoque mais indicado para perodos inflacionrios. 132. (CESPE/ANTAQ/2009) Uma vantagem de se adotar a centralizao do processo de compras a obteno de maior controle de materiais em estoque. (CESPE TRT 16 Regio Analista Judicirio 2005) De acordo com Marco Aurlio P. Dias (Administrao de Materiais, Atlas, 1995, p. 12), a administrao de materiais compreende o agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao dessa atividade com a demanda de produtos ou servios da empresa. Considerando essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca dos conceitos e dimensionamento relativos ao controle de estoque. 133. Matria-prima toda quantidade de produtos estocados em cada uma das fases produtivas. 134. Estoque toda poro armazenada de mercadoria, ou seja, aquilo que reservado para ser utilizado em tempo oportuno. 135. Com relao aos custos, o controle de estoque deve focar-se nos custos de pedido e de armazenagem, pois duas variveis influenciam no aumento do custo: o custo de pedido e o custo de capital. 136. O depsito pode ser conceituado como o setor que tem por misso receber, conferir, armazenar, conservar e distribuir tudo o que adquirido pelo setor de compras. 137. Suprimento refere-se ao amplo conjunto de procedimentos que envolvem a solicitao de fornecimento de determinados produtos por uma organizao. 138. O estoque mnimo uma quantidade de estoque que, em nvel ideal, no deve ser consumido. No entanto, causas como oscilao no consumo e variao na qualidade quando o controle de qualidade rejeita um lote

podem impor a utilizao desse estoque de segurana. 139. O giro de estoque refere-se quantidade ideal cujos custos so os menores possveis. (CESPE TSE Analista Judicirio) Considere o seguinte consumo de determinado material.
Com base nos dados acima e considerando que os estudos acerca de estoques dependem da previso do consumo de material, julgue os itens a seguir. 140. Com base no mtodo da mdia com ponderao exponencial, apenas o consumo do ms de dezembro ser utilizado na frmula de clculo da previso do consumo para o ms de janeiro. 141. Para reduzir a influncia do baixo consumo nos meses de maro e abril na previso de consumo para janeiro, correto utilizar o mtodo da mdia mvel ponderada, caracterizado pela aplicao de pesos maiores aos dados de consumo mais novos e pesos menores aos dados mais antigos. 142. Com base no mtodo da mdia mvel para 3 perodos, a previso de consumo para janeiro superior a 111 unidades por causa da tendncia crescente de consumo. 143. Com base no mtodo do ltimo perodo, a previso de consumo para janeiro de 111 unidades. (CESPE TSE Analista Judicirio) A coordenao das atividades de aquisio, guarda, movimentao e distribuio de materiais responsabilidade da administrao de materiais. Com relao a esse assunto, julgue os itens a seguir. 144. A ocorrncia de custos de armazenagem depende da existncia de materiais em estoque e do tempo de permanncia desses materiais no estoque.
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145. Se determinado material tem consumo mensal de 30 unidades, tempo de reposio e estoque mnimo de um ms e inexistem pedidos pendentes de atendimento desse material, ento seu ponto de pedido igual a 90 unidades. 146. Ruptura de estoque o termo que caracteriza nvel de estoque igual a zero e impossibilidade de atendimento a uma necessidade de consumo. 147. Para uma adequada gesto de materiais essenciais ao funcionamento de suas operaes, as organizaes devem maximizar os investimentos em estoque desses materiais. (CESPE TSE Analista Judicirio) A administrao de materiais o conjunto de atividades responsvel pela coordenao das atividades de aquisio, guarda e distribuio de materiais. A esse respeito, julgue os itens a seguir. 148. Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no consumo so solucionados com a utilizao do estoque de segurana. 149. As responsabilidades da unidade de compras iniciam-se na definio do que comprar e vo at a entrega s unidades que utilizaro os itens adquiridos. 150. O sistema just-in-time minimiza os problemas gerados por se manter grandes quantidades de materiais em estoque. 151. Na seleo de fornecedores, alm do preo, outros critrios devem ser considerados, como capacidade produtiva, prazo de entrega e condies de pagamento. 152. (CESPE /CETURB/ 2010). Um sistema logstico bem elaborado responsvel por entregar mercadorias/ produtos/ servios na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menor custo possvel. 153. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) O ciclo de vida dos bens patrimoniais deve percorrer as seguintes etapas: planejamento da aquisio, aquisio, cadastramento, instalao, utilizao, manuteno e remoo. 154. (CESPE TJ/DFT - 2008) Considerase que h sazonalidade no consumo de

determinado bem quando seus dados referentes ao consumo apresentam variao regular em alguns perodos. 155. (CESPE TST - 2008) As variaes desfavorveis de quantidade podem ocorrer por vrias razes, entre elas, a baixa qualificao da mo-de-obra, que aumenta consumo ou gera desperdcios, e equipamentos inadequados ou mal utilizados, que provocam perdas ou estragos. 156. (CESPE TST - 2008) Entre os parmetros adotados na administrao pblica para se identificar um material como permanente, inclui-se a perecibilidade, que procura definir se o uso desse material acarreta modificaes ou deteriorao de sua caracterstica normal. 157. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O estoque de produtos prontos e embalados para serem enviados aos clientes deve ser mantido no almoxarifado de matrias-primas. 158. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) Itens de consumo regular ou de estoque so itens de consumo previsvel, cuja compra deve ser embasada, principalmente, em consumo mdio. Para esses itens, os pedidos de compra devem ser feitos apenas para reposio de estoque ou quando os pontos de ressuprimento forem atingidos. 159. (CESPE / SGA-AC / 2008) A administrao de materiais busca coordenar os estoques e a movimentao de suprimentos, de acordo com as necessidades de produo e consumo. Consistentes estudos de estoques tm seu incio na previso do consumo de material. Nesse sentido, considere o seguinte consumo de determinado material.
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160. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso tivesse sido empregado o mtodo da mdia mvel para 3 perodos para se calcular a previso de consumo para o ms de abril, ento o valor previsto teria sido superior ao consumo efetivo. 161. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso seja utilizado o mtodo da mdia mvel com ponderao exponencial para previso do consumo em setembro, ento os dados de junho, julho e agosto tero maior peso que os dados iniciais da srie. 162. (CESPE TST - 2008) Considere-se que, para prever o consumo de um material, um gestor tenharesolvido adotar o mtodo da mdia mvel. Nessa situao, sabendo-se que o consumo desse material foi de 53, 54, 60 e 57 peas nos ltimos quatro perodos, e utilizando-se esse mtodo para trs perodos, a previso de consumo do material para o prximo perodo de 56 unidades. 163. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) Os nveis de estoque de materiais devem corresponder capacidade mxima de armazenagem da organizao. 164. (CESPE - STF 2008) Quanto menos lquidos e mais sujeitos obsolescncia forem os produtos acabados, maiores sero os nveis de estoque que podero ser suportados. 165. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O ponto de ressuprimento o nvel mais econmico de reposio de um item de estoque. 166. (CESPE TJ/DFT - 2008) A soma do estoque de segurana com o lote de compra resulta no estoque mximo. 167. (CESPE / TRE/MT/ 2010). Assinale a opo correta a respeito de administrao de recursos materiais. A) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe C representa aquele tipo de material que responde pela maior parte do faturamento.

B) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe A representar o tipo de material com maior quantidade de itens. C) O alto giro do estoque um fator positivo e deve ser buscado pelo administrador de materiais. D) O estoque morto sofre pouca variao: apenas o material que utilizado em pequenas eventualidades que entra e sai. E) O estoque de recuperao se caracteriza como quantidades de itens novos necessrios para aumentar o estoque. 168. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) A classificao XYZ um mtodo de anlise qualitativa que determina a criticidade dos materiais e dos medicamentos no hospital. Os itens X so aqueles considerados vitais ou crticos para a produo, sem similar no hospital. 169. (CESPE / Ministrio do Meio Ambiente / 2008) Utilizando-se o princpio ou a anlise de Pareto, aplicado administrao da qualidade, possvel demonstrar, por meio de um grfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos responsvel pela quase totalidade dos prejuzos. 170. (CESPE TJ/DFT) correto utilizar a curva ABC para classificar materiais em funo do valor e da quantidade de consumo. (TCNICO MPU 2010) Julgue os itens a seguir, relativos a administrao de recursos materiais. 171. No Brasil, a utilizao do mtodo UEPS nas organizaes proibida tendo em vista aspectos de contabilidade de custos presentes na legislao tributria brasileira. 172. No que se refere armazenagem de recursos materiais, o uso de prateleiras adequado estocagem de materiais de dimenses variadas. 173. Considere que o responsvel pelo setor de estoque de certa organizao pretenda adotar um mtodo de inventrio fsico que permita que os artigos de alta rotatividade sejam contados com mais frequncia que os de baixa rotatividade. Nessa situao, o
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responsvel pelo referido setor deve adotar o mtodo de inventrio peridico. 174. A manuteno preventiva realizada mediante o acompanhamento direto e constante dos componentes ou equipamentos e com base em anlises feitas com sensores ou parmetros especficos, prescindindo das indicaes do fabricante. 175. Considere que, em certa organizao, sero estocadas, por um ano, 60.000 unidades de determinado item. Considere, ainda, que o preo de cada item seja igual a R$ 3,00 e que a taxa anual de armazenagem de cada item seja equivalente a 15% do seu preo. Nessa situao, o custo de armazenagem anual de todos esses itens ser igual a R$ 30.000,00. 176. De acordo com a classificao ABC, utilizada como mtodo de administrao de estoques, incluem-se na categoria C os itens presentes em menor quantidade no estoque. (ANALISTA MPU 2010) Julgue os itens a seguir, acerca administrao de recursos materiais. de

181. As estratgias de utilizao dos diferentes tipos de unidades de armazenagem independem dos objetivos organizacionais. 182. Os equipamentos e instrumentos utilizados na movimentao de materiais em estoques independem da estrutura fsica e do leiaute da unidade. 183. A rotatividade de um estoque determinada pelo nmero de vezes que os itens armazenados so renovados em determinado perodo de tempo. 184. Os materiais disponveis para armazenamento e estoque devem ser classificados, de modo a se estabelecer um processo de identificao, codificao, cadastramento e catalogao. 185. A classificao ABC, fundamentada nos estudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de definir os itens de maior valor de demanda. 186. O fluxo de informaes o sustentculo do processo de abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicao no flua de forma eficiente, possvel que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia o chamado efeito Forrester.
177. O mtodo FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem cronolgica da entrada dos itens em estoque, ou seja, o ltimo item a entrar o primeiro a ser considerado para efeito de clculo de custo. 178. O custo do estoque de segurana deve ser calculado usando-se os juros correspondentes imobilizao de capital necessrio para mant-lo, sendo, nesse caso, desnecessrio considerar custos de armazenagem, seguro, depreciao. 179. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e oramentrios, possvel desenvolver e usar modelos matemticos ou estatsticos que reduzam a necessidade de estoque, preservando-se, contudo, os interesses e as capacidades operativas. 180. Mtodos de previso de estoque, embasados em mdia mvel, alm de apresentarem formulao excessivamente complexa, constituem procedimento que prioriza os dados mais recentes em detrimento dos mais antigos.
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GABARITO
1 V 16 A 31 B 46 A 61 V 76 V 91 V 106 V 121 V 136 F 151 V 166 V 181 F 2 V 17 C 32 V 47 A 62 C 77 V 92 F 107 V 122 V 137 F 152 V 167 C 182 F 3 F 18 C 33 F 48 V 63 D 78 V 93 F 108 V 123 F 138 V 153 V 168 F 183 V 4 V 19 D 34 E 49 B 64 B 79 V 94 F 109 F 124 F 139 F 154 V 169 F 184 V 5 F 20 C 35 B 50 V 65 V 80 F 95 V 110 V 125 F 140 V 155 V 170 V 185 V 6 F 21 D 36 E 51 V 66 V 81 F 96 F 111 F 126 F 141 V 156 V 171 V 186 V 7 V 22 C 37 A 52 V 67 F 82 F 97 V 112 F 127 V 142 F 157 F 172 V 8 V 23 E 38 D 53 V 68 F 83 F 98 V 113 F 128 V 143 V 158 F 173 F 9 V 24 C 39 C 54 V 69 B 84 F 99 F 114 V 129 V 144 F 159 V 174 F 10 V 25 D 40 A 55 V 70 C 85 F 100 V 115 F 130 V 145 F 160 F 175 F 11 V 26 A 41 D 56 V 71 D 86 F 101 F 116 F 131 F 146 V 161 F 176 F 12 F 27 D 42 D 57 V 72 V 87 V 102 F 117 V 132 V 147 F 162 F 177 F
13 A 28 B 43 A 58 V 73 F 88 F 103 V 118 F 133 F 148 V 163 F 178 F
14 A 29 C 44 E 59 F 74 V 89 V 104 V 119 V 134 V 149 F 164 F 179 B
15 E 30 D 45 B 60 V 75 V 90 V 105 F 120 F 135 F 150 F 165 V 180 F
PROCESSO ORGANIZACIONAL
adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio.
PLANEJAMENTO
O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organzao ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante. Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los
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Administrao Geral
O primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados especficos que se pretende atingir. Os objetivos so, estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade. O planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcanlos adequadamente.

o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro. 2. Planejamento otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmerite vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa. 3. Planejamento adaptativo. o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar ^a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias. Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata
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O PLANEJAMENTO FUNO ADMINISTRATIVA
COMO
UMA
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportarmento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: 1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente
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simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O planejamento um processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos, a saber: Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos. Simultaneamente definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito. Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro. Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Tratase de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.

Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias. Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo. Para fazer o planejamento, vital que se conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento. Fatores crticos de sucesso Para que o planejamento seja bemsucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bemsucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em
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operaes de baixo custo elevado volume de vendas. Se o negcio produzir vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores. A identificao dos fatores crticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organizaes bem sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking. BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao d tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. Foco e flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com foco conhece o que ela faz

melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque: 1. O planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados. O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal. O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho. O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situaes.
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Melhoria na coordenao O planejamento melhora a coordenao. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meos-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo que so os meios - para o seu alcance. Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medio e
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avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada. Administrao do tempo O planejamento melhora a administrao do tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo. TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes. O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento

estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e em consonncia com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais. Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais,especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro. Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anospela frente. Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo. Planejamento estratgico O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a
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questes bsicas, como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um jrazo de trs a cinco anos. O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais. 1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s forcas presses que esto situadas do lado de fora da organizao. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao

da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel. O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao. Planejamento ttico Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao. Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao. O mdio prazo definido como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o perodo anual. Os planos tticos geralmente envolvem: 1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho arranjo fsico do
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trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao. 3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando com a aquisio de comptncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo. Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc. Polticas As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao. As polticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso das pessoas. As organizaes definem uma variedade de polticas, como de recursos humanos, de vendas, de produo, de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, de remunerao, de benefcios, de treinamento, de segurana, de sade etc. As polticas de

vendas so divididas em polticas de atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a organizao especifica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo. Planejamento operacional O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios. O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto, voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao. Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: 1. Procedimentos. operacionais mtodos. 2. Oramentos. operacionais dinheiro. So os relacionados planos com
So os relacionados
planos com
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais relacionados com tempo.
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4. Regulamentos. So os operacionais relacionados comportamentos das pessoas. planos com

exerccio fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e especfico servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada. O fluxo de caixa (cosh flow), os oramentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionrios, os de reparos e manuteno de mquinas e equipamentos, os de custos diretos de produo, os de despesas de promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel operacional. Programas Programas ou programaes constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar atividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados atravs de computador, para analisar e definir intrincadas interdependncias entre variveis que se comportam de maneiras diferentes). A programao, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nvel operacional das organizaes. Os programas podem ser de vrios tipos. Os mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e o PERT. 1. Cronograma. O programa mais,simples denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: grfico): um grfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os perodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traos horizontais significam a durao das atividades ou tarefas, com
Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicao. Procedimentos O procedimento uma sequncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Constitui sries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz-los. Os procedimentos constituem guias para a ao e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor consistncia ao longo da organizao e fazer economias eliminando custos de verificaes recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao. Enquanto as polticas so guias para pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referemse aos mtodos para executar as atividades quotidianas. Um mtodo descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de ao, mas geralmenic um subplano do procedimento. Os procedimentos so geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a sequncia de procedimentos ou rotinas. Oramentos So planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so denominados budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens oramentris e nas colunas os perodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tm geralmente a extenso de um ano, correspondendo ao
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incio e trmino bem definidos, conforme sua localizao nas colunas. O cronograma permite que os traos horizontais que definem a durao das atividades sejam slidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fcil comparao visual entre o planejamento e a sua execuo. Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas, dispensando a utilizao de calendrio para a sua execuo. PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A tcnica de avaliao e reviso de programas outro modelo de planejamento operacional. bastante utilizada em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede bsica, a alocao de recursos, consideraes de tempo e de espao, a rede de caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em trs componentes: eventos, atividades e relaes. Eventos representam os pon-tos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os crculos do PERT com nmeros dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforos fsicos ou mentais requeridos para completar um evento e so representadas por flechas com nmeros. As relaes entre as tarefas bsicas so indicadas pela sequncia desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico He PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatrio.

Alm de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localizao de desvios e indicar as aes corretivas necessrias para redimensipnar toda a rede que ainda no foi executada. Embora no possa impedir erros, atrasos, mudanas ou eventos imprevistos, o PERT d margem a aes corretivas imediatas. ORGANIZAO Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servios e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: a - Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao e integrao de seus rgos e representada atravs do organograma. a organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel, aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organizao, descries de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. a organizao formalizada oficialmente. b - Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organizao informal surge a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a orPgina 122
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O PERT um plano operacional que tambm permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avaliao.
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ganizao informal transcende e ultrapassa a organizao formal em trs aspectos: Na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos livres das pessoas. Na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar. Nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da organizao, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. 2. Organizao como funo administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao. D-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais. A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como: 1.

O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais - divises ou departamentos e s pessoas. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo, As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
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O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao. A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos. ESTRUTURA VERTICAL A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organizao. Esses trs fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente. Hierarquia administrativa Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de
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administrap que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma consequncia da diviso do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle. Diviso do trabalho As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabalho segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo de problemas. No organograma da empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados

faam rotao entre as desempenhadas pela equipe. Cadeia de comando A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da unidade de comando o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princpio escalar referese a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base da organizao, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo. Autoridade, delegao responsabilidade e vrias tarefas
Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque sua posio apresenta o que chamamos de poder de posio. Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao. Do ponto de vista autoridade apresenta trs principais: tradicional, a caractersticas
1. Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade. 2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os
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subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores tm o direito legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est fora de sua competncia, a autoridade simplesmente desaparece. 3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posies do topo da hierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posies abaixo delas. Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierrquica da autoridade a fora da liderana. O lder influencia as pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais. A responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade o dever de executar a tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem autoridade compatvel com sua responsabilidade. Quando os administradores tm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois repousa na persuaso e sorte. Quando os administradores tm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frvolos. Atribuio Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuio pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuio passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bemsucedidos. Delegao
Outro conceito relacionado com autoridade a delegao. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizaes encorajam os administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem e vendem o produto. Os rgos de staff tm uma funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa. Durante muito tempo, o problema central da administrao foi saber qual o nmero adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 at bem recentemente, os tericos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da dcada de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizaes mais achatadas. A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em funo dos seguintes fatores: 1. O trabalho executado subordinados estvel e rotineiro.
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2. Os subordinados executam tarefas similares. 3. Os subordinados esto concentrados em uma nica localizao fsica. 4. Os subordinados esto treinados e requerem pequena direo para a execuo das tarefas. 5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades. 6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal. 7. As atividades no-administrativas, como planejamento ou coordenao com outros departamentos, exigem pouco tempo. 8. As preferncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga. A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos. Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenao, comunicao e outros trabalhos que a organizao atribui aos administradores. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de decises a respeito de seu trabalho. Essa a maior fonte de satisfao das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos nveis mais

baixos e mais altos da organizao. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente no o recebero. Organizaes altas e organizaes achatadas A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado. Quase sempre, as organizaes esto acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situaes ou novos desafios. Cada nvel administrativo adicionado ou removido d organizao aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho. CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto. Hoje h uma tendncia ntida para a descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes esto tentando exatamente o oposto, que a centralizao de funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas razes para faz-lo.
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Centralizao A centralizao promove a reteno do processo decisrio na cpula da organizao. Existem trs vantagens principais que a centralizao pode trazer: 1. Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao, principalmente quando: A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios que so difceis de interpretar. As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organizao. Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras. 2. Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. A funo de compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organizao consiga melhores descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse dispersa. Quando um nmero grande de tarefas similares so desempenhadas em um nico lugar, as economias so possveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas so necessrias para o trabalho. 3. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralizao, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisrio, pois a informao rapidamente transmitida e recebida. Descentralizao O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizaes a migrar resolutamente para a descentralizao. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negcios.

Existem trs vantagens principais que a descentralizao pode trazer: Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o nvel local, a organizao responde mais rapidamente aos clientes e s condies locais. Independncia. A descentralizao estimula a criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis mais baixos e ajuda a construir um esprito de equipe e preparar candidatos para posies mais elevadas. Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI) permite maior descentralizao da autoridade. Uma das principais razes para centralizar autoridade assegurar que a administrao de cpula saiba como vai o negcio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real. Descentraliza-se as decises de operao e centraliza-se o controle dos resultados. Estruturas organizacionais e departamentalizao O desenho departamental refere-se especializao horizontal da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizaco significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organizao total. Existem cinco abordagens de departamentalizao: funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das tendncias atuais no universo organizacional.
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Estrutura Linear Modelo tradicional simples

A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas exigncias tcnicas. Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que participam do processo de trabalho. Estrutura Mista A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composio divisional.
Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa. Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo. Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para representar em um organograma. Estrutura Funcional Modelo tradicional simples
Estrutura Matricial
A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a
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realizao dos objetivos (Vasconcelos&Hemsley,1986). empresariais

obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho; Exemplo:
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados: Principais Tipos Departamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so definidas com base na especializao e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produo; Exemplo: Departamentalizao por Projeto, Exemplo:
Departamentalizao utilizado em grandes
Geogrfica, onde a
empresas,
disperso de atividades importante para o atendimento de necessidades logsticas ou culturais;
quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para projetos especficos. Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial; Exemplo:
Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero elevado de pessoas desempenhando determinada atividade,
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Departamentalizao por Produto,

Departamentalizao caracterizada pela unio com a Departamentalizao Projetos ou Produtos; Departamentalizao Mista, Funcional, Matricial, da de
organizando-se em unidades independentes responsveis por um grande produto ou uma linha de produtos; Exemplo:
representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalizao de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.
Departamentalizao
por
Cliente,
situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades; Exemplo: Vantagens da Departamentalizao A Departamentalizao oferece a
oportunidade da Especializao do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos produzidos aumenta. O Departamentalizao por Processo, tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo. onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de leo. Exemplo: Desvantagens da Departamentalizao Entre os possveis impactos negativos resultantes da Departamentalizao, esto a competio desleal entre os departamentos, a perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.
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DIREO A direo corresponde terceira funo administrativa que compe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e organizao, e antecedendo o controle. Aps o planejamento e a organizao, o prximo passo a direo. A funo administrativa de direo est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance ds objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou morosa interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode explicar e comunicar as coisas s pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamente. No existem organizaes sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direo o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. A direo envolve a focalizao nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderana; motivao, comunicao, soluo de conflitos, alm do desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e a criao de um excelente ambiente de trabalho. A direo constitui um importante elemento na consolidao da qualidade de vida no trabalho. CONCEITO DE DIREO A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de

uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas - planejamento, organizao e controle - so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que define as relaes entre indivduos. A direco est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao. por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o coaching. A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos das organizaes. No nvel institucional, denomina-se direo, no nvel intermedirio chamada de gerncia e no nvel operacional recebe o nome de superviso de primeira linha. Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que no nvel institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no nvel intermedirio os gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas atravs da comunicao, liderana e motivao. OS ESTILOS DE DIREO Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clssico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Chegou concluso de que existem duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas velha e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y. Teoria X O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controPgina 131
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lar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador acha que no se deve confiar nelas, porque no tem ambio e evitam a responsabilidade. No delega responsabilidades porque conclui que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, de vigilncia e de controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho. Teoria Y Pelo contrrio, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tende a delegar e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de direo a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Contudo, medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y. OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizaes. Dentro desse filo, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas adotados pelas organizaes. Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mos todas as decises dentro da organizao (centralizao) ou pode descentralizar totalmente as decises de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma superviso direta, rgida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrtico) at uma superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permite ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrtico). Sistemas de comunicao. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instrues e fluxos ascendentes de relatrios para informao (comunicao vertical e rgida), ou pode adotar sistemas de informao desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessrios ao desempenho (comunicao vertical e horizontal intensa e aberta). Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados
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em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e auto avaliadas (cargos enriquecidos e abertos). Sistemas de punies e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punies que obtenha a obedincia atravs da imposio de castigos e medidas disciplinares (nfase nas punies e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das pessoas (nfase nas recompensas e no estmulo). Likert chegou concluso de que as variveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns. Em funo dessa continuidade, chegou concluso de que existem quatro sistemas administrativos. Sistema l: autoritrio-coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio de administrar uma organizao. totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rgida e cega obedincia. As decises so monopolizadas na cpula da organizao. Impede a liberdade, nega informao, restringe o indivduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. H forte desconfiana em relao s pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punies e castigos - a motivao negativa de modo a impor intimidao e medo e reforar a obedincia cega. Sistema 2: autoritrio-benevolente O Sistema 2 tambm um sistema autoritrio, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite alguma delegao das decises em nveis mais baixos, desde que essas decises sejam repetitivas e operacionais e sujeitas confirmao da cpula. As restries liberdade so menores do que no Sistema l,

oferece alguma informao, j que o fluxo vertical de informaes traz ordens e comandos de cima para baixo e informaes de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendncia da organizao. O sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa com recompensas, que so estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. Sistema 3: consultivo O Sistema 3 j mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma margem de contribuio das pessoas. Da a sua denominao do sistema consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das decises, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organizao. O sistema se apoia em boa dose de confiana nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercusses laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que so predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punies. Sistema 4: participativo No extremo direito do continuum est o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrtico de todos. denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralizao e delegao das decises aos nveis rnais baixos da organizao, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cpula. As decises passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiana nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negcio da organizao. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao varivel pelo alcance de metas e resultados, bem como
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recompensas sociais ou simblicas. As punies so raras e, quando acontecem, so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho. Mas, o que determina o tipo de administrao a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistncia depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizaes e como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notvel contribuio da escola comportamental para a avaliao do grau de abertura e democratizao das organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito - Sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e democrticas com relao s pessoas que nelas trabalham. O PAPEL DA DIREO Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador promover a integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variveis organizacionais -como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, competncias, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integrao e articulao. Para alcanar uma adequada integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, o administrador deve utilizar vrios mecanismos, como as variveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisrio, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punies e recompensas. Atravs desses mecanismos de integrao, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de

alternativas, que vo desde o Sistema l at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direo, toma decises e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas reas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos. A DIREO E AS PESSOAS As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena nas organizaes. Em outras palavras, em um mundo onde a informao rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizaes, sobressaem aquelas que so capazes de transform-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e servios antes que outras organizaes o faam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utiliz-la adequadamente, e no apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. So as pessoas - e no apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organizao com relativa facilidade nos balces do mercado. Bons funcionrios requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitao quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiana e comprometimento pessoal. Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administrao adotado pelos japoneses, cujos princpios so: Filosofia de emprego a longo prazo. . , Poucas promoes verticais e movimentos em cargos laterais. nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. Participao e consenso na tomada de decises. Envolvimento dos funcionrios. certo que todos esses princpios so vlidos para o Japo e sua peculiar cultura oriental e tradies milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para
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um pas como o nosso, com hbitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiana, consenso e envolvimento das pessoas no negcio so fatores inequvocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. bom no perde-los de vista. Conceito de grupo social No passado, prevaleceu por longas dcadas a noo de que os indivduos constituam o elemento bsico na construo dos blocos organizacionais e da dinmica organizacional. O tempo, a experincia e os resultados serviram para descartar essa noo mope e errnea, e as organizaes mais avanadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construdos sobre e ao redor de indivduos para remodel-los inteiramente no nvel de grupos de trabalho. Um grande nmero de organizaes est caminhando rpida e definitivamente nessa direo: a ideia sair do nvel do tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indivduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extenso de atividades organizacionais no sentido de utilizar no mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a srio. Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcanar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcanar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora de organizaes. Por outro lado, os administradores esto participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizaes. Existem grupos formais e informais. Um grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um especfico propsito dentro de uma organizao. Algumas

unidades de grupo so permanentes e at podem aparecer nos organogramas de muitas organizaes na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divises (como diviso de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divises com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a caracterstica comum de serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existncia at que alguma deciso mude ou reconfigure a organizao por alguma razo. Os grupos temporrios so criados para especficos propsitos e se dissolvem quando tal propsito alcanado ou cumprido. Certos comits ou foras-tarefa para . resolVer problemas especficos ou cumprir atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios. O presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial da empresa. Alguns grupos temporrios requerem apenas um lder ou orientador e no um gerente para alcanar bons resultados. Por outro lado, muitas organizaes utilizam grupos informais que emergem extra oficialmente e que no so reconhecidos como parte da estrutura formal da organizao. So grupos amigveis que se compem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses so compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como servios comunitrios, esportes ou religio. Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as organizaes.
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TRABALHO EM EQUIPE A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionamse diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do trabalho em equipe As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois

guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH MOSCOVICI, 1996), a curva de
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(apud
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desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%. necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo

para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema). Habilidades para o trabalho em equipe As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias; e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
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g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel.

cumprimento projetos individuais A comunicao truncada, pois h dificuldade de transmisso das informaes Comunicao entre os departamentos Crena de que a competio interna gera lucros para a empresa de
As diferenas entre as mentalidades nfase em Fatores nfase em "ns" "voc" Trabalho Trabalho por processos individual Estrutura realizado por centralizado nos times semidepartamentos autnomos Poucos nveis para Rgida, facilitar a Hierarquia com muitos comunicao e nveis agilizar a tomada de decises O funcionrio ganha Baseada projeo Carreira em cargos e em medida que tempo de servio adquire mais habilidades As equipes Uma rea multidisciplinares, ou pessoa formadas por Execuo de eleita para levar pessoas de projetos adiante um diversos setores, projeto assumem o projeto As decises sobre detalhes do dia-aTodas as dia do funcionrio decises so tomadas por Tomada de operacionais so ele mesmo. A deciso de autonomia responsabilidade acelera os do supervisor processos e aumenta a produtividade Baseada Baseada nas habilidades Remunerao em cargos, que agregam fixa tempo de servio valor aos e formao produtos da empresa Participa o nos resultados No h Remunerao proporcional s participao nos varivel metas alcanadas resultados varivel pelo time ou ao
Estmulo comunicao aberta entre todos os nveis. A internet tem sido o veculo mais utilizado e as reunies viraram hbito dirio
Competio
Crena de que a competio interna gera lucros para a empresa
Diminuio da competitividade. As promoes so baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, s acontecem com o consentimento do grupo
COMUNICAO ORGANIZACIONAL Na comunicao, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e recepo correta das mensagens e utilizando os princpios bsicos das relaes humanas; De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicao eficiente: Emissor quem emite mensagem para a outra parte; a
Codificao o processo de transformar o pensamento em forma simblica; Mensagem o conjunto smbolos que o emissor transmite; de
Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor; Decodificao o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor;
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Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte; Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem; Feed Back a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor; Rudo distoro ou esttica no planejada durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. Quando um desses elementos no respeitado, o processo de Comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma Comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando? Na edio de 1999, O Guia apresentou uma relao das caractersticas de uma Comunicao excelente: transparente; uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo para cima como de cima para baixo; possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicao interna; preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida; informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o faam; A Comunicao interna tambm forma embaixadores da organizao, que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes de setor e subordinados. Comunicao Impessoal - a mensagem sem contato direto, realizada pela mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e pster. Comunicao Descendente - se ocupa, normalmente, da transmisso das polticas, normas e instrues de trabalho, dentre outras informaes julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionrios. Comunicao Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada linha de frente do processo produtivo. Sua eficcia fundamental para que as decises emanadas da cpula possuam coerncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes. Comunicao Formal - aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando-se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos canais institudos pelas autoridades superiores. Comunicao Informal - ocorre em paralelo formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em carter no oficial, no sistemtico. Muitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por boatos e fofocas. COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL A) HABILIDADES DE TRANSMISSO 1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel. 3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.). 4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel.
Tipos de Comunicao: Comunicao Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem
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B) HABILIDADES AUDITIVAS 1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la. 3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores. C) HABILIDADES DE FEEDBACK 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las. 3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes ou crticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel. Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas. Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente.
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Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto. Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo. Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis.

Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo. Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade - Atentar-se s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais. Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do check-up at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica do executivo estar garantida. Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional: Motivao, Liderana e Desempenho. Motivao Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
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A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.

Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao; Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.; Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; Necessidades de autorealizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc. Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento.
As Necessidades Humanas Bsicas

A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme
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imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: d) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. e) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. f) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

conseqentemente, no dentro da organizao. seu desempenho
Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: c) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo
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Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e,
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de superviso regulamentos oportunidades etc. recebido, internos, os as d) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Douglas McGregor As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo. A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em trs categorias: Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais; Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado. Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que
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Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho; A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades; O ser humano no consegue assumir responsabilidades; A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.
Caractersticas da Teora Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar;
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diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. Teoria de Skinner Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode

ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada. Condicionamento operante O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante. O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo. Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o livrearbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes.
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Princpios: 1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo. 2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem"). 3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio. Principais tipos de reforos: 1. Positivo: todo estmulo que quando est presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforava a conduta deixa de atuar. 4. Castigo: igual ao da funciona para reduzir a conduta. extino,

diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento colaboradores e potencializao dos
Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um comportamento, a punio o diminui. Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. Liderana Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a comunicao com os
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subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: c) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) d) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Teorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.
AUTOCRTICA

DEMOCRTICA LIBERAL
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder;
1. Teoria dos traos de personalidade
De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
A participao do lder no debate pouca, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.
O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limitase aos "fatos" em suas crticas e elogios.
As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte
LIDERANA
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tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve LIDERANA

preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder. Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial. Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de
1.1
1.9
9.1
Mnima preocupa o com a produo e com as pessoas; Enfatiza as pessoas, com mnima preocupa o com a produo; Preocupa o mxima com a
Pouco envolvimento e comprometimento .
Isolamento. Falta de coordenao intergrupal.
Comportamento superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum. No h participao das pessoas.
Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter harmonia. Hostilidade intergrupal. Suspeita e
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produo e mnima com as pessoas; 5.5 Estilo meiotermo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo; Estilo de excelncia. nfase na produo e nas pessoas. Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes. desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder . Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz.

tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
9.9
Elevada participao e envolvimento. Comprometiment o das pessoas.
Comunicae s abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento". (9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora
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seus subordinados na busca de objetivos comuns. "Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.

A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: A escolha dos padres de liderana Modelo Contingencial Teoria do Caminho meta
A escolha dos padres de liderana
3. Teorias Situacionais de liderana.
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. 1. Foras no administrador, como: a) seu sistema de valores e convices pessoais; b) sua confiana nos subordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas. 2. Foras nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) sua disposio de assumir responsabilidade; c) sua segurana na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreenso e identificao do problema;
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Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
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f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) sua expectativa de participao nas decises. 3. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) a eficincia do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premncia de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima. c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Modelo Fiedler Contingencial de

mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relao lderliderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter. Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao. Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder. O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma
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Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderana Diretiva Caractersticas O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises. Encorajadora O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. Participativa O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises. Orientada para O lder fiza metas a realizao desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro as metas. Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. Seu modelo conhecido como modelo transacional. Liderana a juno dos trs vetores: Lderes Seguidores Situaes

empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. Teoria da Transformacional Liderana
Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do
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CONTROLE Como as organizaes no operam na base da improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considervel esforo de controle cm suas vrias operaes e atividades para saber se esto no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da organizao e da direo. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel. A funo administrativa de controle, est relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcanlos e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na trilha certa. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de

que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. CONCEITO DE CONTROLE A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre algum, comparar com um padro ou critrio. No fundo, todas essas conotaes constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs significados mais comuns de controle so: 1. Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um carter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. 2. Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. o caso do processo de controle automtico das refinarias de petrleo, de indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O mecanismo de controle detecta possveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulao necessria para voltar a normalidade. o chamado controle ciberntico que inteiramente auto-suficiene na monitorao do desempenho e na correo dos possveis desvios. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal ou da expectativa. 3. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organizao e direo. Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto , como parte do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos.
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Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais. Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nvel institucional efetua o controle estratgico, o nvel intermedirio faz os controles tticos e o nvel operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operaes da organizao. O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais. O PROCESSO DE CONTROLE A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter. Os objetivos j foram estudados anteriormente e servem como pontos de referncia para o desempenho ou os resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever fazer. Os padres dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. Os padres podem ser tangveis ou intangveis, especficos ou vagos, mas esto sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, como: Padres de quantidade. Como nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, percentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc. Padres de qualidade. Como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, assistncia tcnica, atendimento ao cliente etc. Padres de tempo. Como permanncia mdia do empregado na organizao, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc. Padres de custo. Como custo de estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um
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equipamento, custos diretos e indiretos de produo etc. CARACTERSTICAS DO CONTROLE Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: 1. Orientao estratgica para resultados. O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. 2. Compreenso. O controle deve apoiar o processo de tomada de ,decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas. 3. Orientao rpida para as excees. O controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente. 4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptarse a novas circunstncias e situaes. 5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. 6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. 7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho. TIPOS DE CONTROLE Cada organizao requer um sistema bsico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a

produtividade operacional. O desafio saber como utilizar tais controles e aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organizao Controles estratgicos Os controles estratgicos so denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decises de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao como um todo, tendo por base as informaes externas que chegam do ambiente externo - e as informaes internas que sobem internamente atravs dos vrios nveis organizacionais. Existem vrios estratgicos, a saber: tipos de controles
Balano e relatrios financeiros um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforo total da organizao, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global so os balanos contbeis e relatrios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informaes numricas dentro de um interrelacionamento que varia de uma organizao para outra. Geralmente um controle sobre o desempenho passado'e sobre os resultados alcanados. Quase sempre permitem a transposio de previses de vendas e previso de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balano projeta-do ou uma espcie de projeo de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisrio da organizao. Controle dos lucros e perdas O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma viso sinttica da posio de lucros ou de perdas da organizao em um determinado perodo de tempo, permitindo comparaes com perodos anteriores e detectar variaes em algumas reas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior ateno por parte do administrador. J que a
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sobrevivncia do negcio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padro para a medida do sucesso da organizao como uma totalidade. Quando aplicado a uma unidade especfica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros, e cada parte da organizao deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padro adequado para medir seu desempenho e resultados. Anlise do investimento (RSI) retorno sobre o

com dinheiro. O oramento um plano de resultados esperados expressos em termos numricos. Atravs do oramento, a atividade da organizao traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento oramentrio, relegando o controle oramentrio a um segundo plano. O controle oramentrio um processo de monitorar e controlar despesas programadas das vrias unidades organizacionais, no decorrer de um exerccio anual, apontando possveis desvios e indicando medidas corretivas. Contabilidade de custos A contabilidade de custos considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informaes sobre distribuio e anlise de custos considerando algum tipo de unidadebase, como produtos, servios, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em: Custos fixos. So os custos que independem do volume de produo ou do nvel d atividade da organizao. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se mantm constantes. Envolvem aluguis, seguros, manuteno, depreciao, salrios dos gerentes, do pessoal de assessoria etc. Custos variveis. So os custos que esto diretamente relacionados, com o volume de produo ou com o nvel de atividade da organizao. Constituem uma varivel dependente da produo realizada e englobam custos de materiais dire-tos (materiais ou matrias-primas que so diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaborao do produto) e custos de mo-de-obra direta (salrios e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produo do produto). Com base nos custos fixos e variveis, ppde-se calcular o ponto de equilbrio (bre-aheven point), tambm chamado ponto de paridade. possvel traar um grfico que permite mostrar a relao entre a renda total de vendas e os custos de produo. O ponto de equilbrio o ponto de interseco entre a linha de vendas e a linha de custos totais. o
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Uma das tcnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organizao ou de uma unidade organizacional a razo dos ganhos em relao ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na anlise do RSI: A anlise do RSI permite que a organizao avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negcios para verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentveis, como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicao balanceada do capital em vrios produtos ou unidades organizacionais para alcanar um lucro global maior. Controles tticos Os controles tticos so feitos no nvel intermedirio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais sejam departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual. Os tipos de controles tticos mais importantes so: Controle oramentado Falamos de oramento quando estudamos os tipos de planos relacionados
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ponto em que no h lucro nem prejuzo. Ou em outros termos, o ponto em que o lucro zero e o prejuzo tambm. O grfico do ponto de equilbrio uma tcnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes nveis de venda ou de receita afetam os lucros da organizao. O ponto de equilbrio o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo est a rea de prejuzo e no seu lado direito a rea de lucro. Controles operacionais Os controles operacionais so feitos no nvel operacional da organizao e so projetados ao curto prazo. Disciplina Nas organizaes bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas so sempre preferidos ao controle externo ou disciplina imposta pela fora. Para muitos autores, a disciplina o ato de influenciar o comportamento das pessoas atravs de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu trabalho. O propsito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador a manuteno de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotao simplista de dar recompensas ou aplicar punies aps o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu prprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situaes, determinar qual o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribuies organizao e receber suas recompensas. Boa parte das aes corretivas de controle no nvel operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. a chamada ao disciplinar: A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios ou discrepncias. Seu propsito reduzir a discrepncia entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ao disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepncia ocorrido. A ao

positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao pessoal. A ao negativa inclui o uso de advertncias, admoestaes, penalidades, castigos e at mesmo a demisso do funcionrio. Quando necessria a ao disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infrao cometida, deve ser uma reprimenda ou advertncia. As reincidncias devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infrao sucessiva: advertncia verbal, advcr-trtcia' escrita, suspenso e demisso. Para que possa ser eficaz, a ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas: 1. Deve ser esperada. A ao disciplinar deve ser prevista em regras e proceditos e previamente estabelecida. No deve ser improvisada, mas planejada. A sano negativa imposta a fim de desencorajar a infrao. 2. Deve ser impessoal. A ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situao. Ela deve basear-se em fatos e no em opinies ou em pessoas. No deve visar a pessoa, mas a discrepncia, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos. 3. Deve ser imediata. A ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com o desvio que provocou. 4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas, sem excees. Devem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou ten-dnciosidade. 5. Deve ser limitada ao propsito. Aps aplicada a ao disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em relao ao funcionrio faltoso. Tratar o funcionrio sempre como faltoso puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciao, quando
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o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. 6. Deve ser informativa. Isto , deve proporcionar orientao sobre o que se deve fazer e o que no se pode fazer. As tcnicas de reforo positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para as situaes disciplinares do dia-a-dia.

06. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 07. A ordem um exemplo comunicao colateral no organizacional. tpico de processo
08. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 09. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 10. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 11. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem. 12. Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada. Com relao s teorias de motivao no trabalho, julgue os itens a seguir. 13. As teorias de motivao no trabalho so mais voltadas para as razes do que para as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas tarefas melhor que outros.
QUESTES DE CONCURSOS (MPU Analista Administrativo 2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 01. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 02. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 03. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 04. A adoo, pelo diretor, da estrutura linhastaff aceleraria o processo decisrio. 05. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.
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14. A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes. 15. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 16. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera. Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais. 17. Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. 18. A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas

organizaes, entre a situao real e a situao ideal. 19. O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. (MPU Tcnico Administrativo 2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. 20. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. 21. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 22. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 23. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos. Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem. 24. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto. 25. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 26. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 27. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
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28. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 29. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 30. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 31. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 32. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 33. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 34. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de

existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 35. A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional. 36. O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. 37. A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. 38. A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. 39. Infere-se da situao apresentada que o objetivo do novo diretor do rgo est voltado para a mudana da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organizao. Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes. 40. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 41. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. 42. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linhastaff. 43. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que
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disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 44. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia.

utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores. Julgue os itens que se seguem, a respeito das novas tecnologias gerenciais e das convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 54. Do mesmo modo que a gesto privada, a gesto pblica deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que no contrariem nenhuma proibio expressa na legislao. 55. Atualmente, uma das tcnicas mais indicadas para o recrutamento e a seleo de pessoal na iniciativa privada baseia-se na gesto por competncias, sendo a mesma tcnica indicada para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na gesto pblica. 56. Visando ao xito do processo de reengenharia, prope-se na organizao que seu modelo seja implementado top-down, ou seja, de cima para baixo. 57. O lder da equipe assume papel preponderante na implementao da reengenharia organizacional. 58. Caso determinado rgo pblico adote o modelo puro da reengenharia, conforme proposto originalmente, deve evitar adotar mudanas radicais. 59. A deciso sobre se um produto ou servio prestado na organizao pblica ou no de qualidade do cliente. 60. As atividades de garantia e busca da qualidade devem ser consideradas atividadefim da organizao pblica, sendo a obteno de certificaes e premiaes um grande objetivo organizacional a ser perseguido. 61. Considerando pressupostos clssicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a organizao deve criar, entre as unidades organizacional, ntidas separaes de espaos e nveis de acesso s comunicaes.
45. Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a centralizao. Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 46. A cultura organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal, estadual e municipal. 47. A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organizao. 48. Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 49. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seus valores e de suas pressuposies bsicas. 50. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 51. A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas do ambiente externo. 52. A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima organizacional. 53. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so
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d) Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimizao das deficincias so princpios gerais do planejamento. 66. A respeito de motivao, liderana e desempenho, assinale a opo incorreta. f) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral. g) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. h) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. i) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao. 67. Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral. A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. I - Para evitar distores na recepo da mensagem e impedimentos sua transmisso, deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de rudos e de interferncias na comunicao. II - Autocrtica e reviso das prprias mensagens, apresentao clara das idias, estruturao lgica da mensagem, seleo da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem so meios para melhorar a comunicao de forma geral. III - O encaminhamento de dvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu contedo uma forma de feedback. IV - A comunicao organizacional, por estar embasada em padres de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicao pessoal. A quantidade de itens certos igual a a) 1. b) 2. c) 3. d) 4.
62. Um programa de qualidade eficaz na administrao pblica deve ser capaz de, independentemente da iniciativa de cada servidor, ser instrumento de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial. 63. Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes. Pesquisa desenvolvida pelo governo brasileiro identificou que, dos 7,5 milhes de crianas matriculadas no programa bolsa-escola, cerca de 140 mil possuem deficincias quanto freqncia. As crianas participantes desse programa devem obter no mnimo 85% da freqncia em sala de aula para que as suas famlias tenham direito ao incentivo da bolsa. Tal pesquisa possui a finalidade de identificar as deficincias no programa e, aps advertir as famlias, cortar o incentivo durante um ms como forma de presso. Alm do mais, o financiamento das escolas est vinculado quantidade de crianas existentes, o que torna seus dirigentes interessados no aumento da freqncia. Considerando o texto acima, julgue o prximo item. 64. O cenrio descrito no texto caracterstico de um governo focado nos resultados. 65. Acerca do planejamento no processo organizacional, assinale a opo correta. a) Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento. b) Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades. c) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao, deve-se restringir ao mximo a participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores.
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68. Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais, assinale a opo incorreta. a) A departamentalizao influenciada por atos de descentralizao funcional e de delegao de competncia. b) A departamentalizao por funo tem como vantagem a especializao das unidades. c) Considere que uma organizao apresente as seguintes unidades organizacionais: atendimento ao menor, atendimento ao idoso, atendimento mulher. Nesse caso, correto afirmar que a organizao utiliza o cliente como critrio de departamentalizao. d) Importncia das atividades, necessidades de controle e coordenao de atividades e nfase na especializao so fatores a serem considerados no processo de departamentalizao. A tarefa de dirigir est diretamente relacionada com a interface entre as pessoas dentro de uma organizao, quer sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares. Acerca do assunto abordado no texto acima, julgue os itens a seguir. . 69. Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas so indicativos de problemas de direo. 70. Empowerment no pode ser considerado como simples delegao, pois pressupe adicionalmente a criao ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. 71. Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de chefes. 72. Segundo as modernas vises de controle, o controle da estratgia deve considerar se a estratgia est sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos esto de acordo com o esperado.

Em relao aos conceitos de planejamento, julgue os tens a seguir. 73. O conceito central de planejamento consiste na racionalizao das aes, na antecipao de situaes organizacionais, na coordenao de atividades e na maximizao dos resultados. 74. O ciclo clssico e amplo de planejamento constituiu-se de planejamento, implementao, controle e avaliao e realimentao/replanejamento.
Julgue os prximos qualidade total.
itens
relativos
75. A qualidade total envolve todas as pessoas, todas as funes e todos os rgos da empresa, bem como a integrao de todas as atividades da organizao. 76. Qualidade total um sistema que envolve toda a empresa e que define a forma de apresentao dos documentos organizacionais e normativos a serem utilizados. 77. A qualidade total a propriedade ou caractersticas de determinado produto ou servio relacionada capacidade desse produto satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos que o utilizam. Em determinada poca da histria da administrao, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gesto. De acordo com as caractersticas dessa teoria, julgue os itens a seguir. 78. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. 79. Para a teoria considerada, as pessoas preferem superviso cerrada e, em geral, no gostam do trabalho que executam. 80. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois so criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
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Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizaes, julgue os itens a seguir. 81. Ritos, cerimnias e rituais so considerados elementos constitutivos da cultura organizacional. Mostram o modo como os procedimentos so implementados em uma empresa, sem indicar qual deve ser o comportamento das pessoas na organizao. 82. Um dos vrios planos que pode ser utilizado para se contar com pessoas motivadas na organizao o plano de pagamento baseado em habilidades, que pode estar relacionado teoria de reforo, existindo ligao entre o respectivo plano e a teoria. 83. De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades. 84. A nfase na padronizao dos processos de trabalho quanto coordenao usualmente est presente nas organizaes que desenvolvem uma descentralizao horizontal limitada seletiva. 85. De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, freqentemente, tendo em vista a complexidade do processo decisrio, assim como a limitao de informaes, aceitam a deciso satisfatria, em vez de continuarem a buscar a maximizao da deciso. 86. Todo grupo bem treinado e capacitado para realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho. 87. O controle uma das funes da comunicao interpessoal nas organizaes. 88. Uma das vantagens da comunicao lateral permitir que os membros da organizao estabeleam relaes com os colegas. No que se refere ao planejamento, julgue os itens subseqentes. 89. A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro define

quantitativamente onde a organizao deve chegar. 90. Quanto ao plano de ao, necessrio definir o responsvel pelo plano, a justificativa, os caminhos para se alcanar os objetivos almejados e, entre outras coisas, a data de incio dos trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ao deve ser elaborado aps a definio do diagnstico estratgico e no antes. Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tm sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem. 91. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies mas tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. 92. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se inclui a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. 93. Relaes humanas infortunadas geram nos empregados duas possveis reaes: a espera passiva, mas otimista, de que as condies relacionais melhorem na organizao ou a investida ativa de busca de melhoria dessas condies. A segunda reao invariavelmente a melhor, pois possibilita agregar valor resoluo de problemas. 94. So, geralmente, bem-sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
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95. Nas relaes humanas, ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importncia. 96. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia. No DPF, unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho. 97. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes. 98. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes. 99. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer uso de e-mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim. 100. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo. 101. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 102. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.

103. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica. Suponha que, na organizao Felicidade Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem 104. Promover, em primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 105. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. 106. Realizar uma anlise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno. 107. Propor demitam. aos insatisfeitos que se
108. Estimular a auto-reflexo e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional. 109. (TRE/AL) O indicador usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao chamado de: a) reengenharia. b) absentesmo. c) mobilidade gerencial. d) taxa de rotatividade. e) empowerment. 110. (TRE/AL) A funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional formal de uma organizao, isto , no organograma, denomina-se: a) cargo.
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b) matriz de atribuies. c) mix de atividades. d) escopo atribucional. e) composto de tarefas orgnicas. 111. (TRE/AL) O planejamento estratgico: a) est voltado para o curto prazo e envolve cada departamento da organizao. b) est voltado para o futuro e envolve cada operao da organizao. c) est voltado para o mdio prazo e envolve cada operao da organizao. d) est voltado para o longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) constitui uma ferramenta de anlise de apoio. 112. (TRE/PE) A departamentalizao por produtos ou servios mais indicada quando: a) h necessidade de muita cooperao interdepartamental, quando a preocupao bsica o produto ou servio e os diversos departamentos precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto. b) a empresa precisa auto avaliar-se profundamente, utilizando meios de controle administrativo e organizacional. c) a satisfao do cliente ou usurio a principal meta da organizao d) as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende especificamente do seu ajustamento s condies locais ou regionais e) a organizao est trabalhando com clientes A e C. 113. (TRE/PE) H vrios elementos que concorrem para acelerar a descentralizao da autoridade nas organizaes, entre as quais esto: a) a complexidade dos problemas empresariais. b) a empresa como um organismo passvel de permanecer esttico. c) a simplicidade das empresas que se tornam cada vez maiores. d) a dificuldade de se encontrar o bom senso. e) a morosidade da concorrncia.

c) ela serve como vantagem competitiva contra os concorrentes. d) ela conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicao, principalmente na cpula que centraliza fortemente as decises e o controle. e) ela gera agregados gerenciais de otimizao. 115. (TRE/PE) A tcnica de representao grfica que se utilizam smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho chamada: a) carta de processo contnuo. b) mapofluxograma. c) harmonograma. d) cartograma. e) fluxograma. 116. (TRE/PE) O principal objetivo de um manual de organizao : a) apresentar a estrutura formal da empresa, por meio da definio clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividadesfins e meio, assim como as relaes criadas, de modo que coordene os esforos das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos. b) demonstrar o pensamento e a filosofia da cpula da administrao no que se refere s obrigaes que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que ela deve satisfazer em todas as fases das operaes da empresa. c) evidenciar um conjunto de instrues escritas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma funo especfica. d) tornar possvel a uniformidade e a consistncia no tratamento, na aplicao e utilizao de pontos especficos de uma empresa. e) reduzir a customizao e ao aperfeioamento contnuo dos planos gerais, tticos e macro-operacionais de comercializao de produtos e servios. 117. (TRE/PE) O ponto em que a empresa, a um determinado nvel de produo ou vendas, de um ou mais produtos est operando sem margem de lucro ou de prejuzo. Em outras palavras, o total das receitas auferidas igual aos custos incorridos para a produo do bem ou servio pela empresa chamado de: a) ponto de steinfenz. b) ponto de wailreiss.
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114. (TRE/PE) Adotando-se a estrutura linear, medida que a empresa cresce: a) ela promove a criatividade e inovao para manter o crescimento. b) ela mantm a estabilidade e a constncia das relaes formais alavancando poderosamente o crescimento.
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c) ponto de equilbrio. d) ponto de abertura. e) ponto de fechamento. 118. (TRE/PE) O agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz o conceito de a) controle gerencial. b) departamentalizao. c) centros de responsabilidade. d) contabilidade administrativa. e) centros de lucros. 119. (TRE/PE) Nos seus primeiros estgios, muitas organizaes usam a estrutura organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando nfase a um controle a) departamental. b) estrutural. c) centralizado. d) descentralizado. e) matricial. 120. (TRE/GO) Na ausncia de planos, a ao organizacional perderia o sentido e se tornaria aleatria e sem rumo. Nesse sentido, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. O planejamento estratgico se caracteriza por: a) ser desenvolvido no nvel operacional mais voltado para as contingncias internas no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer dentro da organizao; b) ter uma base predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experincia passada; c) ser orientado para o futuro, adaptando a organizao a um ambiente mutvel, dinmico e competitivo; d) ser voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao e se estende pelo mdio prazo; 121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais.

122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter, ao analisar o ambiente competitivo, no processo de planejamento estratgico, a empresa deve focalizar o/a: a) existncia de uma empresa potencialmente forte no mesmo ramo de atuao. b) comportamento dos consumidores. c) grau de importncia dos produtos substitutos. d) todas as alternativas esto corretas. 123. (TRE/GO) Departamentalizao uma maneira sistematizada de se agrupar atividades em unidades organizacionais, definidas conforme um determinado critrio, com o objetivo de melhor adequao da estrutura aos objetivos organizacionais. Freqentemente, nas indstrias, a departamentalizao representa a quebra do produto em partes essenciais, das quais se encarregaro as pessoas responsveis por sua manipulao e montagem. Neste caso, ter sido utilizado o modelo de departamentalizao por: a) Processo b) Funes c) Servios d) Projeto e) Geogrfica 124. (TRE/GO) Uma organizao pode ser estruturada segundo diferentes critrios de departamentalizao. Se a inteno da organizao estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu pblicoalvo, ela deve optar pelo critrio de departamentalizao: a) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional b) matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional c) por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional 125. (TRE/GO) Para que as funes planejamento e a organizao possam ser efetivas, precisam ser complementadas pela funo direo, a ser aplicada junto s pessoas, por meio de uma adequada comunicao, da habilidade da liderana e da motivao. Enquanto os administradores dos nveis institucional e intermedirio utilizam uma linguagem de administradores para conversar entre eles, os do nvel operacional devem se comunicar por meio de duas linguagens
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distintas, a dos administradores e dos noadministradores. Assim, os supervisores costumam utilizar a linguagem no administrativa por meio de uma comunicao: a) ascendente, com assuntos tipicamente administrativos, tendo como interlocutor outro administrador; b) lateral, onde prepondera a ligao informal ntima; c) corporativa, quando os funcionrios participam de treinamentos terceirizados; d) descendente, tratando de tarefas e tcnicas utilizadas, com funcionrios responsveis pela execuo; 126. (TRE/GO) A aplicao da reengenharia geralmente se d em empresas que: a) pretendem garantir o desenvolvimento sustentvel e reconhecem a importncia das revises constantes de estrutura. b) buscam agilizar a obteno dos seus lucros, pela reduo do seu pessoal empregado, seguindo as melhores prticas japonesas. c) esto em situao calamitosa ou que ainda no esto em dificuldades, mas cuja gerncia prev problemas. d) pretendem transferir suas plantas industriais para os pases perifricos. 127. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar nas diversas especialidades da Administrao: Produo, Finanas, Recursos Humanos, Mercados ou Administrao Geral. O que vem ocorrendo na prtica que o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situao, podendo ser encontrado em todos os nveis hierrquicos da organizao. Os administradores que implementam os planos especficos, desenvolvidos no nvel intermedirio, envolvendo-se diretamente com os funcionrios no administrativos que supervisionam as operaes e que se constituem em links com o pessoal administrativo so conhecidos como: a) executivos b) diretores c) supervisores d) facilitadores 128. (TRE/RS) A comunicao, em uma estrutura organizacional, torna-se fator preponderantemente facilitador para alcanar as metas e os objetivos, previamente planejados e claramente estabelecidos. Desta forma, a comunicao deve ser:

a) clara, objetiva e direcionada. b) resumida, com abordagem genrica e abrangente. c) clara, com abordagem abrangente e direcionada. d) objetiva, direcionada e resumida.
129. (TRE/RS) Segundo Chiavenato, a centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Assim, a descentralizao: a) faz com que a organizao seja desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui mais autoridade. b) elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. c) permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao. d) requer que as decises sejam tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. 130. (TRE/RS) Uma das vantagens da estrutura organizacional baseada em equipes : a) a auto-suficincia dos grupos para realizar o trabalho; b) a focalizao interna dirigida para dentro, isto para o chefe; c) a dupla subordinao, pois a equipe deve ter um lder e, em muitos casos os funcionrios tem o chefe departamental regular da organizao; d) a mudana de mentalidade das pessoas que exige uma transformao da cultura na organizao e consome pouco tempo; 131. (TRE/RS) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.
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d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. 132. (TRE/RS) A organizao do trabalho de uma equipe reflete sua imagem e, tambm, a da empresa da qual faz parte. Portanto, correto afirmar que: a) um ambiente de trabalho organizado permite maior controle, acesso mais rpido s informaes e disponibilidade de tempo para dar conta de outros processos administrativos. b) as rotinas administrativas independem de planejamento, organizao, controle e acompanhamento e, justamente por isso, a equipe de trabalho tem seu tempo otimizado. c) uma reunio que alcana os seus objetivos aquela que tem o maior nmero possvel de participantes, que estejam ou no envolvidos com os itens propostos na pauta, proporcionando, dessa forma, agilizar a tomada de deciso, gerando bons resultados para a empresa. d) os compromissos em uma agenda no podem ser organizados por ordem de prioridade, pois, dessa forma, facilitar o atendimento a contento de todas as demandas de servio e pessoas. 133. (TRE/RS) Acerca das comunicaes organizacionais, assinale a opo correta. a) A informao contbil e nanceira segue o uxo de comunicaes descendentes. b) A comunicao de staff, ou assessoria, para os departamentos segue o uxo ascendente de comunicao. c) Ocorre dissonncia quando o signicado percebido pelo destino igual ao signicado transmitido pela fonte. d) Distoro signica uma alterao no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema. (TRE/RS) Avalie a correo das afirmativas abaixo a respeito do Comportamento dos Grupos. 134. Os grupos formais so definidos pela estrutura organizacional com atribuies de trabalho. 135. Os grupos informais so determinados pela organizao que se juntam para executar uma determinada tarefa.

136. Os grupos informais so alianas estruturadas formalmente pela organizao e surgem em resposta necessidade do contato social. 137. (TRE/GO) O programa de qualidade total tem os seguintes objetivos, exceto o de: a) melhorar a qualidade de vida dos funcionrios/moradores b) melhorar a qualidade dos produtos e servios c) melhorar o ambiente de trabalho e o atendimento do usurio d) minimizar o aproveitamento dos recursos disponveis. (TRE/PR) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 138. No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. 139. Um dos principais problemas das teorias da motivao est no fato de no inclurem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas estima. Elas incluem apenas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de autorealizao. 140. De acordo com a teoria de liderana situacional, se as pessoas so incapazes e inseguras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do lder, em que ele define papis e tarefas. 141. A liderana pode ser compreendida como a induo de indivduos para que ajam tendo em vista um objetivo comum. 142. No que se refere a motivao, os empregados com grande necessidade de realizao estabelecem metas menos elevadas que aqueles com pouca necessidade de realizao. 143. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
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(TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais das organizaes, julgue os itens que se seguem. 144. A participao um conceito importante na administrao por objetivos. 145. A comunicao capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organizao. 146. Muito utilizada em tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao formal tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que passam por processos de flexibilizao organizacional. 147. A departamentalizao ligada a produtos facilita a coordenao entre os departamentos da organizao. 148. As organizaes insistem em adotar a estrutura matricial, especialmente porque ela favorece a interligao entre reas da organizao e mantm a unidade de comando. (TRE/AL) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no trabalho. Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes. 149. Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem. 150. As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas.

151. Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam. 152. Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso. 153. As caractersticas gerenciais que, muito freqentemente, so responsveis pelo surgimento de problemas de relaes humanas no trabalho incluem a instabilidade emotiva, a ganncia pelo poder e a capacidade para diagnosticar situaes irascveis no grupo de trabalho. (TRE/AL) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem. 154. O manejo inteligente das relaes humanas no trabalho pode levar superao de dificuldades organizacionais, como o alto ndice de absentesmo. 155. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 156. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade. 157. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. 158. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no trabalho. (TRE/AL) A motivao um dos temas mais fascinantes no campo do comportamento organizacional e seu estudo melhora a compreenso da dinmica organizacional. Alm disso, a motivao exerce um papel de grande importncia no alcance dos objetivos
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organizacionais, melhorando o desempenho dos indivduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue os itens subseqentes. 159. De acordo com a teoria do reforo, o comportamento humano independe do reforo. 160. A partir da compreenso de algumas teorias motivacionais, algumas idias quanto motivao podem ser dadas aos gerentes a ttulo de sugestes: usar metas e feedback, vincular recompensas por desempenho, reconhecer diferenas individuais e no permitir que os empregados participem de decises que os afetem. 161. Um empregado poder estar motivado se um determinado esforo levar a um bom resultado e se esse resultado lev-lo a ter recompensas que para ele sejam atrativas. (TRE/PE) Em relao liderana, julgue os itens que se seguem. 162. Os fatores que podem ser utilizados para dimensionar o poder de indivduos ou grupos na organizao incluem capacidade de lidar com a incerteza, substitutibilidade, centralidade organizacional e interdependncia do papel e da tarefa. 163. Quanto melhores as relaes ldermembro e quanto mais fraco o poder de posio, maior controle ou influncia o lder tem. 164. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 165. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados. 166. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos. (TER/PE) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

167. A departamentalizao funcional agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto. 168. Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao. 169. Agrupar pessoas em unidades uma forma importante de se coordenar os trabalhos na organizao. Tais agrupamentos podem ocorrer com base em conhecimento e habilidade, processo de trabalho, cliente e local. 170. O alto nvel de formalizao, a unidade de comando e a especializao elevada no constituem caractersticas das estruturas organizacionais tradicionais. 171. As principais vantagens da estrutura por projetos em relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do projeto. (TRE/PE) As atividades organizacionais dependem de algumas funes essenciais para se chegar eficcia, ou seja, a resultados desejados pela organizao. O planejamento e o controle so funes gerenciais que auxiliam intensamente no crescimento da organizao. Nesse sentido, julgue os itens abaixo. 172. As principais etapas do processo de planejamento consistem em estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a situao atual, identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar a consecuo dos objetivos e elaborar um plano para atingir os objetivos definidos. 173. Em vez de hierrquicos ou quantitativos, os objetivos definidos no processo de planejamento devem ser realistas, claros e consistentes. 174. Uma das principais caractersticas da administrao por objetivos refere-se nfase dada determinao participativa das metas.
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175. Os sistemas de controle burocrtico baseiam-se em normas e regulamentos rgidos, na formalizao da estrutura e na centralizao das decises. 176. O controle de desempenho visa impor os meios pelos quais decises e aes devem ser executadas nas organizaes. 177. Um sistema de controle com base em resultados caracteriza-se pelo predomnio de sistemas de controle de natureza financeira e pela formulao anual de um conjunto de metas explcitas e quantificadas que devem ser alcanadas pelas unidades. 178. O controle familiar ou personalista, em que a gerncia realiza um controle mais descentralizado e com mecanismos mais formalizados, um tipo de controle muito utilizado em pequenas empresas. (TER/PE) Acerca dos processos organizacionais e em relao comunicao e direo, julgue os itens subseqentes. 179. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas pessoais. 180. Tendo em vista a compreenso do processo de comunicao, deve-se considerar fatores como: quem est comunicando a quem, a linguagem utilizada e o contedo da comunicao, devendo-se, entretanto, desconsiderar o contexto em que a comunicao ocorre. 181. O trabalho pode ser coordenado pela padronizao dos processos de trabalho, pela superviso direta e no pela padronizao dos resultados. 182. As responsabilidades do dirigente excluem a definio de diretrizes, a atribuio de responsabilidades aos integrantes da organizao e o estabelecimento de metas. 183. (ESAF) O agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz o conceito de: a) contabilidade administrativa;

b) departamentalizao; c) centros de responsabilidade; d) controle gerencial. Nas organizaes hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de variaes na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centralizao at uma descentralizao muito ampla. A questo da centralizao/descentralizao da autoridade muito discutida, tanto no mundo acadmico quanto no contexto empresarial. Julgue os tens a seguir. 184. As decises descentralizadas so mais consistentes com os objetivos globais da organizao. 185. As pessoas que vivem mais de perto os problemas so as mais Indicadas para resolvlos. 186. A centralizao evita a duplicao de esforos e reduz os custos operacionais da empresa. 187. A descentralizao pode causar variaes nas polticas e nos procedimentos empresariais. 188. As decises centralizadas so sempre distorcidas pelo distanciamento dos fatos. 189. (ESAF) Depois do baixo desempenho de uma empresa do setor de mveis no ltimo ano, o CEO resolveu redesenhar a sua estrutura organizacional e terceirizar algumas reas. Para que a empresa tenha sucesso e d continuidade aos seus negcios, sem desmotivar sua equipe, sua deciso no poder ser tomada com o objetivo nico de: a) competncia nos negcios: por meio da terceirizao, a administrao da empresa poder concentrar-se no seu negcio principal e delegar a terceiros atividades de apoio; b) excelncia operacional: a empresa se tornar mais gil, porque se dedicar mais ao core business, concentrando-se em questes significativas e estratgicas para a empresa; c) downslzlng: que permitir empresa obter maior eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, alm de reduzir a hierarquia e simplificar os seus processos;
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d) razes de ordem financeira: reduo de custos passveis de enxugamento e economia na utilizao de recursos da empresa; e) reduo de salrios: desobrigar a empresa de encargos sociais e.legais; para reduzir benefcios concedidos s pessoas da organizao; demisso; reduo salarial. 190. Assinale a opo que descreve corretamente a funo de planejamento. a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente objetivos a serem alcanados, fazendo uma previso da alocao de recursos, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente qual a melhor estrutura a adotar, determinando funes e nveis de autoridade, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. c) Quando o gerente pensa qual a melhor forma de comunicar ao grupo de funcionrios o trabalho a ser executado, estimulando o desempenho produtivo, dlz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. d) Quando o gerente pensa qual o melhor processo a ser adotado, estabelecendo normas de trabalho, materiais e equipamentos que devero ser utilizados, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. e) Quando o gerente analisa relatrios relativos produo e s vendas e os compara com as metas estabelecidas, tomando medidas corretlvas, dz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. 191. Na Administrao so definidas funes para o administrador, com o objetivo de otimzar o uso dos recursos organizacionais, para alcanar os objetivos pretendidos cujo desempenho independe da caracterstica pblica ou privada da organizao. So elas: a) interpessoais, informacionais, direo e deciso; b) planejar, organizar, dirigir e controlar; c) mapeamento do ambiente, planejamento estratgico, responsabilidade social e viso geral; d) planejamento, desburocratizao, alinhamento poltico e gerncia participativa; e) planejamento estratgico, planejamento ttlco e planejamento operacional. 192. Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utilizase o organograma. Assinale a alternativa que

no compreende uma finalidade do organograma. a) Os rgos componentes dentro da empresa. b) Detalhamento das atividades que compe o cargo. c) De forma genrica, as funes desenvolvidas pelos rgos. d) As vlnculaes e/ou relaes de interdependncia entre rgos. e) Os nveis hierrquicos que compem a organizao.
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento e objetivos das organizaes. 193. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se administrao. 194. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetlvo. 195. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de planejamento. 196. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de controle.
197. Organizaes com estruturas caracterizadas pela formao em equipes, descentralizadas, diferenciadas por objetlvos e integradas por comunicaes intensivas, so: a) tticas; b) matriciais; c) departamentalizadas; d) atomizadas; e) estratgicas. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. 198. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 199. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo
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sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho.

200. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.
GABARITO 1 F 16 V 31 F 46 F 61 F 76 F 91 F 106 V 121 B 136 F 151 V 166 F 181 F 196 F 2 F 17 V 32 V 47 F 62 V 77 V 92 V 107 F 122 D 137 D 152 V 167 F 182 F 197 D 3 V 18 F 33 F 48 V 63 V 78 V 93 V 108 F 123 A 138 F 153 F 168 V 183 B 198 V 4 F 19 F 34 V 49 V 64 V 79 F 94 F 109 D 124 D 139 F 154 V 169 V 184 F 199 F 5 V 20 F 35 F 50 F 65 D 80 V 95 V 110 A 125 D 140 V 155 F 170 F 185 V 200 F 6 V 21 V 36 V 51 F 66 D 81 F 96 F 111 D 126 C 141 VF 156 V 171 V 186 F 7 F 22 F 37 F 52 V 67 B 82 V 97 V 112 A 127 C 142 V 157 F 172 V 187 V 8 V 23 V 38 V 53 V 68 A 83 F 98 F 113 A 128 A 143 V 158 F 173 F 188 F 9 F 24 F 39 F 54 F 69 V 84 V 99 F 114 D 129 C 144 V 159 F 174 V 189 E 10 V 25 V 40 F 55 F 70 V 85 V 100 V 115 E 130 A 145 V 160 F 175 V 190 A 11 F 26 F 41 F 56 V 71 F 86 F 101 V 116 A 131 B 146 F 161 V 176 F 191 B 12 F 27 V 42 V 57 V 72 V 87 V 102 F 117 C 132 A 147 V 162 V 177 V 192 B 13 V 28 F 43 V 58 F 73 F 88 V 103 F 118 B 133 D 148 F 163 F 178 F 193 V 14 F 29 V 44 F 59 V 74 V 89 F 104 V 119 C 134 V 149 F 164 V 179 V 194 V 15 F 30 V 45 V 60 F 75 V 90 V 105 V 120 C 135 F 150 V 165 F 180 F 195 V
Caro Aluno, Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria. No esquea que estou torcendo por voc.
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1.0 A Arquivologia, tambm conhecida como Arquivstica, a disciplina que estuda as funes dos arquivos e seus documentos. Ento cabe Arquivologia, ou Arquivstica, estudar os princpios e tcnicas a serem observados na produo, organizao, guarda, preservao e utilizao dos arquivos e seus documentos: suas atividades, seus processos, seus usurios, suas ferramentas, enfim, tudo o que se refere aos depsitos de documentos funcionais. Conhecendo a disciplina, vamos ento definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra arquivo um termo polissmico, com quatro significados. So eles: 1 - Conjunto de documentos produzidos ou recebidos por uma entidade no decorrer de suas funes; 2 - Mvel destinado guarda desses documentos (armrio, estante, etc); 3 - Edifcio, ou parte dele (sala, andar) destinado guarda de documentos; 4 - Unidade administrativa, prevista em organograma institucional, com a responsabilidade de gerenciar e guardar documentos (setor de arquivo, diviso de arquivo, etc). O Documento, em seu conceito mais bsico, a informao registrada em um suporte. Ento, para termos um documento, so necessrios dois elementos: Informao: o conhecimento, a mensagem, a idia que se deseja transmitir. Suporte: o material fsico onde est registrada a informao. Assim podemos frmula bem simples: INFORMAO DOCUMENTO concluir, por uma

trazem uma informao registrada em um suporte material: o papel, o plstico, a pelcula, etc. MAIS DOCUMENTOS CONCEITOS SOBRE
Documento toda informao registrada em suporte material, suscetvel de ser utilizado para consulta, estudo, prova e pesquisa, pois comprovam fatos, fenmenos, formas de vida e pensamento do homem numa determinada poca ou lugar. Documentos de arquivo so todos os que, produzidos e/ou recebidos por uma pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, no exerccio de suas atividades, constituem elementos de prova ou de informao. Formam um conjunto orgnico, refletindo as atividades e se vinculam expressando os atos de seus produtores pelos quais so produzidos, determinando a sua condio de documento de arquivo e no a natureza do suporte ou formato. Contudo, no basta que seja documento para pertencer ao arquivo. Para que um documento possa compor um arquivo, ainda necessrio outro elemento: que tenha sido resultado, conseqncia de uma ao referente atividade da instituio. o que preceitua a Lei n 8.159/91 (Lei dos Arquivos): Consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas fsicas ou jurdicas, EM DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES. Por exemplo: considere uma empresa que tenha adquirido uma assinatura de uma revista mensal. A empresa paga uma taxa e recebe a revista. A revista em si NO SER considerada documento de arquivo, uma vez que a empresa no a recebeu por executar uma atividade administrativa. Contudo, o recibo, o boleto ou a nota fiscal para o pagamento da assinatura ser documento de arquivo, pois conseqncia de uma atividade administrativa da empresa, que seria a aquisio de peridico. Ainda, alm de ser fruto de uma atividade, o documento de arquivo deve ser capaz de provar, testemunhar que a referida atividade realmente aconteceu. No mesmo exemplo, no por ter a posse da revista que
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SUPORTE
Como exemplo de documento, temos a carta, a msica gravada, o email, os filmes, as fotografias, etc. Todos esses documentos
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a empresa pode provar que possui uma assinatura mensal, mas o comprovantede pagamento, o contrato de assinante ou outro similar que far isso. Os documentos de um arquivo apresentam caractersticas, contedo e formas diferentes; so classificados em dois grupos: 1.1 Quanto ao gnero Os documentos podem ser definidos segundo o aspecto de sua representao nos diferentes suportes: Textuais: so os documentos manuscritos, datilografados/digitados ou impressos; Cartogrficos: so os documentos em formatos e dimenses variveis, contendo representaes geogrficas, arquitetnicas ou de engenharia. Iconogrficos: so os documentos em suportes sintticos, em papel emulsionado ou no, contendo imagens estticas. Filmogrficos: so os documentos em pelculas cinematogrficas e fitas magnticas de imagem (types), conjugadas ou no a trilhas sonoras, com bitolas e dimenses variveis, contendo imagens em movimento. Sonoros: so os documentos com dimenses e rotaes variveis, contendo registros fonogrficos. Microgrficos: so os documentos em suporte flmico resultante da microreproduo de imagens, mediante utilizao de tcnicas especficas. Informticos: so os documentos produzidos, tratados e armazenados em computador. 1.2 Quanto natureza do assunto Quando se considera a natureza do assunto tratado em um documento, pode ser: Ostensivo - A classificao de ostensivo ou ordinrio dada aos documentos cuja divulgao no prejudica a administrao. Sigilosos - os documentos que, por sua natureza, devam ser de conhecimento restrito e, portanto, requeiram medidas especiais de salvaguarda para sua custdia e divulgao.

Graus de sigilo Sobre o assunto, devemos considerar a recente Lei de Acesso Informao (Lei Federal n 12.527/11), que entrou em vigor h pouco; e o Decreto Federal n 4.553/02, que trata dos documentos e material de carter sigiloso para a Administrao Pblica. As normas citadas atribuem graus de sigilo, sua classificao e o perodo pelo qual o documento dever permanecer sigiloso. Segundo a necessidade do sigilo e quanto extenso do meio em que pode circular, so quatro os graus de sigilo e as suas correspondentes categorias, em ordem do maior para o menor grau de sigilo: ultra-secreto; secreto; confidencial; reservado. A classificao de ultra-secreto dada aos assuntos que requeiram excepcional grau de segurana e cujo teor ou caractersticas s devam ser do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio. So assuntos normalmente classificados como ultra-secretos aqueles da poltica governamental de alto nvel e segredos de Estado. Consideram-se secretos os assuntos que requeiram alto grau de segurana e cujo teor ou caractersticas podem ser do conhecimento de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao estudo ou ao seu manuseio, sejam autorizadas a deles tomar conhecimento, funcionalmente So assuntos geralmente classificados como secretos os referentes a planos, programas e medidas governamentais; os assuntos extrados de matria ultra-secreta que, sem comprometer o excepcional grau de sigilo da matria original, necessitam de maior difuso, tais como: planos ou detalhes de operaes militares; planos ou detalhes de operaes econmicas ou financeiras; aperfeioamento em tcnicas ou materiais j existentes; dados de elevado interesse sob aspectos fsicos, polticos, econmicos, psicossociais e militares de pases estrangeiros e meios de processos pelos quais foram obtidos; materiais criptogrficos
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importantes que no classificao inferior. tenham recebido

dos prazos, como o Decreto; Prev apenas sua reduo. Ento caso a questo d margem dupla interpretao, ou seja elaborado em desacordo com a legislao, ser objeto de recurso de muitos candidatos. Ainda, como se trata de uma Lei recente e cujo tema polmico, a mesma pode ser assunto em provas de atualidades ou discursivas. 2. ARQUIVO 2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO Uma viso moderna de conceito de arquivos, segundo Solon Buck, arquivista dos Estados Unidos: Arquivo o conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organizao ou firma, no decorrer de suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros. Segundo a Lei n 8.159/91, consideramse arquivos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem como por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos.
A classificao de confidencial dada aos assuntos que, embora no requeiram alto grau de segurana, seu conhecimento por pessoa no-autorizada pode ser prejudicial a um indivduo ou criar embaraos administrativos. So assuntos, em geral, classificados como confidenciais os referentes a pessoal, material, finanas e outros cujo sigilo deva ser mantido por interesse das partes, como por exemplo: informaes sobre a atividade de pessoas e entidades, bem como suas respectivas fontes; radiofreqncia de importncia especial ou aquelas que devam ser usualmente trocadas; cartas, fotografias areas e negativos que indiquem instalaes consideradas importantes para a segurana nacional. Reservados so os assuntos que no devam ser do conhecimento do pblico, em geral. Recebem essa classificao, entre outros, partes de planos, programas e projetos e as suas respectivas ordens de execuo; cartas, fotografias areas e negativos que indiquem instalaes importantes. Seguem as tabelas de classificao:
2.2 - FINALIDADE E FUNO DOS ARQUIVOS Podemos destacar como finalidades do arquivo: 1 Guarda dos documentos que circulam na instituio, utilizando para isso tcnicas que permitam um arquivamento ordenado e eficiente; 2 Garantir a preservao dos documentos, utilizando formas adequadas de acondicionamento, levando em considerao temperatura, umidade e demais aspectos que possam danificar os mesmos; 3 Atendimento aos pedidos de consulta e desarquivamento de documentos pelos diversos setores da instituio, de forma a atender rapidamente demanda pelas informaes ali depositadas.
Ateno: Talvez por uma falha do legislador, apesar de a Lei de Acesso Informao j estar em vigor, o texto do Decreto 4.553/02 no foi modificado e nem revogado explicitamente, mesmo que a Lei tenha trago alteraes. Portanto, fundamental que fiquem atentos a este detalhe: caso o item se refira classificao e perodo de tempo do Decreto, considerem a primeira tabela; caso se refira classificao e perodo de tempo segundo a Lei, considerem a segunda tabela. Alm disso, a Lei no prev explicitamente a possibilidade de prorrogao
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Para alcanar estes objetivos necessrio que o arquivo disponha dos seguintes requisitos: a. contar com pessoal qualificado e em nmero suficiente; b. estar instalado em local apropriado; c. dispor de instalaes e materiais adequados; d. utilizar sistemas racionais de arquivamento, fundamentados na teoria arquivstica moderna; e. contar com normas de funcionamento; f. contar com dirigente qualificado, preferencialmente formado em arquivologia. Para Marilena Leite Paes, a principal finalidade dos arquivos servir a administrao, constituindo-se, com o decorrer do tempo, em base do conhecimento da histria. Destaca ainda que a funo bsica do arquivo tornar disponvel as informaes contidas no acervo documental sob sua guarda. 2.3 IMPORTNCIA DO ARQUIVO Os homens quando passaram a um estgio de vida social mais organizados compreenderam o valor dos documentos e comearam a reunir, conservar e sistematizar os materiais em que fixavam, por escrito, o resumo de suas atividades polticas, sociais, econmicas, religiosas e at mesmo em suas vidas particulares. Assim surgiram os arquivos destinados no s guarda dos tesouros culturais da poca mas tambm com a finalidade de proteger a integridade dos documentos que atestavam a legalidade de seus patrimnios, bem como daqueles que contavam a histria de sua grandeza. Em uma empresa, as informaes existentes devem estar devidamente organizadas e, ao mesmo tempo, estabelecer critrios de prioridade quanto a sua manipulao para decidir o que fazer no momento exato. Tudo isso s pode acontecer se existir um arquivo, seja ele convencional, microgrfico ou automatizado, com objetivo de fornecer informaes vitais para a manuteno das necessidades empresariais ou de quaisquer outras. 2.4 TIPOS DE ARQUIVAMENTO A posio em que so dispostos fichas e documentos, e no a forma dos mveis, distinguir os tipos de arquivamento. So eles: Horizontal e Vertical.

Horizontal os documentos ou fichas so colocados uns sobre os outros e arquivados em caixas, estantes ou escaninhos. amplamente utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem como nos arquivos permanentes. Seu uso , desaconselhvel nos arquivos correntes, uma vez que para se consultar qualquer documentos necessrio retirar os que se encontram sobre ele, o que dificulta a localizao da informao. Vertical os documentos ou fichas so dispostos uns atrs dos outros, permitindo sua rpida consulta, sem necessidade de manipular ou remover outros documentos ou fichas. rgos de Documentao Arquivo O arquivo guarda documentos com finalidades funcionais. Os documentos de arquivo so ACUMULADOS de forma orgnica e natural, geralmente em exemplar nico ou limitado nmero de cpias ou vias. Os documentos que tratam do mesmo assunto ou assuntos correlatos so mantidos como um conjunto, e no como peas isoladas. Por isso o documento de arquivo possui muito mais valor quando inserido em seu conjunto do que fora dele (carter orgnico). Os documentos so unidos pela sua origem ou provenincia (princpio que estudaremos mais adiante), tem como principal suporte utilizado o papel e principal gnero o textual (tambm estudaremos mais adiante). O arquivo rgo receptor e seu pblico so os administradores (ou quem tenha produzido seus documentos) e pesquisadores. Sua funo provar e testemunhar. Biblioteca A biblioteca conserva documentos com finalidades educativas e culturais. Seus documentos so obtidos por compra, doao ou permuta de diversas fontes, e tratados como peas isoladas. Esses documentos existem em vrios exemplares, so unidos pelo seu contedo e, em sua maior parte, so impressos. Os documentos da biblioteca so COLECIONADOS, e seu pblico formado por pesquisadores, estudantes e cidado comuns. Sua funo instruir e educar.
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Centro de Documentao / Informao O centro de documentao ou de informao agrupa qualquer tipo de documento de qualquer fonte, sendo necessria uma especializao para que funcionem de forma eficiente. Seus documentos so geralmente reprodues (audiovisuais) ou referncias (bases de dados). Sua finalidade simplesmente informar. Museu O museu rgo de interesse pblico, guarda documentos com finalidades de informar e entreter. Suas peas so dos mais variados tipos e dimenses, dependendo de sua especializao. Por serem objetos, so classificados como tridimensionais. Estes so os quatro rgos de documentao que aparecem em provas de concursos. Ao dar ateno aos termos destacados, o candidato poder facilmente diferenciar estes rgos e no errar questes. 3. CLASSIFICAO DOS ARQUIVOS Dependendo do aspecto sob o qual os arquivos so estudados, eles podem ser classificados segundo: as entidades mantenedoras (pblicos ou privados); a natureza dos documentos (especial ou especializado); aos estgios de sua evoluo (corrente, intermedirio e permanente); extenso de sua atuao (setorial e central). Classificao quanto entidade mantenedora: quanto entidademantenedora os arquivos podem ser pblicos ou privados. Os arquivos pblicos so aqueles produzidos por documentos de carterpblico. So de responsabilidade do Estado e devem estar disponveis paraconsulta por parte dos cidados, exceto os documentos de carter sigilosos. Os arquivos privados so aqueles mantidos por pessoas fsicas ou porinstituies de carter privado. So documentos que dizem respeito a suasatividades particulares, e, portanto, no obrigatria a sua disponibilidadepara consulta da sociedade. Contudo, existe a possibilidade de esses arquivos serem declarados de interesse pblico, por meio de decreto presidencial atravs de parecer favorvel do CONARQ.

Caso isso ocorra, seu mantenedor ter o dever de zelar pelos documentos e deix-los disposio do Estado. Existe ainda outra classificao, atribuda pela autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos podem ser: pblicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares. Pblicos: mantidos por instituies de carter pblico. Comerciais: mantidos por instituies com fins lucrativos. Institucionais: mantidos por instituies sem fins lucrativos. Familiares ou pessoais: mantidos por pessoas ou famlias. Ento, quanto entidade mantenedora, os arquivos classificam-se em pblicos ou privados. Quando mencionar a autora acima, classificam-se me pblicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares. Classificao Documentos segundo a natureza dos
Arquivos especiais - Chama-se arquivo especial aquele que tem sob sua guarda documentos de tipos diversos iconogrficos, cartogrficos, audiovisuais ou de suportes especficos documentos em CD, documentos em DVD, documentos em microfilme e que, por esta razo, merece tratamento especial no apenas no que se refere ao seu armazenamento, como tambm ao registro, acondicionamento, controle, conservao etc. Arquivo especializado - Aquele que guarda documentos de determinado assunto especfico, independentemente da forma fsica que apresentam, como, por exemplo, os arquivos mdicos, os arquivos jornalsticos e os arquivos de engenharia. Classificao quanto extenso de atuao: quanto extenso desua atuao, os arquivos podem ser setoriais ou centrais (ou gerais). Os arquivos setoriais so aqueles que localizados prximos aos seus
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produtores. Esse arquivo guarda os documentos prximos aos interessados diretos para facilitar e agilizar a sua localizao e utilizao. Encontram-se principalmente em empresas, rgos e entidades de grande porte, ou de estrutura administrativa complexa (vrios departamentos, vrias filiais, etc). Por exemplo: o arquivo de uma rede de supermercados pode ser separado por filial, por setor de atuao (Depto. Financeiro, de RH, Compras, etc). Os arquivos centrais ou gerais so aqueles que guardam todos os documentos de uma entidade em um s lugar. utilizado principalmente por empresas e rgos de mdio e pequeno porte, ou por instituies de estrutura administrativa simples (poucos departamentos, poucos rgos, apenas um local para instalaes fsicas, etc). Por exemplo: o arquivo de uma empresa que funcione em apenas um edifcio, um rgo pequeno, um consultrio medico, etc. importante ressaltar que esta classificao se aplica somente aos arquivos correntes! Somente estes podem ser divididos em setorial ou geral. Quanto Espcie/Tipologia Documental: os documentos so classificados de acordo com seu aspecto formal (aparncia que assume de acordo com as informaes) e sua funo (o objetivo para o qual o documento foi produzido). Como exemplo, temos o Contrato. O contrato apresenta as informaes de forma que se possa identific-lo como contrato: possui identificao das partes, do objeto, das condies, clusulas, etc. O contrato ento uma espcie documental (considerando o aspecto formal). Para saber a tipologia documental, ou simplesmente tipo, acrescentamos a funo. No caso do contrato, acrescentamos, por exemplo, aluguel de imvel. Ento a funo do contrato realizar um acordo de aluguel de imvel. Em resumo, temos o contrato (espcie) de aluguel (funo). Essa idia pode ser aplicada a vrios outros documentos. Vejamos alguns exemplos: Alvar (espcie) / Alvar de funcionamento (tipo) Declarao (espcie) / Declarao de bens (tipo)

Relao (espcie) / Relao de bens patrimoniais (tipo) muito importante tambm conhecer dois outros conceitos: formato e forma. O formato a configurao fsica que o suporte assume. Ex: suporte papel => livro, caderno, folheto, cartaz, etc. A forma o estgio de preparao do documento, o seu estado de produo atual. Ex: rascunho, minuta, original e cpia. Classificao segundo os Estgios de Sua Evoluo A Arquivologia adota a chamada Teoria das trs idades ou Ciclo vital dos documentos para classificar os estgios ou fases por que passam os documentos dentro da instituio. Este com certeza o assunto mais presente em provas de concursos pblicos, destacadamente os promovidos pelo CespeUnB, que exige do candidato o entendimento de como esta teoria aplicada na prtica. Essas fases so definidas por JeanJacques Valette (1973) como as trs idades dos arquivos: corrente, intermediria e permanente, e so assim descritas: 1. Arquivo de primeira idade ou corrente, constitudo de documentos em curso ou consultados freqentemente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas de fcil acesso. Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados . 2. Arquivo de segunda idade ou intermedirio, constitudo de documentos que deixaram de ser freqentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los, para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente focalizado. No h necessidade de serem conservados prximos aos escritrios. A permanncia dos documentos nesses arquivos transitria. So por isso tambm chamados de limbo ou
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purgatrio, sendo estes termos adotados na Gr-Bretanha para designar esta fase. 3. Arquivo de terceira idade ou permanente, constitudo de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razo de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evoluo. Estes so os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos so arquivados de forma definitiva Estas fases so complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, conseqentemente, uma organizao adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, catlogos etc.), adotadas na fase corrente sero substitudas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediria, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase permanente. Para entender o funcionamento do ciclo vital, torna-se necessrio compreender alguns termos tcnicos da Arquivologia, como a valorao, prazo de guarda e destinao final dos documentos. Valorao dos Documentos Basicamente, o documento guardado pela instituio enquanto o mesmo possuir valor para a mesma, e esse valor, quando existir, se apresentar em uma das seguintes formas: administrativo ou histrico. Valor administrativo: O valor administrativo, tambm chamado de primrio, refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituio. o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso est presente em todo documento quando de sua criao. um valor temporrio, ou seja, todo documento, em determinado momento de sua existncia, perder seu valor administrativo, quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituio. Este valor tambm chamado, por alguns autores, de valor funcional, em virtude de suas caractersticas. Valor histrico: O valor histrico, tambm chamado de secundrio, refere-se

possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa e informao para terceiros e para a prpria administrao. O documento, aps perder seu valor administrativo, pode ou no adquirir valor histrico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo, ou seja, o documento jamais o perder. Enquanto o documento tiver valor administrativo (primrio), ele ser arquivado, em uma instituio que aplique a Teoria das 3 Idades, nas fases correntes ou intermediria. Quando perde o valor administrativo, o documento pode ser eliminado, desde que no adquira valor histrico (secundrio), ou ser recolhido fase permanente, quando adquirir este valor. Uma vez que o valor histrico definitivo, podemos concluir que o documento histrico, tambm chamado de documento permanente ou documento de 3a idade, jamais ser eliminado ou destrudo. Prazo de Guarda dos Documentos Prazo de guarda o perodo em que o documento deve ser mantido nos arquivos correntes e intermedirio. O prazo de guarda vincula-se determinao do valor do documento, de acordo com os seguintes fatores: freqncia de uso das informaes contidas nos documentos; existncia de leis ou decretos que regulem a prescrio legal de documentos (prazos prescricionais); existncia de outras fontes com as mesmas informaes (documentos recapitulativos); necessidade de guarda dos documentos por precauo, em virtude das prticas administrativas (prazos precaucionais). O perodo em que o documento dever ficar arquivado na fase corrente ser chamado, tecnicamente, de prazo de guarda na fase corrente e, naturalmente, o perodo definido para o mesmo na fase intermediria ser o prazo de guarda na fase intermediria. O termo prazo de guarda, quando no houver explicitao de fase ser, portanto, a soma das duas fases em questo.
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Destinao final dos Documentos Todo documento, ao trmino de seu ciclo vital, dever ser encaminhado sua destinao final, que ocorrer no momento em que o mesmo tenha perdido seu valor administrativo. A destinao final do documento poder ser: eliminao ou guarda permanente. Eliminao: quando o documento no tiver valor histrico; Guarda permanente: quando o documento tiver valor histrico. natural que o candidato, a essa altura, ciente de tais informaes, se pergunte: - Quanto tempo um documento dever permanecer na fase corrente? - Quando o documento sair da fase corrente para a fase intermediria? - Como saber se o documento tem ou no valor histrico? Tabela de temporalidade o instrumento resultante da etapa de Avaliao dos documentos e que determina o prazo de guarda dos documentos nas fases corrente e intermediria (perodo em que o mesmo ser guardado nestas fases), bem como sua destinao final (eliminao ou recolhimento para guarda permanente). A Tabela de Temporalidade ser elaborada por uma Comisso chamada de Comisso Permanente de Avaliao de Documentos ou Comisso de Anlise de documentos e ser aprovada por autoridade do rgo para que possa ser aplicada na instituio. Cada instituio criar a sua tabela, que dever contemplar o conjunto de documentos existentes na mesma. Uma vez concluda e aplicada a Tabela de Temporalidade, eventuais alteraes ou incluses devero ser submetidas Comisso que a criou, a fim de serem novamente avaliadas. Na tabela, cada documento ter seu prprio prazo para as fases correntes e intermediria, bem como a destinao final (eliminao ou recolhimento para guarda permanente). Portanto, no h prazo de guarda padro nem mximo para os documentos nas fases corrente e intermediria; cada documento ter seu prprio prazo, de acordo com o estabelecido pela Comisso de Anlise quando da elaborao da tabela.

Veja a seguir a estrutura da Tabela de Temporalidade, com alguns dados hipotticos:
Os prazos acima variaro de acordo com o documento, podendo haver documentos com maior ou menor prazo de guarda nas fases corrente e intermediria, bem como documentos destinados eliminao e guarda permanente. Em geral, documentos que demonstram a origem da instituio, bem como a forma como esta funciona (normas, regulamentos e outros) tm carter histrico e sero preservados na fase permanente. Informaes importantes 1) Todo documento ser criado na fase corrente; 2) A fase corrente ser composta pelos arquivos setoriais, localizados nos prprios setores que produzem os documentos, e pelo arquivo central, tambm chamado de arquivo geral, que estar localizado prximo aos setores; 3) Aps cumprir seu prazo na fase corrente, os documentos podero, de acordo com a Tabela de Temporalidade da instituio, serem eliminados, transferidos (para a fase intermediria) ou recolhidos (para a fase permanente); 4) Aps cumprir seu prazo na fase intermediria, os documentos podero, de acordo com a Tabela de Temporalidade da instituio, serem eliminados ou recolhidos (para a fase permanente); 5) Os documentos histricos sero recolhidos fase permanente, onde jamais sero eliminados; 6) A eliminao poder ocorrer em duas das trs fases do ciclo vital (corrente ou intermediria) e nunca na terceira (permanente); 4. ADMINISTRAO E ORGANIZAO DE ARQUIVOS CORRENTES Para administrar arquivos correntes necessria a utilizao de uma metodologia para o fim de CONTROLAR a criao, o uso, a
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manuteno, a guarda, o descarte ou a preservao dos documentos, visando alcanar a recuperao da informao e a disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas administrativas e operacionais como a coordenao de pessoal, espao fsico e equipamento (material permanente e de consumo). Os arquivos correntes correspondem s atividades de recebimento, registro, distribuio, movimentao e expedio dos documentos correntes, por suas atividades encontra-se na estrutura organizacional das instituies a designao de rgos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicao ou outras denominaes similares. Embora as atividades de protocolo, expedio e arquivo corrente sejam distintos, o ideal que funcionem de forma integrada, com vistas racionalizao de tarefas comuns, so distribudas em cinco setores as atividades dos arquivos correntes: a) Protocolo que inclui como setores de recebimento e classificao: Recebimento e Classificao - Receber, separar e distribuir as correspondncias oficiais das particulares; Apor carimbo de protocolo numerador/datador, sempre que possvel, no canto superior direito do documento; anotar abaixo do nmero e da data a primeira distribuio e o cdigo de assunto, se for o caso; elaborar o resumo do assunto a ser lanado na ficha de protocolo; encaminhar os papis ao setor de registro e movimentao etc.; Registro e Movimentao - Preparar ficha de protocolo, em duas vias anotando: nmero de protocolo, data de entrada, procedncia, espcie, nmero e data do documento, cdigo e resumo do assunto, primeira distribuio; anexar a segunda via da ficha ao documento encaminhando-o ao seu destinatrio; arquivar as fichas do protocolo em ordem numrica; encaminhar os documentos aos respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente; etc. b) Expedio que como rotina receber a correspondncia enviada do protocolo; verificar se no faltam folhas ou anexos; numerar e completar a data, no original e nas cpias; separa original das cpias; expedir o original, com os anexos se for o caso, malotes ou em mos;

Encaminhar as cpias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao setor de arquivo. c) Arquivar a funo primordial dos arquivos disponibilizar as informaes contidas nos documentos para tomada de deciso e comprovao de direitos e obrigaes. d) Emprstimo e consulta sem dvida uma das atividades nobre dos arquivos, pois todo o trabalho arquivstico, do recebimento ao arquivamento, desenvolvido visando recuperao rpida e completa da informao. De modo geral, os documentos s podem ser consultados ou cedidos, por emprstimo, aos rgos que os receberam ou produziram, aos rgos encarregados das atividades a que se referem os documentos e s autoridades superiores, na mesma linha hierrquica. e) Destinao H documentos que freqentemente so usados como referncia, h outros aos quais se faz referencia com menos freqncia ou quase no so usados e ainda aqueles que, aps a concluso do assunto, no sofrem nenhum uso ou referncia. Devido a essas diferenas relativas ao valor e freqncia de uso dos documentos, a avaliao, a seleo, a eliminao de documentos devem ser cuidadosamente estudadas, planejadas e implantadas. 5. ORGANIZAO DE ARQUIVO A organizao de arquivos pressupe o desenvolvimento de fases constitudas em: LEVANTAMENTO DE DADOS Deve-se buscar na estrutura (organograma) as alteraes que a empresa sofreu aprovadas em estatuto e normas alm de buscar entender as finalidades, funes a atividades, o volume da documentao, o gnero dos documentos (escritos, audiovisuais etc), as espcies de documentos mais freqentes (cartas, relatrios etc), os modelos e os formulrios, bem como os mtodos de arquivamento adotados e conceito de conservao dos documentos. Legislao pertinente: - mbito externo empresa: leis, decretos, resolues, normas e procedimentos
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- mbito da instituio (interno): estatuto, regimentos, atos normativos - mbito do arquivo: normas, manuais, regulamentos Organizao - organograma: grfico que representa a organizao formal da instituio delineada pelo estudo, permitindo a visualizao dos diversos rgos que integram a organizao e seus respectivos nveis hierrquicos. - Funciograma: grfico que amplia partes setoriais do organograma tornando claras as atividades de cada um de seus rgos. Documentao gnero: textuais, audiovisuais, cartogrficos etc; - tipo (espcie): cartas, faturas, relatrios, projetos, atas, listagem de computador; - volume: total e mdia de arquivamento efetivados por dia, por ms; - estado fsico: necessidade de restaurao. Processos - rotinas e formulrios em uso na empresa; - registros e protocolo (receber, separar, distribuir, encaminhar, classificar a correspondncia com base no cdigo de assuntos adotado, se for o caso, carimbar, data); - arranjo e classificao documental. Recursos - Humanos: todas as pessoas que so usadas para otimizar o funcionamento da empresa (nvel das pessoas, escolaridade); - fsico: mveis, edifcios, material de consumo, equipamento; - ambientais: extenso, iluminao, umidade, proteo. ANLISE DE DADOS COLETADOS Em resumo, a etapa de anlise dos dados coletados consiste em verificar se a estrutura, as atividades e a documentao de uma instituio correspondem sua realidade operacional. O diagnstico aponta os pontos de atrito, as falhas ou lacunas no complexo administrativos onde o arquivo est sendo organizado.

PLANEJAMENTO Coletados os dados necessrios, feita a sua anlise e verificada a localizao do arquivo na empresa, a prxima etapa elaborar o plano arquivstico para que cumpra seus objetivos, em todos os estgios de sua evoluo corrente, intermedirio e permanente. Esse plano precisa contemplar as disposio legais e as necessidades da instituio, devendo estar divido em trs partes: 1 parte Sntese da situao real encontrada; 2 parte Anlise e diagnstico da situao; 3 parte Projeto propriamente dito, com prescries, recomendaes, procedimento a serem adotados e prioridades para sua implantao. IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO A ltima fase para a organizao de um arquivo a implantao do projeto arquivstico e seu acompanhamento. CONSERVAO E PRESERVAO DE DOCUMENTOS Os acervos de bibliotecas e arquivos so em geral constitudos de livros, mapas, fotografias, manuscritos etc. que utilizam, em grande parte, o papel como suporte da informao, alm de tintas das mais diversas composies. O papel, por mais variada que possa ser sua composio, formado basicamente por fibras de celulose proveniente de diferentes origens. A acidez e a oxidao so os maiores processos de deteriorao qumica da celulose, tambm h outros agentes de deteriorao que so os insetos, roedores e o prprio homem. Embora, com muita freqncia, no possamos eliminar totalmente as causa do processo de deteriorizao dos documentos, com certeza podemos diminuir consideravelmente seu ritmo, atravs de cuidados com o ambiente, o manuseio, mas intervenes e a higiene, entre outros. Estabilizar um documento , portanto, interromper um processo que esteja deteriorando o suporte e/ou seus agregados, atravs de procedimentos mnimos de interveno. Por exemplo: estabilizar por higienizao significa que uma limpeza mecnica corrige o processo de deteriorizao.
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Preservao - um conjunto de medidas e estratgias de ordem administrativa, poltica e operacional que contribuem direta ou indiretamente para a preservao da integridade dos materiais. Conservao - um conjunto de aes estabilizadoras que visam desacelerar o processo de degradao de documentos ou objetos, por meio de controle ambiental e de tratamento especficos (higienizao, reparos e acondicionamento). Neste sentido pode-se verificar que o projeto arquitetnico de um edifcio de arquivo, a manuteno das instalaes, um plano de emergncia, o controle das condies fsicas e ambientais, a educao de empregados e a conscientizao do usurio em relao ao uso dos acervos so aspectos que devem ser acompanhados e administrados por um arquivista como parte de um programa de conservao. Restaurao - um conjunto de medidas que objetivam a estabilizao ou a reverso de danos fsicos ou qumicos adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso, intervindo de modo a no comprometer sua integridade e seu carter histrico. 6. MATERIAL DE ARQUIVO Na estrutura de um setor de arquivo devemos considerar, alm dos seus objetivos, dois aspectos fundamentais: o material permanente e o material de consumo; ou seja, o material arquivstico. O material permanente deve ser obrigatoriamente cadastrado e includo no inventrio da instituio, que relaciona todo o seu patrimnio. J o material de consumo, denominado arquivstico, no deve ser includo no inventrio, pois tem durao mdia inferior a trs anos e constantemente substitudo. Material Permanente: Arquivos, estantes ou armaes, armrios, fichrios, etc.

Material de Consumo: Pastas, etiquetas, projees, fichas, guias e material de escritrio (lpis, canetas, grampos, papeis, etc.).
7. MICROFILMAGEM A inveno da microfilmagem atribuda ao ingls John Benjamin Dancer, fabricante de aparelhos ticos que em 1839, deslumbrou seus amigos, reduzindo um documento tamanho ofcio a uma imagem de menos de meio centmetro. Em 1925 George MacCarthy, funcionrio de um banco de Nova York, desenvolveu um sistema para microfilmar cheques com o objetivo de preservar na forma do filme os registros das transaes bancrias. Hoje, o microfilme representa um papel significativo na administrao pblica e particular. Reduzindo custos de manuteno, acelerando o processo de informao, diminuindo as reas quadradas ocupadas pelos arquivos convencionais, protegendo a documentao contra danos materiais e simplificando as tarefas de rotina administrativa. O microfilme uma cpia fotogrfica de algum tipo de documento reduzido a uma pequena frao do formato original. Pelo seu tamanho no legvel a olho nu; apesar da extrema reduo, mantm as caractersticas fiis do documento e pode ser lida atravs da ampliao da imagem num vdeo de um leitor ou aparelho de leitura. So os vrios formatos que pode assumir o microfilme na sua apresentao final como instrumento de arquivo ou de recuperao da informao. Podem ser confeccionados para utilizao em forma de rolos de filmes com vrias larguras e comprimentos, ou ainda, em forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos. 8. Princpios Arquivsticos A Arquivologia, enquanto cincia, possui princpios que devem orientar seus trabalhos e estudos. Esses princpios so utilizados desde
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o final do sculo XIX e constituem a prpria base da Arquivstica Moderna. Vamos a eles: Princpio da Provenincia ou do Respeito aos Fundos: Este o mais importante princpio da Arquivologia. Ele afirma que os documentos e arquivos originrios de uma pessoa ou instituio devem manter sua individualidade, no podendo ser misturados com os arquivos de origem diversa. Como veremos mais adiante, os documentos de arquivo so complementares, e possuem mais valor quando em seu conjunto. O arquivo deve refletir a organizao e funcionamento de seu produtor, razo pela qual no deve ser alterado (ter documentos retirados, acrescidos de forma indevida ou misturados com os de outras pessoas ou instituies). Ao conjunto arquivstico de uma pessoa ou entidade chamamos de fundo arquivstico. Princpio da Organicidade: Este deriva do Principio da Provenincia. A organicidade a qualidade segundo a qual os documentos devem manter uma organizao que reflita fielmente a estrutura, funcionamento e relaes internas e externas de seu produtor. Princpio da Ordem Original: Princpio segundo o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado pela entidade coletiva, pessoa ou famlia que o produziu. Este princpio enuncia que, considerando as relaes estruturais e funcionais que presidem a origem dos arquivos, a sua ordem original deve ser mantida quando o mesmo for recolhido, pois garante sua organicidade. Princpio da Unicidade: a qualidade pela qual os documentos de arquivo, independente de sua forma, espcie, tipo ou suporte, preserva seu carter nico, pelo contexto de sua produo. Os documentos so criados por uma atividade especfica e para atender a necessidade determinada; portanto, mesmo que haja outro documento igual no arquivo, ainda assim eles sero nicos, pois as atividades e necessidades que motivaram sua produo so nicas. Princpio da Indivisibilidade ou Integridade Arquivstica: Tambm derivado do Principio da Provenincia, a qualidade pela qual os fundos devem manter-se preservados sem disperso, mutilao, alienao, destruio no autorizada ou acrscimos indevidos de peas documentais.

Como dito anteriormente, os fundos de arquivo devem refletir a estrutura e o funcionamento da instituio, e os documentos que o compem tm muito mais valor quando no seu conjunto do que fora dele. Portanto, os fundos devem manter-se completos para refletir o mais fielmente possvel o seu produtor, o que no ocorrer se o mesmo no estiver ntegro. Princpio da Cumulatividade: Este princpio afirma que os arquivos so uma formao progressiva, natural e orgnica. Diferente da biblioteca e de outros rgos de documentao (que veremos mais adiante), em que a cumulao de documentos se d de forma gradativa (com a aquisio dos documentos por compra, permuta ou doao), o arquivo acumula seus documentos conforme seu produtor realiza suas atividades. Os documentos de arquivo so, ento, um produto imediato, natural e direto dessas atividades. Princpio da Territorialidade: Este princpio, nascido de questes polticas pelas fronteiras do Canad, utilizado no sentido de definir o domiclio legal dos documentos, ou seja, a jurisdio, o local onde sero produzidos seus efeitos. Essa jurisdio do documento deve ser definida conforme a rea territorial, a esfera de poder e o mbito administrativo onde foi produzido ou recebido o documento. O documento deve se manter o mais prximo possvel do local onde foi produzido, seja uma instituio, uma regio especfica ou uma nao. Como exceo deste princpio, no se aplica a documentos produzidos por acordos diplomticos ou por aes militares. Teoria das Trs Idades: Tambm conhecida como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estgio de Evoluo dos Arquivos, esta teoria constitui um verdadeiro marco na histria da Arquivstica. Ela afirma que os documentos de um arquivo passam por estgios conforme seus valores mudam. Quando um documento produzido, ele possui um valor primrio, que sua importncia para a atividade que o gerou. Contudo, esse valor temporrio: cessa logo que a atividade acaba. Mas alguns documentos (no todos) ainda possuem o valor secundrio, que sua importncia para outras atividades ou outros campos diferentes daqueles que o geraram (podem ser importantes para a pesquisa histrica, ou para a cultura de uma sociedade, por exemplo).
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Esse valor definitivo, e todo documento que o possui deve ser preservado permanentemente. Princpio da Reversibilidade: a qualidade pela qual os procedimentos, mtodos, decises e processos adotados no arquivo so reversveis, ou seja, podem ser desfeitos. So exemplos: a passagem de documentos entre as fases, a atribuio de cdigo de assunto a um documento, a tramitao e arquivamento, etc. Como exceo prtica a aplicao desse princpio, ou seja, operaes que no podem ser desfeitas, podemos citar a expedio de documentos (uma vez que o documento sai, no h como recuper-lo, devendo ser emitido outro solicitando a desconsiderao) e a eliminao de documentos (o documento eliminado jamais pode ser recuperado). Princpio da Pertinncia ou Temtico: a qualidade pela qual os documentos, quando recolhidos a uma instituio arquivstica, devem ser reclassificados e reorganizados por assuntos, independentemente da sua provenincia e organizao originais. Este conceito no mais adotado na Arquivstica por ir de encontro ao Princpio da Provenincia. Se todos os documentos so classificados e reorganizados de acordo com um plano geral, desprezando a organizao original, o conjunto perder sua razo de ser, que refletir e mostrar as atividades e organizao das instituies. Ateno: Existem ainda outros princpios que dificilmente aparecero em provas, mas que podem confundir. So eles: Princpio da Pertinncia Funcional ou Provenincia Funcional: Este princpio determina que os documentos devam ser transferidos de uma autoridade a outra quando ocorrer mudanas polticas ou administrativas, para garantir a continuidade administrativa. Tambm est em desuso. Princpio da Pertinncia Territorial: Este princpio afirma que os documentos deveriam ser transferidos para a custdia de arquivos com jurisdio arquivstica sobre o territrio ao qual se reporta o seu contedo, sem levar em conta o lugar em que foram produzidos. Princpio da Provenincia Territorial: Este princpio, contrrio ao anterior, afirma que os documentos deveriam ser conservados em

servios de arquivos do territrio no qual foram produzidos, com exceo daqueles produzidos por operaes militares ou representaes diplomticas. 9. MTODOS DE ARQUIVAMENTO A finalidade do arquivo servir administrao. Neste sentido, deve propiciar o acesso imediato a informao desejada, de modo eficiente e eficaz, facilitando a tomada de deciso; a escolha do mtodo de arquivamento tem que ser determinada pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela estrutura da Organizao. Para o arquivamento e ordenao dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os mtodos quanto os sistemas. Os Sistemas de Arquivamento nada mais so do que a possibilidade ou no de recuperao da informao sem o uso de instrumentos. Quando NO H essa necessidade, dizemos que um sistema direto de busca e/ou recuperao, como por exemplo, os mtodos alfabtico e geogrfico. Quando H essa necessidade, dizemos que um sistema indireto de busca e/ou recuperao, como so os mtodos numricos. Existe ainda outro sistema, chamado semidireto, que serve apenas para agregar o mtodo alfanumrico. Este mtodo se caracteriza pela necessidade parcial da utilizao de instrumentos de pesquisa. Por exemplo, precisamos de uma tabela para localizar uma estante, mas no para localizar uma gaveta ou prateleira: a partir da localizao da estante, a prateleira ser localizada de forma direta. Os mtodos de Arquivamento so os CRITRIOS que determinam o modo, a ordem de guarda de documentos em um arquivo para posterior busca dos mesmos (recuperao da informao). Esses mtodos de arquivamento so divididos em duas classes, os bsicos e os padronizados (no confundir com a diviso em dois sistemas, o direto e o indireto). Pertencem classe dos bsicos quatro mtodos: alfabtico, numrico, geogrfico e ideogrfico. classe dos padronizados pertencem outros cinco mtodos: variadex, automtico, soundex, mnemnico e rneo. Vamos observar (e guardar) os esquemas:
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Teixeira, Marilda Teixeira, Paulo Teixeira, Vitor 2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hfen no se separam. Exemplo: Camilo Castelo Branco Paulo Monte Verde Heitor Villa-Lobos Arquivam-se: Castelo Branco, Camilo Monte Verde, Paulo Villa-Lobos, Heitor 3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou So seguem a regra dos sobrenomes compostos por um adjetivo e um substantivo. Exemplo: Waldemar Santa Rita Luciano Santo Cristo Carlos So Paulo Arquivam-se: Santa Rita, Waldemar Santo Cristo, Luciano So Paulo, Carlos 4. As iniciais abreviativas de prenomes tm precedncia na classificao de sobrenomes iguais. Exemplo: J. Vieira Jonas Vieira Jos Vieira Arquivam-se: Vieira, J. Vieira, Jonas Vieira Jos 5. Os artigos e preposies, tais com a, o, de, d, da, do, e, um, uma, no so considerados (ver tambm regra n 9) Exemplo: Pedro de Almeida Ricardo dAndrade Lcia da Cmara Arnaldo do Couto
BSICOS MTODO ALFABTICO o mais simples. O elemento principal a ser considerado o nome das pessoas fsicas ou jurdicas. Neste mtodo, as fichas ou pastas so colocadas rigorosamente na ordem alfabtica, respeitando-se as regras de alfabetao. REGRAS DE ALFABETAO O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetao, e que so as seguintes: 1. Nos nomes de pessoas fsicas, considera-se o ltimo sobrenome e depois o prenome. Exemplo: Joo Barbosa Pedro lvares Cabral Paulo Santos Maria Lusa Vasconcelos Sistemas Direto Indireto Arquivam-se: Barbosa, Joo Cabral, Pedro lvares Santos, Paulo Vasconcelos, Maria Lusa Obs.: Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabtica do prenome. Exemplo: Anbal Teixeira Marilda Teixeira Paulo Teixeira Vitor Teixeira Arquivam-se: Teixeira, Anbal
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Arquivam-se: Almeida, Pedro de Andrade, Ricardo d Cmara, Lcia da Couto, Arnaldo do 6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Junior, Neto, Sobrinho so consideradas parte integrante do ltimo sobrenome, mas no so considerados na ordenao alfabtica. Exemplo: Antnio Almeida Filha Paulo Ribeiro Jnior Joaquim Vasconcelos Sobrinho Henrique Viana Neto Arquivam-se: Almeida Filho, Antnio Ribeiro Jnior, Paulo Vasconcelos Sobrinho, Joaquim Viana Neto, Henrique Obs.: Os graus de parentesco s sero considerados na alfabetao quando servirem de elemento de distino. Exemplo: Jorge de Abreu Sobrinho Jorge de Abreu Neto Jorge de Abreu Filho Arquivam-se: Abreu Filho, Jorge de Abreu Sobrinho, Jorge de Abreu Neto, Jorge de 7. Os ttulos no so considerados na alfabetao. So colocados aps o nome completo, entre parnteses. Exemplo: Ministro Milton Campos Professor Andr Ferreira General Paulo Pereira Dr. Pedro Teixeira Arquivam-se: Campos, Milton (Ministro) Ferreira, Andr (Professor) Pereira, Paulo (General) Teixeira, Pedro (Dr.)

8. Os nomes estrangeiros so considerados pelo ltimo sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhis e orientais (ver tambm regras n 10 e 11). Exemplo: Georges Aubert Winston Churchill Paul Mller Jorge Schmidt Arquivam-se: Aubert, Georges Churchill, Winston Mller, Paul Schmidt, Jorge 9. As partculas dos nomes estrangeiros podem ou no ser consideradas. O mais comum considerlas como parte integrante do nome quando escritas com letras maisculas. Exemplo: Giulio di Capri Esteban De Penedo Charles Du Pont John Mac Adam Gordon OBrien Arquivam-se: Capri, Giulio di De Penedo, Chales Du Pont, Chales Mac Adam, John OBrien, Gordon 10. Os nomes espanhis so registrados pelo penltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome de famlia do pai. Exemplo: Jos de Oviedo y Baos Francisco de Pina de Mello Angel del Arco y Molinero Antonio de los Ros Arquivam-se: Arco y Molinero, Andel del Oviedo y Baos, Jos de Pina de Mello, Francisco Rios, Antonio de los
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11. Os nomes orientais japoneses, chineses e rabes so registrados como se apresentam.

MTODO NUMRICO Quando o principal elemento a ser considerado em um documento o nmero, devemos adotar os seguintes mtodos: numrico simples ou numrico cronolgico. Numrico Simples Atribui-se um nmero para cada correspondente (pessoa) a quem enviamos ou de quem recebemos correspondncias, sejam de pessoa fsica ou jurdica. Numrico Cronolgico Neste mtodo os documentos so numerados em ordem cronolgica de emisso. Assim, alm da ordem numrica, observa-se tambm a data. adotado em quase todas as reparties pblicas. Numera-se o documento e no a pasta. O documento depois de autuado colocado numa capa cartolina, onde alm do nmero de protocolo so transcritas outras informaes, em geral, passa a ser denominado de processo. Alm da ficha numrica, tambm chamada ficha de protocolo, devem ser preparados ndices auxiliares (em fichas) alfabtico-onomstico, de precedncia e de assunto para facilitar a recuperao da documentao. Mtodo Dgito-terminal
Exemplo: Al Bem-Hur Li Yutang Arquivam-se: Al Bem-Hur Li Yutang 12. Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos governamentais devem ser transcritos como se apresentam, no se considerando, porm, para fins de ordenao, os artigos e preposies que os constituem. Admite-se, para facilitar a ordenao, que os artigos iniciais sejam colocados entre parnteses aps o nome. Exemplo: Embratel lvaro Ramos & Cia. Fundao Getulio Vargas A Colegial The Library of Congress Companhia Progresso Guanabara Barbosa Santos Ltda. Arquivam-se: lvaro Ramos & Cia. Barbosa Santos Ltda. Colegial (A) Companhia Progresso Guanabara Embratel Fundao Getulio Vargas Library of Congress (The) 13. Nos ttulos de congressos, conferncias, reunies, assemblias e assemelhados os nmeros arbicos, romanos ou escritos por extenso devero aparecer no fim, entre parnteses. Exemplo: II Conferncia de Pintura Moderna Quino Congresso de Geografia 3 Congresso de Geologia Arquivam-se: Conferncia de Pintura Moderna (II) Congresso de Geografia (Quinto) Congresso de Geologia (3)
Considera o nmero do prprio documento como elemento principal de ordenao. usado principalmente quando h grande volume de documentos, para reduzir erros em seu arquivamento e agilizar sua recuperao. Diferente dos outros mtodos numricos, que atribuem um nmero ao documento (cronolgico) ou pasta (simples), este mtodo, como j dito, utiliza o nmero do prprio documento, fazendo apenas uma releitura. O nmero dividido em grupos de dois algarismos, e a leitura feita da direita para a esquerda. Ex: Circular n 256.741 (mtodo numrico simples). O nmero de arquivamento ser: 25-6741 41 grupo primrio ou inicial, indicando a gaveta 67 grupo secundrio, indicando a guia 25 grupo tercirio, atribudo ao documento na guia (posio).
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Dica de prova: em uma prova, devemos priorizar o grupo primrio. Ordenando do menor para o maior. Caso este se repita, observamos o grupo secundrio e tambm ordenamos do menor para o maior. Se tambm for repetido, devemos observar o grupo tercirio e repetir o procedimento. Ex: GT GS GP 25 85 95 86 92 95 06 07 98 MTODO IDEOGRFICO (ASSUNTO) No um mtodo de fcil execuo por ser necessrio que o arquivista, para elaborar a tabela de classificao de assunto, conhea bem a organizao da instituio, alm de ter que possuir a capacidade de interpretao dos documentos a serem analisados. aconselhado nos casos de grandes massa de documentais. Podem ser adotados dois mtodos no arquivamento por assunto: o alfabtico e o numrico. O alfabtico pode ser dividido em ordem dicionrio e ordem enciclopdica. Alfabtico Dicionrio Como no dicionrio, os assuntos isolados so colocados em rigorosa ordem alfabtica. Alfabtico Enciclopdico Os assuntos correlatos so agrupados sob ttulos gerais e ordenados alfabeticamente. Mtodo ideogrfico numrico duplex Em todos os mtodos ideogrficos numricos necessria a elaborao de um ndice alfabtico remissivo. So portanto mtodos indiretos. Classifica-se a documentao em classes correspondendo a assuntos, partindose do geral para o particular. Exemplo: 0 Administrao Geral 1 Pesquisas 1-1 Psicologia 1-1-2 Aplicada ao trabalho 1-1-3 Aplicada educao 1-2 Cincia poltica 1-3 Administrao 1-4 Economia

Em relao ao mtodo decimal (visto a seguir) apresenta a vantagem de permitir a abertura ilimitada de classes. Mtodo ideogrfico numrico decimal Esse mtodo baseado na tcnica do Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja classificao divide o conhecimento humano em nove classes principais e uma dcima reservada para os assuntos inerentemente gerais e que no podem ser includos em nenhuma das outras nove classes predefinidas. Cada classe subdividida em nove subclasses e uma dcima para generalidades, e assim sucessivamente. A parte inteira do nmero composta de trs algarismos. A parte decimal, que facultativa, pode ter um, dois, trs ou mais algarismos. As dez primeiras divises so denominadas classes, as dez seguintes, subclasses, e a seguir, sucessivamente, divises, grupos, subgrupos, subsees etc. Suas principais desvantagens so a limitao de dez nmeros para cada nvel de classificao o que no ocorre no mtodo duplex e a necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da instituio. Mtodo numrico unitermo: tambm conhecido como indexao coordenada, esse mtodo tem como base a analogia, e usado em arquivos especiais e especializados. Utiliza fichas com dez colunas, que vo de 0 a 9, e atribui assuntos (descritores) de um nico termo. Para cada documento temos uma ficha-ndice que fornece uma descrio minuciosa do documento a que se refere.
Dica de prova: Vocs no devem se aprofundar muito no estudo desse mtodo, pois muito difcil de ser cobrado em prova. Mas, caso aparea, a dica muito simples: basta observar quais os nmeros se repetem nas fichas. Eles sero a resposta do item. No nosso exemplo, so os nmeros 55 e 95 (destacados). Trata-se basicamente de descobrir qual documento tem relao com outros assuntos.
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Dica de prova: Vocs tambm devem ter em mente que, devido ao tamanho do nome, os mtodos ideogrficos costumam vir com seus nomes mais simples (dicionrio, enciclopdico, duplex, decimal e unitermo). Ex: o mtodo duplex consiste em... Assim, cuidado para no confundir com outros mtodos, como quando, por exemplo, o examinador afirmar que o mtodo unitermo pertence ao numrico, quando na verdade pertence ao ideogrfico. MTODO ALFANUMRICO O mtodo alfanumrico surgiu para combinar a simplicidade do mtodo alfabtico com a rapidez do mtodo numrico. Como o mtodo alfabtico pertence ao sistema direto e o mtodo numrico pertence ao sistema indireto, o mtodo alfanumrico pertence ao sistema semidireto. Quanto sua aplicao e funcionamento, no h com o que se preocupar, pois as bancas no costumam pedir nada que v alm das informaes acima. Basta que o candidato saiba que um mtodo que combina letras e nmeros, e pertence ao sistema semidireto. MTODO GEOGRFICO O mtodo geogrfico do sistema direto, a busca feita diretamente ao documento. Este mtodo preferido quando o principal elemento a ser considerado em um documento a PROCEDNCIA ou LOCAL. As melhores ordenaes geogrficas so: a) Nome do estado, cidade e correspondente: quando se organiza um arquivo por estados, as capitais devem ser alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da ordem alfabtica em relao s demais cidades, que devero estar dispostas aps as capitais. Exemplo: ESTADO CIDADE
Amazonas Amazonas Rio de Janeiro Rio de Janeiro So Paulo So Paulo Manaus (capital) Itacoatiara Rio de Janeiro (capital) Campos So Paulo (capital) Lorena

b) Nome da cidade, estado e correspondente: quando o principal elemento de identificao a cidade e no o estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabtica por cidade, no havendo destaque para as capitais. CIDADE ESTADO CORRESPONDENTE
Campos Itacoatiara Lorena Manaus Rio de Janeiro So Paulo Rio de Janeiro Amazonas So Paulo Amazonas Rio de Janeiro So Paulo Almeida, Jos de Santos, Antnio J. Silva, Alberto Sobreira, Lusa Rodrigues, Isa Corra, Gilson
No necessrio o emprego de guias divisrias correspondentes aos estados, pois as pastas so guardadas em ordem alfabtica pela cidade. imprescindvel, porm, que as pastas tragam os nomes dos estados, em segundo lugar, porque h cidades com o mesmo nome em diferentes estados. Exemplo: Braslia (Distrito Federal) Braslia (Minas Gerais) Itabaiana (Paraba) Itabaiana (Sergipe) Correspondncias de outros pases alfabeta-se em primeiro lugar o pas, seguindo da capital e do correspondente. As demais cidades sero alfabetadas em ordem alfabtica, aps as respectivas capitais dos pases a que se referem. Exemplo: PAS CIDADE CORRESPONDENTE Frana Paris Unesco Frana (capital) Vadim, Roger Portugal Lorena Pereira, Jos Portugal Lisboa Albuquerque, Maria Portugal (capital) Ferreira, Antnio Coimbra Porto MTODOS PADRONIZADOS Os mtodos padronizados no devem ser objeto de preocupao do concursando, pois eles raramente caem em concursos. So cinco tipos que se enquadram. Vamos a eles; Mtodo Variadex: extremamente simples, tratando apenas de se acrescentar CORES ordenao alfabtica. Contudo, devemos observar alguns procedimentos: as
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Sobreira, Lusa Santos, Antnio J. Rodrigues, Isa Almeida, Jos de Corra, Gilson Silva, Alberto
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cores devem ser atribudas em relao segunda letra do nome de entrada no arquivo, e devem ser colocadas nas guias. Ex: MIRANDA JNIOR, Roberto => deve-se atribuir a cor VERDE No exemplo acima, a guia que separa os documentos no arquivo de ser da cor verde. A seguir apresento as cores convencionadas pelo CONARq: A D e abreviaes = ouro ou laranja E H e abreviaes = rosa ou amarelo I N e abreviaes = verde O Q e abreviaes = azul R Z e abreviaes = palha ou violeta No precisam decorar essa tabela. Alm dessas definies de cores no serem definitivas (so cambiveis de acordo com as convenincias da instituio), elas aparecero na prova, caso tenha alguma questo que trate desse assunto. Retomando, esse mtodo um complemento do mtodo alfabtico, apenas acrescentando cores. Mtodo Automtico: utilizado para arquivar nomes, fazendo uma combinao de letras, nmeros e cores para evitar o acmulo de pastas com sobrenomes iguais. muito utilizado em empresas que possuem vrios fornecedores e clientes. Mtodo Soundex: utilizado tambm para arquivar nomes, mas se utiliza da semelhana sonora entre eles. Ex: FERREIRA, Paulo Duque. PEREIRA, Ricardo Santos. Como se pode observar, os nomes possuem semelhana sonora (rima). Por isso ficam arquivados prximos. Mtodo Mnemnico: funciona fazendo uma codificao do assunto por combinao de letras e nmeros. Aqui, as letras so consideradas smbolos, cada uma remetendo a um assunto ou correspondente. Esse mtodo tem o objetivo de auxiliar a memria do arquivista para agilizar a recuperao da informao. Mtodo Rneo: uma verso mais antiga do mtodo automtico. Funciona da mesma forma, fazendo uma combinao de letras, nmeros e cores.

Dica de prova: a razo para falar to pouco sobre os mtodos padronizados que no so comuns em provas de concursos. O mtodo automtico, apesar de muito eficiente, no usando na Administrao Pblica, somente em empresas privadas. O mtodo soundex no aplicado no Brasil, apenas nos Estados Unidos e alguns pases da Europa. Os mtodos mnemnico e rneo eram usados com freqncia, mas ficaram obsoletos com os avanos tecnolgicos. Ento para concursos de nvel mdio, A NO SER QUE SE CONCORRA PARA UM CARGO ESPECFICO NA REA DE ARQUIVO, OU PARA UM CARGO EM RGO DE ARQUIVO, OS MTODOS PADRONIZADOS NO APARECEM! Mas essa no uma afirmao to concreta. O que quero com isso chamar a ateno do concursando para mostrar que O NICO MTODO PADRONIZADO QUE APARECE COM FREQUENCIA EM PROVAS DE CONCURSO O VARIADEX. Caso os outros apaream em algum item, suficiente que o concursando saiba seu nome, sua definio (como funciona) e a que classe pertence (padronizados) para no confundi-los com os mtodos bsicos. Avaliao de documentos Na fase de destinao da Gesto de Documentos realizada a mais complexa das atividades: a Avaliao de Documentos. Essa atividade tambm realizada pela Comisso Permanente de Avaliao de Documentos. A comisso deve ser formada por arquivistas, profissionais da rea de contabilidade, direito, administrao, por representantes da direo e profissionais que trabalham diretamente com as atividades fim da instituio. Ela deve ser convocada quando da elaborao da Tabela de Temporalidade e do Plano de Classificao, assim como quando for necessrio programar mudanas nessas ferramentas. A avaliao tem a finalidade de atribuir ou identificar o valor dos documentos para a instituio. Sendo esse valor subjetivo (pode existir para uns e no para outros), este o motivo pelo qual a Comisso deve ser interdisciplinar. Com a identificao desse valor, possvel preservar aqueles documentos de valor permanente e eliminar os que no tm importncia. Alm disso, evita-se o recolhimento de documentos sem valor
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secundrio ou o descarte de documentos com esse valor. A Comisso deve fazer uma triagem de documentos com os principais assuntos de que trata a instituio, estudar esse documento e tentar identificar o que relevante e o que no em seu contedo informacional. Ento mesmo que traga um assunto importante, se a informao se repetir com frequncia em outros documentos, o mesmo pode ser descartado. Uma vez definidos os assuntos que tm relao direta com a origem, evoluo e objetivos da instituio, devem ser determinados os prazos de guarda em cada fase documental de acordo com a importncia do documento, assim como a sua destinao. E isso ser feito atravs da Tabela de Temporalidade. Sendo assim, a Tabela de Temporalidade e o Plano de Classificao so o resultado direto dos trabalhos da Comisso Permanente de Avaliao. Esses dois instrumentos so as ferramentas bsicas da Gesto de Documentos e sempre andam juntos, pois a classificao fundamental para a aplicao da temporalidade e destinao. Ento, por definio, a Tabela de Temporalidade a ferramenta da Gesto de Documentos resultante da atividade de avaliao documental. Ela determina o prazo de guarda dos documentos em cada arquivo, assim como sua destinao final (se sero eliminados ou recolhidos ao arquivo permanente). Para tanto, necessrio que vocs observem mais uma vez o esquema grfico da Teoria das Trs Idades, apresentado no incio da apostila. Resoluo CONARQ n 14, a Tabela de Temporalidade para os documentos da atividade meio j est definida, cabendo aos rgos e entidades elaborar a tabela para os documentos da atividade fim. O prazo de guarda dos documentos (sempre determinado em anos) comea a contar da data da sua produo. No arquivo corrente, que onde o documento criado, o prazo de guarda comea a contar de sua produo, mesmo que ainda no tenha sido utilizado para cumprir sua finalidade administrativa. No arquivo intermedirio, o

prazo de guarda comea a contar do momento da sua transferncia. Dica de prova: No se esqueam que a Tabela no define prazos de guarda no arquivo permanente! Neste arquivo, os documentos que ali entram devero ser mantidos indefinidamente, pelo mximo de tempo possvel. Alm disso, sabemos que a Tabela de Temporalidade resultado da Avaliao de Documentos, que atividade da Gesto de Documentos; e a Gesto de Documentos pra no arquivo intermedirio. Preservao de Documentos J sabemos que o documento a informao registrada em um suporte material. A principal funo de um documento (mais precisamente do suporte) fazer com que a informao se perpetue no tempo e no espao sem perder ou alterar suas caractersticas. A conservao de documentos engloba um conjunto de ferramentas, atividades, mtodos e cuidados a serem observados para colaborar com a durabilidade do documento, isto , fazer com que ele exista pelo maior prazo de tempo possvel. Est dividida em conservao corretiva (aes no documento quando o mesmo j sofreu algum dano) e conservao preventiva (aes a serem empregadas para evitar os danos). Antes de prosseguirmos com a conservao, preciso conhecer os conceitos de armazenamento e acondicionamento, e as determinaes do CONARQ para sua aplicao. Acondicionamento: a embalagem ou guarda de documentos para sua preservao. Trata-se de coloc-lo em uma embalagem (pasta ou caixa). Armazenamento: a guarda do documento propriamente dita. a colocao do documento no arquivo, seja ele o mvel, o prdio ou parte dele, ou o depsito. Podem perceber pela definio dada pelo Dicionrio de Terminologia Arquivstica, que no nada difcil entender essas tcnicas. Vamos ento s recomendaes do CONARQ, que so as adotadas pelas bancas para elaborar suas questes. Armazenamento Os documentos devem ser armazenados em locais que apresentem condies ambientais apropriadas s suas necessidades
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de preservao, pelo prazo de guarda estabelecido em tabela de temporalidade e destinao. A localizao de um depsito de arquivo deve prever facilidades de acesso e de segurana contra perigos iminentes, evitandose, por exemplo: - reas de risco de vendavais e outras intempries, e de inundaes; - reas de risco de incndios; - reas prximas a indstrias pesadas com altos ndices de poluio atmosfrica; reas prximas a instalaes estratgicas. As reas de trabalho e de circulao de pblico devero atender s necessidades de funcionalidade e conforto, e as de armazenamento de documentos devem ser totalmente independentes das demais. Nas reas de depsito (de documentos), os cuidados devem ser dirigidos a: - evitar, principalmente, os subsolos e pores, em razo do grande risco de inundaes; - prever condies estruturais de resistncia a cargas; - ter limite de 200 m2 de rea. Os depsitos devero ser compartimentados. Os compartimentos devem ser independentes entre si, separados por corredores, com acessos equipados com portas corta-fogo e, de preferncia, tambm com sistemas independentes de energia eltrica, de aerao ou de climatizao; - evitar tubulaes hidrulicas, caixas dgua e quadros de energia eltrica sobre as reas de depsito; - evitar todo tipo de material que possa promover risco de propagao de fogo ou formao de gases, como madeiras, pinturas e revestimentos; - aumentar a resistncia trmica ou a estanqueidade das paredes externas, em especial daquelas sujeitas ao direta de raios solares, por meio de isolamento trmico e/ou pintura de cor clara, de efeito reflexivo. Alm dos recursos construtivos utilizados para amenizar as temperaturas internas, sempre que for possvel, posicionar os depsitos nos prismas de menor insolao; - promover a ventilao dos ambientes de forma natural ou artificial, inclusive com a disposio adequada do mobilirio, de forma a facilitar o fluxo do ar; - evitar a presena de pessoas em trabalho ou consulta em tais ambientes; - manter emergncia.

suprimento eltrico de
Nas reas de depsito, os documentos devem ser armazenados separadamente, de acordo com o seu suporte e suas especificidades, a saber: - documentos textuais, como manuscritos e impressos; - documentos encadernados; - documentos textuais de grande formato; - documentos cartogrficos, como mapas e plantas arquitetnicas; - documentos iconogrficos, como desenhos, gravuras e cartazes; - documentos em meio microgrfico; - documentos fotogrficos; - documentos sonoros; - documentos cinematogrficos; - documentos em meios magnticos e pticos. Quanto s condies climticas, as reas de pesquisa e de trabalho devem receber tratamento diferenciado das reas dos depsitos, as quais, por sua vez, tambm devem se diferenciar entre si, considerando-se as necessidades especficas de preservao para cada tipo de suporte. Recomenda-se um estudo prvio das condies climticas da regio, nos casos de se elaborar um projeto de construo ou reforma, com vistas a obter os melhores benefcios, com baixo custo, em favor da preservao dos acervos. A deteriorao natural dos suportes dos documentos, ao longo do tempo, ocorre por reaes qumicas, que so aceleradas por flutuaes e extremos de temperatura e umidade relativa do ar, e pela exposio aos poluentes atmosfricos e s radiaes luminosas, especialmente dos raios ultravioleta. A adoo dos parmetros recomendados por diferentes autores (de temperatura entre 15 e 22 C e de umidade relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas quentes e midos, o emprego de meios mecnicos sofisticados, resultando em altos custos de investimento em equipamentos, manuteno e energia. Os ndices muito elevados de temperatura e umidade relativa do ar, as variaes bruscas e a falta de ventilao promovem a ocorrncia de infestaes de insetos e o desenvolvimento de microorganismos, que aumentam as propores dos danos.
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Com base nessas constataes, recomenda-se: - armazenar todos os documentos em condies ambientais que assegurem sua preservao, pelo prazo de guarda estabelecido; - monitorar as condies de temperatura e umidade relativa do ar; - utilizar preferencialmente solues de baixo custo direcionadas obteno de nveis de temperatura e umidade relativa estabilizados na mdia, evitando variaes sbitas; - reavaliar a utilidade de condicionadores mecnicos quando os equipamentos de climatizao no puderem ser mantidos em funcionamento sem interrupo; - proteger os documentos e suas embalagens da incidncia direta de luz solar, por meio de filtros, persianas ou cortinas; - monitorar os nveis de luminosidade, em especial das radiaes ultravioleta; - reduzir ao mximo a radiao UV emitida por lmpadas fluorescentes, aplicando filtros bloqueadores aos tubos ou s luminrias; - promover regularmente a limpeza e o controle de insetos rasteiros nas reas de armazenamento; - manter um programa integrado de higienizao do acervo e de preveno de insetos; - monitorar as condies do ar quanto presena de poeira e poluentes, procurando reduzir ao mximo os contaminantes, utilizando cortinas, filtros, bem como realizando o fechamento e a abertura controlada de janelas; - armazenar os acervos de fotografias, filmes, meios magnticos e pticos em condies climticas especiais, de baixa temperatura e umidade relativa, obtidas por meio de equipamentos mecnicos bem dimensionados, sobretudo para a manuteno da estabilidade dessas condies, a saber: fotografias em preto e branco T 12C 1C e UR 35% 5% fotografias em cor T 5C 1C e UR 35% 5% filmes e registros magnticos T 18C 1C e UR 40% 5% Acondicionamento Os documentos devem ser acondicionados em mobilirio e invlucros apropriados, que assegurem sua preservao.

A escolha dever ser feita observando-se as caractersticas fsicas e a natureza de cada suporte. A confeco e a disposio do mobilirio devero acatar as normas existentes sobre qualidade e resistncia e sobre segurana no trabalho. O mobilirio facilita o acesso seguro aos documentos, promove a proteo contra danos fsicos, qumicos e mecnicos. Os documentos devem ser guardados em arquivos, estantes, armrios ou prateleiras, apropriados a cada suporte e formato. Os documentos de valor permanente que apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e cartazes, devem ser armazenados horizontalmente, em mapotecas adequadas s suas medidas, ou enrolados sobre tubos confeccionados em carto alcalino e acondicionados em armrios ou gavetas. Nenhum documento deve armazenado diretamente sobre o cho. ser
As mdias magnticas, como fitas de vdeo, udio e de computador, devem ser armazenadas longe de campos magnticos que possam causar a distoro ou a perda de dados. O armazenamento ser preferencialmente em mobilirio de ao tratado com pintura sinttica, de efeito antiesttico. As embalagens protegem os documentos contra a poeira e danos acidentais, minimizam as variaes externas de temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por gua e fogo em casos de desastre. As caixas de arquivo devem ser resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e presso, caso tenham de ser empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condies de conservao e limpeza, de forma a proteger os documentos. As medidas de caixas, envelopes ou pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser sempre superiores s dos documentos que iro abrigar. Todos os materiais usados para o armazenamento de documentos permanentes devem manter-se quimicamente estveis ao longo do tempo, no podendo provocar
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quaisquer reaes que afetem a preservao dos documentos. Os papis e cartes empregados na produo de caixas e invlucros devem ser alcalinos e corresponder s expectativas de preservao dos documentos. No caso de caixas no confeccionados em carto alcalino, recomenda-se o uso de invlucros internos de papel alcalino, para evitar o contato direto de documentos com materiais instveis. Ateno: Na pratica, e pode ser pedido em prova, a recomendao sobre evitar subsolos e pores no adotada pela imensa maioria das instituies, devido falta de uma estrutura arquitetnica capaz de suportar o grande peso dos arquivos. Ento, para efeitos de recomendao, deve ser evitado esse tipo de ambiente, mas par para efeitos prticos, vantajoso por no comprometer a estrutura dos edifcios. Apesar de no ser difcil, um contedo um pouco extenso. Mas as questes sobre ele no so raras. Tcnicas de Restaurao: Banho de gelatina mergulha-se o documento em cola especfica, aumentando sua durabilidade. Contudo maior a possibilidade de ataque de fungos e bactrias. Tecido utiliza duas folhas de tecido muito finas, que so ligadas ao documento por uma pasta de amido, para reparar pequenos danos. Silking variao do mtodo anterior, substituindo os tecidos por outros especficos (musseline de seda ou crepeline). Estes tm maior durabilidade, mas devido ao uso da pasta de amido, suas qualidades so um pouco afetadas. Alm disso, o material muito especfico o deixa com custos altos. Laminao envolve o documento, nas duas faces, em uma folha de seda e outra de acetato de celulose. Em seguida coloca-se o documento em uma prensa hidrulica com presso entre 7 e 8 Kg/cm, e temperatura entre 145 a 155C. Laminao manual variao do mtodo anterior, acrescentando acetona folha de acetato de celulose.

Encapsulao o documento envolto em pelculas de polister e fita adesiva de duplo revestimento. Existem outras tcnicas de restaurao de documentos, mas no so muito comuns em provas. Vamos a elas: Reintegrao ou Reenfibragem: processo pelo qual partes perdidas da folha so reconstrudas com celulose nova. Nesta etapa utilizado um equipamento, que executa, por meio de suco, o preenchimento de todas as reas de perda de suporte. O processo consiste em despejar no equipamento, uma soluo de polpa e gua que, aps suco, se concentra nas reas onde no h suporte (vazadas). Essas reas novas devem ter espessura igual do original, mas com a tonalidade de cor um ponto abaixo do tom original, para diferenciar as reas novas da antiga. Reintegrao cromtica a cobertura com pigmento de cor e tom, prximos do original, em reas de remendo ou reforo. Ela feita com lpis-aquarela importado diretamente nas reas em que necessria uma homogeneidade entre o antigo e o novo, para compor a esttica do documento. S quando necessria. Planificao documento. a prensagem do
Montagem compreende a reorganizao das folhas conforme a seqncia do original sobrepondo as folhas, obedecendo a ordem de numerao do original. Costura feita em linha de algodo, em substituio aos grampos metlicos; compese de dois pontos de costura. Alm da restaurao e suas tcnicas, temos tambm como aes corretivas a desinfestao, que consiste no combate atividade de insetos (o mtodo mais comum a fumigao), a limpeza, que consiste na retirada de sujeira com material especfico, e o alisamento, que consiste em passar os documentos a ferro para retirar marcas de dobras e facilitar a retirada de manchas. Dica de prova: O alisamento, a limpeza e a desinfestao NO SO tcnicas de restaurao! Elas esto no mesmo patamar, e as quatro so atividades de CONSERVAO
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CORRETIVA! Portanto fiquem atentos, pois muito comum que a banca tente derrubar o candidato afirmando isso. Ento temos: Conservao corretiva: restaurao, alisamento, limpeza e desinfestao. Noes de Preservao: A preservao o conjunto de aes de carter preventivo, portanto relata sobre os cuidados dispensados aos documentos para evitar a sua deteriorao. Dificilmente pedido em provas, at mesmo por serem um tanto bvias. As orientaes sobre preservao de documentos foram publicadas pelo CONARQ. Vamos a elas: - Evitar a luz natural onde funcionar o arquivo (a luz prejudica o suporte). At mesmo a luz artificial deve ser moderada. - Evitar o ar seco e a umidade que enfraquecem as fibras do papel. Ainda, a umidade pode provocar mofo. - Manter temperatura e umidade baixas e estveis. A temperatura ideal deve estar entre 16 e 22C. - Estar com as mos limpas e livres de gorduras. Em caso de fotografias e gravuras, usar luvas de algodo sempre que possvel. - Evitar tintas e grafites, pois podem causar manchas, rasgos ou riscos. - No dobrar canto da pgina. Deve ser utilizado um marcador de papel livre de acidez. - No umedecer os dedos com saliva. A saliva no papel favorece o desenvolvimento de microorganismos que vo destru-lo. - No usar objetos metlicos, como grampos ou clipes. Os clipes devem ser de plstico, e o local de contato com o documento deve estar protegido com um pequeno pedao de papel. - Evitar cpias dos documentos. A luz ultravioleta provoca danos irreversveis e o manuseio pode provocar danos nas lombadas. - Cuidado ao retirar documentos de dentro das pastas e caixas. Segure-o de forma correta para evitar rasgos e amassados. - Evitar substncias poluentes, pois so os principais agentes de deteriorao do acervo, catalisando as reaes qumicas (formao de cidos, sujeira, desfigurao dos materiais).

- Somente utilizar aparelhos de ar condicionado se os mesmos puderem ficar ligados ininterruptamente, dia e noite. Caso contrrio recomenda-se no usar, pois os danos sero muito maiores. - Fitas de vdeo devem ser rebobinadas periodicamente e mantidas na posio vertical com a bitola cheia voltada para baixo. - Suportes eletrnicos devem ser mantidos longe de campos eletromagnticos (computadores e eletrodomsticos em geral) e livres de poeira, umidade e temperaturas altas. De forma geral, os seguintes cuidados devem ser tomados para os documentos, de acordo com suas caractersticas: Documentos em papel: - Estantes e arquivos devem ser de metal e revestidos de pintura (para evitar a ferrugem); - Deve-se manter as mos limpas ao manusear os documentos; - Evitar qualquer tipo de alimento junto aos documentos; - No utilizar fitas adesivas tipo durex e fitas crepe ou cola branca (PVA), para evitar a perda de um fragmento do volume em degradao. Esses materiais possuem alta acidez e provocam manchas irreversveis no local de aplicao. - No escrever nos documentos; - No dobrar as pginas; - Na apoiar os cotovelos ou braos ao ler ou consultar; - No umedecer os dedos com saliva ou qualquer outro lquido; - Para a remoo do p das lombadas e partes externas dos livros, pode ser utilizado o aspirador com escova circular especial, adaptada com tecido de fil ou gaze; - Para limpeza das folhas, utilizam-se trinchas, escovas macias, flanelas de algodo ou borracha em p; - Remover grampos metlicos, etiquetas, fitas adesivas, papis e cartes cidos; - Fazer anotaes e observaes somente lpis. Fotografias: - Devem ter proteo individual de boa qualidade; - Devem ser manuseadas com luvas de algodo e arquivadas em mobilirio de ao; - No forar a separao de uma fotografia da outra;
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- Escrever o necessrio somente no verso, com lpis macio. Diapositivos (slides): - Utilizar materiais de acondicionamento adequados (cartelas flexveis de polietileno ou polipropileno); - Utilizar mobilirio metlico revestido de tinta; - Produzir cpias ou vias em caso de projees freqentes. Microfilmes: - Devem ser armazenados em cofres, arquivos ou armrios prova de fogo, e acondicionados em latas vedadas contra a umidade. - Produzir cpias ou vias (determinao legal); - Remover a sujeira com pano limpo que no solte fiapos, umedecido com Film Cleaner. Disquetes e CDs: - Usar disquetes de boa qualidade; - Manter os disquetes em local fresco, seco e longe do computador; - Usar programas antivrus; - Proteger os CDs contra arranhes e poeira. Caixas de Arquivo (caixa-box): - Utilizar caixas de papelo e no as de plstico; esta tendem a transpirar quando submetidas a altas temperaturas. Alm disso, o papel em que forem confeccionadas deve ser alcalino ou com pH neutro, pois so livres de acidez. Ainda, suas medidas devem ser maiores que as dos documentos que vai acondicionar, utilizando calos ou apoios para evitar que os documentos se dobrem ou rasguem. Limpeza do assoalho: - No utilizar gua, nem mesmo no piso. A limpeza deve ser feita com pano umedecido e aspiradores; - Remover a poeira com cuidado para no desloc-la para as estantes e para os documentos. No utilizar vassouras ou espanadores. sempre aconselhvel utilizar panos umedecidos e aspiradores. - O pano nunca deve estar molhado, apenas umedecido. necessrio tambm lav-lo sempre que ficar totalmente sujo.

Gesto de Documentos Vamos recordar o funcionamento da Teoria das Trs Idades, pois fundamental o seu entendimento. A Teoria das Trs Idades, Ciclo Vital dos Documentos ou Estgio de Evoluo dos Arquivos (lembrem-se dessas expresses) afirma que os arquivos podem ser divididos e tratados em trs fases distintas e complementares, que so a corrente, a intermediria e a permanente. Todos os documentos, quando so criados ou recebidos por uma instituio, podem possuir dois valores diferentes: o valor primrio, que dizemos ser o valor principal, imediato, ligado diretamente aos objetivos que levaram criao do documento; e o valor secundrio, que mediato, acessrio e no est ligado diretamente aos objetivos que levaram sua criao. Todo documento, quando criado ou recebido, possui o valor primrio; se no fosse assim, no seria sequer criado. Esse valor temporrio, ou seja, quando o documento cumprir seus objetivos diretos, perder esse valor. Mas ao contrrio, nem todo documento possui valor secundrio. Este valor depende de muita coisa para ser atribudo a um documento, e permanente, ou seja, uma vez que o documento possua valor secundrio, vai durar para sempre (o valor). Assim, quando um documento nasce (j provido de valor primrio) ele est inserido no arquivo corrente, que como vimos, aquele que guarda documentos frequentemente consultados. Depois de cumprido seu objetivo principal, o documento vai para o arquivo intermedirio, aquele que guarda documentos no utilizados frequentemente, e que aguardam destinao: eliminao ou guarda permanente. Caso o documento no possua o valor secundrio, ser descartado; caso possua, ser preservado permanentemente. Uma vez no arquivo permanente o documento ter outros objetivos, diferentes daqueles para os quais foi criado. Lgico, os documentos tm seu valor atribudo pela Tabela de Temporalidade, que veremos mais adiante. Mas mesmo sem ela possvel determinar quais documentos tero valor secundrio. So documentos relativos
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criao de entidades (leis, estatutos, contratos sociais), sobre seu funcionamento (organogramas, projetos de alteraes, regimentos), e outros que se relacionem a fatos importantes em sua histria. A Gesto de Documentos tem todas as suas atividades embasadas nessa teoria. Contudo, essas atividades buscam gerenciar o fluxo de documentos enquanto o mesmo possui valor primrio, ou seja, tem utilidade administrativa. Assim, somente se fala em Gesto de Documentos nos arquivos corrente e intermedirio, onde os documentos tm finalidades meramente administrativas. No arquivo permanente os documentos possuem outras utilidades, como servir de fonte de pesquisa cientfica, por exemplo. A Lei (8.159/91) define a Gesto de Documentos como o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Reparem que a Gesto de Documentos PRA, TERMINA, TEM SEU LIMITE DE ATUAO no arquivo intermedirio, pois quando o documento sofre sua destinao (eliminao ou guarda permanente), a Gesto de Documentos j cumpriu seu objetivo. A Gesto de Documentos passa pelo controle em trs fases: a produo, a utilizao e a destinao. Produo: onde os documentos so criados/confeccionados/recebidos e so inseridos nos sistemas de controle da instituio. Aqui so exercidas atividades que controlam a produo de documentos, como a elaborao de formulrios, estabelecimento de padres, verificao da necessidade do documento, etc. Utilizao: a onde os documentos so utilizados com a finalidade principal para que foram criados (valor primrio). Os documentos tramitam (se movimentam) internamente na instituio, percorrendo todo o caminho necessrio para que se cumpra uma atividade especfica. As atividades desta fase so de busca e localizao (protocolo), de consulta e emprstimo, entre outras. Destinao: onde os documentos sofrem o fim que lhes determinado pelo

processo de avaliao. Os destinos geralmente so sofridos quando os documentos cumprem seu prazo de reteno no arquivo intermedirio. Pode, contudo, ocorrer de o documento no precisar estar neste arquivo para sofrer a destinao; isto ser determinado pela Tabela de Temporalidade e Destinao, que estudaremos mais adiante. Somente dois destinos so possveis para os documentos: a eliminao ou o recolhimentopara o arquivo permanente. Arquivos Correntes e Intermedirios Passamos agora ao estudo dos arquivos corrente e intermedirio. Como dito no incio da aula, a compreenso da Teoria das Trs Idades fundamental, pois ser com base nela que todos os estudos e prticas sero desenvolvidos. Estudamos juntos os arquivos corrente e intermedirio porque as diferenas entre eles so pequenas. Alis, pelas caractersticas dos dois arquivos, alguns autores chegam a afirmar que o arquivo intermedirio uma extenso do arquivo corrente. A no ser pela frequncia de uso de seus documentos, no h diferenas significativas entre eles. Vamos falar sobre cada um. Arquivos Correntes A primeira das fases, o arquivo corrente, caracterizado por guardar documentos que so consultados frequentemente pelo seu produtor. So documentos de grande valor primrio e vitais para as atividades administrativas. Este arquivo deve estar o mais prximo possvel de seu produtor, tanto fsica quanto logicamente. Seus documentos, sendo extremamente necessrios, esto com o mximo do valor primrio. Sua configurao, como vimos na aula anterior, pode ser arquivo setorial (dividido nos vrios departamentos) ou central (localizado em apenas um ambiente). E somente o arquivo corrente pode ter esta configurao. Entre suas atividades esto: Atividades de pesquisa; Diagnsticos; Avaliao da necessidade de recursos humanos, materiais e espao; Elaborao de ferramentas de controle, preservao e recuperao; Atividades de Protocolo e Expedio; Arquivamento, emprstimo e consulta; Avaliao de Documentos;
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Classificao de Documentos; Preservao de Documentos. Dica de prova: Nesta fase os documentos no so de interesse pblico, por mais que tenham o valor secundrio. Por isso o acesso aos documentos somente autorizado ao seu produtor, ou a terceiros com a permisso daquele. Arquivos Intermedirios Os arquivos intermedirios so a segunda fase, e so responsveis por guardar documentos com valor primrio decrescente, ou seja, que esto perdendo sua importncia administrativa. Exatamente por este motivo, esses documentos sofreram uma reduo na frequncia de sua utilizao. Os documentos desse arquivo no so mais necessrios para a realizao de atividades administrativas, mas ainda devem ser mantidos como prova de direitos e obrigaes das partes envolvidas. Mas mesmo assim ainda tem o seu acesso restrito ao produtor ou a terceiros, com a autorizao desse. Sua configurao deve ser um depsito com grande espao interno e estruturas firmes, com recursos humanos e materiais adequados preservao e recuperao da informao. A localizao deve ser a mais distante possvel do produtor, em locais de seguros e longe de reas de riscos naturais ou militares, para viabilizar o fluxo do arquivo corrente. A principal justificativa para a criao dessa fase a facilidade da gesto dos documentos correntes e a economia de recursos humanos, materiais e de espao. Por isso sua implementao deve ser precedida de estudo prvio, feito por especialistas, onde seja apontada a necessidade de sua criao; caso contrrio, vai se tornar um verdadeiro elefante branco para a instituio, tendo o efeito contrrio ao esperado. Suas atividades so: Arquivamento; Emprstimo e Consulta;

Protocolo O protocolo o conjunto de atividades que tem por objetivo controlar o trmite, isto , a movimentao interna do documento no ambiente interno da instituio. O protocolo um conjunto de atividades que est inserido na fase de utilizao da Gesto de Documentos. Entende-se por protocolo o conjunto de operaes tcnicas que visam controlar o trmite de documentos dentro de uma instituio. A palavra protocolo, assim como arquivo, um termo polissmico, e pode significar: - O nmero atribudo ao documento quando capturado pelo sistema da instituio. Neste caso chamamos de protocolo o nmero de registro que o documento recebe. Este nmero ser a identificao do documento dentro da instituio. muito utilizado em processos. - O caderno, ou outro equivalente, onde se registra as movimentaes internas do documento. Neste caso o protocolo o caderno onde so feitas as anotaes sobre a movimentao do documento. O espao destinado para anotaes como o nmero do documento, a data de recebimento e a assinatura do destinatrio. - A unidade ou setor responsvel pela distribuio e movimentao de documentos dentro da instituio. O protocolo a porta de entrada e sada de documentos da instituio. Todos os documentos so recebidos, registrados e distribudos aos destinatrios. O mesmo ocorre com as movimentaes internas: antes de seguir de um setor a outro, o documento deve passar pelo protocolo antes. E ainda, o documento deve passar pelo protocolo tambm antes de ser enviado a outra instituio ou pessoa. As atividades de protocolo se resumem em dois grupos: recebimento e classificao, registro e movimentao. Algumas bancas ainda consideram a expedio como atividade de protocolo. Mesmo assim, quando uma banca considera a expedio como atividade de protocolo, ela a menciona nas questes. Caso no considere, no mencionar tal atividade. So atividades classificao: de recebimento e
Dica de prova: Os arquivos intermedirios devem ser entendidos como uma extenso dos arquivos correntes. Todas as atividades realizadas aqui so as mesmas do arquivo corrente, exceto por aquelas que controlam o fluxo de e documentos, pois no h tramitao (movimentao administrativa).
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Recebe o documento; Separa os documentos oficiais dos particulares; Envia os documentos particulares aos seus destinatrios; Separa os documentos ostensivos dos sigilosos; Envia os documentos sigilosos aos seus destinatrios; Interpreta e classifica os documentos ostensivos; Envia os documentos ostensivos ao setor de registro e movimentao. As atividades de registro e movimentao so as que tratam da distribuio, redistribuio e entrega dos documentos dentro da instituio. As atividades de expedio tratam da sada de documentos e correspondncias da instituio. Todos os documentos de carter oficial, mesmo que sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e o mesmo deve cuidar de envi-los para o ambiente externo instituio. Dica de prova: As atividades de protocolo esto associadas s funes de arquivo corrente! Pelas suas caractersticas, os arquivos correntes guardam documentos que esto em uso freqente ou constantemente consultados. Assim, o protocolo tem o objetivo de controlar o fluxo desses documentos. Constantemente as bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que as atividades de protocolo tambm so realizadas nos arquivos intermedirio e permanente. Ento, para no esquecer ou confundir: as atividades de protocolo somente so realizadas no arquivo corrente; e esto ligadas entrada e controle de documentos dentro da instituio. Os setores de protocolo podem receber vrias denominaes: Protocolo, Protocolo e Arquivo, Setor de Registro, Registro e Movimentao, etc. Ento importante ter em mente que protocolo a atividade de controle! O nome do setor pode coincidir, mas devemos considerar a atividade. Classificao de Documentos No confundam a Classificao dos Documentos de Arquivo, com esta que vamos estudar agora. O que vamos estudar agora so as atividades de Classificao de Documentos,

ou seja, o ato de atribuir ao documento um cdigo que corresponda ao seu ingresso no sistema de documentos de uma instituio. Alm disso, a atividade de Classificao, assim como o protocolo, uma das atividades de Gesto de Documentos, inserida na fase de utilizao. A classificao do documento feita no momento em que este chega ao protocolo e pelo profissional que o recebeu. A Classificao de Documentos o ato de atribuir um cdigo ao documento de acordo com o assunto de que ele trate. O cdigo dever ser aquele em vigor na instituio, e estabelecido pela Comisso Permanente de Avaliao. Esta comisso deve ser formada por profissionais das diversas reas do conhecimento e de atuao da instituio. Quando se tratar de documento ou correspondncia de carter ostensivo, a classificao deve ser realizada no setor de protocolo. Este deve abrir a correspondncia ou documento, tomar conhecimento de seu contedo e de seu destinatrio, proceder classificao e encaminhar os documentos ao destinatrio. Dica de prova: As bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que a atribuio de classificar os documentos do arquivista, o que no verdade: responsabilidade do setor de protocolo. O Plano de Classificao deve orientar os mtodos de arquivamento a serem utilizados pela instituio. Todos os documentos sero arquivados e ordenados seguindo a lgica e a orientao do Plano. Portanto, este deve ser o mais abrangente possvel, sempre abarcando todos os assuntos que interessam instituio. Ainda, este deve ser flexvel, capaz de atender as necessidades de mudanas das instituies, e sempre reservar espaos para assuntos e situaes que so desconhecidos das instituies, mas podem ocorrer. Os Planos ou Cdigos de Classificao so elaborados por uma comisso constituda exclusivamente para este fim, chamada Comisso Permanente de Avaliao de Documentos. Os planos podem seguir trs critrios: o estrutural, ou organizacional, que classifica os documentos de acordo com a
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estrutura da instituio; o funcional, que classifica os documentos de acordo com as atividades desenvolvidas pela instituio; e o temtico ou por assunto, que classifica os documentos de acordo com contedo de sua informao. Atualmente, de modo geral, mais recomendado que se utilize o critrio de classificao funcional, por ser mais flexvel. Caso uma instituio tenha optado por utilizar o critrio estrutural, ter que fazer mudanas no plano toda vez que se criar, extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores, por exemplo. Quando se utiliza o critrio funcional, por mais que se modifique a estrutura de uma instituio, suas atividades permanecem as mesmas, pois seu objetivo foi definido no momento de sua criao. Abaixo esto dois exemplos de Cdigo de Classificao. O primeiro classifica os documentos de acordo com as funes da instituio que os produziu, e o segundo classifica os documentos de acordo com o assunto de que tratam, independente da rea de atuao da instituio.

pblicas federais, estaduais, municipais, do DF e algumas instituies privadas que integram o sistema) devem adotar, para os documentos relativos atividade meio, o Cdigo elaborado pelo CONARQ; e para os documentos da atividade fim, cada instituio dessas tem autonomia para elaborar o prprio, contanto que siga o mesmo padro daquela adotada para os documentos da atividade meio. o caso do Ministrio da Fazenda. A classificao deve ser realizada por profissional habilitado para este fim, e seguir algumas operaes e rotinas. As operaes so: ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de verificar sob que assunto dever ser classificado e quais as referncias cruzadas que lhe correspondero. A referncia cruzada um mecanismo adotado quando o contedo do documento se refere a dois ou mais assuntos. CODIFICAO: consiste na atribuio do cdigo correspondente ao assunto de que trata o documento. E as rotinas de classificao so as seguintes: 1. Receber o documento para classificao; 2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundrio(s) de acordo com seu contedo (estudo); 3. Localizar o(s) assunto(s) no Cdigo de classificao de documentos de arquivo, utilizando o ndice, quando necessrio; 4. Anotar o cdigo na primeira folha do documento (codificao); 5. Preencher a(s) folha(s) de referncia, para os assuntos secundrios. QUESTES DE CONCURSOS 01) No cdigo de classificao de documentos de arquivo das atividades-meio da administrao pblica brasileira as funes, atividades, espcies e tipos documentais, genericamente denominados de assuntos, encontram-se hierarquicamente distribudos de acordo com: a) os critrios estabelecidos por cada rgo; b) a espcie documental. c) a tipologia documental. d) o regimento do organismo. e) as funes e atividades desempenhadas pelo rgo.
Como podem perceber, os documentos recebem cdigos de acordo com a funo da instituio. Esta funo dividida em subfunes, atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o especfico. Dica de prova: Por fora da Resoluo CONARQ n 14, todas as entidades integrantes do Sistema Nacional de Arquivos (SINAR) devem adotar o Cdigo de Classificao para documentos da atividade meio, institudo para eles, e ainda elaborar um cdigo para documentos das atividades fim nos mesmos moldes daquele adotado para a atividade meio. Simplificando: todos os entes integrantes do SINAR (rgos e entidades
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02) Os elementos informativos mais comumente tomados como referncias para a ordenao dos documentos de arquivo so: a) nmero do documento, data, local de procedncia, nome do emissor ou destinatrio, objeto ou tema especfico do documento. b) Nmero do documento, data, local de procedncia, nome do emissor ou destinatrio, notao. c) Nmero do documento, data, local de procedncia, nome do emissor ou destinatrio, cdigo de classificao. d) Nmero do documento, data, local de procedncia, nome do emissor ou destinatrio, recolhimento e) Nmero do documento, data, local de procedncia, nome do emissor ou destinatrio, transferncia. 03) A avaliao uma funo arquivstica que visa a identificar o valor primrio e o valor secundrio de um documento. Respectivamente, o valor primrio e valor secundrio significam: a) a qualidade do documento primeiramente recebido a qualidade do documento recebido posteriormente b) a qualidade do documento simples a qualidade do documento complexo c) a qualidade do documento utilizado apenas por quem o criou a qualidade do documento utilizado por todos d) a qualidade do documento baseado nas utilizaes imediatas e administrativas que lhe deram os seus criadores, ou seja, nas razes para as quais o documento foi criado a qualidade do documento baseado nas utilizaes no imediatas ou cientficas , ou seja, de testemunho privilegiado e) a qualidade do documento da idade corrente a qualidade do documento da idade intermediria 04) As obras de referncia que identificam, resumem e localizam os conjuntos documentais permanentes so chamados de: a) planos de classificao de documentos b) planos de classificao de documentos por assunto c) tabela de temporalidade d) instrumento de localizao e) instrumento de pesquisa 05) O projeto arquitetnico de um edifcio de arquivo, a manuteno das instalaes, um plano de emergncia, o controle das condies fsicas e ambientais, a educao de

empregados e a conscientizao do usurio em relao ao uso dos acervos so aspectos que devem ser acompanhados e administrados por um arquivista como parte de um: a) programa de engenharia b) programa de conservao c) projeto de restaurao d) projeto de acondicionamento de acervo e) programa de acervo 06) Podemos afirmar que Fundo de Arquivo constitudo por um: a) conjunto de coleo de documentos b) conjunto dos documentos de qualquer natureza proveniente de diferentes administraes, pessoas fsicas ou jurdicas c) conjunto de textos manuscritos d) conjunto de documentos recebidos e) conjunto dos documentos de qualquer natureza provenientes de uma mesma administrao, de uma mesma pessoa fsica ou jurdica 07) As instituies produzem e acumulam documentos que devem ser classificados segundo seus assuntos, o que exige muita ateno na leitura e interpretao dos documentos analisados pelos arquivistas. Observe o seguinte documento: Rio de Janeiro, 10 de novembro de 2005 Ilmo. Sr. Silva e Silva Departamento de Recursos Humanos Av. Presidente Vargas, 37/808 Rio de Janeiro RJ Prezado Senhor Encaminho as correspondncias e os pareceres, desta Diretoria Comercial, sobre a admisso de pessoal, para incio imediato na matriz da nossa empresa. Ressalto que as vagas so referentes Psicologia do Trabalho e da Educao. Atenciosamente Monteiro e Monteiro Diretor Assistente O documento acima deve ser classificado a partir dos seguintes assuntos principais: a) encaminhamento de correspondncia, admisso imediata, Diretoria Comercial b) admisso pessoal, psicologia do trabalho, psicologia da educao c) parecer, comercial, matriz da empresa d) referncia, psicologia, trabalho e educao e) Rio de Janeiro, encaminhamento, vagas para psiclogos
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08) O conjunto de atividades destinadas a orientar o usurio no acesso aos documentos e aos instrumentos de pesquisa objetivo de servio denominado: a) intercmbio b) disseminao seletiva c) transferncia da informao d) referncia e) recuperao da informao 09) A adoo de recursos tecnolgicos para alterao do suporte da informao requer a observncia de critrios fundamentais que levem em considerao: a) legislao em vigor; comutao bibliogrfica internacional, aplicao de normas internacionais b) preceitos tcnicos da arquivologia, legislao em vigor e relao custo/benefcio de sua implantao c) relao custo/benefcio de sua implantao; aplicao de normais internacionais; comutao de registros documentais nacionais e internacionais d) comutao bibliogrfica; normais internacionais de websites; princpios arquivsticos e) fundamentos arquivsticos, insero no Programa da Sociedade da Informao; comutao de registros documentais internacionais 10) Nula 11) Uma das lojas de uma grande rede recebeu um auto de infrao. Para elucidar-los, os dirigentes da rede precisam encontrar certos documentos, mas a desorganizao do arquivo vem lhes causando dificuldades. Alguns de seus problemas so: as vrias origens dos documentos foram mescladas; no existe cronologia formal nos volumes de documentos; os documentos correntes esto misturados aos intermedirios e permanentes; existem, desordenadamente, vrias revistas especializadas, catlogos de preos, boletins, folhetos de publicidade, fotografias, disquetes etc. O procedimento correto para iniciar essa organizao : a) solicitar a colaborao do diretor da empresa b) fazer o levantamento documental c) numerar o acervo para eliminar os documentos d) arranjar sistematicamente a documentao e) elaborar os instrumentos de pesquisa 12) O ciclo vital dos documentos administrativos compreende trs idades: os

arquivos correntes, que mantm os documentos durante seu uso funcional, administrativo e jurdico; os arquivos intermedirios, que guardam os documentos que j ultrapassaram o prazo de validade jurdico-administrativo, mas ainda podem ser utilizados pelo produtor; e os arquivos permanentes, onde os documentos so preservados definitivamente. A especialidade dos arquivos pode ser identificada por sua localizao fsica. Portanto, os arquivos de primeira e segunda idades devem estar localizados, respectivamente: a) fora da cidade, arquivo nacional b) prxima ao corrente, lugar descentralizado c) acima de estrutura, rea de segurana d) em torno da capital, perto do centro e) junto ao produtor 13) A Lei 8.159, de 08 de janeiro de 1991, dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados. De acordo com ela, os arquivos pblicos so os conjuntos de documentos: a) produzidos e recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem como por pessoas fsicas, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos b) produzidos e recebidos, no exerccio de suas atividades, por rgos pblicos e privados de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal em decorrncia de suas funes administrativas, legislativas e jurdicas, qualquer que seja o suporte a informao ou a natureza dos documentos c) e operaes tcnicas referentes sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou transferncia para guarda permanente, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos d) de mais de 50 anos de idade produzidos e recebidos por instituio pblica ou privada, em decorrncia de suas atividades ligadas ao servio pblico ou no, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos e) pessoais ou administrativos, produzidos e recebidos pelas autoridades do poder executivo em seu respectivo nvel de competncia, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos
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14) A natureza dos documentos a serem arquivados e a estrutura da entidade que determina o: a) conjunto de classificaes b) mtodo de arquivamento c) sistema de notaes d) descarte de projees e) instrumento de pesquisa 15) A classificao Decimal de Dewey empregada nos arquivos divide o saber humano em: a) cinco classes principais e cinco classes gerais b) seis classes principais e quatro classes gerais c) sete classes principais e trs classes gerais d) oito classes principais e duas classes gerais e) nove classes principais e uma classe geral 16) Para organizao de uma massa documental constituda especificamente de processos, o arquivista deve utilizar o mtodo: a) enciclopdico b) numrico c) dicionrio d) unitermo e) geogrfico 17) Assegurar a preservao dos documentos que no mais so utilizados pela administrao e que devem ser mantidos, visando a um processo de triagem que estabelecer a eliminao ou o arquivamento definitivo a funo principal do arquivo: a) onomstico b) permanente c) especializado d) intermedirio e) estratgico 18) Na mensagem: informamos que, na reunio ordinria da Sub-Reitoria de Planejamento da UFRJ, foi discutido o oramento para o ano 2005, as palavraschaves principais so: a) informao, reunio e ordinria b) reunio ordinria, Sub-Reitoria de Planejamento e oramento para 2005 c) informao, Sub-Reitoria e Planejamento da UFRJ d) reunio ordinria, informao e oramento para 2005 e) informao, UFRJ e ano 2005 19) Estabelecer os prazos de vida do documento dentro da instituio, de acordo

com os valores informativos e probatrios, atividade da comisso de: a) avaliao de documentos b) incinerao de documentos c) restaurao de documentos d) movimentao de documentos e) preservao de documentos 20) Antes de eliminar documentos inservveis para a instituio, o tcnico de arquivo deve recorrer ao instrumento de destinao aprovado pela autoridade competente, que a tabela de: a) operacionalidade b) caducidade c) organicidade d) temporalidade e) originalidade 21) O controle de temperatura, de unidade relativa e de poluentes, por meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera favorvel conservao dos documentos, denomina-se: a) monitorao b) climatizao c) esterilizao d) fumigao e) refrigerao 22) O instrumento que procede ao relacionamento das antigas notaes para as novas que tenham sido adotadas, em decorrncia de alterao no sistema de arranjo, a tabela de: a) temporalidade b) prescrio c) destinao d) equivalncia e) conservao 23) So inalienveis e imprescritveis os documentos de valor: a) primrio b) permanente c) especial d) intermedirio e) corrente 24) Os princpios tericos e prticos de arranjo e descrio consagrados pela Arquivstica contempornea aplicam-se: a) aos acervos arquivsticos pblicos e privados b) tanto aos arquivos como s bibliotecas c) aos arquivos, s bibliotecas e aos museus
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d) s colees de particulares e de organismos privados e) aos acervos hemorogrficos por particulares 25) O que um arquivista deve compreender como um plano de classificao de documentos? a) um plano que permita a ordenao intelectual e fsica dos documentos de um arquivo corrente b) um plano fsico que fornea ao rgo as bases para manuteno de documentos com informaes significativas e que indique a possvel classificao daqueles que no contenham dados relevantes c) um plano de tratamento e de avaliao, sob todos os aspectos possveis e imaginveis, de uma massa documental acumulada d) um plano de descarte sistemtico, acompanhado de um programa de microfilmagem ou de digitalizao das imagens dos documentos com o uso de recursos informticos e) um plano geral de microfilmagem dos documentos mantidos pela instituio 26) Uma das tendncias mais expressivas da Arquivstica do mundo atual o enfoque da informao com prioridade sobre o documento. Deste modo, as novas teorias arquivsticas indicam que: a) os documentos registrados em suporte convencionais devem ser imediatamente copiados e sumariamente eliminados b) os documentos registrados em meio magntico so os que realmente importam para o presente e para o futuro c) os contedos dos documentos convencionados e no-convencionais vm ganhando maior significao para o trabalho profissional d) as espcies documentais continuaro a ser o principal vetor para o processo de tratamento arquivstico e) tudo deve ser mantido do mesmo modo que sempre 27) As instituies denominadas arquivos pblicos federais, estaduais, municipais e institucionais so locais onde, em situao ideais, guardam-se: a) os documentos de valor corrente, isto , de uso constante b) os documentos de valor permanente, isto , de valor informativo c) os documentos de todos os tipos e valores

d) os documentos sem valor corrente, porm ainda teis por algum tempo ou destinados preservao definitiva e) os documentos que esto esperando a definio de suas situaes 28) O uso da microfilmagem alcanou ampla difuso nas ltimas dcadas. Por isso, instituies pblicas e privadas utilizam-se em vrios casos. Segundo especialistas, este recurso: a) tornam mais barato o tratamento e a manuteno de acervos arquivsticos em suporte papel, fotogrfico e videogrfico b) tem custos similares aos dos procedimentos mais convencionais c) indicado somente para os arquivos correntes d) torna bem mais caro o tratamento dispensado aos acervos arquivsticos e) utilizvel em aplicaes especficas na preservao de documentos essenciais sob o ponto de vista jurdico e histrico-cultural 29) A digitalizao de documentos j chegou ao Brasil. Com ela possvel que se produzam arquivos eletrnicos de imagens mapeadas em bist ou de dados por meio do reconhecimento tico de caracteres. Sob o ponto de vista arquivstico: a) os documentos a serem digitalizados no precisam ter uma ordenao prvia que permita a recuperao das informaes contidas b) os documentos devem ser digitalizados, respeitando-se os padres nacionais de qualidade c) os documentos a serem digitalizados devem ser objeto de um tratamento tcnico-cientfico preliminar, executado por profissionais d) a digitalizao, em qualquer caso, resolve os problemas de arquivo de um rgo, diminuindo o espao de guarda e facilitando o acesso e) a digitalizao substitui a necessidade do tratamento do profissional de arquivo 30) De modo geral, os dois registro e suportes dominantes, em termos quantitativos, nos arquivos pblicos brasileiros so: a) o documento textual em papel e a fotografia b) a correspondncia e os dossis funcionais c) os microfilmes e os disquetes d) o processo administrativo e a correspondncia e) as mquinas digitais contemporneas e os discos ticos
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31) A anlise acerca da situao do acervo arquivstico existente em uma instituio pblica ou privada obtida mediante a elaborao de um: a) plano de ao b) plano de gesto c) plano de classificao d) programa de gesto documental e) diagnstico do acervo 32) Nula 33) Na terminologia arquivstica, o esquema preestabelecido para armazenagem, ordenao e classificao de documentos um conceito atribudo para aelaborao do plano de: a) ordenao b) destinao c) classificao d) arquivamento e) armazenamento 34) Das atividades abaixo, assinale a que no se caracteriza como atividade de arquivo corrente: a) anlise b) ordenao c) descrio d) arquivamento e) emprstimo 35) Observe o quadro abaixo: Dissertaes Antropologia Antropologia Cultural Teoria Antropolgica Histria Sociologia Monografia Antropologia Historia Historia Antiga Historia Moderna Sociologia Teses Antropologia Histria Sociologia Sociologia da Educao Sociologia Rural

a) duplex b) enciclopdica c) alfabtica d) dicionrio e) decimal 36) O processo que consiste na ordenao dos documentos em fundos, na ordenao das sries dentro dos fundos e, se necessrio, dos itens documentais dentro das sries : a) a catalogao b) o arranjo c) a anlise d) a avaliao e) a descrio 37) Um programa de gesto de documentos eficiente prev a gesto dos acervos e dos recursos nela empregados. Isso implica planejar a distribuio prvia das reas de depsito, indicando a utilizao atual e futura dos espaos disponveis. Conforme o Dicionrio de Terminologia Arquivstica da Associao dos Arquivistas de So Paulo, esse planejamento consubstancia-se no plano de: a) destinao b) arquivamento c) armazenamento d) classificao e) descrio 38) Quanto aos instrumentos de pesquisa utilizados nos arquivos, assinale a opo incorreta: a) o inventrio o instrumento que descreve conjuntos ou unidades documentais na ordem em que foram arranjados b) no catlogo a descrio exaustiva ou parcial de um fundo toma por base a srie documental c) o guia de arquivo tem por finalidade oferecer informaes bsicas sobre um ou mais arquivos e seus fundos d) um inventrio pode contemplar um fundo inteiro, uma srie, parte dela ou mesmo uma unidade de arquivamento e) o repertrio um instrumento de pesquisa que seleciona documentos pertencentes a um ou mais fundos e os descreve minuciosamente 39) O instrumento de pesquisa em que a descrio exaustiva ou parcial de um fundo, ou de uma ou mais de suas subdivises, toma por base a pea documental, respeitada ou no a ordem de classificao o: a) catlogo b) inventrio
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De acordo com a obra Arquivo: teoria e prtica, de Marilena Leite Paes, a forma de ordenao adotada no exemplo acima corresponde :
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c) guia d) repertrio e) ndice 40) No cdigo de classificao de documentos de arquivo das atividades-meio da administrao pblica brasileira as funes, atividades, espcies e tipos documentais, genericamente denominados de assuntos, encontram-se hierarquicamente distribudos de acordo com: a) os critrios estabelecidos por cada rgo b) espcie documental c) a tipologia documental d) o regimento do organismo e) as funes desempenhadas pelo rgo. 41) Classifique como verdadeira (V) ou falsa (F) cada afirmao sobre arquivos apresentada abaixo. A ordem correta : a) ( ) Cada empresa deve adotar a metodologia de arquivamento que atenda s suas necessidades especficas b) ( ) Os arquivos podem passar por trs estgios de evoluo, que no so complementares c) ( ) A maneira de conservar e organizar os documentos deve mudar de acordo com a idade do arquivo d) ( ) Embora o termo arquivo seja usado em referncia a qualquer uma das trs idades, os arquivos propriamente ditos so os de terceira idade. a) V-V-F-V b) V-V-F-F c) V-F-V-V d) F-F-V-F e) F-V-F-V 42) Assinale a afirmativa correta a respeito de arquivos intermedirios. a) Devem necessariamente ser conservados prximo aos escritrios b) Devem disponibilizar seus documentos para consulta freqente c) So tambm chamados de limbo, purgatrio ou arquivo morto d) Guardam documentos oficiais ou de valor histrico em carter permanente e) Renem documentos que precisam estar acessveis, apesar de menos consultados 43) A respeito dos mtodos de arquivamento, so feitas as afirmaes abaixo. I A escolha do mtodo de arquivamento deve ser determinada pela natureza dos

documentos e a estrutura da entidade, embora, de modo geral, qualquer sistema possa apresentar resultados satisfatriosse for adequadamente aplicado. II Em comparao aos demais, o mtodo alfabtico o mais simples, rpido e barato, alm de dificilmente gerar erros de arquivamento, mesmo quando o volume de documentos grande. III Podem-se dividir os mtodos de arquivamento em duas grandes classes, a dos alfabticos e a dos numricos; cada uma delas, por sua vez, divide-se em diversas subclasses. a) I, apenas b) II, apenas c) III, apenas d) I e II, apenas e) II e III, apenas 44) (As pastas abaixo devero arquivadas segundo as regras alfabetao. ser de
I Terceiro Seminrio Brasileiro de Pesquisa II XX Congresso de Biblioteconomia e Cincias da Informao III 9 Simpsio de Diretores de Bibliotecas Universitrias da Amrica Latina IV Dcimo Stimo Encontro de Informao e Documentao Jurdica V 15 Encontro Nacional de Informao e Documentao Jurdica a) I III IV V II b) I IV II V III c) II IV V I III d) II V IV I III e) IV V II III I 45) Assinale a afirmao incorreta a respeito do mtodo de alfabetao para nomes de pessoas. a) Quando os sobrenomes so iguais, prevalece a ordem alfabtica dos prenomes b) Sobrenomes compostos de substantivo e adjetivo (como Monte Verde) no so separados c) Sobrenomes iniciados com a palavra Santa (como Santa Cruz) so compostos e no se separam d) Ttulos que acompanham nomes, como General ou Ministro, so considerados na alfabetao
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e) Os nomes orientais (japoneses ou rabes, por exemplo) so registrados exatamente como se apresentam. GABARITO 1E 2A 3D 4E 5B 6E 7B 8D 9B 10D 11B 12E 13B 14B 15E 16B 17D 18B 19A 20D 21B 22D 23B 24A 25A 26C 27B 28E 29C 30D 31E 32C 33D 34C 35B 36B 37C 38B 39A 40E 41C 42E 43A 44C 45D
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PROCESSO DE RECOMPENSA R PESSOAS PROCESSO DE DESENVOLVE R PESSOAS

Como recompensar as pessoas na organizao Como preparar e desenvolver as pessoas na organizao

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Como manter as pessoas trabalhando na organizao

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Como saber o que as pessoas fazem na organizao

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