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4.3 Administração de Carreira e a Gestão

 
4.3.1 Tendências e Desafios da Administração e a Gestão de Pessoas
 
A gestão de pessoas, até o momento, tem se focado mais no controle dos recursos humanos do que em seu
desenvolvimento. A realidade do ambiente onde as empresas estão inseridas oferece vantagens competitivas
com maior envolvimento das pessoas. E cada vez mais as pessoas buscam autonomia, liberdade e participa-
ções em decisões que lhes dizem respeito.
 
O encontro dos interesses da empresa de envolver as pessoas e das pessoas serem envolvidas pela em-
presa pressiona as organizações a se posicionarem em relação aos seguintes itens.
 
Para Dutra (1996), a preocupação deve ser de como oferecer às pessoas reais oportunidades de crescimento
e desenvolvimento, de qualidade de vida e de acesso a melhores níveis de remuneração para, em troca, ob-
ter seu comprometimento com os objetivos e resultados esperados.
Cabe repensar em como criar um ambiente propício ao trabalho em equipe, a um perfil inovador e empreen-
dedor, e a um compromisso com a melhoria contínua de processos. E, ainda, em como negociar relações de
trabalho com pessoas cada vez mais bem informadas e conscientes de seu projeto profissional.
 
Para Dutra (1996), as práticas de gestão são geralmente determinadas por um pequeno grupo de dirigentes
da empresa ou por especialistas da área de Recursos Humanos. As demais pessoas interessadas são as que
pertencem aos cargos das empresas. A gestão de pessoas passa a caracterizar-se por uma prática autoritária
e distante das verdades criadas sobre as expectativas. Assim, gera-se, a partir desse novo fato, o não com-
prometimento das pessoas com as políticas e instrumentos de gestão de pessoas. Reforçando-se sobre a ne-
cessidade da ênfase no controle das pessoas.
 
Fecha-se, assim, o vínculo em que a focalização no controle gera o não envolvimento das pessoas e a ne-
cessidades do controle.
 
Em toda gestão de pessoas, seja ela voltada para as organizações ou voltada para as carreiras, é necessário
ter o controle para que tudo ocorra bem.
 
Torna-se difícil essas novas premissas desvinculadas de uma nova prática, e isso ocorre porque essas pre-
missas e os conceitos básicos estão sendo analisados, e que tenham uma visão final de nova prática. (DU-
TRA, 1996).
 
Portanto, basta-se pensar como ponto de partida em uma revisão estruturada de modelos de gestão de pes-
soas e carreiras.
 
 Dicas de leitura
 
Os escritores Hall e Schein passaram a maior parte de suas vidas pesquisando e escrevendo sobre Carrei-
ras. Vale a pena ler sobre pelos menos um livro de cada autor. E, assim, também saber sobre como conduzi-
ram suas carreiras.
 
HALL, DOUGLAS T.
 
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Autor: professor de Comportamento Organizacional da School of Management, da Boston University; for-

mou-se em Engenharia pela Yale University e fez seu mestrado e doutorado na Sloan School of Management
do MIT. Várias obras e publicações sobre Gestão e Carreiras.
 
Obra: Handbook of Career Theory (1989). O objetivo deste livro é fazer um balanço do estado da arte na teo-
ria sobre carreiras. Apresenta a questão em diversas perspectivas: psicológica, sociológica, econômica, admi-
nistrativa e antropóloga. Trata sobre as abordagens atuais no estudo sobre carreiras.
 
SCHEIN, EDGAR H.
 
Autor: Professor da Sloan School of Management do MIT e Consultor de grandes organizações americanas.
Fez seu mestrado em Stanford e doutorado em Harvard.
 
Obra: Career Dynamics.
Este livro é publicado com o objetivo de trabalhar o papel da pessoa no planejamento de sua carreira, a admi-
nistração da sua carreira, sobre o processo dinâmico, que é a interação entre empresas e pessoas, e a dis-
cussão sobre o sistema de gerenciamento em carreiras.
 
Fonte: Elaborado pelas autoras.
 
4.3.2 Sistemas de Preferências de Carreira
 
Dutra (1996) estudou sobre as categorias descritas por Schein (1978 e 1990), o que determinou sobre Ânco-
ras das Carreiras. Vamos analisar uma a uma.
 
Competência Gerencial (Âncora 1). As pessoas que foram classificadas nesta categoria são as que pensam
em suas carreiras como uma motivação principal em ser competentes sobre um conjunto de complexidade de
atividades e que envolvem competências emocionais, analíticas e emocionais.
 
Competência Técnica (Âncora 2). A carreira dessas pessoas é voltada para a consciência de sua preferên-
cia por determinada especialização. Quando aceitam responsabilidades gerenciais, estão voltadas para den-
tro da área técnica de sua carreira. Podem atuar, ainda, como consultores externos.
 
Segurança e Estabilidade (Âncora 3). Para algumas pessoas, atuar em suas carreiras dentro das empresas
dá a sensação de segurança e estabilidade. Quaisquer que sejam as suas aspirações ou áreas de competên-
cias, as pessoas confiam que as empresas reconhecerão suas necessidades e farão o melhor para elas.
 
Criatividade (Âncora 4). Aqui, as pessoas necessitam criar algo próprio e expressar a si próprias. Essas pes-
soas são empreendedoras e desejam ser autônomas e hábeis no exercício de seus talentos e construir fortu-
nas para se sentirem seguras.
 
À medida em que as pessoas dessa Âncora se engajam em seus negócios, sua ambição aumenta (DUTRA,
1996).
 
Autonomia e Independência (Âncora 5). As pessoas voltadas em suas carreiras para esse estilo de Âncora
tentam maximizar os espaços de autonomia oferecidos pelas empresas para alavancar suas competências,

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procuram por carreiras que lhes permitem maior autonomia, como, por exemplo, professores universitários,
profissionais de comunicação e consultores externos.
 
Senso de serviço (Âncora 6). As pessoas dessa carreira não têm como prioridade a lealdade para com as
organizações, sua lealdade é para com seus valores pessoais. Desejam uma remuneração justa pelo que fa-
zem, mas o dinheiro não é seu principal foco. Geralmente, procuram profissões que ajudem o mundo em de-
terminada ação. Por exemplo: médicos, enfermeiros, serviço social e religião.
 
Desafio Constante (Âncora 7). As pessoas nessa carreira definem o sucesso como sendo vencer obstáculos
impossíveis, resolver problemas insolúveis ou derrotar oponentes difíceis. Gostam de se sentir motivadas e
estimuladas pelas oportunidades de alto risco. A falta de desafios torna essas pessoas aborrecidas e irritadas.
 
Estilo de Vida Integrado (Âncora 8). Grande números de pessoas altamente motivadas com suas carreiras
porque tinham tido a condição de integração em seu estilo de vida. Procuram saciar a atenção entre sua car-
reira e sua família.
 
Equilíbrio (Âncora 9). As pessoas aqui classificadas procuram manter equilíbrio entre as obrigações de tra-
balho, relações sociais e autodesenvolvimento, procurando tornar o trabalho interessante e, ao mesmo
tempo, pouco absorvente.
 
Os autores frisam que cada Âncora determina uma classificação de pessoas, é claro que deve ter muito mais,
mas esses estilos são os que foram analisados por enquanto.
 
E, assim, define nível de valorização, que diferencia talentos, habilidades, competências e trabalhos executa-
dos, capacitações, ocupações. Quando se trata de valorização, se faz necessário pensar em remuneração,
benefícios, status ou no que a empresa esteja disposta a oferecer. Pensar em termos de valorização quando
se fala de Carreira, é algo complexo, no entanto, valioso.

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