tomar decisões relacionadas à carreira de

seus membros, pois isso tem influência sobre

o desempenho geral deles, bem como sobre
sua saúde e seu bem-estar. Essas decisões
versam sobre processos de treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho,
contratação e demissão, em suma, atividades
com impacto importante sobre a carreira
desses profissionais.

Quando trabalhamos, buscamos alcançar

certos objetivos pessoais, satisfazer
algumas necessidades ou pôr em ação nosso
desejo. Nesse nível, o trabalho faz parte
da construção de nossa identidade, pois,
ao mesmo tempo em que ele nos permite
ter um lugar ou status social, ele também
nos possibilita organizar nossas narrativas
pessoais acerca de quem somos

As
ocupações oferecem aos indivíduos uma
trajetória, isto é, uma carreira – cujo signifi
cado é precisamente o de “estrada”. Contudo,
essa trajetória nunca é individual, já
que ela depende de enquadres sócio-institucionais
mais amplos (a divisão social do
trabalho, o controle feito pelo Estado, etc.).

Carreira, nessa
perspectiva, é uma trajetória determinada
pela organização – que fi xa o ritmo, os estágios
e as competências necessárias por parte
do indivíduo para ascender na hierarquia
(em geral, verticalmente).

A carreira objetiva refl ete a sequência

das posições e dos papéis ocupados pelo
indivíduo ao longo da vida de trabalho, ou
seja, é defi nida a partir do conjunto de prescrições
objetivas dadas pela divisão técnica
do trabalho e pela organização. Esses papéis
ditam o status social do indivíduo. Em contrapartida, a carreira subjetiva
(ou “interna”) refere-se à interpretação
pessoal dos papéis e das experiências de
trabalho, ou seja, o signifi cado que essas
atividades adquirem para os trabalhadores

A ideia essencial era promover o “encontro”

entre as características pessoais (p. ex., aptidões)
e as características da ocupação – ou
do cargo, ambos vistos como um conjunto
de tarefas prescritas. Quer dizer, de um
lado, o cargo ou a ocupação; de outro, o
indivíduo e suas variáveis disposicionais
(personalidade, interesses, aptidões, etc.),
ambos devendo ser equiparados.

Da mesma forma, as carreiras não são mais

“lineares” (Lichtenstein; Mendenhall, 2002)
como elas eram no contexto do emprego.
Isso ocorre porque a probabilidade de que
um indivíduo passe a maior parte de sua
vida (ou toda) em um mesmo emprego e
empresa é baixa. É mais factível que mude
frequentemente, ou por decisão própria, ou
por força das circunstâncias.

Atualmente Ela envolve comportamentos, expectativas,

necessidades, cognições e sentimentos
de uma pessoa em um processo de autodesenvolvimento
orientado por objetivos
de vida e trabalho, ambos mediados pelo mercado. Portanto, a
carreira é um construto multidimensional
infl uenciado por fatores de ordem psicológica,
social, econômica e pelas circunstâncias
concretas vivenciadas pelo indivíduo
ao longo de seu ciclo de vida.

carreira sem fronteiras; Uma carreira sem fronteiras, portanto,

não se confi na a um único contexto de
emprego, mas toma lugar em diversos cenários
de trabalho, à medida que o indivíduo
atravessa fronteiras e vence barreiras, tais
como a da ocupação, a geográfi ca, a organizacional,
a da indústria (setor), a da vida
pessoal-vida profi ssional e a psicológica (no
sentido de não ter medo de mudar de trabalho
ou de possuir uma trajetória profi ssional
incerta). deve saber o porquê de suas escolhas,
quais são seus valores e desejos (know-why);
como fazer (know-how); e ter uma rede de
contatos que o apoie (know-whom).

o segundo,
a carreira proteana; Partindo
do pressuposto de que o ambiente atual
é de incerteza e transformações, o único
ponto de apoio que o indivíduo tem para
orientar-se é sua própria identidade (Hall,
1976, 2002). Proteu era uma criatura grega
do mar que podia mudar sua face como lhe
conviesse. Portanto, sugere-se a ideia de versatilidade
e fl exibilidade, e a capacidade de
o indivíduo mudar sua carreira conforme
as circunstâncias ou seus desejos pessoais o
exigirem. Outro ponto essencial desse modelo
é a ideia de que o condutor da carreira
sempre é o indivíduo, nunca a organização.

o terceiro, a
craft career; utiliza outra
metáfora para falar de um tipo de carreira
encontrado na atualidade: a da arte
(Poehnell; Amundson, 2002). Nas artes,
uma obra é gerada graças ao esforço criativo
do artista-artesão, à sua expressividade
e à capacidade de integrar técnicas com
inspiração. De modo similar, os indivíduos
devem tornar-se artesãos de suas próprias
carreiras, as quais se assemelham a obras
de arte, especialmente por serem inacabadas,
sempre abertas à invenção ou à transformação.

o quarto, a carreira portfólio; Essa carreira é descrita a partir da diversifi

cação das atividades profi ssionais de
que é capaz o indivíduo – que não necessariamente
tem um emprego, mas sim um
conjunto de atividades fragmentadas. Na prática, isso signifi ca que
ele deve saber fazer várias coisas ao mesmo
tempo, além de trabalhar em tempo parcial
em cada uma delas. O modelo é coerente
com uma época de intensa descontinuidade
nos trabalhos – por exemplo, trabalhos em
forma de projetos.

o quinto, o modelo da carreira multidirecional. Em contraponto as carreiras lineares as carreiras

multidirecionais
são fl exíveis, dinâmicas e abertas a direções
e possibilidades distintas e igualmente válidas.
Quer dizer, a carreira não tem uma
meta externa, determinada pelos papéis ou
pelas funções da estrutura da organização:
ensaiando e errando, o indivíduo vai revendo
seus objetivos e alterando seu foco.

indivíduos e organizações devem negociar

em termos de quais oportunidades de carreira
e atividades de desenvolvimento são
oferecidas aos profi ssionais em troca de seu
empenho na conquista das metas organizacionais.

sistema de carreira
como o conjunto organizado de políticas,
prioridades e ações que empresas usam para
gerenciar o fl uxo de seus membros para dentro,
por meio e para fora da organização ao
longo do tempo (Sonnenfeld; Peiperl, 1988),
incluindo a natureza das trocas entre a organização
e seus empregados (Slay; Taylor,
2007) e o equilíbrio acordado entre a satisfação
de necessidades individuais e organizacionais
(Leibowitz; Farren; Kaye, 1988).

O autor argumenta que relações

de emprego dirigidas pelo mercado
(geralmente temporárias e de curto prazo)
tendem a destruir essas qualidades e, portanto,
são incapazes de sustentar vantagens
competitivas baseadas no conhecimento tácito
e intangível do coletivo de trabalhadores.

a diversidade
das relações empregatícias existente nas
organizações requer que o sistema de carreira
também se diversifi que para dar o tratamento
adequado a cada uma dessas situações.
Sendo assim, a adequação das práticas
de gestão aos diversos segmentos da força
de trabalho exige um modelo que caracterize
as diferentes possibilidades de relacionamento
e cooperação entre profi ssionais e
organização.

a) Lateral, que ocorre entre diferentes áreas

e funções e resulta em desenvolvimento
de competências;
b) Vertical, que signifi ca ascensão na hierarquia
organizacional; e
c) Radial, que se refere à aquisição de infl
uência em processos de tomada de decisão
do denominado “círculo de poder”
da organização.

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Pesquisas revelam que, quando esses

empregados sentem-se valorizados e percebem
apoio organizacional para o desenvolvimento
de suas carreiras, tendem a receber
melhores avaliações de clientes, que relatam
melhor qualidade do serviço oferecido (Buford,
2006; Hartline; Ferrell, 1996).
O DC nas organizações deve ter um caráter
sistêmico e fl exível, sendo visto como parte
integrante da estratégia organizacional de
longo prazo, com programas e atividades
conectadas às metas empresariais. Além
disso, melhores resultados são alcançados
quando o sistema é um programa contínuo
e integrado às práticas e aos valores fundamentais
da organização (Cohn; Khurana;
Reeves, 2005; Leibowitz; Farren; Kaye,
1988; Simonsen, 1997).

O processo de DC nas organizações

apresenta duas facetas interligadas: as atividades
do indivíduo, que precisa planejar o
alcance de objetivos profi ssionais e de satisfação
pessoal (planejamento
de carreira), e as atividades da organização (são incluídas
no termo gestão de carreira),
que deve avaliar, orientar, desenvolver
e movimentar pessoas para atenderem às
necessidades empresariais presentes e futuras.