1.

Conceito de Carreira conceito de carreira implica a dinâmica do

Dado o contexto atual, a gestão de carreiras tem assumido
nos últimos anos um papel cada vez mais importante na
gestão de recursos humanos. Os gestores, de uma forma
geral, domaram consciência de que o indivíduo passa
grande parte do seu tempo no local de trabalho, razão
pela qual a carreira assume um papel central e
determinante da sua qualidade de vida.
Apesar da importância atribuída à carreira, a literatura
sobre este tema revela uma falta de consenso no que diz
respeito ao seu significado. Hall (1976) distinguiu quatro
significados diferentes que estão associados ao conceito
de carreira:
1.Carreira como desenvolvimento profissional - O
conceito de carreira encontra-se, em muitos casos,
relacionado com a mobilidade vertical do indivíduo
através da hierarquia organizacional. Desta forma, a
carreira corresponde a uma sequência de promoções no
contexto de trabalho, ao longo da atividade profissional
do indivíduo, sem que se torne necessário a sua
permanência numa só organização ou ocupação.
desenvolvimento da relação entre a organização e o
indivíduo.
Apesar dos aspetos referidos por Arthur & Lawrence
(1984) estarem relacionados com a experiência de
carreira do indivíduo, esta não pode ser compreendida na
sua totalidade sem referência ao meio onde tem lugar (ver
figura 1). Assim, o tipo de trabalho disponível está
dependente do período histórico, das condições
económicas e sociais e da própria localização geográfica
onde o indivíduo se insere. O sentido da vida está
forçosamente ligado a fatores do meio tal como os
valores familiares e da comunidade onde os indivíduos
cresceram. A avaliação social é, por definição, um
reconhecimento explícito de que as crenças partilhadas
pelos sujeitos do mesmo meio afetam as pessoas no
trabalho. Por fim, porque as carreiras ocorrem ao longo
do tempo e o meio não é estático, é necessário considerar
o impacte das mudanças do meio envolvente na forma
como as carreiras são vividas e experimentadas pelos
indivíduos.

2.Carreira como ocupação profissional - Nesta

perspetiva, o próprio termo de carreira é sinónimo de
ocupação profissional. Esta associação surge,
principalmente, em catividades que, por si só,
pressupõem uma série de movimentos ascendentes ao
longo do tempo de trabalho, independentemente da
organização em que têm lugar.

3.Carreira como uma sequência de trabalhos/funções

ao longo da vida -De acordo com esta perspetiva, a
definição de carreira corresponde à história ou percurso
profissional de um indivíduo. Ou seja, qualquer pessoa
que trabalhe tem uma carreira, independentemente da
ocupação ou promoções obtidas durante o período de
trabalho.

4. Carreira como uma sequência de experiências

profissionais ao longo da vida -Com base nesta
perspetiva, a carreira representa a vivência subjetiva das
atividades que constituem a história profissional dos
indivíduos. Sendo uma abordagem mais dinâmica,
compreende as mudanças nas aspirações, conceções e
atitudes dos indivíduos face à sua vida profissional. Figura 1-Componentes das diferentes definições de
carreira
Apesar da falta de consenso ao nível do significado do
conceito de carreira, Arthur & Lawrence (1984)
analisaram as várias definições de carreira existentes. Na
literatura e chegaram à conclusão de que existem algumas
componentes que se mantêm ao longo das várias
definições: trabalho, sentido da vida, avaliação social e 2. Desenvolvimento de carreiras
questões temporais. Segundo os autores, os primeiros
A gestão de carreira pressupõe, segundo costa (2010), o
dois aspetos que são comuns às diferentes definições de
planeamento, a Acão, o controle e avaliação da carreira,
carreira - trabalho e sentido da vida - estão fortemente
partindo, se necessário, para as adequações. Conforme
associados com questões de identidade (eu sou o que
Dutra (2010), da perspetiva do individuo, engloba o
faço) e de vocação (a minha vida é o meu trabalho). O
entendimento e avaliação de sua experiencia profissional,
terceiro especto analisado - avaliação social - sugere que
enquanto, da perspetiva da organização, engloba
a carreira de uma pessoa é uma forma de a sociedade
politicas, procedimentos e decisões ligadas a espaços
medir o seu sucesso profissional. Por fim, as questões
ocupacionais, níveis organizacionais, compensam e
temporais implicam uma análise dinâmica dos aspetos
movimento de pessoas, Bohlander, et al (2003, p179)
quer subjetivos quer objetivos que influenciam as
destacam que:
escolhas ocupacionais por parte dos indivíduos. Segundo
os autores, as várias definições de carreira sugerem que o Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por
conceito permite a integração das questões temporais iniciar e gerenciar o próprio planeamento de carreira. A
com o trabalho. Em última análise, podemos dizer que o
empresa é responsável pelo fornecimento de informações
sobre a sua missão, politicas e planos e deve fornecer
suporte para auto avaliação, o treinamento e
desenvolvimento do funcionário.
Para Costa (2010), carreira tem sofrido fortes
transformações, desde a revolução industrial, sendo que,
nos últimos tempos, houve um aumento a enfase dada as
carreiras liberais e as informais. Alem disso, percebe-se
um distanciamento entre a área de formação e a área de
atuação do profissional e isso pode estar acontecendo,
segundo o autor, devido ao fato dos currículos
académicos estarem distantes das práticas empresariais.
Segundo Martins (2010), a empregabilidade passa a ser,
atualmente, o objetivo do profissional. Como
empregabilidade considera-se a atratividade que o
individuo apresenta no mercado de trabalho e que,
mesmo perante as mudanças existentes nesse ultimo, o
profissional mantem-se em condições de permanência no
mesmo. Colaborando e acrescentando a esta ideia.
Lemos (2010) defende que apos o entendimento do que e
empregabilidade, faz-se necessária uma nova atitude do
individuo frente ao trabalho, e esta nova atitude alerta a
concepcao tradicional de carreira, passando esta ultima a
ser construída pelo próprio, através das escolhas
realizadas ao longo de sua trajetória profissional
Dutra (1996) já havia apontando que a visão
contemporânea de gestão de carreira evidencia que há
uma crescente necessidade de comprometer as pessoas
com seu 3 desenvolvimento profissional, ao passo que a
organização cabe o papel de gerenciamento de
oportunidades. É necessário que as pessoas conheçam a si
mesmas, suas aptidões e habilidades, para que possam
realizar adequadamente a escolha e o planeamento de
suas carreiras. As organizações cabem a identificação das
necessidades dos indivíduos e dela própria. A gestão
compartilhada de carreira entre a empresa e a pessoa e,
portanto, apontada como um aspeto fundamental para
obtenção do sucesso do individuo e da empresa.
Wood e picarelli (2004) ressaltam ainda que a carreira e a
trajetória profissional percorrida por uma pessoa podendo
ser realizada em uma empresa, ou em varias ou
realizando projetos pessoais. A gestão de carreira oferece,
de um lado, “estímulo e instrumentaliza as pessoas para
pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional
e pessoal” e também, por outro lado, “oferece a empresa
os conceitos e a ferramenta necessário para pensar a
gestão de recursos humanos de forma estratégica e para
integrar o conjunto das políticas e práticas de
administrações de pessoas.
3. Papel do individuo no Desenvolvimento de
sua carreira
Wood e Picarlli (2004), defendem que se a organização
perder alguns de seus profissionais, ela não estará
perdendo apenas alguns recursos humanos mas sim uma
parte intangível de seu capital “o humano” porque esses
profissionais, já capacitados e alinhados aos objetivos do
negócio, estarão levando consigo todo o conhecimento
sobre o negócio e sua operação.
Portanto as pessoas da organização, como sendo os
recursos humanos, devem se tornar o bem mais
importantes da empresa, pois sem o capital humano as
organizações não conseguem dar surgimento ao seu
negócio, conforme observam Milkovith e Bourdreau
(2008).
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os
recursos financeiros seja necessários para a organização,
as pessoas são particularmente importantes. As pessoas
planejam e produzem produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos
financeiros e estabelecem as estratégia e objetivos para a
organização. (Bourdreau 2008, pág. 19)
Contudo, apesar de haver o entendimento da importância
das pessoas para a organização pouco tem sido realizado
sobre as carreiras destas, e, conforme aponta Golberg
(2012), e importante que as empresas fiquem atentas a
condução de carreira de seus funcionários, visto que isto
e o que eles sinalizam, em estudos realizados, como um
dos principais disparadores de seu desenvolvimento para
coma empresa. De acordo com Golberg (2012), as
pessoas procuram por empresas que desafiem em suas
aptidões intelectuais e, ao mesmo tempo, proporcionam
momentos de bem-estar, convívio social, segurança e
satisfação.
Outro aspeto importante para compreensão do processo
de planeamento individual de carreira e a analise da
influencia de valores, necessidades e habilidades no
estimulo oi inibição de opções por carreira. Estas
influências não agem somente na escolhas de carreira,
mas 4 também afetam as decisões de movimentação entre
empresas o dentro de empresas, a importância dada a
vários aspetos de nossas vidas, a visão que damos ao
futuro, a construção de objetivos e projetos de vida, entre
outros.
Cabe a empresa criar espaço, estimular o
desenvolvimento e oferecer p suporte e as condições para
relação de alavancagem mútua das expectativas e
necessidades. A empresa não conseguira faze-lo sem
estar em continua interação com as pessoas e, ao faze-lo
conseguira alavancar sua competividade por meio de
pessoas (Dutra, 2002, p48).
4. Papel de Empresa na Administração de
carreiras
Hoje as pessoas representam um valor muito grande para
as empresas. As organizações passaram a adotar novas
formas de trabalho, no qual o conhecimento e torna o
fator chave para o desenvolvimento da carreira.
Conforme destaca Dutra (2002) as organizações
modernas estão cada vez mais preocupadas em direcionar
os os investimentos no desenvolvimento humano, de
modo que eles agreguem valor para as pessoas e para a
empresa.
As empresas estão cada vez mais pressionadas pelo
ambiente externo e ambiente interno a investir no
desenvolvimento humano, e percebem a necessidade de
estimular e apoiar os indivíduos como forma de
conquistar vantagem competitiva no mercado. Uma
empresa que administra carreiras de forma compartilhada
terá diante de si várias pessoas que se desenvolvem nessa
empresa, ou seja, torna-se impossível para empresas que
trabalham com milhares de pessoas conciliarem as
2
diferentes expectativas de carreira de cada individuo com
as necessidades organizacionais, caso não exista um
sistema de administração. (Dutra, 2001).
Para Dutra (1996), a administração de carreiras e
atualmente a resposta mais completa para as necessidades
da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos.
Estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas
carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal e
oferece a empresa os conceitos e as ferramentas
necessárias para penar a gestão de recursos humanos de
forma estratégica e para interagir com o conjunto das
políticas e práticas de administração de pessoas. Deve ser
entendido como uma forma de organizar possibilidades
para que a pessoa posso planejar sua carreira.
Segundo Dutra (2001), o sistema de administração de
carreira e construído por princípios, estrutura de carreira,
instrumentos de gestão, a seguir detalhado:
 Princípios: os princípios devem estar alinhados
entre os compromissos firmados entre
indivíduos e organização. Os princípios
garantem a consistência do sistema ao longo do
tempo e servidão de base para qualquer revisão
das partes.
 Estrutura de carreira: a estrutura de carreira
da concretize ao sistema, define a sucessão de
posições, a valorização e os requisitos de
acesso. A estrutura de carreia e composta pelas
estruturas em linha, em rede e as paralelas, que
podem ser combinadas para atender as
necessidades das empresas e das pessoas.
 Instrumentos de gestão: os instrumentos de
gestão apoiam a relação entre a empresa e as
pessoas, estimulam e ajudam o individuo a
planejar a sua carreira, cabendo a empresa
decidir sobre as oportunidades de carreira e
sobre a escolha das pessoas. Os instrumentos de
gestão oferecem suporte as decisões individuais
sobre as carreiras, ou seja, instrumentos de auto
avaliação, aconselhamento profissional e
processos estruturados de feedback.
Os sistemas de desenvolvimento de carreiras não podem
ser vistos como programas isolados mas, pelo contrário,
devem estar integrados na estratégia global dos recursos
humanos da organização. O sucesso destes sistemas
implica uma relação direta com o planeamento dos
recursos humanos, ou seja, com o processo através do
qual as organizações determinam as características,
competências e formação dos seus empregados, de
acordo com as suas necessidades presentes e futuras.
Assim, o sistema de desenvolvimento de carreira consiste
num sistema organizado, planeado e formalizado, através
do qual a organização consegue alcançar o equilíbrio
entre as necessidades de carreira dos indivíduos e os seus
objetivos estratégicos.
Leibowitz et al (1986) procuram sistematizar os
benefícios e os riscos da implementação de um sistema
de desenvolvimento de carreira. Em relação aos possíveis
benefícios (ver Quadro 2), os autores consideram que
estes sistemas constituem uma oportunidade para reforçar
a estrutura de recursos humanos, aumentando as sinergias
interdepartamentais e a responsabilização das chefias e
empregados pela sua própria carreira no interior da
organização. Contudo, a implementação de um sistema
de gestão e desenvolvimento de carreira pode implicar
alguns investimentos quer em termos financeiros quer
termos humanos, nomeadamente formação de técnicos de
recursos humanos em tarefas de caracter consultivo, o
que exige uma mundana nos seus papéis tradicionais.

5. Sistemas de Gestão e de Desenvolvimento de

Carreiras

Verificamos atualmente que a maioria dos indivíduos

muda, durante a sua vida profissional, entre três e cinco
vezes de emprego, ao contrário do que acontecia
anteriormente. Esta alteração generalizada no percurso
profissional deve-se, fundamentalmente, a mudanças
profundas quer no mercado de trabalho quer em termos
da forma como os indivíduos projectão a sua carreira,
com uma preocupação crescente com a sua qualidade de
vida. Hoje em dia os indivíduos procuram, para além das
recompensas monetárias, um emprego que permita a sua
realização pessoal. Leibowitz et al (1986) consideram que
uma das forma das organizações conseguirem melhorar a
sua atuação e de gerir eficazmente os recursos existentes
é através do desenvolvimento e implementação de um
sistema de gestão e desenvolvimento de carreiras.

3
Na Perspetiva Na perfectiva dos Na perspetiva
das chefias Empregados da organização
 Aume  Ajuda  Melho
nto da nas r uso
capac decisões da
idade de capaci
para carreira dade e
gerir e de conhe A conceção e implemtancao de um sistema de
a mundan cimen desenvolvimento e gestão de carreiras exige a introdução
própri a to dos de mundanas na organizações, pelo que s deve proceder a
a  Enrique seus uma definição calar das metas ou objetivos que se
carrei cimento colabo pretendem introduzir assim como garantir o
ra da atual radore envolvimento de toda a estrutura organizacional.
 Capac função e s Leibowitz et al (1986) definem algumas e tapas e tarefas
idade aumento  Aume que podem conduzir ao sucesso do desenvolvimento e
para da nto da implementação de um sistema de gestão de carreiras
mante satisfaçã lealda (Quadro 3)
r os o no de
melho trabalho  Alarg
res  Melhor ar a
Colab comunic infor
orado ação mação 1.Difinicao das necessidades: Definir o atual sistema
res entre e  Estabelecer os papéis e responsabilidades dos
 Melh chefia e todos empregados, das chefias e da organização
or colabora os  Identificar as necessidades específicas e os
comu dor níveis grupos alvo
nicaç  Objetivo da  Avaliar a estrutura de recursos humanos
ão se organi  Diagnosticar a cultura organizacional,
entre expectat zação determinando a recetividade, suporte e
a ivas  Melho implicação da organização com o
chefia mais r desenvolvimento de carreiras
eo realistas comu  Estabelecer a missão/Filosofia do Programa
colab  Informa nicaçã  Confirmar as necessidades diagnosticadas ou
orado ção o (na recolher mais dados
r sobre a organi  Estabelecer os indicadores de sucesso
 Capac organiza zação 2. Visão Estratégica: Determinar as novas direções e
idade ção atual como possibilidades
para e um  Estabelecer os objetivos do programa
estabe tendênci todo
 Construir um modelo conceptual
lecer a futuras  Aume
 Conceber várias intervenções para os
um  Aument ntar a
plano empregados e para a organização em geral
o da sua
de  Envolver as chefias no processo
responsa reputa
desen ção  Organizar e disponibilizar informação sobre
bilidade
volvi na como carreiras, necessária ao suporte do programa
mento gestão empre 3. Plano de Acão; Decidir sobre os primeiros passos a
 Avali da sua sa dar
ação carreira com  Assegurar o apoio dos diretores de topo
da preoc  Criar um programa piloto avaliar os recursos
produ upaçõ existentes
tivida es  Criar um grupo de apoio
de e com  Envolver o grupo de apoio na obtenção de
do os dados, na conceção, implementação e avaliação
dese seus e monitorização do programa
mpen empre
ho gados
 Aume  Aume 4. Avaliação dos resultados: Manutenção de mundana
nto da nto da  Pulicar internamente o programa
comp eficáci  Avaliar e redesenhar o programa e os seus
reens a dos componentes
ão da sistem  Considerar as tendências futuras
própri as e
a proce
organ dimen
izaçã tos
o relativ 6.1. Desenvolvimento de habilidades e competências
 Melh ament pessoais.
or e aos É de grande necessidade que o colaborador tenha fixo
coloc recurs quais habilidades e competências são necessárias
ação os desenvolver para que haja uma evolução na carreira.
das huma Segundo Chiavenato (2006, pag.96), quando você possui
pesso nos um conjunto integrado de habilidades, passa a ter
as em  Clarifi competências.
event cação
uais dos
projet objeti 4
os vos
 Melh organi
or zacion
corres ais.
Competência significa tudo aquilo que você consegue
fazer e realizar, mesmo em condições inadequadas ou
negativas. É a competência que vai diferenciar das
demais pessoas ao seu redor. No fundo, competência
representa um pacote inteiro de muitas habilidades que
lhe permitem cumprir metas e alcançar resultados e
objetivos. Não se esqueça de que boa parte das empresas
esta falando agora em gestão de competências como um
novo modelo para gestão de funcionários.
( CHIAVENATO, 2006, Pag 98)
6. Teorias de Estádios de Carreira
As teorias de estádios de carreira assumem que o
desenvolvimento de carreira é tangencial ao
desenvolvimento do indivíduo, ou seja, a carreira é um
processo evolutivo que deve ser analisado ao longo da
sua vida. A melhoria das teorias de estádios de carreira
são buscadas na psicologia do desenvolvimento e
focalizam-se essencialmente na maturação do
autoconceito do indivíduo ao longo do tempo.
De acordo com Sachei (1990), a carreira consiste em
"várias unidades ou estádios, que são reconhecidos tanto
pela pessoa como pela sociedade, embora o tempo
associado a cada unidade ou estádio varie
consideravelmente de acordo com a ocupação
desenvolvida pelo indivíduo" (Sachei, 1990,p.10).
Sachei (1978) analisou a carreira do indivíduo dentro de
uma organização e distinguiu dez estádios diferentes:
Estágio 1- Crescimento, fantasia e exploração – Neste
período, associado geralmente à infância e aos primeiros
anos da adolescência, a ocupação profissional não passa
de uma ideia vaga e o termo carreira tem pouco
significado, exceto para certos estereótipos profissionais.
Estádio 2-Educação e Formação - Dependendo da
ocupação em causa, este estádio pode ou não englobar
um processo muito elaborado, e o seu tempo de duração
pode variar entre alguns meses a mais de 20 anos.
Durante este estádio, à medida que os objetivos
ocupacionais se tornam mais claros, verificam-se vários
momentos de escolha.
Estádio 3-Entrada no mundo do trabalho -Embora
tenha existido uma preparação prévia, este estádio
corresponde ao momento em que se verificam os maiores
ajustamentos à medida que o indivíduo aprende e se
confronta com a realidade do trabalho e as suas próprias
reações individuais. O processo educacional raramente
prepara os indivíduos para os aspetos políticos e
irracionais da vida organizacional, ou para o facto de o
desempenho de uma função envolver não apenas a lógica
e a razão, mas também os aspetos afetivos e relacionais
das pessoas com quem trabalham. Nesta fase, o indivíduo
começa a testar os requisitos da carreira, ou seja, os seus
talentos, motivações e valores do mundo do trabalho.
Estádio 4: Socialização - A extensão e intensidade deste
período difere consoante diversos fatores,
nomeadamente, a ocupação, a organização, a
complexidade do trabalho e a importância que a
organização dá ao facto desensinarem elementos chave da
sua cultura aos novos elementos. Neste estádio, que
corresponde ao processo de socialização, a organização
começa a fazer exigências concretas ao indivíduo, pelo
que este deverá decidir se deve ou não permanecer na
ocupação/organização.
Estádio 5- Conseguir a qualidade de membro -Num
determinado momento do seu percurso na organização, o
indivíduo reconhece, através de rituais formais ou do tipo
de papel que recebe, que passou o estádio de socialização
e foi aceite como um colaborador da organização. Neste
estádio, os motivos e valores profissionais do indivíduo
começam a ser clarificados através da tomada de
consciência das suas próprias respostas a diferentes
situações desafiantes, na qual tem que ser realizada uma
escolha. O individuo começa, desta forma, a ter uma ideia
mais exata dos seus talentos, forcas e fraquezas.
Estádio 6- Estatuto e direitos de membro permanente
- Nos primeiro 5 a 10 anos da carreira do individuo, a
maioria das organizações tomam decisões no que diz
respeito à sua permanência e em que medida podem
contar com eles em projetos futuros.
Estádio 7- Crise na carreira e reavaliação - A melhoria
das pessoas passa por uma espécie de reavaliação da sua
própria carreira, levantando questões sobre as suas
escolhas iniciais, os seus níveis de realização e acerca do
seu futuro. Este processo conduz muitas vezes a uma
redescoberta ou reafirmação dos objetivos profissionais
que, embora presentes, não têm estado salientes.
Estágio 8 – Manutenção, recuperação ou abandono –
O resultado da reavaliação efetuada pelo indivíduo no
estádio anterior, permite-lhe desenvolver uma solução
pessoal e tomar decisões acerca da forma como deve
seguir, a partir desse momento, a sua carreira. Para
alguns, é neste momento em que conseguem a
determinação para darem passos importantes na sua
carreira ou redefinirem as suas áreas de trabalho. Para
outros, este estádio corresponde ao momento que
conseguem equilibrar as exigências do trabalho, da
família e as necessidades pessoais. Para os indivíduos que
são obrigados a desistir da sua ocupação profissional, este
é um momento em que têm de realizar reajustamentos
psicológicos difíceis sobre a sua vida futura.
Estádio 9 - Desimpedimento - De forma quase
inevitável, o indivíduo torna-se menos envolvido com a
sua ocupação profissional e começa a pensar na reforma.
No entanto, verifica-se que alguns indivíduos reagem
negativamente a esta ideia, demonstrando
comportamentos agressivos para os que estão envolvidos
na sua preparação para a reforma.
Estádio 10-Reforma - Estando o indivíduo preparado ou
não para a reforma ele é inevitavelmente confrontado
com o facto de ter de abandonar a sua atividade
profissional.
Segundo Sachei (1978) estes estádios fornecem um tipo
de quadro interno pessoal, podendo no entanto a sua
duração variar de indivíduo para indivíduo, não estando
obrigatoriamente ligados com a sua idade. O autor
salienta ainda a possibilidade de estes estádios se
repetirem, nomeadamente se existirem mudança de
ocupação ou de organização na carreira do indivíduo.
5

7.1. Orientações de Carreira
Uma das investigações mais importantes no que diz
respeito às orientações de carreira foi realizada por Der
(1986). O autor define carreira como uma "história de
trabalho a longo-prazo, caracterizada por uma direção
intencional, que permite dar sentido a aspetos pessoais da
vida de um indivíduo" (Derr, 1986, p. 40). Neste sentido,
torna-se necessário a divisão do termo geral de carreira
em dois tipos de carreira (Sachei, 1984; Derr, 1986):
carreira externa e carreira interna. A carreira interna diz
respeito aos motivos, aos valores e aos talentos de um
determinado indivíduo, assim como aos constrangimentos
que advém das suas próprias capacidades. A carreira
externa engloba as exigências, os requisitos e as
oportunidades de uma organização em particular com
uma cultura própria.
7. Tendências e Desafios da Administração de
Carreiras e da Gestão de pessoas
A literatura e a experiência comprovam que gerenciar
pessoas e mudanças é algo totalmente holístico e
sistêmico. A empresa que busca transformar suas práticas
administrativas deve ter como entendimento a
funcionalidade de suas partes constituintes. Este
conhecimento é essencial para entender o todo de um
sistema globalizado e dinâmico. Como afirma Orlinckas
(2011, p. 10) que “ o mercado atual, a palavra mudança é
uma constante, tanto no plano tecnológico como no plano
organizacional, nos campos de conhecimentos, das
atitudes, dos comportamentos”. É evidente que estas
mudanças são necessárias.
Acompanhar a evolução dos tempos e das organizações
em pleno século XXI é, acima de tudo, vencer a inércia, o
comodismo, e os problemas cotidianos. Como vencer
também a intolerância das pressões das exigências da
empresa e do mercado de trabalho que se torna cada vez
mais competitivo, como forma de superar nossas próprias
dificuldades e desafios.
Ter consciência deste fato é construir um antídoto para
administrar mudança, é saber que é preciso ter
competências para ressignificar atitudes como forma de
promover uma performance de excelência para ser um
grande líder.
O maior desafio da gestão de pessoas é justamente atrair,
identificar, desenvolver e reter talentos como uma
estratégia de criar e manter sustentabilidade por várias
décadas. Para encarar as tendências e mudanças neste
milênio, é imprescindível que as empresas e os
profissionais de recursos humanos possam implantar
urgentemente um planejamento estratégico como forma
de sobreviver e manter a competitividade e a
lucratividade pois: com o planejamento estratégico
também pretende-se não adivinhar o futuro, mas construí-
lo, evitando-se, ao máximo, as surpresas, racionalizando
o processo de tomada de decisão e garantindo o sucesso
da empresa em seu ambiente futuro. O planejamento
estratégico é um processo dinâmico e flexível que
incorpora no seu processo a influência das mudanças do
ambiente ( SAMPAIO apud ESTRADA; ALMEIDA,
2007, p.148).
Neste sentido, é de competência das organizações
identificar quais são as tendências que impulsionarão tais
mudanças.
Trata-se de uma das grandes questões da gestão
contemporânea, pois as empresas necessitam de pessoas
capacitadas e engajadas. E a área de Recursos Humanos
deve buscar, por excelência, fontes de estímulo,
recompensa e aprendizagem contínua para esses talentos.
Para gerir pessoas com eficácia vem à tona uma
preocupação com o desenvolvimento e a capacitação dos
gestores, sem os quais a gestão de RH é impensável nos
dias de hoje
8.1. Gestão de pessoas: desafios internos
O modelo de gestão de pessoas trata da maneira como os
indivíduos se estruturam gerenciar o comportamento
humano no ambiente organizacional. Pode-se destacar
que o fator mudança implica em um cenário que dificulta
a implantação de programas rígidos. Assim, surge um
tipo de gestão da desordem, caracterizado por uma
realidade sempre mutável, repleta de paradoxo.
Pensando em solucionar a problemática gerencial do
comportamento humano de seus colaboradores, o líder
deve garantir que o desequilíbrio psíquico causado pelas
transformações no ambiente tenha suas consequências
minimizadas nos indivíduos.
Isso requer da administração planejar a curto, médio e em
longo prazo para sustentar práticas gerenciais com
significado e relevância para todos os envolvidos.
Levando em consideração que as mudanças serão
interpretadas pelos indivíduos que, por sua vez, são
influenciados na construção dos novos padrões de
identidade. Isso garante a homogeneização das decisões e
dos comportamentos na empresa, reduzindo as incertezas
e garantindo a consecução das estratégias.
Por outro lado, os indivíduos podem enfrentar as
situações de mudança com realismo para encontrar
soluções criativas, na difícil tarefa de lidar com os
paradoxos e a autonegação trazidos pela transformação.
Trata-se do modelo transformacional de gestão de
pessoas, segundo o qual se gera o novo a partir do
passado, em uma continuidade que engloba rupturas e
contradições, mas que lida com esses fenômenos
( CHIAVENATO 2004, p. 35).
Sendo assim, cabe lembrar que a Gestão de Pessoas e as
equipes não são mais monopólio do RH. Esta
descentralização exige novas habilidades do RH e dos
gestores. Segundo Fleury e Fischer (1998, p. 53), o
diferencial na gestão de pessoas e de processos de
aperfeiçoamento reside em superar a visão tradicional da
administração de Recursos Humanos.
Ela concebe as pessoas como recurso semelhante aos
demais ou como extensão dos demais recursos da
organização. A gestão por competências passa a ser um
foco central na gestão de pessoas e equipes, sendo que
um dos grandes desafios da área é o de mensurar o
quanto agrega de valor para a organização.
O que se percebe atualmente é que as organizações estão
ajustando as exigências trabalhistas à realidade do
6
mercado. Os vínculos empregatícios são substituídos por
parcerias. Assim surgem novas formas de trabalho,
portanto a abertura dos dados de desempenho da empresa
passa a ser fundamental. A tecnologia da informação
acelera novas formas de gestão de pessoas e equipes. O
tele trabalho substitui o escritório e bancos de dados que
atualizam e disponibilizam informações sobre pessoas
(CALDAS, 2000, p. 53).
Portanto, é imprescindível que a nova Administração de
Recursos Humanos seja capaz de corresponder às novas
exigências. Elevando suas mudanças e transformando a
maneira de pensar, agir, e compartilhar, levando em
consideração os conceitos abordados diante da moderna
gestão de pessoas.
7.2. Como agir diante desses desafios?
Os caminhos preferenciais recaem em investir mais na
capacitação e no desenvolvimento das lideranças:
redefinir, aprimorar e/ou reestruturar as políticas de
gestão de pessoas da empresa; e atuar mais intensamente
na educação, no treinamento e no desenvolvimento das
pessoas.
Para superar os desafios atuais devemos pensar que a
Gestão de Pessoas é uma especialidade nova que surgiu
após o forte impacto da Revolução Industrial e sua
principal finalidade é buscar o equilíbrio entre
organização e pessoas, tornando-se uma peça
fundamental sob o ponto de vista empresarial; já que,
através dela, os superiores induzem seus subordinados a
atingirem as metas da organização e a buscar seu
aprimoramento pessoal (CHIAVENATO, 2004, p. 53).
De acordo com a colocação acima, é essencial que a
moderna gestão de pessoas possa buscar a colaboração
eficaz dos seus associados e, para isso, é preciso tratá-los
como peças-chave desse novo sistema. Atualmente, a
organização não administra recursos humanos, nem as
pessoas e sim administra com as pessoas, na chamada
administração participativa, onde os indivíduos
permeados de inteligência, criatividade e habilidade
passam a fazer a diferença neste processo competitivo no
mundo empresarial.
No entanto, é preciso delimitar a forma como os gestores
reagem a essas mudanças. Afinal, se trata de um modelo
estratégico e contingencial.
É preciso analisar:
 O potencial humano;
 A cultura e o clima que predomina em cada
organização;
 As características do ambiente;
 As políticas internas e externas como também
de outras variáveis.
8. Obstáculos da Progressão de carreiras
Quem age sem planeamento e não tem espírito de equipe
acaba por se sabotar profissionalmente. Essas e outras
atitudes que dificultam o crescimento na carreira são as
grandes responsáveis por frustrar inúmeros profissionais
no mercado de trabalho. Muitas vezes, eles nem
enxergam que estão tomando atitudes que acabam
minando a carreira.
Se o ambiente de trabalho precisa de profissionais que
tenham objetivos comuns e que almejam crescer
profissionalmente, vale a pena rever atitudes e situações
que podem emperrar o seu desenvolvimento.
9.1. Principais obstáculos para crescer na carreira
1. Dificuldade para sair da zona de conforto - A zona de
conforto é aquela região repleta de desculpas que você
arruma para não ter que fazer algo que fuja da sua rotina.
Encrustada no cotidiano de trabalho de muitos
profissionais, essa área promove uma falsa sensação de
segurança e comodidade, porém você não nota que te
impede de crescer profissionalmente. Com medo de
arriscar e errar, você deixa de propor novas ideias ao
chefe, evita assumir novas responsabilidades e centraliza
tarefas e responsabilidades. Mas, lembre-se: é
praticamente impossível adquirir experiência e evoluir na
carreira sem aceitar (e superar) novos desafios.
2. Desorganização -Manter uma rotina organizada é
fundamental para que você consiga avaliar o rendimento
do seu trabalho. Muitos profissionais insistem em ignorar
esse ponto, o que acaba transformando em uma bola de
neve que, com o tempo, acaba sufocando a carreira. A
rotina organizada deve ser mantida dentro e fora do
trabalho, uma vez que você não vai querer que sua vida
pessoal e sua vida profissional entrem em conflito. Por
isso, além de cuidar da sua agenda e planejar suas
atividades profissionais, faz parte da rotina organizada
conciliar uma alimentação adequada, dormir a quantidade
de horas necessárias para um descanso completo,
estabelecer horários para seus compromissos particulares
e cuidar de si mesmo.
3. Falta de autocontrole- Desenvolver o autocontrole é
fundamental para crescer na carreira. Mesmo tarefas dais
quais não gostamos muito acabam, de uma forma ou de
outra, fazendo parte de nossa rotina. No ambiente de
trabalho, o trato com essas tarefas e outras adversidades
deve ser feito com cautela. Identificar quais são as suas
distrações e pontos que te levam a perder o foco.
4. Falta de humildade ou vergonha de pedir ajuda -
Profissionais que não buscam a ajuda dos colegas de
trabalho são vistos como centralizadores, que não
confiam nas capacidades dos demais para a execução de
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determinadas tarefas. Se essa atitude faz parte da sua
rotina, tenha cuidado. É extremamente prejudicial para a
sua carreira profissional. Por analogia, um profissional
centralizador é visto como inimigo do trabalho em
equipe.
Além de sobrecarregar, esse tipo de atitude faz com que
você perca oportunidades únicas como aprender
determinados conhecimentos com colegas especialistas.
Por isso, sempre que necessário, não tenha medo pedir
ajuda e compartilhar responsabilidade.
5. Falta de foco e tempo - A falta de tempo está
fortemente relacionada com a dificuldade de definir e
gerenciar prioridade, enquanto a ausência de foco tem a
ver com a dificuldade de manter o autocontrole.
Organizar um cronograma diário de atividades pode
ajudá-lo a superar os dois impasses. Todas as tarefas que
você realiza rotineiramente devem ser organizadas por
ordem de prioridade, de forma que facilite a identificação
do que precisa ser feito primeiro.
6. Desmotivação - A desmotivação é outro vilão capaz de
atravancar o seu crescimento profissional. E a
complicação é que ela nunca vem sozinha, estando ligada
sempre a outros fatores como a rotina desgastante, a
improdutividade, a falta de reconhecimento, o cansaço e
o estresse. Para driblar a desmotivação, tenha sempre em
mente os seus objetivos profissionais e jamais desista
diante dos obstáculos que a vida impõe.
7. Negativismo - É quando você desiste de um desafio,
sem nem mesmo tentar superá-lo. O excesso de
negativismo está presente no cotidiano dos profissionais
que são inseguros, desmotivados e não querem sair da
zona de conforto.
Para profissionais, tudo o que foge do habitual está
fadado a dar errado. Esse negativismo impede o
crescimento na carreira, visto que as promoções de
cargos sempre vêm acompanhadas de novas
responsabilidades e tarefas. Nenhum gestor gostaria de
entregar essas oportunidades para aqueles que sempre
reclamam de tudo e enxergam o trabalho somente com
um olhar restrito à zona de conforto.
8. Dificuldade de compartilhar o sucesso - se deu
certo, Compartilhe! Comemore! Jamais guarde os
resultados positivos das suas iniciativas somente para
você. O reconhecimento pelos demais colegas de trabalho
e de profissão faz com que o profissional se sinta ainda
mais motivado para obter novas conquistas e ainda serve
de vitrine para mostrar as suas principais qualidades. É
bom ser reconhecido, principalmente se a conquista foi
fruto de muito esforço e dedicação. E se outro colega
contribuiu para esse feito, não se esqueça de destacar
também o mérito dele.
9. Falta de habilidades de liderança e gestão - Os líderes
são pessoas capazes de influenciar pessoas, motivando-as
a compartilhar causas e alcançar os objetivos comuns.
Isso quer dizer que as habilidades e as competências de
um líder são muito valorizadas por todas as empresas,
independentemente do segmento de mercado em que
atuam. Os profissionais que lideram são fundamentais nas
organizações, pois ajudam a superar expectativas, são
exemplo para os liderados, conduzem o time para o
alcance de metas e objetivos, conhecem as
potencialidades de cada membro da equipe e, sobretudo,
são motivadores não só no trabalho mas também para a
vida. Sem essas qualidades, dificilmente conseguirá
alcançar e se manter em um posto cuja responsabilidade
envolva o trata com uma equipe.