Tema 2 Planejamento e Gestão de Carreira

DESCRIÇÃO
A gestão de carreira voltada à noção de planejamento e sua evolução, bem como a gestão de
carreira na empresa por meio do processo sucessório, da formação de sucessores, e da
gestão de talentos e gerações.
PROPÓSITO
Aprimorar o conhecimento sobre gestão de carreira, considerando a evolução da visão social
sobre esse tema, e compreender o planejamento de carreira na empresa, adquirindo a
capacidade de facilitar o processo sucessório e a gestão de talentos, de forma associada à
gestão de gerações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira
MÓDULO 2
Descrever o planejamento de carreira na empresa
MÓDULO 3
Reconhecer a importância do processo sucessório nas organizações
MÓDULO 4
Identificar as formas de realizar a gestão de talentos e a influência das gerações
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo cercado por incertezas e preocupações que envolvem diversas esferas
da nossa vida. O trabalho é uma das mais importantes, porque abrange a organização do
nosso dia a dia, as expectativas de consumo da nossa família e o status que buscamos
conquistar para viver em sociedade. As incertezas que permeiam a nossa vida profissional
devem ser superadas por ações de planejamento da nossa própria carreira, que requerem o
entendimento de como as empresas podem se estruturar para organizar a movimentação de
pessoas que escolhem trabalhar no mundo corporativo.
Indivíduos que compreendem a lógica embutida na gestão de carreira costumam ter condições
de se autogerenciar e de compreender a dinâmica que envolve o mercado de trabalho. Essa
compreensão pode ajudá-los a montar o próprio negócio, a buscar formas de atuar que vão
além de trabalhos tradicionais e também a alavancar sua competitividade na concorrência por
vagas de emprego. Vamos trabalhar aqui com conhecimentos que ajudem na compreensão de
aspectos sociais e empresariais da gestão de carreira e que proporcionem uma experiência
gratificante e produtiva de estudo sobre esse tema que é envolvente e atual.
MÓDULO 1
 Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE CARREIRA

Para entender a evolução da gestão de carreira, convidamos você a refletir sobre a seguinte
pergunta:
Como você se sente em relação à sua carreira?
A resposta a essa pergunta pode estar associada a algumas possibilidades: sinto-me inseguro,
com medo, (in)feliz, frustrado, estimulado etc. Resumindo, o que normalmente sentimos em
relação à nossa carreira é angústia.
Isso se deve a uma sensação que nós temos atualmente de que nunca chegamos ao lugar
aonde gostaríamos de estar na nossa vida profissional. Quando atingimos um objetivo, já
estamos pensando no próximo. Cursos, novos desafios de trabalhos, aprendizados diversos,
nada disso é suficiente para sentirmos que chegamos aonde queríamos estar.
PAPÉIS NA GESTÃO DE CARREIRA
Para avançar em nosso raciocínio, é importante entender que a gestão de carreira envolve dois
papéis principais (DUTRA, 2017):
PAPEL DA EMPRESA
Estimular e dar suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.

PAPEL DA PESSOA
Planejar sua própria carreira e gerenciar sua competitividade profissional.
Considerando que, como pessoas, temos um papel de protagonistas no planejamento da

nossa carreira, é de se esperar que o sentimento de angústia apareça. Afinal, essa é uma
grande responsabilidade que assumimos atualmente. Mas isso não foi sempre assim.
Essa visão de pessoas como protagonistas da carreira tem base em uma evolução da visão
social sobre esse assunto, que envolve a divisão entre os conceitos de carreira
organizacional (ou tradicional) e o de novas carreiras.
De modo resumido, conforme Arthur et al. (1999), podemos entender cada uma delas da
seguinte forma:
1. Carreira organizacional (ou tradicional)
Acontece dentro da organização.
Tem a estrutura organizacional como prioridade.
É gerenciada principalmente pela organização.


2. Novas carreiras
Podem acontecer dentro ou fora da organização.
Têm a pessoa como prioridade.
São gerenciadas principalmente pela pessoa.
Para podermos nos aprofundar nesses conceitos, é importante parar para pensar no contexto
em que as carreiras evoluíram, gerando uma nova visão sobre o mundo organizacional. Vamos
lá?
CARREIRA ORGANIZACIONAL
Antes dos anos 1970, a gestão de carreira não era estudada dentro da administração e a base
conceitual para os estudos dos negócios era encontrada na psicologia vocacional e na
sociologia. Isso acontecia porque era muito importante encontrar a “pessoa certa” para atuar no
“cargo certo”.
Além de entender que a administração só se apropriou do tema da gestão de carreira nos anos
1970, é importante lembrar que, até os anos 1980, a carreira organizacional foi predominante
na sociedade, o que fez com que os estudos girassem em torno da associação dos casos de
carreira ao trabalho em organizações (VELOSO, 2009).
Foto: Tanya Kalian / Shutterstock.com
Até então, as características que vimos desse tipo de carreira faziam todo o sentido devido ao
contexto em que as carreiras eram desenvolvidas, marcado por:
AVANÇOS TECNOLÓGICOS LENTOS

As tecnologias que afetavam a produção avançavam em um ritmo lento, e as pessoas
passavam muito tempo cumprindo as mesmas funções.
MÃO DE OBRA POUCO QUALIFICADA

As pessoas dependiam de treinamentos oferecidos pelas empresas.
MERCADO POUCO COMPETITIVO

As empresas que produzissem mais e melhor eram as que lucravam mais.
EMPREGOS ESTÁVEIS
As empresas tinham condições de manter estruturas organizacionais com um grande conjunto
de cargos e um número considerável de empregados.
PESSOAS BUSCANDO ESTABILIDADE NA CARREIRA

Quem tinha um bom emprego não via motivos para mudar sua vida profissional.
CARREIRAS LIMITADAS PELA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
As oportunidades oferecidas pela empresa eram vitais para as decisões de carreira tomadas
pelas pessoas.
Apesar de ser hegemônica até os anos 1980, a perspectiva organizacional da carreira ainda é
predominante na visão de muitas pessoas. Veja o exemplo a seguir:
UM EXEMPLO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL

Alguns de nós conhecemos pessoas que trabalham há muito tempo na mesma função, dentro
da mesma empresa, mas que já se desenvolveram o suficiente para ocupar um cargo mais
alto.
O problema é que, mesmo que não enxerguem a possibilidade de uma promoção, essas
pessoas continuam planejando suas carreiras vinculadas a essa empresa e têm dificuldades de
procurar novas oportunidades no mercado de trabalho. Essa é uma visão organizacional de
carreira que, algumas vezes, limita a visão do trabalhador quanto às suas possibilidades de
desenvolvimento pessoal e profissional.
NOVAS CARREIRAS
A partir dos anos 1990, o foco dos estudos foi desviado da empresa para o indivíduo, e
passamos a entender que as pessoas são protagonistas da própria carreira e que devem
encontrar significado pessoal no que fazem, estabelecendo um propósito de vida associado ao
trabalho (VELOSO, 2009).
Nessa época, ganharam espaço na sociedade as chamadas “novas carreiras” (ARTHUR et al.,
1999). Mas o que será que mudou a partir dessa década? Contextualmente, é importante
atentarmos para importantes mudanças que ocorreram a partir dos anos 1990 e que afetaram
as carreiras:
Avanços tecnológicos acelerados: o rápido avanço tecnológico proporcionou às

empresas dos mais diversos setores a possibilidade de automatizar grande parte da
produção, dispensando parte de sua mão de obra.
Pessoas responsabilizadas por sua empregabilidade: as pessoas passaram a não

poder mais contar com as empresas para se qualificarem e para se manterem
competitivas.
Mercado altamente competitivo: a globalização acelerou a competição entre as

empresas e o avanço para mercados internacionais.
Empregos sem perspectiva de longo prazo: as empresas deixaram de manter

estruturas organizacionais muito complexas, com um conjunto muito grande de cargos.
Pessoas conscientes da própria carreira: ao buscar a própria qualificação, as pessoas

passaram a trilhar o caminho profissional de forma menos dependente das empresas.
Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional: as oportunidades oferecidas pela

empresa deixaram de limitar as decisões de carreira tomadas pelas pessoas, que
passaram a enxergar o mercado de forma mais ampla.
Responsáveis pela nossa empregabilidade, a visão das novas carreiras passou a permear a
maneira como gerenciamos a nossa vida profissional atualmente. Para entender melhor as
novas carreiras, dois conceitos são básicos: o da carreira proteana (HALL; MIRVIS, 1996) e o
da carreira sem fronteiras (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996).
AS NOVAS CARREIRAS
Neste vídeo, analisaremos a importância da assimilação das novas carreiras e alguns pontos
críticos dessa visão contemporânea do trabalho
CARREIRA PROTEANA
A carreira proteana tem como autor Douglas Hall, que analisou a carreira inspirado na mitologia
greco-romana, fazendo uma analogia entre a carreira moderna e Proteu, que era uma deidade
marinha. Proteu tinha o privilégio de conhecer o futuro, mas negava-se a fazer predições e,
para fugir dos que o consultavam, mudava de forma conforme a própria vontade.
Imagem: Holzschinitt/Wikimedia Commons/CC BY-AS 3.0

 Proteus, Jörg Breu, 1531.
A ideia dessa associação da carreira com Proteu está baseada na possibilidade de mudar de
carreira de acordo com a vontade e com os valores da própria pessoa, assim como ele
conseguia se transformar. As seguintes características devem ser consideradas para que uma
carreira seja dita proteana (HALL; MIRVIS, 1996):
A carreira é moldada mais pelo indivíduo que pelas organizações.
A carreira pode ser redirecionada todo o tempo por necessidades pessoais e por
circunstâncias ambientais.
A carreira é composta pelas várias experiências pessoais em educação, treinamento,

trabalho em diversas organizações, mudanças de área de ocupação etc.
A carreira é construída por escolhas da própria pessoa, que sempre busca a

autorrealização.
O critério do que é ter sucesso na carreira é definido pela própria pessoa, o que
chamamos de sucesso psicológico.
UM EXEMPLO DE CARREIRA PROTEANA

É comum encontrarmos pessoas que correm atrás dos seus sonhos. Imagine, então, uma
pessoa que largue uma posição de destaque em uma empresa, na qual tem uma boa
remuneração, para buscar um trabalho que não traz tanta estabilidade, nem mesmo status,
mas que a pessoa considera que a faça feliz.
Você compreenderia essa decisão? Esse é um exemplo de carreira proteana, em que a pessoa
se sente totalmente responsável por sua vida profissional, construindo seu próprio parâmetro
do que é uma boa carreira.
CARREIRA SEM FRONTEIRAS
Uma segunda forma de entender as novas carreiras é por meio da carreira sem fronteiras, que
tem como autor principal Michael Arthur. São carreiras que vão além das fronteiras
organizacionais e podem ser identificadas por meio destas características (ARTHUR;
ROUSSEAU, 1996):

A pessoa é a principal responsável pela carreira.
A carreira tem condições de acontecer dentro ou fora da empresa na qual a pessoa trabalha.
A continuidade da carreira independe da hierarquia organizacional.
A pessoa busca sempre informações sobre o mercado de trabalho.
A pessoa sempre alimenta redes de relacionamento (network).
A pessoa busca conciliar necessidades profissionais, pessoais e familiares.


A pessoa busca aprender cada vez mais para dar continuidade à sua carreira.
UM EXEMPLO DE CARREIRA SEM FRONTEIRAS

Atualmente, mesmo trabalhando por muito tempo em uma empresa, temos que saber olhar
para além das fronteiras organizacionais. Imagine uma pessoa que trabalha há 10 anos no
mesmo emprego, mas que sempre procura manter amizades com pessoas que trabalham em
outros lugares, que busca se manter atualizada e desenvolvendo competências que o mercado
valoriza, e que sempre demonstra boa vontade para fazer coisas novas, mesmo sem ser
remunerada por isso.
Foto: Shutterstock.com
Esse é um exemplo de uma pessoa que, mesmo tendo um emprego de longo prazo, está
construindo uma carreira sem fronteiras.
Não se esqueça de que a carreira proteana e a carreira sem fronteiras são complementares e
nos ajudam a entender a visão atual sobre carreira e, em muitos momentos, a entender nossa
própria situação profissional, dentro ou fora das empresas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A CARREIRA ORGANIZACIONAL FOI PREDOMINANTE NA SOCIEDADE
ATÉ OS ANOS 1980 E ISSO FAZIA SENTIDO DEVIDO AO CONTEXTO EM
QUE AS CARREIRAS ERAM DESENVOLVIDAS. ASSINALE A
ALTERNATIVA QUE MELHOR REPRESENTA ESSE CONTEXTO.
A) Avanços tecnológicos lentos e mercado pouco competitivo.
B) Mercado altamente competitivo.
C) Empregos sem perspectiva de longo prazo.
D) Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.
E) Muitas pessoas disputando postos de trabalho.
2. AS NOVAS CARREIRAS GANHARAM ESPAÇO NA SOCIEDADE A

PARTIR DOS ANOS 1990 E OS ESTUDOS DESVIARAM O FOCO DA
EMPRESA PARA O INDIVÍDUO. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE
CARACTERIZA ESSE CONTEXTO.
A) Pessoas buscando estabilidade na carreira.
B) Empregos estáveis e carreiras limitadas pela estrutura organizacional.
C) Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.
D) Mercado pouco competitivo.
E) Poucas pessoas procurando emprego.
GABARITO
1. A carreira organizacional foi predominante na sociedade até os anos

1980 e isso fazia sentido devido ao contexto em que as carreiras eram
desenvolvidas. Assinale a alternativa que melhor representa esse
contexto.
A alternativa "A " está correta.
O contexto em que as carreiras eram desenvolvidas e que permitiu que esse tipo de carreira
fosse predominante até os anos 1980 tem as seguintes características: avanços tecnológicos
lentos; mão de obra pouco qualificada; mercado pouco competitivo; empregos estáveis;
pessoas buscando estabilidade na carreira; carreiras limitadas pela estrutura organizacional.
2. As novas carreiras ganharam espaço na sociedade a partir dos anos

1990 e os estudos desviaram o foco da empresa para o indivíduo.
Assinale a alternativa que caracteriza esse contexto.
A alternativa "C " está correta.
O contexto em que as carreiras as novas carreiras surgiram tem as seguintes características:

avanços tecnológicos acelerados; pessoas responsabilizadas por sua empregabilidade;
mercado altamente competitivo; empregos sem perspectiva de longo prazo; pessoas
conscientes da própria carreira; carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.
MÓDULO 2
 Descrever o planejamento de carreira na empresa
PLANEJAMENTO DA CARREIRA
No módulo 1, ao tratarmos da evolução da visão social sobre carreira, entendemos que, a partir
dos anos 1990, o foco dos estudos passou da organização para as pessoas. Entretanto, não
podemos dizer que a empresa tenha abandonado o planejamento de carreira, uma vez que há
o papel da empresa e o papel da pessoa nessa gestão. É preciso refletir sobre esse assunto de
forma madura e aprofundada, por isso, neste início do módulo 2, convidamos você a pensar na
seguinte pergunta:
A empresa tem ou não tem responsabilidade sobre o planejamento de carreira?
Para responder a essa pergunta, vamos pensar em como você se porta ao convidar pessoas
para uma festa na sua casa. É ou não é sua responsabilidade o que acontece a essas pessoas
durante essa reunião?
Mesmo que você responda não ter responsabilidade e argumente que apenas está cedendo
espaço para que as pessoas se divirtam, naturalmente você vai pensar na estrutura que tem a
oferecer e, se algo de bom ou algo de ruim acontecer a algum convidado, você certamente
será envolvido nas consequências dos fatos.
Nas empresas, é mais ou menos assim que as coisas funcionam. Mesmo que haja uma
assimilação social de que a própria pessoa é responsável por sua carreira, quando somos
convidados a trabalhar na empresa, há uma responsabilidade gerencial embutida nessa ação e
é dessa responsabilidade que vamos tratar neste módulo.
PLANEJAMENTO DA CARREIRA NA EMPRESA
Os profissionais da área de Recursos Humanos das empresas costumam relatar uma pergunta
que é frequentemente feita por candidatos a vagas de emprego, especialmente os jovens
aspirantes às vagas: “Esta empresa tem um plano de carreira?”.
Esses profissionais de RH, muitas vezes, sentem-se ofendidos com essa pergunta, porque
entendem que a carreira é de responsabilidade exclusiva dos profissionais. No entanto, por um
lado, se os candidatos aprenderam a mostrar suas competências às empresas nos processos
seletivos, por outro lado, eles querem saber a estrutura que as empresas oferecem para dar
suporte ao desenvolvimento da própria carreira.
PLANEJAMENTO DE CARREIRA NA
EMPRESA
Neste vídeo, reforçaremos a importância das ações de planejamento de carreira realizada pela
empresa
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TRADICIONAL
Para entendermos a estruturação da carreira na empresa, é importante pensarmos em como
um empreendimento se inicia. Quando resolve-se montar um negócio a partir do zero,
normalmente as poucas pessoas que trabalham na empresa dividem as tarefas e conseguem
controlar as demandas do dia a dia. Porém, quando o empreendimento começa a prosperar, é
preciso contratar mais pessoas para ajudar. É assim que a hierarquia organizacional começa a
se formar.
Imagem: Shutterstock.com
 Organograma clássico.
Em um organograma tradicional, o esboço de uma estrutura hierárquica em que pessoas vão

sendo agregadas ao negócio é como o dessa figura.
Embora esse tipo de estrutura seja muito prático e óbvio, existem alguns problemas. Um deles
é a comunicação entre os níveis hierárquicos, que costuma falhar conforme a organização
cresce no sentido vertical. Esse é um entrave que costuma dificultar o aprendizado e fazer com
que as pessoas se sintam proprietárias de seus cargos por conta da baixa interação.
Outro ponto que merece atenção é o da movimentação de pessoas.
Quando a empresa deixa que a estrutura de cargos cresça naturalmente, a possibilidade de

ascensão na carreira se dá de cargos operacionais para cargos de gestão. Esse tipo de
movimentação faz com que, muitas vezes, a empresa perca seu melhor técnico e ganhe seu
pior gestor. Isso acontece porque pessoas que não têm aptidão para exercer a gestão são
tentadas por salários maiores e pelo status que um cargo gerencial proporciona.
Há ainda mais um problema nessas estruturas organizacionais: as pessoas perdem a

possibilidade de continuar sendo promovidas conforme ascendem de níveis mais baixos para
mais altos, uma vez que o topo da hierarquia é ocupado por poucas pessoas. Esse movimento
provoca uma espécie de “inchaço” nos níveis de cargos intermediários.
CARREIRA EM LINHA
Uma forma de entender a ascensão de pessoas em uma estrutura tradicional é a observação
da carreira em linha, representada nesta figura:
Imagem: Administração de carreiras. DUTRA, 1996, p.82. Adaptada por: Rafael d'Orsi
 Estrutura de carreira em linha
Veja que, na carreira em linha, a ascensão tem um movimento natural de cargos técnicos para
cargos gerenciais, limitando as possibilidades de escolha quanto ao crescimento na carreira.
Diante dessa situação, foi preciso criar estruturas que permitissem à empresa implantar o
planejamento de carreira de um modo diferente.
CARREIRA EM Y
Uma das respostas mais evidentes à necessidade de modernização do planejamento de
carreira está na criação de estruturas paralelas, com mais de uma possibilidade de
crescimento. A estrutura paralela mais usual é a carreira em Y, que pode ser assimilada com a
observação desta figura:
 Estrutura paralela em Y
O exemplo da figura da carreira em Y mostra a estruturação da área de pesquisa e permite

verificar os seguintes avanços desse tipo de planejamento em relação à estrutura hierárquica
tradicional:
Formação comum para o nível operacional: é possível promover formação comum a

todos os empregados que iniciarem a carreira na base, promovendo um conhecimento
amplo da função para quem chega ao topo da estrutura.
Crescimento para a função gerencial: o braço gerencial pode acolher pessoas que
tenham aptidão e ambição de crescer na carreira assumindo funções de liderança como,
por exemplo, mobilizar recursos, tomar decisões gerenciais e, principalmente, de ser
gestor de equipes.
Crescimento para a função técnica: o braço técnico, que é posicionado em paralelo ao
braço gerencial, acolhe o crescimento de pessoas que não têm ambição de assumir
funções gerenciais. Essas pessoas normalmente preferem crescer por meio da aplicação
de competências técnicas, sem a reponsabilidade de gerenciar recursos e pessoas.
Veja que a carreira em Y é uma resposta ao dilema entre a carreira gerencial e a carreira
técnica e que oferece uma alternativa de crescimento. Vamos ver um exemplo de aplicação
desse tipo de estrutura.
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM Y

Vamos imaginar que você seja o diretor da área de TI de uma empresa de e-commerce, um
negócio que depende fortemente do pessoal técnico de tecnologia. Imagine que o aquecimento
repentino do mercado tenha feito com que esses profissionais comecem a cobrar da empresa
oportunidades de crescimento na carreira, e que você tenha notado, porém, que muitos deles
não têm aptidão para a carreira gerencial.
Estruturar a área de TI em Y é algo que pode te ajudar a reter profissionais e a transformar o

ambiente de trabalho em um lugar estimulante e desafiador.
CARREIRA EM W
Apesar de a carreira em Y ter significado um grande avanço em relação à carreira em linha, ela
ainda possui uma importante limitação:
é necessário que profissional opte somente pela carreira gerencial ou somente pela carreira
técnica conforme cresça na hierarquia.
Uma resposta para essa limitação é a carreira em W, representada nesta figura:
Elaborado por: Rafael d'Orsi

 Hierarquia da carreira em W
Veja que, na estrutura em W, há um eixo central em que as capacidades técnicas e gerenciais

se encontram e permitem que o mesmo profissional exerça, além das suas funções de
especialista, funções gerenciais à medida que se desenvolve. Os avanços dessa estrutura em
relação à carreira em Y podem ser assim verificados:
É possível promover a multifuncionalidade: pessoas podem crescer para cargos de

alta gestão, somando seu conhecimento técnico aprimorado ao longo dos anos.
Diminuir a barreira entre especialização e gestão: é possível que a empresa deixe de

tratar a liderança como uma função completamente separada das especialidades
técnicas.
Formação de profissionais mais completos: é possível incentivar profissionais a

desenvolverem competências mais amplas, com menos limitações impostas pela
estrutura de carreira.
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM W
Imagine que você seja um consultor que foi chamado para resolver um problema em uma
empresa de engenharia civil, na qual os melhores engenheiros optaram pelo braço técnico da
carreira em Y. Pense que essa situação provocou um esvaziamento do braço gerencial e um
divórcio entre a função técnica e a função de liderança da empresa.
Considerando que você precisa que alguns desses engenheiros assumam essas duas funções,
você pode propor à empresa a carreira em W, na qual o eixo central comportará pessoas que
desenvolverão competências de liderança sem se afastarem da especialidade técnica.
CARREIRA EM REDE
Além das estruturas de carreira em Y e em W, a estrutura de carreira em rede pode mostrar
caminhos menos convencionais para planejamento da movimentação de pessoas na empresa,
conforme a figura a seguir:
 Estrutura de carreira em rede
Na estrutura de carreira em rede, a mesma pessoa pode ter diversas opções de escolha para
realizar sua movimentação. O dilema entre a carreira técnica e a carreira gerencial é superado
pela possibilidade de realizar movimentações ascendentes e laterais.
Esse tipo de estrutura tem a vantagem de permitir diversas possibilidades de desenvolvimento

e precisa ser adequadamente administrada para que as pessoas não percam o foco e o
direcionamento da carreira.
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM

REDE
Na área de tecnologia, é muito difícil reter os profissionais, especialmente os técnicos, que são
assediados por outras empresas do setor, principalmente em épocas de escassez de mão de
obra, com alta demanda por todos os tipos de serviços oferecidos por essas empresas.
Imagine que você, como diretor da área de Recursos Humanos, tenha sido responsabilizado
pela sustentação dos negócios por meio da retenção de pessoas. Esse é um grande desafio
nos dias atuais!
Nesse caso, você pode propor uma estrutura estimulante, que provoque movimento na carreira
dos profissionais que lidam diretamente com os serviços oferecidos aos clientes finais. A
estrutura em rede pode ser uma alternativa, provocando desafios constantes. No entanto,
procure ser realista, esteja consciente de que esse tipo de carreira é difícil de gerenciar e
depende de muito envolvimento tanto da alta administração quanto do pessoal operacional.
Que tal você chamar um técnico de sua confiança para te ajudar a pensar no desenvolvimento
de um software que mostre as possibilidades de movimentação em relação ao
desenvolvimento de cada um?
Neste módulo, percebemos como é importante que a empresa escolha estruturas adequadas à
movimentação e ao desenvolvimento dos profissionais, respeitando a realidade de cada tipo de
negócio e as características dos seus empregados.
1. NO PROCESSO SELETIVO DE UM NOVO FUNCIONÁRIO, É ESSENCIAL

QUE OS CANDIDATOS MOSTREM SUAS COMPETÊNCIAS. POR OUTRO
LADO, ACERCA DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA DA EMPRESA,
ESSES CANDIDATOS NORMALMENTE PERGUNTAM
A) quando serão promovidos.
B) se serão contratados.
C) sobre a estrutura de carreira que a empresa oferece.
D) quantas pessoas trabalham na empresa.
E) se a empresa tem um bom posicionamento no mercado.
2. QUANDO UM EMPREENDIMENTO SE INICIA, NORMALMENTE AS

PESSOAS QUE TRABALHAM NA EMPRESA CONSEGUEM CONTROLAR
AS DEMANDAS DO DIA A DIA. A HIERARQUIA COMEÇA A SE FORMAR
QUANDO
A) é preciso contratar mais pessoas.
B) o negócio não dá certo.
C) as leis trabalhistas precisam ser cumpridas.
D) os sócios decidem prosseguir com o negócio.
E) os fornecedores oferecem novos negócios.
GABARITO
1. No processo seletivo de um novo funcionário, é essencial que os

candidatos mostrem suas competências. Por outro lado, acerca do
planejamento de carreira da empresa, esses candidatos normalmente
perguntam

Ainda que a carreira seja de responsabilidade da pessoa, os candidatos a vagas de emprego
querem conhecer a estrutura que a empresa oferece para dar suporte ao desenvolvimento da
sua própria carreira. Essa é uma situação normalmente relatada por profissionais da área de
Recursos Humanos das empresas.
2. Quando um empreendimento se inicia, normalmente as pessoas que

trabalham na empresa conseguem controlar as demandas do dia a dia. A
hierarquia começa a se formar quando
No início de um negócio, é possível dividir as tarefas e controlar as demandas do dia a dia,

mas, quando há uma continuidade e o empreendimento prospera, a hierarquia organizacional
começa a se formar devido à necessidade de contratar pessoas.
MÓDULO 3
 Reconhecer a importância do processo sucessório nas organizações
NÍVEIS DO PROCESSO DE GESTÃO

Um bom planejamento de carreira, conforme estudamos no módulo 2, ajuda a empresa a
enfrentar mercados competitivos e a estimular o desenvolvimento das pessoas. Essa deve ser
a lógica dos investimentos em estruturas de movimentação que a empresa pode implementar e
gerenciar ao longo do tempo.
Para entender melhor essas estruturas de movimentação, vamos começar pelos níveis do
processo de gestão:
Imagem: Elza Fátima Rosa Veloso. Adaptada por: Rafael d'Orsi
 Níveis do processo de gestão
Ao observar essa figura, é importante que você perceba que, independentemente da estrutura
de carreira ou da nomenclatura dos cargos, as pessoas atuam em níveis nas organizações,
que podem ser explicados da seguinte forma:
Execução de tarefas: fora do processo de gestão, as pessoas que assumem tarefas não têm
responsabilidade sobre a gestão da empresa e apenas executam o trabalho a partir de
determinadas diretrizes. Nesse nível, podemos encontrar, por exemplo, operários, técnicos,
assistentes, analistas etc.
Nível operacional: no nível operacional de gestão, encontramos gestores que têm sua
atuação voltada a uma operação específica. Decisões dos gestores operacionais são de curto
prazo e terão efeito limitado e focado na operação pela qual é responsável. A título de exemplo,
temos os supervisores, coordenadores de produção, encarregados, gestores de projetos etc.
Nível tático: a atuação do gestor abrange uma ou mais unidades funcionais no nível tático.
Aqui, já são requeridas habilidades de relacionamento e de planejamento. As consequências
de decisões dos ocupantes desse nível são mais amplas do que as do nível operacional. É
necessário interpretar decisões estratégicas e atuar com foco no médio prazo. Nesse nível,
podemos encontrar, por exemplo, os gerentes de nível médio, os gerentes gerais, chefes de
departamento, coordenadores de área etc.
Nível estratégico: no nível estratégico, está a cúpula da organização. Os “administradores de

topo” tomam decisões focadas no longo prazo, que envolvem toda a empresa. São eles os
responsáveis por construir o futuro do negócio e por elaborar o planejamento estratégico. A
atuação dos profissionais desse nível envolve riscos para o destino da organização e atinge
todos os outros níveis e o próprio mercado em que a empresa atua. Nesse nível encontramos,
por exemplo, os presidentes, vice-presidentes, sócios, diretores etc.
PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO
A observação dos níveis organizacionais é importante para entendermos a lógica do processo
sucessório, que, dentro da noção de planejamento de carreira, leva-nos a analisar a seguinte
pergunta:
Como acontece a sucessão de pessoas do nível estratégico da organização?
Para chegarmos à resposta dessa pergunta, é importante destacarmos que, mesmo que a
empresa não planeje, a sucessão acontece sempre que há necessidade de substituir algum
executivo da empresa. No entanto, há uma diferença entre “apagar o incêndio” de uma
substituição emergencial e planejar a sucessão como um processo contínuo.
Vamos entender, então, o que significa processo sucessório. Dutra e Dutra (2016) explicam
que, apesar de esse processo sempre ter existido nas organizações, sua estruturação é
recente e ele pode ser compreendido por meio de três abordagens:
PLANEJAMENTO DE REPOSIÇÃO
Nesta abordagem, os executivos seniores identificam seus possíveis sucessores entre seus
subordinados na hierarquia organizacional. Entretanto, nesse caso, não são consideradas as
necessidades do negócio e nem mesmo dos indivíduos.
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE EM

DESENVOLVIMENTO
Nesta abordagem, considera-se a necessidade de avaliar e desenvolver pessoas, tornando a
escolha dos candidatos mais objetiva e transparente. Ao conhecer as necessidades de
desenvolvimento das pessoas, é possível propor ações que atendam a essas necessidades e
que integrem o planejamento sucessório e o desenvolvimento de liderança.
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE NAS

NECESSIDADES ESTRATÉGICAS DO NEGÓCIO
Nesta abordagem, o planejamento sucessório é desenvolvido como um conjunto de normas e
procedimentos claros e objetivos, considerando as necessidades do negócio, integrando
práticas de gestão de pessoas e formando um sistema de gestão da sucessão.
Ao avaliar essas abordagens, notamos que a segunda e a terceira são mais adequadas ao
mundo dos negócios, atualmente muito dinâmico e competitivo. No entanto, você deve estar se
perguntando por que motivo o processo sucessório é voltado para os níveis superiores da
organização, e não para a base da hierarquia ou mesmo para o nível médio de gestão que,
afinal, também é muito importante. Aqui, é essencial que você imagine o risco de perder um
bom técnico e o de perder o presidente da empresa.
Em épocas de escassez de mão de obra, repor algumas posições operacionais, como a dos
técnicos de tecnologia, de fato é complicado. Porém, o risco de uma empresa deixar de existir
devido à necessidade de substituir técnicos ou gestores operacionais é pequena pelas
seguintes características desse tipo de posição:
É possível agilizar a reposição: esse tipo de profissional é formado mais rapidamente por
meio de capacitação e de experiência em outras empresas e, normalmente, há um número
maior de pessoas tanto dentro quanto fora da empresa que tem condições de assumir essas
posições.
A empresa pode assumir a capacitação desses profissionais: a empresa tem condições de

formar pessoas para as posições inferiores da hierarquia com uma certa agilidade, a partir de
capacitações e de novas experiências.
Agora, considerando as posições estratégicas, pense no risco que a empresa corre ao

substituir rapidamente um executivo que represente a cultura organizacional e que comande a
estratégia empresarial. Essa reposição é demorada e pode ameaçar todo o negócio. Por isso,
a sucessão dessas posições estratégicas deve ser tratada como um processo.
PROCESSO SUCESSÓRIO
O processo sucessório, de acordo com Dutra (2010), é aquele em que as empresas planejam a
transferência futura de propriedade e/ou comando. Segundo o autor, esse é um esforço
deliberado e sistemático feito pela organização para:
Garantir a continuidade da liderança em posições-chave;

Reter e desenvolver capital intelectual para o futuro;

Encorajar o desenvolvimento das pessoas.
Para viabilizar o processo sucessório, é preciso que a empresa faça, com certa periodicidade,
a cada ano ou seis meses, um levantamento das pessoas que estariam aptas a assumir
determinadas posições dentro da estrutura de carreira da empresa. Assim, é possível identificar
as carências de pessoal e as necessidades de ações de desenvolvimento.
 RESUMINDO
Ainda que o processo sucessório seja tratado no nível estratégico da organização, a empresa
pode “descer” as análises para outros níveis, de acordo com sua necessidade e capacidade de
gerenciar esse processo.
VANTAGENS E RISCOS DA
ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO
SUCESSÓRIO
Neste vídeo, compreenderemos aspectos importantes que fundamentam a necessidade de
planejar a sucessão.
SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Diferentemente das empresas não familiares, a sucessão nas empresas familiares ganha
novos contornos e dificuldades que envolvem relações de parentesco. A parte emocional desse
processo é tão importante quanto a parte técnica e requer cuidados especiais.
Azevedo (2020) explica o risco do processo sucessório nas empresas familiares: o índice de
mortalidade de empresas brasileiras devido à transferência de poder entre as gerações é de
70% entre a primeira e a segunda geração, e somente 21% das empresas sobrevivem além da
terceira geração de sucessores.
Em virtude do alto risco da sucessão nas empresas familiares, Azevedo (2020) cita reflexões
que devem ser realizadas no âmbito da família e, caso haja outros sócios, também devem ser
chamados a pensar sobre:
A avaliação da possibilidade ou necessidade de o sucessor ser externo à família.

O conjunto de descrições dos cargos principais e das competências necessárias para ocupá-
los.

O plano de treinamento e de desenvolvimento de potenciais sucessores dentro e fora da
família.
Embora o risco de não planejar a sucessão também seja grande em outros tipos de empresa,
nas empresas familiares ele é maior devido à possibilidade de atritos entre os familiares e
devido à cultura que se forma em torno dos membros da família. O exemplo a seguir mostra
esse risco:
UM EXEMPLO DE RISCO DA APOSENTADORIA DO

FUNDADOR
Imagine que você tenha fundado uma empresa com todo o carinho, a competência e a
dedicação necessários para que o negócio prosperasse. À medida que o empreendimento foi
crescendo, você foi percebendo que nenhum dos seus dois filhos, embora dependentes dos
rendimentos proporcionados pela empresa, interessava-se em aprender a administrá-la e dar
continuidade ao negócio.
Certo dia, depois de 50 anos de atuação profissional, você percebe que não tem mais energia
física nem mental para continuar seu trabalho. E agora? Você obriga um de seus filhos a
assumir o negócio ou você busca um executivo de mercado? Alguém de fora seria uma opção
mesmo sabendo que a estratégia é sempre você quem dita e que seus filhos dificilmente
aceitariam outra pessoa atuando no seu lugar?
Embora a situação da sucessão em empresas familiares não devesse chegar a esse ponto do
exemplo, essa é uma possibilidade real, que acomete muitas empresas familiares. Esse risco
aumenta quando não há preparação de novos líderes, internos ou externos à família, para
promover a continuidade dos negócios de forma segura e perene.
PREPARAÇÃO DE NOVOS LÍDERES

As reflexões sobre o processo sucessório sempre vêm acompanhadas da necessidade de
formar novos líderes nas empresas. Assim como o próprio processo sucessório, essa formação
depende da criação de uma cultura de desenvolvimento que permeie todos os níveis de gestão
organizacional.
Para a criação e a manutenção dessa cultura, é preciso que todos se prontifiquem a ensinar o
que sabem e que sejam avaliados pelo desenvolvimento de seus sucessores.
Quais ações organizacionais possibilitam a criação dessa cultura ?
GERAR NOVAS POSSIBILIDADES DE

MOVIMENTAÇÕES DE CARREIRA
INCORPORAR PESSOAS QUE SEJAM RECEPTIVAS A
MUDANÇAS
PROPORCIONAR AÇÕES FORMAIS E INFORMAIS DE
DESENVOLVIMENTO
MONTAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAL
GERAR NOVAS POSSIBILIDADES DE

MOVIMENTAÇÕES DE CARREIRA
Muitas vezes, as pessoas não ensinam o que sabem por insegurança quanto ao próprio
desenvolvimento e quanto às próprias possibilidades de se movimentar na carreira. Uma boa
estrutura de movimentação de pessoas pode impulsionar a ambição de crescer na carreira e a
formação de sucessores.
INCORPORAR PESSOAS QUE SEJAM RECEPTIVAS A

MUDANÇAS
A formação de novos líderes requer das pessoas disposição para mudar sua carreira. Assim,
elas podem buscar seu próprio desenvolvimento e ajudar os outros a se desenvolverem.
Incorporar pessoas com essa disposição ao corpo funcional pode ajudar a construir a cultura
de desenvolvimento de novos líderes.
PROPORCIONAR AÇÕES FORMAIS E INFORMAIS DE

DESENVOLVIMENTO
Os recursos para montar programas internos de desenvolvimento e custear cursos são

escassos, embora essas ações formais de desenvolvimento sejam muito importantes. Então,
proporcionar condições de que as pessoas experimentem novas situações de trabalho no dia a
dia pode ser uma boa maneira de desenvolvimento informal.
MONTAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO

INDIVIDUAL
Uma vez que nem todos da empresa estão sempre dispostos a se desenvolver, quando há
uma diretriz e um acompanhamento do desenvolvimento de cada um, o reconhecimento desse
esforço pode resultar em sucessões exitosas.
UM EXEMPLO DE DESENVOLVIMENTO INFORMAL DE

UM LÍDER
Você, como diretor de Recursos Humanos de uma empresa, se dá conta de que está há muitos
anos sem tirar férias. Com a sensação de que há uma disputa entre os outros diretores por
recursos da sua área, você foi adiando esse momento até se sentir esgotado.
Agora, com as cobranças da sua família para que você faça uma viagem que não seja apenas
de fim de semana, você precisa indicar alguém para ocupar seu posto por um mês. Você tem
uma subordinada, gerente de nível médio, que você sente ter potencial e que você gostaria de
ajudar a se desenvolver. Mesmo sabendo que ela talvez não tenha a capacidade que teria um
colega seu, diretor de outra área, você resolve indicá-la para esse período, passando a ela
todas as diretrizes e proporcionando a ela a possibilidade de experimentar ser diretora por um
mês.
Essa é uma iniciativa de desenvolvimento informal, que não depende de um curso, mas sim da
confiança de alguém que proporcione essa oportunidade.
1. SEGUNDO DUTRA (2010), O PROCESSO SUCESSÓRIO FAZ PARTE DE

UM ESFORÇO DELIBERADO E SISTEMÁTICO FEITO PELA
ORGANIZAÇÃO E SIGNIFICA
A) o processo de planejamento da transferência futura de propriedade e/ou comando da

empresa.
B) o processo de planejamento da reposição de pessoal operacional.
C) o processo de buscar no mercado novos profissionais.
D) o processo de planejamento da promoção de pessoas de todos os níveis.
E) o processo de buscar pessoas aptas dentro da estrutura organizacional.
2. AS REFLEXÕES SOBRE O PROCESSO SUCESSÓRIO ACOMPANHAM A

NECESSIDADE DE FORMAR NOVOS LÍDERES NAS EMPRESAS. ESSA
FORMAÇÃO DEPENDE DE UMA CERTA AÇÃO QUE É A SEGUINTE:
A) excluir da liderança pessoas com baixo rendimento.
B) criar e manter uma cultura de desenvolvimento que permeie todos os níveis organizacionais.
C) tratar a todos de maneira igualitária em sua formação.
D) buscar no mercado líderes que substituam os gestores atuais no futuro.
E) procurar contemplar todas as pessoas da empresa.
GABARITO
1. Segundo Dutra (2010), o processo sucessório faz parte de um esforço

deliberado e sistemático feito pela organização e significa
O processo sucessório é voltado aos níveis superiores da organização e aos níveis

estratégicos da empresa. Por isso, requer o planejamento da transferência futura de
propriedade e/ou comando da empresa.
2. As reflexões sobre o processo sucessório acompanham a necessidade

de formar novos líderes nas empresas. Essa formação depende de uma
certa ação que é a seguinte:
A alternativa "B " está correta.

Para que o processo sucessório se desenvolva, é importante que as reflexões sobre esse
assunto estejam acompanhadas da formação de novos líderes nas empresas. Dessa forma,
desenvolvimento e sucessão são temas que fazem parte do mesmo processo.
MÓDULO 4
 Identificar as formas de realizar a gestão de talentos e a influência das gerações
DIFERENÇAS ENTRE PROCESSO

SUCESSÓRIO E GESTÃO DE TALENTOS
As reflexões sobre o processo sucessório, realizadas no módulo 3, geram uma certa confusão
com a gestão de talentos, afinal, falar em sucessão também pode significar falar de gestão de
talentos. Por outro lado, existem particularidades desses dois processos que os diferenciam e
requerem alguns esclarecimentos.
Duas diferenças que podemos identificar entre o processo sucessório e a gestão de

talentos são:
O processo sucessório, em sua essência, concentra-se em cargos do nível estratégico da

organização. Ainda que se decida planejar a sucessão em outros níveis, o mais importante é a
troca de comando do negócio.

A gestão de talentos pode também envolver a sucessão de níveis estratégicos, mas, em sua
essência, é mais abrangente e envolve todos os níveis da organização.
IDENTIFICAÇÃO DOS TALENTOS
A ação mais difícil e a mais importante da gestão de talentos é o posicionamento da empresa
quanto à identificação dos talentos. Normalmente, as organizações que pretendem fazer essa
gestão passam por certa dificuldade em realizar esse posicionamento. Mas, afinal, sem definir
quem são os talentos, é muito difícil pensar em gerenciá-los.
Então, para começar, é importante que você reflita sobre esta pergunta:
Você acha que pode ser considerado um talento para a empresa na qual trabalha?
Se você respondeu “sim”, quais critérios usou? Sua idade? Os cursos que você já fez? A sua
disposição para aprender? Se você respondeu “não”, por quais razões acha que não seria um
talento?
Essa dificuldade que você sentiu ao responder à pergunta atinge também as organizações no
momento de identificar os talentos. Ela pode ser minimizada, entretanto, pelo entendimento de
quatro possibilidades conceituais, que podemos chamar de correntes teóricas, que têm base
nos estudos de Lewis e Heckman (2006) e Collings e Mellahi (2009), e que estão publicadas
em Silva et al. (2013):
1ª CORRENTE TEÓRICA: COLEÇÃO DE PRÁTICAS,
FUNÇÕES OU ESPECIALIDADES TÍPICAS DE RH
Foco: Recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, remunerar e gerir o desempenho.
Talentos: Todas as pessoas da empresa.
Ação: Incentivo ao “crescimento” do talento e realização de uma gestão de pessoas avançada

que beneficie a todos.
Crítica: Não há definição do que é talento, tornando-se um eufemismo para “pessoas”.
2ª CORRENTE TEÓRICA: TALENT POOL

Foco: Conjunto de processos que garantem um adequado fluxo de empregados nas funções,
por toda a organização.
Talentos: Pessoas consideradas aptas no planejamento de reposição de cargos, por exemplo,

profissionais com potencial de assumir um cargo de nível hierárquico superior ao que ocupam.
Ações: Gestão do progresso da carreira via software e planejamento da força de trabalho com
codificação dos critérios de entrada em uma posição existente (catálogo de habilidades).
3ª CORRENTE TEÓRICA: FOCO GENÉRICO NO

TALENTO
Ação: Desempenhos altamente competentes são vistos, contratados e diferentemente
recompensados, independentemente de cargos ou de necessidades organizacionais.
Talentos: Pessoas com alto desempenho e alto potencial, por exemplo, profissionais
contratados por meio dos programas de trainee.
Críticas: Discriminação excessiva quanto a pessoas com desempenho médio e gerenciamento

excessivo do desempenho dos pools de talentos.
4ª CORRENTE TEÓRICA: IDENTIFICAÇÃO DE

POSIÇÕES-CHAVE
Ação: Observar posições e processos que têm impacto na vantagem competitiva da empresa.
Talentos: Pessoas altamente capacitadas para preencher posições críticas da organização,

por exemplo, os profissionais identificados na gestão do processo sucessório.
Prioridades: Valor agregado e capacidade de reposição.

Como você pode notar, a gestão de talentos tem uma etapa inicial que requer uma boa análise
para que ela possa ser viabilizada. A identificação dos talentos requer um exercício gerencial
para que os programas advindos do posicionamento da empresa sejam perenes e efetivos.
Um exemplo de necessidade de identificar talentos
Você começou a trabalhar em uma empresa como gestor da área de Recursos Humanos. Logo
na primeira semana, você ficou sabendo que andava difícil para a sua área atrair pessoas que
se engajassem no negócio. Então, apareceu seu primeiro desafio: montar uma equipe para
conceber um programa de gestão de talentos para toda a empresa.
Você pode escolher as pessoas que vão trabalhar com você nesse projeto, porém, há um
problema, você não sabe por onde começar! Propor reuniões com seus superiores para definir
quem serão os talentos da empresa pode ser um bom primeiro passo.
AÇÕES DE GESTÃO DE TALENTOS

Após definir quem são, de fato, as pessoas consideradas talentos da empresa, três ações são
necessárias para efetivar a gestão de talentos:
Atração de talentos: trazer talentos para a empresa nem sempre é uma tarefa fácil e,
normalmente, as melhores pessoas são disputadas por diversas organizações. Então,
essa ação de gestão de talentos requer a definição de um bom programa de captação de
pessoas que envolva o recrutamento e a seleção de profissionais adequados às diretrizes
estabelecidas no programa.
Retenção de talentos: após atrair, há todo um processo de integração dos talentos na
cultura organizacional. Como são pessoas disputadas pelo mercado, a retenção requer
um sistema integrado de gestão de pessoas que envolva, além da remuneração, um
ambiente de trabalho estimulante que gere aprendizagem constante.
Desenvolvimento de talentos: para se beneficiar dos esforços de montar um programa

de gestão de talentos, não basta atrair e reter as melhores pessoas, é preciso buscar
formas de proporcionar desenvolvimento para que esses talentos apliquem todo o seu
potencial no ambiente corporativo.
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE
TALENTOS PARA AS EMPRESAS
Neste vídeo, esclareceremos as ações necessárias à efetivação da gestão de talentos e alguns
equívocos cometidos pelas empresas nessa gestão
BANCO DE TALENTOS
Após definir quem são os talentos da empresa e assimilar as ações necessárias a essa gestão,
é importante montar um banco de talentos que supra as necessidades impostas por essas
ações. Esse banco de talentos pode ser montado por meio de softwares que produzam um
sistema de gestão de talentos, como o Talent Management System, iniciativa essa que
costuma permitir o armazenamento e gerenciamento de dados dos talentos e pode englobar:
Processos de recrutamento e seleção – Pessoas que participaram de processos seletivos da

empresa e que têm potencial de contratação futura podem ter seus dados e suas competências
armazenados. As redes sociais profissionais também podem favorecer a alimentação do banco
de dados com o perfil de profissionais com qualificações específicas. Além disso, cadastros de
candidatos no website da empresa, em áreas do tipo “trabalhe conosco”, pode alimentar o
banco com potenciais contratações futuras.
Histórico de competências – As pessoas que trabalham na empresa e seus superiores

podem imputar nesse sistema as novas competências adquiridas por meio de ações formais e
informais de desenvolvimento. Por exemplo, quando a pessoa termina uma pós-graduação,
pode alimentar o sistema com essa informação. Assim, quando a empresa precisa de pessoas
qualificadas para promoções, para movimentações laterais ou para novos projetos, consegue
acessar o registro das competências que a empresa possui em seu quadro.
Necessidades de desenvolvimento – Para avaliar a capacidade de reposição de pessoas

nos diversos níveis da organização, o banco de talentos pode conter dados relevantes que
mostrem lacunas de desenvolvimento e subsidiem novas ações. Assim, é possível, no futuro,
ter pessoas preparadas a assumir posições superiores na hierarquia da empresa.
O banco de talentos pode ser muito útil, porém, após escolher um software, a alimentação e o
uso dos dados são grandes desafios. Estimular as pessoas a utilizarem e preencherem esses
dados constantemente é algo difícil frente às altas demandas de trabalho que se impõem a
todos atualmente. O uso desse banco também depende de interesse e discernimento para
selecionar os dados corretamente e aplicar as informações em ações efetivas.
GESTÃO DE TALENTOS E GERAÇÕES

É comum, atualmente, uma certa confusão entre talento e juventude. Ao pensarmos em
talentos, rapidamente vem à nossa cabeça uma pessoa de pouca idade. Isso acontece porque
talento nos remete à ideia de potencial, porém, como vimos neste módulo, tudo depende do
que chamamos de talento. A experiência também pode ser um grande diferencial.
Dessa forma, é relevante entendermos as diferenças entre as gerações e a maneira como elas
contribuem de formas diversas para a gestão de talentos das empresas.
Embora existam divergências em relação à delimitação das gerações, podemos usar a

classificação a seguir, de Veloso et al. (2016 e 2020) para entender as características das
gerações que atuam no mercado de trabalho e sua associação com a gestão de talentos.
Geração Baby Boomer – Nascidos entre 1946 e 1964, esses profissionais costumam ser
bastante motivados para o trabalho e otimistas em relação aos desafios. São extremamente
dedicados à vida profissional, sendo considerados workaholics em muitos momentos. Quando
trabalham em empresas, costumam ser leais a elas. Por sua experiência, os baby boomers
podem ser considerados talentos, por exemplo, na quarta corrente teórica, na qual são
identificadas pessoas para ocupar posições-chave da empresa. Entretanto, por terem que
renovar constantemente seus conhecimentos, ações de desenvolvimento costumam ser
necessárias.
Geração X – Nascidos entre 1965 e 1977, esses profissionais são considerados céticos em
relação às estruturas organizacionais. Costumam preferir um ambiente informal de trabalho e
hierarquias menos rígidas, e tendem a desenvolver habilidades para incrementar sua
empregabilidade. Na gestão de talentos, podem ser considerados, por exemplo, na segunda
corrente teórica por sua disposição de assumir novas responsabilidades e por serem, assim
como os baby boomers, bastante experientes. Entretanto, por terem alta empregabilidade,
ações de atração e retenção costumam ser necessárias.
Geração Y – Nascidos entre 1978 e 1992, esses profissionais são individualistas e costumam
usar fortes argumentos para defender seus pontos de vista. Têm dificuldade em respeitar a
hierarquia organizacional e buscam priorizar a vida pessoal em vez de questões profissionais.
Na gestão de talentos, podem contribuir bastante quando enquadrados na segunda corrente
teórica, uma vez que seu potencial de desenvolvimento é alto. Entretanto, por não se
prenderem a estruturas organizacionais, ações de retenção são necessárias.
Geração millenium – Nascidos a partir de 1993, consideram que as tecnologias de

comunicação e de informação são inerentes a qualquer trabalho. Por terem sido fortemente
atingidos por mudanças no mercado de trabalho que reduziram as chances de estabilidade de
emprego, aceitam com facilidade arranjos não tradicionais de contrato de trabalho, como os
temporários e de múltiplos vínculos. Na gestão de talentos, esses profissionais podem
contribuir principalmente quando enquadrados na terceira corrente teórica, na qual talentos são
contratados e recompensados de forma diferente dos outros. Por serem receptivos a novos
arranjos de trabalho, são necessárias tanto ações de atração quanto de retenção.
A primeira corrente teórica é aderente a todas as gerações, pois engloba a todas as pessoas
da organização.
Para concluirmos este módulo, é importante notar que a associação das gerações com a
gestão de talentos pode variar dependendo das circunstâncias de das necessidades
organizacionais. No entanto, essas reflexões nos ajudam a dissociar a gestão de talentos da
ideia de juventude, pois a pessoa pode ser considerada um talento em qualquer idade,
depende apenas do ponto de vista.
1. O PROCESSO SUCESSÓRIO E A GESTÃO DE TALENTOS SÃO

CONCEITOS QUE GERAM CERTA CONFUSÃO POR SEREM
INTIMAMENTE RELACIONADOS, PORÉM, ELES APRESENTAM CERTAS
PARTICULARIDADES. UMA DELAS É QUE
A) a gestão de talentos é focada em pessoas externas à organização.
B) o processo sucessório tem como prioridade cargos operacionais.
C) a gestão de talentos pode envolver todos os níveis da organização.
D) o processo sucessório tem como base o uso de softwares de gestão.
E) o processo sucessório não contempla o pessoal da alta administração.
2. APÓS O POSICIONAMENTO DA EMPRESA QUANTO À IDENTIFICAÇÃO

DOS SEUS TALENTOS, É PRECISO EMPREENDER TRÊS AÇÕES: ATRAIR,
RETER E DESENVOLVER. A PRIMEIRA DESSAS AÇÕES, QUE É A
ATRAÇÃO, ENVOLVE
A) a disputa entre organizações pelas melhores pessoas.
B) um programa excelente de remuneração.
C) a aplicação de todo o potencial do talento.
D) boas práticas de entrevistas de candidatos.
E) formas diferenciadas de recrutamento.
GABARITO
1. O processo sucessório e a gestão de talentos são conceitos que geram
certa confusão por serem intimamente relacionados, porém, eles
apresentam certas particularidades. Uma delas é que
O processo sucessório se concentra em cargos do nível estratégico da organização e, mesmo

que a empresa decida planejar a sucessão em outros níveis, o mais importante é a troca do
comando do negócio. Já a gestão de talentos é mais abrangente porque pode envolver, além
dos níveis estratégicos, os outros níveis da organização.
2. Após o posicionamento da empresa quanto à identificação dos seus

talentos, é preciso empreender três ações: atrair, reter e desenvolver. A
primeira dessas ações, que é a atração, envolve
Na ação “atração de talentos”, há disputa das melhores pessoas por diversas organizações.
Essa ação envolve também a criação de um programa de captação de pessoas, considerando
o recrutamento e a seleção.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Trabalhamos com diversos tópicos associados ao planejamento e à gestão de carreira.
Estudamos assuntos importantes não somente para a gestão das empresas, mas também para
a gestão pessoal de nossa própria carreira.
Entender o planejamento da carreira na empresa nos ajuda não somente como gestores e
futuros gestores, mas também como pessoas que disputam vagas em processos seletivos e
precisam entender a dinâmica organizacional.
A gestão de carreira é um tema socialmente muito discutido, no entanto, quem participou e
aproveitou as discussões aqui empreendidas terá condições de falar desse assunto com muito
mais propriedade e maturidade.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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economic change. Londres: Sage Publications, 1999.
ARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. (eds.) The boundaryless career: a new employment

principle for a new organizational era. Nova York: Oxford University Press, 1996.
AZEVEDO, H. Empresa de família: uma abordagem prática e humana para a conquista da

longevidade. São Paulo: Saint Paul Editora, 2020.
COLLINGS, D. G.; MELLAHI, K. Strategic talent management: review and research agenda.
Human Resource Management Review, [s. l.], v. 19, n. 4, p. 304-313, 2009.
DUTRA, J. S. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas, 1996.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. São Paulo:

Atlas, 2017.
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São Paulo: Atlas, 2010.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A. Gestão do processo sucessório: preservando o negócio e a
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HALL, D. T.; MIRVIS, P. H. The new protean career: psychological success and the path with a
heart. In: The career is dead - long live the career. São Francisco: Jossey-Bass Publishers,
1996.
LEWIS, R. E.; HECKMAN, R. J. Talent management: critical review. Human Resource

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SILVA, R. C.; PIRES, F. M.; VELOSO, E. F. R.; PLOTHOW, C. B. A. Gestão de talentos: a

contribuição da gestão de carreiras e do processo sucessório. In: DUTRA, J. S.; VELOSO, E. F.
R. (orgs.) Desafios da gestão de carreira. São Paulo: Atlas, 2013.
VELOSO, E. F. R. Carreiras sem fronteiras na gestão pessoal da transição profissional:

um estudo com ex-funcionários de uma instituição com características de empresa pública.
2009. Tese (Doutorado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2009.
VELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S.; NAKATA, L. E. Percepção sobre carreiras inteligentes:

diferenças entre as gerações y, x e baby boomers. REGE, Revista de Gestão, [s. l.], v. 23, n. 2,
p. 88-98, 2016.
VELOSO, E. F. R.; SILVA, R. C.; TREVISAN, L. N.; DUTRA, J. S. Technological innovations

in the work environment and the career of the millennium generation. Innovation &
Management Review, São Paulo, v. 17, n. 4, p. 379-394, 2020.
EXPLORE+
Para entender melhor a carreira nos dias atuais, leia o livro Carreira e liderança: fronteiras
móveis entre o indivíduo e a organização, organizado por Elza Fátima Rosa Veloso, Joel Souza
Dutra e Leonardo Nelmi Trevisan (Editora In House), que traz um conteúdo interessante sobre
o tema liderança.
No artigo A carreira em Y preserva e estimula os especialistas, de Mariana Segala, publicada

na revista Exame, você pode encontrar o exemplo de duas empresas, da época em que
adotaram a carreira em Y.
Para refletir sobre as gerações e os talentos, leia a matéria A geração smartphone, que bebe
menos álcool, faz menos sexo e não está preparada para a vida adulta, da BBC News Brasil.
Para aprofundar os conceitos estudados e refletir sobre o contexto em que as carreiras

evoluíram, gerando uma nova visão sobre o mundo organizacional, leia o livro Carreiras sem
fronteiras e transição profissional no Brasil: desafios e oportunidades para pessoas e
organizações, de Elza Fátima Rosa Veloso (Editora Atlas).
Além disso, alguns filmes ajudam a entender a atuação de pessoas de diversas idades nas
organizações, que podem ser considerados talentos. Esses filmes também fazem refletir sobre
as estruturas de carreira e sobre o papel da pessoa no autogerenciamento da vida profissional.
Procure assisti-los:
O Diabo Veste Prada (David Frankel, 2006).
À Procura da Felicidade (Gabriele Muccino, 2006).
Um Senhor Estagiário (Nancy Meyers, 2015).
CONTEUDISTA
Elza Fátima Rosa Veloso
 CURRÍCULO LATTES

Tema 2 Planejamento e Gestão de Carreira

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Tema 2 Planejamento e Gestão de Carreira

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DESCRIÇÃO

Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira

Descrever o planejamento de carreira na empresa

Reconhecer a importância do processo sucessório nas organizações

Identificar as formas de realizar a gestão de talentos e a influência das gerações

 Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE CARREIRA

Como você se sente em relação à sua carreira?

Estimular e dar suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.

Planejar sua própria carreira e gerenciar sua competitividade profissional.

Considerando que, como pessoas, temos um papel de protagonistas no planejamento da

1. Carreira organizacional (ou tradicional)

Acontece dentro da organização.

Tem a estrutura organizacional como prioridade.

É gerenciada principalmente pela organização.

Podem acontecer dentro ou fora da organização.

Têm a pessoa como prioridade.

São gerenciadas principalmente pela pessoa.

AVANÇOS TECNOLÓGICOS LENTOS

MÃO DE OBRA POUCO QUALIFICADA

MERCADO POUCO COMPETITIVO

PESSOAS BUSCANDO ESTABILIDADE NA CARREIRA

CARREIRAS LIMITADAS PELA ESTRUTURA

UM EXEMPLO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL

Avanços tecnológicos acelerados: o rápido avanço tecnológico proporcionou às

Pessoas responsabilizadas por sua empregabilidade: as pessoas passaram a não

Mercado altamente competitivo: a globalização acelerou a competição entre as

Empregos sem perspectiva de longo prazo: as empresas deixaram de manter

Pessoas conscientes da própria carreira: ao buscar a própria qualificação, as pessoas

Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional: as oportunidades oferecidas pela

Imagem: Holzschinitt/Wikimedia Commons/CC BY-AS 3.0

A carreira é moldada mais pelo indivíduo que pelas organizações.

A carreira é composta pelas várias experiências pessoais em educação, treinamento,

A carreira é construída por escolhas da própria pessoa, que sempre busca a

UM EXEMPLO DE CARREIRA PROTEANA

CARREIRA SEM FRONTEIRAS

A pessoa é a principal responsável pela carreira.

A continuidade da carreira independe da hierarquia organizacional.

A pessoa busca sempre informações sobre o mercado de trabalho.

A pessoa sempre alimenta redes de relacionamento (network).

A pessoa busca conciliar necessidades profissionais, pessoais e familiares.

UM EXEMPLO DE CARREIRA SEM FRONTEIRAS

A) Avanços tecnológicos lentos e mercado pouco competitivo.

B) Mercado altamente competitivo.

C) Empregos sem perspectiva de longo prazo.

D) Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.

E) Muitas pessoas disputando postos de trabalho.

2. AS NOVAS CARREIRAS GANHARAM ESPAÇO NA SOCIEDADE A

A) Pessoas buscando estabilidade na carreira.

B) Empregos estáveis e carreiras limitadas pela estrutura organizacional.

C) Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.

D) Mercado pouco competitivo.

E) Poucas pessoas procurando emprego.

1. A carreira organizacional foi predominante na sociedade até os anos

A alternativa "A " está correta.

2. As novas carreiras ganharam espaço na sociedade a partir dos anos

A alternativa "C " está correta.

O contexto em que as carreiras as novas carreiras surgiram tem as seguintes características:

 Descrever o planejamento de carreira na empresa

PLANEJAMENTO DA CARREIRA NA EMPRESA

Em um organograma tradicional, o esboço de uma estrutura hierárquica em que pessoas vão

Outro ponto que merece atenção é o da movimentação de pessoas.

Quando a empresa deixa que a estrutura de cargos cresça naturalmente, a possibilidade de

Há ainda mais um problema nessas estruturas organizacionais: as pessoas perdem a