UNIVERSIDADE LICUNGO

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

BANGUIJA PAULO BANGUIJA

CELSO ARNALDO DINHEIRO
SÔNIA JOAQUIM
VILMA MICHELLA CARLOS KASSANGA
WALTER OCTÁVIO GOTINE

TEORIA OU PERCURSOS PROFISSIONAIS

TIPOLOGIA DE PERCURSOS PROFISSIONAIS
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Beira

2022
 BANGUIJA PAULO BANGUIJA

CELSO ARNALDO DINHEIRO

SÔNIA JOAQUIM

VILMA MICHELLA CARLOS KASSANGA

WALTER OCTÁVIO GOTINE

TEORIA OU PERCURSOS PROFISSIONAIS

TIPOLOGIA DE PERCURSOS PROFISSIONAIS

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Trabalho apresentado a Faculdade

de Economia e Gestão, Delegação
da Beira, cadeira de Prática Técnico
Profissional II, 2º ano, para fins
avaliativos

Docente:

Phd Chimica Francisco

Beira

2023
Índice

Introdução ........................................................................................................................................ 1
Objectivo geral ................................................................................................................................ 1
Objectivos especifico ....................................................................................................................... 1
Metodologia ..................................................................................................................................... 1
Problematização............................................................................................................................... 2
Significado da Palavra Carreira ....................................................................................................... 3
Carreira Proteana ......................................................................................................................... 4
Carreira sem Fronteiras ................................................................................................................ 5
Carreira Interna e Carreira Externa .............................................................................................. 5
A Teoria Desenvolvimentista .......................................................................................................... 5
Mapeamento de Competências Profissional .................................................................................... 9
Conclusão ...................................................................................................................................... 13
Referências bibliográficas ............................................................................................................. 14
 1

Introdução
A teoria profissional é um processo reflexivo e contínuo que se preocupa com as necessidades
pessoais do professor. Pressupõe uma aprendizagem ao longo de toda a carreira, em contextos
diversificados, em que o professor assume um papel fundamental, sendo as suas potencialidades
valorizadas.

Tendo em conta o atual nível de competitividade que as empresas enfrentam, a Gestão por
Competências assume hoje um fator de extrema importância estratégica para as organizações, na
medida em que permite se adaptem ao mercado, e sejam mais incisivas e objetivas no momento da
seleção/formação, de forma a dotarem os colaboradores de competências que lhes permitam
competir no seu ambiente.

Objectivo geral
 Analisar a teoria ou percurso profissional

Objectivos especifico
 Descrever o significado da palavra carreira
 Identificar a tipologia dos percursos profissionais
 Definir o conceito do mapeamento de competências profissionais

Metodologia
Para a execução deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliográfica a respeito do assunto nos
principais autores da literatura nacional e internacional sobre o tema, sendo examinados livros,
artigos científicos e sites da Internet, constituindo-se um ensaio teórico.
 2

Problematização
Muitas organizações têm desenvolvido os seus modelos de competências como uma ferramenta
para identificarem os conhecimentos, aptidões e atributos essenciais para o sucesso no desempenho
das funções alinhadas com a estratégia.

Os desafios gerados pelas crescentes transformações no mundo do trabalho contemporâneo, com

destaque para a globalização e os avanços tecnológicos, exigiram que os estudiosos desse campo
revessem suas práticas e atualizassem suas teorias.
 3

Significado da Palavra Carreira

Para London e Stumpf (1982 apud COSTA, 2010) a palavra carreira significa uma sequência de
posições ocupadas e de trabalhos realizados no decorrer da vida das pessoas. Esta definição não
está limitada somente à profissão ou à mobilidade vertical e também não é ampla demais de forma
a abranger qualquer atividade ou experiência de vida, além das fronteiras da organização.

Hall (2002 apud COSTA, 2010) resumiu quatro diferentes significados atribuídos à palavra
carreira. O primeiro refere-se à carreira como ascensão vertical por área, profissão ou organização.
O segundo relaciona carreira a uma profissão propriamente dita, como a profissão de professor,
por exemplo. O terceiro significado identifica a carreira como sendo uma sequência de empregos
que uma pessoa ocupa no decorrer da vida profissional, que considera que todas as pessoas que
trabalham possuem uma carreira. O quarto e último significado está atrelado à carreira como
sequência de experiências pelas quais as pessoas passam durante suas vidas, independentemente
de exercerem, ou não, atividades profissionais.

De acordo com Hall e Mirvis (1995), a carreira tradicional, em que o profissional passa a vida
inteira trabalhando na mesma organização, é incompatível com as mudanças pelas quais as
organizações precisam passar para superar os desafios do ambiente externo.

Para Chanlat (1995) o novo modelo de carreira tem foco na pluralidade tanto social, quanto de
gênero, uma vez que as mulheres passaram a ocupar carreiras com os mesmos títulos que os
homens. Neste sentido, segundo este autor, a democratização da educação corroborou para o acesso
das mulheres e de pessoas de origem mais modesta a este novo modelo. A diversificação de carreira
é, ainda, reforçada pela diversidade étnica, que vem ganhando espaço recentemente.

Kilimnik et al. (2006) consideram que o autodirecionamento da carreira é uma tendência nos dias
de hoje, o que significa dizer que a trajetória de carreira passa a ser de responsabilidade da própria
pessoa. Neste sentido, torna-se mandatório que os profissionais tenham pleno conhecimento dos
objetivos que desejam alcançar na vida e, principalmente, que estejam conscientes de seus valores
no que tange à carreira.

Na visão de Balassiano e Costa (2006), a carreira tende a ser associada às trajetórias profissionais
das pessoas, independentemente da área de formação ou da organização em que tais trajetórias se
desenvolvam.
 4

Carreira Proteana
Dentre os novos formatos de carreira propostos consta o que foi denominado de carreira proteana,
por Hall (1993). O termo Protean é uma alusão ao deus grego Proteu, devido aos seus poderes
metamórficos. Na mitologia grega, o deus Proteu tinha a habilidade de mudar de forma de acordo
com sua própria vontade.

Hall (1993) considera que neste novo cenário o profissional alterna de posição nas mais variadas
direções. O que pode ocorrer dentro da organização e entre organizações, além de ser possível
ocorrer o retorno do profissional para uma mesma organização. Na carreira proteana não é a
organização, mas sim, o profissional quem tem a responsabilidade por orquestrar a sua própria
trajetória de carreira. Esta nova concepção de carreira incorpora as mais diversas experiências da
pessoa.

Seguem três aspectos relevantes relacionados ao modelo proteano de carreira, segundo Abrahim
(2008):

 Apresenta uma nova forma de enxergar o trabalho, já que este novo conceito engloba a
questão da mobilidade. Anteriormente, o desenvolvimento da carreira era visto unicamente
como a ascensão dentro da mesma empresa.
 Amplia o conceito de carreira, uma vez que deixa de relacionar carreira, somente ao
trabalho remunerado realizado nas organizações. Nesta nova concepção, as atividades do
trabalho vão além das fronteiras da empresa e de sua própria função. O trabalho pode ser
realizado em casa, por exemplo, além de não se restringir a uma única função.
 Altera a relação entre profissional e organização, considerando que os empregados
passaram a administrar suas próprias carreiras. O fato de assumir as rédeas de suas carreiras
aumenta a empregabilidade dos profissionais, tornando-os mais requisitados, mais
autônomos e mais adaptáveis para assumirem novas funções (HALL e MIRVIS, 1995).

Ainda de acordo com o relato de Abrahim (2008), a carreira proteana contempla as dimensões
listadas abaixo:

 Negociação mútua envolvendo empregado e empregador.

 Maior equilíbrio entre as demandas pessoais, familiares e profissionais, em busca do
sucesso psicológico (Martins, 2006 apud ABRAHIM, 2008).
 5

 A administração da carreira passa a ser realizada pelo próprio profissional, que passa a ser
responsável por todas as etapas do seu planejamento, assim como de seu
autodesenvolvimento e aperfeiçoamento.

Carreira sem Fronteiras

Conforme entendimento de Hall e Mirvis (1995), a carreira sem fronteiras (boundaryless career) é
proveniente da concepção do contrato proteano e das transformações associadas ao contexto
macroeconômico, inserido em um ambiente de competição global. O conceito de carreira sem
fronteiras emerge quando a carreira ultrapassa o limite de um único empregador, o que pode
resultar em modificações nos vínculos empregatícios e até mesmo nas ocupações.

Semelhante ao que ocorre com a carreira proteana, na carreira sem fronteiras o profissional também
é responsável pelo planejamento de sua própria carreira. Os objetivos pessoais passam a ter maior
importância e as aspirações não são direcionadas à ascensão hierárquica em uma determinada
organização, conforme ocorre, normalmente, na carreira tradicional.

Carreira Interna e Carreira Externa

De acordo com Schein (2006), a palavra carreira possui vários significados diferentes e tem
diversas conotações. É comum a expressão “ter uma carreira” ser usada somente para pessoas que
têm uma profissão ou que têm a vida profissional bem estruturada, além do fato de envolver o
conceito de progressão.

No entanto, se a carreira for pensada como sendo aquilo que qualquer indivíduo consideraria como
as etapas e fases de seu trabalho, é possível dizer que todas as pessoas têm uma carreira. Esta seria
a definição de carreira interna. Já o conceito de carreira externa, este se refere aos estágios
necessários para desempenhar uma profissão ou para progredir dentro dessa profissão. A maioria
das carreiras externas requer um período de treinamento ou aprendizagem.

A Teoria Desenvolvimentista
A Teoria Desenvolvimentista foi iniciado em 1951, por Eli Ginzberg (Bock, 2013). A principal
mudança proposta por essa abordagem, em comparação com as anteriores, foi a idealização da
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escolha profissional como um processo contínuo, que ocorre entre os últimos anos da infância e
início da vida adulta (Sparta, 2003).

Super (1957, 1981, 1985, 1990) foi o autor desenvolvimentista mais representativo nos estudos
sobre desenvolvimento de carreira. O pesquisador elaborou suas premissas mediante investigações
empíricas, durante cerca de 40 anos. Acompanhou a trajetória de carreira de jovens na faixa etária
entre 14 e 15 anos até os 25 anos de idade, por meio de um estudo longitudinal iniciado em 1951
(Balbinotti, 2003; Bardagi, 2010).

Dentre os conceitos elaborados por Super, destacam-se como essenciais para o avanço do
conhecimento científico em relação à orientação profissional: estágios de desenvolvimento,
autoconceitos, papéis de vida, valores, e maturidade de carreira (Savickas, 2001). O autoconceito
é desenvolvido mediante os diversos papéis sociais que o sujeito assume ao longo da vida, sendo
definido como a formação das percepções que possui a respeito de si mesmo (Bardagi, 2007).

Super (1980) estruturou dois modelos de representação gráfica do desenvolvimento de carreira: o

Arco-Íris da Vida e Carreira (Life Career Rainbow) e o Arco Normando (Archway Model), visando
sintetizar as suas proposições de forma didática. O Arco-Íris da Vida e Carreira foi elaborado em
1974 e representado como um gráfico em forma de arco-íris, a partir de uma analogia com o ciclo
vital. Esse modelo agrega os papéis sociais, os estágios de desenvolvimento e os espaços de vida
(Oliveira et. al., 2012).

Figura 1: Arco-Íris da Vida e Carreira

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A dimensão longitudinal do modelo (simbolizada pela parte externa do arco-íris) retrata os estágios
do desenvolvimento de carreira, com as respectivas idades aproximadas. A dimensão latitudinal
(correspondente à parte interna do gráfico) abrange os papéis e posições usualmente ocupados pelo
sujeito em cada estágio do ciclo vital (Oliveira et. al., 2012). Esses papéis, de acordo com Super
(1980) são de: criança (filho / filha); estudante; cidadão; trabalhador (incluindo os desempregados);
e homem / mulher dedicados a atividades domésticas e familiares.

O modelo de Arco-Íris da Vida e Carreira pressupõe o desenvolvimento de carreira enquanto um

processo de crescimento e aprendizado, que aperfeiçoa gradativamente o repertório vocacional
(Bardagi, 2007). Portanto, o sujeito passa por estágios contínuos de desenvolvimento profissional,
denominados: crescimento, exploração, estabelecimento, manutenção e declínio ou
desengajamento (Ambiel, 2014).

O primeiro estágio (crescimento) equivale aos períodos da infância e pré-adolescência, momento

em que as escolhas tendem a ser sistemáticas e fantasiosas, despertando interesses e habilidades.
No estágio de crescimento, o sujeito começa a constituir o seu autoconceito, por meio da
identificação com figuras importantes, principalmente da família e da escola (Super, 1957; Bardagi,
2007).

A etapa da adultez jovem (decorrer da adolescência e começo da vida adulta) corresponde ao

estágio de exploração, caracterizado pela experimentação e pelo desempenho de diferentes papéis
(Magalhães, 2005). A exploração é demarcada por transições e pela constante autoanálise.
Contempla os subestágios de cristalização, especificação e implementação da escolha profissional.

De acordo com Magalhães (2005), a síntese e categorização das informações coletadas durante a
exploração são denominadas de cristalização. Por meio da especificação, o sujeito avalia os seus
valores e as oportunidades do contexto, comprometendo-se com uma preferência profissional. O
estágio de implementação (ou realização) caracteriza-se por ações efetivas relativas à carreira
(Magalhães & Redivo, 1998), como, por exemplo, iniciar um curso de graduação ou inserir-se no
mercado de trabalho.
O estágio de estabelecimento acompanha a transição para a vida adulta e consolida o estatuto
profissional, convertendo as preferências em realidade (Bardagi, 2007). Nesse estágio, o
autoconceito fica mais estabilizado, devido à concentração de esforços no sentido de manter-se na
área de atuação escolhida (Pimenta, 1981). O estabelecimento abarca três subfases: estabilização,
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consolidação e promoção. A estabilização caracteriza-se pelo desenvolvimento de um estilo de

vida e pela utilização das aptidões, além da tendência à autonomia financeira. A fase de
consolidação é demarcada pela obtenção de segurança e estabilidade profissional. Por fim, na etapa
da promoção, espera-se pela progressão na carreira, tanto em termos de responsabilidades e
desafios quanto econômicos (Duarte & Rafael, 2008).

O penúltimo estágio preconizado por Super (1980) é a manutenção. Conforme a própria

nomenclatura sugere, essa fase refere-se ao momento em que o sujeito busca manter a posição
profissional que conseguiu atingir, sem, no entanto, deixar de buscar novos desafios e promoções
(Lassance & Sarriera, 2012). Na manutenção, o autoconceito volta a se desestabilizar, tendo em
vista a reavaliação das experiências profissionais e os questionamentos sobre o futuro da carreira.

O declínio ou desengajamento, por fim, assinala uma diminuição progressiva da participação no

mundo do trabalho, até o provável afastamento das atividades profissionais (aposentadoria)
(Lassance, & Sarriera, 2012).

Com o objetivo de demonstrar a influência dos fatores biológicos, psicológicos e socioeconômicos

na construção do autoconceito e do desenvolvimento de carreira, Super (1990) elaborou o Arco
Normando (Archway Model). Segundo esse modelo, as escolhas realizadas durante a trajetória de
carreira recebem influência tanto de variáveis pessoais (características de personalidade; interesses;
valores pessoais e de trabalho) quanto contextuais (meio social, cultural, familiar; e oportunidades
de educação e de trabalho) (Oliveira et. al., 2012).

Figura 2: Modelo de Arco Normando

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O pilar que se encontra à esquerda remete à importância das características pessoais no

desenvolvimento de carreira, ou seja, representa as dimensões de nível pessoal. O pilar situado à
direita simboliza a influência dos aspectos geográficos, culturais e socioeconômicos (Super, 1990).

Esses dois pilares apresentam um mecanismo constante de interação, de modo que o lado esquerdo
reflete as realizações profissionais do sujeito e o direito o estabelecimento de alguma ação prática
no plano profissional. Essa interação dinâmica entre os dois pilares abrange os estágios de
desenvolvimento alinhados ao cumprimento de certas tarefas, de acordo com as expectativas
individuais e sociais (Oliveira et. al., 2012).

Mapeamento de Competências Profissional

O termo competência no campo da gestão é definido como a capacidade ou aptidão profissional
expresso através de conhecimentos, habilidades e atitudes dentro de um contexto organizacional.

Desta forma, a competência profissional está intimamente relacionada às habilidades do indivíduo

em consonância com as habilidades exigidas pela organização, para a consecução dos objetivos e
metas da corporação.

Nessa oportunidade, Brandão e Bahry (2005, p.180) elencam dois tipos de competência:

a) Competências humanas ou profissionais – aquelas relacionadas a indivíduos ou a

pequenas equipes de trabalho;
b) Competências organizacionais – aquelas inerentes a toda a organização ou a uma de suas
unidades produtivas.

A disciplina encarregada para mapear as habilidades profissionais é a gestão por competência, que
surge com o objetivo de orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos em consonância
com a estratégia e missão da organização.

Segundo Brandão e Bahry (2005) esse processo se inicia a partir da formulação da estratégia
organizacional, e continua com o levantamento de indicadores de desempenho e metas, se tornando
um processo cíclico e contínuo, na medida em que permite fazer o acompanhamento dos processos
de trabalho para então oferecer o feedback aos gestores.
 10

O Mapeamento de competências, embora fundamentado na Gestão por competências, busca definir

e descrever as capacidades comportamentais ou técnicas necessárias a cada cargo da instituição,
permitindo que a organização desenvolva seus critérios de mensuração de sucesso, alinhados às
estratégias e missão. Portanto, esse processo se caracteriza como o primeiro passo para a Gestão
por Competências. (CARBONE, 2009).

Segundo Sanghi (2007), os modelos de competências fazem parte das ferramentas que demonstram
como os sistemas de RH suportam a estratégia das organizações, uma vez que são a base para
posicionar as os colaboradores nas funções certas para eles.

O Mapeamento de Competências é um processo de identificação das competências-chave e de

incorporação dessas mesmas competências nos vários processos de RH. Deste modo, e conforme
referido anteriormente, o Mapeamento de Competências torna-se um input nos processos de
Recrutamento e Seleção, Formação e Desenvolvimento, Avaliação e Gestão de Desempenho e
Planos de Sucessão (Johri, 2014; Sanghi, 2007).

O portfólio de competências é composto por competências transversais (clusters), as quais são

comuns a todas as funções, e por competências específicas (famílias funcionais) (Camara et al.,
2013). Esta definição deverá partir de uma análise das funções que apresentam aspetos técnicos em
comum para posteriormente ser possível definir as diferentes áreas funcionais.

A operacionalização do processo deverá passar por um portfólio de competências que listará as

competências que irão promover a concretização da estratégia e das políticas organizacionais
(Camara et al., 2013; Ceitil, 2016). As competências deverão então ser definidas, assim como
referidos os respetivos indicadores comportamentais, os indicadores de medida e os sistemas de
medida (Ceitil, 2016).

Outros autores referem diversas possibilidades para o Mapeamento de Competências, as quais se

apresentam na tabela.

Autor Metodologia proposta

McClelland Observação direta de desempenhos superiores e médios;
(1973) identificação dos traços, características e comportamentos distintivos entre os
dois grupos; análise dos comportamentos em escalas que permitam avaliar o
grau de domínio da
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competência
Spencer & Painel de peritos para recolha de dados pertinentes para a identificação das
Spencer (1993) competências; entrevistas de incidentes comportamentais; análise dos dados
para o desenvolvimento do modelo de competências e consequente validação
Cascão (2004) Realização de entrevistas a grupos de discussão com gestores e profissionais
com realizações superiores; realização de entrevistas de situações
comportamentais, através do método de incidentes críticos
Brandão & Análise à estratégia da organização; realização de entrevistas a colaboradores
Babry (2005) com grande conhecimento sobre a organização
(Amaral et al., Definição dos atributos que os colaboradores devem possuir
2008)
Ceitil (2016) Abordagens top-down e bottom-up
Tabela 1 - Metodologias propostas para o mapeamento de competências

Sanghi (2007) apresenta vários modelos de competências, mostrando a diversidade que podem
assumir.

Modelo Descrição
Assessment de baseia-se em entrevistas e na observação de desempenhos excecionais e
competência médios para determinar as competências que os diferenciam
profissional
Assessment de também diferencia comportamentos, mas para reduzir custos, os
modificação da entrevistadores fornecem uma lista dos incidentes críticos
competência
profissional
Sobreposição do consta na compra de modelos de competências genéricos para uma
modelo genérico função específica
Modelo genérico é usada uma lista experimental de competências que são identificadas na
personalizado organização que ajuda na seleção de um modelo genérico, validando-o
com os desempenhos excecionais e médios
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Modelo da procura identificar as competências exigidas para um desempenho eficaz

competência em diferentes condições no futuro
profissional flexível
Método dos sistemas exige uma reflexão sobre os comportamentos que podem ser importantes
no futuro
Método das mantém o foco nas competências que suportam especificamente a
competências produção de um output concreto
aceleradas
Tabela 2 – Modelos de competências identificados por Sanghi (2007)

Segundo Sanghi (2007), o modelo deverá ser validado pelos stakeholders que terão por base de
análise as políticas e processos da empresa.

Uma vez definido o portfólio de competências, segue-se a avaliação das mesmas, com o intuito de
apurar os gap’s existentes entre as competências detidas e as requeridas. Após essa análise,
encontram-se reunidas as condições para a definição de um plano de ação com vista ao
desenvolvimento de competências (Cascão, 2004). Ao serem identificados os gap’s, os modelos de
competências ajudam a garantir a eficácia dos planos de formação, fazendo com que o orçamento
seja gasto de uma forma mais proveitosa (Sanghi, 2007). Os planos em causa poderão ser
direcionados aos fatores organizacionais e aos colaboradores e o seu domínio das competências.
Depois do plano ser executado, vislumbra-se necessário proceder a nova avaliação de
competências. Após a definição e respetiva avaliação das competências, importa integrar o
portfólio definido nos diferentes processos de GRH, de modo a torna-la estratégica e integrada
(Cascão, 2004).
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Conclusão
A Gestão por Competências beneficia a própria organização, mas também os seus colaboradores e
os seus gestores, uma vez que, através do Mapeamento de Competências, permite à organização
ter um suporte de apoio à sua estratégia, missão, visão e cultura, clarificando as responsabilidades
e aumentado a eficácia da formação, relacionando está com critérios de sucesso. Permite também
que os colaboradores tomem consciência das suas próprias lacunas, promove o alcance dos níveis
de desempenho desejados e clarifica os objetivos e responsabilidades de cada um, o que também
contribui para o aumento da satisfação dos colaboradores. O mapeamento de competências permite
ainda que os gestores tenham um conhecimento mais profundo das competências dos seus
subordinados, como desenvolvê-los para que os desempenhos contribuam para o alcance dos
objetivos da organização, e facilitando assim a criação de laços relacionais que contribuam para
uma melhor comunicação entre todos.

O conhecimento referente à trajetória percorrida pelo campo da orientação profissional permite aos
pesquisadores e profissionais uma compreensão que suscita reflexões a respeito das possiblidades
de atuação. Ao considerar que a profissão representa apenas uma das questões importantes na vida
dos sujeitos, os processos de aconselhamento de carreira passam a integrar vivências de diversos
níveis pessoais e contextuais.
 14

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