Liderança e Gestao Ministerial

LIDERANÇA
E GESTÃO
MINISTERIAL
Professor Me. Edvaldo Fernandes Rosa

Professor Esp. Robson Rene dos Santos
Professor Esp. Wanderlei Galbiatti Filho
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Roney de Carvalho Luiz
Designer Educacional
Janaína de Souza Pontes
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
Projeto Gráfico
a Distância; FILHO, Wanderlei Galbiatti; SANTOS, Robson Rene
dos; ROSA, Edvaldo Fernandes. Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Liderança e Gestão Ministerial. Wanderlei Galbiatti Filho; Arte Capa
Robson Rene dos Santos; Edvaldo Fernandes Rosa. Maringá-Pr.: Arthur Cantareli Silva
UniCesumar, 2018. Reimpresso em 2022.
241 p. Ilustração Capa
“Graduação - EaD”. Bruno Pardinho
Editoração
1. Liderança. 2. Gestão. 3. Ministerial. 4. EaD. I. Título. Ana Eliza Martins
Qualidade Textual
ISBN 978-85-459-0968-2
CDD - 22 ed. 253 Cintia Prezoto Ferreira
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ilustração
Marta Kakitani
Marcelo Goto
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não somen-
te para oferecer uma educação de qualidade, mas,
acima de tudo, para gerar uma conversão integral
das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pi-
lares: intelectual, profissional, emocional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
Diretoria de
transformamos também a sociedade na qual estamos
Planejamento de Ensino
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
Diretoria Operacional
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
de Ensino
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Bacharel em Teologia pela Faculdade Teológica Batista de Campinas (2004)
com diploma validado pela Faculdade Teológica Sul Americana de Londrina/
PR (2009). Pós-graduando em Docência no Ensino Superior pela Universidade
Metodista de Piracicaba (UNIMEP). Especialista em Cuidado da Família na
Abordagem Sistêmica pela Faculdade Teológica Sul Americana de Londrina/
PR (2017). Atuou como professor da Faculdade Teológica Batista de Campinas,
entre 2008 e 2016, lecionando Didática, Educação Cristã, Métodos de Estudo
Bíblico e Formação Espiritual. Docente nacional do Instituto Haggai do Brasil
nas áreas de Visão, Metas e Gestão de Projetos.

Robson Rene dos Santos é coach pelo Instituto de Coaching Cristão – ICC
(2016). Pós-graduado em Administração de Empresas para Engenheiros
pela Escola Superior de Administração e Negócios – ESAN/FEI. Graduado
em Filosofia pela Faculdade Fênix de Ciências Humanas 2007 e Teologia
pelo Seminário Batista de Teologia SEBTEO (2006). Engenheiro mecânico
pela Universidade de Mogi das Cruzes (1997). Atuou nas áreas de Gestão da
Qualidade, Desenvolvimento de Produtos e Gestão Comercial. Atualmente, é
docente local do Haggai Institute, professor de Filosofia e pastor presidente
na Igreja Batista.

Mestre em Ciências da Religião pela Universidade Metodista de São Paulo
(2015). Graduado em Teologia com especialização em Educação Religiosa
pela Faculdade Teológica Batista de São Paulo (1993) e graduação em
Teologia pela Escola Superior de Teologia – São Leopoldo/RS (2009).
Atualmente, é 3º vice-presidente da Ordem dos Pastores Batistas do Brasil
– Seção São Paulo e membro do Conselho de Administração e Missões da
Convenção Batista do Estado de São Paulo. Tem experiência na área de
Teologia, com ênfase em Teologia Pastoral, atuando como professor na
graduação e pós-graduação nas disciplinas de Teologia Sistemática I e II,
Teologia Pública, Hermenêutica e Pregação Contemporânea.
APRESENTAÇÃO
LIDERANÇA E GESTÃO MINISTERIAL
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) aos estudos da disciplina “Liderança e Gestão
Ministerial”! Desejamos que você seja nossa companhia durante esta jornada de conhe-
cimento em que vamos discutir temas muito relevantes para quem está se preparando
para o ministério pastoral ou para atuar em outras áreas da teologia.
Falar de liderança e gestão ministerial pode parecer fora de propósito a você e a seus
colegas. Afinal, para muitos, esses assuntos podem soar como já conhecidos – mais do
que isso, dominados –, especialmente para quem escolheu a profissão de pastor(a) e/ou
teólogo(a). Nossa tarefa aqui, entretanto, é mostrar-lhe que há muito a ser descoberto e
construído a esse respeito e, portanto, provocá-lo a novas reflexões. O que entendemos,
por exemplo, do marketing religioso e das tendências em torno desse assunto? E o que
falar de coaching, mentoria e discipulado? E, mais, qual é a importância da comunicação
interpessoal e do papel do líder como gestor de conflitos?
Pois bem, para darmos conta de apresentar e discutir essas e outras temáticas, nossa
trajetória está dividida em cinco unidades.
Inicialmente, vamos refletir sobre conceitos de liderança. O objetivo é tratar dos prin-
cípios que caracterizam a liderança cristã e identificar modelos bíblicos que protago-
nizaram o papel de líderes. Além disso, abordaremos conceitos como visão, missão e
propósito, e também dedicaremos atenção à formação de líderes e discipulado.
Logo após, falaremos sobre liderança de equipes. Será o momento em que debruçar-
-nos-emos sobre as questões da comunicação e como delas deve se apropriar o líder
para se relacionar com seus liderados – no contexto ministerial, essa relação ocorre ma-
joritariamente entre pastores(as) e as comunidades religiosas que estão sob os seus cui-
dados. Ainda nessa unidade, conversaremos sobre gestão de conflitos e tomada de deci-
sões, temas muitas vezes espinhosos de serem tratados nas igrejas e ministérios, e sobre
coaching, mentoria e discipulado, tarefas presentes no contexto da liderança ministerial.
A unidade seguinte focará em conceitos e processo de gestão. Nesse sentido, serão con-
templados cuidados a serem tomados no âmbito das igrejas em relação a planejamento,
organização, direção e controle. A proposta é trazer termos próprios da Administração,
adaptando-os ao contexto eclesiástico, como os tipos de planejamento (estratégico,
tático e operacional), ferramentas como 5W2H (What, When, Why, Who, Where, How e
How much) e outros. Tais termos, quando aplicados ao ministério, com as devidas ade-
quações, podem trazer resultados significativos para a missão.
Em continuação à unidade anterior, focaremos nas ferramentas e práticas de gestão.
Nesse sentido, serão apresentadas reflexões acerca de planejamento estratégico, ge-
renciamento de projetos e gestão contábil e jurídica. Será abordado, ainda, um tema
cada vez mais discutido por estudiosos e cientistas da religião: o marketing religioso. A
intenção é oferecer pontos de vista distintos a respeito da apropriação do marketing por
parte das comunidades religiosas, bem como identificar os instrumentos que podem
favorecer a tarefa de fazer discípulos.
APRESENTAÇÃO
Por fim, a última unidade dedicará atenção especial a temas atuais na gestão mi-
nisterial. Serão apresentados modelos e características de sistemas de governos
eclesiásticos e abordados aspectos referentes ao empreendedorismo social, à orga-
nização de eventos e à gestão de tempo e produtividade. Completam esse conjunto
de temáticas a responsabilidade social e a sustentabilidade, assuntos presentes em
outras instâncias (sociais, culturais, políticas e ambientais) e que merecem ser olha-
dos com atenção no âmbito das lideranças ministeriais.
Estamos certamente diante de um leque de assuntos que, uma vez tratados com a
profundidade que nos for possível, levará todos a perceber o real alcance da lideran-
ça e da gestão ministerial. Nosso desejo é que você aproveite ao máximo todas as
reflexões, as orientações de leitura e os questionamentos que lhe forem propostos.
Portanto, mãos à obra e bons estudos!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
CONCEITOS DE LIDERANÇA
15 Introdução
16 Princípios de liderança cristã
22 Modelos bíblicos de liderança
28 Visão, missão e propósito
32 Formação de líderes e discipulado
40 Considerações finais
46 Referências
48 Gabarito
UNIDADE II
LIDERANDO EQUIPES
51 Introdução
52 Comunicação interpessoal
60 Desenvolvimento de equipes e ministérios
72 Gestão de conflitos e tomada de decisões
84 Coaching, mentoria e discipulado
99 Referências
100 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO
105 Introdução
106 Planejamento em ministérios e igrejas
120 Organização em ministérios e igrejas
126 Direção em ministérios e igrejas
132 Controle em ministérios e igrejas
145 Referências
146 Gabarito
UNIDADE IV
FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO
151 Introdução
152 Planejamento estratégico
167 Marketing digital
172 Gestão contábil e jurídica de igrejas
183 Referências
184 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE V
TEMAS ATUAIS NA GESTÃO MINISTERIAL
187 Introdução
188 Modelos e características de sistemas de governo eclesiástico
201 Empreendedorismo social
205 Organização de eventos
211 Gestão de tempo e produtividade do líder
220 Responsabilidade social e sustentabilidade
238 Referências
240 Gabarito
241 CONCLUSÃO
I
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
■ Conceituar liderança a partir de um referencial bíblico.
■ Identificar alguns exemplos de liderança na narrativa bíblica.
■ Compreender a importância da visão, missão e propósitos no
exercício da liderança.
■ Analisar um modelo para a formação de líderes por meio do
discipulado.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Princípios de liderança cristã
■ Modelos bíblicos de liderança
■ Visão, missão e propósito
■ Formação de líderes e discipulado
15
INTRODUÇÃO
Olá! Seja bem-vindo(a) à primeira unidade do curso Liderança e Gestão

Ministerial!
Todos nós sabemos muito bem que a liderança é fundamental para que
qualquer organização desempenhe suas atividades com plena eficiência. Tanto
a presença quanto a ausência dela são facilmente detectadas a partir de seus efei-
tos, potencializando ou minando a influência de igrejas e ministérios.
No contexto eclesiástico, não é diferente. Igrejas e ministérios são impactados,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
e até mesmo definidos, pela ação direta de seus líderes. Facilmente, compreen-
demos que uma liderança sadia e equilibrada corresponde à expectativa divina
para sua igreja e ministérios, fazendo com que desenvolvam seus trabalhos, glo-
rificando a Deus e edificando os homens.
É fato que nem todos são ou serão líderes, desempenhando responsabilida-
des formais ou não diante da organização a que pertencem. Mas é fato também
que aqueles que assumem estas funções devem estar amparados por uma com-
preensão clara dos papéis que deverão ter e equipados com recursos bíblicos
para o bom desempenho deles.
Nesta primeira unidade, nosso objetivo é refletir com você a respeito de alguns
princípios norteadores de uma liderança sadia. Partiremos da compreensão do
conceito de liderança, suas atribuições e demandas, passando pela análise de
alguns personagens e a forma como desenvolveram sua liderança, trabalhando a
importância de o líder definir com clareza sua visão, missão e propósitos, e con-
cluindo com a análise de um modelo para o discipulado que forma novos líderes.
Durante nosso estudo, é muito importante que você olhe não apenas para as
competências técnicas ou producionais do líder, mas que também considere as
competências do caráter dele que dão alicerce para o exercício de suas funções.
Então, pronto(a) para começar? Boas leituras e bons estudos!
Introdução
16 UNIDADE I
PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA CRISTÃ
O início de nossa conversa sobre liderança cristã se dá pela busca de uma definição
simples que possa dar suporte a todos os elementos que precisamos considerar
dentro do tema. Para isso, é importante distinguirmos três elementos funda-
mentais sobre a liderança:
O LÍDER O GRUPO O ALVO
Entendemos que um líder é alguém que está à frente de um grupo de pessoas
em busca de alvos de benefício comum. O texto bíblico de Efésios 4,11-12 (gri-
fos nossos) dá uma ideia da relação entre esses elementos.
“E ele mesmo deu uns para apóstolos, e outros para profetas, e

Os Líderes
outros para evangelistas, e outros para pastores e doutores,
Querendo o aperfeiçoamento dos santos, O Grupo
para a obra do ministério, para edificação do corpo de Cristo;
até que todos cheguemos à unidade da fé, e ao conhecimen-
Os Alvos
to do Filho de Deus, a homem perfeito, à medida da estatura
completa de Cristo”
Partindo desta estrutura, vamos analisar a definição de um grande especialista na

área, John Edmund Haggai (1990, p. 20): “a liderança é um esforço de exercer cons-
cientemente uma influência especial dentro de um grupo no sentido de levá-los a
atingir metas de permanente benefício que atendam às necessidades reais do grupo”.
Nessa definição de Haggai, os três elementos destacados anteriormente apa-
recem conjugados numa relação propositiva, ou seja, intencional. A liderança,
portanto, se propõe objetivamente a levar o grupo a alcançar alvos predeterminados.
Considere também a definição proposta por Blanchard e Hodges (2007, p.
19): “liderar é influenciar. Sempre que procura influenciar o modo de pensar
e de agir de alguém, tanto no campo pessoal quanto no profissional, você está
assumindo a função de líder”.
17
Somada à definição anterior, podemos destacar que a essência dessa relação pro-
positiva está na habilidade do líder de influenciar o grupo para levá-lo aos alvos
indicados. Credita-se ao ex-presidente norte-americano Dwight Eisenhower
a definição de liderança que diz (LEE, 2004, p. 140): “liderança é a habilidade
de decidir o que deve ser feito e então conseguir que os outros façam isso”.
Entre os sinônimos possíveis para
o termo influenciar, o que potencializa
a ação do líder saudável é a expressão

inspirar; ou seja, a influência do líder
sobre o grupo deve gerar inspiração
para a realização dos alvos. Esta é a
essência da liderança cristã: inspirar
pessoas para o alcance de alvos que
glorifiquem a Deus.
“A verdadeira medida da liderança é a influência – nada mais, nada menos.”

(John C. Maxwell)
Assim, podemos partir para a definição de um conceito próprio do que seja a

liderança cristã: liderar é inspirar pessoas por meio do uso de competências pes-
soais para que alvos de interesse comum sejam alcançados.
A partir daqui, podemos especificar biblicamente os elementos contidos
em nossa definição para ampliar a compreensão a respeito da liderança. Vamos
começar pelo líder. O que a Bíblia nos diz a respeito?
Princípios de Liderança Cristã

18 UNIDADE I
LIDERANÇA COMO UMA FUNÇÃO
A liderança pode compreender a ideia de simplesmente preencher uma função

dentro de um organograma. Em Êxodo 18 (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]), vemos uma
situação que ilustra bem esse conceito. Depois de libertar o povo hebreu do cati-
veiro egípcio, Moisés ainda mantinha uma postura centralizadora de liderança
na condução da multidão pelo deserto rumo à Terra Prometida. Tal comporta-
mento o levava a querer atuar como conselheiro e juiz particular de cada um de
seus liderados – milhares de pessoas!
Nesse contexto, apareceu seu sogro, Jetro, que estava hospedando a esposa
e filhos de Moisés enquanto este cumpria sua tarefa designada por Deus. Ao
contemplar a iniciativa de seu genro, Jetro logo percebeu os riscos envolvidos,
sobretudo para o próprio Moisés, e o aconselhou nos versos 21 e 22:
e tu dentre todo o povo procura homens capazes, tementes a Deus,
homens de verdade, que odeiem a avareza; e põe-nos sobre eles por
maiorais de mil, maiorais de cem, maiorais de cinquenta, e maiorais
de dez; para que julguem este povo em todo o tempo; e seja que todo o
negócio grave tragam a ti, mas todo o negócio pequeno eles o julguem;
assim a ti mesmo te aliviarás da carga, e eles a levarão contigo (BÍBLIA
ONLINE, [s.d.]).
A proposta de Jetro era para que Moisés delegasse algumas de suas funções para
outros, que preencheriam um quadro organizacional, dando dinamismo às tare-
fas cotidianas e liberando-o para as atividades fundamentais de sua liderança (vs.
19-20), as quais não poderiam ser executadas por mais ninguém.
Desse modo, esses líderes ocupariam e executariam funções específicas, o que
compreende um dos papéis possíveis para a liderança. Nesses casos, a liderança
está muito definida pelo papel a ser exercido, e não pela pessoa necessariamente
que vai exercê-lo. Essa é uma liderança delegada.
O risco que temos nessas situações é o de concentrar a autoridade do líder
num elemento externo à sua pessoa. A autoridade não é dele, mas do diploma,
do cargo, do anel no dedo, etc. Tal autoridade se impõe, muitas vezes, de modo
não espontâneo.
19
LIDERANÇA COMO UM DOM
A Bíblia também fala da liderança como o exercício de um dom espiritual. Em

Romanos 12,4-8, o apóstolo Paulo relaciona essa habilidade como sendo uma
capacitação sobrenatural que Deus dá a alguns, segundo o seu santo propósito,
para a edificação da igreja de Cristo. Isso não exclui a responsabilidade de que
aqueles que possuem o dom de liderança, ou de presidência, o exerçam com
muita dedicação:
assim como cada um de nós tem um corpo com muitos membros e
esses membros não exercem todos a mesma função, assim também em

Cristo nós, que somos muitos, formamos um corpo, e cada membro
está ligado a todos os outros.
Temos diferentes dons, de acordo com a graça que nos foi dada. Se
alguém tem o dom de profetizar, use-o na proporção da sua fé. Se o seu
dom é servir, sirva; se é ensinar, ensine; se é dar ânimo, que assim faça;
se é contribuir, que contribua generosamente; se é exercer liderança,
que a exerça com zelo; se é mostrar misericórdia, que o faça com ale-
gria (BÍBLIA ONLINE, [s.d.], grifo nosso).
Schwarz (1999, p. 110) define assim o dom de liderança:

o dom de liderança é a capacidade especial que Deus concede a alguns
membros do corpo de Cristo, que os capacita a estabelecer objetivos
sintonizados com os planos de Deus para o futuro da igreja, e trans-
mitir esses objetivos aos outros de tal forma que trabalhem juntos em
harmonia, para alcançar estes objetivos para a glória de Deus.
Para Bugbee, Cousins e Hybels (1997, p. 99), o “dom de liderança é a capacita-

ção divina para passar uma visão, motivando e direcionando um povo a realizar
harmoniosamente os propósitos de Deus”. Por sua vez, Wagner (2001, p. 163),
ressalta que
o dom da liderança é aquela capacidade especial que Deus dá a certos
membros do Corpo de Cristo para estabelecer alvos harmônicos com
o propósito de Deus para o futuro, transmitindo esses alvos a outros
de tal modo que, voluntária e harmoniosamente, operem juntos para
concretizar aqueles alvos para a glória de Deus.

20 UNIDADE I
A diferença aqui se dá na fonte de autoridade para o exercício da liderança. Já

vimos a liderança que se sustenta pela função que está atribuída a uma pessoa;
neste caso, ela se sustenta pela manifestação do Espírito Santo a partir dela. No
primeiro caso, a autoridade é externa, aqui ela é interna. No primeiro caso, a
autoridade é imposta, aqui ela é reconhecida.
Como podemos entender o que é dom espiritual? Para Peter Wagner (2001,
p. 42), “dom espiritual é um atributo especial, dado pelo Espírito Santo, a
cada membro do Corpo de Cristo, de acordo com a graça divina, para ser
usado dentro do contexto do Corpo”.
Fonte: Wagner (2001, p. 42).
Dentro do contexto de nossa abordagem sobre a liderança numa perspectiva

cristã, com aplicação prática para a igreja e seus ministérios, é fato que podemos
ter pessoas ocupando funções de liderança sem terem o dom específico para o
desempenho de seus ministérios. Nem sempre isso acarretará em tragédia, pois
a pessoa pode ainda estar imbuída de propósitos dignos e corretos, fazendo o
melhor que pode para o pleno sucesso de seus intentos. Mas é visível a distinção
quando vemos a função de liderança sendo preenchida por alguém capacitado
por Deus para o exercício da liderança.
Não se trata apenas de contemplar resultados mais excelentes, maior enga-
jamento dos liderados ou qualquer outro resultado, mas, principalmente, da
motivação e resiliência mais robusta que estes demonstram no exercício de suas
funções. Afinal de contas, eles estão sobrenaturalmente capacitados para isso.
21
LIDERANÇA COMO UM PRIVILÉGIO
Embora seja evidente a sinalização cautelosa da Bíblia para que a liderança não
seja exercida apenas por vaidade, como no texto de Tiago 3,1, a mesma Bíblia
cobra que os líderes sejam reconhecidos com honra pelo ministério que exer-
cem. Vamos ver alguns textos que reforçam isso:
agora lhes pedimos, irmãos, que tenham consideração para com os que
se esforçam no trabalho entre vocês, que os lideram no Senhor e os
aconselham. Tenham-nos na mais alta estima, com amor, por causa
do trabalho deles. Vivam em paz uns com os outros (1Tessalonicenses

5,12-13; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).
Lembrem-se dos seus líderes, que lhes falaram a palavra de Deus. Ob-
servem bem o resultado da vida que tiveram e imitem a sua fé (Hebreus
13,7; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).
Os presbíteros que lideram bem a igreja são dignos de dupla honra,

especialmente aqueles cujo trabalho é a pregação e o ensino (1Timóteo
5,17; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).
O que está sendo instruído na palavra partilhe todas as coisas boas com
aquele que o instrui (Gálatas 6,6; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).
Nesses textos, fica evidente que a liderança é uma posição valorizada por Deus e que
Ele espera que a comunidade de fé também a valorize. Não se trata de idolatria ao
líder, nem mesmo de uma submissão inconsciente. A mesma Bíblia nos recomenda
ter cuidado com os “falsos mestres”, os “lobos” e outras figuras que precisam ser jul-
gadas pela congregação quanto à fidelidade com que cumprem os seus ministérios.
A Bíblia, no entanto, também nos ensina que a quem devemos honra deve-
mos honrar (Romanos 13,7)! E os líderes que cumprem seus papéis alinhados
com os desígnios de Deus são merecedores de receberem o reconhecimento
pelo trabalho que executam. Esses são os líderes que entendem o que o após-
tolo Pedro escreveu:
Cada um exerça o dom que recebeu para servir aos outros, administran-
do fielmente a graça de Deus e suas múltiplas formas. Se alguém fala,
faça-o como quem transmite a palavra de Deus. Se alguém serve, faça-o
com a força que Deus provê, de forma que em todas as coisas Deus seja
glorificado mediante Jesus Cristo, a quem sejam a glória e o poder para
todo o sempre. Amém (1Pedro 4,10-11; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).

22 UNIDADE I
A Bíblia diz que com o rigor com que nós julgamos também seremos julga-
dos. Quem quer que sua liderança seja avaliada de modo justo precisa notar
como tem avaliado os seus líderes hoje.
MODELOS BÍBLICOS DE LIDERANÇA
Depois de nos dedicarmos inicialmente a compreender o que seja a liderança e
como a Bíblia trata esse assunto a partir da pessoa do líder, podemos seguir para
nosso segundo tópico no qual pretendemos olhar novamente para a Bíblia em
busca de modelos de liderança.
Para isso, vamos começar relembrando a definição de liderança que desen-
volvemos no tópico anterior: liderar é inspirar pessoas, por meio do uso de
competências pessoais, para que alvos de interesse comum sejam alcançados.
Nós já consideramos que a liderança pode ser exercida organizacionalmente
(ocupando uma função) ou organicamente (exercendo um dom espiritual).
Independentemente da circunstância, nossa definição anterior diz que esse líder
inspira pessoas mediante o uso de suas competências pessoais. Mas quais são
essas competências pessoais que um líder cristão deve possuir?
Haggai (1990) vai nos dizer que existem doze princípios norteadores de um
líder: visão, estabelecimento de metas, amor, humildade, autocontrole, comu-
nicação, desprendimento para o investimento, entendimento de que tudo pode
se tornar uma oportunidade para algo positivo, energia, poder de persistência,
autoridade e conscientização. Sem dúvida, um belo conjunto de competências
a serem desenvolvidas por qualquer líder!
Maxwell (1999) listou 21 leis de liderança que estão alicerçadas em princípios
sólidos que também precisam ser conhecidos e desenvolvidos por líderes cristãos.
Lee (2004), por sua vez, nos desafia à excelência em seis áreas para uma liderança
mais efetiva: atitudes, fé, habilidades, mordomia, motivação e relacionamentos.
23
Além desses três autores citados, existem outros com listas extremamente rele-
vantes que nos fazem pensar sobre o desafio de estarmos em constante revisão
e aprimoramento de nossas habilidades, conhecimentos e motivações.
Para nossa consideração, neste tópico vamos propor três competências a
serem desenvolvidas ou três áreas de concentração nas quais devemos focar nosso
desenvolvimento como líderes: carisma, caráter e capacitação.
O CARISMA DO LÍDER
Por carisma, neste nosso estudo, não estamos usando a denotação do termo a
partir de seu original no grego – charismata – que é traduzido por dom, aquela
capacidade sobrenatural concedida pelo Espírito Santo como já foi tratado
anteriormente.
O termo aqui designa uma competência relacional do líder, ou seja, um
atributo que promove ou facilita suas relações interpessoais. Carisma, neste con-
texto, é a capacidade de gerar respeito e admiração por meio da simpatia pessoal.
Nosso conceito de liderança define sua função primaz como sendo a capa-
cidade de inspirar outros. Logo, fica evidente que o líder precisa ter habilidade
para se relacionar com as pessoas, criar vínculos e gerar confiança.
Uma pessoa pode ser extremamente competente na realização de tarefas, na
execução de planos e no alcance de resultados, porém não ter nenhum tato para
as relações interpessoais. Ele empreende sozinho e tem ótimos resultados. Mas
isso não é liderança. A liderança é exercida em coletividade.
“Os bons líderes levam outros consigo para o topo”

(John C. Maxwell)
Modelos Bíblicos de Liderança

24 UNIDADE I
E não há mágica nesta área: a disposição para gerar relacionamentos profundos e

produtivos passa pela disposição em servir às pessoas. Esse é o grande modelo de
liderança bíblica, que tem se tornado referência até para o mundo corporativo, como
pode ser visto no sucesso de obras como O monge e o executivo, de James Hunter
(2004), que fala sobre o modelo de líder-servo a partir do paradigma de Jesus.
Temos em Cristo um modelo de alguém que estabelece relacionamentos
intencionais com uma postura totalmente altruísta a fim de levar seus amigos a
realizações de alto impacto e relevância com efeitos permanentes. Qual líder não
gostaria de alcançar tais resultados? Isso começa no estabelecimento de relacio-
namentos, começa com o desenvolvimento de seu carisma.
Para mais aprofundamento sobre Jesus como o grande modelo de líder-ser-

vo, recomendamos a leitura da obra Lidere como Jesus, escrita por Ken Blan-
chard e Phil Hodges.
Fonte: o autor.
O CARÁTER DO LÍDER
Normalmente, não consideramos a integridade como uma competência de

desempenho, mas muito mais como um legitimador do líder, dando-lhe
respaldo no cumprimento de suas funções. Porém, um pequeno esforço de
memória vai nos fazer lembrar de situações em que a falta de caráter de líde-
res, seja no mundo corporativo, seja no político, seja até mesmo no ministerial,
comprometeram grandemente o desempenho de líderes e causaram grande
prejuízo às organizações.
Cloud (2011, p. 17) nos diz que “em geral, quando pensamos na palavra integri-
dade ou caráter, imaginamos algo relacionado a moral ou ética, e não a desempenho”.
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Porém, segundo o mesmo autor, “quem a pessoa é, em última instância, determina

se sua inteligência, seus talentos, suas competências, sua energia, seu esforço, sua
capacidade de negociação e suas oportunidades serão bem-sucedidas”.
Nós podemos encontrar esse reflexo em personagens bíblicos que tiveram
suas vidas e carreiras frustradas por questões ligadas ao seu caráter. Sansão foi
alguém cuja instabilidade moral lhe rendeu um fim trágico. Da mesma forma,
Davi teve seu reinado transtornado a partir de seu deslize moral com Bate-Seba,
trazendo sobre si grande prejuízo.
A integridade, porém, não é sinônimo de uma vida sem erros ou pecados. Ela é,
antes de tudo, uma marca de compromisso com os valores de Deus, que leva as pes-
soas a zelarem por uma vida em conformidade com esses valores e as ajuda a retornar
a eles quando vêm a se desviar. É exatamente essa postura que permitiu que Davi
ficasse registrado postumamente como um homem “segundo o coração de Deus”.
Quando Salomão, filho de Davi, após concluir as obras de construção do
templo de Jerusalém, pediu a Deus que o abençoasse para ser bem-sucedido na
tarefa de substituir seu pai no trono de Israel, recebeu a seguinte resposta regis-
trada em 1Reis 9,3-5 (grifo nosso):
o Senhor lhe disse: Ouvi a oração e a súplica que você fez diante de
mim; consagrarei este templo que você construiu, para que nele habite
o meu nome para sempre. Os meus olhos e o meu coração estarão sem-
pre nele. E se você andar segundo a minha vontade, com integridade
de coração e com retidão, como fez o teu pai Davi, se fizer tudo o que
eu lhe ordeno, obedecendo aos meus decretos e às minhas ordenanças,
firmarei para sempre sobre Israel o teu trono, conforme prometi a Davi,
seu pai, quando lhe disse: Nunca lhe faltará descendente para governar
Israel (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).
Veja como Deus colocou Davi como referência para Salomão, sabendo que
Salomão conhecia muito bem a história do pai e as consequências dentro de sua
casa quando o pai vacilou na condução de sua vida moral.
No Novo Testamento, vemos o apóstolo Paulo exortando Timóteo a atentar
a esse cuidado especial com seu caráter, pois isso o legitimaria em seu minis-
tério mesmo sendo ainda muito jovem diante de sua comunidade. O apelo de
Paulo foi para que ele buscasse ser um exemplo para os fiéis na palavra, no pro-
cedimento, no amor, na fé e na pureza (1Timóteo 4,12).

26 UNIDADE I
Assim, concluímos que o caráter do líder é que autentica sua capacidade de ins-
pirar seus liderados. O seu carisma cria pontes de aproximação e abre portas
para relacionamentos que se firmarão a partir da manifestação de um compro-
misso com a integridade.
A CAPACIDADE DO LÍDER
Nem só de boas intenções vive um líder! Ele precisa demonstrar que possui capa-
cidades inerentes à função que ocupa. Não se trata de anular a capacitação que
o Espírito Santo lhe dá por meio dos dons e talentos, mas de valorizar o desen-
volvimento dessas habilidades.
Voltando à experiência de Moisés com Jetro, seu sogro, destacamos que,
entre os elementos a serem considerados nos líderes que Moisés deveria estabe-
lecer, está a declaração de que deveriam ser “homens capazes” (Êxodo 18,21).
Da mesma forma, em Atos 6, quando a igreja deliberou a instituição de diá-
conos para liderarem o serviço de assistência às viúvas, cuidou de estabelecer
critérios que deveriam ser preenchidos por aqueles que ocupariam tais funções,
destacando a sabedoria como uma dessas competências (v. 3).
Ainda lembramos da orientação de Paulo, em Romanos 12,8, sobre a neces-
sidade daqueles que possuem o dom de liderança de exercê-lo com zelo ou
dedicação. O apóstolo diz que devemos ser fiéis administradores dos dons que
recebemos para servir aos outros (1Pedro 4,10).
Assim, soma-se à capacitação do Espírito todo o conhecimento e aprimoramento
que pudermos adquirir para melhor servir. Conhecimentos de gestão, desenvolvi-
mento da comunicação, técnicas para a construção de projetos e todas as demais
habilidades producionais que possam agregar para o bom desempenho da liderança
devem ser considerados. Seminários, congressos, clínicas e oficinas de desenvolvi-
mento, assim como leituras constantes, devem fazer parte da prática do líder.
Concluímos este segundo tópico ampliando nosso entendimento sobre as
competências pessoais do líder que são suas ferramentas para o trabalho de
inspirar pessoas para o alcance dos alvos de seu ministério ou organização.
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Tais competências se distribuem

nas áreas do carisma: competências
relacionais; do caráter: competên-
cias pessoais; e da capacidade:
competências producionais; e são
amparadas biblicamente pelo estí-
mulo ao desenvolvimento delas.
Isso tudo a partir do modelo de
Jesus Cristo, que nos deixa o legado inspiracional de que essas competências
devem estar sustentadas por uma motivação de servir, submetendo-se volun-

tariamente por amor àqueles que Deus coloca debaixo de nossa orientação.
O quadro a seguir resume esses conceitos.
Quadro 1 - Modelo bíblico de liderança
Modelo Bíblico de Liderança
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Líder-Servo
Modelo de Jesus
Fonte: o autor.
Os modelos bíblicos de liderança estudados neste tópico devem ser considera-

dos com atenção para distinguirmos as melhores práticas na tarefa ministerial.

28 UNIDADE I
VISÃO, MISSÃO E PROPÓSITO
Começamos o terceiro tópico desta unidade destacando mais um dos elemen-

tos de nossa definição de liderança: liderar é inspirar pessoas, por meio do uso
de competências pessoais, para que alvos de interesse comum sejam alcançados.
Já consideramos a pessoa do líder e suas competências. Agora, podemos
focar os alvos de interesse comum para os quais o líder deseja levar o seu grupo.
Para tanto, vamos juntos refletir sobre visão, missão e propósito.
VISÃO
Para Hybels (2002, p. 31), a visão é a

mais poderosa arma de um líder. Ele a
define como “uma imagem do futuro
que causa paixão”. Haggai (1990, p.
31) define visão como “uma imagem
clara de algo que o líder quer que seu
grupo seja ou faça”. Esse é o princípio
número um de uma lista de doze rela-
cionados pelo autor.
Leroy Eims, citado por Maxwell (1999, p. 57), diz que “o líder é aquele que
vê mais dos que os outros, que vê mais longe do que os outros, que vê antes dos
outros”. Por isso, Maxwell conclui que qualquer um pode pilotar o barco, mas
somente o líder sabe traçar o percurso.
Barna (1999, p. 32) nos dá uma definição de visão com mais aproximação
para a realidade ministerial: “a visão acerca do ministério é uma clara imagem
de um futuro preferível, proporcionado por Deus aos Seus servos escolhidos,
com base em uma acurada compreensão da vontade de Deus, do próprio eu e
das circunstâncias”.
Essa definição de Barna engloba as anteriores e coloca três elementos a
serem considerados:
29
■ A compreensão da vontade de Deus – para Barna (1999), a visão do líder

provém de Deus e aponta para uma realidade desejada por Deus. É papel
do líder, então, manter íntima comunhão com Deus para garantir o dis-
cernimento necessário sobre a visão que tem movido seu coração. Leitura
bíblica e dedicação à oração são fundamentais neste ponto.
■ A compreensão do próprio eu – conhecer seus dons e talentos, assim

como suas deficiências e limitações, são fundamentais para um ajusta-
mento adequado de expectativas e possibilidades. Nada limita o agir de

Deus em nós, a não ser o pecado. Mas quando nossa visão está alinhada
às nossas competências, ganhamos segurança de que de fato poderemos
ser instrumentos úteis para o seu alcance.
■ A compreensão das circunstâncias – quando Davi se preparava para

assumir o trono de Israel, ele se cercou de um exército de homens guer-
reiros dotados de coragem e grande preparo para as batalhas. Mas, entre
eles, o texto de 1Crônicas 12,32 nos fala que Davi também contou com
200 homens da tribo de Issacar que eram “conhecedores do seu tempo”.
Conhecer o seu tempo é conhecer a cultura, os valores dominantes, os
maiores anseios, as maiores carências, as marcas de sua geração. O líder
visionário inspira ao propor mudanças de benefício comum que atendem
e/ou confrontam as demandas de seu tempo.
O grande desafio, a partir do ganho das compreensões elencadas anteriormente,

está em transformar as imagens mentais deste futuro desejável em algo real e prá-
tico, em um processo de ações que concretizem a visão, tornando-a realidade.
“Para o capitão que não sabe para onde vai, todos os ventos lhe são contrários.”
(Sêneca)
Visão, Missão e Propósito

30 UNIDADE I
Saber traduzir as ideias em ações é parte da gestão de projetos. Esse assunto será
tratado em uma unidade dentro desta disciplina, mas vale considerar as pala-
vras de Jesus em Lucas 14,28-31:
qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e
calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para completá-la?
Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la, todos os que a

virem rirão dele, dizendo: “Este homem começou a construir e não foi
capaz de terminar”.
Ou, qual é o rei que, pretendendo sair à guerra contra outro rei, primei-
ro não se assenta e pensa se com dez mil homens é capaz de enfrentar
aquele que vem contra ele com vinte mil? (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).
O planejamento é fundamental para que a visão se torne real.
Uma sugestão de leitura sobre planejamento é a obra de Josué Campanhã,

intitulada Planejamento estratégico. O autor recupera alguns momentos do
cristianismo primitivo para apontar que desde cedo a necessidade de se pla-
nejar era fundamental para o momento de crescimento que a igreja experi-
mentava e que demandava a tomada de decisões. Com base nisso, identifica
alguns cuidados e procedimentos para líderes que desejam levar igrejas e
organizações a atingir alvos mais significativos.
Fonte: o autor.
MISSÃO
Fazer uma distinção clara entre visão e missão é muito importante até mesmo
para os processos de planejamento de uma organização.
Bittencourt (2013) nos apresenta um esquema comparativo que pode ser
observado no quadro a seguir.
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Quadro 2 - Comparação entre os conceitos de visão e missão
VISÃO MISSÃO
É um quadro da realidade que quere- É o que fazemos. A declaração de mis-
mos construir ao cumprirmos nossa são nos diz em que negócio estamos
missão. A visão é uma ideia ou sonho envolvidos. Esta missão está embutida
de como gostaríamos que nossa orga- em uma declaração de propósito da
nização fosse. entidade que define suas prioridades
hierárquicas, preferências metodológi-
cas, público alvo, etc.
Fonte: Bittencourt (2013).
A relação entre esses dois elementos é intrínseca: ao cumprir a missão, caminha-

mos para o alcance da visão. O líder é alguém profundamente tomado pela visão
de futuro ideal para sua organização e capaz de conduzir seu grupo no cumpri-
mento das tarefas/atividades (missão) que os levam até lá. Uma declaração de
missão explicita a razão de ser da organização.
PROPÓSITO
Os propósitos são os eixos que direcionam a ação da organização. Eles se rela-

cionam com a missão ao dizer quais são os pontos focais de nossa atenção na
caminhada rumo ao alcance da visão.
Para Warren (1997), os propósitos explicam a razão da existência da organi-
zação. Desse modo, devem ser elencados a partir da investigação de sua natureza
e não impostos sobre ela. Em seu trabalho aplicado à realidade da igreja, o autor
identifica cinco propósitos essenciais dela:
■ Adoração
■ Comunhão
■ Discipulado
■ Ministério
■ Evangelização
Visão, Missão e Propósito

32 UNIDADE I
A partir daí, constrói-se a declaração de visão e missão, vinculando-a às ações

da comunidade na busca pelo desenvolvimento de cada um desses propósitos.
Veja o exemplo a seguir:
Visão: ser uma Igreja Viva que leva seus frequentadores a Adorar ao Deus
Vivo, crescendo em número por meio do Evangelismo; em maturidade por
meio do Discipulado e do Ministério; na Comunhão com os irmãos por meio
dos Grupos Pequenos.
Missão: tornar pessoas descrentes em verdadeiros e frutíferos discípulos
de Cristo.
Os propósitos podem ainda ajudar a definir os valores da organização que
vão dirigir suas escolhas metodológicas, descrever seus critérios de avaliação e
estabelecer as normativas de ação e relacionamento dentro das equipes.
Embora este assunto pareça ser técnico demais e firmado apenas em conhe-
cimento de gestão acadêmica, ele faz eco às prerrogativas bíblicas, como em
Provérbios 11,14 (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]), que diz: “sem diretrizes a nação cai;
o que a salva é ter muitos conselheiros”.
FORMAÇÃO DE LÍDERES E DISCIPULADO
A formação de novos líderes é tarefa de quem está liderando. Maxwell (1999)

afirma que, em sua experiência como palestrante na área de liderança, ele pôde
realizar uma pesquisa informal para descobrir como os seus ouvintes haviam
se tornado líderes e o resultado aponta que 85% deles são fruto da influência de
outro líder.
No mundo corporativo, torna-se cada vez maior a demanda sobre os atu-
ais gestores para a formação de sucessores. Há casos em que o pagamento de
bônus financeiros pelos resultados alcançados por diretores está atrelado à apre-
sentação de relatórios que atestem o investimento feito em outros líderes abaixo
destes no organograma.
33
Muitas ferramentas têm sido utiliza-

das para o apoio no desenvolvimento
de novas lideranças, como o coa-
ching, em que um instrutor (coach)
ajuda alguém (coachee) na busca de
aprimoramento de seus talentos ou
na superação de alguma limitação
visando à maximização de seu desem-
penho profissional, familiar e pessoal.
Na Bíblia, esse processo de investir em alguém para o seu desenvolvi-

mento é chamado de discipulado: um mestre se dispõe a transmitir não
apenas um conhecimento teórico a respeito de doutrinas ou um conjunto
de informações sobre um credo específico, mas a própria vida para colabo-
rar no amadurecimento de seu discípulo, numa caminhada lado a lado em
que se vivencia as verdades da fé.
Ogden (2010, p. 23) define assim o discipulado:
discipulado é um relacionamento intencional no qual caminhamos ao
lado de outros discípulos com a finalidade de encorajar, equipar e desafiar
uns aos outros em amor, para adquirirmos a maturidade em Cristo. Esse
relacionamento inclui preparar o discípulo para fazer outros discípulos.
Mais uma vez, Jesus é o maior modelo de mestre discipulador para nós. O resul-
tado do seu investimento em doze homens num período de convivência de cerca
de três anos atravessou a história e permanece até hoje.
Mas na Bíblia nós temos outros casos de relacionamentos discipuladores
em que líderes geraram outros líderes. Vamos considerar alguns deles a seguir.
MOISÉS E JOSUÉ
A primeira citação ao nome de Josué na Bíblia já o coloca em um relacionamento

de confiança com Moisés. Em Êxodo 17, 8-15, o povo hebreu enfrenta seu pri-
meiro inimigo militar após deixar o Egito. Moisés delega a Josué a formação e
o comando de um exército para lutarem contra os amalequitas, contra os quais
Formação de Líderes e Discipulado

34 UNIDADE I
saem vencedores. Depois, no capítulo 24, dos versos 12 a 18, temos novamente
Josué próximo a Moisés quando este sobe ao Monte Sinai para receber as Tábuas
da Lei. E assim vemos Josué servindo a Moisés com fidelidade em outras circuns-
tâncias (Êxodo 33,11) e ficamos sabendo que era assim desde a sua juventude
(Números 11, 28). Isso forjou não apenas as habilidades de Josué, mas princi-
palmente seu caráter. Sem dúvida, o momento crítico desta formação se dá em
Números 13 e 14, quando Moisés delega a um grupo de doze homens a tarefa
de espiar a terra de Canaã em função da proximidade em que se encontravam
e a necessidade de se prepararem para sua tomada. O relatório frio dos espiões,
falando das virtudes do lugar, mas destacando a força dos inimigos dali, teve um
efeito negativo sobre o povo, colocando-o contra Moisés (Números 14,1). Apenas
Josué e Calebe incentivaram uma perspectiva de encorajamento e fé, que acabou
por dar-lhes a garantia de herança nesta nova terra. Tal postura legitimou Josué
diante de Deus. Em Números 27,12-23, Moisés pede a Deus que designe um líder
para o povo e a indicação de Deus é Josué, a quem Moisés deveria compartilhar
de sua autoridade e que viria a sucedê-lo efetivamente na etapa final da chegada
e conquista de Canaã, como narrado em todo o livro de Josué.
A escola que transformou Josué num grande e leal líder militar de Moisés foi
a convivência com este, a partilha cotidiana dos desafios e a manutenção de uma
postura de servo em todo o tempo. O testemunho bíblico é de que Josué manteve-se
íntegro em sua relação com Deus (Números 32, 12) enquanto seus compatriotas duvi-
davam que Deus poderia cumprir sua promessa de entregar-lhes a terra prometida.
O relacionamento intencional de Moisés com Josué moldou seu caráter e o
habilitou para a liderança. Em Deuteronômio 34, 9, nós lemos que, após a morte
de Moisés, o povo seguiu a Josué o obedecendo, pois ele estava cheio de sabedo-
ria ao receber de Moisés a delegação para a liderança.
35
ELIAS E ELISEU
Elias foi um grande profeta, um homem usado por Deus sobrenaturalmente em

várias circunstâncias, com especial destaque para o confronto com os sacerdotes
do deus pagão Baal em 1Reis 18,16-45. O resultado deste confronto é ambíguo,
pois, embora ele tivesse vencido tal confronto dando grande testemunho do
poder de Deus, ao mesmo tempo Elias teve sua alma abatida por medo diante
das ameaças recebidas de Jezabel (1Reis 19,1-4), fugindo e considerando até a
possibilidade de morrer como solução para sua angústia. Deus intervém na situ-
ação cuidando de Elias, mas pedindo a ele que preparasse um sucessor, Eliseu, a
quem ele toma como um auxiliar (1Reis 19,16).
Seguindo a narrativa bíblica, nós só vamos reencontrar estes personagens
em 2Reis, nos capítulos 1 e 2, que falam do arrebatamento de Elias e da suces-
são de seu posto profético por Eliseu. O que aconteceu neste intervalo impreciso
de tempo foi o estabelecimento de um relacionamento entre ambos. Este rela-
cionamento teve impacto sobre Eliseu, que chamou Elias de pai quando este foi
sobrenaturalmente arrebatado aos céus enquanto caminhavam juntos próximo
ao rio Jordão (2Reis 2,11-12).
O desejo de Eliseu era suceder Elias com o mesmo poder que este tinha, e
assim acontece ao vermos quando este reproduz o milagre de abrir as águas do
rio Jordão como antes fizera Elias (2Reis 2,13-14), o que lhe respaldou ante o
grupo dos demais discípulos que o reconhecem como líder e se submetem à sua
liderança (2Reis 2,15-16).
O relacionamento intencional de Elias com Eliseu, em obediência a uma
ordem de Deus, produziu um novo líder que realizou um ministério igual-
mente poderoso diante de Deus.

36 UNIDADE I
PAULO E TIMÓTEO
Paulo havia sido alvo do cuidado discipulador de Barnabé, que o introduziu na

comunidade cristã (Atos 9, 27) e também no ministério missionário quando
ambos estavam já servindo à igreja em Antioquia (Atos 13, 2). Tal estímulo rece-
bido fez dele um reprodutor do modelo, passando a usar suas competências para,
de igual modo, influenciar outros na jornada da liderança.
Foi assim que ele investiu em Timóteo, um jovem que ele conhece em Listra
e de quem ouve um bom testemunho o qual decide levar consigo na sequência
de sua viagem (Atos 16, 1-5).
O discipulado de Paulo com Timóteo é prático; dá-se entre as lidas do tra-
balho missionário. Assim, Timóteo observa Paulo em suas tomadas de decisão
e resolução de conflitos. Aprende a pregar e ensinar, a cuidar de aspectos admi-
nistrativos do trabalho missionário, a fazer contatos estratégicos. Participa com
Paulo da escrita de cartas, orientando as igrejas de Filipos, Colossos e Tessalônica.
Aprende a suportar as dificuldades mantendo um espírito servil.
Esse relacionamento gerou empatia. Paulo refere-se a Timóteo como seu filho
amado e fiel (1Coríntios 4, 17), cuidando, instruindo e exortando-o de modo
muito especial por intermédio das duas cartas que escreveu para ele e que temos
registradas nas páginas da Bíblia: 1 e 2Timóteo.
Mais uma vez, vemos um relacionamento intencional desenvolvendo um
novo líder. E, assim como coube a Josué e Eliseu darem continuidade ao processo
de formação de novos líderes, Paulo instrui a Timóteo em 2Timóteo 2,2: “e as
coisas que me ouviu dizer na presença de muitas testemunhas, confie a homens
fiéis que sejam também capazes de ensinar a outros”.
A ORDEM DE JESUS
Embora já tenhamos considerado que desde o Antigo Testamento um modelo

de relacionamento discipulador já podia ser observado, é em Jesus que este rela-
cionamento é maximizado pelo seu exemplo e também ordenado pelas suas
palavras, principalmente no texto de Mateus 28,18-20:
37
então, Jesus aproximou-se deles e disse: “Foi-me dada toda a autori-

dade no céu e na terra. Portanto, vão e façam discípulos de todas as
nações, batizando-os em nome do Pai e do Filho e do Espírito Santo,
ensinando-os a obedecer a tudo o que eu lhes ordenei. E eu estarei sem-
pre com vocês, até o fim dos tempos (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).
Mais do que juntar uma multidão de seguidores, a preocupação central de Jesus

para com aqueles a quem ele mesmo discipulou era de que eles reproduzissem
o modelo por meio de relacionamentos intencionais. Fazer novos discípulos
demandava acolher pessoas para uma caminhada instrutiva. São dois os ele-
mentos que efetivam o discipulado orientado por Jesus:
■ O batismo – para além de nossa compreensão eclesiológica de que o

batismo constitui uma das ordenanças de Cristo que deve ser obedecida
pelos novos convertidos à fé cristã, o batismo é um agente agregador. Por
meio dele e do testemunho que ele dá, a pessoa comunica que agora faz
parte de uma nova comunidade, que partilha de novos propósitos, que
vive para novas realizações. Este é um elemento fundamental na formação
de um novo líder – fazer com que ele se sinta organicamente relacionado
com a causa que abraçou. Por intermédio do batismo, o discipulado abraça
o indivíduo e passa a considerá-lo como irmão, como parte do corpo.
■ O ensino – a partir da inclusão, o discipulado efetivo caminha para a ins-
trução. Como já vimos, este é um processo de vivência e não apenas de
transmissão formal de conteúdo. Aprende-se enquanto caminhamos jun-
tos. Mas Jesus é categórico: é preciso ensinar a guardar todas as coisas! Ou
seja, é necessário que o conhecimento não seja apenas aprendido, mas,
acima de tudo, apreendido. E a extensão desse conhecimento e a comple-
xidade de suas aplicações nos mostram que a escola do discipulado não
tem formatura, é para a vida toda!
UM MODELO DE TRABALHO
A partir das considerações já feitas, podemos encerrar este tópico avaliando um modelo
de formação de discípulos para aplicação na igreja. O quadro a seguir apresenta um
esquema de orientação para levar pessoas de um contato inicial com a fé em Cristo até o
serviço ativo na igreja, passando pelo estabelecimento de relacionamentos intencionais.

38 UNIDADE I
S P ERTAMENT
D E O
/""Tgvktqu /""Ewnvqu"Gurgekcku
/""Eqpitguuqu /""Korcevqu"gxcpignîuvkequ
/""Ugokpâtkqu /""Gve"000
VOLVIMENT
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Encontros e Reuniões Regulares
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D Fkuekrwncfq TO
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Figura 1 - Modelo de formação de discípulos
Fonte: o autor.
Vamos tratar muito brevemente sobre esses três estágios: despertamento, envol-
vimento e desenvolvimento.
Despertamento
O ambiente mais externo do círculo é o do despertamento, no qual criamos

atividades e eventos que possam atrair a atenção das pessoas e trazê-las para
um primeiro contato com a igreja. Tais eventos são esporádicos e estrategica-
mente pensados para gerar atratividade, quebrando as resistências daqueles
que são refratários à igreja. São eventos facilitadores de contato e comunicam
aspectos de nossa fé que normalmente não ficam evidentes nos cultos e demais
programas com maior formalidade.
39
Envolvimento
A partir deste primeiro contato, podemos convidar a pessoa para um nível mais
profundo de relacionamento, denominado envolvimento em nosso quadro. Aqui,
temos atividades mais regulares, propostas para grupos de afinidade (casais,
jovens, adolescentes, empresários, etc).
Neste nível de atividades, o foco é possibilitar a construção de relacionamen-
tos mais efetivos. A pessoa veio a um retiro que acontece uma vez por ano e teve
seu interesse despertado. Agora, ela é convidada para participar de encontros
mensais, nos quais ela começa a estabelecer relacionamentos e criar um envol-

vimento com aquele grupo.
Desenvolvimento
O centro de nosso esquema é o discipulado, pois é ali que acontece o desenvolvi-

mento efetivo da pessoa. Uma vez que ela já está envolvida e com relacionamentos
mais estruturados, ela pode ser incluída num processo formal de discipulado,
que não anula o aspecto relacional, mas instrumentaliza o conhecimento neces-
sário e as competências pessoais para que a pessoa reproduza o que recebeu.
Lembre-se, este é um modelo de programa para a igreja. É possível rea-
lizar o discipulado fora de um esquema formal como esse e ser plenamente
efetivo também.
No esquema apresentado, a pessoa caminha em direção ao centro, nutrindo-
-se de relacionamento e conhecimento, aprimorando seu caráter e capacidades.
A partir do centro, ela caminha de volta para o nível mais externo, do desperta-
mento, para servir no ministério, colocando-se à disposição das novas pessoas
que vão chegar para dar sequência a esse processo.

40 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos o estudo desta primeira unidade que apresentou os conceitos ele-

mentares da liderança com um foco nos princípios cristãos. Fica evidente a
necessidade de considerarmos o assunto como fundamental para a manutenção
e expansão saudável da igreja e seus ministérios, pois a liderança sadia corres-
ponde às expectativas divinas para a condução de seu rebanho pelos pastores e
demais pessoas que Ele levanta soberanamente para este fim.
Iniciamos nossa caminhada considerando que a liderança se dá pela influên-
cia inspiradora por meio das competências pessoais do líder. Tal liderança pode
ser exercida como o preenchimento de uma função no organograma da organi-
zação e pode ser exercida como o desenvolvimento de um dom dado por Deus
que capacita a pessoa para aquela tarefa. Independentemente da circunstância,
vimos que a liderança é tratada como um privilégio, que envolve muitas respon-
sabilidades, mas que é digna do devido reconhecimento.
A partir daí, entendemos que, no modelo bíblico de liderança, as competên-
cias pessoais do líder correspondem também às expectativas de Deus para ele.
Essas competências podem ser entendidas em três áreas: o carisma – qualidades
relacionais; o caráter – qualidades pessoais; e a capacidade – qualidades produ-
cionais. Concluímos também que tais competências precisam estar alicerçadas
por um coração de servo, segundo o modelo de Jesus.
No terceiro e quarto tópicos, pudemos analisar não só conceitos essenciais
para o desenvolvimento da liderança, como também um modelo de programa
intencional que visa gerar relacionamentos discipuladores que possam desen-
volver novos líderes para a comunidade.
Esses tópicos objetivam estabelecer uma base sobre a qual o tema da lide-
rança é desdobrado, colocando o líder em ação. A partir daqui, suas competências
são aprimoradas e a expectativa é que você seja um instrumento valoroso nas
mãos de Deus, inspirando pessoas a alcançarem a excelência nas realizações
para o Reino de Deus.
41
1. Leia com atenção o texto de 1Timóteo 3,1-12 a seguir:

“Esta é uma palavra fiel: se alguém deseja o episcopado, excelente obra deseja.
Convém, pois, que o bispo seja irrepreensível, marido de uma mulher, vigilante,
sóbrio, honesto, hospitaleiro, apto para ensinar; Não dado ao vinho, não espan-
cador, não cobiçoso de torpe ganância, mas moderado, não contencioso, não
avarento; Que governe bem a sua própria casa, tendo seus filhos em sujeição,
com toda a modéstia (Porque, se alguém não sabe governar a sua própria casa,
terá cuidado da igreja de Deus?); Não neófito, para que, ensoberbecendo-se, não
caia na condenação do diabo. Convém também que tenha bom testemunho dos
que estão de fora, para que não caia em afronta, e no laço do diabo. Da mesma
sorte os diáconos sejam honestos, não de língua dobre, não dados a muito vi-
nho, não cobiçosos de torpe ganância; Guardando o mistério da fé numa cons-
ciência pura. E também estes sejam primeiro provados, depois sirvam, se forem
irrepreensíveis. Da mesma sorte as esposas sejam honestas, não maldizentes,
sóbrias e fiéis em tudo. Os diáconos sejam maridos de uma só mulher, e gover-
nem bem a seus filhos e suas próprias casas.”
Assinale a alternativa que apresenta corretamente a distribuição de compe-
tências exigidas para os bispos e diáconos dentro das características relacio-
nais (carisma), pessoais (caráter) ou producionais (competência):
a) Carisma: vigilante, honesto e hospitaleiro; Caráter: sóbrio, irrepreensível e
não neófito; Competência: apto a ensinar; governar bem a própria casa; epis-
copado – supervisão.
b) Carisma: hospitaleiro, bom testemunho dos de fora e marido de uma só mu-
lher; Caráter: não dado ao vinho, apto a ensinar e não avarento; Competên-
cia: não espancador, governar bem a própria casa, honesto e irrepreensível.
c) Carisma: governar bem a própria casa, não dado ao vinho e hospitaleiro; Ca-
ráter: irrepreensível, não neófito e não dado ao vinho; Competência: episco-
pado – supervisão, apto a ensinar e não espancador.
d) Carisma: honesto, marido de uma só mulher e não contencioso; Caráter: vigi-
lante, bom testemunho dos de fora e apto a ensinar; Competência: marido de
uma só mulher, não avarento e governar bem a própria casa.
e) Carisma: consciência pura, sóbrio e irrepreensível; Caráter: não cobiçoso, não
espancador e apto a ensinar; Competência: não dado ao vinho, não neófito e
governar bem a própria casa.
2. Um dos temas abordados nesta Unidade trata do dom no contexto da liderança.
Com base no que foi estudado, considere as afirmações a seguir:
I. Biblicamente, a liderança pode ser resultado de um dom espiritual.
II. O dom é uma competência adquirida pelo estudo e treinamento.
III. Ocupar posição de liderança sem ter o dom específico é pecado.
IV. A posição de liderança é suficiente para garantir a autoridade do líder.
42
Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas I e II estão corretas.
c) Apenas II e III estão corretas.
d) Apenas I está correta.
e) Apenas II, III e IV estão corretas.
3. Leia com atenção as afirmações a seguir, as quais dizem respeito à figura do líder
e sua postura e características, e marque (V) para a(s) verdadeira(s) e (F) para a(s)
falsa(s).
I. ( ) A integridade do líder não se relaciona com seu desempenho.
II. ( ) O carisma do líder dá a ele respeito e admiração.
III. ( ) O líder que possui o dom de liderança está dispensado de buscar aprimo-
ramento de suas competências.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) V; V; F.
b) F; F; V.
c) V; F; V.
d) F; V; F.
e) V; V; V.
4. Em nossos estudos, nos referimos a três aspectos que estão relacionados à lide-
rança: visão, missão e propósito. Sendo assim, defina visão.
5. Na grande comissão de Jesus (Mateus 28,18-20) fica evidente o chamado ao dis-
cipulado. Para que seja efetivo, o discipulado se sustenta em dois elementos. É
correto dizer que esses dois elementos são:
a) Batismo e Santa Ceia.
b) Adoração e Ensino.
c) Batismo e Ensino.
d) Relacionamento e Evangelização.
e) Treinamento e Delegação.
43
A ESCOLA DO DESERTO
Deus treina seus líderes mais importantes 2. Na escola do deserto, aprendemos a

na escola do deserto. Moisés, Elias e Paulo depender mais do provedor do que da
foram treinados por Deus no deserto. O provisão – Quando o profeta Elias foi arran-
próprio Jesus antes de iniciar o seu minis- cado do palácio do rei e enviado para o
tério passou quarenta dias no deserto. O deserto, ele deveria beber da fonte de Que-
deserto não é um acidente de percurso, rite e ser alimentado pelos corvos. Naquele
mas uma agenda de Deus, a escola de esconderijo no deserto, o profeta deveria
Deus. É o próprio Deus quem nos matri- depender do provedor mais do que da
cula na escola do deserto. O deserto é a provisão. Deus o sustentaria ou ele pere-
escola superior do Espírito Santo, onde ceria. Deus nos leva para o deserto para
Deus trabalha em nós antes de trabalhar nos mostrar que dependemos mais dos
por meio de nós. Deus nos leva para essa seus recursos do que dos nossos próprios
escola não para nos exaltar, mas para nos recursos. É fácil depender da provisão
humilhar. Essa é a escola do quebranta- quando nós a temos e a administramos.
mento, onde todos os holofotes da fama Mas, na escola do deserto, aprendemos
se apagam e passamos a depender total e que nosso sustento vem do provedor, e
exclusivamente da graça de Deus e da pro- não da provisão. Quando nossa provisão
visão de Deus, e não dos nossos próprios acaba, Deus sabe onde estamos, para onde
recursos. Destacaremos, aqui, três verda- devemos ir e o que devemos fazer. A nossa
des importantes: fonte pode secar, mas o manancial de Deus
jamais deixa de jorrar. Os nossos recursos
1. Na escola do deserto, aprendemos que podem escassear, mas os celeiros de Deus
Deus está mais interessado em quem continuam abarrotados. Nessas horas, pre-
somos do que naquilo que fazemos – Deus cisamos aprender a depender do provedor
nos leva para o deserto para falar-nos ao mais do que da provisão.
coração. No deserto, ele nos humilha não
para nos destruir, mas para nos restaurar. 3. Na escola do deserto, aprendemos que
No deserto, Deus trabalha em nós antes de o treinamento de Deus tem o propósito
trabalhar por meio de nós, provando que de nos capacitar para uma grande obra
Ele está mais interessado em nossa vida do – Todas as pessoas que foram treinadas
que em nosso trabalho. Vida com Deus pre- por Deus no deserto foram grandemente
cede trabalho para Deus. Motivação é mais usadas por Ele. Quanto mais intenso é o
importante do que realização. Nossa maior treinamento, mais podemos ser instrumen-
prioridade não é fazer a obra de Deus, mas talizados pelo Altíssimo. Porque Moisés
ter intimidade com o Deus da obra. O Deus foi treinado por Deus quarenta anos no
da obra é mais importante do que a obra deserto pôde libertar Israel da escravidão
de Deus. Quando Jesus chamou os doze e guiar esse povo rumo à terra prometida.
apóstolos, designou-os para estarem com Porque Elias foi graduado na escola do
ele; só então, enviou-os a pregar. deserto pôde enfrentar, com galhardia, a
44
fúria do ímpio rei Acabe e trazer de volta a treina na escola do deserto e depois os usa
nação apóstata para a presença de Deus. com grande poder na Sua obra. Não preci-
Porque Paulo passou três anos no deserto samos ter medo do deserto se aquele que
da Arábia ele foi preparado por Deus para nos leva para essa escola está no comando
ser o maior líder do Cristianismo. Quando desse treinamento. O programa do deserto
Deus nos leva para o deserto, é para nos é intenso. O curso é muito puxado. Mas,
equipar e depois nos usar com graça e aqueles que se graduam nessa escola são
poder em Sua obra. Deus não desperdiça instrumentalizados e grandemente usa-
sofrimento na vida dos seus filhos. Ele os dos por Deus!
Fonte: Disponível em: <http://hernandesdiaslopes.com.br/portal/a-escola-do-deserto/>.

Acesso em: 25 jul. 2017 (adaptado).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Seja um líder de verdade

John Edmund Haggai
Editora: Betânia
Sinopse: fundamentado sobre a convicção de que o bom líder não nasce pronto,
mas torna-se líder, o Dr. John Edmund Haggai, criador do Instituto Haggai,
presente em mais de 130 países do mundo, apresenta, de forma concisa e de fácil
assimilação, doze princípios que produzem melhores líderes no âmbito profissional,
ministerial e familiar.
Invictus
Ano: 2009
Sinopse: após o fim do apartheid, o recém-eleito presidente Nelson Mandela lidera
uma África do Sul que continua racial e economicamente dividida. Ele acredita
que pode unificar a nação por meio da linguagem universal do esporte. Para isso,
Mandela junta forças com François Pienaar, capitão do time de rúgbi, promovendo
a união dos sul-africanos em favor do time do país na Copa Mundial de Rúgbi de
1995.
Comentário: o filme ilustra conceitos de liderança como visão, inspiração, busca
por resultado de benefício comum e outros estudados nesta unidade.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
ASSUNÇÃO, Maycon. Liderança cristã: necessária & vital. São Paulo: Clube de Auto-
res, 2016.
BARNA, George. O poder da visão. Trad. João Bentes. 3. ed. São Paulo: Abba Press
Editora, 1999.
BÍBLIA ONLINE. Almeida corrigida e revisada fiel. [S.d.]. Disponível em: <www.bi-
bliaonline.com.br>. Acesso em: 28 jul. 2017.
BITTENCOURT, Ebenézer. Qual o tamanho dos seus sonhos? Transformando seus
sonhos em projetos de Deus. 4. ed. Santa Bárbara d’Oeste: Noutética Publicações
Ltda, 2009.
BLANCHARD, Ken; HODGES, Phil. Lidere como Jesus. Trad. Regina de Veiga Pereira e
Sonia Maria Moitrel Schwarts. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
BUGBEE, Bruce; COUSINS, Don; HYBELS, Bill. Rede ministerial – pessoas certas, nos
lugares certos, pelas razões certas – Guia do Participante. Trad. e adap. pela Igreja
Batista Central de Fortaleza. São Paulo: Editora Vida, 1997.
CAMPANHÃ, Josué. Planejamento estratégico. São Paulo: Editora Vida, 2001.
CLOUD, Henry. Integridade: a coragem de enfrentar as demandas da realidade.
Trad. Denise Avalone. São Paulo: Vida Nova, 2011.
HAGGAI, John Edmund. Seja um líder de verdade. Trad. Amantino A. Vassão. Venda
Nova: Editora Betânia, 1990.
HYBELS, Bill. Liderança corajosa. Trad. James Monteiro dos Reis. São Paulo: Editora
Vida, 2002.
LEE, P.K.D. Liderando com excelência: desenvolvendo seu potencial de influenciar
pessoas. Trad. Eliane P. C. Mendes. 2. ed. Santa Bárbara d’Oeste: SOCEP Editora Ltda,
2004.
LOPES, Hernandes Dias. A escola do deserto. Disponível em: <http://hernandes-
diaslopes.com.br/portal/a-escola-do-deserto/>. Acesso em: 25 jul. 2017.
MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. Trad. Eduardo Pereira e Fer-
reira. 2. ed. São Paulo: Mundo Cristão, 1999.
________. Dia a dia com John Maxwell. [On-line]. Rio de Janeiro: Thomas Nelson
Brasil, 2007.
________. O livro de ouro da liderança. [On-line]. Trad. Omar de Souza. Rio de Ja-
neiro: Thomas Nelson do Brasil, 2011.
OGDEN, Greg. Elementos essenciais do discipulado – um guia para edificar sua
vida em Cristo. Trad. Maria Emília de Oliveira. São Paulo: Editora Vida, 2010.
SCHWARZ, Christian A. O teste dos dons. Trad. Valdemar Kroker. Curitiba: Editora
Evangélica Esperança, 1999.
47
REFERÊNCIAS
WAGNER, C. Peter. Descubra seus dons espirituais. Trad. João Bentes. 3. ed. São Pau-
lo: Abba Press Editora, 2001.
WARREN, Rick. Uma igreja com propósitos. Trad. Carlos de Oliveira. São Paulo: Edi-
tora Vida, 1997.
GABARITO
1. Opção correta é a A.
2. Opção correta é a D.
4. Visão é uma imagem de um futuro desejável que impulsiona o líder e o grupo
para seu alcance.
5. Opção correta é a C.
II
UNIDADE
LIDERANDO EQUIPES
■ Analisar a importância da comunicação interpessoal para que o líder
crie e estimule a sintonia com os liderados.
■ Conceituar equipe, suas características e critérios para que esta
alcance seu máximo potencial e identificar ferramentas e posturas
que otimizem o desempenho dela.
■ Refletir sobre sentimentos, estratégias e ferramentas para minimizar
e eliminar conflitos e entender como o líder deverá se posicionar e
tomar decisões.
■ Apresentar caminhos de aperfeiçoamento do líder, por meio da
descrição e reflexão das ferramentas de coaching, mentoria e
discipulado.
Plano de Estudo
■ Comunicação interpessoal
■ Desenvolvimento de equipes e ministérios
■ Gestão de conflitos e tomada de decisões
■ Coaching, mentoria e discipulado
51
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), que alegria termos este tempo de aproximação e familiariza-

ção com o instigante assunto LIDERANÇA! Nesta Unidade, os líderes naturais
terão ricas ferramentas para se tornarem melhores; aqueles que não se veem
como líderes terão todo subsídio para entrarem numa rota de desenvolvimento
desta habilidade. Certamente, ao término dos estudos, você terá maior segurança
e repertório para os desafios diante de si e condições de criar novas realidades
por intermédio de pessoas.
Liderar é mover a estrutura por meio de pessoas visando aos resultados. A

excelência em liderança que almejamos aqui se manifesta quando esses resul-
tados vêm suportados por valores cristãos e em seu exercício tem-se o mínimo
de efeitos colaterais. Eis aí nosso desafio e incentivo para dominarmos as ferra-
mentas que veremos no decorrer da unidade.
No primeiro tópico, teremos os aspectos envolvendo a comunicação, cami-
nhos para o líder tornar-se compreendido, colocando-o em sintonia com sua
equipe, aumentando sua efetividade.
Em seguida, apresentaremos critérios para o desenvolvimento de equipes,
com destaque para a identificação e retenção de talentos, enfatizando a impor-
tância do líder para o desenvolvimento de pessoas e a criação de um clima
organizacional favorável.
Logo após, nossos olhares estarão voltados aos processos, ferramentas e
recursos do líder para que suas decisões sejam acertadas e obstáculos sejam
contornados, em especial no que tange à relação entre as pessoas de sua equipe.
Finalmente, no último tópico, serão considerados aspectos de aprimora-
mento do líder em sua função a partir de olhares externos daqueles que dispõem
de ferramentas e vivências anteriores a ele e que poderão influenciá-lo de forma
positiva (coaches, mentores e mestres).
Assim, você estará em contato com aspectos práticos da liderança cristã con-
solidados por exemplos bíblicos e da eclesiologia contemporânea, o que garantirá
a você uma formação em liderança cristã com base sólida.
Bons estudos!
Introdução
52 UNIDADE II
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A capacidade de interpretar símbolos,

refletir sobre o passado e projetar o
futuro são as características distinti-
vas do Homo sapiens, a mais sofisticada
entre as espécies da Criação, dotada de
todo aparato que lhe permite interagir
com a natureza, criar novas realidades,
caminhar rumo ao conforto e bem-es-
tar em cenários ideais por ele mesmo
idealizado. Mesmo nesta posição de
destaque na hierarquia das criaturas,
o homem pode, ainda, no transcurso
de sua existência, assumir uma posi-
ção ainda mais elevada.
Na plenitude de sua condição de Homo sapiens, por interagir de forma inten-
cional com os seus, por meio das linguagens, ele avança à condição de Homo
socialis, promovendo relações que ampliem seu conforto e bem-estar a partir
de relacionamentos saudáveis e equilibrados que ampliarão o impacto de sua
existência criando para si condição de harmonia e satisfação, permitindo-lhe
experimentar segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização. A
fundamental ferramenta para esta produção de novos cenários, marcados pelo
bom convívio com o outro e bem-estar consigo mesmo, é obtida por meio do
saudável processo de comunicação interpessoal.
Acredite: líderes excelentes têm caráter, conteúdo e capacidade de se comu-
nicar estabelecendo conexões com seus interlocutores.
É incrível o número de casais em conflito cuja raiz é a ausência de comuni-
cação. Da vida conjugal às relações geopolíticas e diplomáticas, temos uma base
comum: onde houver conflitos, haverá um desafio – a comunicação –; por tra-
tar-se de lei, é fato observável também nas organizações.
A mais elementar de todas as falhas de liderança é supor ser óbvio aquilo que está
apenas em sua cabeça, cometendo a falha primária de achar que a outra parte já sabe.
LIDERANDO EQUIPES
53
Boa comunicação tem o poder de alinhar a equipe, reduzir desgastes e evitar

frustrações. Estamos falando de um item crítico, por isso vamos avançar juntos
neste significativo caminho!
COMUNICAÇÃO DESDE O INÍCIO
Você pode ter por intuitiva a importância da comunicação, o impacto das falhas
nesta e como alianças ou guerras tem como ponto decisivo a habilidade em se
comunicar, mas você já pensou que a comunicação é anterior ao homem e a

capacidade de exercitá-la é um dos componentes que faz deste a imagem e seme-
lhança de Deus?
O livro de Gênesis apresenta, no início da Criação, um processo de comuni-
cação entre partes. Processo esse subentendido, e o seu resultado, transformado:
“[...] façamos o homem nossa imagem e semelhança, domine ele [...]” (Gênesis
1,26) (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 5), mostrando, com isso, um envolvi-
mento de partes com uma mensagem clara com vistas a um objetivo. Esta marca
distintiva foi transmitida à humanidade estabelecendo relações respeitosas e
transformando o futuro a partir de instruções claras: todo processo de comuni-
cação tem potencial transformador. Logo, dominar o processo de comunicação
será habilidade fundamental ao líder.
O mesmo livro dos princípios, que aponta a comunicação exitosa do Criador
na consecução dos objetivos, deixa claro que projetos podem ser frustrados e
empreendimentos podem ser cancelados a partir da falha na comunicação. Em
Gênesis 11,1-9, temos a milenar história da Torre de Babel, cujo avanço e pre-
tensões foram a ruína a partir da incapacidade de comunicação entre as partes
que se juntaram para construí-la – verdade destacada entre os versos 6 e 8, nos
quais lemos:
e disse o Senhor: “Eles são um só povo e falam uma só língua, e come-
çaram a construir isso. Em breve nada poderá impedir o que planejam
fazer. Venham, desçamos e confundamos a língua que falam, para
que não entendam mais uns aos outros”. Assim o Senhor os dispersou
dali por toda a terra, e pararam de construir a cidade (BÍBLIA DO
EXECUTIVO, 2004, p. 14, grifos nossos).
Comunicação Interpessoal
54 UNIDADE II
Figura 1 – Torre de Babel
Fonte: Shutterstock
Observe que o projeto foi “sabotado” tirando a comunicação entre os envol-

vidos na construção. Sem a conexão, o envio da mensagem, o recebimento, a
decodificação e respostas daquele que recebeu do emissor, nenhuma emprei-
tada poderá avançar.
“A Política mais adequada é empregar a estratégia, a influência e a tendência

dos eventos para provocar a submissão voluntária do adversário” (SUN-TZU,
2007, p. 78). Um dos mais temidos generais da história destacava como ideal
vencer sem lutar. Qual arma este conselho nos obriga a usar?
LIDERANDO EQUIPES
55
ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
Você já percebeu que a comunicação visa a um objetivo e que três elementos

básicos compõem este processo, a saber:
■ Emissor
■ Receptor
■ Mensagem
Vejamos detalhadamente cada um deles.
Emissor
É o agente, detentor da mensagem, cuja responsabilidade é torná-la inteligível,

utilizando-se de um meio que a transmita de tal forma que esta possa ser rece-
bida, compreendida, apreendida e gere no receptor uma ação.
Receptor
É (são) a(s) parte(s) para a(s) qual(is) se direciona a mensagem. Num primeiro
momento, o receptor encontra-se de forma passiva, ou seja, ele recebe a men-
sagem sem nenhuma ação, contudo, o processo de comunicação só se completa
ou diz-se efetivo quando o receptor reage à mensagem recebida e interage com
o emissor sinalizando a compreensão e decodificação da mensagem transmitida.
Mensagem
O vínculo entre o receptor e o emissor se estabelece pela mensagem que é o objeto

da comunicação. Trata-se do conjunto de símbolos organizados em códigos
compreensíveis e transmitidos pelo emissor que acionam os sentidos do recep-
tor com vistas à consecução de um objetivo.
Este processo de comunicação entre partes, que por meio da mensagem criam uma
conexão, tem elementos externos a ele que devem ser objeto de especial atenção. São eles:
56 UNIDADE II
a) Meio
Ambiente físico ou virtual por onde flui a mensagem, também identificado como
canal de comunicação. Por intermédio da identificação das características do
meio, a mensagem poderá ser melhor compreendida e obstáculos à transmis-
são destas podem ser minimizados e contornados. Agências de Comunicação e
profissionais de Marketing usam com frequência a frase do filósofo canadense
Herbert Marshall McLuhan (1911-1980) “O meio é a mensagem” para enfatizar
o impacto do veículo que conduz a mensagem e a realidade que este exerce, não
tendo papel coadjuvante. Pelo contrário, uma mesma mensagem por meios dis-
tintos pode chegar a fins completamente antagônicos.
b) Ruídos de comunicação
São perturbações indesejadas que podem distorcer a mensagem e comprome-

ter o processo de comunicação.
Sempre merecerão especial atenção as forças internas e externas que impe-
dem o receptor de apreender em sua totalidade a mensagem transmitida. Assim,
podemos ter um ruído no sentido literal que impede o receptor de ouvir uma
mensagem transmitida por meio verbal-sonoro ou agentes perturbadores não
ligados ao som, como escolha de linguagem inadequada, elementos que desviem
a atenção, meio inadequado e tantas outras possibilidades que se colocam entre
o emissor e o receptor criando uma barreira impeditiva do fluir pleno da men-
sagem, se não roubando sua totalidade, no mínimo criando perdas conforme o
esquema a seguir.
LIDERANDO EQUIPES
57
do
uí
R
MEIO
Emissor Receptor
Parte da
Mensagem
Perdida
Contexto
Figura 2 – Elementos do processo de comunicação

Fonte: o autor.
A consideração dos aspectos que cercam o processo de comunicação pode ser

resumida no seguinte quadro:
Quadro 01 – Elementos de comunicação e sua descrição
ELEMENTOS DESCRIÇÃO
A objetividade da mensagem em sua clareza dos códigos e
Mensagem
concisão dará menos margens a falhas na comunicação.
Adequação aos códigos inteligíveis ao receptor, ou seja, uti-
lizar-se do conjunto de recursos e regras compatíveis com
Código aqueles dominados pela pessoa que receberá a mensagem
(o comunicador deve atentar para não falar de maneira que
só ele entenda).
A mensagem transmitida é conduzida por um elemento que
Veículo faz a ponte entre o emissor e o receptor; seja um e-mail ou
um vídeo, por exemplo, deve ser cuidadosamente escolhido.
Emissor e receptor são pessoas cujas diferenças de caracte-

Relação entre
rísticas podem transformar-se em barreiras (formação, faixa
emissor e receptor
etária, classe social, gênero, etc.).
Nossos sentidos são estimulados de formas distintas; ao
avaliar o receptor, é fundamental saber qual dos canais
Canal
melhor capta sua atenção e retenção (auditivos, visuais,
sinestésico, etc.).
Fonte: elaborado pelo autor.
58 UNIDADE II
COMUNICAÇÃO EFICAZ
Valemo-nos aqui da termino-

logia empregada por Maxwell
(2010) para identificar a comu-
nicação eficaz como aquela que
obtém a atenção, apreensão e
resposta de seu interlocutor, o
que John C. Maxwell chamou
de CONEXÃO.
Para Maxwell, o auge da comunicação para o líder e a certeza de que se
atingirá o resultado almejado está em conectar-se com aquele que o ouve, uma
criação de vínculos que avança rumo ao interesse e emoções, seja ele um indi-
víduo, um grupo ou uma plateia. Todo processo de comunicação deve visar ao
estabelecimento de conexão entre o emissor e o receptor. O líder, na condição
de emissor, deverá atentar-se, portanto, não só àquilo que tem a dizer, mas para
quem ele dirá e como aquilo que foi comunicado afetará quem recebe a mensa-
gem para que, a partir desta correta leitura, estabeleça-se a conexão.
Tal sensibilidade cobrada do líder em estabelecer conexão pede que este aten-
te-se para os sinais dados por aqueles que recebem a mensagem, leve em conta
e busque este “feedback” de seus interlocutores.
Entre os sinais mais perceptíveis de forma imediata estão:
■ Esforço extra ao ouvir
■ Apreciação não solicitada
■ Respostas corporais (abertura da guarda)
■ Rápidas interações, comentários e gestuais de aceitação
■ Sinais de vínculos emocionais e afetivos
■ Energia positiva
■ Sinergia crescente
LIDERANDO EQUIPES
59
Nossos dias são marcados por relacionamentos mais rápidos, superficiais e redu-
ção de formalidade. A aproximação do líder, seu posicionamento como parte do
todo, inclusive com disposição para servir, e a resistência a qualquer inclinação
de arrogância e prepotência seguramente serão facilitadores para o processo de
comunicação interpessoal.
Você já percebeu que a literatura que trata de liderança apresenta a figu-

ra do líder carismático e na maioria dos casos identifica essa característica
como inata?
Um processo de comunicação interpessoal marcado pela criação de cone-
xão aproxima as pessoas e cria vínculos da mesma natureza daqueles pre-
sentes nos líderes carismáticos. Assim, na comunicação de visão de uma
corporação, por exemplo, a paixão, envolvimento e a capacidade de des-
crever o futuro desejado, conforme demonstrado por Hybels (1993), afasta
o medo, encorajando e “empoderando” os liderados para transformar visão
em ação e torná-la realidade.
Estudar biografias e observar os pontos em comum de homens e mulhe-
res que entraram para a história por sua motivação e perseverança, e como
compartilharam sua visão sempre trará importantes subsídios para os pro-
cessos de comunicação em nosso campo de influência.
Qual o grande nome da História você admira? Por que as pessoas o segui-
ram e o respeitaram?
Fonte: Hybels (1993).
Bons líderes se comunicam de forma clara, tornam conhecidas as metas, obje-

tivos e aquilo que se espera daqueles que estão sob sua liderança. Tal feito se
obtém a partir de um saudável processo de comunicação que inclui o controle
dos meios, a clareza da mensagem, o empenho para anular os ruídos de comu-
nicação e o estabelecimento de conexão a partir da atenção e dedicação.
Líderes excelentes dominam o processo de comunicação. Com empenho,
você será um deles alcançando resultados magníficos!
60 UNIDADE II
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E MINISTÉRIOS
Numa interessante biografia organizada pelo jornalista José Neumane Pinto

sobre a vida do jornalista e empreendedor Antônio Augusto Amaral de
Carvalho, o “Sr. Tuta”, encontramos no título substancial realidade que garan-
tiu o sucesso de seu empreendimento. O título do referido livro é Ninguém
faz nada sozinho (Carvalho, 2009).
Essa realidade do mundo corpo-
rativo repete-se também na Igreja.
Nela, encontramos a importância
do coletivo, a complementaridade
das partes, a ponte de ter como
ilustração de si o corpo (Romanos
12,5; BÍBLIA DO EXECUTIVO,
2004). A Igreja tem sua força na
diversidade e a abrangência de
sua atuação está na soma de seus
talentos, assumindo a condição
de irresistibilidade (Mateus 16,18;
BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004).
De forma apaixonada, Hybels repete como um mantra ao longo de suas
obras, bem como dos eventos mundiais que promove com vistas a equipar lide-
ranças, a seguinte frase: “A igreja local é a esperança do mundo, a igreja local é a
esperança do mundo, eu podia ver isto claramente” (HYBELS, 2002, p. 16). Uma
vez que a definição de Igreja é a comunidade dos salvos e que estes têm dons,
talentos e potencialidades distintas, é muito grande o privilégio de poder orga-
nizá-los e direcioná-los para um fim que honre seu Senhor.
Na segunda seção desta unidade, definiremos equipe, esboçaremos suas
características e critérios para que estas alcancem seu máximo potencial, iden-
tificaremos ferramentas e posturas que otimizem o desempenho da equipe
e outras percepções pela combinação dos saberes que também brotarão de
forma natural.
LIDERANDO EQUIPES
61
Se o líder é, por definição, aquele que produz resultados desejados por meio de
pessoas, estar cercado das melhores pessoas e desenvolver nelas ao máximo o
potencial para que se realizem e contribuam com o todo será o trabalho digno de
toda a atenção e cuidado do líder. Entremos juntos por este estimulante caminho.
DEFINIÇÕES
Vamos tratar aqui de alguns termos que dizem muito quando estamos conver-
sando sobre desenvolvimento de equipes e ministérios. Que tal conhecê-los?
Grupo
Pessoas unidas por circunstâncias, focadas em, no mínimo, um objetivo comum,

constituem um grupo. Sendo assim, um grupo pode ser constituído por forças psi-
cológicas, forças sociais ou forças organizacionais. Sejam quais forem as forças de
aproximação do grupo, este pode compartilhar valores, paixões, interesses, mas não
tem necessariamente coesão, continuidade ou ingerência nos resultados; assim, um
grupo de torcedores pode dividir espaço num estádio de futebol, dividir o mesmo
interesse e vibração pela partida, mas ao término se dissolverão e cada um voltará
para seu lar.
Equipe
Quando o grupo ou parte dele é orientado numa direção e seus vínculos visam
a resultados – objetivos comuns – e seus integrantes interferem de forma direta
sobre os resultados, passamos a ter uma equipe. Assim, quando muito mais que
aspectos circunstanciais unem pessoas, temos a formação desta estrutura sofis-
ticada magnífica; podemos dizer, ainda, que este é o aperfeiçoamento do grupo
que passa a reagir coordenadamente em um nível de incerteza. Enquanto os
torcedores em sua função de espectadores (ainda que apaixonados) formam um
grupo, o time em campo na união das forças, talentos, funções e aproveitamento
das oportunidades, por seu objetivo comum, formam uma equipe.
Desenvolvimento de Equipes e Ministérios

62 UNIDADE II
Ministérios
Ministérios, no contexto eclesiástico, são os sistemas que permitem a integração

de uma equipe cristã centrada em servir aquele grupo para o qual o ministério
se destina. Assim, um ministério infantil, por exemplo, é a reunião das pessoas
com dons e talentos orientadas a servir as crianças que frequentam a Igreja bem
como seus pais e responsáveis.
Poderíamos resumir dizendo que, ao se destacar de um grupo pessoas que
unam suas forças orientadas para um resultado comum, temos uma equipe. A
estrutura organizada que suporta essa equipe, convergindo seus esforços e auxi-
liando-a nas relações com o contexto que o envolve, é o ministério.
MONTANDO A EQUIPE
O líder tem sua extensão naqueles que compõem sua equipe; o privilégio de trei-
nar a equipe é precedido pela responsabilidade de captar talentos que farão com
eficiência que a efetividade do líder chegue além; afinal, “líderes formam equi-
pes para multiplicar sua influência” (WILKES, 2000, p. 225).
Sempre é valioso insistir com você que o paradigma cristão de liderança
é a pessoa bendita do Senhor Jesus que, não obstante sua divindade, com-
pletude e suficiência, exerceu seu ministério cercado de discípulos para os
quais delegou poder, ensinou pelo exemplo, motivou e os presenteou com
parte de si – na multidão que o seguia, um grupo; nos discípulos, uma equipe.
Observando Marcos 6, 7 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), podemos chegar
a interessantes conclusões. Relembremos o versículo: “chamando os Doze
para junto de si, enviou-os de dois em dois e deu-lhes autoridade sobre os
espíritos imundos”. Podemos destacar:
■ Recrutamento voluntário – “Chamou”.
■ Vínculos afetivos transcendendo a impessoalidade – “Junto de si”.
LIDERANDO EQUIPES
63
■ Missão clara – “Enviou-os...”.

■ Cuidados e proteção dos liderados – “De dois em dois”.
■ Recursos para a tarefa – “Deu-lhes autoridade”.
■ Visão realística – “A missão inclui forças opostas”.
No exemplo, tão significativo para você no exercício da liderança cristã, temos

as forças que devemos combater, inclusive forças internas ao líder, para montar
uma exitosa equipe de trabalho:
Vença o orgulho
Reconheça a importância da equipe como instrumento para

ampliação de forças, multiplicação de recursos e exponen-
ciação das ideias. É preciso reconhecer nos integrantes da
equipe talentos que nos complementam e nos ajudam em
nossas incompetências.
É incrível o número de líderes vaidosos que se deixam
guiar por objetivos medíocres, alguns se cercando inclusive
de gente limitada, passível de ser manipulada com o mesqui-
nho objetivo de não ter sua posição ameaçada. Seja humilde!
Vença a miopia
Olhe além de seu momento histórico.

Montar uma equipe é perpetuar sua
existência.
Cerque-se de gente resiliente, res-
ponsável e perseverante, cuja missão
compartilhada lhe apaixone, e repro-
duzir aquilo que aprendeu ampliará a
abrangência do projeto. Seja visionário!

64 UNIDADE II
Vença o desejo por controle
O líder deve dividir os recursos, a

autoridade e os méritos das vitórias.
Assim, na montagem da equipe, ele
precisa identificar os recursos dos
quais disponibilizará, trazendo segu-
rança para a equipe e promovendo
esta sinergia em que há responsabi-
lidade de equipar por um lado e de se habilitar do outro. Quando pensamos em
aspectos motivacionais, as pessoas se realizam também por meio de status, visi-
bilidade social, autorrealização, etc.
Quando o líder confia em seus liderados, torna pública sua confiança nos
integrantes da equipe, o que eleva a autoestima do grupo, contribuindo não só
com a estruturação como também com a manutenção do grupo. Delegue!
Vença a arrogância
Muito se tem dito sobre a diferença

entre o chefe e o líder. Enquanto o
chefe tem um perfil dominador, auto-
crático, centralizador, que se serve das
pessoas e domina por meio do medo,
facilmente tendendo à arrogância, o
líder inspira, divide, democratiza. No
lugar de ser servido, o líder serve.
Sempre deverá estar viva em nossa mente a imagem de Jesus cingindo-se de uma
toalha e lavando os pés de seus discípulos (João 13,5; BÍBLIA DO EXECUTIVO,
2004). Ao montar uma equipe, tenha em mente a realidade, que se fará neces-
sário deixar parte de si naquele grupo, investir neles o melhor, acompanhá-los,
equipá-los e defendê-los. Sirva!
LIDERANDO EQUIPES
65
MANUTENÇÃO DA EQUIPE
O mundo corporativo tem dito que tão importante quanto recrutar é man-
ter talentos, por conta do impacto da perda de colaboradores nos quais
foram feitos investimentos e que começam a integrar o capital intelectual da
empresa. Com esta consciência, manter a equipe íntegra e motivada deverá
ser alvo do líder.
Conheça os membros da equipe

Sempre será de fundamental importância ter a pessoa certa no lugar certo.

Na montagem de sua equipe, Jesus atraiu homens de perfis, atuações e tempe-
ramentos distintos e utilizou cada um em conformidade com sua especificidade.
Quem seria mais adequado para colocar-se em pé e fazer um sermão no dia de
Pentecostes do que o impetuoso Pedro? Quem seria mais doce no acolhimento
e apascentamento do que João?
Conhecer os integrantes da equipe será fundamental para o desempenho da
tarefa, realização do indivíduo e motivação ao longo do processo. Pessoas certas
no local certo: este sempre é um importante passo.
Estimule os membros da equipe
Motivar os integrantes da equipe com vistas ao bem-estar destes e a criação de

clima organizacional favorável é responsabilidade do líder. Dr. Russel Shedd
nos lembra que:
um líder estimula os membros do grupo a alcançar alvos e manter va-
lores, que o grupo assegura como preciosos. Para ser um motivador,
implica que um líder tenha a habilidade de despertar e mover as pes-
soas à ação e à realização, ao mesmo tempo em que satisfaz às suas
necessidades. Isso inclui a mobilização e o agrupamento de homens e
de mulheres para aceitar a visão e o trabalho para o cumprimento da
obra (SHEDD, 2000, p. 37).

66 UNIDADE II
Temos, assim, na motivação a garantia dos resultados simultaneamente ao bem-es-

tar daqueles que produzem os resultados, que, por seu engajamento, se realizarão.
Trata-se, portanto, de atender à necessidade do projeto ao mesmo tempo em que
se atende à necessidade das pessoas que farão o resultado do projeto acontecer.
Pensando na necessidade dos integrantes da equipe, vale lembrarmos da
popular pirâmide de Maslow. O psicólogo Abraham Harold Maslow (1908-
1970) identificou cinco níveis de necessidades que devem ser satisfeitas até que
o homem alcance um nível de autorrealização. Tais níveis sempre devem ser
objeto de nossa consideração.
Da base para o cume, são eles:
■ Necessidades fisiológicas – aquelas que garantem a existência intrínsecas
ao ser humano como alimento, hidratação, recuperação do cansaço por
meio do descanso e sono, proteção de intempéries da natureza e demais
aspectos fisiológicos como sexo e excreção.
■ Necessidades de segurança – aquelas que criam um estado psicológico
de estabilidade como o lar e certeza de amparo garantidas por um seguro
saúde e a estabilidade de seu emprego.
■ Necessidades sociais ou afetivas – aquelas que apontam ao senso de pertenci-
mento, reconhecimento e acolhida como ser sócio de um clube por exemplo.
■ Necessidades de estima – aquelas relacionadas ao reconhecimento público
e iniciativas que deem a sensação de realização pessoal.
■ Necessidades de autorrealização – ponta da pirâmide onde se vive a vir-
tude de poder ser aquilo que se entende que nasceu para ser, aquele estágio
máximo em que não se cumpre uma função não por precisar, mas por
prazer (MASLOW, 1962).
LIDERANDO EQUIPES
67
Figura 3 – Hierarquia das necessidades – Maslow

Fonte: Naslow (1962).
Somado a estas, de forma mais prática, cabem algumas áreas dignas de investi-
mento na manutenção da equipe:
a) Clareza de propósito
No item 2.1 de nossa unidade, tratamos em destaque sobre o item comunicação.

A máxima nos faz lembrar que “pessoas valorizam aquilo que ajudam a cons-
truir”. Comunicar-se de forma clara e objetiva produz engajamento, fazendo com
que os membros da equipe se sintam acolhidos e envolvidos.

68 UNIDADE II
O líder é o dono da visão e esta precisa ser compartilhada para que aqueles que o
cercam se apropriem dela e sintam-se parte do que está sendo construído, o que
resulta em maior motivação e resiliência. Citando ainda Dr. Shedd (2000, p. 72):
Robert Kennedy percebeu a importância de uma visão quando disse:
“Você vê as coisas como elas são; e pergunto, por quê? Mas eu sonho
acerca de realidades que nunca existiram e pergunto, ‘por que não”’?
A famosa frase de Martin Luther King: “Eu tenho um sonho” foi um
caminho memorável de se referir a essa visão.
A visão de um líder cristão do Reino precisa tornar-se suficientemente

clara em sua mente para identificar os alvos e os marcadores específicos
para realizar sua visão.
A visão clara compartilhada de forma adequada fará a perfeita manutenção da

equipe e estímulo de seus integrantes.
b) Treinamento
Líderes que alcançam resultados são ótimos líderes e, transformando seus lide-
rados em pessoas melhores, são extraordinários.
Somos impactados pela liderança de Jesus, pois em seu processo fez com que
seus liderados fossem transformados. Em seu convite, já está a expectativa do
resultado surpreendente: “Sigam-me, e eu farei de vocês pescadores de homens”
(Mateus 4,19 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 898).
O ato de seguir o líder lhes asseguraria o florescimento de novas habilidades
dado o tom professoral de seu líder. Assim como Jesus, o líder cristão deve enfa-
tizar o ensino para formar outros líderes, garantindo o crescimento do liderado
e o cumprimento e ampliação da missão. Com este olhar, Paulo recomendou
a Timóteo: “e as coisas que me ouviu dizer na presença de muitas testemunhas,
confie a homens fiéis que sejam também capazes de ensinar a outros” (2Timóteo
2,2 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1155).
Ensinar é garantir o crescimento dos integrantes da equipe assegurando-lhes
o amadurecimento e direcionando-os a autonomia. Vale lembrar o provérbio
chinês citado por Roberto A. Orr (2000, p. 247): “Ouço, me esqueço / Vejo, me
lembro / Faço, então aprendo”.
LIDERANDO EQUIPES
69
Algo bastante relevante no processo de ensino na montagem de equipe e forta-

lecimento daqueles que identificamos no grupo é considerar as afinidades dos
integrantes. As linhas mais tradicionais consideravam aspectos quantitativos
na mensuração da inteligência. Nas últimas duas décadas, tem-se enfatizado os
aspectos qualitativos da inteligência, ou seja, não temos uma única inteligência;
os indivíduos se diferenciam por áreas de afinidade, categorias de inteligência,
conhecida como teoria das múltiplas inteligências. Como auxílio para conhe-
cimento dos membros de sua equipe e investimento na formação deles, vamos
nos informar de forma resumida no quadro a seguir.
Quadro 2 – Inteligências múltiplas
TIPO DE INTELIGÊNCIA DEFINIÇÃO RESUMIDA

Está associada à capacidade de elaborar formas
INTELIGÊNCIA CORPORAL-
de comunicação utilizando o corpo e à possibili-
-CINESTÉSICA
dade de usar os movimentos.
Está ligada à utilização da linguagem, à capacida-
INTELIGÊNCIA VERBAL de de comunicação, ao uso adequado e consis-
tente de sentenças gramaticais.
É a habilidade de apreciar ou produzir música,
INTELIGÊNCIA MUSICAL
sons articulados e ritmos.
Refere-se ao raciocínio matemático, à compre-
INTELIGÊNCIA LÓGICO- ensão das relações lógicas, ao uso de números
MATEMÁTICA e relações numéricas. Está ligada ao cálculo e às
operações matemáticas em geral.
Permite o reconhecimento e a apreciação da
INTELIGÊNCIA NATURALISTA
natureza.
Está ligada às operações de reconhecimento e
uso do espaço, e ao sentido de orientação (direita
INTELIGÊNCIA ESPACIAL
e esquerda) em relação a si mesmo e aos objetos
entre si.
Refere-se às capacidades de compreender outras
INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL pessoas e lidar com as emoções decorrentes da
relação interpessoal.
Relaciona-se à autoimagem, ao modo como nos

INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL
vemos.
Fonte: adaptado de Gardner (2000).

70 UNIDADE II
O processo de ensino deverá priorizar não só a transmissão de informação, mas tam-

bém o acompanhamento e o direcionamento para que o integrante da equipe tenha
condições de exercitar e descobrir-se detentor de novas habilidades, algo que será
estimulante e altamente motivador. Não podemos ignorar que um dos fatores que
levam um membro de equipe a abandonar sua atividade é a estagnação e consequente
monotonia de suas atividades. Um integrante sem estímulo tem maior tendência a
desligar-se da equipe ainda que se mantenha no grupo. Um dos fatores de frustra-
ção dos membros da equipe é não se sentir suficientemente preparados para a missão
que lhes foram confiadas. Treinamento contínuo não só eleva o nível da equipe como
também traz segurança a seus integrantes por meio do senso de realização.
Tornou-se lugar-comum destacar o papel transformador da educação nas

falas sobre a mudança do país e o atingimento de novos patamares. Como
acreditar que o líder de equipe pode ser este agente transformador? Como
você pode contribuir marcando a vida dos liderados por meio do ensino?
c) Provisões
Atentar para as necessidades de recursos para a realização de tarefa trará segu-

rança para os membros da equipe. Saber-se assistido por seu líder e sentir que
este oferece os melhores recursos disponíveis fará com que o integrante da equipe
se mantenha motivado.
d) Clima da equipe
Caberá também ao líder zelar pelo clima organizacional, ambiente, boas relações
entre as pessoas envolvidas em um projeto comum, em especial nosso contexto
que prevê voluntariado em um clima favorável. Isso é importante fator de ade-
são e permanência no ministério.
LIDERANDO EQUIPES
71
Alguns líderes deixam de celebrar as pequenas conquistas, negligência que

representará um desperdício de rica oportunidade. Celebrar com a equipe
não só aumenta os vínculos como também motiva e engaja os integrantes
para novos projetos.
e) Reconhecimento
Bill Hybels (2009) contou sobre o emocionante evento de reconhecimento ao Pr.

Billy Grahan quando foi concedida a ele a medalha de ouro de honra do congresso
americano em Washington. Numa cerimônia patriótica, grandiosa e enaltece-

dora, o Dr. Grahan se levantou para receber a medalha, olhou para a plateia e
disse calmamente: “esta medalha não é realmente para mim. Esta medalha é para
nossa equipe. Temos estado juntos por 45 anos. Sem cada membro, minha vida
não teria sido a mesma. Eu lhes devo muito.” (HYBELS, 2002, p. 75). Eis aí um
gesto público de reconhecimento.
Em alguns círculos cristãos, a força do reconhecimento tem sido desprezada, o
que causa muitos prejuízos e subutiliza o potencial das pessoas. Por vezes, este não
reconhecimento tem um verniz de espiritualidade dizendo que as pessoas estão
fazendo para Jesus e não para serem reconhecidas. As questões não são excluden-
tes: quem aplaude a criatura, aplaude o Criador; logo, é preciso rever esta postura.
Vimos neste tópico que o reconhecimento contribui para a manutenção dos
integrantes da equipe. O reconhecimento público, o elogio e a atribuição de méri-
tos pelos resultados alcançados sempre serão fator motivacional para a equipe
e contribuirão com o clima organizacional.
Uma equipe bem articulada pode chegar a resultados incríveis e trans-
formar realidades. Um dream team não é algo místico, que vem do além ou
produto automático da contratação de “estrelas”; pelo contrário, vaidade,
arrogância e o ego inflado destas pode inclusive comprometer os resultados
coletivos. Assim, o líder tem a responsabilidade e o privilégio de conhecer,
atrair, treinar, motivar e equipar pessoas o que garantirá resultados surpreen-
dentes, fará dos liderados pessoas melhores e colocará seu nome na história.
Confio em você para atrair e reter talentos criando uma extraordinária equipe.

72 UNIDADE II
GESTÃO DE CONFLITOS E TOMADA DE DECISÕES
Nelson Mandela (1918-2013), líder polí-

tico africano e presidente da África do Sul
de 1994 a 1999, foi o principal represen-
tante do movimento contra o regime de
apartheid. Em 1993, recebeu o Prêmio
Nobel da Paz. Atribui-se a ele a seguinte
frase conscientizadora do papel do líder:
“devemos promover a coragem onde há
medo, promover o acordo onde existe
conflito e inspirar esperança onde há
desespero.” (PALAS ATHENA, 2016).
Em nossa jornada nesta unidade, você já descobriu que o líder de verdade é
aquele que é seguido por pessoas; que, em sua jornada, o líder tem responsabili-
dade sobre as pessoas tanto no que tange às suas funções quanto no aprimoramento
delas; observou o papel crucial da comunicação no alinhamento da visão, mis-
são e valores bem como na consecução dos objetivos intermediários; e percebeu
sua responsabilidade não só na atração como na manutenção de sua equipe. Este
contexto, infelizmente, não flui de maneira natural; nele, há muitos desafios a
serem vencidos (forças externas) e pessoas da equipe interagindo (forças inter-
nas) inevitavelmente resultado em conflitos.
Neste capítulo, tomaremos como referência o livro bíblico de Neemias,
pensaremos juntos sobre sentimentos, posturas, estratégias e ferramentas
para minimizar e até mesmo eliminar conflitos, pensaremos também como
o líder deverá se posicionar e veremos aspectos fundamentais para o pro-
cesso de tomada de decisão.
Seguramente, este capítulo será transformador e mudará sua postura em
relação à vida; invista tempo nele, aprofunde-se e experimente a alegria de se
tornar uma pessoa melhor.
LIDERANDO EQUIPES
73
GESTÃO DE CONFLITOS
Você sabe o que significa a gestão de conflitos? Tem ideia do papel do líder nesse
contexto? Essa desafiadora tarefa de quem exerce a liderança será abordada a
seguir. Vamos conhecer esse conceito, suas origens e seus tipos, bem como pas-
sos para gerenciar os conflitos preventivamente.
Definição de termo
As relações humanas ocorrem entre partes detentoras de conceitos, históricos,

interesses e valores nem sempre coincidentes. O antagonismo destas e a impos-
sibilidade de coexistência de forças opostas acaba por resultar em conflito entre
as partes; conflitos são inevitáveis nas relações humanas.
Falamos em gestão de conflitos exatamente para nos posicionarmos em rela-
ção a eles e, a partir de medidas intencionais, dissipar sua força minimizando
os potenciais prejuízos.
A palavra conflito vem do latim conflictus, significando choque entre duas
coisas, embate de pessoas ou grupos opostos que lutam entre si. Aplicando à
nossa realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interes-
ses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes
ou incompatíveis (BERG, 2012).
Entre as funções da liderança está a potencialização dos integrantes da
equipe, a criação de clima organizacional favorável e o direcionamento das
forças para o objetivo fim. Eis aí nosso problema: a existência de conflito
drena forças das partes envolvidas nele, faz com que o clima interno fique
desagradável, refletindo, inclusive, em partes não envolvidas diretamente
no conflito e dispersa a atenção dos envolvidos, perdendo o foco do objetivo
final. Em situações extremas, as partes envolvidas no conflito gastam mais
energia, atacando e se defendendo, do que produzindo aquilo que as trouxe
para o projeto no início.
Gestão de Conflitos e Tomada de Decisões

74 UNIDADE II
Ligadas de forma orgânica ao conflito estão as murmurações, queixas, reclama-

ções e lamentações com seu inevitável efeito contagiante que abaterá o ânimo da
equipe, criará dissenções podendo, inclusive, resultar em paralisações. Conflitos
não podem ser ignorados ou subestimados sob pena do efeito devastador de seu
potencial de crescimento e contaminação.
Origem dos conflitos
A origem dos conflitos está ligada à insatisfação – por vezes, esta tem motivos
justos, mas nem sempre. Insatisfações podem ter motivos reais ou imaginários,
podem ser produto da vaidade e da carência. Nem sempre nos referimos a moti-
vos tangíveis e mensuráveis.
A história do líder judeu chamado Neemias, responsável pela reconstrução
dos muros e portas de Jerusalém após o exílio babilônico, traz para nós incrí-
vel exemplo de liderança, administração, influência, gestão de recursos e tantas
outras qualidades administrativas. Em meio a uma jornada exitosa, Neemias
lidou com insatisfações.
Ora, o povo, homens e mulheres, começou a reclamar muito de seus
irmãos judeus.
Alguns diziam: “Nós e nossos filhos e filhas somos numerosos; precisa-

mos de trigo para comer e continuar vivos”.
Outros diziam: “Tivemos que penhorar nossas terras, nossas vinhas e

nossas casas para conseguir trigo para matar a fome”.
E havia ainda outros que diziam: “Tivemos que tomar dinheiro empres-
tado para pagar o imposto cobrado sobre as nossas terras e as vinhas.
Apesar de sermos do mesmo sangue dos nossos compatriotas e dos

nossos filhos serem tão bons quanto os deles, ainda assim temos que
sujeitar os nossos filhos e as nossas filhas à escravidão. E, de fato, algu-
mas de nossas filhas já foram entregues como escravas e não podemos
fazer nada, pois as nossas terras e as nossas vinhas pertencem a outros”
(Neemias 5,1-5 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).
LIDERANDO EQUIPES
75
No caso em questão, o conflito é produto de queixas baseadas em situações reais,

mensuráveis de potencial destrutivo concreto. Contudo, conflitos não estão ligados
apenas a fatos, mas também podem ter origem em sentimentos, percepções, valores e
até caprichos. Neste sentido, como causa raiz dos conflitos estão as exigências de seus
direitos, o egoísmo e a prepotência, sentimentos baseados no eu, que por vezes descon-
sideram o todo e desprezam a possibilidade de uma perda visando a um bem maior.
A função do líder, portanto, será identificar os conflitos potenciais e, por
meio da gestão de recursos, minimizar o potencial de dano.
Tipos de conflito
Quando consideramos os conflitos possíveis no seio da equipe, temos 3 tipos

quanto à sua natureza:
a) Conflito pessoal
Trata-se da dificuldade e até incapacidade de lidar com questões em suas “con-

versas mentais”, sentimento de inadequação e falta de firmeza em sua identidade,
levando o indivíduo a questionar suas ações, seus valores e ficar dividido do ponto
de vista identitário. Este conflito se manifesta em especial quando o objetivo final,
as diretrizes ou o processo não estão em conformidade com seus valores pessoais.
Mesmo não tendo relação direta com terceiros, esse tipo de conflito tem poten-
cial de autodestruição, pois, por conta dele, o membro da equipe pode experimentar
quadros ligados a sentimento de não pertencimento com sintomas como medo,
ansiedade, angústia e estresse. Em alguns quadros, inclusive, há a possibilidade
de somatização, ou seja, doenças físicas com origem nas exigências psicológicas.
O papel do líder na redução dos conflitos pessoais é o de manter clareza na
comunicação; destacar a relevância daquilo que está sendo produzido e buscar
caminhos de integralização do membro da equipe para que este se sinta seguro
quanto à importância do objetivo e empoderado por esta relevante conquista.

76 UNIDADE II
b) Conflito interpessoal
São aqueles oriundos entre o choque de valores do indivíduo com aqueles com
os quais se relaciona, sejam participantes da mesma equipe (choque intragru-
pal), seja com participantes de outras equipes que componham o grupo maior
(choque intergrupal) no ambiente das corporações. Este pode se dar entre depar-
tamentos; em nosso contexto, podemos falar em choque entre ministérios.
Caberá ao líder criar harmonia interna entre as pessoas, facilitar canais de
comunicação e enfatizar os pontos em comum, além da realidade de que as par-
tes componentes de um todo será saudável quão maior for a harmonia delas. A
oração de Jesus em João 17 é uma forte ilustração da importância da harmonia
para a conquista de objetivos maiores.
c) Conflitos organizacionais
Podemos ter ainda choque de interesses, valores e objetivos entre integrantes de

organizações. Quando falamos em igrejas, temos as relações com os ministérios
para eclesiásticos, organizações denominacionais, instituições de ensino e tantas
outras possibilidades em que conflitos entre as partes, pessoas jurídicas distin-
tas, podem ocorrer por divergência das cosmovisões.
Neste aspecto, a postura conciliadora e o sentimento de cooperação pro-
movido pela liderança são fundamentais. O líder deve enfatizar que seu grupo
é parte de um todo maior e que sua organização não é exclusiva muito menos a
mais importante. Aspectos de conscientização e criação de uma cultura coope-
rativa terão impacto definitivo neste tipo de conflito.
Passos para gerenciar conflitos de forma preventiva
Destacamos a importância do clima organizacional como fator motivador e

estratégico para manter os integrantes da equipe. Medidas de impacto direto no
clima, comunicação e filosofia da equipe impedirão que os desgastes e eventuais
desajustes transformem-se em conflitos. Entre eles, podemos destacar:
LIDERANDO EQUIPES
77
■ Cordialidade entre os integrantes marcada por atitudes respeitosas, gra-

tidão e zelo pelos limites do outro.
■ Empatia quando cada integrante é incentivado a colocar-se no lugar do
outro, tentando sentir como seu colega se sentiria.
■ Espírito de cooperação, valorizando pessoas mais do que tarefas numa
cultura de apoio e parceria.
■ Ética do grupo, primando pelo bom relacionamento das partes.
■ Bom humor, com limites de respeitabilidade.
■ Respeito às diferenças.
Estes pequenos gestos refletirão de maneira preventiva e farão muito para que
sejam evitados males maiores. Sempre devemos nos lembrar de que não existe
“a gota d´agua”; o que transborda o recipiente são as várias gotas somadas ao
longo do período.
Passos para gerenciar conflitos de forma corretiva
Pode ser que uma postura preventiva não foi assumida perante a equipe, pode
ser também que o(a) amigo(a) tenha adotado uma postura preventiva e, ainda
assim, alguma situação tenha fugido do controle dada a imprevisibilidade da
natureza humana. Quais passos devem ser dados para gerenciar esta situação?
Vejamos juntos voltando ao evento envolvendo Neemias:
a) Não fique apático
Por vezes, minimizamos os conflitos ou fingimos que nada está acontecendo.

Esta postura é extremamente negativa. Uma enfermidade simples, pelo não tra-
tamento, pode tornar-se uma doença crônica. “Quando ouvi a reclamação e essas
acusações, fiquei furioso” (Neemias 5,6 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).
Posicionar-se é fundamental para o líder com foco no assunto, e não nas
pessoas; indignar-se com a situação e reagir a ela.

78 UNIDADE II
b) Ouça as partes
Alguém já disse que existe a verdade de uma das partes, a verdade de outra das
partes e a verdade dos fatos.
Por mais bem intencionada que seja a pessoa, por mais bem contada que seja
sua história e por mais lógica que tenham seus argumentos, estamos tratando
de uma das partes; sempre será necessário ouvir a outra com a maior neutrali-
dade possível para se estabelecer um caminho de reconciliação ou de confronto
com vistas ao bem maior.
“Fiz uma avaliação de tudo e então repreendi os nobres e os oficiais...”
(Neemias 5,7 – Bíblia do Executivo, 2004, p. 438).
Será fundamental ao líder separar responsabilidades, pois, costumeiramente,
ambos os lados têm razão em suas queixas.
c) Posicione-se baseado nos fatos
No conflito entre as partes, numa primeira etapa, cabem as falas individuais. Numa
segunda parte, cabe o encontro das partes com vistas à criação de um novo caminho
no qual o bem global esteja em foco. Mesmo havendo perdas, a presença do líder é de
fundamental importância para deixar clara a compensação feita pela conquista maior.
A posição de Neemias foi clara e contundente: “Por isso prossegui: ‘O que
vocês estão fazendo não está certo’. Vocês devem andar no temor do Senhor para
evitar a zombaria dos outros povos, os nossos inimigos” (Neemias 5,9 – BÍBLIA
DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).
O líder sempre deverá medir a disposição das partes da qual concluirá se a aproxi-
mação é possível ou se ânimos acirrados farão da tentativa de aproximação um conflito
explícito, piorando ainda mais o clima. Deverá medir a possibilidade de harmoniza-
ção, disposição de uma das partes para ceder, existência de uma terceira via em que
todas as partes ganhem (e, consequentemente, todas as partes percam) e a existência
de valores maiores que obriguem uma postura autocrática, podendo resultar, inclu-
sive, no desligamento de uma das partes por ferir um princípio fundamental ou valor
inegociável. Por vezes, não será possível salvar ambas as partes e promover acordo.
LIDERANDO EQUIPES
79
Devolvam-lhes imediatamente suas terras, suas vinhas, suas oliveiras

e suas casas, e também o juro que cobraram deles, a centésima parte
do dinheiro, do trigo, do vinho e do azeite”. E eles responderam: “Nós
devolveremos tudo o que você citou, e não exigiremos mais nada deles.
Vamos fazer o que você está pedindo” (Neemias 5,11-12 – BÍBLIA DO
EXECUTIVO, 2004, p. 438).
O acordo de Neemias chegou a bom termo com a retratação da parte que estava
extorquindo seus irmãos, mas não podemos fugir à realidade da existência de
homens impiedosos cuja recomendação bíblica é desligá-los das relações fraternas.
Como vimos, conflitos são inevitáveis; aliás, bem gerenciados, conflitos podem
ter um aspecto positivo, levando a caminhos alternativos, gerando novas ideias e

alguns tipos de competição saudável. Contudo, conflitos têm um potencial para
efeito negativo, despertando lados sombrios do homem e contagiando o grupo.
Como líder, sua presença é exigida, o conhecimento de seus liderados será
uma forte arma a seu favor, a clareza de propósitos e a franqueza da comuni-
cação conduzirão ao realinhamento evitando maiores desgastes. Posicione-se
frente ao conflito e conduza sua equipe à harmonia.
TOMADA DE DECISÃO
No item anterior, utilizamos como recurso ilustrativo a jornada de Neemias rumo

ao restabelecimento dos judeus em seu território, considerando os conflitos que a
nova estrutura trouxe. Esta história iniciou-se com Neemias longe de sua pátria-mãe,
passeando pelos jardins da capital onde estava exilado (Neemias 1 - BÍBLIA DO
EXECUTIVO, 2004). Lá, Neemias
tem contato com fatos que mexem
com seus sentimentos e o levam à
reflexão e tomada de posição rumo
à mudança daquele cenário, ava-
liando os recursos necessários e os
passos que deveriam ser dados para
mudar aquela situação.

80 UNIDADE II
Neste tópico, dada a natureza de nosso curso, seremos mais práticos na identifi-
cação de ferramentas para a tomada de decisão. Classificações mais específicas,
filosofias e metodologias poderão ser obtidas em especializações.
O líder está continuamente exposto à necessidade de tomar decisões, mas,
afinal de contas, quais os caminhos para a tomada de decisões?
Definição de termo e proposições
Nosso curso enfatiza a liderança no contexto eclesiástico. Sendo assim, para ele
podemos considerar apontamentos inicialmente idealizados para o mundo cor-
porativo, valendo-nos da definição de Chiavenato (2003, p. 348):
a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa
consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas
mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua per-
sonalidade, motivações e atitudes. Os processos de percepção das situ-
ações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento
humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia
o que se vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o
que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em função de
sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas são processadores
de informação, criadoras de opinião e tomadoras de decisão.
Podemos, portanto, a partir desta percepção, concluir que tomada de decisão é a

capacidade de escolher entre as alternativas do momento, de forma consciente,
aquela que dê curso a uma ação, cujos resultados tenham significativo impacto
sobre a organização, seu desempenho e os objetivos previamente almejados.
Na definição, temos a intencionalidade da ação; nela, também temos seu caráter
bastante objetivo e, a partir dela, podemos chegar de imediato a algumas conclusões:
a. Tomada de decisão está ligada à circunstância.
b. Tomada de decisão está ligada ao acúmulo de informações e à capaci-
dade de processá-las.
c. Tomada de decisão está ligada à abrangência da visão do gestor.
d. Tomada de decisão sempre aponta para uma ação.
e. Tomada de decisão deve estar em perfeita sintonia com o objetivo orga-
nizacional.
LIDERANDO EQUIPES
81
Exploraremos um pouco mais esses itens a seguir.
Critérios para a tomada de decisão
As decisões serão mais acertadas quanto menor forem os riscos que as envol-
vem. Os riscos, por sua vez, são produtos do grau de incerteza. Sendo assim, é
trabalho do líder munir-se de informações e dados de toda ordem que dimi-
nuam seu grau de incerteza.
É verdade que as decisões podem ser de natureza não programada, exigidas
pelas contingências. Nestas, o feeling do líder será de fundamental importância,

mas, quando nos referimos a decisões programadas, mesmo contando com seu
feeling, o líder não poderá prescindir de dados.
Processo decisório
Existem alguns aspectos que devem ser objeto de especial cuidado por parte do líder
antes da tomada de decisão. A tabela a seguir, de modo não exaustivo, os apresenta.
Quadro 3 - Elementos do processo de tomada de decisão
ITEM COMENTÁRIOS
Definição clara do objeto que exige uma decisão, ou
Diagnóstico
seja, foco específico no problema.
Contextos internos e externos devem ser observados
Análise dos Contextos
considerando o impacto da decisão nestes.
Quando transformamos em enunciado a realidade
Definição de Objetivos que gostaríamos de ver, tornar-se realidade a partir da
escolha da melhor decisão.
Na hipótese de haver mais de um caminho para a
Análise das Alternativas solução, deve-se projetar a relação de cada alternativa
em questão com seu impacto.
Olhar as informações objetivas ligadas à questão,
Análise dos Dados estabelecendo relações de custo-benefício; alinha-
Gerenciais mento com o objetivo institucional; contribuição para
imagem e missão, etc.

82 UNIDADE II
ITEM COMENTÁRIOS
Como processo de escolha das alternativas e princi-
palmente com a alternativa escolhida, é fundamental
Simulação de Cenários simular o novo cenário com a alternativa implementa-
da, considerando os efeitos internos e externos dessa
escolha.
Momento em que o processo se encerra, pois a toma-
Implementação da
da de decisão só se efetiva após a implementação da
Decisão
alternativa escolhida.
Fonte: o autor.
Não há dúvidas de que é importante que o líder conheça os aspectos que são leva-
dos em consideração em um processo de tomada de decisão. Entretanto, mais
do que dominar os conceitos, é essencial que ele saiba como colocá-los em prá-
tica para que o caminho escolhido seja o mais adequado e sábio.
Instrumentos ou “ferramentas” para tomada de decisão
Ao longo da história da Administração, alguns instrumentos foram desenvol-

vidos para ajudarem a visualização, o isolamento das questões e a quantificação
dando, com isso, maior fluência ao processo decisório. Vejamos alguns deles:
a) Diagrama de Ishikawa
Trata-se de um gráfico na configuração também chamada “espinha de peixe”, no

qual temos na ponta o assunto objeto de exigência decisória e nas laterais, nas
“espinhas”, as categorias Material, Mão
de Obra, Meio de Produção e tantos
outros quantos possam influenciar o
assunto em questão.
A partir da análise das catego-
rias, identifica-se aquela de maior
impacto, facilitando o processo
decisório.
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa
LIDERANDO EQUIPES
83
b) Brainstorming
Identificado de forma jocosa em alguns ambientes como “Toró de Parpite”, trata-

-se do livre desencadeamento de ideias num momento em que os integrantes da
equipe falam livremente sobre todas as possibilidades acerca do assunto objeto
da atenção com vistas a uma decisão.
No momento inicial do brainstorming, é fundamental que não haja censu-
ras ou críticas para que, sem inibição, todos possam dar sua contribuição para,
a partir daí, nas etapas subsequentes, organizá-las em categoria, analisar possi-
bilidades de ocorrência e direcionar-se à decisão.
c) Análise de Pareto
“Mágica” numérica recorrente em grande

número de segmentos, revelando que 20%
das causas são responsáveis por 80% dos
efeitos. Assim, identificando os itens crí-
ticos, ou seja, aqueles de maior impacto
sobre os resultados, o líder poderá alocar
seus recursos de maneira mais inteligente
e otimizada.
Do ponto de vista filosófico, não escolher é uma escolha. Já pensou no im-

pacto sobre o sistema causado pelas decisões que você deixou de tomar?

84 UNIDADE II
Uma frase atribuída ao general Napoleão Bonaparte – “Nada é mais difícil, por-
tanto mais precioso, do que a habilidade de decidir” – nos convida a este importante
investimento em nossa carreira. Ao final desta aula, a sugestão é que você aumente
sempre seu repertório, se cerque de dados, esteja sensível a pessoas e situações para
escolher as ações que melhor contribuam com os resultados e, dentro da missão
maior, glorifique mais a Deus e abençoe o maior número de pessoas.
Tenho absoluta certeza de que numa postura diligente, ampliando seus
conhecimentos, você terá êxito nesta missão.
COACHING, MENTORIA E DISCIPULADO
Chegamos à última seção desta Unidade. Quanto conhecimento! Quantos desa-

fios postos até aqui!
As ideias sistematizadas
e ferramentas apresenta-
das, quando empregadas de
maneira intencional, produ-
zirão resultados incríveis e o
fortalecimento de sua equipe.
No entanto, e quanto a você?
O cantor Djavan apre-
sentou uma frase angustiante
na canção “Esquinas”, em que
desabafou: “Sabe lá o que é não
ter e ter que ter pra dar?”
O líder está continuamente oferecendo, ensinando, motivando, incentivando,
criando climas favoráveis, mesmo em meio ao caos, sob forte risco de, neste processo,
se exaurir. Uma das doenças contemporâneas citada com frequência e atrelada ao
contexto de liderança é a “Síndrome de Burnout”, ilustrada como um palito de fós-
foro queimado. Aquele que serve ofereceu tanto que caminhou rumo à exaustão.
Pensando nesta nova realidade e nos caminhos para fortalecer você como líder,
LIDERANDO EQUIPES
85
apresentamos neste capítulo três importantes recursos com vistas a seguir ao seu
lado, ao longo da caminhada, propondo trocas, alívio e ferramentas que farão
de você alguém mais efetivo no exercício da liderança.
Neste capítulo, também tenho por objetivo colocar esses facilitadores não
só como alternativa para equipar você, mas também como modelo, como alvo
para um momento de sua carreira, quando você poderá servir de outra forma,
impactando de maneira mais pessoal a vida de líderes que trilharão os caminhos
já palmilhados por você. Por isso, aproveite esta última seção, pois certamente
ela será instrutiva e inspiradora.
UMA NOVA MODA?
Certamente não. Pelo contrário, estamos falando sobre a volta de antigos valo-
res. Em dias de individualismo exacerbado, egos inflados e “carreiras solo” de
toda espécie, em que jovens seminaristas almejam grandes igrejas e estagiários
esperam CEO em dois anos, as imagens de mentoria, direcionamento e modelo
trazem bom senso e pé no chão.
A figura dos seguidores, dando continuidade às ideias, estava presente na
Grécia antiga, ilustrada por Platão registrando o que aprendeu com Sócrates; na
China de Confúcio e na Palestina de Jesus e seus doze. Estamos falando, por-
tanto, do conceito milenar de se aprender com a vivência, de ter alguém que
tira o melhor de nós e exemplifica a partir da prática conjunta ou dos relatos
das experiências que viveu. Tais personagens podem se apresentar na forma de
coach, mentor ou discipulador, cujas diferenças veremos a seguir.
COACH
Propomos a você, neste tópico, conversar a respeito de uma figura importante

no contexto da liderança. Estamos falando do coach, cuja relevância é cada vez
mais confirmada, especialmente – mas não só – no contexto das corporações.
Vamos conhecer a definição e o histórico dessa profissão e sua atuação.
Coaching, Mentoria e Discipulado

86 UNIDADE II
Histórico e definição
Conforme aponta Macedo (2016, p. 16), as histórias mais remotas sobre

o termo coach atribuem o termo ao início do século XVI, quando surgiu
na Inglaterra a profissão de “coach” no contexto facilmente associável para
nós à figura do cocheiro, o profissional que tem por função conduzir a car-
ruagem levando seus ocupantes em segurança. O “coach” não escolhe o
destino, ele apenas conduz aqueles que desejam chegar ao lugar que anun-
ciam previamente.
Ainda na Inglaterra, três séculos e meio depois este título é utilizado no
ambiente acadêmico. Em 1850, a palavra designava aquele professor especial
que ajudava a preparar os alunos para os exames (MACEDO, 2016).
A associação mais direta está no mundo dos esportes: o coach do time de
futebol é o que chamamos de técnico.
Em 1980, alguns programas de liderança incluíram o conceito de coaching
executive, conquistando cada vez maior respeito e penetração nas mais diver-
sas áreas.
Temos, então, os termos:
■ Coach – profissional que orienta.
■ Coaching – o processo de orientação.
■ Coachee – a pessoa que compartilha sua meta e recebe orientação para
alcançá-la.
Um marco fundante do processo de coaching é o livro de Timothy Gallwey, The
Inner Game of Tennis (1974), em que o bem-sucedido técnico ensina lições da rela-
ção entre treinadores e atletas para o mundo corporativo. Segundo a definição do
próprio Timothy, podemos identificar coaching como: “a relação de parceria que
revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho e
ajudá-las a aprender, ao contrário de as ensinar...” (MARQUES, 2017, p. 15).
Stanley (2008) lembra da entrevista com o incrível tenista André Agassi, em
que este brilhante e incomparável atleta faz muito mais do que uma menção,
mas uma verdadeira homenagem a seu treinador Gil Reyes, destacando que sua
importância crescia à medida que André envelhecia e melhorava. Stanley ficou
LIDERANDO EQUIPES
87
um pouco perplexo com esta questão. Por que o melhor tenista do mundo de
então precisava de alguém que joga pior do que ele? A resposta era que um olhar
externo, sensibilidade e verdade o ajudavam a corrigir falhas sutis que escapa-
riam aos outros olhos e seriam imperceptíveis à autocrítica; só com um técnico
(coach) ele podia se tornar melhor.
A atuação do coach
Conforme a imagem mais antiga sugere, o coach não é responsável pelo destino,
e sim pela condução para se chegar lá.

Neste sentido, o processo (coaching) consiste na potencialização do coachee rumo
a seus objetivos, minimizando suas crenças limitantes, na verdade substituin-
do-as por novas crenças que o levarão a criar seus próprios caminhos. O coach
não dá as respostas, como fazia Sócrates com a maiêutica; ele ajuda o coachee a
chegar a suas próprias respostas a partir de perguntas poderosas.
Em suma, a ação do coach, como propôs Macedo (2016) em seu método
IOPAM, é auxiliar o coachee a fortalecer sua identidade, definir seu objetivo,
preparar-se para a ação, agir e melhorar continuamente. Todos os itens partem
do coachee retornando para o coachee.
O processo de coach consiste na criação de seu caminho a partir das respos-
tas e novas percepções pessoais. Nele, o condutor faz perguntas do tipo: “Como
você quer?” e “Qual seria o melhor resultado para você? ”
“Para ser o melhor líder da próxima geração que você pode ser, é preciso an-
gariar ajuda de outras pessoas. A autoavaliação é útil, mas a avaliação feita
por outra pessoa é essencial. Você precisa de coaching em liderança!”
(Andy Stanley)

88 UNIDADE II
MENTORIA
Você sabe o que é mentoria e o que faz o mentor? Imagina que ele esteja presente
também no contexto cristão? Vamos, neste tópico, tratar desse tema, dando des-
taque a seu conceito e características, além de abordar como se dá a atuação dele.
Definição
No contexto cristão, a mentoria parece ser mais praticada ainda que informalmente
e não sistematizada. Nela, alguém normalmente mais velho e mais experiente dá
conselhos àquele que está iniciando sua jornada.
Erlich, citado por Costta Jr. (2017, p. 133), define mentoria como:
processo que ocorre em relacionamentos interpessoais. Uma parceria
em que uma pessoa que tem determinados conhecimentos e experi-
ências utiliza voluntariamente esta bagagem para estimular o desen-
volvimento de outra pessoa. Este desenvolvimento pode ocorrer em
diversas dimensões: aumentando o domínio sobre determinada área de
conhecimento, oferecendo suporte emocional para pensar e agir, ou so-
cializando a pessoa em um meio onde ela precisa atuar. Quem promove
este desenvolvimento é chamado de mentor. Quem recebe esta ajuda é
chamado de mentoreado.
Uma vez que travamos contato com a definição de mentoria, vamos avançar
em nossos estudos. É hora de conhecer de que forma atua o mentor e como ele
deve se comportar.
Atuação do mentor
Enquanto a atividade do coach é ajudar o coachee a olhar para si mesmo, vencer

as suas limitações rumo ao próprio objetivo, o mentor atua ajudando o mento-
reado a olhar para fora, valendo-se, muitas vezes, de suas experiências já vividas
como modelos para o mentoreado, apontando alternativas experimentadas por ele
e emprestando, inclusive, sua reputação. Sendo assim, as funções do mentor podem
refletir tanto na carreira quanto nos aspectos socioemocionais, uma vez que o men-
toreado é orientado, protegido, confirmado e, por vezes, até patrocinado pelo mentor.
LIDERANDO EQUIPES
89
O processo de mentoria prevê seguir os exemplos e orientações de alguém expe-

riente. Nela, o orientador diz: “eu fiz...”, “em contexto similar nós tentamos...”
DISCIPULADO
Chegamos, agora, a uma terminologia mais familiar ao ambiente cristão, ape-

sar de não tão implementada na prática, o discipulado. É fácil de se perceber na
ordem de Jesus em Mateus 28,19 que as grandes mudanças ocorrem à medida
que se formam discípulos de Jesus, assim, a Igreja não muda o mundo quando
gera convertidos, a Igreja muda o mundo quando gera discípulos.
Você que investe seu tempo na formação cristã e nesta unidade se dedica à lide-
rança, seguramente tem em vista gerar mudanças e ajudar a Igreja a expandir sua
atuação e influência, assumindo o protagonismo que já citamos aqui como única orga-
nização capaz de mudar essencialmente as mazelas do mundo conforme Hybels (2002).
Vivemos o triste cenário de atuação não tão expressiva, e por perdermos a
profundidade da relação discipuladora, é que nos empenharemos em defini-la
e resgatá-la no próximo tópico.
Características básicas do discipulado
A palavra discipulado, no grego bíblico, dá ideia de aprendiz a partir do exem-

plo. Portanto, fazer discípulos significa, prioritariamente, levar outras pessoas a
também, como nós, seguirem os passos daquele que nos chamou das trevas para
a sua maravilhosa luz. A proposta do discipulado é fazer pessoas que, a partir da
convivência (interação discipulador/discípulo), tornem-se mais parecidas com
seu mestre. A ordem de Jesus, na grande comissão, é a de “fazer discípulos” (Mt.
28,18-20 - BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004).
O ensino por meio de exemplos é uma das premissas da andragogia (ensino de
adultos). Uma vez com isso em mente, o apóstolo Paulo (BÍBLIA DO EXECUTIVO,
2004) pôde deixar um parâmetro bem claro que nos serve de advertência:
1 Coríntios 4,16: “Admoesto-vos, portanto, a que sejais meus imitadores”.
1 Coríntios 11,1: “Sede meus imitadores, como também eu sou de Cristo”.

90 UNIDADE II
A advertência paulina anula o tradicional “não olhe para mim, olhe para Cristo”.
Cada um de nós, com humildade e submissão, deve viver uma vida digna de ser
imitada e não hesitar em pedir para que olhem para nós, com especial destaque
para aqueles que estão no ministério, cujos requisitos para tal posição incluem
ser exemplo: “ninguém despreze a tua mocidade; pelo contrário, torna-te padrão
dos fiéis, na palavra, no procedimento, no amor, na fé, na pureza.” (1Timóteo
4,12 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1148).
Em suma, a relação de discipulado, no contexto cristão, que é nosso foco neste
curso, consiste na identificação de um seguidor de Jesus de caráter, fruto e boas
obras que reflitam a personalidade de Cristo e sejam dignas de serem reproduzidas.
Atuação do discipulador
Enquanto o coach olha para o indivíduo a partir de si e a mentoria olha o indi-

víduo a partir da experiência do mentor, o discipulado olha o indivíduo a partir
da transformação maior rumo a parecer-se com Cristo. Sendo assim, o discipu-
lador se empenhará por uma vivência conjunta rumo aos padrões bíblicos de
experiência com Deus, transformações interiores, fruto espiritual e fortaleci-
mento do caráter e da esperança.
O discipulado não se restringe à teoria e não está embasado em comandos;
ele prevê proximidade, vivência e trocas numa consciência de que não há um
abismo entre as partes, outrossim ambas crescerão conjuntamente. Discípulo e
discipulador nutrem admiração mútua e tratam-se como irmãos sabendo que
dependem do mesmo Senhor.
O processo de discipulado é contínuo e prevê seguir os passos daquele que segue
os passos do Mestre. Nele, a proximidade e a pessoalidade são maiores e a depen-
dência do sumo pastor é mútua. O orientador diz: “vamos...”
LIDERANDO EQUIPES
91
A jornada do líder por muito tempo tendeu a ser solitária. Com a retomada das
figuras do coach, do mentor e do discipulador, tanto aspectos técnicos quanto
aspectos emocionais podem ser supridos de forma magnífica de acordo com sua
necessidade e objetivo.
Isolar-se não é saudável nem para o líder nem para a equipe; sendo assim,
desenvolver esta figura para a qual serão prestadas contas, expostas intenções
e com a qual exercitaremos humildade será importante fator rumo a uma lide-
rança madura e em contínuo crescimento.


92 UNIDADE II
Nesta Unidade, você aprendeu aspectos da comunicação e a importância dela

como principal instrumento para mudança de cenários, construção de contextos
positivos e materialização daquilo que foi visionado por meio do engajamento
das pessoas. Você descobriu na comunicação um magnífico caminho para a
“construção de pontes” e, consequentemente, redução de conflitos; percebeu,
ainda, que a comunicação interpessoal não ocorre de forma automática; antes
é produto de zelo e dedicação, buscando compreender o universo daquele que
receberá a mensagem para que o processo seja facilitado, os ruídos sejam remo-
vidos e a comunicação seja otimizada mediante as conexões.
Você viu que equipes são desenvolvidas como fruto da sensibilidade, per-
cepção e empenho do líder em identificar e potencializar talentos, cuidando de
cada um dos elementos que gravitam em torno do liderado, visando protegê-lo
e contribuir com seu crescimento.
Compreendeu que conflitos sempre existiram, mas terão pequeno impacto
e até se tornarão fatores positivos, pois, por intermédio deles, o grupo pode
crescer e amadurecer passando para outro patamar à medida que forem geren-
ciados. Descobriu instrumentos ligados ao comportamento humano, aspectos
motivacionais e ferramentas que o ajudarão na gestão de conflitos e nas contí-
nuas exigências de se tomar decisão.
Finalmente, você foi instado ao crescimento como líder pelo contato com
os que serão instrumento para seu aprimoramento e crescimento e que contri-
buirão para sua saúde emocional.
Nossa jornada foi magnífica, com subsídios para você se tornar um líder
extraordinário. Líderes extraordinários olham para o resultado, mas não se
esquecem dos liderados; eles envolvem pessoas comunicando-se bem, respeitan-
do-as, usando as ferramentas certas e fazendo-as se sentirem seguras. Estamos
certos de que se dedicando a isso você será um deles, marcando a vida de pes-
soas, chegando a excelentes resultados e desenvolvendo aqueles que estão na
equipe sob sua liderança.
LIDERANDO EQUIPES
93
A IMPORTÂNCIA DE SE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é o ambiente suficiente para poder desempenhar bem

humano dentro do qual as pessoas de seu cargo. O querer fazer provém do fato
uma organização fazem seu trabalho. de que as pessoas estejam satisfeitas ou
Pode se referir ao ambiente dentro de motivadas para trabalhar, ou seja, é neces-
um departamento, de uma fábrica ou sário que elas tenham motivos para fazer. E
de uma empresa inteira. Ele não pode o poder fazer é que elas tenham os meios
ser tocado ou visualizado, mas pode ser necessários para a realização do trabalho.
percebido psicologicamente. O querer fazer mostra o clima organizacio-
nal quando um funcionário “pode fazer”,
O termo clima organizacional refere-se “sabe fazer” e “quer fazer”.
aos aspectos internos da organização que
levam à provocação de diferentes espécies Isso resulta num trabalho satisfatório.
de motivação nos seus participantes. Ele faz Agora, quando o funcionário não quer
parte da qualidade do ambiente organiza- ou não faz o trabalho, ou não realiza
cional, sendo percebido pelos participantes direito, ou faz bem-feito mas, sem von-
da empresa e que influencia o comporta- tade, pode se notar um clima ruim. A
mento. Afeta a motivação, o desempenho partir desses exemplos, vem a impor-
humano e a satisfação no trabalho. Por meio tância dele. Assim, o “querer fazer” pode
dele, as pessoas esperam recompensas, mostrar o grau de satisfação dos recur-
satisfações e frustrações. Essas expectati- sos humanos e uma boa parte do sucesso
vas, em geral, levam à motivação. ou fracasso da empresa e engajamento.
Quando há elevada motivação entre os
O clima organizacional depende das condi- membros, o clima motivacional se eleva e
ções econômicas da empresa, da estrutura ocorrem relações de satisfação, de anima-
organizacional, da cultura organizacional, ção, interesse, colaboração, etc. Quando
das oportunidades de participação pes- há baixa motivação, o clima organizacio-
soal, do significado do trabalho, da escolha nal tende a abaixar-se, caracterizando-se
da equipe, do estilo de liderança, da avalia- por estados de depressão, desinteresse,
ção e remuneração da equipe, etc. É capaz apatia, insatisfação, etc.
de afetar o comportamento organizacional
e este afeta o desempenho. O desempe- Quando o clima é bom, predominam as
nho é o efeito da combinação dos recursos atitudes positivas como: alegria, entu-
disponíveis (humanos, materiais, finan- siasmo, participação, dedicação, satisfação
ceiros, etc) com a administração deles. e motivação. No clima ruim, ocorrem as
Contudo, para que a organização possa tensões, discórdias, desuniões, rivalidades,
alcançar bons resultados, não adianta ter animosidades, desinteresses para realizar
apenas os recursos necessários; é preciso as funções, resistência às ordens e ruído
também que as pessoas que trabalham na comunicação. O clima é percebido nos
nela saibam administrá-los, queiram fazê- atos e expressões dos funcionários e na
-lo e possam fazê-lo. A administração parte realização ou omissão de um trabalho.
do fato de as pessoas terem competência Os indicadores do clima são:
94
■ Envolvimento das pessoas com os seus ■ Estabilidade no emprego.

trabalhos.
■ Processo decisório.
■ A média do tempo que as pessoas per-
manecem nas organizações. ■ Benefícios.
■ O índice de absenteísmo. ■ Condições físicas de trabalho.
■ A qualidade e a eficiência dos traba- ■ Relacionamento: Empresa x Sindicato

lhos realizados. x Funcionários.
■ Os rumores. ■ Disciplina.
■ A participação nos eventos promovi- ■ Participação.

dos na empresa. ■ Pagamento.
■ As greves. ■ Segurança.
■ A apatia, a integração, o turnover, os ■ Objetivos organizacionais.
conflitos, o entusiasmo, a cooperação
entre indivíduos e grupos, entre outros. ■ Orientação para resultados.
O clima pode ser avaliado por meio de uma Quando a pesquisa de clima é bem realizada,
pesquisa que identifique e avalie atitudes e tendo continuidade o trabalho, há melho-
padrões de comportamento, com vistas a ria do ambiente de trabalho, possibilitando
orientar políticas de ação e correção de pro- que os funcionários se sintam melhor e mais
blemas. Na pesquisa de clima organizacional, envolvidos. Com ela, veem-se as fraque-
devem ser avaliados os seguintes itens: zas de uma gestão deficiente e os pontos
fortes de uma gestão competente. Deve
■ O trabalho em si.
ser encarada apenas como instrumento
■ A integração entre os departamentos. para auxiliar na gestão. Ela é fundamental,
principalmente nas grandes organizações,
■ Salário. porque, nelas, a avaliação informal é dificul-
tada por vários fatores: tamanho, estrutura
■ Supervisão. complexa, comunicação, etc. Neste particu-
lar, as de pequeno porte levam vantagem,
■ Comunicação.
pois nelas o contato entre os empregados
■ Progresso profissional. e os dirigentes é mais frequente e direito,
o que lhes permite conhecer melhor o seu
■ Relacionamento interpessoal. ambiente de trabalho.
Fonte: APSI CONSULTORIA JR., [s.d.]. Disponível em: <http://www.ufjf.br/apsi/rh-portal/a-im-

portancia-de-se-avaliar-o-clima-organizacional/>. Acesso em: 28 jul. 2017 (adaptado).
95
1. Estudamos, nesta unidade, a respeito dos elementos do processo de comunica-

ção. Quando pensamos em ruídos de comunicação, devemos ter em mente:
a) Barulho e som ambiente que impeçam o emissor de ser ouvido.
b) Perturbações indesejadas que podem distorcer a mensagem e comprometer
o processo de comunicação.
c) Forças internas do receptor que criem barreiras à mensagem.
d) Somente gírias e expressões conflitantes entre emissor e receptor.
e) Qualquer barreira que o receptor coloque para resistir à mensagem transmitida.
2. Identifique as características de um líder que exerce comunicação interpessoal
eficaz e quais os indicadores de seu êxito no processo de comunicação.
3. Leia com atenção as afirmações a seguir, que dizem respeito à manutenção da
equipe:
I. O líder deve primar pelos objetivos colocando pessoas para cumprir funções a
despeito das habilidades de cada um, pois eles estão ali para chegar ao resul-
tado.
II. Treinar os liderados não somente fortalece a equipe rumo a resultados como
também é fator motivacional para os integrantes da equipe.
III. No contexto cristão, não devemos reconhecer os liderados, pois estes podem
se tornar vaidosos e, afinal de contas, eles não estão fazendo mais do que a
obrigação deles.
IV. O líder deve estar atento às características, potencialidades e afinidades de
seus liderados para motivá-los a criar um clima organizacional agradável e pro-
ver todos os recursos para o bom desempenho de sua função.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
96
4. Estudamos, nesta unidade, sobre o papel do líder e termos que gravitam ao seu
redor, como grupo, equipe e outros. Com base nisso, analise as afirmações a se-
guir e identifique com (V) a(s) verdadeira(s) e com (F) a(s) falsa(s):
I. ( ) Grupo e equipe referem-se igualmente a pessoas reunidas no mesmo local
com o mesmo interesse e propósito.
II. ( ) Conhecer os membros da equipe e motivá-los leva à perda de tempo e
compromete negativamente os resultados.
III. ( ) O líder não tem papel transformador na vida dos liderados; ele está ali para
alcançar objetivos e os liderados para fazer sua função.
IV. ( ) O líder cristão tem em Jesus seu modelo. Jesus chamou seus liderados,
aproveitou suas características, acompanhou de perto e ensinou por meio do
exemplo; prática esta que deve nos inspirar.
a) F – F – F – V.
b) V – F – F – V.
c) V – F – V – F.
d) F – F – V – V.
e) V – F – F – F.
5. Quando pode haver um conflito pessoal? Como o líder pode agir para minimizá-
-lo?
6. Como vimos, o líder enfrenta situações nas quais é necessário que tome decisões
a respeito do que deve fazer e até mesmo sobre a postura a assumir. Nesse sen-
tido, é correto dizer que:
a) Nos processos decisórios, a intuição do líder é mais importante do que levan-
tar o maior número possível de dados.
b) Pareto, também conhecida como espinha de peixe, é uma ferramenta que
pode auxiliar na tomada de decisão.
c) Tomar decisão é escolher de forma consciente entre as alternativas existentes
com vistas aos melhores resultados.
d) Quando não tomamos uma decisão, estamos protegidos, pois não nos expu-
semos; logo, não temos responsabilidade pelos acontecimentos.
e) O brainstorming é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão e se
caracteriza pelo cuidado com que as ideias são expostas, evitando as que se
mostrem fora do contexto em questão.
97
7. Qual a diferença entre um coach e um mentor?

8. Leia as afirmações a seguir, que dizem respeito às figuras do coach e do discipulador,
papéis que podem ser assumidos pelo líder:
I. Participando de um processo de coach, perderei minha autonomia.
II. O profissional responsável por ajudar aquele que assiste a chegar aos melhores
resultados a partir de seus recursos e potencialidades é modernamente deno-
minado coach.
III. O discipulador exerce influência a partir do exemplo, caminhando junto com o dis-
cipulado para que ambos se pareçam mais com Jesus.
IV. Discipuladores valem-se de sua experiência pessoal e de forma remota emprestam
sua credibilidade aos discípulos sem acompanhá-los nas diversas questões da vida.
d) Apenas II e IV estão corretas.
Todos se comunicam, poucos se conectam

John C. Maxwell
Editora: Thomas Nelson Brasil
Sinopse: em Todos se comunicam, poucos se conectam, o autor busca
apresentar os princípios e as práticas da conexão de empreendedores, além
da própria experiência em se comunicar com o público. Segundo o autor, as
habilidades pessoais para promover mudanças e gerar resultados em qualquer
organização devem estar ligadas ao uso da capacidade de fazer conexões
produtivas e duradouras com as pessoas.
99
REFERÊNCIAS
APSI Consultoria Jr. A importância de se avaliar o clima organizacional. [on-line].

[S.d.]. Juiz de Fora: Universidade Federal de Juiz de Fora. Disponível em: <http://
www.ufjf.br/apsi/rh-portal/a-importancia-de-se-avaliar-o-clima-organizacional/>.
Acesso em: 28 jul. 2017.
BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curi-
tiba: Juruá, 2012.
BÍBLIA DO EXECUTIVO: nova versão internacional. São Paulo: Editora Vida, 2004.
CARVALHO, T. Ninguém faz sucesso sozinho. São Paulo: Escrituras Editora, 2009.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
COSTTA JR, D. Mentoring, uma alternativa ao coaching? In: Coaching: aceleração
dos resultados. São Paulo: Literare Books, 2017.
MACEDO, S. Livro de metodologia. São Paulo: Instituto de Coaching Cristão, 2016.
MARQUES, A. Coaching para professores: a busca pela excelência na aprendizagem
In: Coaching: aceleração dos resultados. São Paulo: Literare Books, 2017.
MASLOW, A. H. Introdução à psicologia do ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962.
MAXWELL, J. C. Todos se comunicam, poucos se conectam: desenvolva a comuni-
cação eficaz e potencialize sua carreira na era da conectividade. Tradução de Bárba-
ra Coutinho e Leonardo Barroso. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2010.
ORR, R. A. Liderança que realiza: como dominar princípios de liderança e técni-
cas de gerenciamento para um ministério bem-sucedido. 4. ed. Tradução de Ézia
Mullins. Goiás: Asas do Socorro, 2000.
SEGUNDA semana Nelson Mandela. Palas Athena, 2016. [on-line]. Disponível em:
<http://www.palasathena.org.br/evento_detalhe.php?evento_id=134>. Acesso
em: 24 jul. 2017.
SHEDD, R. P. O líder que Deus usa: resgatando a liderança bíblica para a Igreja no
novo milênio. Tradução Edmilson E. Bizerra. São Paulo: Vida Nova. 2000.
STANLEY, A. O líder da próxima geração: qualidades de liderança que definirão o
futuro. Tradução de Marson Guedes. São Paulo: Editora Vida, 2008.
SUN-TZU. A arte da guerra. Tradução de Luiz Calloni e Cleusa M. Wosgrau. São Pau-
lo: Pensamento, 2007.
WILKES, C. G. O último degrau da liderança. Tradução de Neyd Siqueira. São Paulo:
Mundo Cristão, 2000.
GABARITO
1. Opção correta é a B.
2. O líder que exerce comunicação interpessoal eficaz utiliza os meios de comuni-
cação corretos e de códigos que sejam comuns ao receptor, elimina ruídos de
comunicação e esforça-se para estabelecer conexão com os receptores ganhan-
do destes atenção e simpatia.
5. Conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa,
basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompa-
tíveis. O líder não pode agir fingindo que nada está acontecendo e se posicio-
nando, ouvindo as partes e baseando-se em fatos para mediar a questão.
7. O coach conhece o objetivo da pessoa que ele apoia e, a partir de escuta ativa e
questionamento faz com que a pessoa apoiada ache suas próprias respostas. O
mentor, por sua vez, traz suas experiências e conhecimento para que a pessoa
apoiada use como parâmetro. No coaching, as respostas são internas ao auxilia-
do; na mentoria, as respostas são externas ao auxiliado.
CONCEITOS E PROCESSO
III
UNIDADE
DA GESTÃO
■ Definir planejamento e apresentar as filosofias que o sustentam, os
tipos existentes e os caminhos para torná-lo concreto nos ministérios
e igrejas.
■ Conceituar organização e identificar seus elementos básicos,
benefícios e áreas a serem consideradas.
■ Definir direção, refletir a relação com poder, bem como apresentar
requisitos para uma direção honrada e apontar os tipos existentes.
■ Conceituar controle, identificar passos para que ele se dê de modo
adequado e as principais formas de controle.
Plano de Estudo
■ Planejamento em ministérios e igrejas
■ Organização em ministérios e igrejas
■ Direção em ministérios e igrejas
■ Controle em ministérios e igrejas
103
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), começamos nossa jornada nesta unidade em que teremos a

rica oportunidade de visualizarmos aspectos mais práticos da gestão aplicados
ao ministério.
Você já está familiarizado(a) com a definição da eclesiologia que classifica a
Igreja como organismo vivo, realidade inegável por sua natureza e missão. Esta
verdade por nós reconhecida não anula o aspecto organizacional da Igreja, fazendo
desta uma instituição de dupla natureza, ou seja, tanto uma organização quanto
um organismo. Por meio dela, os homens são atendidos nos aspectos metafísi-
cos, mas também nos aspectos físicos. Na verdade, nem deveríamos dicotomizar
quem serve à criatura por respeito e honra ao Criador. Assim, mesmo nos aspec-
tos organizacionais, temos também oportunidade espiritual de edificação dos
irmãos, facilitação do exercício dos dons, maior abrangência da atuação, refle-
tindo até sobre aqueles que não são da comunidade de fé local e, obviamente,
glorificando o nome do Senhor. Por conta disso, devemos nos sentir à vontade
em usar conceitos e ferramentas da administração. Com isso em mente, avança-
remos com tranquilidade e segurança subordinados ao roteiro seguinte.
Inicialmente, justificaremos a necessidade do planejamento e seus conceitos
principais, incluindo um modelo básico de itens contemplados no planeja-
mento cristão.
Depois, falaremos sobre organização, sua definição e importância. Estas
informações serão abordadas por meio de indicações práticas com impacto
direto sobre o sistema.
Nesta sequência, abordaremos itens voltados ao direcionamento das atividades
em seus aspectos operacionais, sua importância e os passos básicos desta função.
Por fim, apresentaremos justificativas para o controle, identificaremos os parâ-
metros e as ferramentas básicas utilizadas com vistas às boas práticas de gestão.
Vencidas essas etapas, seguramente você estará mais bem equipado para os
desafios que tem pela frente.
Desejamos-lhe uma maravilhosa jornada. Bons estudos!
Introdução
104 UNIDADE III
PLANEJAMENTO EM MINISTÉRIOS E IGREJAS
As medidas administrativas têm

por finalidade fazer a organiza-
ção cumprir seu papel, otimizar
sua trajetória na missão e cami-
nhar rumo à sua “visão” – aquele
futuro ideal almejado. Outra ques-
tão fundamental da administração
é proteger os valores da organi-
zação e aqueles para quem os
resultados se destinam, bem como aqueles que produzem os referidos resultados.
Administrar, no contexto cristão, é sinal de temor, responsabilidade e com-
promisso – marcas de uma boa mordomia.
A frase dita no primeiro século por Sêneca – importante filósofo, escritor,
mestre da arte da retórica, membro do Senado, questor e magistrado da Justiça
Criminal durante o Império Romano –, e posteriormente empregada no clássico
Alice no País das Maravilhas, mesmo sendo tantas vezes citada, nos será preciosa
aqui mais uma vez. O diálogo incluía as seguintes falas:
(Alice) - “O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que
devo tomar para sair daqui?”
“Isso depende muito de para onde você quer ir”, respondeu o Gato.
“Não me importo muito para onde...”, retrucou Alice.
“Então não importa o caminho que você escolha”, disse o Gato (CAR-
ROL, 2002).
Para quem não sabe para onde vai qualquer lugar serve!
Ministérios saudáveis sabem para onde vão; logo, a escolha do caminho e
os critérios para se escolher são imperativos, o que permite afirmar que admi-
nistração também é função do ministério.
Quando pensamos em ministérios, temos a intencionalidade das práti-
cas, resultados em vista e pessoas no contexto; logo, todas as ações merecem
ser objeto de reflexão, considerando o caminho para implementá-las, os

105
recursos necessários para a consecução, a sequência ideal para otimização

dos processos, os impactos da execução destes, as verificações de pertinência
e controle das etapas avaliando seus itens de desempenho. Enfim, o conjunto
de medidas que evidenciem que “o processo não está solto” no curso da his-
tória, contando com a sorte e isentando de responsabilidade aqueles que o
coordenam. Tais medidas, atuando sobre o sistema de forma corretiva e pre-
ventiva, chamamos de Administração.
A Administração tem um agente na linha de frente da análise de dados e
direcionamento das ações. São os gestores os grandes responsáveis pela imple-
mentação das medidas administrativas, detentores da nobre função de zelar para

que a “visão” se torne realidade. Otimizar o funcionamento do sistema (seja ele
a organização ou um ministério que a integra) a partir de decisões fundamenta-
das nos dados corretamente reunidos e interpretados é função básica do gestor.
O estudo desta unidade começa com o item planejamento. Como nosso curso
é voltado para o ministério, não destacaremos do ponto de vista teórico os rudi-
mentos da Administração com menção às Teorias Científica e Clássica, salientando
os grandes nomes – Taylor, Fayol, Ford e outros –, bases que podem ser objeto do
aprofundamento que você pode fazer em um segundo momento com recursos
próprios. Mesmo sem citá-los e sistematizar suas teorias, nos valeremos de seus
princípios e valores nos pontos coincidentes com a Administração Eclesiástica.
DEFINIÇÃO
Sabemos que a organização tem uma posição que almeja para seu futuro, aquilo
que ela deseja ser (visão); tem seus compromissos quanto àquilo que fará para pro-
duzir seu futuro (missão); e tem um motivo que justifica sua existência levando
a responder à pergunta “por que existimos?” (propósito). Diante desta estrutura,
fica evidente a diferença entre o presente e o futuro. Fica clara também a neces-
sidade de se agir ao longo do tempo para se manter a coerência das ações no
ajuste e alinhamento desses fatores. Para reunir tais critérios numa frase com-
pacta, podemos afirmar que: “planejamento é um processo para predeterminar
o curso de uma ação” (HENDRICKS; DOUGLAS, 1999, p. 27).
Planejamento em Ministérios e Igrejas

106 UNIDADE III
Nota-se que, por meio do planejamento, as ações não são fruto do acaso; pelo
contrário, são produto de escolha racional quando surpresas são evitadas. Tanto
quanto possível, obstáculos são identificados e contornados e o líder pode se
antecipar aos fatos e, de forma preventiva, se posicionar, preparado para todas
as exigências, evitando interrupções e prejuízos. No contexto cristão, sinal prá-
tico de seu temor, engajamento e compromisso.
As palavras do Senhor Jesus apresentam no planejamento um critério para
um estilo de vida que não é envergonhado, não se decepciona e honra seu
senhor. Vejamos a ilustração do mestre:
“Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e cal-
cula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para completá-la?
Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la, todos os que a virem rirão
dele, dizendo: ‘Este homem começou a construir e não foi capaz de terminar’”.
“Ou, qual é o rei que, pretendendo sair à guerra contra outro rei, primeiro
não se assenta e pensa se com dez mil homens é capaz de enfrentar aquele
que vem contra ele com vinte mil?
Se não for capaz, enviará uma delegação, enquanto o outro ainda está lon-
ge, e pedirá um acordo de paz.
Da mesma forma, qualquer de vocês que não renunciar a tudo o que possui
não pode ser meu discípulo.” (Lucas 14,28-33 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004,
p. 986-987)
Fonte: o autor.
Planejamento é...
Estamos diante de assunto amplo, com reflexo no tempo, no espaço e nas relações.
O planejamento pode se fazer notado nos diversos níveis. A ideia de apresentar o
quadro seguinte é ajudar você a perceber a abrangência do assunto e, para tanto,
nos valeremos das cinco dimensões destacadas por Oliveira (1987) ao citar Steiner.

107
Quadro 1 - Cinco dimensões do planejamento
DIMENSÃO DESCRIÇÃO ÁREA EM FOCO

Assunto
1ª Dimensão Pessoal, promoção, finanças, pesquisa etc.
(O quê?)
Elementos Propósitos, estratégias, políticas, programas,
2ª Dimensão
(Qual?) orçamentos, normas etc.
Tempo
3ª Dimensão Longo prazo, médio prazo, curto prazo.
(Quando?)
Unidade Todo departamento, ministério, grupo de
4ª Dimensão
(Onde?) trabalho etc.

Característica Simples ou complexa? Qualitativo ou quanti-
5ª Dimensão
(Como?) tativo? Estratégico ou tático?
Fonte: Oliveira (1987).
Neste sentido, exemplificando, podemos ter o planejamento financeiro do minis-

tério infantil com vistas a estabelecer o orçamento anual.
Planejamento é a estruturação de um processo decisório partindo das respos-
tas às perguntas: quem, o quê, como, quanto, por quê, onde e como, popularizado
como a ferramenta 3Q1POC (letras iniciais das perguntas críticas para estabele-
cer um roteiro de planejamento), originariamente do inglês 5W2H (What, Why,
Where, When, Who, How e How much). As respostas a elas oferecem uma visão
global dos pontos críticos ligados à solução desejada.
As respostas às diversas perguntas estruturando um plano contemplam os
fatores diversos e permitem ações que possibilitam a eles entrar em confluência.
Planejamento refere-se, portanto, a decisões no tempo presente, tomadas
tendo por base dados históricos e parâmetros levantados como ponto de partida
no passado, com vistas a resultados otimizados no futuro, considerando tam-
bém o impacto desta implementação no futuro (não é só olhar o que se deseja,
mas as consequências daquilo que se deseja).

108 UNIDADE III
Planejamento NÃO é...
Quando olhamos o planejamento considerando o tratamento de dado e alinha-

mento dos recursos rumo ao futuro, precisamos ficar atentos para não confundir
o ato de planejar com outras práticas bastante nobres que podem ser base para
o planejamento, mas que isoladamente não são o planejamento.
Vale considerar que:
■ Planejamento não é previsão – previsão é o esforço para antecipar ocor-
rências a partir de registros prévios e tendências probabilísticas. Planejar
não é apenas dizer o que pode acontecer.
■ Planejamento não é projeção – projeção é a expectativa a partir de uma

linha de tendência. Planejar não é apenas a projeção de cenários.
■ Planejamento não é correção – a resolução de problemas pode até estar

em foco no planejamento tático, mas o planejamento não se restringe ao
aspecto corretivo.
■ Planejamento não é “o plano” – plano é o documento que sintetiza, conso-

lida as informações e formaliza o planejamento, por seu aspecto estático e
compacto “o plano” apenas aponta pontos relevantes do planejado. Assim
como a carteira de identidade do cidadão (RG) não é a pessoa, o plano
não é o planejamento.
Planejar é olhar onde se quer chegar e estabelecer o curso das ações para se che-
gar. Devemos perceber que o que está em jogo são as implicações futuras das
decisões presentes e não apenas tomar decisões para o futuro.
FILOSOFIAS DE PLANEJAMENTO
Existe uma linha de pensamento que orienta a iniciativa e a estrutura do pla-

nejamento. Segundo Oliveira (1987), a filosofia pode ser de um dos 3 tipos que
descreveremos em seguida, podendo ser também a combinação entre elas. Quando
isso acontecer, ainda assim teremos uma filosofia predominante.

109
Filosofia da satisfação
Planejamento a partir de uma orientação tímida e conservadora em que o obje-

tivo é a manutenção dos números. Nesta linha de pensamento, prevalece como
alvo alcançar aquilo considerado suficiente, ou seja, “atingir o mínimo necessário”.
Agentes limitantes têm maior peso no processo, anulando ou subordinando
os demais a ele. Um exemplo típico é o condicionamento do planejamento a limi-
tes financeiros estreitos.
Tal filosofia pode ser observada com mais frequência em organizações sob risco
ou no início de suas atividades, apresentando como vantagem a velocidade na imple-

mentação e a possibilidade de serem realizadas com menos conhecimento técnico.
Filosofia da otimização
Valendo-se de dados numéricos mais refinados, dados estatísticos e linhas de

tendência, o alvo vai além da manutenção do sistema e de simplesmente fazer
tão bem quanto possível. Nesta filosofia, o sistema é desafiado além do aspecto
quantitativo, elevando o nível como um todo.
Nossos valores cristãos alinham-se muito bem com essa filosofia, uma vez
que o Cristianismo é um convite à excelência e à melhoria contínua, como nos
lembrou o apóstolo Paulo: “tudo o que fizerem, façam de todo o coração, como
para o Senhor, e não para os homens, sabendo que receberão do Senhor a recom-
pensa da herança. É a Cristo, o Senhor, que vocês estão servindo” (Colossenses
3,23,24 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1137).
Uma filosofia de otimização é uma rica oportunidade de se mostrar arro-
jado e assumir uma posição de vanguarda.
Filosofia da adaptação
Nesta filosofia, as ações visam ao equilíbrio das forças internas e externas, a adap-
tação é resposta aos estímulos e mudanças geradas pela dinâmica do sistema
em que estamos inseridos. Tal filosofia, por seu caráter responsivo aos estímu-
los externos, é chamada também de homeostase.

110 UNIDADE III
Enquanto na Filosofia da Satisfação e da Otimização a principal força motriz é

interna ao sistema, na Filosofia da Adaptação o ambiente externo, tendências e
mudanças culturais têm equivalente intensidade nos ajustes a se fazer no plane-
jamento muito presente quando se chega à nova cultura.
Identifique a filosofia correta. Evitar desperdícios está entre os focos prin-
cipais do líder. A identificação da filosofia correta é o primeiro passo para o
processo de planejamento. É a escolha do caminho. Uma base correta permi-
tirá alocar os melhores recursos, determinará a abrangência do processo e a
efetividade da ação.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento pode ser aplicado a diferentes Estratégico

níveis, classificados segundo seu impacto, as
partes afetadas e as ações requeridas. Nesse
Tático
sentido, temos os 3 níveis de planejamento,
conforme mostra a figura a seguir.
Operacional
Vamos conhecer os três níveis, desta-
cando a definição e a aplicação de cada Figura 1 – Os 3 níveis de planejamento
Fonte: o autor.
um, bem como um roteiro básico deles.
Planejamento estratégico
O termo estratégia tem sua etimologia na língua grega, inicialmente ligada à arte
de liderar um grupo de soldados rumo à batalha. Sendo assim, seu foco era a
área militar, com o objetivo de assegurar a vitória na guerra para além do com-
bate pontual. A administração se apropriou do termo para se referir às escolhas
da alta administração; refere-se a olhar, portanto, com vistas ao impacto macro.

111
Por sua natureza, o planejamento estratégico é responsabilidade daqueles que

ocupam as posições hierárquicas com capacidade de definir de forma direta o
futuro da corporação, ou seja, a alta administração. Sendo assim, tratam-se de
medidas de abrangência interna e que também têm reflexo externo à corpora-
ção. Quanto ao tempo de implementação das medidas estratégicas, estas podem
ser consideradas de médio e longo prazo.
Para o contexto cristão, podemos considerar decisões estratégicas aquelas toma-
das pela liderança denominacional, decidindo o curso daquele conjunto de igrejas
(ou da igreja local quando esta tiver um governo democrático congregacional autô-
nomo). Pense no amigo numa igreja que estabelece um tema anual ou um foco
de suas ações. Estamos falando, por conta da abrangência, de decisão estratégica.
E como se constitui um roteiro básico do planejamento estratégico? Existe vasta
literatura sobre o tema com alguns títulos destacados em nossa bibliografia para um
olhar mais detalhado e aprofundado. Esboçamos, a seguir, de forma elementar, uma
lista que apenas destaca os itens críticos que devem ser levados em consideração.
1. Propósito: para que existimos.
2. Objetivo primário: caminho rumo ao propósito.
3. Objetivo secundário: caminho para o objetivo primário.
4. Alvos: ponto de chegada definido e mensurável identificado no objetivo.
5. Missão: o que faremos para assegurar que cumpriremos nosso propósito
e nos moveremos rumo aos objetivos.
6. Avaliação de ambiente: olhar abrangente sobre o contexto que estamos
inseridos e as relações neste.
7. Provisões: identificar os recursos (materiais e imateriais) necessários para
se atingir o alvo e os objetivos bem como o caminho para obtenção deles.
8. Indicadores: delimitar as políticas, padrões e limites de atuação.

112 UNIDADE III
Planejamento tático
A palavra tática, também de origem grega, tem a mesma raiz de nossa palavra
“técnica”. Refere-se às medidas pontuais que permitem a realização da estraté-
gia, ou seja, quais os passos necessários em cada situação envolvida para que
a estratégia idealizada seja operacionalizada com sucesso. Voltando às origens
militares, a tática diz respeito às manobras de uma batalha específica que é parte
integrante da guerra.
Desenvolvido em níveis intermediários, por meio do planejamento tático, o
bom aproveitamento dos recursos disponíveis é conseguido e a estrutura adquire
um maior nível de coesão alinhado com o todo.
Cabe destacar que a tática concorda com a estratégia. Infelizmente, quando
falamos em ministério cristão, por vezes estamos sujeitos a olhares míopes que
desconsideram a interação com o todo, muitas vezes julgando o ministério um
fim em si mesmo, comprometendo, com isso, a estratégia.
Pensando em nosso contexto, tendo ocorrido o planejamento estratégico
para a denominação, como os departamentos ou igrejas contribuirão com este
plano? Quais participações, agenda e iniciativas requeridas destes confirmam
o plano maior? Eis aí a aplicação do planejamento tático: são os planos para as
partes intermediárias.
Planejamento operacional
Numa derivação, temos, então, o planejamento estratégico com a visão global,

o planejamento tático com foco situacional e o planejamento operacional com
o foco mais pontual nos passos que compõem o cotidiano, chegando a níveis
mais refinados de detalhamento quando são considerados os recursos disponí-
veis, responsáveis, prazos, valores, procedimentos detalhados, etc.
Neste nível mais basilar, estão os passos que precisam ser dados para a con-
secução das ações finais. Vejamos uma ilustração:

113
Quadro 2 - Aplicação dos tipos de planejamento
TIPO DE
FATO GERADOR AÇÃO A SE PLANEJAR
PLANEJAMENTO
Tema do Ano (uma Igre- Medidas denominacionais para evi-
Estratégico ja que estende a mão ao denciar que esta Igreja tem compro-
necessitado). missos sociais.
Quais áreas de excelência da Igreja
Impacto social nos arre-
Tático local e como ela interagirá com a
dores das igrejas locais.
comunidade.
Todos os aspectos envolvendo o
programa, quem serão os animado-
Programa pontual, um
res, prestadores de serviço, equipe
Operacional evento como Dia das
de alimentação, o que será distribu-
Crianças, por exemplo.
ído, qual a abrangência (só as crian-
ças ou seus familiares também), etc.
Fonte: o autor.
Até aqui, foram destacadas especificidades que levarão a um planejamento refi-

nado, coerente e compatível com os desafios que se apresentam. Vamos avançar
em nossos estudos, identificando alguns caminhos do planejamento.
CAMINHOS DO PLANEJAMENTO
Neste tópico, nos remetemos à experiência bíblica descrita no livro de Neemias

para, a partir dela, encontrar neste homem de Deus um paradigma das etapas
a serem contempladas.
O livro de Neemias destaca as etapas da restauração de um povo que teve seus
símbolos destruídos. Como consequência direta de sua desobediência, o povo
de Israel foi levado cativo, fato descrito no livro de Daniel. Os anos de cativeiro
se estenderam, os presos de guerra se estabeleceram no território dos conquista-
dores e as terras dos perdedores, em especial seus marcos identitários, o templo
de Salomão e os muros e portas de Jerusalém, foram destruídos, bem como
muitíssimo assoladas as pessoas que permaneceram neste território devastado.

114 UNIDADE III
Neemias, grande líder e personagem principal do livro bíblico que leva seu nome,
numa atitude magnífica de liderança, sai de sua zona de conforto em Susã, onde
já estava estabilizado com uma posição bem definida na corte servindo como
copeiro do rei Artaxerxes I, e empreende a retomada e reconstrução dos muros
de Jerusalém (Neemias 1), destruídos na invasão babilônica. O livro de Neemias
cobre um período aproximado de 20 anos. Numa nobre e detalhada empreitada,
descrita com riquíssimos detalhes, temos ótimos caminhos para planejamento,
execução de projeto, liderança de pessoas, contorno de contingências, etc.
É extremamente recomendável que você faça a leitura bíblica deste “tratado de
liderança” que é o livro de Neemias, antes de prosseguir os estudos desta Unidade.
Identifique a necessidade
Conforme visto, o ponto de partida pode ser interno ou externo. Pode ser exigido
pelo contexto ou um produto de um anseio. No caso em questão, Neemias foi
provocado diante de uma necessidade real que lhe era cara e urgente e comprou
uma briga que a priori nem era dele. Para tanto, seu ponto de partida foi ficar
a par da situação (1,2) (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), envolvendo-se para
além das meras informações (1,4) (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004) e tomando
como sua causa. Ouvir que seus irmãos padeciam fez com que ele se sentisse mal.
■ Qual a necessidade?
■ Qual meu papel em face da necessidade?
Ore a Deus
Talvez o preconceito contra pla-

nejamento venha por não colocar
a questão em perspectiva correta.
Planejamento não exime aquele que
planeja da dependência de Deus.

115
Planejar sinaliza responsabilidade e compromisso, estes se aliam de maneira

magnífica ao temor a Deus. Em nosso exemplo em questão, após munir-se
de dados e organizar as ideias em sua mente, o passo formidável dado por
Neemias foi colocar-se na presença de Deus em oração (1,4) (BÍBLIA DO
EXECUTIVO, 2004), passo que se repetiu ao longo do processo (2,4 – 4,9...)
(BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004).
Nesse sentido, a oração ocupa lugar importante diante da tarefa de
planejamento.
Tenha um panorama da situação
O mais importante recurso do líder será

a visão mais clara possível da situação e
os recursos necessários para atender o
objetivo em questão. Todo planejamento
maduro e realístico parte de dados.
Quando Neemias fica em condições
de ter sua provisão (Capítulo 2), numa
magnífica oportunidade de ter suas necessidades atendidas, ele está preparado e
tem as respostas que mostram firmeza, seriedade e respeito por seu interlocutor.
Relacionando as necessidades:
■ Recursos humanos.
■ Recursos materiais.
■ Recursos legais.
■ Cronograma.
Ao apresentar o prazo de seu projeto, a necessidade de cartas, visto para passar

pelo território estrangeiro, madeira etc., estamos diante de um homem que tem
a visão completa dos recursos necessários para a consecução de seu objetivo.

116 UNIDADE III
Uma ferramenta de planejamento simples que o líder poderá usar para organi-
zar num formulário as informações críticas é denominada 3Q1POC, em que as
letras são acrósticos das perguntas críticas ao planejamento:
Quadro 03 – Ferramenta 3Q1POC
QUEM? QUANDO? QUANTO? POR QUÊ? ONDE? COMO?
Fonte: o autor.
Observe que neste olhar estão em destaque os recursos necessários.
Podemos perceber, portanto, quão importantes são o levantamento de dados
e a identificação precisa das necessidades tendo em vista a tarefa do planejamento.
Considere os recursos existentes
O Capítulo 3 de Neemias
(BÍBLIA DO EXECUTIVO,
2004) mostra a alocação de
recursos. Numa estratégia
logística e motivacional, o líder
identifica os recursos humanos
e aloca cada um daqueles que
seria responsável por uma ati-
vidade considerando a melhor posição de trabalho (levando em conta a
proximidade de sua casa – 3,22).
Numa linda imagem, Neemias não só sabia o que tinha como também tinha
uma visão clara sobre até onde seus homens podiam chegar, por isso não se priva
de dar-lhes palavras motivacionais. No capítulo 4, verso 14, lemos:
fiz uma rápida inspeção e imediatamente disse aos nobres, aos oficiais
e ao restante do povo: “Não tenham medo deles. Lembrem-se de que
o Senhor é grande e temível, e lutem por seus irmãos, por seus filhos e
por suas filhas, por suas mulheres e por suas casas”. (BÍBLIA DO EXE-
CUTIVO, 2004, p. 437)

117
Essas ideias deixam evidente que é necessário que haja uma visão clara dos
recursos disponíveis e suas potencialidades quando o que está em jogo é um
planejamento bem-sucedido.
Quando o sábio esclarece no livro de Provérbios (16,1 – BÍBLIA DO EXECU-

TIVO, 2004, p. 590): “Ao homem pertencem os planos do coração, mas do
Senhor vem a resposta da língua”, você entende essa afirmação como uma
instrução para planejar ou para não planejar?
Essas reflexões aqui propostas nos mostram que planejamento é uma das mais
nobres funções do líder. Por meio dele, você evidenciará sua seriedade e com-
promisso. Cada cristão tem consciência de sua condição de mordomo – pessoa
que cuida dos bens de seu senhor – e esta responsabilidade se amplia na pessoa
dos líderes que têm sobre si a incumbência de ser despenseiro de Deus, palavra
que transliterada do original resultou em nossa palavra economista, aquele que
administra as necessidades da casa.
Você deve se empenhar em levantar os dados críticos para sua função, tratar
os dados, identificar os recursos necessários e traçar os caminhos para aloca-
ção desses recursos.
Nosso planejamento leva em conta dados, mas ele traz consigo também
aspectos místicos. Use do planejamento para exercitar sua fé. Lembre-se de pla-
nejar para além de suas forças, assim será assegurada a glória de Deus.
Exercitando esta função com critério e empenho, você reduzirá custos, eli-
minará perdas de toda natureza e chegará de maneira otimizada aos resultados
almejados, medidas que terão como consequência natural a bênção sobre as par-
tes envolvidas e o nome do Senhor sendo glorificado.

118 UNIDADE III
ORGANIZAÇÃO EM MINISTÉRIOS E IGREJAS
Vimos no tópico anterior aspectos sobre a necessidade e os caminhos para o pla-

nejamento, inclusive destacando suas dimensões e níveis bem como itens a serem
contemplados neste processo.
Nossa próxima etapa leva em conta a disposição dos recursos, a criação de
uma estrutura que permita o fluxo de informações e atividades de forma lógica,
garantindo o progresso rumo aos objetivos traçados. Falaremos sobre organização.
DEFINIÇÃO
Um ditado popular aponta a realidade de que nenhum de nós isoladamente é

tão bom quanto todos nós juntos. Na definição de sinergia, temos que o todo
é maior do que a soma das partes. Apesar de tendermos a confirmar automa-
ticamente essa afirmação, uma análise um pouco mais crítica da frase levará à
conclusão de que não se trata da verdade. O coletivo não é garantia de sucesso.
As partes juntas, sem uma estrutura que as sustente e direcione, sem um sistema

119
que as conecte, sem tarefas que ocupem os integrantes, sem relação entre estas
e sem direção, tenderão ao caos.
Assim, torna-se óbvio que se faz necessário alocar os recursos humanos
numa divisão de trabalho criteriosa, feita de forma contínua, visando a um obje-
tivo comum, garantindo, assim, a desejada sinergia. Tal estrutura denominamos
de organização.
Temos primado por definições compactas; assim, organização é:
Um grupo de pessoas unidas, num mesmo ambiente ou não, trabalhando
em conjunto orientadas e direcionadas para um fim comum.
Nesse sentido, organizações, com e sem fins lucrativos, se igualam, pois ambas
reúnem pessoas com tarefas que se complementam, evidenciam uma missão e
conduzem a um propósito maior para onde todos devem apontar.
ORGANIZAÇÕES E SEUS IMPACTOS
Chamar sua atenção para a importância da organização é ajudá-lo(a) a perceber

um item crítico, segundo estudos do mundo corporativo, e evitar uma cilada.
Diferentemente do que se pensa, o problema maior não está nas pessoas, mas no
sistema. Conceituando um momento da administração marcado pela qualidade
total, Brian Joiner cita os estudos realizados pelo Dr. Joseph Juran apontando que
20% dos problemas no setor de produção seriam controláveis pelos operadores,
ou seja, ainda que os trabalhadores fizessem o melhor possível, seu trabalho e
suas tarefas fossem irretocáveis, 80% dos problemas se manteriam, pois os proble-
mas estão nos processos, políticas, métodos, sistemas, equipamentos e materiais
(JOINER, 1995). Ainda em seu texto, os números como consequência de pro-
blemas da organização se ampliam da perspectiva de outro pensador dos dias
da qualidade total, o Dr. Deming. Esse número, segundo suas pesquisas, pode
chegar a 96% (JOINER, 1995).
Mesmo que o mundo corporativo não seja nosso foco, podemos projetar a
mesma ordem de grandeza para o ambiente eclesiástico: pessoas não chegando
a seu potencial por não saberem o que devem fazer, envolvidas em tarefas des-
conexas ou fazendo algo distante de suas habilidades e dons.
Organização em Ministérios e Igrejas

120 UNIDADE III
ÁREAS A SE CONCENTRAR NA ORGANIZAÇÃO
Relacionamos a seguir itens mensuráveis cuja ação é fundamental para a boa

organização, colaborando para o equilíbrio e avanço do sistema.
■ Trabalho (tarefas) – referindo-se à tarefa a ser realizada e sua consequente
distribuição para aqueles que podem ou devem executá-la.
■ Pessoas (colaboradores) – pessoas incumbidas do trabalho que devem ser objeto
do respeito e da atenção do líder conhecendo seus talentos e potencialidades.
■ Relações – as pessoas com suas atividades não estão postas como máquinas,
como parte integrante deste grupo social que é a organização, interagem e
estabelecem relações que podem afetar na motivação, fluência da tarefa e
clima organizacional. Cabe também destacar os aspectos de prestação de
contas, hierarquia, delegação de tarefas e surgimento de lideranças como
itens contidos nas relações com caráter mensurável. Relações saudáveis
e bem integradas criarão sinergia, potencializarão as pessoas e amplia-
rão os efeitos do plano preestabelecido.
■ Ambiente – todos os aspectos exteriores ligados aos meios físicos e recur-
sos garantindo bem-estar, salubridade, dignidade.
Trata-se, certamente, de elementos aos quais os líderes precisam se atentar e que

são determinantes para uma boa organização.
BENEFÍCIOS DA BOA ORGANIZAÇÃO
A Bíblia apresenta, no livro de Atos 6,1-7 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), um

evento que exigiu intervenção na Igreja no seu nascedouro por conta de desafios
organizacionais. Neste evento, as viúvas gregas não estavam sendo contempla-
das na distribuição diária de alimentos, um tipo de ação social daquele grupo,
o que demandou a convocação de uma assembleia pelos apóstolos com sub-
sequente identificação e eleição de sete homens de boa reputação para cuidar
daquela atividade, corrigindo o problema observado e permitindo aos apósto-
los se concentrarem em sua especialidade – oração e ensino.

121
■ Medidas organizacionais permitiram pessoas certas no lugar certo.

■ Medidas organizacionais não comprometeram o “trabalho” especializado.
■ Medidas organizacionais permitiram o desabrochar de novos talentos.
■ Medidas organizacionais perpetuaram o sistema otimizando-o.
■ Medidas organizacionais atenderam à necessidade específica.
A partir deste olhar, podemos agrupar os benefícios de uma organização consi-

derada e otimizada em 3 categorias: sinergia, economia e koinonia (comunhão).
Elas estão descritas conforme segue.
Sinergia
Garantir a ação coordenada de partes distintas, relacionando-as em harmonia, permi-

tindo a estas chegar a melhores resultados que a soma de seus resultados individuais.
Economia
Considerar as etapas anteriores e posteriores à sua ação, evitando retrabalho, oti-

mizando o tempo e evitando perdas de muita espécie, o que resultará em ganhos
de toda natureza, inclusive financeiros.
“Koinonia” (Comunhão)
Destacando nosso contexto cristão, o foco organizacional criará proximidade entre

pessoas de ministérios distintos, somando a questão do pertencimento a uma visão
do todo; reduzirá competitividade; e poderá criar uma cultura de cooperação.
É verdade que nossos ambientes são marcados por pessoas de maior domínio
próprio, paz, bondade... O chamado fruto do espírito de Gálatas 5,22 (BÍBLIA
DO EXECUTIVO, 2004), que se observa nos cristãos. Mesmo com estas carac-
terísticas positivas, as pressões são inevitáveis, afetando as pessoas por conta das
muitas cobranças como prazos, orçamentos, metas, etc. Os infortúnios podem
criar momentos de tensão e o estresse, estados indesejáveis. Uma organização
saudável dissipará essas forças contrárias e será veículo de bênção para que os
projetos sejam alcançados com menores desgastes, objetivo de todo líder.

122 UNIDADE III
ELEMENTOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
O mundo industrial já destacou a função tempos e métodos como primordial

para a administração, tendo estes por objeto da organização. Podemos dizer que
o foco da ação organizacional recai sobre dois itens específicos:
■ Pessoas.
■ Processos (incluindo nestes não só as atividades, mas os aspectos buro-
cráticos e o ato de medir).
Esses dois itens têm desdobramentos em atividades, o que nos permite expandir um
pouco mais nosso olhar, identificando elementos que merecem especial considera-
ção na criação ou otimização da organização. Levá-los em conta não só garantirá a
sobrevivência como contribuirá com o crescimento da organização. Vamos a eles:
Planejamento
Um olhar que contemple os objetivos esperados de cada área, como ministé-

rios, por exemplo, permitirá seu dimensionamento e estruturação. Quem são as
pessoas? Quais as habilidades? O que se espera delas? Enfim, estas e outras per-
guntas trazem o planejamento para a estruturação da organização.
Determinação das tarefas
Uma justa e compatível distribuição das atividades que devem ser efetuadas (tare-
fas) resultará na fluência das atividades, anulará insatisfações que facilmente se
manifestam em cenários injustos, trará equilíbrio, impedindo que colaborado-
res fiquem sobrecarregados ou frustrados.
Neste item, também podemos incluir a estrutura lógica do trabalho. Imagine, lei-
tor(a), o sentimento de terminar uma atividade que não será usada no momento ou
que depende de outro colega para continuidade e que nem recebeu sua tarefa ainda
ou, ainda, desenvolver uma tarefa em duplicidade com outro colega... São alguns
exemplos de desencontros, produtos de organização falha, gerando desmotivação
e prejuízos. Por isso, um olhar sobre “o que fazer” é fundamental à organização.

123
Questão recorrente, ainda falando sobre tarefas, é as pessoas não saberem ao

certo o que se espera delas na função ou num projeto específico. Algo que pode
ser resolvido com uma descrição de função – ferramenta simples, mas de tão
grande importância no processo de organização.
Cabem os aspectos motivacionais que também podem formalmente constar
da organização.
Por fim, os parâmetros para o desenvolvimento da tarefa, meios, ambiente
e instrumentos de controle que permitirão não só aos executores fazer o melhor
como também evidenciar que o melhor está sendo feito. Organizar visa prover
os melhores meios.
Hierarquia
Garantindo que a linha de comando esteja clara e impedindo duplo

comando, por exemplo, parafraseando o Senhor Jesus: “ninguém pode
servir a Dois senhores”, a hierarquia também contribuirá com o dimen-
sionamento do grupo.
Muitas igrejas têm tendido ao modelo de pequenos grupos multiplica-
dores, células ou correlatos. Quantas pessoas alguém pode liderar de forma
direta, aplicada, contínua, acompanhando as atividades, necessidades e
resultados?
Uma ferramenta para facilitar a visualização da hierarquia e ajudar na com-
preensão da linha de comando é o ORGANOGRAMA. Por meio dele, ficam
claros os vínculos entre os integrantes de equipe e as subordinações.
Organizar a estrutura evitará
colapsos, como observamos no epi-
sódio envolvendo o líder hebreu
Moisés, descrito em Êxodo 18,13-23
(BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004),
quando seu sogro Jetro lhe recomen-
dou promover líderes, organizá-los e
tratar com estes, limitando suas ativi-
dades e, assim, escapando do colapso.

124 UNIDADE III
Neste tópico, vimos que as páginas da Bíblia Sagrada são ricas em exemplos de
organização do trabalho, delegação de tarefas, processos com sequência lógica
e medidas que criam harmonia entre aqueles que estão envolvidos numa mis-
são. Vimos até mesmo que os desafios iniciais da Igreja Primitiva demandaram
medidas específicas aplicadas à organização.
Pensar em organização é pensar numa disciplina rica com muitos desafios.
Nestes nossos dias de mudanças tão velozes, em todas as áreas ainda predomi-
nam modelos mais clássicos das gerações iniciais da administração em seus
modelos organicista ou comportamentalista.
Diante dos desafios desta nova sociedade, movida por um maior fluxo de infor-
mações e bem mais exigente que seus antecessores, cumpre a cada líder cristão ter
a visão global do sistema e sensibilidade para perceber as exigências coletivas no
seio da sociedade. Isso além das particulares, manifestas nos indivíduos para, a
partir desta percepção, otimizar a estrutura existente e ousar criar novas estruturas
se valendo do senso de organização e explorando alguns princípios aqui expostos.
DIREÇÃO EM MINISTÉRIOS E IGREJAS
Até aqui, nossa ênfase recaiu sobre o “o quê”. Destacamos, nas seções anteriores, as
medidas que permitem tornar operacional a visão, os caminhos críticos para a execu-
ção e o destaque dos itens de maior relevância no capítulo sobre PLANEJAMENTO.
Também falamos da estrutura que dá suporte, o veículo por meio do qual o plane-
jado se operacionaliza, esta estrutura é a ORGANIZAÇÃO.

125
Agora, neste terceiro tópico, nossa ênfase recai sobre o “quem”. Olharemos a fun-
ção que traz à realidade aquilo que foi idealizado enquanto sistema. Falaremos
deste comando que dá curso à ação chamado direção.
DEFINIÇÃO
A palavra direção desperta nosso imaginário para o componente mecânico do

automóvel que determina para que lado o veículo se moverá. A imagem pode
nos ajudar na compreensão.

Em nosso contexto, o ato de dirigir se refere às orientações executivas que
resultam na execução precisa das tarefas previamente planejadas rumo ao des-
tino desejado.
Dirigir é dizer o que deve ser feito para se alcançar os resultados; logo, diri-
gir é privilégio e obrigação do líder.
DIREÇÃO E PODER
Há de se deduzir que esta voz de comando, determinando o que deve ser feito,
exija validação e isto é verdade. A posição de direção é possibilitada, garan-
tida e validada pelo tipo de poder de quem lidera. Tal poder pertence a uma
das categorias que vamos descrever a seguir, cuja natureza também refletirá
no grau de influência.
Poder legítimo
O líder teve poder delegado por outrem; seu poder provém da hierarquia e não
é passível de ser questionado. Contudo, o poder desta natureza pode degene-
rar, fazendo do líder um “chefe” obedecido única e tão somente pela legítima
posição que ocupa.
Direção em Ministérios e Igrejas

126 UNIDADE III
Poder da recompensa
O líder mantém sua atuação em curso por conta daquilo que pode oferecer em
troca, na forma de benefícios. Seguramente, ele dirige as ações, mas não tem o
coração daqueles que a executam, visto que só respondem por interesse.
Poder coercitivo
Nossa sociedade tem se posicio-
nado contra o assédio moral, mas,
infelizmente, este se observa em
algumas lideranças. A direção por
força coercitiva vale-se de amea-
ças, sejam elas sutis ou nem tanto,
para chegar a seu objetivo. Entre os
meios de coerção, podemos citar as
ofensas verbais, multas, remoção de
privilégios, exposição pública, etc.
Este tipo de direção alimenta hostilidade e ressentimentos contra o líder,

sujeitando o sistema a sabotagens, reduzidíssima cooperação e um clima organiza-
cional horrível. Tal tipo de liderança é completamente antagônico ao Cristianismo
e deve ser combatido e reprovado.
Poder do especialista
O líder direciona com parâmetros certos pelo capital intelectual que acumulou
em sua área de atividade, contudo, muitas vezes, a resistência dos liderados é
notória, pois a ênfase do especialista em sua área pode manifestar efeitos cola-
terais como orgulho e limitações em outros quesitos fundamentais à liderança.
Com isso, os liderados podem se tornar reféns de uma direção insensível, pouco
relacional e desconecta do todo. Claro que estamos nos referindo a tendências.
Este autor, após anos lecionando em seminário teológico denominacional, já

127
testemunhou algumas igrejas perdendo alguns ótimos evangelistas (ou músicos,

ou professores...) e ganhando pastores medianos com o desempenho compro-
metido exatamente por sua especialidade prévia.
Poder inerente
Líder natural que se identifica com as pessoas, dirige respeitando, servindo, colo-
cando-se no lugar daqueles que estão sob sua direção, pessoas com as quais ele
se identifica e em hipótese alguma as humilha ou menospreza.
Dirigir a organização a partir do poder inerente resulta em admiração e res-

peito por parte dos liderados.
Aperfeiçoar-se rumo à liderança inerente deve ser o alvo de todo dirigente.
Ocupar uma posição de liderança por poder legítimo ou por sua condição de
especialista pode chegar a resultados incríveis se este poder for combinado com
o poder inerente diferenciando o líder do chefe.
Cada um de nós deve se lembrar do poder de Jesus e do tipo de liderança
que ele exerceu, sua postura e disposição de servir e de como nunca usou o
poder em benefício próprio. Assim, nossa direção será justa e sensata inspirada
no melhor modelo.
REQUISITOS PARA A DIREÇÃO CRISTÃ JUSTA E HONRADA
É importante não perdermos de vista alguns requisitos que conduzem a uma

direção justa e honrada. É o que destacaremos neste tópico, elencando a inte-
gridade, a sabedoria, a renúncia, a coragem, a iniciativa, o entusiasmo e a
perseverança.
Integridade
As ações devem ser direcionadas a partir de princípios éticos, numa escala de valo-
res irrepreensível, sempre em conformidade com os preceitos bíblicos e fugindo
de atitudes dúbias ou de relativizações que demandem elaborada explicação.

128 UNIDADE III
Sabedoria
As ações devem ser direcionadas por meio da precisa aplicação do conhecimento

adquirido à situação em questão. Observe que estamos na era da informação
cujos volumes de informações são incríveis, mas o acesso à informação não é
sabedoria. Também podemos destacar que existem pessoas que acumulam as
informações mostrando profundo conhecimento, mas isso também não é sabedo-
ria. Sabedoria é a capacidade de aplicar o conhecimento disponível com precisão
nas exigências de uma situação específica. Tal precisão na aplicação do conheci-
mento é a marca de uma boa direção.
Renúncia
As ações devem ser direcionadas sem ter em vista interesses pessoais exclusivos
do dirigente. A capacidade de olhar o todo e até a condição de negar a si mesmo
do líder fará deste um diretor excepcional, digno do respeito e da admiração de
seus liderados por sua empatia, interesse e respeito.
Um dos passos mais elementares de renúncia é a capacidade de ouvir. Muitos
querem se impor e sinalizam seu desrespeito pelo outro. Ainda que não digam,
sua postura grita: “sua opinião não me interessa”.
Uma direção voltada para aqueles que servem:
■ Cria empatia.
■ Desperta fidelidade.
■ Colhe os frutos do respeito.
■ Desperta o melhor nas pessoas.

129
Coragem e iniciativa
As ações devem ser direcionadas com a consciência e a determinação de quem

sabe o que precisa ser feito, deve ser feito e então vai lá e faz. Nem sempre, a
direção estará fazendo manutenção da rotina. Por vezes, guinadas são necessá-
rias; manobras bruscas e mudanças de curso, tais gestos, exigem coragem. Uma
direção com iniciativa para tal inspira toda a equipe.
Entusiasmo e perseverança
As ações devem ser direcionadas a partir da firme crença sobre a relevância delas
e da força interior que transmite segurança àqueles que executarão as ordens de
serviço ou as tarefas inerentes à função sob esta diretoria.
FUNÇÕES DA DIREÇÃO
Muitas nuances estão presentes na função de direção e na responsabilidade de

coordenar e conduzir pessoas na execução da tarefa.
Apenas como referência, numa lista compacta, podemos destacar as seguin-
tes funções:
■ Criar novos cenários favoráveis.
■ Colocar a equipe em posição segura antecipando-se a crises.
■ Definir objetivos.
■ Fixar alvos e estabelecer prioridade.
■ Descobrir talentos.
■ Treinar sucessores e assumir posição de mentor.
■ Entender de gente.
■ Analisar riscos e oportunidades.
■ Prestar contas.

130 UNIDADE III
Destacamos em muitos de nossos pontos que a direção considera em alta

conta aquele que será dirigido. Vale de forma rápida passear pela história da
Administração citando 3 teorias e como estas veem aqueles que executarão as
ações objeto da direção. A “Teoria X”, dos primórdios da Administração, via o
homem como indolente e preguiçoso. A geração subsequente, com base na deno-
minada “Teoria Y”, considera o homem como alguém que se realiza por meio
do trabalho e por este se interessará se estimulado. Os programas de qualidade
e a cultura japonesa permitiram a elaboração da “Teoria Z”. Cada perspectiva
resultou em um tipo de direção, mostrando que diferentes tempos e culturas
fazem uma leitura distinta dos colaboradores o que sempre deverá ser consi-
derado na prática da direção. Nosso cenário eclesiástico, na maioria dos casos,
refere-se ao voluntariado que exigirá de nós sensibilidade no exercício da dire-
ção. Sempre atente-se para isso!
Dirigir é dar curso à ação, interpretar os planos e transformá-los em instru-
ções claras direcionadas aos objetivos.
CONTROLE EM MINISTÉRIOS E IGREJAS
Nossa jornada desta unidade se conclui com a iniciativa lógica de verificação

e correção do curso da ação por meio das iniciativas de controle. Muito tem
sido dito sobre a necessidade de ini-
ciativa, mas imaginemos alguém que
toma uma iniciativa cujos resultados
são indesejados, causam impacto nega-
tivo em outras áreas ou não contribui
com o objetivo desejado? Exatamente,
não basta dirigir ações se não contro-
larmos as etapas ao longo do processo.

131
DEFINIÇÃO
Controle é a ação de verificação e ajustes durante a execução dos planos orga-

nizacionais com vistas ao bom desempenho rumo aos objetivos previamente
estabelecidos.
JUSTIFICATIVA A AÇÃO
Manter o curso de uma ação acompanhando seu êxito e corrigindo eventuais

desvios nos momentos iniciais evita perdas e garante o sucesso da empreitada.
Por intermédio de mecanismos de controle, o líder pode verificar se o trabalho
planejado está sendo executado de maneira apropriada, corrigir eventuais varia-
ções a partir de medidas corretivas e otimizar processos com tendência a desvios.
Você, familiarizado(a) com a Bíblia Sagrada, já observou como o conceito de
controle está presente nas Escrituras, como o povo de Israel foi objeto de ajustes
durante a sua jornada com a aparição recorrente do verbo desviar. Cada identificação
de desvio por parte de Deus na pessoa dos líderes evidencia a eficácia dos controles.
No diálogo registrado em Marcos 10,17-22 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004),
entre o Senhor Jesus e um jovem rico que via a si mesmo como alguém irrepre-
ensível, ou seja, em total conformidade com um padrão (verso 20), observamos
o Senhor Jesus “controlando os limites” daquela experiência religiosa por meio
da confrontação das iniciativas daquele jovem com a essência da prática. O mes-
tre revelou seu brutal desvio, valendo-se dos parâmetros corretos e do destaque
da não conformidade; foi revelado que aquele jovem deveria mudar o curso de
sua experiência espiritual para chegar ao objetivo pretendido.
As cartas escritas pelo apóstolo Paulo também têm esse caráter de “controle
do processo”. Aos irmãos de Corinto, ele sugeriu retornarem o projeto que eles
mesmos idealizaram e começavam a dar sinal de abandono (II Coríntios 8,10-
11 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1104). Aos irmãos da Galácia, ele disse
com todas as letras: “ó insensatos gálatas! Quem vos fascinou para não obede-
cerdes à verdade, a vós, perante os olhos de quem Jesus Cristo foi evidenciado,
crucificado, entre vós?” (Gálatas 3,1 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1111).
Controle em Ministérios e Igrejas

132 UNIDADE III
Poderíamos nos estender por todo o Novo Testamento na riqueza de seus

exemplos, mas, como ilustração final, cabe uma intervenção das mais explí-
citas, que está presente no livro de Apocalipse (BÍBLIA DO EXECUTIVO,
2004), nas cartas às igrejas da Ásia. Nelas, João escreve às igrejas, nas cida-
des de Éfeso (2,1-7), Esmirna (2,8-11), Pérgamo (2,12-17), Tiatira (2,18-29),
Sárdis (3,1-6), Filadélfia (3,7-13), Laodiceia (3,14-22), onde o apóstolo do amor
identificou qualidades – ou seja, aspectos positivos em conformidade com os
padrões – e também desvios, introduzidos pela fórmula “tenho porém con-
tra ti” – ou seja, aspectos negativos, não conformidades apontadas quando da
comparação com um padrão.
Podemos concluir que controlar a partir de parâmetros claros e legítimos é
atitude lógica, inteligente e amorosa. O controle adapta os planos às realidades,
mostrando-se o braço direito do planejamento; evita perdas; reforça os critérios;
revela áreas problemáticas ou passíveis de melhorias. Assim, um olhar atento
para esta atividade deverá ser objeto da atenção da liderança.
ROTEIRO BÁSICO PARA CONTROLE
Alguns verbos nos ajudam na roteirização dos passos para um eficiente controle:
identificar, estabelecer padrões, quantificar, comparar, avaliar e ajustar. Vejamos
juntos cada um deles com um pouco mais de detalhe.
Identificar
Cada atividade de controle leva em conta a comparação entre o realizado e

o almejado. Sendo assim, o primeiro passo antes de se controlar um produto
(aquilo que é resultado de um trabalho) ou um processo (etapas do trabalho) é
ter a noção clara do alvo que se desejava alcançar.

133
Estabelecer padrões
Os alvos identificados precisam ser parametrizados, ou seja, devem ter referen-

ciais claros, padronizando o ideal para que o desempenho seja comparado. Os
padrões podem ser numéricos, mas não necessariamente. Mesmo critérios sub-
jetivos como estéticos podem ser adotados como referencial.
De posse dos padrões, podemos estabelecer ainda os limites, isto é, uma
faixa de tolerância para os itens controlados que não chegaram a estabelecer
identidade total com o gabarito (padrão), mas ainda assim encontram-se den-
tro de uma faixa aceitável.
“Aquilo que não puderes controlar, não ordenes.”

(Sócrates)
Quantificar
Uma máxima referindo-se a este item vaticina que o que não pode ser medido não
pode ser controlado. Considerar a comparação de valores e índices sempre condu-
zirá à avaliação mais objetiva. Sei que este item nos induz a elementos numéricos
como tempo, prazo, valores, dimensões, etc., mas não nos limitaremos ao número.
Considerando a avaliação dos parâmetros de controle de caráter adimensional
como possível, imagine a inspeção de frutas para exportação: o controle pode ser
feito com um parâmetro numérico (dimensão da fruta, por exemplo), mas pode
ser feito também por um parâmetro não numérico, como coloração da casca ou
ausência de marcas externas a exemplo das feitas por insetos ou aves.

134 UNIDADE III
Comparar
Identificado o desejado e coletados os dados efetivos, a etapa seguinte é compará-los

de forma objetiva para medir o enquadramento. Na comparação, temos a identi-
ficação se está aprovado ou reprovado; logo, a base concreta da etapa de controle.
Avaliar
A avaliação pode levar a mudanças na forma de fazer, mas também pode resul-
tar em mudanças daquilo que se espera, por exemplo, com a impossibilidade de
se alcançar determinado padrão que teoricamente seria atingível.
O maior desafio da avaliação é separar causa de efeito. Muitas vezes, estamos
quantificando um “sintoma”, e não a “doença”. O líder deverá ter especial aten-
ção na identificação dos dados a controlar e utilizá-la de tal maneira que chegue
aos reais motivos da ocorrência.
Ajustar
Na hipótese de o controle revelar parâmetros obtidos dentro do padrão, temos a

aprovação do item avaliado e o desempenho considerado satisfatório.
Com o controle identificando itens fora dos padrões estabelecidos, além
da verificação pontual, temos, agora, dados para aperfeiçoar o sistema. As não
conformidades e os desvios medidos serão parâmetros para ações corretivas e
melhorias contínuas que elevarão o nível da organização como um todo.
Conforme citado na avaliação, os ajustes não precisam se limitar ao item contro-
lado (medido). Podemos ter também ajustes do sistema por mostrar-se inadequado,
irrealístico, defasado ou qualquer outra modalidade de distorção que comprometa
os parâmetros de controle em sua condição de se tornarem exequíveis.

135
FERRAMENTAS DE CONTROLE
Uma ferramenta abrangente da administração e da qualidade total que contem-

pla os itens tratados nesta unidade é o Ciclo PDCA, usado em programas de
melhoria contínua, iniciais das palavras no inglês:
■ Plan (planejar a ação desejada).
■ Do (fazer cumprir as etapas planejadas).
■ Check (verificar os resultados da ação).
■ Action (agir sobre as não conformidades, corrigindo os desvios ou oti-

mizando o sistema).
Figura 2 – Ciclo PDCA
Nosso olhar neste tópico recai sobre a verificação, ou seja, o controle, identifi-
cado na roda pela letra C como item gerencial crítico.
Os sistemas de qualidade total popularizaram o termo “gestão à vista”. Este
previa a publicação de números, índices, tabelas e gráficos. Parâmetros contro-
lados foram usados inclusive como elemento motivacional e de conscientização
dos colaboradores. Muitos de nós já vimos um tipo de “outdoor” no pátio de
alguma empresa informando: “Estamos há 230 dias sem acidentes”.

136 UNIDADE III
Figura 3 - Exemplos de placas indicativas de gestão
Tais números são produtos da análise de formulários próprios e registros obede-

cendo a uma periodicidade. A seguir, de acordo com as terminologias usadas por
Orr (2000), são relacionadas algumas ferramentas e procedimentos para ajudar
você a, mais do que se familiarizar, despertar sua mente para formas de controle
que ele(a) poderá criar para atender sua situação específica.
Gerenciamento por exceção
Método que foca o olhar sobre os pontos em que se observou os maiores desvios.
Assim, no processo, são controladas as maiores anomalias reduzindo o volume
de dados para a análise e otimizando o tempo do gestor.
Análise do ponto de equilíbrio
O denominado “ponto de equilíbrio” (breakeven point) corresponde àquele nível

de produção que custeia todos os gastos da organização. A análise dos dados
que aponta lucros e perdas é fundamental para o diagnóstico da situação real.

137
Análise de índices
Verificação dos vários “números” envolvidos nas diferentes etapas, de perdas, a

absenteísmo, passando pelos fatores financeiros que dão forma à estrutura. Cada
líder tem a incumbência de controlar os índices que afetam sua área de atuação.
Orçamentos
Ordenação dos recursos financeiros e suas alocações predeterminadas.

Análise de balancetes financeiros
Enquanto o orçamento se concentra na provisão para despesas financeiras futu-

ras, a análise de balancete faz uma leitura do efetivo fluxo financeiro ocorrido
num dado período.
Podemos dizer que a análise do balancete constitui um controle fundamental
para o acompanhamento da saúde financeira da organização bem como para os
investimentos e projetos futuros de forma realística, incluindo o orçamento do
período (budget) citado no item anterior.
Lançamentos contábeis alimentam os dados que resultarão no balan-
cete. Mesmo com seu caráter intermediário, estes também podem ser objeto
de controle.
Análise dos recursos humanos
Nosso olhar cristão e nossos valores, que apontam para a dignidade da pessoa,
não podem nos distanciar das realidades demonstradas pelos dados passíveis
de serem controlados. Do ponto de vista organizacional, os colaboradores estão
sujeitos a medidas de desempenho, comprometimento, pertencimento e estas
devem ser consideradas como parâmetro de controle.

138 UNIDADE III
Por meio das atividades de controle com seus instrumentos próprios, sua
análise precisa e as eventuais intervenções necessárias, obtém-se maior qua-
lidade, confiabilidade, progresso e melhores retornos daquilo que investimos
em termos de tempo e demais recursos. Como afirma Orr (2000, p. 201),
“precisamos desenvolver métodos de avaliação e controle que nos indiquem
quaisquer desvios do planejamento, de modo que se possam tomar provi-
dências corretivas”.
Controlar evita danos e perdas de toda natureza. Não nos perderemos em
nossa escala de valores procurando elementos desnecessários ou inúteis; só
controlaremos itens relevantes com vistas a melhorias dos processos, produtos,
pessoas e sistema com plena consciência de que as atividades de controle são a
atividade meio, e não o objetivo final. Controlamos para efetivamente chegar,
com o menor desgaste, ao objetivo final.
Numa linda ilustração, o apóstolo Paulo disse: “Porque, se a trombeta der
sonido incerto, quem se preparará para a batalha?” (ICoríntios, 14,8 - BÍBLIA
DO EXECUTIVO, 2004, p. 1094). Um tipo de toque, dentro de parâmetros pre-
viamente estabelecidos, ainda que não quantificável, ou seja, sob controle, era a
garantia da correta reação. Nesta ilustração militar, podemos dizer questão de
vida ou morte.
Os dados não podem ficar soltos. Será um grande prejuízo se os projetos,
ministérios e eventos forem ações a esmo, sem parâmetros, sem alvo e sem acom-
panhamento ao longo do processo. Uma negligência desta ordem não somente
comprometeria o presente como também o futuro da organização.
Você é convidado, a partir de agora, a considerar em seus projetos quais
parâmetros devem ser controlados ao longo do processo e se comprometer a
avaliar tais dados, melhorando, com isso, todo o sistema. Estamos certos de
que, com os controles corretos e as intervenções necessárias, você conduzirá
a área sob sua responsabilidade à excelência.

139
Chegar até aqui é passar por conceitos nobres e valores inegociáveis subjacentes
aos temas da unidade. Falamos de mordomia, falamos de temor a Deus, fala-
mos sobre ser um tipo de gente que faz o melhor que pode com os recursos que
lhe são disponibilizados, falamos de se responsabilizar pelos resultados, de que-
rer o melhor para os seus, falamos de honrar a Deus por meio daquilo que se
faz, algo completamente possível e ao encontro do esclarecido pelo Senhor Jesus
em Mateus 5,16 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 899) quando disse: “... para
que os homens vejam vossas boas obras e glorifiquem o Pai que está nos céus”.
Claro que focalizamos questões técnicas, apresentamos roteiros, critérios e
itens críticos a se considerar. Falamos, sim, sobre planos como a maneira de se
estabelecer um roteiro consistente para chegar ao lugar desejado, falamos de
organização como veículo que permite a execução coordenada dos planos dan-
do-lhe todo suporte e base para a execução, destacamos com critérios claros
e parâmetros de fácil visualização a responsabilidade da direção como aquela
que mantém a rota correta e evita desvios, destacamos a importância do con-
trole para que a viagem seja tranquila e cumpra as previsões, mas, por trás de
tudo isso, está um único item: o desejo de servirmos melhor a Deus e os proces-
sos em seus meios e forma de condução nos permitem isso.
Está aqui diante de você a fala do apóstolo que segue a ecoar: “procura apre-
sentar-te a Deus aprovado, como obreiro que não tem de que se envergonhar, que
maneja bem a palavra da verdade” (2Timóteo 2,15 – BÍBLIA DO EXECUTIVO,
2004, p. 1155).
As ferramentas aqui apresentadas farão de você alguém aprovado e que,
diante das demandas da vida organizacional, ao dominá-las, não terá do que se
envergonhar. Tais subsídios dados nesta unidade somam-se ao manejar bem a
palavra da verdade, são complementares, e não excludentes.
Considerações Finais
140
Nos dias de hoje, as pessoas estão cada precisa ter significado. Assim, é fundamen-
vez mais atentas e exigentes em relação tal que as organizações fundamentem suas
às organizações, sejam públicas, sejam causas em seus valores.
privadas, sejam com fins lucrativos, sejam
filantrópicas. O comportamento que elas Transparência – as pessoas estão em busca
têm ou as posturas que assumem não da verdade. Qualquer suspeita de falta de
passam despercebidas aos cidadãos. A transparência as desmotiva. Elas não estão
esse propósito e com vistas a estimular tão preocupadas com organizações que
a sua reflexão a esse respeito, apresenta- mantenham a tradição, mas sim com aque-
mos a seguir uma análise a respeito do las que são transparentes.
que as pessoas esperam das organiza-
ções. Valem a pena a leitura e os insights Relacionamentos verdadeiros – as pessoas
que o texto traz. se cansaram da falsa camaradagem e de fal-
sas amizades. Elas querem relacionamentos
O QUE AS PESSOAS ESPERAM DAS ORGA- profundos e verdadeiros. Mesmo a tenta-
NIZAÇÕES tiva dos integrantes da nova geração de
ter centenas de relacionamentos mostra a
As organizações do futuro não podem ape- expectativa deles de encontrar um em que
nas se preocupar em assumir uma posição possam se aprofundar.
de destaque ou manter estratégias. Se não
estiverem atentas às necessidades dos indi- Um legado – todos querem trabalhar por
víduos, elas serão organizações de fachada. um legado. Como a mudança é inevitável,
As pessoas esperam das organizações que a tecnologia evolui a cada dia, o estresse
participam: da vida urbana enlouquece e alguns valo-
res da sociedade se tornaram relativos, as
Um propósito consciente – todos querem pessoas procuram algo pelo qual possam
fazer parte de algo que faça diferença no dedicar suas vidas para deixar um legado
mundo, que os realize e que gere trans- para a geração vindoura. Elas querem des-
formação na vida dos outros. Pode ser um cobrir algo pelo qual possam lutar e que
produto, um serviço ou uma causa, mas deixe uma marca no mundo.
Fonte: Campanhã, 2010, p. 171-172 (adaptado).

141
1. O que é planejamento?
2. Estudamos, nesta unidade, que há três tipos de planejamento: estratégico, tático
e operacional. Com base nisso, analise as afirmações a seguir:
I. Planejamento estratégico e tático limitam-se ao âmbito militar.
II. Planejamento operacional concentra-se na etapa mais próxima da execução.
III. Planejamento estratégico tem impactos a longo prazo e é responsabilidade
dos níveis mais altos na hierarquia.
IV. Planejamento tático diz respeito às etapas cumpridas pelos níveis interme-
diários e sua contribuição para se cumprir etapas que compõem o planeja-
mento estratégico.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
3. Leia com atenção a seguinte situação:
Sua denominação definiu a filosofia de trabalho para o ano considerando maior
proximidade da comunidade. Sua igreja local definiu que faria 4 eventos ao lon-
go do ano. Você recebeu a incumbência de, dia 12 de outubro, dirigir um evento
social com recreação e evangelismo na vizinhança da igreja.
Com base nesse relato, analise as afirmações a seguir:
I. Será minha responsabilidade fazer o planejamento operacional.
II. Preciso fazer um planejamento estratégico para o evento.
III. Utilizarei a ferramenta 3Q1POC (5W1H) para definir as pessoas nas várias ati-
vidades do evento, definir duração, preparação inicial, custos, etc.
IV. As etapas de planejamento são dispensáveis para o evento em questão.
Está correto o que se diz em:
a) I e III, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) II, III e IV, apenas.
142
4. Estudamos, nesta unidade, a respeito da organização em ministérios e igrejas,

indicando sua definição e aplicação. Com base nisso, analise as afirmações a se-
guir e marque (V) para a(s) verdadeira(s) e (F) para a(s) falsa(s).
I. (    ) Organizações são estruturas em que são alocados os recursos humanos,
o trabalho é dividido de forma criteriosa, as pessoas são direcionadas a um
objetivo comum e a sinergia é conseguida.
II. (    ) Todos os problemas na organização ocorrem por culpa das pessoas, sua
indolência e má vontade.
III. (    ) A organização tem foco na tarefa, pessoas, relações e ambiente.
IV. (    ) Ao levantar 7 homens para cuidar de necessidades específicas, a Igreja
Primitiva exemplificou a necessidade de organização.
a) V – V – V – F.
b) F – V – F – V.
c) V – F – V – V.
d) V – F – F – V.
e) F – F – F – V.
5. Explique por que a combinação do poder legítimo (ou do poder do especialista)
com o poder inerente apresentam-se nas pessoas que melhor exercem a direção.
6. O que é controle?
7. Explique o Ciclo PDCA como ferramenta da administração.
8. Estudamos, nesta unidade, a respeito do controle e dos mecanismos que exis-
tem para que tal controle seja concretizado. Levando em consideração esse con-
texto, analise as afirmações a seguir:
I. Por meio de mecanismos de controle, o líder pode verificar se o trabalho
planejado está sendo executado de maneira apropriada, corrigir eventuais
variações e otimizar processos com tendência a desvios.
II. A Bíblia não autoriza o controle já que mostra Davi sendo punido por contar
seu exército e, em outras passagens, diz que cada um dará conta de si e que
não devemos julgar para não sermos julgados.
III. A afirmação de Sócrates: “Aquilo que não puderes controlar, não ordenes”
mostra que todo projeto deve ter um parâmetro de medida para sabermos
se é aceitável ou não.
143
IV. Quando comparamos o realizado com o padrão e os limites aceitáveis pode-

mos verificar se estamos na direção certa e quais correções devemos fazer.
V. Basta ao líder controlar as atividades, registrando os números encontrados
arquivando como histórico, sem a necessidade de usar esses dados para ajus-
tes, correções e melhorias.
a) II e IV, apenas.
b) I, III e IV, apenas.
c) V, apenas.
d) II, IV e V, apenas.
e) I e V, apenas.
Liderança que realiza – os fundamentos para o desenvolvimento

eficaz da liderança cristã
Robert Alexander Orr
Editora: Leadership Essentials Press
Ano: 1994
Sinopse: clássico da década de 90, é um livro rico em exemplos com um nível
de detalhamento que agradará muito o leitor. Indo para além dos modismos e
tendências, apresenta uma teoria da Administração nos principais pontos relevantes
em linguagem simples e bem adaptada ao contexto de Igreja. Segue atemporal nas
bases apresentadas.
Estrelas além do tempo

Ano: 2017
Sinopse: em plena Guerra Fria, Estados Unidos e União Soviética disputam a
supremacia na corrida espacial ao mesmo tempo em que a sociedade norte-
americana lida com uma profunda cisão racial entre brancos e negros. Tal situação
é refletida também na NASA, onde um grupo de funcionárias negras é obrigada a
trabalhar à parte. É lá que estão Katherine Johnson (Taraji P. Henson), Dorothy Vaughn
(Octavia Spencer) e Mary Jackson (Janelle Monáe), grandes amigas que, além de
provar sua competência dia após dia, precisam lidar com o preconceito arraigado
para que consigam ascender na hierarquia da NASA.
Comentário: mesmo se tratando de um drama e de inclinação para discussão das
questões raciais, para nosso foco, temos aspectos administrativos, datas a serem
vencidas, uma concorrência supranacional, lideranças, parâmetros de controle... Seguramente, o(a)
aluno(a) identificará muitos dos assuntos de que tratamos.
145
REFERÊNCIAS
BÍBLIA DO EXECUTIVO: nova versão internacional. São Paulo: Editora Vida, 2004.
CAMPANHÃ, J. Luz! Plano! Ação!: como planejar à luz da realidade e agir para criar a
visão de futuro. São Paulo: Hagnos, 2010.
CARROL, L. Alice no país das maravilhas. Tradução Clélia Regina Ramos. Petrópolis:
Editora Arara Azul, 2002. E-book. Disponível em: <http://www.ebooksbrasil.org-/
eLibris/alicep.html>. Acesso em: 10 ago. 2017.
HENDRICKS, H. G.; DOUGLAS, S. B. O ministério de administração. Tradução Minis-
tério Asas do Socorro. São Paulo: Editora Candeia, 1999.
JOINER, B. L. As metas gerenciais: gerência de quarta geração. Tradução de Eliane
Kanner. São Paulo: Makron Books, 1995.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologia e práticas. São
Paulo: Atlas, 1987.
ORR, R. A. Liderança que realiza: como dominar princípios de liderança e técnicas
de gerenciamento para um ministério bem-sucedido. 4.ed. Tradução de Ézia Mullins.
Goiás: Asas do Socorro, 2000.
GABARITO
1. Planejamento é um processo para predeterminar o curso de uma ação.

5. O poder que foi delegado ou o poder técnico validam a posição do líder quando
este atua em sua posição conquistada. Com respeito e consideração, ele conse-
gue não só a obediência como a dedicação dos liderados. Temos, aí, a diferença
entre o líder e o chefe.
6. Controle é a ação de verificação e ajustes durante a execução dos planos orga-
nizacionais com vistas ao bom desempenho rumo aos objetivos previamente
estabelecidos.
7. O Ciclo PDCA destaca as 4 etapas para o processo de melhoria contínua; nele, o
líder fará o planejamento (P); executará os passos da ação planejada (D); medirá
os resultados obtidos com a ação (C); atuará nos resultados negativos com vistas
a consertá-los ou otimizá-los.
FERRAMENTAS E PRÁTICAS
IV
UNIDADE
DE GESTÃO
■ Conceituar e contextualizar o planejamento estratégico, incluindo os
termos missão, visão e valores.
■ Conceituar e diferenciar planejamento e gerenciamento de projetos.
■ Conceituar e estabelecer a importância do marketing na instituição
religiosa.
■ Estabelecer a importância da manutenção e atualização legal da
instituição.
Plano de Estudo
■ Planejamento estratégico
■ Gerenciamento de projetos
■ Marketing religioso
■ Gestão contábil e jurídica de igrejas
149
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), liderança e gestão são termos recentes, ainda que ao longo de
toda a história humana e especificamente da história bíblica encontremos exem-
plos de personagens que se utilizaram destas práticas antes que se tornassem
termos e conceitos de uma disciplina.
A conceituação deles se deu a partir do mundo corporativo no século XIX
e, desde então, é tema recorrente em farta literatura. Eles surgem no contexto da
modernidade e da Revolução Industrial e são emprestados a diversos campos
do saber e utilizados até por publicações de autoajuda. No campo da Teologia,

surgem especialmente na subárea da Eclesiologia que trata da Teologia da Igreja
e envolve a sua práxis.
A Igreja, em termos teológicos, é um organismo vivo, ou seja, o corpo místico
de Cristo e essencialmente relacional. Contudo, em termos humanos e socioló-
gicos é uma organização essencialmente técnica e jurídica. Por isso, precisamos
ultrapassar a polarização dicotômica entre organismo e organização, compreen-
dendo que um organismo vivo existe porque tem uma vida organizada.
A maneira como se mantém esse organismo vivo, realizando suas funções
essenciais a si mesmo e na sociedade, exige liderança e gestão. Trata-se de ferra-
mentas a serem utilizadas e competências a serem agregadas, tanto na organização
quanto na atuação dos líderes, a quem caberá a correta utilização.
Essas ferramentas podem ser utilizadas para o bem e para o mal. Uma
organização criminosa pode se valer delas para fazer o “negócio” prosperar enri-
quecendo seus líderes enquanto promove caos na sociedade. Ao mesmo tempo,
a Igreja pode usá-las para cumprir sua missão com mais eficácia e excelência,
abençoando os que se achegam a ela e os que são alcançados por sua influência.
Portanto, procurar ser melhores líderes e gestores é um desafio, mas é uma
missão plenamente possível se tão somente pudermos nos apropriar desses con-
ceitos e praticá-los em nossa atuação.
Tudo isso integra aquilo que iremos discutir nesta unidade. Portanto, boa
leitura e bons estudos!
Introdução
150 UNIDADE IV
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Olá! Você sabe da importância de

realizar ministérios com excelência
e que são necessárias ferramentas
para que isso ocorra, certo? Uma vez
que cremos num Deus excelente, Ele
se torna digno de um serviço tam-
bém excelente da parte daqueles que
serão líderes e gestores da Sua obra.
Neste tópico, nosso objetivo é definir e dominar os termos e os conceitos que

eles retratam e que fazem parte de um planejamento estratégico para, então, ser-
mos capazes de reconhecer as circunstâncias do exercício do ministério no qual
podem ser aplicados.
Em primeiro lugar, planejar é organizar um roteiro pelo qual se tem a inten-
ção de alcançar algo. Pode ser a compra de uma TV, a conclusão de um curso,
a troca do carro, o casamento ou uma viagem de bodas.
Você já percebeu que é necessário um alvo mínimo desejado para que se
dê início ao planejamento, pois só quem não tem alvos não precisa planejar.
Aliás, os administradores dirão que a vida sem planejamento torna-se muito
mais complicada. Uma paráfrase sobre frase atribuída ao filósofo Sêneca
(séc. I d.C.) tornou-se o dito popular: “para quem não sabe aonde vai, todo
vento é contrário”. Segundo Silveira e Bastias (2003, citado por ESTRADA;
ALMEIDA, 2016, p. 149):
planejar significa criar um esquema para agir (CUNHA, 1996). Tam-
bém significa elaborar esquema para alcançar algo que se deseje,
contrapondo-se à improvisação, que é ação ao acaso... Planejamento
consiste num processo de tomada de decisões pré-estabelecidas e inter-
dependentes, no qual a empresa procura alcançar um futuro desejado.
Para realizar um planejamento adequado, é necessário determinar ob-
jetivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançá-
veis. A definição dos objetivos torna-se importante por proporcionar
um senso de direção, focalizar os esforços, guiar os planos e as decisões
e ajudar a avaliar o progresso.

151
Planejar, portanto, não admite o acaso. É uma forma de trabalhar com dados
precisos. Descobrir onde se está e até onde e como se pretende chegar.
A estratégia tem a ver exatamente com este controle das condições.
Especialmente, determinar onde estamos para criar as condições para chegar onde
desejamos chegar. É o uso eficaz das condições e dos recursos de que se dispõe.
Um planejamento estratégico precisa determinar alguns vetores para que
seja bem elaborado, bem executado e alcance os alvos a que se propõe. O plane-
jamento estratégico existe porque há um desejo das organizações quanto a um
futuro diferente do presente.
A mudança que as organizações desejam não pode desfigurar uma boa ima-
gem ou reputação que eventualmente tenham perante seus clientes. As mudanças
propostas num planejamento estratégico são, na realidade, uma busca por mais
eficácia naquilo que a organização se propõe realizar e, portanto, um cliente
ou público-alvo cada vez mais satisfeito e cativo com o serviço adquirido. Sair
do status atual para um futuro é uma busca de reforço da imagem ou da marca
perante a clientela. Costa (2007, p. 33) define que propósito de uma organização
é “aquilo que ela almeja ser no futuro, a vontade, o seu desejo de ser e de agir. É
representado pelos conceitos de visão, missão, abrangência, princípios e valores
da organização e, eventualmente, de sua opção estratégica”.
Você deverá, então, dominar pelo menos os três conceitos mais populares
que são a visão, missão e valores. Algumas organizações têm esses pilares mesmo
sem ter consciência e conseguem caminhar bem; outras, no entanto, não os têm
de forma alguma e sofrem por não terem um rumo.
Visão e missão são dois conceitos distintos, mas complementares como as duas
faces de uma moeda (COSTA, 2007). Vamos, a seguir, tratar desses três conceitos.
VISÃO
A visão de uma organização é o seu horizonte utópico. É como uma organização

se vê ou gostaria de se ver no futuro. Não é um sonho ou uma fantasia vazia como
uma quimera. Assim como o planejamento estratégico visa impedir o acaso, a
visão tem por objetivo apontar para algo objetivo e concreto.
Planejamento Estratégico
152 UNIDADE IV
Visão responde o que a organização quer ser hoje e sempre. O que ela persegue
constantemente.
“[Visão...] é o modelo mental de um estado ou situação altamente de-
sejado, de uma realidade futura possível para a organização” (COSTA,
2007, p. 36).
George Barna faz a ponte deste conceito para a realidade das igrejas e define a
visão ministerial como:
uma clara imagem do futuro preferível, proporcionado por Deus aos
Seus servos escolhidos, com base em uma acurada compreensão da von-
tade de Deus, do próprio eu e das circunstâncias (BARNA, 1995, p. 12).
Além de explanar sobre cada sentença desta sua definição, Barna (1995) traz
uma lista de adjetivos para a visão:
■ A visão é clara.
■ A visão é preferível ao estado atual.
■ A visão enfoca o futuro.
■ A visão vem de Deus.
■ A visão é um dos dons conferidos aos líderes adaptados às suas
circunstâncias.
■ A visão reflete uma perspectiva realista.
■ A visão consiste no sonho mais possível.
■ A visão constrói a partir da realidade.
■ Um pastor visionário é um pastor bem-sucedido.
A visão deve ser ao mesmo tempo clara e simples; ambiciosa e inspiradora, ou seja,
deve proporcionar à organização e a todos os seus colaboradores uma autoimagem
simples e objetiva, além de gerar convicção e entusiasmo contínuos. Por isso, deve
ser constantemente lembrada, pois está no alicerce do propósito da organização.

153
Uma visão compartilhada tem valor inestimável para a organização,

pois sua função é explicar o que a empresa quer ser, unificar as expec-
tativas, dar um sentido de direção, facilitar a comunicação, ajudar no
envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia às equipes
de trabalho, inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e de-
mais ações da empresa (COSTA, 2007, p. 36).
A título de exemplo, citamos a visão da Igreja Batista do Morumbi, em São Paulo,

cujo material é encontrado em seu site:
ser uma igreja viva, que adora, abraça e serve como Jesus, proclaman-
do-o no Morumbi, em São Paulo, no Brasil e no mundo. Estamos di-
zendo que nosso desejo é: Amar a Deus como Jesus ensinou (Mt 22,33-
37). Porque amamos a Deus, queremos amar o próximo, envolvê-lo
na obra de Deus e servir com a mesma atitude de Jesus e cumprir a
grande comissão no bairro do Morumbi, na cidade de São Paulo, no
Brasil e no mundo porque amamos a Deus (IGREJA BATISTA DO
MORUMBI, [s.d.]).
Para Berkun (2008, p. 84-86), uma visão deve ser:

■ Simplificante, quando “seus efeitos devem encerrar as preliminares rapi-
damente e conduzir as pessoas ao centro da ação”.
■ Intencional, quando define “o tom das boas metas, a quantidade de metas

de um plano e o refinamento necessário às metas antes da sua conclusão”.
■ Inspiradora, quando apontam “para uma proble-

mática no mundo, que precise ser solucionada... [e]
que tenha interesse ou capacidade de resolver”, isto
é, propõe a solução para um problema em que se
tenha interesse em resolver.
■ Memorável, quando “as ideias fizeram sentido ou

foram interessantes de alguma maneira... elas res-
soam com os leitores e os acompanharão durantes
semanas ou meses”.
154 UNIDADE IV
MISSÃO
É o conceito que vai dar direção à organização. Diz respeito ao que se deve fazer
hoje com o objetivo de alcançar o futuro que a visão enxerga. Segundo Costa
(2007, p. 36), ao ouvirmos uma declaração de missão, seremos capazes de iden-
tificar as respostas às seguintes perguntas:
Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? Que di-
ferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não? Para que serve?
Qual é a motivação básica que inspirou seus fundadores? Por que sur-
giu? Para que surgiu?
Ou seja, a missão responde “Para que serve? Por que faz o que faz?”, ao passo
que a visão responde “O que é isto?”. O mesmo autor dá o exemplo de uma casa:
a primeira pergunta é “o que é isto ou que projeto é este?” e a respos-
ta poderia ser “esta é a mansão dos meus sonhos, confortável, ampla,
acolhedora, que pretendemos construir”. Essa formulação seria o equi-
valente ao conceito de visão do prédio, da construção, do projeto. A
resposta à segunda pergunta – para que serve? – poderia ser algo como:
este imóvel servirá para acolher e abrigar nossa família pelo resto de
nossas vidas”. Essa frase seria a declaração de missão do projeto da casa
(COSTA, 2007, p. 37).
Mais uma vez, recorremos à Igreja Batista do Morumbi ([s.d.]) que em sua
declaração de missão aponta: “levar para o Caminho os que estão a caminho, e
torná-los verdadeiros seguidores de Jesus Cristo”.
Missão é a ação (ou ações) que definimos praticar constantemente e que nos
conduzirá(ão) para cada vez mais próximo da nossa visão.
VALORES
Toda organização tem suas crenças e as virtudes que adota para si. Mesmo em
tempo de mudanças profundas e necessárias, como na área da tecnologia, esses
valores não estão em negociação. É o seu credo, sua profissão de fé. São valores
inegociáveis. Não há meios-termos para eles. Com isso, diz-se que eles são res-
peitados ou estão sendo violados. Simples assim!

155
Valores têm a ver com valores éticos. Numa sociedade capitalista, é preciso com-
preender que o capitalismo só consegue sobreviver e florescer onde os valores
éticos são adotados e respeitados. Estamos falando de honestidade, lisura nos
negócios, fidelidade e compromisso assumidos.
Valores são os valores éticos e morais inegociáveis que uma organização con-
sidera como sendo seu credo e que não está disposta a violar.
A Operação Lava Jato, que começou em março de 2014, no Paraná, representa

a maior investigação sobre corrupção já feita no Brasil, aglutinando em tor-
no de si quatro ações envolvendo doleiros que praticavam crimes financeiros
com recurso público. Onde ficam os valores éticos nesse contexto?
Vamos exemplificar, ilustrando aquilo que a Igreja Batista do Morumbi expressa

como valores:
■ Devoção: cremos que uma vida de total devoção a Deus e ao
seu reino deva ser o normal para cada cristão. Inclui-se aqui a
oração, jejuns, adoração e louvor (At 1,14; Rm 12,1-2; Mt 6, 2;
Tm 2,15; Sl 40,3).
• Dons: cremos que o envolvimento no serviço do Senhor, confor-
me os dons dados pelo Espírito Santo, e de acordo com a paixão
e os diferentes estilos de cada pessoa, edifica a Igreja e glorifica a
Deus (Cl 3,24; Ef 4,1; Co 12,14; 1Pe 10,11).
• Ensino bíblico: cremos que o ensino bíblico é a base da transfor-

mação do indivíduo e da comunidade. Ele deve ser, ao mesmo
tempo, culturalmente relevante e doutrinariamente bíblico (Rm
12,7; 2Tm 3,16-17; Tg 1,23-25).
• Pessoas: cremos que criados à imagem e semelhança de Deus, os

seres humanos ocupam lugar de primazia na criação. Portanto, to-
das as pessoas, sejam ricas ou pobres, são importantes para nós
e devemos amá-las e desenvolver relacionamentos significativos
com elas (Gn 1,26-31; Jo 3,16; Lc 19,10; At 20,35).
156 UNIDADE IV
• Família: cremos que lares fortes contribuem profundamente para

uma igreja forte. Assim, nossa prioridade deve ser Deus, família e
depois o trabalho e o ministério (Dt 6,1-9).
• Excelência: cremos que a excelência honra a Deus e inspira as pes-

soas; por isso, buscamos um aperfeiçoamento contínuo em tudo
que fazemos. Excelência é fazer o melhor com os recursos que
Deus nos dá (Ml 1; Cl 3,16,17; Pv 27,17). (IGREJA BATISTA DO
MORUMBI, [s.d.]).
Os vetores visão-missão-valores estarão na base do planejamento estratégico,

pois oferecerão informações e direção no momento de tomadas de decisões.
Aquilo que se alinha com a visão-missão-valores da organização será buscado e
realizado. O contrário será descartado, pois atrapalharia ou atrasaria a organi-
zação na busca de sua visão.
Triste é constatar que colaboradores que não se entusiasmam pela visão-
-missão-valores, isto é, são constantes críticos sem trabalhar para o seu sucesso,
em algum momento deverão deixar a organização e se associar com algo que
lhes seja mais compatível.
VISÃO ESTRATÉGICA
Costa (2007, p. 39-43) propõe que a organização precisa fazer a sua opção estra-
tégica, a qual consiste na decisão de “concentrar o seu foco, sua energia, seus
investimentos, sua atenção e suas ações estratégicas”.
A opção estratégica deve ser
uma tomada de decisão crítica con-
siderando o “trilema estratégico”
– para usar a expressão de Treacy
e Wiersema – ou “triângulo estraté-
gico”: fornecer produtos de ponta,
ou assegurar excelência opera-
cional, ou ter intimidade com os
clientes (COSTA, 2007).

157
“A experiência e a observação sistemática das empresas têm mostrado que

aquelas que conseguirem um sucesso duradouro em seus respectivos mer-
cados e atividades destacam-se por concentrar sua atenção e seu foco em
uma (e somente em uma) das três opções estratégicas seguintes: forneci-
mento de produtos e serviços da ponta; busca da excelência operacional
e estreitamento de seu relacionamento e intimidade com os seus clientes.
Este conceito foi chamado de trilema estratégico”.
Fonte: COSTA (2007, p. 38).
Em outras palavras, podemos afirmar que uma igreja, por exemplo, deve-
ria optar por ter um culto e pregador altamente atraente sabendo que isso
trará sempre uma multidão às suas celebrações coletivas com valorização do
sentimento de satisfação do participante, mas dificultando a intimidade e a
comunhão; ou ter uma escola bíblica ou sistema de ensino muito bem estru-
turado sabendo que isso dificulta a permanência de adeptos pelas exigências
de etapas, tempo de estudo particular e a valorização do intelecto; ou ainda
ser uma igreja menor na qual todos possam conhecer todos sabendo que isso
dificulta novos adeptos se integrarem no grupo da igreja em que a comunhão
e a intimidade estão bem estabelecidas pela valorização dos relacionamentos
antigos e desta comunhão.
Costa (2007, p. 39-40) considera ainda que, primeiro, no mundo cor-
porativo está claro que há empresários que querem ser bons em tudo. Ele
argumenta, no entanto, que há de se considerar seriamente esta questão, pois
“os que querem ser bons em tudo acabam não sendo realmente os melho-
res em nada”.
Segundo, a opção estratégica não é arbitrária. É antes baseada num estudo
crítico sobre o contexto em que se está, a fim de perceber o que realmente pode
agradar o cliente ou dar certo.
Terceiro, que ao se fazer a opção estratégica por uma das três opções
não quer dizer simplesmente negligenciar as demais, mas trabalhar para
que as demais atinjam “no mínimo, um nível comparável à média do mer-
cado nesses aspectos”.
158 UNIDADE IV
Cabe um parêntesis sobre o planejamento estratégico e o movimento de cresci-

mento de igreja. Schwartz (1996) desenvolveu uma série de estudos, em seus vários
livros, baseada em pesquisas em mais de mil igrejas nos cinco continentes em que
constata que as igrejas crescentes não são as que fizeram uma opção estratégica
por um ponto ou público-alvo, mas as que mantiveram uma qualidade média
boa em várias áreas de sua existência como pregação, ensino, comunhão, etc.
Para fazer-se uma opção estratégica é necessário considerar o triângulo
estratégico, ou seja, investigar três pontos fundamentais para a formulação das
estratégias. É preciso definir e responder:
1° Qual é o nosso propósito ou o que nós queremos ser? – definir e ter claro
para todos o que é visão-missão-valores.
2° Como é o nosso ambiente externo ou “o que nos é permitido fazer?” –
considerar o contexto. Para uma empresa, ela teria que avaliar volumes
atuais e futuras demandas, nossos clientes, público a ser atendido, leis
e regulamentações, matéria-prima, recursos humanos e etc. Para uma
igreja, ela precisaria considerar o seu contexto, sua região, seus frequen-
tadores atuais e os que, na sua região, é possível alcançar, etc.
3° Como nós somos ou “o que nós sabemos fazer?” – fazer um inventário
do que já temos e podemos fazer com qualidade em termos de recursos
técnicos, patrimônio e recursos humanos e o que vamos precisar capa-
citar para viabilizarmos a visão-missão-valores.
A partir destas três respostas é que a organização está pronta para fazer sua
opção estratégica.
A Igreja Batista de Água Branca (IBAB), em Santos (SP), descreve sua
visão, missão e filosofia de ministério em um único texto, com base no que
foi explanado a respeito do que seria a visão, missão e os valores da igreja.
Primeiramente, faz referência à missão dela como “uma extensão da mis-
são de Jesus”:
Jesus inaugurou o reino de Deus, isto é, começou a agir para que a
vontade de Deus fosse feita na terra como é feita no céu. A Ibab quer
poder dizer a mesma coisa que Jesus dizia aos seus contemporâneos: “o
reino de Deus chegou até vocês”. A Ibab quer ser um sinal histórico do
reino de Deus. [...]

159
O reino de Deus é todo abrangente. Afeta o ser humano em todas as

suas dimensões: bio-psico-espiritual e social. Alcança toda a criação:
os céus, a terra e debaixo da terra. E engloba o tempo e a eternidade. A
igreja, como sinal histórico do reino de Deus, transcende os limites da
religião institucionalizada.
A Ibab quer ser um sinal histórico do reino de Deus, levando o evange-

lho todo para o homem todo, priorizando relacionamentos, envolven-
do todos os seus participantes além dos limites culto-clero-domingo-
-templo (IBAB, [s.d.]).
A postura da IBAB também se manifesta naquilo que ela chama de filosofia de

ministério, a qual está alicerçada em onze declarações:

1. A existência de um só e eterno Deus: Pai, Filho e Espírito Santo,
um em essência e trino em pessoas [...]
2. A inspiração divina, veracidade e integridade da Bíblia, tal como

foi revelada originalmente, e sua suprema autoridade em assuntos
de fé e conduta.
3. A criação do universo em perfeita harmonia, e do ser humano à

imagem e semelhança de Deus.
4. A pecaminosidade universal e a culpabilidade de todos os homens,

desde a queda de Adão, e a consequente sujeição de todos os ho-
mens à ira da condenação de Deus, e à corrupção e degeneração de
todo o universo criado.
5. A redenção da culpabilidade, pena, domínio e corrupção do peca-

do, somente por meio do Senhor Jesus Cristo, o Cordeiro de Deus,
nosso representante substituto [...]
6. A ressurreição corporal do Senhor Jesus Cristo e sua ascensão à

direita de Deus Pai.
7. A justificação do pecado somente pela graça de Deus, por meio da

fé em Jesus Cristo, mediante ação do Espírito Santo.
8. A única igreja santa e universal, que é o corpo de Cristo, sendo Ele
mesmo seu edificador e Cabeça, e que, na terra, se manifesta através
de comunidades cristãs locais, às quais pertencem todos os que creem.
9. O reino de Deus como domínio de Deus, de fato e de direito, sobre
tudo e todos, inaugurado na história por meio de Jesus Cristo e
manifesto por meio de sua Igreja, e que se consumará na eternida-
de para a glória de Deus Pai.
160 UNIDADE IV
10. A missão da Igreja como extensão da missão de Jesus Cristo [...].
11. A segurança da segunda vinda de Jesus Cristo em corpo glorificado;

a ressurreição dos mortos e a consumação do eterno reino de Deus
(IBAB, [s.d.]).
Tudo isso nos mostra a importância de uma visão estratégica a qual, por sua vez,
é determinante para se pensar no planejamento estratégico e tornar concretos os
projetos a serem desenvolvidos no âmbito das igrejas e ministérios.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar pode ser considerado uma

arte se você não tiver uma qualifica-
ção formal qualquer e estiver em meio
ao caos de um acidente ou precisar pôr
em ordem a bagunça do pós-festa. Pode
até ser confundido com liderança nata.
Maximiano, no entanto, afirma que foi a partir da década de 80 que a admi-
nistração de projetos, como muitas artes, começou a sistematizar suas práticas
convertendo-as em uma disciplina, ou seja, um corpo organizado de conhe-
cimentos que envolvem técnicas e conceitos importantes também de outras
áreas e aceitos de forma geral. Eles formaram um subconjunto de conheci-
mentos utilizados pelos praticantes, acadêmicos e pessoas envolvidas com a
administração de projetos.
Este movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produ-
ziu o “Guia dos Conhecimentos sobre Administração de Projetos” (Guide to the
Project Management Body of Knowledge – PMBOK). O Guia identifica e define
os principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos que as pes-
soas envolvidas ou interessadas nesse campo devem dominar.
O Guia adverte que os conhecimentos e práticas desenvolvidos não são regras
estanques a serem impostas a todo e qualquer projeto. Faz parte da administração
ou do gerenciamento e da equipe de cada projeto escolher as mais apropria-
das para os seus projetos (MAXIMIANO, 2006). Esse mesmo autor define que:

161
a administração de um projeto é o processo de tomar decisões que en-

volvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com
o objetivo de fornecer resultados. O resultado pode ser um produto
físico, conceito ou evento, ou em geral, uma combinação desses três
elementos (MAXIMIANO, 2006, p. 40).
A primeira lição a ser compreendida é que projetos têm ciclos de vida, ou seja,
começo, meio e fim e que as técnicas utilizadas em cada etapa e em cada pro-
jeto podem ser diferentes.
Segundo Maximiano (2006, p. 43-44), o PMBOK aponta cinco grupos de
processos de administração de um projeto em que cada grupo pode exigir um
ou mais processos. São eles:

■ Processos de início - que é a formalização em que se reconhece a neces-
sidade de um projeto.
■ Processos de planejamento - que é a elaboração de uma estratégia.
■ Processos de execução - que é a coordenação e levantamento de recursos
humanos e físicos para realizar o plano.
■ Processos de controle - que é o monitoramento para que o cronograma
seja cumprido.
■ Processos de encerramento - que é a conclusão formal do projeto.
Cada processo pode exigir outros processos dentro de si, o que demanda mais
trabalho de ajustes do projeto. No entanto, Maximiano adverte que este momento
do projeto não é o mais desgastante, mas sim o seu início, quando as coisas ainda
estão sendo gestadas. Diz ele:
a ideia corresponde à fase de inspiração, que corresponde a 10% do
projeto. De acordo com a conhecida proporção de Thomas Edison, os
90% restantes são feitos de transpiração. Os 10% de inspiração, no en-
tanto, são a parte mais difícil de qualquer projeto, porque dependem
de criatividade e talento, que não se encontram com facilidade (MAXI-
MIANO, 2006, p. 46)
Maximiano (2006, p. 47) acrescenta que “a essência da administração de um

projeto é o planejamento e a execução das atividades de seu ciclo de vida” e pro-
põe um “Roteiro Prático para Administração do Projeto”, o qual consiste nas
seguintes etapas:
162 UNIDADE IV
Prepare o projeto
Isso significa que o projeto deve ser apresentado pronto, ou seja, deve ser apre-
sentado com:
■ Sua concepção, base teórica ou fundamentação bíblica, se for o caso.
■ Seu cronograma de atividades, isto é, o quê e quando se fará no
começo-meio-fim.
■ Os recursos humanos e materiais a serem alocados.
Mobilize recursos
A partir da aprovação de um projeto, inicia-se imediatamente o levantamento de

recursos humanos e materiais para a consecução do projeto. É uma fase de pré-
-execução, mas importante porque pode atrasar ou inviabilizar o projeto todo.
Um bom gerenciamento de projeto tomará as seguintes providências:
■ Cronograma - terá um cronograma mais detalhado com o plano de ação
em que cada processo de cada etapa está descrito, além de apontar os res-
ponsáveis por sua execução.
■ Treinamento - identificará, recrutará e treinará as pessoas que trabalharão
no projeto a fim de que elas saibam exatamente qual a importância de sua
tarefa para o projeto bem como o prazo no qual deverá ser desenvolvida.
■ Recursos - providenciará para que os recursos materiais como local,
equipamento e materiais de treinamento, coffee break, etc., estejam dis-
poníveis conforme o cronograma.
■ Start - inicie o projeto com segurança e na ocasião planejada.
Realize as atividades
É a fase de execução do projeto. É quando o cronograma de atividades deve ser

controlado, ou seja, “controlar é uma estratégia para administrar as variações em
relação aos planos e garantir a realização dos objetivos” (MAXIMIANO, 2006, p. 53).

163
Espera-se que, nesta fase, todo o material conceitual esteja pronto e o desafio
agora é não permitir que a equipe “sabote” o próprio projeto não cumprindo os
prazos e tarefas do cronograma.
Berkun (2008, p. 195-197) orienta essa fase falando sobre “como obter o
melhor das pessoas”.
■ Seguir conselhos. Ele diz: “ouvir sugestões é uma coisa, e fazer algo a res-
peito é outra”. Seja sensível para não deixar de fazer parte da equipe ou
para que alguém se sinta fora da equipe.
■ Desafiar ou criar exigências. “Manda quem pode, obedece quem tem
juízo” é um dito popular que tem pouco valor quanto mais inteligentes
forem as pessoas com as quais você trabalha. Logo, aprenda a fazer desa-
fios inteligentes e bem-humorados: “A equipe que primeiro realizar a tarefa
ganha a pizza ou a caixa de chocolate!”. Porém, seja honesto se algum
problema for causado sob sua responsabilidade. Se for assim, assuma…
Desculpe-se e diga que não há outra maneira de corrigir a não ser pelo
esforço de todos… As pessoas inteligentes percebem isso.
■ Inspirar. É difícil simular emoções. Então seja sincero, positivo e convide
outras pessoas a segui-lo quando tiver uma boa ideia.
■ Eliminar as barreiras. Procure os problemas que estão retardando o pro-
jeto e elimine-os. Ouça a equipe e faça com que sintam que você está ali
para ajudá-los.
■ Lembre às pessoas as respectivas funções. É uma forma de valorizá-las
e serem lembradas que suas funções ou tarefas são importantes e fazem
parte do projeto e sua ação.
■ Lembre às pessoas as metas do projeto. Cabe ao gestor não perder a perspec-
tiva ampla do projeto nem deixar que seus colaboradores também percam.
É importante compreender que fazem parte de algo maior do que elas.
■ Ensinar. Se você conhece um truque ou o caminho das pedras... passe
adiante. Isso permitirá que as pessoas realizem suas tarefas de forma
mais ágil.
■ Pedir. Parece óbvio, mas isso raramente acontece. Basta pedir às pessoas
que deem o melhor de si.
164 UNIDADE IV
Encerre o Projeto
É o encerramento formal do projeto. Numa indústria ou empresa, é a autoriza-

ção da emissão da nota fiscal para entrega do produto, faturamento, etc. Numa
igreja, por exemplo, é um momento que pode demandar dois tipos de ativida-
des: simbólicas e administrativas:
■ Simbólicas: no sentido de reconhecimento público dos que participa-
ram do projeto e apresentação de seus resultados num culto de gratidão,
por exemplo. Lembre-se que até o levantamento de alimentos para uma
casa de caridade é um projeto e o produto arrecadado pode ser exposto
e os que participaram chamados à frente para uma oração de gratidão.
■ Administrativas: quando há a necessidade de uma formalização; por exem-
plo, a comissão que liderou uma reforma específica no prédio da Igreja e
apresenta seu relatório de atividades realizadas, custos e saldo devolvido
à Igreja. Há, ainda, o trabalho de uma comissão de sucessão pastoral que
pode terminar no dia da eleição do novo pastor ou ir até o dia da posse.
Tudo isso precisa ser registrado em ata. No caso, ambas as comissões são
extintas formalmente quando seu relatório é aprovado pela assembleia.
Podemos concluir que gerenciar projetos constitui uma tarefa que representa
um desafio para todas as organizações. As instituições eclesiásticas não ficam de
fora desse exercício que deve fazer parte da cultura delas. Tal cuidado é determi-
nante para tornar concretas a visão, a missão e os valores pregados e difundidos.


165
MARKETING RELIGIOSO
O marketing em si não é nem bom nem

mal; depende das intenções de quem
o usa. Ele é apenas uma ferramenta.
George Barna foi quem melhor
transferiu os conceitos do marketing
para a realidade da Igreja. As distor-
ções e abusos desde então têm sido
duramente analisados e criticados

pelos estudiosos das Ciências da Religião. No entanto, para aqueles que resis-
tem à ideia de utilizar marketing na Igreja o autor diz:
quando você compartilha sua fé com quem não crê, está, na verdade,
fazendo marketing da igreja. Quando anuncia ou informa as pessoas
sobre as atividades da sua igreja, está praticando marketing da igreja.
Se na frente da sua igreja há um aviso indicando o horário dos cultos,
da escola dominical, ou o título do próximo sermão, você está sendo
alcançado pelo marketing. Toda vez que um pastor aceita um convite
para dar a bênção numa reunião pública, embora tenha sido convidado
dentro dos propósitos do ministério, sua presença e desempenho ali
representam uma atividade de marketing (BARNA, 1997, p. 12).
Para não causar confusão, é preciso definir o que é marketing. Invariavelmente,

ligamos a palavra marketing ao ato da venda. Há, hoje, no Brasil, um mercado
religioso de bens simbólicos, o que nos causa profunda estranheza, pois não é
essa a essência do Evangelho. A academia tem se debruçado sobre essa vertente
da religiosidade brasileira em todos os seus âmbitos, inclusive entre evangélicos
históricos ou tradicionais e católicos também. E tem promovido uma análise
crítica das motivações, propósitos e a pertinência das técnicas.
Também há um mercado religioso concreto, palpável e promíscuo que se
desenrola no dia a dia. Basta ir à Rua Conde de Sarzedas, no centro da cidade de
São Paulo, e poderá observar o que é chamado pelos frequentadores de “Babilônia”.
Este comércio não é desenvolvido por “cristãos” necessariamente e muito menos
como um ministério. Ali, paga-se aluguel e é preciso vender mais, e as ações de
marketing visam exclusivamente ao lucro financeiro.
Marketing Religioso
166 UNIDADE IV
Para Barna, marketing poderia ser traduzido por mercadologia, que foi o termo
que não “pegou” no Brasil. O termo traduziria bem o que o marketing quer tratar:
em outras palavras, atividades como a propaganda, as relações públi-
cas, o planejamento estratégico, a pesquisa de audiência, a distribui-
ção de produtos, o levantamento de fundos e o preço dos produtos, o
desenvolvimento de uma declaração de visão, e, finalmente, serviços
prestados aos clientes, são todos elementos que fazem parte do marke-
ting. Quando esses elementos são combinados em uma transação em
que as partes interessadas trocam itens de valor equivalente, então foi
consumado o ato de marketing (BARNA, 1997, p. 22).
Barna produz material para rebater críticas sobre a ideia da ação da Igreja
promover uma “troca de itens de valor equivalente” quando proclama o
Evangelho e diz:
o que é trocado num encontro evangelístico? O incrédulo dedicou al-
gum tempo para ouvir a sua mensagem. Se ele resolver abraçar a Jesus
como seu Salvador, então terá desistido da liberdade mundana e da na-
tureza pecaminosa e terá concordado em consagrar-se a seguir a Jesus
Cristo. E, em retorno, ele obtém a certeza da vida eterna da parte de
Deus. Os cristãos desempenham um papel intermediário na transação
(BARNA, 1997, p. 23).
Para maquiar essa relação, Barna (1997, p. 25-26) afirma que foi desenvol-
vida uma série de expressões que aludem ao marketing na Igreja: “crescimento
de igreja, dinâmica da igreja, desenvolvimento da congregação, ministério
estratégico, expansão da comunidade, crescimento numérico da congregação,
edificação do reino”.
Para mostrar o quanto já estamos envolvidos e engajados pelo marketing
em nossas ações cotidianas na Igreja, esse autor pergunta:
Quantas das atividades abaixo caracterizam a sua igreja? Propaganda
pelos jornais; anúncios nas “páginas amarelas”; um sinal no gramado
ou na própria fachada do templo alistando o nome da igreja (e talvez o
nome do pastor), o número do telefone da igreja, os horários de culto, e
talvez o título do próximo sermão; uma brochura ou folder ou descreva
a missão de sua igreja e alguns de seus programas e ministérios prin-
cipais; cartazes ou anúncios em boletins dispostos ao redor da igreja;
cartas enviadas aos membros da igreja acerca de atividades da igreja;
algum tipo de chamada aos membros, como o Dia da Bíblia, ou algum
tipo de carta-circular com notícias de atividades (BARNA, 1997, p. 26)

167
A esses itens listados no longínquo ano de 1997 podemos acrescentar: sua igreja
tem site, página no Facebook, envia mensagens de áudio, vídeo ou imagens via
WhatsApp, transmite cultos on-line ou os mantém disponíveis na página da
Internet? Mantém podcasts no site? Sua igreja oferece um cartão aos visitan-
tes para que eles identifiquem a si e a alguma necessidade? Entrega de brinde a
caneta com a qual o visitante preencheu o cartão? Envia mensagens de gratidão
pela visita no e-mail de visitantes?
Todas essas são ações de marketing que pretendem fazer com que alguém troque
a sua maneira de viver por uma vida de relacionamento com Jesus e a igreja local.
O marketing é uma ciência, pois acumula uma série de saberes e técnicas que
determinam a aplicação e alcance de sua ação. Para fins de comparação, Barna
identifica os quatro “Ps” do marketing na ação de uma igreja local. Não sem antes
argumentar que não está propondo que a Igreja “venda” o Evangelho ou coisa assim.
Barna está fazendo uma análise comparativa e crítica de como o marketing existe
e sempre foi praticado nas histórias das igrejas locais e cotidianamente na vida dos
cristãos, mesmo sem terem consciência disso. Ele desenvolveu o seguinte quadro:
Quadro 1 – Mix de Marketing: 4 “Ps”
OS QUATRO “PS” DO MARKETING DE UMA

IGREJA LOCAL
Produto Relações Pessoais
Preço Dedicação
Ponto (lugar) Presença dos Cristãos
Promoção Palavra Oral
Fonte: Barna (1997, p. 28).
Produto X Mercado
Outra questão bastante contemporânea que Barna (1997) identifica é a crítica às

igrejas que aprenderam a utilizar o marketing para o seu crescimento. Segundo
ele, as igrejas que crescem ou que fazem diferença em suas comunidades são
aquelas que passaram a ser impulsionadas pelo “mercado” conforme a lingua-
gem da área de marketing.
Marketing Religioso
168 UNIDADE IV
Ele identifica as igrejas e líderes que insistem em apresentar (ou impor?) um

modelo do que entendem que a Igreja deveria ser sem se importar se isso satis-
faz ou não as necessidades das pessoas. Ele chama de igrejas dirigidas pelo
produto. Parece que, no entanto, essas igrejas não estão conseguindo sequer
se comunicar com as pessoas ou conseguindo se comunicar apenas com um
público bastante reduzido. Isso significa que o produto é bom – Evangelho –
mas a maneira de abordar as pessoas é ineficiente e os resultados são menores
do que o esperado.
Isso se reflete, por exemplo, nos temas abordados por uma série de sermões
do púlpito da Igreja. O pregador pode arbitrariamente (porque ele tem essa prer-
rogativa) fazer uma pesada série de sermões sistemáticos e recheados de textos
bíblicos sobre “Os atributos de Deus” – onisciência, onipotência, onipresença,
etc –, como um conteúdo perfeito (produto), e a própria congregação sentir-se
não muito interessada.
Também é possível fazer uma pesquisa próximo do final do ano sobre quais
os principais temas que a congregação tem dúvidas – depressão, o crente pode
suicidar-se, relações sexuais fora do casamento, divórcio e recasamento, etc. – e
preparar-se para, durante o próximo ano, abordar todos os temas por meio de
uma série de mensagens sobre o suprimento de Deus para as dúvidas da huma-
nidade e assim atender a “necessidade” da congregação, que é o mercado, sem
deixar de ser bíblico, ou seja, sem macular o produto bom.
Em contraposição, Barna (1997) afirma que há igrejas e líderes que tem
procurado apresentar o Evangelho dirigidas pelo mercado, ou seja, perceber as
necessidades das pessoas, atraí-las e, então, comunicar o Evangelho. Essa “téc-
nica” não desfigura, necessariamente, a mensagem do Evangelho, mas é uma
forma mais eficaz de comunicar a mesma verdade.
Barna desenvolve o seguinte quadro comparativo:

169
Quadro 2 – Quadro comparativo na orientação para o mercado
ORIENTAÇÃO PARA O
MERCADO
DIRIGIDA PELO PRODUTO DIRIGIDA PELO MERCADO
Enfoque No que se produz Para quem se produz
Motivação Fazer o que se deseja Atender necessidades
Alvo Satisfação pessoal Satisfação do cliente
Lema Leve ou deixe Como posso servi-lo?
Target Quem quiser o produto Clientela específica
Fonte: Barna (1997, p. 28).
As igrejas neopentecostais têm sido mais eficazes em se comunicar com o

mercado. É possível afirmar que elas têm sido mais eficazes em “falar de Jesus
às pessoas, mas tido uma dificuldade enorme de dar a cara de Jesus às pes-
soas”, enquanto as igrejas históricas têm trabalhado incessantemente para
ajudar as pessoas a se tornarem discípulas de Jesus, mas invariavelmente
apresentado essa verdade de maneira pouco palatável. É uma equação difí-
cil, mas não impossível.
Hoje, há uma série de hardwares e softwares que nos permitem elaborar car-
tazes, executar a filmagem e edição de vídeos, câmeras fotográficas poderosas,
scanners, impressoras, etc. São instrumentos e mecanismos por meio dos quais
é possível incrementar as ações das igrejas.
A reflexão sobre marketing religioso, portanto, caracteriza-se por diversos
vieses. Há os que o concebem como inapropriado e os que o consideram uma
ferramenta relevante para a realização da missão. Como dissemos, o marketing é
apenas uma ferramenta e o seu uso pode apontar quão positivo ou quão nocivo
pode ser. Soma-se a isso o fato de que a aplicação de seus mecanismos deve se
dar levando em conta aquilo que vai ao encontro dos valores do Reino de Deus.
Marketing Religioso
170 UNIDADE IV
GESTÃO CONTÁBIL E JURÍDICA DE IGREJAS
É só a partir da Lei 4.503, de 30 de novembro de 1964, que as igrejas tiveram

a obrigatoriedade de serem pessoas jurídicas. Havia, até ali, casos em que o
patrimônio adquirido pela Igreja era colocado no nome de seus líderes. Era
comum o veículo pertencente à Igreja estar em nome de um diácono enquanto
a escritura do terreno da igreja estava em nome do outro diácono. Até onde se
tem notícia, essa situação nunca causou dificuldades visto que esses acordos
eram feitos no âmbito da liderança da Igreja.
Como exemplo, lembramos de uma Igreja no Rio de Janeiro que, em seu cen-
tenário, convidou o filho de um ex-pastor, já falecido, para pregar na efeméride.
O pai pastor havia liderado a Igreja em breves sete anos na história de seu cen-
tenário. No entanto, a gratidão da Igreja a ele era proporcionalmente inversa ao
pouco tempo de pastorado, uma vez que fora o pastor que unificou todo o patri-
mônio da Igreja em seu nome.
A Igreja sempre foi zelosa na administração de seus recursos. Livros-
caixas caprichosamente preenchidos à mão, com caneta-tinteiro fazem parte
do acervo histórico de muitas Igrejas e são uma fonte riquíssima de exem-
plos de fidelidade de seu povo.

171
No entanto, essa situação é passada e podemos afirmar que para o bem pude-
mos evoluir para registros mais técnicos a cada época.
Para se ter uma gestão contábil eficiente da Igreja, vamos identificar alguns
instrumentos importantes.
ESTATUTO
É a peça jurídica ou documento que dá existência à Igreja e por que ela existe.
Apesar de a Constituição Brasileira garantir a liberdade de crença e culto, é por

meio do estatuto que a Igreja deverá expressar sua declaração de fé em diversas
questões para poder evocá-lo em defesa da liberdade de crença e culto.
Você conhece o estatuto de sua Igreja? Você saberia dizer quais seriam os di-
reitos e deveres de um membro de sua Igreja? E quais seriam os motivos para
admissão ou demissão de associados?
Ela deverá ser organizada sob forma de “organização religiosa”, pois assim é defi-
nida pelo Código Civil. Outras questões técnicas deverão constar em capítulos
no estatuto, tais como patrimônio, formas de ingresso, disciplina de membros,
administração, eleição e destituição dos dirigentes entre outras.
Sob pena de nulidade, o estatuto das associações conterá:
I- a denominação, os fins e a sede da associação;
II- os requisitos para admissão, demissão e exclusão dos associados;
III- os direitos e deveres dos associados;
IV- as fontes de recursos para sua manutenção;

V- modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos
e administrativos;
Gestão Contábil e Jurídica de Igrejas

172 UNIDADE IV
VI- as condições para a alteração das disposições estatutárias e para a dis-

solução;
VII- a forma de gestão administrativa e de aprovação das respectivas
contas (OLIVEIRA; ROMÃO: 2011, p. 14-15).
É importante destacar que o pastor ou o presidente da Igreja deve ser conhece-

dor profundo do estatuto de sua Igreja e inclusive de suas entrelinhas.
REGRAS PARLAMENTARES
Além disso, e complementar ao profundo conhecimento do estatuto, é necessário
dominar as regras parlamentares que são essenciais na condução das assembleias e
reuniões nos diversos níveis de tomada de decisões dentro da Igreja. A garantia de
uma reunião ou assembleia bem conduzida é o respeito aos ritos determinados em
seus documentos, assim como o fracasso está diretamente ligado a quem preside.
REGISTROS LEGAIS EM ATAS
Além de registrar em ata as decisões da Assembleia Geral, registre também em

livro próprio as decisões de todas as reuniões das comissões e departamentos
que antecederam a assembleia e lhe deram motivo.
Uma importante definição é que:
Ata
É um documento que tem função histórica e legal e, portanto, deve registrar

nomes completos e cargos de seus participantes e os fatos daquela reunião.
Porém, deve se dar especial atenção ao registro da decisão tomada e não
tanto às discussões.

173
Cabeçalho
O cabeçalho de uma ata deve conter informações que identifiquem de

imediato a entidade, quem, quando e em que circunstâncias a reunião ou
assembleia foi realizada e simplesmente mudam os dados de uma para outra.
Veja um exemplo no quadro a seguir:
Quadro 3 – Exemplo de cabeçalho de uma ata
Ata número XXX da Igreja Evangélica dos Confins do Mundo, CNPJ

00.000.000/0001-00 (entidade), realizada no dia ___/___/___ (quando)

em sua sede, sito à Avenida das Nações, nº 1000 cidade/estado (onde).
Às 10h00 (quando) o presidente Pr. José Joaquim da Silva Xavier (quem)
declarou aberta a assembleia que consta da seguinte ordem do dia...
Fonte: o autor.
A ordem do dia ou agenda de discussão geralmente é definida em reuniões

que antecedem a assembleia. Assembleias precisam respeitar prazos de con-
vocação e quórum que deverão ser estabelecidos no estatuto.
Encerramento
O encerramento da ata também é padronizado. Confira um exemplo no

quadro a seguir:
Quadro 4 - Exemplo de encerramento de uma ata
Eu, Domitila de Castro Canto e Mello, primeira secretária que a tudo pre-
senciei, redigi a presente ata que é por mim assinada e pelo presidente.
Cidade, ___/___/___.
Fonte: o autor.

174 UNIDADE IV
Não deve constar nesse encerramento a expressão “após a sua aprovação”. Isso
porque a ata é lida conforme registrada, e correções são feitas de acordo com
sua leitura na assembleia seguinte.
Para evitar essas correções, já que estamos em um mundo digital, basta
fazer uma revisão antes da leitura por meio de simples troca de e-mail.
Relatório
É um documento ou parte de um documento que “relata” ou descreve o que
foi realizado. Seu foco está no passado ou em ações que já foram feitas. Pode
ser reformado em relação a termos, mas não em relação às ações que descreve.
Parecer
É um documento ou parte de um documento que “propõe” algo a partir de

suas considerações ou da história que relatou anteriormente. Seu foco está
no futuro ou em ações que deverão ser realizadas.
ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE
Não é repetitivo informar que é importantíssimo a assessoria de um profis-

sional que conheça a área, como um contador ou um advogado. Inclusive
para registro do estatuto em cartório será exigida a assinatura do presidente
que dirigiu a sessão de constituição e de outros membros da Diretoria que o
estatuto determinar e de um advogado devidamente inscrito na Ordem dos
Advogados do Brasil (OAB).
A título de exemplo, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) unificou
toda legislação trabalhista que existia no Brasil. Foi criada no período do Estado
Novo, pelo Decreto-Lei 5.452, e sancionada em 1º de maio de 1943 pelo então pre-
sidente Getúlio Vargas. A CLT está prestes a completar 70 anos e nesse período
sofreu quase 500 mudanças (ROVER, 2013). Isso significa uma média de mais de
sete mudanças por ano, o que faz com que popularmente se diga que, no Brasil,

175
dormimos com uma lei e acordamos com outra. Diante de tal realidade, a melhor
maneira de lidar com a gestão contábil e jurídica da Igreja é por meio da contrata-
ção de um escritório de contabilidade que tenha experiência com o Terceiro Setor
e possa manter a Igreja atualizada quanto às mudanças na legislação.
É essencial que se contrate com o escritório de contabilidade o treinamento
do pessoal da Igreja, sempre que necessário ou solicitado, quanto ao correto
manuseio e guarda de documentos.
TÉCNICOS DA IGREJA
Além disso, é preciso trabalhar para que pessoas com conhecimento técnico e
qualificação formal atuem nos departamentos que deverão atuar na gestão. Por
exemplo, é interessante que pessoas que têm experiência na área administrativa
no mundo corporativo assumam o Ministério de Administração e que pessoas
com formação na área contábil participem do Conselho Fiscal.
A Igreja, apesar de ter “fins não econômicos”, mas sim fins especialmente
espirituais como organismo e corpo místico de Cristo que é, necessita de organi-
zação, visto que é essa organização que lhe permite sobreviver. O caos não gera
vida. A Igreja, então, precisa ser vista e tratada como uma organização na qual
se aplicam as ferramentas administrativas pertinentes e se respeita a legislação
vigente correndo o risco, inclusive, de não ser bem-sucedida na defesa da sua fé
por meio da liberdade de crença e culto garantida pela Constituição.
CNPJ
Que a Igreja esteja devidamente inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

(CNPJ). Isso significa manter atualizado na Receita Federal o seu representante
legal, isto é, o presidente.
Um CNPJ desatualizado pode gerar incongruências na Receita Federal
quanto à fonte pagadora do ministro e propiciar análise tanto sobre a Igreja
quanto sobre seu ministro.

176 UNIDADE IV
Para fins de exemplo, é importante notar que a Igreja precisa estar orientada e
protegida, por exemplo, pela Lei do Voluntariado quando reúne seus membros
para uma construção ou realização de um bazar, etc.
SOFTWARE DE GESTÃO ECLESIÁSTICA
Outra ferramenta contemporânea que a tecnologia nos brindou são os softwa-

res de gestão eclesiástica que podem ser adquiridos no sistema de licença com
suporte on-line. Existem vários no mercado e alguns são indicados pela própria
denominação. Cada Igreja pode adquirir um que atenda as suas demandas, ou
seja, ao pesquisar leve em consideração:
■ o sistema de governo da denominação;
■ a quantidade de membros que vai cadastrar;
■ a forma organizacional, se sede e filiais, se igreja em células ou modelo
tradicional com classes de EBD; se departamentos ou ministérios, etc.;
■ que determine níveis de acesso e acesso remoto.
Enfim, a melhor maneira de manter uma gestão contábil e jurídica eficaz é ter
sempre a assessoria de profissionais da área atuantes e atualizados. Alguns pre-
cisarão ser contratados, outros poderão fazer essa assessoria de forma voluntária
a serviço da Igreja e do Reino.

177
A essa altura, você deve ter percebido que uma Igreja ou instituição religiosa
demanda capacitação na área administrativa. A ciência administrativa se apri-
mora ao criar novas perspectivas e ferramentas que podem ser agregadas ao
universo eclesiástico sem macular sua essência espiritual.
Há que se argumentar que para o Cristianismo tudo é sagrado. Então pode-
mos considerar que outras áreas do saber e suas técnicas, uma vez usadas para
o bem comum, são bênção de Deus para o serviço prestado com excelência.
Uma instituição, então, não pode existir “ao deus-dará”. Ela precisa saber qual a
razão de sua existência, seus objetivos e valores, e ter um planejamento que defina
estratégias de como atingir esses objetivos de tal forma que reafirme seus valores.
As ferramentas que estão à disposição para uma liderança e gestão eficientes
são a declaração de visão, missão e valores. São elas que darão suporte ao pla-
nejamento estratégico – que tem enfoque conceitual e tático – e à promoção e
gestão dos projetos – que é a ênfase operacional –, que permitirão alcançar seus
objetivos, importantes para si enquanto organização e dentro da legalidade que
é uma forma de testemunho e penetração na sociedade em que está inserida.
Cabe aos líderes apropriarem-se desses saberes e dessas técnicas como ferra-
mentas para uma gestão eficiente e eficaz como expressão de seu compromisso
particular e coletivo de um serviço excelente no mundo, porém realizada para
a glória de um Deus excelente.
Nosso desejo é de que as reflexões aqui propostas – que passaram pelo
planejamento estratégico, conceitos de visão, missão e valores, gerenciamento
de projetos, marketing religioso e gestão contábil e jurídica – sejam frutíferas
para a sua formação. Ao mesmo tempo, devem ser estimuladoras para novas
discussões e descobertas, visando ao aprimoramento de sua prática profissio-
nal como líder ministerial.
178
INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL
Título: Como elaborar um planejamento Planejar estrategicamente significa compa-

estratégico de negócio tibilizar as oportunidades oferecidas pelo
ambiente externo às condições internas,
Processo integrador: Elaboração de plane- favoráveis ou não, da empresa, de modo a
jamento estratégico ou plano de negócio satisfazer seus objetivos futuros.
O QUE É: Resumidamente, pode-se dizer que o

planejamento enseja responder a três ques-
Instrumento em que se orienta o empre- tões principais:
sário na elaboração do planejamento
estratégico de sua empresa. • Onde estamos?
PARA QUE SERVE: • Para onde queremos ir?
O instrumento serve para subsidiar o • Como chegar lá?

empresário no desenvolvimento de um ins-
trumento de gestão que propiciará maior Para tanto, faz-se necessário seguir uma
assertividade na condução da atividade linha de orientação do trabalho, represen-
empresarial. tada pelas etapas a seguir:
ORIENTAÇÃO: ANÁLISE DO CENÁRIO
O documento deve ser utilizado a par- Análise do ambiente interno:

tir da leitura de suas considerações, que
contemplam orientações voltadas para a Nesta etapa, os responsáveis pelo plane-
elaboração do planejamento estratégico jamento deverão se ocupar da análise e
da empresa. constatação de pontos fortes, a serem capi-
talizados pela empresa, e de limitações a
O planejamento determina que a empresa serem corrigidas, tendo como foco aspec-
desenvolva seu conjunto de tarefas maio- tos técnicos, financeiros, de infraestrutura
res, de maneira disciplinada e organizada, física, de recursos humanos, entre outros.
visando atingir objetivos que a levarão a
um futuro melhor. Análise do ambiente externo:
Por sua importância e abrangência, o pla- Significa a busca do entendimento das

nejamento deve ser desenvolvido pelo ameaças e oportunidades que o macro-
conjunto das principais lideranças da ambiente propicia. Trata-se de reconhecer e
empresa, como forma de fortalecimento considerar a influência de fatores econômi-
de ideias e intenções de maneira flexível. cos, sociais, políticos, de mercado e outros
no desenvolvimento da empresa.
179
A essência desta etapa, portanto, é resumida forma que as etapas venham a ser cum-
na identificação da forma e grau com que os pridas organizadamente, permitindo que
ambientes interno e externo poderão afetar revisões periódicas sejam realizadas sem-
a empresa na conquista de seus objetivos. pre que o cenário assim exigir.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Sua materialização, no entanto, somente

se realizará com a criação de um comitê
É o momento em que a empresa examina interno de acompanhamento na empresa
seus dados históricos e projeta suas metas que também se ocupará com a elaboração
futuras. É a resposta ao questionamento de de um “programa de ações” que representa,
“para onde queremos ir”. Os objetivos devem em última análise, a efetivação do detalha-
ser quantificáveis ou, no mínimo, constatá- mento de cada uma das estratégias.
veis. Precisam, ainda, estar relacionados com
o horizonte de tempo. De maneira geral, A fim de garantir a exequibilidade das
relacionam-se com aspectos ligados a fatu- ações, o comitê deve prover o programa
ramento, rentabilidade, quantidade de filiais, de indicadores de responsabilidade, expli-
posicionamento no mercado, etc. citando data limite e eventuais custos
necessários à execução de cada uma das
DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS ações propostas. É também de sua res-
ponsabilidade a revisão permanente de
As estratégias podem ser definidas como cenários, como forma de evitar qualquer
sendo as formas por meio das quais os descompasso entre objetivos e estratégias
objetivos serão atingidos. Estão, por isso, propostos no plano, relativamente aos indi-
intimamente ligadas aos objetivos, uma cadores oferecidos pelo ambiente.
vez que definem o “como” a empresa cami-
nhará em direção às suas metas. Para cada Finalmente, cabe lembrar duas máxi-
estratégia estabelecida, deverá haver, no mas relativas ao planejamento, sendo a
mínimo, um objetivo ao qual ela servirá. primeira aquela que diz não ser tão impor-
tante planejar e a segunda, que estabelece
Como pode ser notado, o planejamento a importância em não acreditar que, em
se desenvolve de maneira racional, de tal tendo planejado, garantiu-se o sucesso.
Fonte: SEBRAE. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_
CHRONUS/bds/bds.nsf/B6270FF790B50CB283257589005BE2D1/$File/NT0003FD3A.pdf>. Acesso
em: 4 ago. 2017. (adaptado).
180
1. De acordo com o estudo proposto, defina planejamento estratégico, bem como

os conceitos que o envolvem: visão, missão e valores.
2. Leia com atenção a seguinte declaração de visão:
“Ser uma igreja viva, que adora, abraça e serve como Jesus, proclamando-o no
Morumbi, em São Paulo, no Brasil e no mundo”.
Agora, associe as características com as devidas identificações.
I. Clareza e simplicidade.
II. Inspiradora.
III. Sonho ambicioso, mas possível.
(    ) Ser uma igreja viva.
(    ) Proclamar no Morumbi, em São Paulo, no Brasil e no mundo.
(    ) Adorar, abraçar e servir como Jesus.
a) A, C, B.
b) C, A, B.
c) C, B, A.
d) A, B, C.
e) B, A, C.
3. No contexto mercadológico, há um conceito consagrado, chamado mix de
marketing, composto por 4 “Ps”: preço, ponto, promoção e produto. Trazendo
essa definição para o mundo religioso, analise esses elementos e os associe ao
contexto do trabalho ministerial.
I. Ponto.
II. Produto.
III. Promoção.
IV. Preço.
(    ) Dedicação.
(    ) Palavra oral.
(    ) Relações pessoais.
(    ) Presença dos cristãos.
181

a) A, C, D, B.
b) C, A, B, D.
c) D, C, B, A.
d) B, D, A, C.
e) A, B, C, D.
4. Elenque as principais características que devem compor uma gestão de projetos.
5. A gestão contábil e jurídica das igrejas se inclui entre as tarefas daqueles que
lideram essas organizações e, entre elas, existe a necessidade de elaboração de
documentos. Um deles tem o foco no passado e em ações já realizadas; mesmo
que os termos possam ser reformados, as ações que ele descreve não mudam.
Estamos falando de:
a) Ata.
b) Relatório.
c) Parecer.
d) CNPJ.
e) Circular.
Fome de Poder
Ano: 2016
Sinopse: a história da ascensão do McDonald’s. Após receber uma demanda
sem precedentes e notar uma movimentação de consumidores fora do normal,
o vendedor de Illinois, Ray Kroc (Michael Keaton), adquire uma participação nos
negócios da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice “Mac” McDonald no sul da
Califórnia e, pouco a pouco, vai eliminando os dois da rede e transforma a marca
em um gigantesco império alimentício.
Comentário: apesar dos pesares, não se pode negar que o filme trata de pessoas
visionárias, que desenvolveram estratégicas e gestão de projetos em seus desafios.
183
REFERÊNCIAS
BARNA, George. O poder da visão: como você pode captar a visão de Deus para sua
vida pessoal e ministério cristão. Tradução João Bentes. 2. ed. São Paulo: Abba Press,
1995.
BARNA, George. O marketing a serviço da Igreja. São Paulo: Abba Press, 1997.
BERKUN, Scott. A arte de gerenciamento de projetos. Tradução Carlos Augusto Cal-
das de Moraes, Teresa Cristina Felix de Souza. Porto Alegre: Bookman, 2008.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a em-
presa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
ESTRADA, Rolando Juan Soliz & ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. A eficiência e a
eficácia da gestão estratégica: do planejamento estratégico à mudança organiza-
cional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, set./dez. Santa
Catarina: UFSC, 2007.
IBAB – IGREJA BATISTA DE AREIA BRANCA. Disponível em: <www.ibab.org.br>.
Acesso em: 24 jul. 2017.
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morumbi.com.br/#/igreja/>. Acesso em: 20 jul. 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar
ideias em resultados. 2. ed. 6. reimp. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Aristeu & ROMÃO, Valdo. Manual do terceiro setor e instituições religio-
sas: trabalhista, previdenciária, contábil e fiscal. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ROVER, Tadeu. CLT sofreu quase 500 mudanças em 70 anos. Consultor Jurídico, 28
abr. 2013. Disponível em: <http://www.conjur.com.br/2013-abr-28/consolidacao-
-leis-trabalho-sofreu-500-mudancas-70-anos>. Acesso em: 28 jul. 2017.
TREACY, M. & WIERSEMA, F.D. A disciplina de líderes de mercado: escolha seus
clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS PEQUENAS E MICROEMPRESAS. Ins-
trumento de Apoio Gerencial 110. [S.d.]. Disponível em: <http://www.bibliote-
cas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/B6270FF790B-
50CB283257589005BE2D1/$File/NT0003FD3A.pdf>. Acesso em: 4 ago. 2017.
GABARITO
1. Segundo Silveira e Bastias (2003), planejar significa criar um esquema para agir
(CUNHA, 1996). Também significa elaborar esquema para alcançar algo que se
deseje, contrapondo-se à improvisação, que é ação ao acaso... Planejamento
consiste num processo de tomada de decisões pré-estabelecidas e interdepen-
dentes, no qual a empresa procura alcançar um futuro desejado. Para realizar
um planejamento adequado, é necessário determinar objetivos específicos e
mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis. A definição dos objetivos
torna-se importante por proporcionar um senso de direção, focalizar os esforços,
guiar os planos e as decisões e ajudar a avaliar o progresso (apud ESTRADA; AL-
MEIDA, 2016, p. 149).
2. “[Visão...] é o modelo mental de um estado ou situação altamente desejado, de
uma realidade futura possível para a organização” (COSTA, 2007, p. 36).
3. Missão é a ação (ou ações) que definimos praticar constantemente e que nos
conduzirá(ão) para cada vez mais próximo da nossa visão.
4. Valores fazem referência a valores éticos e morais inegociáveis que uma organi-
zação considera como sendo seu credo e que não está disposta a violar.
7. A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o
uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer
resultados. O resultado pode ser um produto físico, conceito ou evento, ou em
geral, uma combinação desses três elementos. (MAXIMIANO, 2006, p. 40)
TEMAS ATUAIS NA GESTÃO
V
UNIDADE
MINISTERIAL
■ Descobrir os modelos tradicionais de governo eclesiástico.
■ Conceituar o que é empreendedorismo social e sua relação com a
igreja.
■ Identificar quais são as orientações práticas para a organização de
eventos.
■ Apresentar direções para a gestão de tempo e produtividade do líder.
■ Compreender o que é responsabilidade social e sustentabilidade, e
sua relação com a igreja.
Plano de Estudo
■ Modelos e características de sistemas de governos eclesiásticos
■ Empreendedorismo social
■ Organização de eventos
■ Gestão de tempo e produtividade do líder
■ Responsabilidade social e sustentabilidade
187
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a contemporaneidade é um mistério que vai se desvendando a

cada dia. É marcada pela aceleração do tempo e pela fluidez dos costumes. Assim
se cumpre a profecia de que tudo que é sólido se derrete.
A modernidade impôs essas características à nossa sociedade de tal modo
que atualizar qualquer área do saber é perseguir o que vai se modificando a cada
instante – uma tarefa inglória como lutar contra moinhos de vento.
Tratar de temas atuais na gestão ministerial é assumir-se nessa modernidade
ou pós-modernidade. É nela que o ministério dentro das instituições eclesiásti-

cas passa a exigir preparo formal, não somente na área da Teologia para pastores,
mas também em outras como administração, sociologia, economia etc., que pos-
sam manter esse ministro – agora chamado de gestor – atualizado.
Temas contemporâneos envolvem o planejamento estratégico que pre-
tende definir como aplicar estratégias que permitam à instituição tornar-se
aquilo que deseja ser sem ter a ilusão de que possa desvincular-se de seu pas-
sado denominacional histórico, que é um indicativo de como essa instituição
poderá projetar seu futuro.
Mais recente ainda é a distinção entre planejamento estratégico e gestão estra-
tégica. A gestão estratégica é uma descoberta posterior a muitos planejamentos
estratégicos bem estruturados no papel, porém fracassados na aplicação. Uma
descoberta do valor do líder e do trabalho da equipe.
Outra questão atualíssima é a ecológica. Todos vivemos no mesmo planeta,
inclusive crentes e a igreja institucional. Ironicamente, essa é uma informação
que alguns insistem em não acreditar. A igreja faz parte deste mundo contempo-
râneo e é responsável também pelo equilíbrio do seu ecossistema e pelo desafio
de trabalhar por uma justiça equânime. Para isso, precisamos descobrir as fer-
ramentas adequadas para atender as demandas dos desafios contemporâneos.
Tudo isso nos convida ao debate e à reflexão. É o que faremos, também, nesta
unidade. Portanto, boas leituras e bons estudos!
Introdução
188 UNIDADE V
MODELOS E CARACTERÍSTICAS DE SISTEMAS DE

GOVERNO ECLESIÁSTICO
Se você observar com atenção uma

análise mais aprofundada, vai per-
ceber que o governo eclesiástico
é uma forma de a própria igreja
entender o que é ser igreja, ou seja,
uma compreensão de como dar efe-
tividade à própria existência a partir
da sua “experiência cultural e reli-
giosa” (STURZ, 2012, p. 536). Neste
sentido, o governo eclesiástico é a maneira como ela administra as questões
de relacionamentos, doutrinárias e legais no cotidiano de sua existência.
Você encontrará na Bíblia indicações da organização existente na Igreja
desde os seus primórdios. A melhor caracterização de modelos de governo dela
está nas informações no livro de Atos e nas demais cartas do Novo Testamento.
Esse conteúdo é importante porque retrata um contexto (período e locais)
em que já não havia a presença física de Jesus e eventualmente também de seus
apóstolos como no caso da igreja de Antioquia (At 11.19-21).
Ao que parece, a Igreja de Antioquia possuía uma pluralidade de líde-
res desde o início. Os líderes originais, de acordo com o nome (Simeão,
Lúcio e Manaém [At 13,1]), eram gregos. Tanto Barnabé como Saulo
foram judeus acrescentados posteriormente à equipe de líderes. Barna-
bé chegou da igreja de Jerusalém como seu representante (At 1,.22-24)
(STURZ, 2012, p. 606).
Podemos afirmar que a ausência das vozes autoritativas dos apóstolos ori-
ginais foi fator preponderante para que os membros das igrejas assumissem
a liderança nas decisões e, para tanto, precisassem e recebessem as infor-
mações necessárias para cumprir essa tarefa (STURZ, 2012). Além disso,
está registrado que Jesus Cristo utilizou a palavra igreja (do grego ekklēsia)
apenas duas vezes nos evangelhos (Mt 16,18; 18,17), sem preocupação com
uma estruturação sofisticada do governo dela, como podemos perceber ao
longo da história.

189
ORGANIZAÇÃO DA IGREJA NO NOVO TESTAMENTO
Existem características de organização da Igreja sugeridas no Novo Testamento.

Nesse sentido, Culver (2012, p. 1213) assim as elenca:
■ reuniões fixas ou periódicas (At 20,7; Hb 10,25);
■ escolha de obreiros (At 6,5; 6,3);
■ presença de bispos e diáconos como obreiros junto aos santos co-

muns (Fp 1,1);
■ líderes cuja autoridade deveria ser obedecida (1Ts 5,12; Hb 13,17);
■ presença de pastores-presbíteros (1Pe 5,2);
■ instrução para a disciplina corporativa de membros (1Co 5,4-13);

■ instrução sobre coleta sistemática de doações (1Co 16,1-2; Rm
15,26);
■ cartas de recomendação (At 18,27; 2Co 2,3-9);
■ ritos e ordenanças uniformes (1Co 11);
■ qualificações uniformes para as funções (1Tm 3; Tt 2).
FUNÇÕES NA IGREJA DO NOVO TESTAMENTO
Também os termos bispo, presbítero, pastor e diácono, que são utilizados no Novo
Testamento, serviram para dar consistência a esses sistemas de governo eclesiás-
tico. Apresentaremos, de modo breve, cada um deles, considerando a perspectiva
de Grudem (1999).
Presbítero
É também conhecido como ancião; conforme a tradução portuguesa, vem do

grego presbitēroi e é um termo emprestado do cotidiano no qual indicava uma
pessoa idosa e até um funcionário do governo em uma comunidade. Os pres-
bíteros foram figuras importantes civil e religiosamente da época do Antigo
Modelos e Características de Sistemas de Governo Eclesiástico

190 UNIDADE V
Testamento até os dias de Jesus. O termo enfatiza a experiência e reputação que

a pessoa deveria ter como apta a orientar a comunidade. Podemos afirmar que
sua principal característica é a experiência.
Bispo
É originário do grego episkopos, significa supervisor e indica liderança. O termo

enfatiza a capacidade e responsabilidade que a pessoa deveria apresentar como
apta a liderar a comunidade nos propósitos e tarefas a serem cumpridos. Podemos
afirmar que sua principal característica é a capacidade.
Pastor
O termo pastor vem do grego poimén, significa literalmente aquele que cuida das
ovelhas. Enfatizava a tarefa que a pessoa deveria desempenhar com dedicação prove-
niente de sua vocação. Podemos afirmar que sua principal característica é a vocação.
Podemos afirmar, portanto, que: presbítero – que orienta pela experiência e reputa-
ção – designa um cargo ou uma posição em uma igreja local; bispo – que supervisiona
– diz respeito a uma função, aquilo que um presbítero deve fazer; e pastor – que cuida
com dedicação vocacional – remete ao modo pelo qual a função deve ser realizada.
Diácono
Do grego diakonos, significa servo quando usado em contextos não eclesiásticos.

Há clara orientação sobre seu caráter ou comportamento (1Tm 3.8-13), mas sobre
suas funções só é possível fazer inferências. Por exemplo: na área financeira, por
isso não podiam ser cobiçosos (v. 8); na área administrativa, por isso precisa-
vam ser bons governantes de suas famílias (v. 12) ou ainda a delegação, por parte
dos apóstolos, da tarefa de “servir às mesas” (do grego diakonēo em At 6,1-6).
É importante ressaltar que, embora tivessem alguma responsabilidade e respeito
da comunidade, os diáconos estavam sob a autoridade dos que dirigiam a Igreja,
primeiro dos apóstolos e depois dos presbíteros, ambos os grupos responsáveis pelo
ensino da doutrina, característica que não era exigida dos diáconos (GRUDEM, 1999).

191
LIDERANÇA NAS IGREJAS DO NOVO TESTAMENTO
As Iigrejas do Novo Testamento deixam algumas pistas importantes sobre seu

modelo de governo eclesiástico. A seguir, vamos destacar três.
■ Pluralidade de presbíteros – havia pluralidade de presbíteros em cada
igreja e em cada cidade (At 14,23; 20,17; Tt 1,5; Tg 5,14; 1Pe 5,1-2), ou
seja, as igrejas locais eram lideradas por um “presbitério”.
■ Bispo local – Justino Mártir (100-165 d.C.) regista o desenvolvimento
natural de um líder entre os presbíteros que se tornou o “presbítero-pre-
sidente local”, responsável por instruir verbalmente as reuniões mensais

além de oferecer orações e ações de graças na distribuição dos elementos
da comunhão (eucaristia). É a prefiguração do bispo local.
■ Pastor-mestre – a principal função de um presbítero é indicada como
pastor-mestre (Ef 4,11), ou seja, instruir a Igreja e supervisionar para
que heresias não penetrassem nela. Por isso, os presbíteros que se dedi-
cassem à pregação e ao ensino deveriam receber apoio financeiro (1Tm
5.18). Mais uma forma de destacar um bispo entre os presbíteros locais
(GRUDEM, 1999, p. 764).
A partir da análise e interpretação dos textos bíblicos, cada Igreja desenvolveu

o seu sistema de governo eclesiástico.
As igrejas possuem nomes diferentes porque são diferentes! Você conhece a

história da formação ou do surgimento daquela da qual faz parte? Por que
esse conhecimento é tão importante?
O desenvolvimento dos sistemas pode ser observado na linha histórica da Igreja

Cristã desde os seus primórdios e nos permite fazer comparações e definir os
iguais e os desiguais.

192 UNIDADE V
MODELOS DE GOVERNO ECLESIÁSTICOS BÁSICOS
Vamos conhecer os modelos de governo eclesiástico básicos. A partir deles, é

possível fazer esses agrupamentos de igrejas e perceber nuances e adaptações
que vão surgindo ao longo da história. Os modelos de governo eclesiástico são
episcopal, presbiteral, congregacional, representativo e autocrático.
O governo episcopal
É o sistema mais antigo. Já no século II d.C., Inácio, bispo de Antioquia entre
68-107 d.C, fazia veemente defesa do episcopado, o que demonstra não só a sua
existência, mas também a resistência a esse modelo.
Foi o sistema que predominou na parte oriental da Igreja que se associou ao
governo do Império Romano e por isso foi chamada de Cesaropapismo. Hoje,
é identificada com a Igreja Católica Ortodoxa, enquanto a parte da Igreja no
ocidente (latina, romana) ficou sujeita ao bispo da diocese de Roma e é identifi-
cada com a Igreja Católica Apostólica Romana. Essa divisão se desenvolveu ao
longo de séculos. Essa Igreja ocidental é designada pelos protestantes de papal
ou papista, pois está subordinada à autoridade suprema do Papa (pai), que é o
bispo universal de Roma.
Ao longo da história, a Igreja papal inglesa se separa de Roma (1534 d.C.) e
se torna uma Igreja nacional episcopalmente governada e designada como Igreja
da Inglaterra (Church of England), ou Igreja Anglicana, ou, ainda, Igreja Episcopal
– desenvolvendo três teorias:
■ Erastianismo > defende que o rei da Inglaterra governa a Igreja assim
como o papa governa a Igreja romana;
■ Alta Igreja > defende o direito divino do episcopado, sendo este da essên-
cia da própria igreja. Essa teoria tem perdido terreno desde o século XIX;
■ Baixa Igreja > entende que o episcopado é uma questão pragmática sur-
gida no desenvolvimento histórico, mas que não é da essência da Igreja
(CULVER, 2012, p. 1224).

193
O sistema episcopal apresenta uma representação piramidal e hierárquica na qual

as esferas superiores têm autoridade e ingerência sobre as esferas inferiores e, para
estar numa camada superior da pirâmide, é preciso passar pela camada imediata-
mente inferior. Nesses dois exemplos do sistema episcopal, as pessoas são ordenadas
para o exercício de suas funções que passam a ser permanentes e definitivas.
No sistema episcopal, o arcebispo
tem autoridade sobre muitos bispos.
O bispo, por sua vez, tem autoridade
sobre uma diocese (várias igrejas locais
sob a jurisdição de um bispo). Na paró-

quia (igreja local), o oficial encarregado
é o “reitor” (às vezes, um vigário que
é um assistente e, em outras ocasiões,
alguém especialmente designado para
substituir o reitor).
No sistema episcopal, arcebispo,
bispo e reitor são sacerdotes, pois todos
foram ordenados para o sacerdócio
episcopal, embora comumente o rei-
tor seja identificado como sacerdote.
Há, no episcopado metodista, uma
nuance deste modelo no sentido prático, pois nele o episcopado não é nem dio-
cesano nem hierárquico, mas itinerante e presbiteriano, visto que os bispos e os
superintendentes distritais são presbíteros-pastores escolhidos por período fixo
para supervisionar as igrejas de determinada área (diocese).
No meio pentecostal, é possível identificar este modelo de governo eclesiástico
com nuances na Igreja do Evangelho Quadrangular no Brasil (IEQ) que, conforme
seu estatuto, define-se no art. 15, inciso 3, como tendo “forma de governo episcopal
e sistema representativo” (CVQ, [s.d.]). Também nas Assembleias de Deus no Brasil
(AD), fortemente marcadas pela hierarquização das funções de pastor, evangelista,
presbítero, diácono e auxiliar de trabalho, em que a função de auxiliar submete-se à de
diácono; esta à de presbítero; esta à de evangelista; e esta à de pastor; mas todas, por
sua vez, à do pastor-presidente, que é como um bispo responsável por uma diocese.

194 UNIDADE V
Ainda que em seus primórdios, por conta da forte influência batista de suas ori-
gens, e em algumas instâncias ainda tenha o modelo congregacional, a tendência
atual desta Igreja é a um forte apelo na direção do sistema episcopal de governo.
É razoável, portanto, afirmar que, na atualidade, ao tratarmos da teoria que
chamamos de sistema de governo episcopal, estejamos falando não em uma
única teoria e prática, mas em várias, ou seja, falamos de episcopados (CULVER,
2012; GRUDEM, 1999).
Governo presbiteriano
O governo presbiteriano é uma forma de organização da Igreja que se caracte-
riza pelo governo de uma assembleia de presbíteros ou anciãos.
Ele surgiu como uma tentativa de resgatar o modelo bíblico e em oposição ao
episcopado individual papal e anglicano, especialmente na Escócia (calvinista),
nas Ilhas Britânicas, Países Baixos, França, Suíça e distritos europeus menores
na época da Reforma Protestante no século XVI.
O sistema de governo presbiteriano busca aliar o modelo bíblico com ênfase
na teoria do “conexialismo”, que afirma o princípio da prestação de contas e
dependência e submissão mútuas entre as igrejas locais. Essa teoria também é
adotada pelas Igrejas Metodistas, porém entre os presbiterianos a conexialidade
é mais branda do que entre os metodistas.
O sistema de governo presbiteriano é uma ordem crescente de conselhos. O
menor conselho de todos é o que está no âmbito da igreja local, porém é consi-
derado o mais importante, pois dele se derivam todos os demais.
No sistema de governo presbiteriano, os membros da igreja local elegem
um colégio de presbíteros local (sessão ou consistório nos EUA). Nos EUA,
é esse colégio de presbíteros local que elege o pastor da igreja local, também
identificado como “ministro docente” ou “presbítero docente”. No Brasil, são
as igrejas locais que elegem seus pastores que são apenas reconhecidos pelo
presbitério regional, isto é, o concílio imediatamente superior. No entanto,
para a igreja local que não têm condições financeiras de eleger seu pastor, o
presbitério regional comissiona um pastor que é pelo menos parcialmente sus-
tentado por este presbitério regional.

195
Essa eleição do pastor deve ser confirmada por um presbitério regional (cha-
mado de distrito ou classis nos EUA), pois o pastor não é membro da igreja local,
mas do presbitério regional. O presbitério regional também tem autoridade para
examinar os atos do colégio de presbíteros local.
Uma vez eleito, esse pastor fará parte do colégio de presbíteros local e será
o seu “presbítero mestre” ou “presbítero docente”.
O presbitério regional é formado por um presbítero leigo de cada igreja e
todos os demais presbíteros-pastores desse distrito.
Acima do presbitério regional, está o sínodo, que é composto de igual
número de presbíteros-pastores e presbíteros-leigos escolhidos por cada pres-

bitério regional.
Também é o presbitério regional (distrito) que envia o mesmo número de
presbíteros-pastores e presbíteros-leigos para a assembleia geral ou supremo
concílio, que está acima do sínodo, mas que não é considerada parte da essência
dessa forma de governo eclesiástico devendo-se considerar esta uma adaptação
ou nuance desse modelo como surgiu em seus primórdios.
Essa forma de esferas de poder em crescentes conselhos serviu de inspiração
para vários regimes democráticos pelo mundo (CULVER, 2012; GRUDEM, 1999).
Congregacionalismo
As igrejas batistas e congregacionais são aquelas que adotam esse sistema.

O sistema de governo congregacional também surgiu na intenção de resgatar
um modelo bíblico de governo da Igreja em oposição não somente ao episco-
pado papal e anglicano, mas também a qualquer forma de ingerência externa
na comunidade local, quer essa ingerência fosse eclesiástica, quer fosse política.
Seu desenvolvimento se dá especialmente a partir da Reforma Radical no século
XVII entre os separatistas ingleses a partir da Holanda e Inglaterra. Seus pressu-
postos filosóficos estão baseados nos escritos de John Locke.
O sistema de governo congregacional tem dois pilares. Primeiro, defende
a autonomia da igreja local em relação a qualquer poder externo por parte de
um bispo ou diocese. Em segundo lugar, defende a democracia plena em que
cada membro da igreja local tem voz e voto e exerce, assim, o governo da Igreja.

196 UNIDADE V
O sistema de governo congregacional concentra em uma só pessoa as funções de

presbítero, bispo e pastor conforme descritas no Novo Testamento. Isto é, haverá
em cada igreja local apenas um pastor que lidera a congregação sendo auxiliado
pelos diáconos que estão debaixo de sua autoridade.
O sistema de governo congregacional entende que as exortações à preserva-
ção da unidade no comportamento e nas ações, e a exortação de manter puras a
doutrina e a prática são dirigidas a
comunidades locais, como é o caso
das palavras de Cristo por meio
de João aos “anjos” das “sete igre-
jas da província da Ásia” (Ap 2-3).
Também as cartas dos apóstolos
são dirigidas a comunidades locais
ainda que devessem circular pelas
diversas igrejas locais da região.
O sistema de governo congregacional entende que são as igrejas locais que
devem instituir seus próprios dirigentes (At 6.1-6). Neste contexto, em especial,
dá-se o entendimento de que o sistema de governo congregacional é uma monar-
quia de Cristo, exercida pelos membros da igreja local, dirigida pelas Escrituras,
mediante a iluminação do Espírito Santo que orienta a conclusões certas e à uni-
dade inteligente e voluntária com a combinação dos conselhos de todos e de uns
para com os outros.
De que o sistema de governo congregacional funciona devidamente quando
o membro é não somente habitado pelo Espírito Santo, mas também preenchido
por Ele, fazendo deste governo da igreja local uma função espiritual, sendo este
o cumprimento da intenção do Espírito Santo (Rm 8,27; 11,34) de conduzir toda
a Igreja a um só pensamento e num só parecer (1Co 1,10; 2Co 13,11), por meio
da mente de Cristo (1Co 2,6) em cada membro.
De que, desde o começo, todos foram cheios do Espírito Santo (At 2,1-
4; 4,23,31) e, mesmo depois de meia geração, o Espírito continuou a falar a
toda congregação sobre a separação de Barnabé e Paulo para a obra missio-
nária (At 13,2-3).

197
De que a atuação de uma igreja local é a expressão do poder do Espírito Santo ope-
rando pela combinação dos dons que concede a cada um de seus membros (1Co 12).
De que são as igrejas locais que têm o dever de observar e guardar o rito da
ceia do Senhor (1Co 11,17-34), além do dever de resolver os próprios desenten-
dimentos entre seus membros (1Co 6).
Finalmente, o sistema de governo congregacional entende que o único caso
que envolveu uma congregação e outras foi no Concílio de Jerusalém (At 15,1-
35), que parece implicar uma consulta e cooperação voluntária, e não alguma
conexão organizada, preestabelecida exatamente porque houve a tentativa de
ingerência de “alguns homens.. .da Judeia” que passaram a ensinar os irmãos de

Antioquia (v. 1) uma doutrina que a Igreja não aceitava (Gl 1-2); episódio que
ocorreu com a participação e decisão sendo tomadas pelos “apóstolos, os pres-
bíteros e toda a igreja” (At 15,22).
No sistema de governo congregacional, a igreja é uma comunidade local,
democrática e autônoma, formada de crentes unidos para a adoração e obediên-
cia a Deus, no testemunho público e privado do Evangelho, cujo poder soberano
para tratar de quaisquer questões surgidas em seu cotidiano e tomar decisões
relacionadas ao desenvolvimento de seus trabalhos é sua própria assembleia. Essa
igreja local é representação e sinal visível e localizado da realidade espiritual da
Igreja de Cristo em toda a terra (CULVER, 2012; GRUDEM, 1999).
O sistema de governo congregacional tem suas nuances também. É possível
observar que há igrejas em que:
■ há um único presbítero ou pastor e o corpo diaconal subordinado à sua
autoridade que são encarregados de dirigirem a Igreja e dar efetividade
às decisões da assembleia;
■ há um governo de pluralidade de presbíteros no qual os diáconos dividem
com o pastor a real autoridade do governo e todos se consideram obriga-
dos a prestar contas a esse corpo diaconal que, novamente, é o colegiado
responsável por efetivar as decisões da assembleia;
■ há outro tipo de governo de pluralidade de presbíteros no qual o pastor
se dedica exclusivamente à pregação e ao ensino, e a responsabilidade
de dirigir a Igreja e efetivar as decisões da assembleia é dos presbíteros;

198 UNIDADE V
■ há um governo exercido por uma junta que recebe a delegação da assembleia

de contratar um pastor para dirigir a Igreja conforme suas convicções. Não
é comum, mas assemelha-se a uma empresa na contratação de um execu-
tivo. É o modelo “você trabalha para mim” (GRUDEM, 1999, p. 782-786).
Governo representativo
O sistema de governo representativo é caracterizado pela eleição de delegados,

para voto em assembleias, para escolha dos dirigentes por um determinado
período de tempo. Essa é a forma de governo adotada pela Igreja Adventista
do Sétimo Dia (IASD), uma igreja restauracionista (CULVER, 2012), que tem
uma postura histórico-teológica que crê que o cristianismo histórico apos-
tatou, sendo necessário restaurar o cristianismo primitivo da era apostólica.
Surge formalmente em 1863, com a intenção também de resgatar um modelo
bíblico de governança. Em seu Manual, a Igreja afirma ser este “a forma... que
reconhece que a autoridade na igreja repousa nos seus membros, com a res-
ponsabilidade executiva delegada a entidades e oficiais representativos para
dirigir a igreja” (IASD, 2016, p. 24).
O sistema de governo representativo da IASD mesclou o sistema episco-
pal dos metodistas com o modelo presbiteriano. O resultado foi uma estrutura
representativa, com uma hierarquia flexível, mas com as decisões sendo toma-
das pelas comissões de delegados. Essa combinação visa evitar o absolutismo
dos líderes que ocorre no sistema episcopal papista bem como a excessiva liber-
dade da igreja local do modelo congregacional.
No sistema de governo representativo, a igreja local elege líderes que forma-
rão a associação, também chamada de missão ou campo local.
É a associação que dirige a igreja local, embora uma série de tarefas e fun-
ções cotidianas como o ensino, a administração e a tesouraria local, seja realizada
por seus membros. Também é a associação que ordena e comissiona os pastores
que servirão na igreja local por período predeterminado.
A associação é formada por todas as igrejas de uma região geográfica.
Enquanto a união congrega várias associações, várias uniões formam uma
divisão.

199
A IASD tem treze divisões espalhadas pelo mundo: Divisão Sul-Americana;

Divisão Interamericana; Divisão Norte-Americana; Divisão Transeuropeia;
Divisão África Meridional Oceano Índico; Divisão Euroafricana; Divisão
Euroasiática; Divisão Centro-Leste Africana; Divisão Centro-Oeste Africana;
Divisão Pacífico Norte Asiático, Divisão Pacífico Sul Asiática; Divisão Sul do
Pacífico e Divisão Sul Asiática.
O nível mais alto de administração da estrutura eclesiástica na IASD é a
Associação Geral dos Adventistas do Sétimo Dia, que consiste dessas 13 divisões.
A cada cinco anos, a associação geral se reúne para ouvir relatórios e delinear
prioridades e metas, tomar decisões sobre a administração de projetos missio-

nários e de suas instituições. A associação geral é chefiada por um presidente e
por sete vice-presidentes. As instâncias inferiores tomam decisões conforme sua
esfera de atuação e campo de influência.
Governo autocrático
A partir da década de 1970, especialmente no Brasil, o ambiente neopentecos-

tal propicia o surgimento de uma forma de governo que mais se assemelha a um
modelo empresarial, no qual existe um líder com poder absoluto sobre a Igreja.
Diferentemente do modelo de governo episcopal tradicional, no qual a estru-
tura define o líder máximo ou absoluto e como ele poderá galgar esta posição,
no modelo autocrático só uma pessoa pode exercer esta função absolutista por
direito de posse: é o dono da Igreja como se a Igreja fosse sua empresa.
O sistema de governo autocrático é marcado por uma forte ênfase na dimen-
são organizacional com concentração do poder eclesiástico e gestão empresarial
com a busca da profissionalização de seus quadros eclesiásticos e administrativos.
No sistema de governo autocrático, a Igreja é gerida segundo a lógica do mer-
cado, transformando-se em empresa produtora de bens de salvação.
O sistema de governo autocrático promove a concentração do poder por intermé-
dio da adoção de gestão centralizada e do estabelecimento de governos eclesiásticos
episcopais, comandados verticalmente por bispos, missionários, apóstolos e profetas,
tendo como subalternos pastores, presbíteros, diáconos e obreiros. A multiplicação de
“cargos” é importante para manter motivados aqueles que desejam ser promovidos.

200 UNIDADE V
No sistema de governo autocrático, a verticalização facilita os processos deci-

sórios diferentemente dos outros sistemas de governos, que apresentam várias
instâncias de decisão e de recurso. Além disso, centraliza também a arrecada-
ção e a aplicação dos recursos financeiros.
No sistema de governo autocrático, pastores trabalham em regime de dedicação
exclusiva, o que lhes permite realizar diversos cultos durante um dia enquanto em
igrejas governadas por outros sistemas ocorrem no máximo seis encontros semanais.
É possível discutir se as igrejas envolvidas por esse sistema de governo são
igrejas bíblicas tanto na sua forma quanto na sua essência. Muitas delas são vistas
como reconhecidamente eficazes para atrair e recrutar adeptos, mas ao mesmo
tempo são rejeitadas como antiéticas e antibíblicas.
É possível observar, portanto, que há, na história das controvérsias cristãs,
uma tentação de definir qual o único modelo de governo eclesiástico bíblico. No
entanto, você percebeu nesta unidade que os modelos de governos eclesiásticos
– episcopal, presbiteriano e congregacional – têm suas razões em suas interpre-
tações baseadas no Novo Testamento. Suas variações e combinações são a maior
prova de que eles são apenas meios, e não fins em si mesmos.
Podemos correr o risco do reducionismo, mas você pode explicar em poucas
palavras que o modelo de governo episcopal concede o poder para o seu pas-
tor ou bispo, o modelo de governo presbiteriano concede poder ao presbitério
da Igreja e o modelo de governo congregacional concede poder aos seus mem-
bros ou a um conselho de irmãos reunidos. O modelo autocrático não concede
poder; ao contrário, concentra o poder em um líder.
Em qualquer modelo de governo eclesiástico, existem bônus e ônus. Aristóteles
chamaria esses ônus de “vícios” ou aquilo que nos desvia da virtude ou equilíbrio e
degenera todo o sistema de governo. Os cristãos chamarão este perigo de tentações.
O sistema de governo episcopal pode concentrar poder demais na mão de um
único líder, tornando-o autoritário e incapaz de prestar contas à Igreja. O sistema
de governo presbiteriano pode criar uma elite oligárquica dentro da congregação
que decide sobre os demais. O sistema de governo congregacional pode minar
a autoridade legalmente determinada ao líder local.
Portanto, não temos como definir um modelo eclesiástico mais bíblico, pois
todos têm pontos fortes e fracos.

201
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Neste tópico, trataremos sobre o empreendedorismo social. Nesse sentido,

nossa primeira tarefa será compreender o que é empreendedorismo. Segundo
o Novo Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (HOUAISS, 2009), empreen-
dedorismo “é a capacidade de idealizar, coordenar e realizar projetos, serviços
ou negócios”, o que envolve a capa-
cidade de implementar tanto novos
negócios quanto mudanças em
empresas que “envolvam inovação”.

O empreendedorismo tem a
ver com capacidade para realiza-
ção. Não é apenas potência, mas
significativamente efetividade.
Logo, o agente desta realização tem
papel preponderante.
Já houve tempo em que se
defendia a tese de que a capacidade
empreendedora era algo inato ou hereditário, mas essa tese não tem mais segui-
dores nos meios científicos (CHAGAS, 1999). Conforme Kuratko e Hoggetts
(apud BARINI FILHO, 2003, p. 66):
inúmeras pesquisas têm sido publicadas, principalmente nos EUA,
buscando superar as limitações do senso comum sobre o tema, reple-
to de mitos, generalizações e preconceitos (Kuratko e Hodgetts, 2001).
Nelas, predomina a idéia de que muitas das características do empre-
endedorismo podem ser ensinadas, enquanto outras sequer podem ser
compreendidas. Isso leva à especulação de que a capacidade empre-
endedora é rara e de que os empreendedores, seres especiais de difícil
reprodução, “nascem prontos”.
Adriane Pombo é categórica em afirmar que

na verdade ninguém nasce empreendedor. O contato com a família,
escola, amigos, trabalho, sociedade vai favorecendo o desenvolvimento
de alguns talentos e características de personalidade e bloqueando ou
enfraquecendo outros. Isso acontece ao longo da vida, muitas vezes ao
acaso, pelas diversas circunstâncias enfrentadas (POMBO, [s.d.]).
Empreendedorismo Social
202 UNIDADE V
Entre as diversas tentativas de definir um empreendedor, podemos destacar a

feita por Maria Inês Felipe (apud POMBO, 1996, [on-line]) que diz que empre-
endedor é aquela pessoa
capaz de deixar os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pron-
to a trazer e gerir novas ideias, produtos, ou mudar tudo que já existe.
É um otimista que vive no futuro, transformando crises em oportuni-
dades e exercendo influência nas pessoas para guiá-las em direção às
suas ideias. É aquele que cria algo novo ou inova o que já existe e está
sempre pesquisando. É o que busca novos negócios e oportunidades
com a preocupação na melhoria dos produtos e serviços. Suas ações
baseiam-se nas necessidades do mercado.
Segundo Filion, “um empreendedor então é uma pessoa que imagina, desen-
volve e realiza visões” (CHAGAS, 1999, p. 28).
Você já percebeu que a expressão empreendedorismo está fortemente ligada
ao ambiente coorporativo. Isso ocorre porque seu surgimento estaria associado
ao desenvolvimento econômico, especialmente como característica inerente ao
capitalismo.
Segundo Schumpeter, podemos associar o empreendedorismo ao que ele
chamou de
processo de destruição criativa, fundamentando-se no princípio que
reside no desenvolvimento de novos produtos, novos métodos de pro-
dução e novos mercados; em síntese, trata-se de destruir o velho para
se criar o novo (DEGEN, 1989, p. 9).
O empreendedorismo é uma busca pela transformação do status quo visando à

maximização dos lucros da empresa por meio da melhoria do próprio produto
e ou das estratégias de venda que essa empresa oferta como bem de consumo.
Ao voltar seu olhar para a área social, você poderá notar similitudes e des-
semelhanças entre o empreendedorismo corporativo e o empreendedorismo
social que traz à nossa discussão a expressão “Terceiro Setor”. O Terceiro Setor
é a expressão concreta do empreendedorismo social.

203
TERCEIRO SETOR
Segundo Ruth Cardoso (citada por MACHADO FILHO, 2013), a expressão

“Terceiro Setor” foi cunhada por John D. Rockefeller, em 1975, quando anali-
sou a importância das iniciativas empresariais com sentido público na sociedade
americana.
O Terceiro Setor pode ser definido como o conjunto de atividades pri-
vadas com fins públicos e sem fins lucrativos, composto por instituições
civis de qualquer origem – religiosa, comunitária, de trabalhadores,
institutos e fundações empresariais, organizações não-governamentais,

entidades religiosas, entidades de assistência social e benemerência e
outras – diferenciando-se da lógica do Estado (público com fins públi-
cos) e de mercado (privado com fins privados) (MACHADO FILHO,
2013, p. 102).
Existe um espectro bastante amplo de organizações que representam o Terceiro

Setor. Isso demonstra que sua composição não é homogênea e, para uma melhor
compreensão, é possível adotar a seguinte divisão:
as beneficentes, filantrópicas e assistenciais; b) as organizações não go-
vernamentais (ONG’s), que possuem ideários de promoção de cidada-
nia e democracia; c) as fundações empresariais dedicadas aos investi-
mentos sociais, na perspectiva do desenvolvimento sustentável (RICO,
2006, p. 84).
A expressão Terceiro Setor, apesar de recente, consolida-se porque a econo-

mia de uma sociedade é dividida nesses três setores. O Terceiro Setor “coexiste
com um Primeiro Setor (Estado) e com um Segundo Setor (Empresas)”.
Ainda é possível afirmar que “a Igreja e o Estado foram as instituições pila-
res na origem e na [sua] configuração”, ou seja, “organizações da sociedade
civil, sem fins lucrativos, voltadas para questões de interesse público” (RICO,
2006, p. 84, grifo nosso).
O Terceiro Setor tem assumido um papel de protagonista e mobilizado
recursos abundantes, quer humanos quer financeiros, para o desenvolvimento
social. Sua presença cada vez mais significativa na economia de uma sociedade
pode ser indicada por um esgotamento de recursos públicos. Isso faz com que
o Estado não aplique os recursos necessários nas questões públicas deixando
Empreendedorismo Social
204 UNIDADE V
carentes áreas de atendimento social da sociedade. Mas também por uma cons-
ciência cada vez maior que atende duas vertentes: a própria sociedade percebe
a falta do Estado e reconhece a contribuição que pode ser dada pelo indivíduo e
pelas empresas que enxerguem para além de seus interesses privados. Segundo
Rochefeller (citado por MACHADO FILHO, 2013, p. 103):
[É] um setor menos visível do que o normalmente dominante no mundo
dos negócios e do governo. Enquanto esses dois reinos foram e continu-
am a ser microscopicamente examinados e analisados, e suas fronteiras
em geral já foram, identificadas por especialistas e leigos de plantão, o
terceiro setor – constituído por organizações e associações não-gover-
namentais e sem fins lucrativos – continua a ser como uma terra incóg-
nita, quase inexplorada no que diz respeito a sua dinâmica interna, suas
motivações e suas relações sociais, econômicas e políticas com o resto do
mundo. [...] Na verdade, é no seio desta esfera institucional que quase
toda a contribuição filantrópica – doações e voluntariado – se transforma
em ação de ajuda, ou seja, bens e serviços para os beneficiários finais.
CRISTOLÂNDIA
Um exemplo recente de empreendedorismo social é a ação das igrejas nas áreas

chamadas de “Cracolândias”. Tomemos como exemplo a cidade de São Paulo
onde se afirma que a omissão do poder público em combater o tráfico de dro-
gas, especialmente o crack, fez com que usuários e traficantes locassem ruas e
regiões para seu comércio e consumo a céu aberto em plena luz do dia.
Diante deste quadro, as igrejas se organizaram e começaram a atuar na região
chamada Cracolândia. Locaram um prédio e ali passaram a oferecer banho, ali-
mentação e roupas limpas a todos os usuários, além de tratamento e orientação
para os dependentes que assim o quisessem.
Todo esse esforço e realização é fruto do empreendedorismo social dessas
igrejas que conta essencialmente com a mão de obra do voluntariado de seus
membros e com a oferta de recursos financeiros, patrimônio, alimentos e rou-
pas alçadas essencialmente entre suas igrejas. Este fato torna a Igreja um lugar
especial para a expressão do voluntariado.

205
ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS
O verbete organizar está definido pelo

Novo dicionário Houaiss da língua portu-
guesa (HOUAISS, 2009) como “ordenar
as partes de um todo, dar estrutura
lógica a algo, desde um pensamento até
um evento. Evento, por sua vez, deve
ser entendido nesse contexto específico
como um acontecimento (festa, espetá-

culo, comemoração, solenidade, etc.) organizado por especialistas com objetivos
institucionais, comunitários ou promocionais (HOUAISS, 2009).
A organização de um evento tem propósitos que buscam atender a neces-
sidades específicas, que são as motivadoras da organização do próprio evento.
Segundo o SENAC (apud COUTINHO, 2010, p.13),
evento é um acontecimento previamente planejado, a ocorrer num
mesmo tempo e lugar, como forma de minimizar esforços de comu-
nicação, objetivando o engajamento de pessoas a uma ideia ou ação.
Matias (citado por COUTINHO, 2010, p. 14) expande essa definição ao afir-
mar que o evento é a “soma de ações previamente planejadas com o objetivo de
alcançar resultados definidos perante seu público-alvo”.
Organização de eventos é uma atividade técnica que tem por finalidade maxi-
mizar resultados nos encontros promovidos pela Igreja por meio da definição e
planejamento prévio dos objetivos a serem alcançados.
VISÃO – MISSÃO – VALORES
Um evento deve estar subordinado aos conceitos de visão, missão e valores da

Igreja. Assim, a realização de um evento está atrelada a determinado objetivo
que se pretende atingir, o qual, por sua vez, visa suprir alguma necessidade. Esse
objetivo deve ser claro ao entendimento e à propagação. Lembre-se: organizar
é ordenar as parte de um todo.
Organização de Eventos
206 UNIDADE V
Visão e Missão são dois conceitos... distintos, mas complementares...

como se fossem dois lados da mesma moeda: o primeiro procura des-
crever o que a organização quer ser no futuro, e o segundo resulta de
uma reflexão sobre a razão da sua existência (COSTA, 2007, p. 35).
A visão fala de como a organização quer ser no futuro. É um horizonte utópico

uma vez que será o alvo a ser constantemente perseguido pela organização. A
missão fala de seu compromisso em alcançar este alvo, como ela fará isso ou com
quais ações está comprometida para alcançar este alvo.
Valores ou princípios são pontos, características, virtudes ou qualidades ine-
gociáveis na organização (COSTA, 2007).
Esses três itens antecedem a organização do evento, pois eles é que determi-
narão a necessidade de um evento. Todo evento deverá responder à pergunta:
este evento está de acordo com nossa visão, missão e valores?
Ao organizar um evento que atendeu ao critério da “visão-missão-valores”,
deve-se seguir alguns passos. Para sermos didáticos, apresentaremos os passos
e os preencheremos com um exemplo. Esse exemplo de evento está baseado em
fatos reais e terá alguns dados modificados para preservar a integridade das per-
sonagens que vivenciaram a experiência.
Projeto Unidade
O Projeto Unidade surgiu da necessidade de crescimento de uma igreja –

chamaremos de “Igreja Unida” – que, após passar por momentos difíceis e
por um longo período sem um presbítero líder, viu sua membresia dimi-
nuir e suas receitas despencarem. O novo ministro junto com a liderança
então decidiu agir visando o retorno ao crescimento. E colocaram mãos à
obra no planejamento.
Esse planejamento pretende responder três perguntas essenciais:
■ Onde estamos?
■ Para onde queremos ir?
■ Como chegar lá?

207
Objetivo
O objetivo é aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação. A sua
definição deve ser clara, simples e mensurável.
Estratégia
É a forma como se fará o objetivo ser alcançado. É o “como” se caminhará em

direção à meta. Cada estratégia corresponde a um objetivo, pois cada objetivo
precisa ter uma estratégia específica para alcançá-lo.

Existem dois erros fundamentais ao organizar um evento. O primeiro é ima-
ginar que não é tão importante planejar. O segundo é acreditar que, “em tendo
planejado, se garantiu o sucesso” (SEBRAE). É fundamental que o planejamento
passe do campo das ideias e definições conceituais – sua ortodoxia – para a ação,
ou seja, a sua ortopraxia. Ou seja, existe uma diferença entre planejamento e ges-
tão. Planejamento diz respeito a toda a parte conceitual do evento, enquanto a
gestão diz respeito à sua efetivação. É importante notar que em uma igreja, por
exemplo, o presbítero-líder deve participar e conduzir todo o projeto de pla-
nejamento, mas não necessariamente da gestão de cada projeto. Com certeza,
haverá certos projetos ou eventos em que haverá pessoas mais habilidosas na
condução das estratégias. Caberá ao líder acompanhar o cumprimento de cada
item do plano de ação no tempo programado, isto é, realizar um checklist que é
seu “instrumento de controle, composto por um conjunto de condutas, nomes,
itens ou tarefas que devem ser lembradas e/ou seguidas”.
A Bíblia nos mostra alguns exemplos de organização de eventos.
Pense em Moisés aprendendo com seu sogro a delegar – distribuir respon-
sabilidades – com pessoas capazes e assumir a condução somente das questões
mais difíceis (Ex 18,13-27).
Pense em Josué enviando dois espias para avaliarem o povo de Jericó e aguar-
dando relatório sobre a visita.
Pense em Neemias preparando equipes de trabalho na reconstrução dos
muros de Jerusalém e fazendo adaptações das estratégias conforme novas situ-
ações – a declarada oposição – surgiram.
208 UNIDADE V
Plano de ação
A partir deste passo, passamos à ação e, no quadro a seguir, é possível identifi-

car cada passo da organização do evento.
Quadro 1 - Tabela de Planejamento

OBJETIVO
Crescimento da (1) frequência aos
cultos, (2) do rol de membros, (3)
participação com dons, talentos e
(4) recursos financeiros.
ESTRATÉGIA
Levar membros da Igreja a terem
uma (1) visão bíblica a respeito dos
privilégios e responsabilidades de
fazer parte da igreja local e levá-los
a (2) se comprometerem com o
progresso da Igreja Unida.
PLANO DE AÇÃO OBJETIVO RESP. DATA CUSTO
Realizar encontros de ensino e Gerar unidade doutriná-
treinamento da liderança da Igreja ria e atitudinal.
sobre a doutrina da Igreja, utilizan-
do a revista “Xxxxx Xxxx” Ed. XXX.
Preparar uma lista de membros au- 1. Identificar membros
sentes e potenciais membros entre ausentes.
os congregados. 2. Identificar poten-
ciais membros entre
os congregados.
Definir uma semana para visitar Fazer contato pessoal e
todas as pessoas alistadas. individualizado.
Dividir a liderança em grupos de 1. Fomentar um am-
dois ou três irmãos para oração biente de oração,
pelo projeto e para realizar a visita. dependência e
amor.
2. Fazer contato pes-
soal com duas ou
três testemunhas
(conf. Mt 18,15-20).

209
Realizar a visita: logística 1. Buscar direção, sa-

1. Encontro na igreja às 19h30. bedoria e poder de
Deus para realiza-
2. Oração com todas as equipes.
ção da visita.
3. Saída às 19h45.
2. Criar unidade de es-
4. Chegar ao local da visita às pírito na liderança.
20h.
Realizar a visita: Abordagem 1. Resgatar à comu-
1. A Igreja sente sua ausência nhão e compromis-
so os afastados e
2. Explanar os prejuízos pessoais
descompromissa-
da ausência da vida comuni-
dos.
tária
2. Conduzir o congre-
3. Exortar ao retorno à comu-
gado a assumir o
nhão a partir da visão bíblica
compromisso com a
de igreja
Igreja pelo batismo,
4. Orar abençoando ou liberan- reconciliação ou
do. carta.
3. Produzir frequên-
cia aos (1) cultos e
programações, (2)
contribuição por
meio de dons, ta-
lentos e (3) dízimos
e ofertas.
Apresentar relatório à Igreja Atualizar e regularizar
o rol de membros da
igreja até __/__/____.
Fonte: o autor.
Esse exemplo se refere a um evento intramuros na vida da Igreja e envolve seus

recursos humanos, mas praticamente nenhum recurso financeiro, uma vez que
as visitas são realizadas nos carros dos irmãos.
210 UNIDADE V
Recursos financeiros
Há, no entanto, eventos que envolvem recursos financeiros e, no caso, a coluna

custos deverá ser preenchida a partir de um planejamento financeiro à parte em
que receitas e despesas sejam previstas e apuradas.
Três perguntas básicas são necessárias:
■ Quanto prevemos arrecadar?
■ Quanto precisamos arrecadar para cobrir os custos do planejamento?
■ E o que faremos para sermos superavitários?
Uma questão importante é que

alguns podem imaginar que a Igreja,
por ser uma instituição sem fins
lucrativos, não pode ter lucro em
seus eventos. Se um evento não der
lucro, provavelmente ele dará pre-
juízo. De fato, a realização de um
evento tem objetivos mais nobres
do que simplesmente ter lucro e,
no caso de a Igreja ser definida como uma “instituição sem fins lucrativos”,
quer dizer especificamente que ela não distribui lucro entre seus associados.
A descrição do objetivo do nosso exemplo demonstra que uma Igreja tem
prioridades e que recursos financeiros, longe de ser algo errado, podem e devem
fazer parte dessa lista.
Quando se organiza uma feijoada para “arrecadar fundos” para compra de
algum objeto ou para encher a laje da Igreja, por mais nobre que seja o objetivo,
ele passa por uma meta financeira.

211
GESTÃO DE TEMPO E PRODUTIVIDADE DO LÍDER
Gestão é o ato de adminis-

trar, dirigir. É a capacidade de
governar (HOUAISS, 2009).
Isto é, o gestor é aquela pes-
soa encarregada de administrar
algo a fim de que produza os
resultados determinados. Isso
tem a ver com os negócios pró-

prios, públicos ou de terceiros.
O líder, por definição, é alguém que tem a responsabilidade da direção, da
gestão. Isto é, é responsável por indicar a direção definida e de fazer com que
todas as condições para a realização da caminhada na direção certa e no tempo
certo sejam alcançadas.
Claudio Machado Filho apresenta a seguinte conceituação de gestão:
em qualquer situação em que o poder de decisão é transferido ou com-
partilhado, surge, em maior ou menor grau, uma assimetria informa-
cional... sempre existirão conflitos de interesse, derivados da delegação
de algum tipo de poder. Isto é, “alguém” governa em nome de “alguém”,
que delegou direitos para o exercício do poder. Na sua essência, a go-
vernança trata da minimização de assimetrias e conflitos de interesses
inerentes à delegação de poder (MACHADO FILHO, 2013, p. 76).
Nesse sentido, o gestor é aquele que mantém a conformidade entre a teoria e a

prática, ou seja, a simetria entre o planejamento e a execução, entre a ortodoxia e
a ortopraxia. Ele é quem trabalha para minimizar ou eliminar as assimetrias, por
conta de atividades, processos ou pessoas, a fim de que o resultado seja alcançado
no tempo certo. Por “tempo certo”, você deve entender como o período determi-
nado para que um projeto alcance o resultado objetivado, isto é, prazo de execução.
Gestão de Tempo e Produtividade do Líder

212 UNIDADE V
Isso tem a ver com a produtividade, ou seja, com a obtenção de resultados e, mais
especificamente, “daqueles resultados” em quantidade, qualidade e no período
definido previamente no planejamento.
Para tanto, há duas perspectivas a serem consideradas.
ADMINISTRADOR DO PROJETO
Primeiramente, o gestor administra o projeto, ou seja, todas as pessoas e proces-
sos envolvidos estão sob seu governo. Logo, é ele o responsável por coordenar
“aqueles” e “aquilo”, ou seja, relaciona-se de uma posição de quem olha de “fora”
e “de cima” para dentro, literalmente.
Ele é responsável por fazer com que o cronograma de atividades se efetive,
ocorra nos prazos definidos no planejamento, ou seja:
■ As atividades - o que deve ser executado;
■ Os procedimentos - como deve ser executado;
■ Realizados pelas pessoas certas - o responsável por executar;
■ No prazo do cronograma de atividades - quando deve ser executado.
PARTICIPANTE DO PROJETO
Em segundo lugar, o gestor relaciona-se com o projeto como quem faz parte do
processo. Ainda que, acima dele, está visceralmente envolvido nele. Nesse sen-
tido, precisa estar atento para que ele próprio realize os seus procedimentos na
hora certa a fim de não atrasar o cronograma de atividades do projeto.
Para ser este gestor que administra o projeto (cronograma de atividade e
pessoas), e ao mesmo tempo a si mesmo, é necessário desenvolver ferramentas
de gestão ou métodos que possibilitem avaliar se estão ocorrendo assimetrias
no processo de execução do projeto.

213
Administrar a si mesmo
Em primeiro lugar, o gestor precisa administrar-se a si mesmo, isto é, governar-

-se, não permitindo que suas atividades o dominem, mas exercendo domínio e
controle sobre elas.
Araújo (1999, citado por GERMANO, 2017) apresenta uma análise sobre o
que é ser líder e coach, procurando esclarecer as diferenças “sutis” entre as duas
funções que nos servirão para estabelecer a amplitude da função do gestor. Veja
o quadro a seguir.
Quadro 2 - Diferenças entre líder e coach
LÍDER COACH
Empenhado no futuro a ser criado, seja Foco no futuro de uma pessoa ou de
na visão de um país, seja na de uma um grupo.
organização.
Foco maior nos resultados. Foco maior nas pessoas.
Analisa o desempenho do negócio. Ajuda a pessoa a analisar o seu desem-
penho.
Antecipa problemas/necessidades do Estimula a pessoa a antecipar seus
negócio. problemas e suas necessidades.
Articula estratégias e recursos de Ajuda a pessoa a criar, analisar e usar os
negócio. próprios recursos.
Não tem compromisso de assessorar Tem compromisso de assessorar pesso-
pessoas de forma direta e, quando o as mesmo quando elas não pertencem
faz, concentra-se em sua equipe. a sua equipe.
Tem seguidores. Não tem seguidores, é ele quem “se-
gue” a pessoa.
Fonte: Araújo citado por Germano (2017, p. 38).
Ao comparar as funções, você perceberá, no entanto, que, no ambiente da Igreja,

onde os líderes e especialmente o presbítero-líder trabalham com uma esmagadora
maioria de voluntários na execução de projetos, essa divisão não ficará nítida. Antes,
pelo contrário, os gestores deverão envidar esforços para coadunar as duas funções
a fim de não negligenciar nem o cronograma nem as pessoas ligadas ao projeto.

214 UNIDADE V
Podemos afirmar que o gestor eclesiástico, enquanto líder, administra o projeto;

enquanto coach, administra a equipe.
Existem algumas diferentes interessantes a serem observadas entre líder e

coach. O líder é empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de um país,
seja na de uma organização. Além disso, ele tem foco maior nos resultados,
analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas e necessidades des-
te, bem como articula as estratégias e recursos. Ainda, não tem compromis-
so de assessorar pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em
sua equipe e tem seguidores.
O coach, por sua vez, tem foco no futuro de uma pessoa ou de um gru-
po, ajudando-os a analisarem o seu desempenho. Além disso, os estimula a
anteciparem os próprios problemas ou necessidades, auxiliando-os a criar,
analisar os recursos de que dispõem. Seu compromisso é assessorar pesso-
as, mesmo que não sejam de sua equipe; não tem seguidores, é ele quem
“segue” a pessoa ou o grupo.
Fonte: Araújo citado por Germano (2017, p. 38).
Além da necessidade de desen-

volver essa competência, há
outros fatores intrínsecos
ao gestor que precisam ser
considerados, como o perfec-
cionismo e a procrastinação:

215
uma das mais comuns e mais nocivas faces do comportamento obses-

sivo – que pode de fato interferir na eficiência e na produtividade – é o
perfeccionismo. A ilusão de que podem fazer tudo de maneira perfeita
impede que algumas pessoas consigam fazer qualquer coisa de forma
suficientemente boa (MANCINI, 2007, on-line)1.
Ainda que vivamos num momento em que a palavra “excelência” nos remeta
à ideia de algo extraordinário ou excepcional, a verdade é que a palavra pode
ser entendida como algo muito bom. Uma tarefa bem-feita sempre demons-
tra excelência também. O perfeccionismo, no entanto, impede que uma tarefa
bem-feita seja apresentada.
Não procrastinar
Outro fator é a procrastinação. O procrastinador não é um preguiçoso que

deixa de fazer sua tarefa. Invariavelmente, ele é um sabotador de si mesmo
e, consequentemente como elo na cadeia do cronograma de atividades, tam-
bém do projeto, pois perde tempo com coisas desnecessárias. Segundo Perry
(2014, p. 57):
todos os procrastinadores adiam as coisas que precisam fazer. A pro-
crastinação estruturada é a arte de fazer esse traço negativo trabalhar
por você. A ideia central é que a procrastinação não significa que
você não vai fazer absolutamente nada. Procrastinadores raramen-
te não fazem absolutamente nada; eles fazem coisas marginalmente
úteis, como jardinagem, apontar lápis ou criar um diagrama de como
vão reorganizar seus arquivos quando se decidirem a iniciar. Por que
o procrastinador faz essas coisas? Porque são uma forma de não fazer
algo mais importante. Se tudo que o procrastinador tivesse de fazer
fosse apontar lápis, nenhuma força na terra o obrigaria a fazer isso.
O procrastinador pode ser motivado a fazer tarefas difíceis, conve-
nientes e importantes, desde que essas tarefas sejam uma forma de
não fazer algo ainda mais importante.

216 UNIDADE V
Não desperdiçar tempo
Além desses fatores ligados à personalidade do líder, o desperdício de tempo pode ser
ocasionado basicamente por cinco fontes que são listadas por Bernhoeft (1989, p. 90).
■ Estruturais, relacionadas à estrutura organizacional: indefinição
dos níveis de responsabilidade/autoridade, ausência, ineficiência,
excesso ou mau uso de normas internas e etc;
■ Ambientais, tais como divisórias inadequadas, alto grau de ruídos,

lay out inadequados e etc;
■ Culturais, relacionados a cultura e hábitos organizacionais tais
como excesso de formalismo ou informalidade, centralização e etc;
■ Individuais, que são traços de personalidade como falta de auto-

disciplina, falta ou excesso de delegação, perfeccionismo e etc;
■ Gerenciais, ligados a habilidades gerenciais tais como comunica-

ção, delegação, liderança, motivação e etc.
Há várias orientações para o líder não desperdiçar seu tempo. A seguir, uma
ótima e útil relação dos desperdiçadores de tempo:
■ Incapacidade de dizer não;
■ Interrupções por telefone;
■ Uso inadequado de auxiliares;
■ Abandonar um trabalho antes de terminar para assumir outro;
■ Convocar ou participar de reuniões desnecessárias;
■ Dedicar-se demasiadamente ao convívio social (vulgo cafezinho);
■ Ler revistas, jornais, livros, documentos e relatórios sem importância
direta para seu trabalho;
■ Perfeccionismo ou procrastinação.
Diante de todos esses desperdiçadores de tempo, Rodrigo EV (2015, on-line)2
propõe usarmos com sabedoria a diferenciação do urgente e do importante, e
aprendermos a dividir todas as tarefas em categorias. Diz-se popularmente que
“Urgente vai ter toda hora... Você precisa descobrir o que é importante”. Neste

217
caso, o desafio é aprender a priorizar aquilo que é importante, em seguida impor-

tante e urgente, e assim por diante. O quadro a seguir traz essas informações.
Quadro 3 – Diferenças entre o urgente e o não urgente e ações correspondentes
IMPORTANTE NÃO IMPORTANTE

1. Faça agora! 2. Decida quando fazer!
■ Crises ■ Prevenção
■ Reuniões ■ Preparação
IMPORTANTE
■ Problemas urgentes ■ Planejamento
■ Incêndios ■ Estratégias
■ Projetos com prazos ■ Relacionamentos

3. Delegue! 4. Elimine
■ Interrupções ■ Fofocas
■ Telefonemas ■ Conversas triviais
NÃO IMPORTANTE ■ Algumas reuniões ■ Tarefas agradáveis
■ Tarefas delegáveis ■ E-mails engraçados
■ Tarefas importantes para ■ Perda de tempo
outros
Fonte: Rodrigo EV (2015, on-line)2.
Até aqui, pensamos na pessoa do líder como gestor do seu próprio tempo em busca
de produtividade, ou seja, de contribuir e não atrapalhar para que o cronograma
de atividades de um projeto seja cumprido. Agora, vamos pensar no projeto em si.
Diagrama de Gantt
Uma ferramenta de gestão de tempo útil e de fácil manuseio é o “Diagrama de

Gantt”. Ele é um gráfico que ilustra o andamento das diferentes etapas de um
projeto por meio de uma linha horizontal na base que pode indicar horas, dias,
semanas e etc. O início e o fim de uma etapa é representado por uma linha hori-
zontal colorida. Assim, é possível verificar duas etapas/tarefas que estão sendo
realizadas paralelamente como quando uma tarefa só pode ser iniciada após a
conclusão de outra. Também é possível pontuar o gráfico com indicadores de
custos a cada etapa concluída bem como verificar quando uma etapa só pode
ser iniciada quando outra terminar.

218 UNIDADE V
Figura 1 - Cronograma de progresso do projeto
O diagrama foi desenvolvido em 1917 como uma ferramenta de controle

de produção pelo engenheiro mecânico Henry Laurence Gantt (Maryland
– EUA, 1861-1919), que era consultor de empresas na área de otimização
do processo de aumento de produtividade e eficiência na linha de produ-
ção. Sua carreira o levou a trabalhar com Frederick Taylor, considerado o
pai da administração científica. E há programas gratuitos que podem ser
adquiridos e utilizados.
Cronograma
Uma adaptação do Gráfico de Gantt é a tabela utilizada para projetos acadêmi-

cos que permite visualizar as tarefas e etapas a serem realizadas ou concluídas;
é como um cronograma de atividades:

219
Quadro 03 – Cronograma de atividades

ATIVIDADE JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Exame de qualifi-
X
cação
Pesquisa bibliográ-
fica (complemen- X
tação)
Coleta de dados X
Transcrição de fitas X
Exame dos dados X

Tabulação (pesqui-
X
sa quantitativa)
Análise de todos
os dados obtidos X
Redação 1º capí-
tulo
tulo
tulo
Redação da con-
clusão, bibliografia
e da introdução
Revisão de estilo,
gramatical, etc.
Entrega do texto
(Dissertação ou
Tese)
Defesa
Fonte: o autor.
O objetivo da gestão do tempo é exatamente descrever e acompanhar cada etapa

do projeto, detalhando seus processos e garantindo o cumprimento dos prazos
definidos, ou seja, montar o cronograma de atividades e utilizá-lo como ferra-
menta de gestão. Para tanto, é necessário seguir os passos a seguir:

220 UNIDADE V
Montagem do cronograma
Na montagem do cronograma, deverão ser observados os seguintes processos

com seus objetivos específicos: 1) definições, 2) sequenciamento, 3) estimativa
de recursos humanos e financeiros, 4) estimativa do tempo de execução e 5)
processo de controle do cronograma. Cada etapa da montagem do cronograma
deve ser cumprida por completo e na sequência para garantir que ele seja uma
ferramenta de gestão que funcione e trabalhe a favor do líder.
■ Definir - identificar as atividades específicas do cronograma.
■ Sequenciar - organizar em ordem lógica as atividades do cronograma.
■ Estimar recursos - prever recursos humanos e financeiros requeridos para
executar cada atividade.
■ Estimar tempos - prever o período necessário para conclusão de cada
atividade.
■ Desenvolver - análise das sequências das atividades, suas dependências,
durações e recursos requeridos para criar o cronograma.
■ Controlar - controlar o cumprimento e as alterações efetuadas no cronograma;
RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE
Existe um sentido no qual o empreendedorismo social, organização e gestão, e

a própria pessoa do líder dialogam ou se inter-relacionam no âmbito da Igreja
Cristã. Por meio dessas áreas, a Igreja encontra um caminho pelo qual pode
encarnar o ser sal da terra e luz do mundo (Mt 5,13-16), como um sinal histó-
rico do Reino de Deus, fazendo da busca pela justiça social mais uma expressão
da sua missão; não para além ou aquém da pregação do Evangelho, mas como

221
sua consequência, uma vez que a essência do Evangelho é expressa no preceito

da Lei endossado por Cristo e seus discípulos afirmando que “amarás ao teu pró-
ximo como a ti mesmo” (Lv 19,18). O empreendedorismo social é a Lei Áurea
da experiência cristã efetivada.
Os profetas do século VIII a.C. tiveram uma mensagem contundente contra
as injustiças sociais e denunciaram todos os abusos realizados em sua socie-
dade, fazendo da justiça social o ponto forte de sua mensagem. Podemos citar
especialmente o profeta Amós, que fez da sua mensagem uma denúncia explí-
cita aos abusos sociais da sua época lembrando que a aliança de Yaveh com seu
povo exigia o arrependimento e consequente abandono das injustiças sociais

e a aplicação pelo estabelecimento dos valores intrínsecos ao caráter de Yaveh
(MOTYER, 1984). “Corra, porém, a justiça como as águas, e a retidão, como o
ribeiro perene” (Am 5:24).
INCULTURAÇÃO
A responsabilidade social é um chamado à Igreja Cristã de assumir seu papel

como agente histórico e manifestar em sua trajetória os valores essenciais à sua
própria condição de povo do Deus que é essencialmente amor. Este processo
de inserção dos valores do Evangelho na sociedade é chamado de inculturação.
Segundo Donegana; Beraldo (apud GIANASTACIO, 2006, p. 108):
inculturação significa introduzir a cultura no Evangelho e o Evange-
lho na cultura (inculturar), isto é, operar o casamento entre a men-
sagem interna de Jesus e a expressão cultural de um povo (ritos,
filosofia, relações humanas, vida comunitária, organização social...).
É a expressão do pluralismo na Igreja, da sua catolicidade, porque
o único Evangelho assume cores diferentes. Mas isso não deve le-
var à divisão: pluralidade na unidade... Outra definição vem de José
Gilberto Beraldo: inculturação é inserir os valores do Evangelho na
cultura (nos sistemas, nas estruturas e nos ambientes nos quais os
povos se movem, vivem e se relacionam) de um povo, sem, entretan-
to, destruí-la ou tentar substituí-la.
Responsabilidade Social e Sustentabilidade

222 UNIDADE V
ENCARNAÇÃO
Helcio da Silva Lessa (1964)

desenvolve três conceitos a par-
tir do exemplo da escravidão no
Brasil, isto é, uma situação social
concreta. Ele fala sobre três pos-
sibilidades pelas quais a Igreja
pode exercer a sua responsabi-
lidade social como expressão da
encarnação do Evangelho que
prega: assistência social, o ser-
viço social e a ação social.
Hoje, a escravidão causa repulsa no mundo civilizado e é conside-
rada incompatível com os princípios cristãos. No entanto, imaginemos o
Brasil no tempo da escravidão. Naquele tempo, a escravidão era justificada
pela sociedade; amparada pelo Estado, que lhe assegurava sua legalidade; e
teologicamente justificada pela Igreja, que abençoava os navios negreiros
desejando-lhes uma “boa caçada”.
Várias atitudes poderiam ser tomadas pelos cristãos em relação aos escravos.
Assistência social
A primeira atitude seria estimular os indivíduos a levar água e pão e cuidar das
feridas dos negros açoitados e pendurados no pelourinho. Seria um gesto nobre,
meritório e oportuno, sem dúvida, mas não satisfatório. Tal atitude tipifica a assis-
tência social (ou assistencialismo), uma vez que só aliviava os sofrimentos dos
escravos. Manter o nível assistencial seria impor-se a uma tarefa sem fim, uma
vez que todos os dias haveria novos escravos no pelourinho para cuidar. Seria
tal gesto um paliativo apenas. Para levar o amor cristão às últimas consequên-
cias, seria necessário ir mais longe.

223
Serviço social
A segunda atitude seria reunir as pessoas mais sensíveis e de visão mais ampla,
sem deixar de fazer aquela caridade, e organizar coletas de recursos entre os livres
a fim de comprar a liberdade dos escravos, assegurando-lhes um emprego, ini-
ciando-os na vida, para que nunca mais precisassem ser açoitados no pelourinho.
Isso seria a solução total do problema pessoal. Entretanto, para alguns poucos
agraciados, isso equivaleria a um programa de serviço social. Todavia, mesmo
ofertas para comprar a liberdade de um número cada vez maior de escravos seria,
irônica e paradoxalmente, estimular o comércio de escravos.
Ação social
Essas atitudes, entretanto, por mais justas e razoáveis que nos pareçam hoje,
foram fonte de profundas amarguras e provações. Era necessário lançar-se contra
a própria instituição da escravatura. Aboli-la, para que não houvesse mais escra-
vos para curar nem para comprar, pois não se estanca uma hemorragia com um
algodão, nem se pode manter um torniquete indefinidamente. Impõe-se fazer
as suturas definitivas ou eliminar as suas causas orgânicas. Este é o espírito e o
sentido da ação social.
Impulsionados pela consciência e o amor cristãos, os que lutaram contra a
escravidão foram considerados “subversivos”, uma vez que a escravatura era legal.
As “forças vivas” da sociedade os tacharam de “hereges” e “heterodoxos”, pois a
religião organizada fornecia cobertura doutrinária às razões dos escravagistas. Os
que se esforçaram para fazer conformar a estrutura social com os “claros princípios
do Evangelho, para assegurar aos indivíduos o direito à liberdade e à dignidade”,
foram identificados como “agentes” pagos pelas potências estrangeiras, preocu-
pados apenas com a divulgação, no país, de doutrinas políticas e filosofias sociais
consideradas esdrúxulas e até anticristãs, como os princípios de “igualdade, liber-
dade e fraternidade”, da Revolução Francesa, e da “democracia representativa” dos
Estados Unidos, que começavam a empolgar o mundo ocidental civilizado!

224 UNIDADE V
IGREJA: ATOR SOCIAL
Como você percebeu, a Igreja, enquanto “organismo” – na individualidade de

seus membros – e como “organização” – no esforço coletivo e legalmente ins-
tituído – tem o desafio de atuar na sociedade na propagação dos valores éticos
que aprimorem essa sociedade, isto é, a tornem mais justa e igualitária. É exa-
tamente no segundo sentido que se forma a possibilidade da responsabilidade
social da Igreja. Enquanto ator social, possuidor de um CNPJ, a Igreja pode ter
atuação relevante no aprimoramento da justiça na sociedade civil.
De acordo com o Business for Social Responsability (BSR), embora não
exista uma definição unanimemente aceita para o termo responsabili-
dade social corporativa, a expressão se refere, de forma ampla, a deci-
sões de negócios tomadas com base em valores éticos que incorporam
as dimensões legais, o respeito pelas pessoas, comunidades e meio am-
biente (MACHADO FILHO, 2013, p. 24)
O Business for Social Responsability (BSR) é a principal entidade mundial na

área de responsabilidade social. Ela reúne cerca de 1.600 empresas que re-
presentam um faturamento total de mais de 1,5 trilhão de dólares.
Fonte: Machado Filho (2014, p. 24).
A metáfora dos discípulos de Jesus como sal e luz (Mt 5,13-16), tem duas lições
afirmativas. A primeira é que o sal era um elemento invisível que tinha a fun-
ção de preservar a carne ou retardar seu apodrecimento. A segunda é que a luz
da candeia que ilumina a casa tinha a função de servir como referencial para a
locomoção das pessoas dentro da casa.
Logo, a Igreja – a coletividade dos discípulos de Jesus – precisa ser para a
sociedade o elemento que a preserva ou retarda o seu apodrecimento, servindo
como referencial para esta mesma sociedade (STOTT, 2001, p.48-61).

225
Sendo assim, deve haver o diálogo entre o mundo corporativo – que precisa tomar
decisões com base em valores éticos – e a Igreja Cristã – que pretende apresentar a
ética judaico-cristã como referência para esta sociedade –, de tal maneira que as ações
práticas das empresas ultrapassem as metas do lucro monetário como único propósito.
Isto é, O BSR Institute sustenta que o conceito de empresa socialmente
responsável se aplicará àquela que atue no ambiente de negócios de forma
que atinja ou exceda às expectativas éticas, legais e comerciais do ambien-
te social na qual a empresa se insere (MACHADO FILHO, 2013, p. 25).
Ser responsável socialmente não significa

que a empresa teria de abrir mão dos lucros.

A ética judaico-cristã, especialmente na ver-
tente protestante, admite o lucro não abusivo
e o enriquecimento como corretos desde que
fruto do trabalho honesto (WEBER, 2003). Além
disso, uma empresa que não lucra dará preju-
ízo. A responsabilidade social tem a ver com o
cumprimento honesto de obrigações ou compromissos sociais, bem como com a con-
tribuição para a manutenção da ordem e justiça na sociedade em que está inserida.
Archie Carrol (1979 apud MACHADO FILHO, 2013, p. 25-26) subdivide a
responsabilidade social de uma empresa de uma maneira bastante didática. Ele
afirma que há vários aspectos a serem considerados:
■ Responsabilidade econômica: é obrigação da empresa ser produtiva e
rentável. A sua falência quebra uma cadeia de produção de riqueza na
sociedade que envolve empregos diretos, impostos, distribuição de lucros,
acúmulo de dívidas, etc. A responsabilidade social da atividade de negó-
cios é econômica por natureza, pois a instituição de negócios é a unidade
econômica básica de nossa sociedade.
■ Responsabilidade legal: é a expectativa da sociedade de que as empresas
cumpram suas obrigações de acordo com o arcabouço legal existente, ou
seja, não soneguem impostos, e sim gerem empregos, impostos e riqueza.
■ Responsabilidade ética: é a exigência de que a empresa mantenha um
comportamento apropriado técnica e moralmente de acordo com as expec-
tativas existentes entre os agentes da sociedade, ou seja, que honre seus
contratos de compra e venda e cumpra seus propósitos.
226 UNIDADE V
■ Responsabilidade discricionária (filantrópica): é o desejo comum de que

as empresas estejam ativamente envolvidas na melhoria do ambiente social.
Esta última dimensão da responsabilidade social vai, portanto, além
das funções básicas tradicionalmente esperadas da atividade empresa-
rial, e pode ser considerada como extensão da dimensão ética (CAR-
ROL, 1979 apud MACHADO FILHO, 2013, p.26).
Cabe à Igreja apontar para a necessidade da responsabilidade social em todos os

setores da economia, isto é, no Estado, no Mercado/Empresas e no Terceiro Setor
do qual ela mesma faz parte e, portanto, deve agir com a mesma responsabilidade
social que exige. Não apenas porque exige dos demais setores da economia, mas
essencialmente porque isso é correto ou ético, pois a responsabilidade social está base-
ada em argumentos éticos e instrumentos racionais que atendem a não religiosos e
religiosos. Nesse caso, tanto aqueles que defendem uma Igreja atuante na sociedade
quanto aqueles que defendem a não intromissão da Igreja no Estado terão de ceder
aos argumentos da responsabilidade social. Conforme Claudio Machado Filho diz:
argumentos éticos são derivados de princípios religiosos, referencial
filosófico ou normas sociais prevalecentes... a firma deve se comportar
de uma maneira socialmente responsável porque é moralmente corre-
to agir assim. Possuem um forte componente normativo... Argumento
instrumental... é baseado em algum tipo de cálculo racional, segundo o
qual o comportamento socialmente responsável beneficiará a empresa
como um todo… [ao] minimizar riscos de perda de reputação e explorar
oportunidade de criação de diferenciação em relação aos competidores
menos “socialmente responsáveis” (MACHADO FILHO, 2013, p. 27).
Você deve ter percebido que a responsabilidade social traz um ganho de capi-
tal institucional ou de reputação. Enquanto os argumentos éticos buscam o
que é anterior aos empreendimentos de uma empresa, ou seja, a essência do
certo e errado independentemente dos negócios, os valores instrumentais
levam em consideração a essência da empresa (privado com fins privados),
pois é capaz de contabilizar “perda de reputação” e ganhos frente aos “com-
petidores menos socialmente responsáveis”, preservando, assim, a essência de
empresa ou a capitalização do seu negócio.

227
SUSTENTABILIDADE
O equilíbrio entre estes dois argumentos é chamado de sustentabilidade. Savitz

conceitua sustentabilidade da seguinte maneira:
sustentabilidade não tem nada a ver com filantropia... a empresa sus-
tentável conduz seus negócios, de modo a gerar naturalmente um fluxo
de benefícios para todos os seus stakeholders, inclusive empregados,
para os clientes, para os parceiros de negócios, para as comunidades em
que opera e, obviamente, para os acionistas... suas operações diárias en-
riquecem a comunidade, em vez de exaurir os seus recursos... encon-
tram áreas de interesse mútuo e desenvolvem maneiras de equiparar as

expressões “fazer o bem” e “fazer bem-feito”, evitando, assim, o conflito
implícito entre comunidade e acionistas (SAVITZ, 2007, p. 28-29).
Stockholders são formados por sócios e acionistas, majoritários e minori-

tários, detentores dos direitos sobre os lucros do empreendimento. Stake-
holders são constituídos, além dos stockholders, por funcionários, fornece-
dores, clientes, consumidores, investidores, comunidades, governos, entre
outros agentes que – direta ou indiretamente – afetam a empresa ou são
por ela afetados.
Fonte: Machado Filho (2013, p. 3).
Sustentabilidade é um conceito holístico no qual se “busca um entendimento

integral dos fenômenos”, isto é, o equilíbrio entre as forças que devem dirigir
uma empresa sustentável. Segundo Savitz, é possível que se considere que toda
a função e propósito de uma empresa é devolver a seus acionistas (stockholders)
os seus investimentos acrescidos de seus lucros. Esta seria uma maneira capita-
lista radical e utilitarista de compreender a função de uma empresa. Para Savitz,
uma empresa sustentável é aquela que considera que todos os envolvidos em sua
operação devem auferir “benefícios” de sua existência.

228 UNIDADE V
TRANSFORMAÇÃO HOLÍSTICA
Já citamos o caso do serviço social que as Igrejas vêm operacionalizando nos

locais de Cracolândia.
Vale também citar o exemplo de uma Igreja numa cidade do interior de São
Paulo que, diante do seu crescimento numérico, decidiu mudar de endereço para
um espaço maior. Descobriu, então, que o prédio que atenderia suas necessi-
dades era utilizado como uma boate e localizava-se numa área de prostituição
alimentada pela existência da própria boate.
Após um primeiro momento em que alguns membros não queriam concordar
que suas famílias frequentassem a perigosa região onde estava a área de prosti-
tuição, as negociações culminaram com a compra do prédio, a desapropriação
do antigo inquilino, a reforma, a inauguração e a frequência de seus membros.
Constatou-se, assim, duas realidades: a primeira foi a alegria dos mora-
dores do bairro, que viram o entorno da nova igreja revitalizar-se com o
fim da área de prostituição e a consequente valorização de seus imóveis. A
segunda foi que a área de prostituição não se extinguiu, apenas deslocou-se
para outro lugar.
Diante dessa realidade, surgiu a oportunidade da Igreja exercer sua respon-
sabilidade social por meio de um projeto de “ação social” que acolhesse aquelas
mulheres que sobreviviam da prostituição e as ajudasse a desenvolver competên-
cias pessoais e por intermédio de um programa de profissionalização que lhes
permitisse sustentarem a si e suas famílias de um modo digno.
O conceito de sustentabilidade aponta na direção em que todos os envol-
vidos pela existência da empresa são beneficiados. Só que a ação baseada neste
conceito se constitui num ganho de capital institucional ou de reputação.

229
Os temas atuais em gestão estão profundamente ligados a uma maior consciên-

cia da integralidade da vida no planeta. Isso não é novidade no ambiente cristão
que sempre nos conclamou a uma integralidade sadia entre os pensamentos e
intenções do coração (Hb 4,12) e entre a fé e as obras (Tg 2,14 ss).
Os sistemas de governos eclesiásticos são modelos de gestão, ferramentas
que apresentam características bíblicas e podem ser bem ou mal desenvolvidos.
O governo centralizado pode emitir uma declaração com mais facilidade
sobre determinado assunto em nome de toda a sua coletividade, mas enges-

sando em certa medida a ação da comunidade local. No entanto, os modelos
menos centralizados abrem espaço para a diversidade e funcionalidade locais,
mas têm dificuldade de expressar representatividade. Todavia, todos eles estão
enfrentando os mesmos dilemas atuais e apresentando respostas a partir de seu
lugar hermenêutico.
Nesse sentido, a Igreja é um ator social que precisa ocupar um espaço de
destaque como modelo histórico e concreto na sociedade, haja vista que é sal e
luz (Mt 5,13-16).
Cabe, então, apropriar-se das melhores informações de todas as áreas do
saber, das melhores ferramentas de gestão e estar munida da melhor das intenções
– o amor –, além de atuar com eficiência e eficácia para abençoar a sociedade.
Líderes comprometidos, honrados e eficientes, e projetos bem elaborados
e eficazes serão ferramentas de testemunho e proclamação do Evangelho que
não podem ser negligenciados. Antes, devem ser incentivados, desenvolvidos
e aprimorados.
Essas serão as nossas boas obras, por meio das quais as pessoas podem
enxergar Deus e glorificá-Lo por meio de nós. Uma proposta de transforma-
ção holística da sociedade. Uma utopia para alguns e um sonho visionário para
outros: o querer fomentar na sociedade os valores cristãos.
É um desafio que vale a pena enfrentar: o de permitir que a fé e as obras se
unam para a transformação da sociedade.
230
Um dos temas mais presentes hoje na Ser empreendedor significa, acima de tudo,
sociedade é o empreendedorismo. Seja ser um realizador que produz novas ideias
por opção, seja por necessidade, é cada através da congruência entre criatividade
vez maior o número de pessoas que se e imaginação. Seguindo este raciocínio;
enveredam por esse caminho. Por essa a professora Maria Inês Felippe (1996)
razão, propomos uma reflexão a res- defende a ideia de que o empreendedor,
peito do que é ser empreendedor e, para em geral, é motivado pela autorrealização
tal, apresentamos a reflexão de Adriana e pelo desejo de assumir responsabilidades
Alvarenga da Rocha Pombo, do Serviço e ser independente. Considera irresistí-
Brasileiro de Apoio às Pequenas e Médias veis os novos empreendimentos e propõe
Empresas (Sebrae). sempre ideias criativas, seguidas de ação.
A autoavaliação, a autocrítica e o controle
O que é ser empreendedor do comportamento são características do
empreendedor que busca o autodesen-
O economista austríaco Joseph A. Schum- volvimento. [...]
peter, no livro Capitalismo, socialismo e
democracia, publicado em 1942, associa Maria Inês (1996) define empreendedor
o empreendedor ao desenvolvimento como sendo: “aquele capaz de deixar os
econômico. Segundo ele, o sistema integrantes da empresa surpreendidos,
capitalista tem como característica ine- sempre pronto para trazer e gerir novas
rente uma força que ele denomina de ideias, produtos ou mudar tudo o que já
processo de destruição criativa, fun- existe. É um otimista que vive no futuro,
damentando-se no princípio que reside transformando crises em oportunidades
no desenvolvimento de novos produ- e exercendo influência nas pessoas para
tos, novos métodos de produção e novos guiá-las em direção às suas ideias. É aquele
mercados; em síntese, trata-se de destruir que cria algo novo ou inova o que já existe
o velho para se criar o novo. e está sempre pesquisando. É o que busca
novos negócios e oportunidades com a
Pela definição de Schumpeter, o agente preocupação na melhoria dos produtos e
básico desse processo de destruição cria- serviços. Suas ações baseiam-se nas neces-
tiva está na figura do que ele denominou sidades do mercado”.
de empreendedor.
A pessoa nasce empreendedora?
Numa visão mais simplista, podemos
entender como empreendedor aquele que Segundo Fernando Dolabela Chagas (1999),
inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, consultor de importantes instituições em
enfim, aquele que realiza antes, aquele que todo o Brasil e também reconhecido por
sai da área do sonho, do desejo, e parte para ser um especialista em empreendedorismo,
a ação. “Um empreendedor é uma pessoa a tese de que o empreendedor é fruto de
que imagina, desenvolve e realiza visões” herança genética não encontra mais segui-
(FILION, citado por CHAGAS, 1999, p. 28). dores nos meios científicos.
231
Na verdade, ninguém nasce empreende- ■ é motivado pelo desejo de realizar;

dor. O contato com família, escola, amigos,
trabalho, sociedade vai favorecendo o ■ corre riscos viáveis, possíveis;
desenvolvimento de alguns talentos e
características de personalidade e blo- ■ tem capacidade de análise;
queando ou enfraquecendo outros. Isso
acontece ao longo da vida, muitas vezes ao ■ precisa de liberdade para agir e para
acaso, pelas diversas circunstâncias enfren- definir suas metas e os caminhos para
tadas. [...] atingi-las;
O que leva alguém a ter o próprio negó- ■ sabe onde quer chegar;
cio?
■ confia em si mesmo;
Em geral, as pessoas que sonham em ter
o seu próprio negócio são movidas pela ■ não depende dos outros para agir;
ambição de ganhar muito dinheiro e ser porém, sabe agir em conjunto;
independentes. A simples ideia de estarem
subordinadas a alguém as apavora. ■ é tenaz, firme e resistente ao enfren-
tar dificuldades;
Algumas pessoas são levadas a abrir o seu
próprio negócio por motivos que, muitas ■ é otimista, sem perder o contato com
vezes, são alheios às suas vontades. Tais situ- a realidade;
ações abrangem exemplos de profissionais
que saíram de grandes organizações com ■ é flexível sempre que preciso;
recursos econômicos significativos e que
resolveram montar o seu próprio negócio; ■ administra suas necessidades e frustra-
aqueles que deixaram seus empregos para ções, sem por elas se deixar dominar;
se tornarem empresários e aqueles que, sem
a maior pretensão, herdaram algum negó- ■ é corajoso; porém, não é temerário;
cio da família.
■ sabe postergar a satisfação de suas
Na realidade, ser o próprio patrão implica necessidades;
estar exposto a constantes mudanças, assu-
mir responsabilidades e sofrer pressões da ■ mantém a automotivação, mesmo em
sociedade, dos órgãos governamentais e situações difíceis;
dos empregados. [...]
■ aceita e aprende com seus erros e com
Ser um grande executivo de uma empresa os erros dos outros;
não significa ser um grande empre-
sário. Vera Pati (1995) elenca algumas ■ é capaz de recomeçar, se necessário;
características que formam o perfil do
empreendedor de sucesso: ■ mantém a autoestima, mesmo em situ-
ações de fracasso;
232
■ tem facilidade e habilidade para as reconhecimento social;

relações interpessoais; [...]
■ é independente, seguro e confiante na
■ é criativo na solução de problemas; execução de sua atividade profissional;
■ é capaz de delegar; [...] ■ é capaz de desenvolver os recursos de

que necessita e de conseguir as infor-
■ procura sempre qualidade; mações de que precisa;
■ acredita no trabalho com participação ■ tem desejo de poder, consciente ou

e contribuição social; inconscientemente.
■ tem prazer em realizar o trabalho e em O empreendedor bem-sucedido é uma pes-

observar o seu próprio crescimento soa com características de personalidade e
empresarial; talento que preenchem um padrão deter-
minado, o que o leva a agir de tal forma que
■ é capaz de administrar bem o tempo; alcança o sucesso, realiza os seus sonhos e
atinge os seus objetivos.
■ não busca, exclusivamente, posição ou
Fonte: POMBO, [s.d.], (on-line). Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/

chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/NT-
00001D9A.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2017 (adaptado).
233
1. Existem alguns elementos e situações que revelam que havia organização nas
igrejas do Novo Testamento. Com base no que foi estudado nesta unidade, leia
com atenção os itens a seguir, que podem dizer respeito a tais elementos.
I. Ritos e ordenança uniformes e carta de recomendação.
II. Presença de pastores-presbíteros e líderes que exerciam autoridade.
III. Instrução sobre disciplina corporativa.
IV. Reuniões fixas e periódicas e o exercício de dons espirituais pelos líderes.
a) I, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III, apenas.
2. Sabemos que nas igrejas do Novo Testamento havia funções cujo objetivo era
dar consistência aos sistemas de governo eclesiástico vigentes naquele período.
É correto dizer que essas funções eram:
a) Apóstolos, profetas, evangelistas, pastores e mestres/doutores.
b) Presbíteros, bispo, pastores e diáconos.
c) Obreiro, diácono, presbítero, evangelista e pastor.
d) Pastor titular e pastores auxiliares.
e) Profetas, presbíteros e evangelistas.
3. Estudamos, nesta unidade, que a liderança local nas igrejas no Novo Testamento pos-
suía algumas características específicas. Com base nisso, identifique as três principais.
4. Os modelos de governo eclesiástico tornam possível fazer os agrupamentos de
igrejas e perceber nuances e adaptações que vão surgindo no decorrer da histó-
ria. Podemos citar o episcopal, presbiteral, o congregacional, o representativo e
o autocrático. Com base no que estudamos, associe tais modelos com as carac-
terísticas correspondentes.
234
1. Autocrático.
2. Congregacional.
3. Episcopal.
4. Presbiterianismo.
5. Representativo.
( ) Lógica de mercado.
( ) Representação piramidal e hierárquica.
( ) Mescla o sistema episcopal e presbiteriano.
( ) Assembleia de presbíteros.
( ) Oposição a qualquer ingerência externa na igreja local.
( ) Concentração de poder e gestão empresarial.
( ) Seus pilares são a autonomia da igreja local e a democracia.
( ) Ênfase no conexialismo.
( ) Elege delegados para uma assembleia geral.
( ) O sistema mais antigo.
a) 1 – 3 – 5 – 4 – 2 – 1 – 2 – 4 – 5 – 3.
b) 3 – 1 – 4 – 2 – 5 – 3 – 4 – 1 – 2 – 5.
c) 4 – 5 – 3 – 1 – 2 – 2 – 5 – 4 – 1 – 3.
d) 1 – 5 – 3 – 2 – 1 – 3 – 4 – 2 – 5 – 4.
e) 5 – 3 – 1 – 4 – 2 – 3 – 5 – 4 – 1 – 2.
6. É responsabilidade das igrejas acompanhar e fiscalizar os três setores da econo-
mia – Estado, Mercado e Terceiro Setor –, assim como elas devem estar atentas à
própria conduta, independentemente da linha religiosa que adotem. Com base
no que foi estudado, relacione os setores às lógicas correspondentes.
(E) Estado.
(M) Mercado.
(T) Terceiro Setor.
235
( ) Atividades privadas com fins privados e com fins lucrativos.

( ) Atividades públicas com fins públicos e sem fins lucrativos.
( ) Atividades privadas com fins públicos sem fins lucrativos.
a) E – M – T.
b) T – E – M.
c) M – E – T.
d) E – T – M.
e) M – T – E.
7. Conceitue o que significa uma instituição ser considerada “sem fins lucrativos”.
8. No contexto religioso, preparar um evento constitui uma atividade técnica cujo
objetivo é potencializar resultados nos encontros promovidos pela Igreja por
meio da definição e planejamento prévio do que se deseja alcançar. Com base
no que foi estudado nesta unidade, relacione em ordem cronológica as etapas
de uma organização de eventos.
( ) Tabela de planejamento.
( ) Recursos financeiros.
( ) Objetivo.
( ) Plano de ação.
( ) Estratégia.
( ) Visão – Missão - Valores.
a) 4 – 3 – 5 – 6 – 1 – 2.
b) 1 – 3 – 5 – 6 – 2 – 4.
c) 3 – 4 – 6 – 5 – 2 – 1.
d) 5 – 6 – 2 – 4 – 3 – 1.
e) 2 – 4 – 5 – 3 – 6 – 1.
236
9. A igreja cristã precisa estabelecer um diálogo e uma inter-relação com alguns

aspectos associados ao empreendedorismo social, organização e gestão, e ao
próprio líder ministerial. Nesse sentido, algumas áreas como ação social, assis-
tência social, encarnação, enculturação e serviço social devem ser consideradas.
Associe-as às descrições/aos gestos correspondentes.
1. Ação social.
2. Assistência social.
3. Encarnação.
4. Inculturação.
5. Serviço social.
( ) Introduzir a cultura no evangelho e o evangelho na cultura.
( ) Responsabilidade social como expressão do evangelho.
( ) Distribuição de marmitas para população de rua.
( ) Oferecer curso de profissionalização.
( ) Elaborar um abaixo-assinado.
a) 4 – 3 – 2 – 5 – 1.
b) 1 – 2 – 3 – 4 – 5.
c) 2 – 4 – 5 – 1 – 3.
d) 3 – 5 – 1 – 4 – 2.
e) 5 – 4 – 3 – 1 – 2.
Selma – uma luta pela igualdade

Ano: 2014
Sinopse: cinebiografia do pastor protestante e ativista social Martin Luther King
Jr. (David Oyelowo), que acompanha as históricas marchas realizadas por ele e
manifestantes pacifistas em 1965, entre a cidade de Selma, no interior do Alabama,
até a capital do estado, Montgomery, em busca de direitos eleitorais iguais para a
comunidade afro-americana.
Comentário: o filme é baseado em fatos reais e nele é possível perceber o que
significa uma ação social que transforma a sociedade.
Depoimento sobre o projeto que inicia de forma assistencialista oferecendo comida, banho e
roupa diariamente a dependentes químicos na região da Cracolândia em São Paulo e progride até
atuar por meio do Serviço Social, mostrando uma transformação a partir do indivíduo.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=OxdbGHPhRE0>. Acesso em: 20 jul. 2017.
Material Complementar
238
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WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. Trad. M. Irene de Q.F.
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¹Em: <http://www.esextante.com.br/livros/como-administrar-seu-tempo/>. Acesso

em: 21 dez. 2017.
²Em: <http://www.agilitynetworks.com.br/blogdaagility/excesso-de-urgencias-ou-
-falta-de-prioridade>. Acesso em: 21 dez. 2017.
GABARITO
1. Opção correta é a E.
3. Pluralidade de presbíteros, um bispo local e pastor mestre como principal ativi-
dade.
6. Uma instituição sem fins lucrativos é aquela que não distribui seus lucros entre
seus associados.
241
CONCLUSÃO
Chegamos ao final de nossa jornada. Depois de passarmos pelas cinco unidades

que compõem a disciplina “Liderança e Gestão Ministerial”, estamos certos de que
você fez importantes descobertas e pôde refletir a respeito das questões relaciona-
das ao papel que devem desempenhar as lideranças ministeriais.
Podemos destacar, por exemplo, que se, para alguns, a liderança é algo inato, isso
não significa que ela não pode ser aprendida, exercitada e aprimorada. Para isso, ins-
trumentos oriundos de outras áreas do saber, como Administração, Comunicação,
Contabilidade etc., são bem-vindos e necessários.
Não podemos deixar de chamar a atenção também para o fato de que é papel dos lí-
deres planejar, dirigir, gerir conflitos e tomar decisões. E tudo isso não pode ser feito
sem levar em conta alguns atributos que lhes devem ser próprios, como o carisma,
o caráter e a produtividade.
É importante, ainda, ressaltar as reflexões feitas a respeito de ferramentas de ges-
tão como o marketing. Embora haja apontamentos críticos quanto ao uso dele no
contexto religioso, é fato que, se apropriado adequadamente, pode constituir um
instrumento relevante para fazer discípulos ou para estabelecer e estreitar o relacio-
namento com as pessoas com as quais o líder convive e cuida.
Nosso desejo, depois de tê-lo(a) como companheiro(a) nestes estudos, é que se
mantenha firme no propósito de se aprofundar constantemente nos temas aqui tra-
tados e em outros que surgirem. A formação continuada é um requisito importante
para quem assume o papel de liderar pessoas e de conduzi-las conforme a visão, a
missão e os valores estabelecidos pelas organizações religiosas.
Finalmente, uma recomendação essencial: busque incansavelmente ser um líder-
-servo; aquele que encontra no papel de liderança a oportunidade de, inspirado em
Jesus Cristo, o líder maior, servir com autoridade, firmeza, ternura e compaixão pelas
vidas que estão sob os seus cuidados e que veem em você exemplo e inspiração.

Liderança e Gestao Ministerial

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LIDERANÇA

Professor Me. Edvaldo Fernandes Rosa

Professor Esp. Wanderlei Galbiatti Filho

Professor Esp. Robson Rene dos Santos

Professor Me. Edvaldo Fernandes Rosa

LIDERANÇA E GESTÃO MINISTERIAL

16 Princípios de liderança cristã

22 Modelos bíblicos de liderança

28 Visão, missão e propósito

32 Formação de líderes e discipulado

60 Desenvolvimento de equipes e ministérios

72 Gestão de conflitos e tomada de decisões

84 Coaching, mentoria e discipulado

CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO

106 Planejamento em ministérios e igrejas

120 Organização em ministérios e igrejas

126 Direção em ministérios e igrejas

132 Controle em ministérios e igrejas

141 Considerações finais

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

152 Planejamento estratégico

167 Marketing digital

172 Gestão contábil e jurídica de igrejas

178 Considerações finais

TEMAS ATUAIS NA GESTÃO MINISTERIAL

188 Modelos e características de sistemas de governo eclesiástico

201 Empreendedorismo social

205 Organização de eventos

211 Gestão de tempo e produtividade do líder

220 Responsabilidade social e sustentabilidade

229 Considerações finais

Olá! Seja bem-vindo(a) à primeira unidade do curso Liderança e Gestão

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA CRISTÃ

O LÍDER O GRUPO O ALVO

“E ele mesmo deu uns para apóstolos, e outros para profetas, e

Partindo desta estrutura, vamos analisar a definição de um grande especialista na

a ação do líder saudável é a expressão

“A verdadeira medida da liderança é a influência – nada mais, nada menos.”

Assim, podemos partir para a definição de um conceito próprio do que seja a

Princípios de Liderança Cristã

LIDERANÇA COMO UMA FUNÇÃO

A liderança pode compreender a ideia de simplesmente preencher uma função

LIDERANÇA COMO UM DOM

A Bíblia também fala da liderança como o exercício de um dom espiritual. Em

esses membros não exercem todos a mesma função, assim também em

Schwarz (1999, p. 110) define assim o dom de liderança:

Para Bugbee, Cousins e Hybels (1997, p. 99), o “dom de liderança é a capacita-

Princípios de Liderança Cristã

A diferença aqui se dá na fonte de autoridade para o exercício da liderança. Já

Dentro do contexto de nossa abordagem sobre a liderança numa perspectiva

LIDERANÇA COMO UM PRIVILÉGIO

do trabalho deles. Vivam em paz uns com os outros (1Tessalonicenses

Os presbíteros que lideram bem a igreja são dignos de dupla honra,

Princípios de Liderança Cristã

MODELOS BÍBLICOS DE LIDERANÇA

“Os bons líderes levam outros consigo para o topo”

Modelos Bíblicos de Liderança

E não há mágica nesta área: a disposição para gerar relacionamentos profundos e

Para mais aprofundamento sobre Jesus como o grande modelo de líder-ser-

Normalmente, não consideramos a integridade como uma competência de

Porém, segundo o mesmo autor, “quem a pessoa é, em última instância, determina

Modelos Bíblicos de Liderança

Tais competências se distribuem

16 Princípios de liderança cristã

22 Modelos bíblicos de liderança

28 Visão, missão e propósito

32 Formação de líderes e discipulado

60 Desenvolvimento de equipes e ministérios

72 Gestão de conflitos e tomada de decisões

84 Coaching, mentoria e discipulado

106 Planejamento em ministérios e igrejas

120 Organização em ministérios e igrejas

126 Direção em ministérios e igrejas

132 Controle em ministérios e igrejas

141 Considerações finais

152 Planejamento estratégico

167 Marketing digital

172 Gestão contábil e jurídica de igrejas

178 Considerações finais

188 Modelos e características de sistemas de governo eclesiástico

201 Empreendedorismo social

205 Organização de eventos

211 Gestão de tempo e produtividade do líder

220 Responsabilidade social e sustentabilidade

229 Considerações finais