O MITO DA MOTIVAÇÃO

por Luis J. Monteverde

Consultor de Empresas com especialização em Gestão de Mudança Organizacional
 
A motivação constitui uma das preocupações dos empresários e dos gestores desde que
Elton Mayo se deu conta da existência da Organização Informal dentro das empresas. Tal
significava que a produtividade não decorria apenas da qualidade técnica e da eficiência
dos processos, mas também da atitude das pessoas em relação às tarefas que lhes eram
solicitadas. Tratava-se, então, de motivar as pessoas.
 
A tradição
Daí pensar-se que o melhor estímulo que se podia oferecer aos recursos humanos na
empresa era um bom sistema salarial. Porém, nunca nenhuma pesquisa pôde demonstrar
que as condições materiais de trabalho tivessem uma correlação significativa com a
produtividade.
 
Descobrir motivações
Segundo Gooch e McDowell, "a motivação é uma força que se encontra no interior de
cada pessoa" e nenhuma "pessoa pode jamais motivar outra". Konrad Lorenz, prémio
Nobel da medicina explica que, na conduta motivacional, o indivíduo parte de um estado
de carência que tenta suprir, o que o leva à busca do factor de satisfação que o irá atender.
Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem à tona. Ou seja, toda a motivação é,
sempre e só, interior ao indivíduo, que pode ou não encontrar no meio exterior as
condições para a sua satisfação. E, quando esta ocorre, aquela motivação cessa, sendo
substituída por outra ainda não satisfeita.
A conseqüência desta leitura da motivação é que as empresas não podem motivar os seus
colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as motivações e proporcionar-lhes condições
para a sua satisfação. Nova questão surge entretanto: como fazer com que os indivíduos
acreditem que as condições que lhes são proporcionadas permitem a satisfação das suas
carências?
O comportamento motivacional não é uniforme: mesmo que as carências dos seres
humanos sejam, no essencial, as mesmas. As formas como elas se apresentam e a sua
importância relativa são diferentes de indivíduo para indivíduo. O comportamento dos
indivíduos está relacionado com a forma como as suas carências foram ou não satisfeitas.
Constrói-se, assim, uma personalidade, ou seja, um comportamento motivacional padrão
que corresponde à experiência, à auto-imagem e ao desejo de cada um se "considerar a si
próprio como uma pessoa única e distinta das demais", segundo Argyle.
 
Estilos
Cada pessoa tem o seu padrão de comportamento próprio, que corresponde (segundo
Bally) à "maneira segundo a qual as pessoas preferem lidar com as diferentes situações,
sem esforço para manter o controlo sobre o que estiver ocorrendo". A repetição do
mesmo procedimento nas mesmas situações caracteriza o chamado "estilo" que se pode
enquadrar em quatro grandes grupos:
 o estilo de Participação, quando predomina uma atitude de cooperação e
se busca o desenvolvimento das pessoas;
 o estilo de Acção, onde predomina a atitude de rapidez de decisão e se
procuram resultados;
 o estilo de Manutenção, associado à maior valorização da segurança,
com a prevalência da continuidade do "status quo";
 o estilo de Conciliação, quando prevalece a sociabilidade e se procura o
bom entendimento dentro do grupo.
Segundo algumas pesquisas o estilo de Participação é mais vulgar em profissionais de
gestão de Recursos Humanos e Planeamento; o de Acção nas áreas de Produção e
Comercial; o de Manutenção nas Finanças e Administração geral; e o de Conciliação nas
áreas Comercial e de Recursos Humanos. Entretanto, a cada estilo correspondem factores
de motivação que lhes são peculiares, como a auto-realização para o estilo Participação,
ou o sentimento de responsabilidade para o de Manutenção e o da possibilidade de
progresso para o de Acção.
A complexidade da gestão dos grupos humanos reside no facto de todos os indivíduos
terem estilos comportamentais próprios. Acontece ainda que quando o líder espera que os
seus liderados se comportem como ele, ou seja, que tenham motivações semelhantes às
suas, o choque surge. O confronto e a não harmonização das diferentes motivações pode
levar a conflitos, baixas produtividades e à resistência à mudança.

Comportamento em Aristóteles

"A humanidade em massa se assemelha totalmente aos escravos, preferindo

uma vida comparável à dos animais" (Aristóteles).

Página de Educação e Comportâmento

escrita por Rubem Queiroz Cobra
(Site original: www.cobra.pages.nom.br)

 
Aristóteles diz coisas sobre a qualidade moral das ações humanas o bastante
para extrairmos dele uma teoria do comportamento, apesar do próprio filósofo
não haver apresentado suas idéias sob essa forma.
. E revela: "Em palavras, o acordo quanto a este ponto é quase geral; tanto a
maioria dos homens quanto as pessoas mais qualificadas dizem que este bem
supremo é a felicidade, e consideram que viver bem e ir bem (ser bem sucedido)
eqüivale a ser feliz" (Et. a Nic., Cp. I, 4, 1095 a; o parênteses é nosso).
O que será, então, para essas pessoas mais qualificadas, viver bem ou "ir
bem"? Diz Aristóteles, dos indivíduos mais qualificados, que estes "parecem
perseguir as honrarias com vistas ao reconhecimento de seus méritos; ao
menos eles procuram ser honrados por pessoas de discernimento, e entre
aquelas que os conhecem, e com fundamento em sua própria excelência (Et. a
Nic., Cp. I, 5, 1096 a). E mais adiante: "Na realidade, são nossas atividades
conformes à excelência que nos levam à felicidade, e as atividades contrárias
nos levam à situação oposta" (idem, 10, 1100 a/b).
Passemos ao De Anima, Livros I, II e III. Este é um tratado referente às funções
da alma. Para Aristóteles, a alma mais simples é própria dos vegetais. Ela é
fundamentalmente "vegetativa", no sentido de que suas funções principais são a
nutritiva e a reprodutiva. Mas é nos animais dotados de movimento que estas
funções se traduzem em comportamentos.
Os animais têm na alma faculdades outras além daquelas próprias da alma
vegetativa, pois se movimentam e buscam objetos que desejam, ou fogem do
que lhes assusta. Possuem almas sensitivas que somam funções da alma
vegetativa às funções que lhes são próprias, como animais, e que não existem
nos vegetais. Entre as ocupações que se vinculam à alma sensitiva dos animais
está a busca do prazer. Mas, a alma humana é a mais completa de todas, e
assim sendo, além das funções que encontramos nas almas dos vegetais e dos
animais, tem mais uma outra, que é a função da racionalidade, de modo que o
seu comportamento mais próprio e mais excelente seria aquele governado por
essa última e mais alta função. Porém, diz Aristóteles, incisivamente: "A
humanidade em massa se assemelha totalmente aos escravos, preferindo uma
vida comparável à dos animais".
É quando ele diz: "Seja como for, não devemos duvidar de que haja na alma um
elemento além da razão (o elemento irracional), resistindo e opondo-se a ela" (a
razão)..."Mas mesmo este elemento (que se opõe à razão) parece participar da
razão, como dissemos; de qualquer forma, nas pessoas dotadas de continência
ele obedece à razão, e presumivelmente ele é ainda mais obediente nas
pessoas moderadas e valorosas, pois nestas ele fala, em todos os casos, em
uníssono com a razão" (Et. a Nic., 1, 13, 1102, b).
Temos portanto uma nova categoria de comportamentos, quando a razão não
fornece nenhum outro objetivo além daqueles objetos de prazer, porém se aplica
em que sejam conseguidos de modo prudente, eficaz e seguro, e sobretudo leva
ao seu acúmulo. Depois de Aristóteles viria a escola epicurista que, justamente,
aplica a razão na busca do prazer. Comportamentos desse grupo seriam
Comportamentos apetitivos-racionais.
Assim, Aristóteles dividiu o elemento irracional em dois, vegetativo (que aqui
chamamos "apetitivo impulsivo") e apetitivo (que chamamos "apetitivo racional"),
um puramente impulsivo e o outro associado à razão. Porém, Aristóteles
ressalta que a razão não se limita a esta ação intelectual de governo do apetite,
mas é capaz de articular o pensamento moral.
Vimos acima que para Aristóteles, são nossas atividades conformes à
excelência que nos levam à felicidade. Consequentemente, destas duas
categorias diferentes de ação da razão, aquela que dirige o comportamento
apetitivo e pode conduzi-lo inteligentemente para o prazer intelectual, e aquela
que pode modera-lo com vistas a um outro nível de valores, os valores morais -,
resultam duas formas de excelência racional: a excelência intelectual e a
excelência moral. É exatamente o que o filósofo diz logo adiante: "A excelência
também se diferencia em duas espécies, de acordo com esta subdivisão, pois
dizemos que certas formas de excelência são intelectuais e outras são morais (a
sabedoria, inteligência e o discernimento, por exemplo, são formas de
excelência intelectual, e a liberalidade e a moderação, por exemplo, são formas
de excelência moral)" (Et. a Nic., idem, 1103a). São o que chamaríamos
comportamentos meta-apetivos.
EXEMPLOS:
A combinação em categorias, classes e modalidades dos vários tipos de
comportamento dedutíveis da exposição contida no Livro I da Ética a Nicômaco,
de Aristóteles, nos dá 2 grupos, 3 categorias, cada uma com a respectiva classe
transacional ou objetiva, totalizando 6 classes, e cada uma dessas classes com
sua modalidade ativa e passiva, em um total de 12 modalidades, como abaixo:
Exemplos:
A - Grupo de comportamentos instintivos
I - Categoria dos apetitivos impulsivos
1. Modalidade dos apetitivos impulsivos, objetivos, ativos. Toda essa classe
de comportamentos objetivos tem seu motivo fundado em sensações, e visa
objetos físicos causadores de prazer, de modo desregrado: busca e posse direta
de objetos da sensualidade na satisfação de necessidades vitais, incluído o
objeto sexual. Busca indiscriminada de objetos substitutos dos alvos naturais de
prazer, fumar, beber bebidas alcóolicas, usar drogas, etc.
2. Modalidade dos apetitivos impulsivos, objetivos, passivos: aceitação,
troca ou compra de carícias, entregar-se ao sono ou ao descanso
3. Modalidade dos apetitivos impulsivos transacionais, ativos. Os
comportamentos irracionais da classe transacional são fundados em
sentimentos do indivíduo em relação a si mesmo ou aos outros: ações ditadas
por orgulho, vaidade; defesa de exclusividade e propriedade, exercício
desregrado do poder, submeter ou derrotar o outro; sadismo; castigo, vitória,
vingança, assassinato, roubo e furto, afeição e gratidão naturais.
São palavras de Maquiavel que em certas circunstâncias as ações levadas a
efeito impulsivamente, têm mais probabilidades de resultarem em ganho que as
ações racionalmente preparadas: "Estou convencido de que é melhor ser
impetuoso do que circunspeto, porque a sorte é mulher e, para dominá-la, é
preciso bater-lhe e contrariá-la. E é geralmente reconhecido que ela se deixa
dominar mais por estes do que por aqueles que procedem friamente. A sorte,
como mulher, é sempre amiga dos jovens porque são menos circunspectos,
mais ferozes e com maior audácia a dominam" (Maquiavel, ed. 1948, p.131-
132).
4. Modalidade dos apetitivos impulsivos, transacionais, passivos: receber
ajuda, socorro; renúncia, fuga. Ser sustentado, valer-se da sedução, conceder-
se o ócio; viver sem compromissos, ser servido.
B - Grupo de comportamentos racionais
II - Categoria dos apetitivos racionais
5. Modalidade dos apetitivos racionais, objetivos, ativos. Comportamentos
influenciados pela razão, no sentido de eficiência em relação aos seus objetivos.
Motivo fundado em sensações, visa objetos de prazer, porém de modo
comedido, a bem do próprio prazer. São comportamentos segundo a máxima do
epicurismo: comer e beber balanceadamente, observar regimes alimentares,
selecionar e degustar, etc.
6. Modalidade dos apetitivos racionais, objetivos, passivos: música,
concertos, televisão, leituras, massagens, etc.
7. Modalidade dos apetitivos racionais, transacionais, ativos: atividades
astuciosas, disfarces, maquiavelismo, aplicação esmerada na destruição do
inimigo, estratégia de guerra, articulação criadora ou destruidora. Racismo;
esforço por um prêmio; derrotar o outro de modo astucioso; jogos e competições
esportivas.
Em seus célebres conselhos aos governantes, Maquiavel ressalta que, apesar
de que seja louvável a um príncipe viver com integridade, contudo, os príncipes
que souberam, pela astúcia, transtornar a cabeça dos homens, chegaram a
muito melhor resultado administrativo que o obtido pelos príncipes que foram
leais. Diz, no capítulo XVIII:
"Deveis saber, portanto, que existem duas formas de se combater: uma, pelas
leis, outra, pela força. A primeira é própria do homem; a segunda, dos animais.
Como, porém, muitas vezes, a primeira não seja suficiente, é preciso recorrer à
segunda. Ao príncipe toma-se necessário, porém, saber empregar
convenientemente o animal e o homem. Isto foi ensinado à socapa aos
príncipes, pelos antigos escritores, que relatam o que aconteceu com Aquiles e
outros príncipes antigos, entregues aos cuidados do centauro Quiron, que os
educou. É que isso (ter um preceptor metade animal e metade homem) significa
que o príncipe sabe empregar uma e outra natureza".
...
"Sendo, portanto, um príncipe obrigado a bem servir-se da natureza da besta,
deve dela tirar as qualidades da raposa e do leão"
...
"Precisa, pois, ser raposa para conhecer os laços e leão para aterrorizar os
lobos".
...
"Mas é necessário disfarçar muito bem esta qualidade e ser bom simulador e
dissimulador. E tão simples são os homens, e obedecem tanto às necessidades
presentes, que aquele que engana, sempre encontrará quem se deixe enganar".
..."por exemplo: de um lado, parecer a ser efetivamente piedoso, fiel, humano,
integro, religioso, e de outro, ter o ânimo de, sendo obrigado pelas
circunstâncias a não o ser, tornar-se o contrário".
...
"Todos vêem o que tu pareces, mas poucos, o que és realmente, e estes poucos
não têm a audácia de contrariar a opinião dos que têm por si a majestade do
Estado" (Maquiavel, ed. 1948, p.94-97).

8. Modalidade dos apetitivos racionais, transacionais, passivos: receber

reconhecimento e aclamação receber provas de submissão a ordens, o ato de
aceitação de poder ilegítimo que lhe seja conferido ou consideração decorrente
de temor; reconhecimento recebido dos que o temem em decorrência de poder
político ou poder econômico. Auto elogio, que Erasmo aconselha, pela boca da
Loucura: "De fato, que mais poderia convir à Loucura do que ser o arauto do
próprio mérito e fazer ecoar por toda parte os seus próprios louvores? Quem
poderá pintar-me com mais fidelidade do que eu mesma?"... "Não tens quem te
elogie? Elogia-te a ti mesmo". (Erasmo, ed. s/d., p.15)
O escritor e filósofo alemão Nietzsche considera justo o comportamento ditado
pelo egoísmo e diz: "Arriscando desagradar a ouvidos inocentes, eu digo que o
egoísmo pertence à essência de uma alma nobre, quero dizer a crença
inabalável de que a um ser como "nós", os outros seres devem estar
naturalmente sujeitos, e têm que se sacrificar. A alma nobre aceita o fato do seu
egoísmo inquestionavelmente, e também sem consciência de rudeza,
constrangimento ou arbitrariedade nesse particular, porém mais como alguma
coisa que pode ter suas bases na lei primitiva das coisas - se ela procurasse
uma designação para isso haveria de dizer "É a própria justiça". (Nietzsche,
1997, § 265)

III. Categoria dos meta-apetitivos

9. Modalidade dos meta-apetitivos objetivos e ativos. Comportamentos
motivados por interesse social e moral. Comportamento polido, "civilizado";
consciência e controle do comportamento impulsivo e apetitivo racional segundo
prescrições de uma crítica moral: contrariar impulsos em relação a objetos de
prazer; jejuar, criar símbolos, imagens, etc.

10. Modalidade dos meta-apetitivos objetivos e passivos: sofrer prova de

resistência relativa a um ideal; assumir riscos.

11. Modalidade dos meta-apetitivos transacionais, ativos: ação e reação

dirigida sobre pessoas ou no interesse de pessoas com a preocupação de
justiça e honradez: campanhas, movimentos, obras assistenciais, arriscar a vida
pelo outro.

12. Modalidade dos meta-apetitivo transacionais, passivos: aceitar ser

objeto de reconhecimento numa medida justa.
 =====
Bibliografia:
Aristóteles - De Anima. Trad. J. A. Smith Bekker . Classics in the History of Psychology - An
internet resource developed by Christopher D. Green, York University, Toronto, Ontario, 2001
" - Ética a Nicômaco. Trad. de . Ed. Univ. de Brasília, 1990
Erasmo de Roterdam - Elogio da Loucura. Trad. de Paulo M. Oliveira, 5a. edição, Atena Editora,
São Paulo, s/d. 218 p.
Machiavelli, N. - O Príncipe. Trad. de Lívio Xavier. Atena Editora, São Paulo, 1948, 167 p.
Nietzsche, F. W. - "Beyond Good and Evil - Prelude to a Philosophy of the Future, trad. de Helen
Zimmern. Dover Publications Inc., Mineola, NY, 1997, § 265)

Motivação: o segredo do sucesso

    Atributo inato do homem, que gera características próprias e individuais em níveis diferentes
em cada pessoa, a motivação é um conjunto de fatores psicológicos que impulsiona os seres
humanos a agirem de determinada maneira na conquista de objetivos e realização de ideais.
    Manifestando-se em qualquer situação da vida, seja no campo pessoal, profissional ou
espiritual, ela é estimulada de acordo com as prioridades internas de cada um e depende desse
conteúdo particular, durando enquanto a necessidade interior não for suprida.
    No âmbito profissional, essa força está relacionada às necessidades de trabalho, de
reconhecimento, de crescimento e valorização das habilidades voltadas para a empresa, o que,
quando concretizadas, proporciona uma sensação de satisfação e segurança nos indivíduos.
    Para o psicólogo Abraham Maslow (1908-1970), "os indivíduos
apresentam uma hierarquia de necessidades básicas que precisam
ser satisfeitas e que se dividem em fisiológicas, segurança, aceitação
social, auto-estima e auto-realização". Segundo Maslow, "essas
necessidades estão ligadas entre si numa escala de valores
ascendente que, quando satisfeitas, surtem no indivíduo uma grande
sensação de bem estar".
    Mas por que é necessário estar motivado? Segundo teóricos
motivacionais, o homem que vive em sociedade precisa e depende
de outras pessoas para sobreviver, o que gera nele um conjunto de
necessidades. Ou seja, quanto mais motivado estiver o grupo de
convívio, planejando caminhos e traçando metas para o
desenvolvimento próprio ou da empresa, mais motivadas ficarão as
pessoas que trabalham diretamente com esse grupo. Motivação chama motivação.
    A realização de uma atividade na qual o Profissional gosta é um dos caminhos para esse
sucesso interior. Há muito, acreditava-se que trabalho e felicidade eram coisas incompatíveis.
Hoje, especialistas no assunto afirmam que quando as pessoas fazem as atividades que gostam
elas são mais felizes e trabalham mais motivadas, o que resulta em autoconhecimento, melhoria
da qualidade de vida e dos serviços e aumento da produtividade.
    O ambiente em que vivemos interfere na motivação, pois é através dele que se torna possível
satisfazer grandes necessidades. Porém é importante compreender que, o desenvolvimento de
atitudes positivas, a melhora da auto-estima, autoconhecimento, controle de sentimentos e
emoções, o cuidado com o corpo, o desenvolvimento de relacionamentos motivadores, assumir
responsabilidades, procurar solucionar problemas, definir prioridades, planejar, atingir metas e
objetivos, aceitar desafios, ter iniciativa, ser otimista e estar aberto a mudanças, são grandes
passos para uma vida motivada e valorizada que, segundo especialistas, pode ser a chave do
sucesso
Nessa linha, os dirigentes deveriam procurar mecanismos para tornar o ambiente de trabalho em
algo produtivo, alegre e agradável. Somente assim as empresas serão capazes de concorrer
positivamente para a motivação e satisfação dos seus empregados.

(...) O Trabalho era visto como o contrário do lazer, e este como a atividade liberatória da
autoridade e da concepção do dever. O lazer autêntico envolve autonomia do indivíduo sobre o
tempo a ele dedicado. Por outro lado, o trabalho restringe a autonomia e significa conformidade
com necessidades primárias de sobrevivência e luta contra o ambiente no qual o homem vive.
(MOTTA, 2000:187)

Sabedores dessa disputa entre necessidades primárias (trabalho) e prazer (lazer), os dirigentes
devem se empenhar em produzir um ambiente organizacional propício para o desabrochar de
atividades prazerosas. Não se trata de tornar as empresas em grandes salões de festas, e sim,
formalmente, de deixar fluir boas relações individuais entre os empregados e suas tarefas, com
total anuência. Deste modo, gradativamente, ocorrerá a diminuição do gap entre motivação e
satisfação em relação à obrigatoriedade de se realizarem tarefas (trabalho). Cada empregado
poderá, com o tempo, tornar-se fiel ao "cumprimento" de atividades que, no mesmo momento,
garantem seu sustento (necessidades primárias) e somam prazer nesta difícil equação a ser
equilibrada.

Não há sensação pior no trabalho do que perceber que toda vez que realizamos algo "diferente"
do esperado, podemos estar infringindo alguma coisa e, como tal, desagradando aos princípios e
valores da empresa. Executar uma atividade de maneira diferente, não significa,
necessariamente, realizá-la de maneira errada. É uma dificuldade recorrente dos "gestores
modernos" conseguirem conceber que existem outras formas e muitas vezes mais eficientes de
se realizar determinado grupo de atividades.

É uma miopia antiga e ferrenha que prima por mecanismos de controles complexos e
repressores e não pela visualização dos resultados concretos e aferição de metas. Estes,
indubitavelmente, demonstram de maneira inabalável a eficiência conquistada. Na grande
maioria dos setores econômicos, o modo como realizamos determinado trabalho não é tão
relevante, quando comparamos com os resultados advindos deste trabalho. Medir os resultados
e deixar os trabalhadores livres para criar, desenvolver novos métodos e facetas é um dos
segredos do incremento da motivação no dia-a-dia.

Assim, por tudo isso, é justo pensarmos que a visão comum acerca do trabalho é de algo nada
agradável. Quando falamos em motivação, precisamos entrar nas fronteiras da relação individual
com o trabalho. A motivação, sem dúvida, vem de dentro, todavia, sem estímulos lícitos,
constantes e formais das organizações, todo o ímpeto e desejo dos empregados poderá ser
desperdiçado e, com o tempo, aniquilar o compromisso dos mesmos com a organização.

Empregados motivados e valorizados pelas suas empresas atraem outros bons e motivados
profissionais, são infinitamente mais comprometidos com os resultados e com a organização,
buscam, constantemente, melhores qualificações, são proativos e, acima de tudo, querem o
melhor para a empresa, pois sabem que o melhor da empresa será o melhor para o futuro deles.
Não investir nas pessoas e nas suas satisfações com o trabalho é o pior investimento que uma
empresa pode realizar.

A motivação, portanto, não é obra única e exclusiva da automotivação do indivíduo que, por si
só, possui inúmeros pensamentos conflitantes para lidar e resolver, mas, sobretudo, a motivação
precisa ser constantemente estimulada pelas empresas. Existem inúmeras formas de uma
organização estimular a satisfação com o trabalho, resta saber, se essa busca pela motivação e
satisfação é realmente desejada por toda a cultura da empresa. São valores que precisam estar
absorvidos por toda organização, uma vez que atos isolados não surtirão efeito positivo, muito
pelo contrário.

Quebrar paradigmas e transformar a organização em uma instituição que realmente valorize o

empregado é o primeiro passo para uma empresa que deseja efetivamente conquistar e
desenvolver a motivação e satisfação de seus empregados. Sem dúvida, não é um passo fácil,
pois se o fosse, todos já teriam feito.

Em verdade, é uma decisão dificílima abrir mão do foco puramente financeiro (lucros) em prol da
realização de investimentos nas pessoas, o que, no longo prazo, e somente no longo prazo,
poderá trazer maiores lucros.

Quantos empresários estão dispostos a deixar de lucrar hoje para lucrarem mais amanhã?

Bibliografia:
Motta, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de Ser Dirigente.
Rio de Janeiro: 11a edição. Record, 2000.

Vontade e motivação
 
1 - Motivação e necessidades 

O querer da vontade é sempre um querer motivado, além de intelectualizado.

 

Motivação pode-se entender como o conjunto dos meus motivos, quer dizer, de
tudo aquilo que, a partir do meu interior, me move a fazer (e a pensar e a decidir).
Pode expressar também a ajuda que me presta outra pessoa para reconhecer os
meus motivos dominantes, a ter outros mais elevados, a rectificar motivos torcidos
(não rectos ou correctos), a ordená-los ou hierarquizá-los. 

A nossa vontade necessita de razões e motivos. Um motivo é o efeito da

descoberta de um valor. Há, pois, uma estreita relação entre motivos e valores. 

Os valores são especificações do bem. Por isso, devo perguntar-me: que considero
valioso? É-o realmente? 

Somos seres que damos e nos damos, mas também temos necessidades. É muito
conhecida a teoria sobre a motivação desenvolvida por Abraham Maslow, centrada
nas necessidades. 

O homem é um ser indigente - afirma Maslow. - Mal uma das suas necessidades é
satisfeita, aparece outra no seu lugar. Este processo é interminável. Dura desde o
nascimento até à morte 

Descobre que as necessidades humanas estão organizadas numa série de níveis,

segundo uma hierarquia de importância. De menor a maior importância, existem
cinco níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, do eu e de auto
realização. 

2 Motivação e valores 

Por outro lado, a auto realização não esgota as necessidades - ou melhor, as

aspirações - do ser humano, como se pode ver na teoria da motivação de Victor
Frankl. Este famoso psiquiatra viu com particular clarividência, a partir das sua
experiência de atrozes sofrimentos em campos de concentração alemães, que o
homem é um ser que procura sentido para a vida e que esta mesma vontade de
sentido o sustém na existência. 

A procura e a consecução de metas têm um efeito motivador na medida em que

são valiosos. (Quando o parecem, mas não são valiosos, podem motivar durante a
sua busca, mas a sua consecução produz desencanto ou frustração). 

Frankl refere-se á meta última. A verdadeira meta da existência humana não se

pode encontrar no que se denomina auto realização. Esta não pode ser em si
mesma uma meta, pela simples razão de que quanto mais o homem se esforçar
por consegui-la, mais se lhe escapa, pois só na medida em que o homem se
compromete no cumprimento do sentido da sua vida, nessa mesma medida se auto
realiza. Por outras palavras, a auto realização não se pode alcançar quando se
considera um fim em si mesma, mas quando acontece como efeito secundário da
própria transcendência (Frankl, 1986, p. 109). 

O esquema da motivação humana de Pérez López tem muitos pontos de contacto

com Frankl. Pérez López distingue três tipos de motivações, que denomina
respectivamente motivação extrínseca, intrínseca e transcendente. Esta
diferenciação apoia-se na observação de que toda a acção humana se realiza num
ambiente - por exemplo, a organização - e que gera consequências em três
dimensões diferentes. 

Os motivos movem o ser humano pelas consequências que espera em virtude da

acção executada. Na motivação extrínseca, pelas consequências que espera
alcançar devido às reacções do ambiente; na motivação intrínseca pelo que espera
que produza nele a sua própria acção; na motivação transcendente pelas que
espera que a sua acção produza em outra ou outras pessoas presentes à sua
volta. 

São três motivações que se encontram em todas as pessoas humanas, embora em

proporções distintas. Se predomina a motivação extrínseca a pessoa está
dependente, de certo modo, das reacções dos outros e actua interesseiramente; se
predomina a intrínseca, a pessoa pode decidir-se pela acção tendo em vista a sua
melhoria pessoal; se predomina a transcendente a pessoa actua pensando ou
abrindo-se às necessidades alheias ou à melhoria pessoal dos destinatários da sua
actividade. 

Este esquema das intenções das motivações é muito interessante, porque não se
centra tanto_ no que o ser humano sente como no que a pessoa quer. Destaca as
intenções do sujeito, os fins que se propõe. Está muito relacionada, portanto, com
vontade humana. 

Mediante a acção educativa, os educadores podem ajudar os seus filhos ou

aluno(a)s a elevar o nível dos seus motivos, dando preferência à motivação
intrínseca e à transcendente. 
Quando uma pessoa se move por uma motivação transcendente significa que se
abre às necessidades alheias - independentemente da reacção do seu ambiente e
da sua própria satisfação pessoal -, o que implica uma maior liberdade e uma maior
qualidade da motivação. Abre-se não só às necessidades de outros, como também
à sua melhoria como pessoa. 

Além disso, podemos avaliar a motivação de uma pessoa para uma acção,
considerando a proporção em que entram cada uma destas motivações. Por sua
vez, ajudanos a descobrir os valores preferentes ou prioritários de cada pessoa. 

3 Valores no âmbito da família 

Quando os valores prioritários são os valores ou bens materiais, como ocorre em

amplos sectores da sociedade actual, ou quando os valores se confundem com os
desejos ou as apetências de um ser humano, como também acontece, a descoberta
de verdadeiros valores humanos tem uma grande importância para a motivação da
vontade humana. Porquê? Porque a motivação humana remete sempre para
valores humanos verdadeiros, materiais e espirituais - sempre que os primeiros
sirvam os segundos e não ao contrário. 

A descoberta de valores corresponde aos imateriais, aos do espírito, aos que fazem
referência à verdade (valores intelectuais), ao bem (valores morais) e à beleza
(valores estéticos). São três tipos de valores estreitamente relacionados entre si,
porque verdade, bem e beleza são os termos inseparáveis de um trinómio. (Se
alguém tentasse separá-los, encontrar-se-ia com uma verdade má e feia, com um
bem feio e falso, com uma beleza falsa e má). 

Como descobrir estes valores? Cada qual deve tomar a iniciativa de os procurar
porque lhe são muito importantes: são os elementos que aperfeiçoam o próprio
ser; mediante eles, um indivíduo pode acabar por ser, chegar a ser aquilo que é:
pessoa ser mais e melhor pessoa. 

Mas nem sempre que se procuram, se encontram. Também é verdade que às

vezes, emergem de repente no nosso horizonte existencial, inclusivamente apesar
da nossa resistência (...). Um dia qualquer. uma vida rotineira, e talvez sem relevo,
pode sentir-se sacudida - e até invadida - pela descoberta de um novo valor que a
transforma (Polaino e Carreño, l992, p. 75). 

Há algum âmbito onde a descoberta de valores seja menos difícil ou mais provável?
Em primeiro lugar, o âmbito vital da família. Se os pais optaram por certos valores
e se comprometeram com eles, cada filho que vem ao mundo não tem de
desenvolver a tarefa hercúlea e problemática de tratar de descobrir por que valores
vale a pena arriscar a vida (ibidem). 

Nem sempre acontece assim. Optar por certos valores significa escolher, entre os
melhores, aqueles que mais convenham, numa família concreta com as suas
circunstâncias actuais, para o desenvolvimento pessoal de cada membro e para a
melhoria familiar. Logicamente, serão prioritários os valores humanos mais
cultivados por ambos os cônjuges. 

Comprometer-se com uns valores e organizar a vida familiar em função deles

supõe tê-los interiorizado profundamente. Só assim serão capazes de os pôr de
moda na sua família, sendo eles próprios, para os seus filhos, portadores de
valores. 

Esses valores, vividos pelos pais. com naturalidade e com graça, com bom humor,
sabendo sorrir habitualmente, serão atractivos para os filhos e contagiosos. A
família, sob esta perspectiva, aparece-nos como um museu vivo de valores. E não
porque os pais pendurem os valores nas paredes, como se se tratasse de um
quadro que, passivamente, se deve admirar. Os valores familiares constituem, pelo
contrário, um dado irrefutável, quase com cunho testemunhal, que vai unido ao
comportamento diário dos pais (ibidem, p. 76). E também estarão presentes estes
valores na conduta dos filhos, quando os pais, além de os viverem e de os
fomentarem, promovem e mantêm vigentes algumas normas e costumes familiares
que mostram a presença viva destes valores preferenciais. 

Os valores familiares - em famílias cristãs não são só valores naturais, mas

também valores sobrenaturais - nenhuma criança inicialmente os questiona. Mais
tarde sim, porque, na medida em que cresce, emerge e amadurece a sua liberdade
pessoal, há-de comprometer-se também nas escolhas que faz e que, obviamente,
são sempre muito pessoais(...). Precisamente, por isso, os pais têm de preparar
essa fase de referência - através do seu comportamento - que lhe sirva de
orientação (ibidem). 

Isto será tanto menos difícil para os pais quanto mais cedo façam da sua família
um museu vivo de valores, quando os filhos são ainda muito pequenos. 

Será menos difícil também a sua adolescência, quando o quadro de referência e um

mínimo de normas e costumes tenham sido parte importante do seu ambiente
familiar acolhedor desde a primeira infância. 

Deste modo, quando o filho adolescente ou o filho jovem dá prioridade a alguns

valores como fundamento para apoiar a sua vida, tem já, como em depósito, uns
valores que anteriormente assumiu e integrou, quase sem dar por isso, contagiados
ou emprestados pelos seus pais. 

Estes valores familiares descobertos na convivência do lar paterno, nas relações

diárias de pais e filhos, de irmãos de diferentes idades, traduzem-se - como efeito
de descoberta - em motivos. Em consequência, a conduta de cada filho estará
motivada desde o principio, a sua vontade estará motivada. 

Penso, por contraste, em tantos filhos desmotivados antes e durante a sua

adolescência, quando os primeiros responsáveis da família não se propuseram ou
não souberam criar este a ambiente familiar cimentado na sinceridade, na
generosidade, na lealdade, na laboriosidade, no optimismo, na compreensão
exigente, no respeito confiado, na disponibilidade, na gratidão, na amizade e
noutros valores humanos. 

Oliveros Otero
O poder da liderança para a liberdade
Armando Correa de Siqueira Neto
selfpsicologia@mogi.com.br
Psicólogo na Indústria e Comércio de Biscoitos Festiva em São Paulo. Desenvolve
trabalhos e palestras com Psicologia Preventiva e eventos educacionais.
2003

Idioma: Português do Brasil

Palavras-chave: Líderes, influência, liberdade, paciência, valores e educador-líder.
[versão para impressão]
Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou a possibilidade de. 2
Ter autoridade, domínio ou influência para. Ainda, 1 Autoridade. 2 Império, soberania. 3
Posse, domínio. 4 Governo de um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1
Que tem poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder físico ou moral.
A julgar pela variedade de palavras que significam poder, é possível distribuir, em escala,
as suas formas existentes. Ao imaginar uma formação vertical ascendente, encontra-se o
poder impositivo; violento. Em outro extremo, a influência. Nesta variação compreende-
se a limitação ou a magnitude que alcança o poder. Quem exerce o grau de poder
encontrado na escala variável é o ser humano. A sua personalidade determina, em boa
parte, o tipo de poder a ser empregado.
Os termos autoridade, domínio e soberania variam de acordo com a escala. Eles não
querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de acordo
com a situação.
O poder é um instrumento a serviço do desenvolvimento humano. Tal é a busca constante
por ele. O que falta, bem sabemos, é a consciência a respeito. Então, variará o caráter
individual com relação ao seu emprego. Isto é confirmado em Siqueira (2003), quando
declara: “imaginamo-nos altamente capacitados no reino da razão (...) embora este
autoconceito seja simpático do ponto de vista da vaidade e da auto-estima, se
observarmos ao nosso redor, na convivência social, encontraremos a negação, em alto
grau, dessa proposta”. É bom lembrar que a nossa enorme imperfeição poderá,
oportunamente, nos encaminhar a comportamentos de abuso do poder quando as
circunstâncias assim demandarem.
A evolução transporta o ser humano a condições, cada vez mais elevadas, de manifestar o
poder, elemento inerente ao seu crescimento. Na história, líderes, em sua maioria,
exerceram domínio de forma atroz. Outros empregaram a sutil influência quando
dominaram, de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as próprias paixões. 2
Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno clã ou um império.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderança, lançaremos, então, nossa atenção
para alguns líderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores. Numa breve
investigação, observam-se semelhanças e congruência na forma de pensar e agir, tal
como em Thoreau, Gandhi e Luther King.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (1929-1968), foi ordenado
pastor batista. Em seguida cursou pós-graduação em Boston. Seus estudos o levaram a se
aproximar das idéias daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-
1948). A tônica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada nas ações sociais
não-violentas. Movimentos pacíficos que atingissem resultados sem qualquer intervenção
violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como em Gandhi, pela independência da
Índia, cuja dominação inglesa tornava a vida do povo bastante explorada.
Luther King, por exemplo, conseguiu da justiça, a proibição da segregação em
transportes públicos. As suas manifestações ganharam vulto crescente. Porém, as
atuações pacíficas provocaram o triste fim àquele que era averso a violência. Não
obstante, possibilitou mudanças fundamentais relacionadas às questões raciais. Alguns
dias após o assassinato de King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando
com a discriminação social nos Estados Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes líderes foram influenciados por um terceiro homem:
Henry David Thoreau (1817-1862), filósofo, escritor e naturalista. Thoreau chegou a
permanecer preso por uma noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo
que admitia a escravidão. Esta atitude ficou conhecida como resistência passiva,
transportada para seu ensaio “Desobediência Civil”.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda que
soubessem dos perigos que os rondava. Afinal, o que existiu nestes líderes, a ponto de
mover tantas pessoas a favor de suas ações, apesar das dificuldades? Encontra-se nos dois
os símbolos de liberdade e justiça. É nesse ponto que a reflexão deve ganhar espaço e
ponderar sobre liderança e poder.
No desenvolvimento humano encontramos algumas concepções a respeito das etapas
evolutivas do homem. Como descrito em Hobbes (2002), há o aspecto natural e a
necessidade do controle para uma convivência social (Estado). Entretanto, existe,
também, uma essência que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados à
justiça e o bem da espécie.
Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, não depende da vontade arbitrária de
Deus, e sim da necessidade racional da divina essência. Isto é, a ordem moral é imanente,
essencial. Inseparável da natureza humana, que é uma determinada imagem da essência
divina, que Deus quis realizar no mundo. Desta sorte, agir moralmente significa agir
racionalmente, em harmonia com a natureza racional e própria do homem.
Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King, encontraremos, não apenas essa
essência virtuosa presente, mas, o poder de influenciar seus seguidores por meio da razão
paciente. Parece, existir uma influência ainda anterior aos pensadores aqui descritos.
Encontra-se em Gálatas 5:13 “Porque vós, irmãos, fostes chamados à liberdade. Mas não
useis da liberdade para dar ocasião à carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros”.
Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderança que age estimulando parte de nosso ser em
potencial. É um convite ao desenvolvimento de certas capacidades presentes na espiral da
evolução humana bem observadas por Tomas de Aquino, apesar do poder usado no
controle social descrito em Thomas Hobbes.
Como se não bastasse tal poder, os dois líderes tinham algo que fortalecia as relações
com aqueles que os seguiam: a consistência e firmeza dos propósitos. A expressão clara
dos valores internos, da visão e missão contidas em seus comportamentos. Em suma, o
exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantêm-se firme a eles, somada à
motivação que se estabelece em cada pessoa que integra o movimento de idéias e ações,
no caso deles, pacíficas. Uma combinação de sucesso.
O educador-líder que vê no conhecimento a chance de tornar o educando um ser livre em
sua construção de conhecimento, demonstra servir com sabedoria. Aquele que estimula o
seu próximo a refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de grande
alcance. Respeita as características individuais do aluno. A sua postura é bem clara
quanto aos valores que defende e expressa a respeito do desenvolvimento e autonomia.
Gera o crescimento e mantém a limitação distante. É a favor da liberdade. Repele o
cerceamento.
Quem educa com o propósito de ajudar o ser humano a criar a própria chave da libertação
é digno de servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros líderes pacíficos trouxeram
ao mundo o sabor da conquista sem a imposição que limita. Ao contrário, evidenciaram a
existência de um tipo de poder possível na liderança, através de servir o outro. Esta
serventia age por meio de formas mais brandas para o exercício da expressão humana. E
este modelo de liderança resulta em possibilidade de se atingir objetivos. Sejam da
grandeza que for, e, sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas formas.
 
Referências
AQUINO, Tomás. Seleção de textos. São Paulo: Nova Cultural, 1996.
HOBBES, Tomas. O Leviatã ou matéria, forma e poder de um estado eclesiástico e civil.
Sumaré: Martin Claret, 2002.
MICHAELIS: minidicionário escolar da língua portuguesa. São Paulo: Companhia
Melhoramentos, 2000.
SIQUEIRA, Armando Correa Neto. A função do educador frente à construção do
conhecimento científico. Internet, disponível em: www.psicopedagogia.com.br. Acesso
em 27/10/03.

LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO
Eraldo Meireles
Consultor do Instituto MVC
Quando se fala em Liderança, uma das primeiras e mais importantes atribuições do líder, logo
ressaltada, é sua capacidade de negociar.
As mudanças no mundo e nas empresas leva-nos à constatação de que encontramo-nos em um
momento de transição de um tempo que está acabando e de outro que começa. Estruturas
hierarquizadas são substituídas pelas matriciais, as relações formais cedem lugar às informais,
os vínculos burocráticos perdem sentido diante dos vínculos empreendedores, já tem pouco
valor o "manda quem pode, obedece quem tem juízo" , quando todos sabem que é necessário
"fazer o que é preciso". As informações centralizadas, até então um símbolo do poder, perdem
lugar para as informações pulverizadas, quando todos são envolvidos nos processos de
comunicação dentro das empresas. Cada um cuidando de seu pedaço, em busca dos resultados
de sua unidade, perde importância diante dos resultados maiores da Empresa. A revolução
provocada pela internet está fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local físico, em favor
das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais,
responsáveis por comportamentos e atitudes que já não funcionam, têm que ceder espaço a
novos modelos mais eficazes.
Todas estas mudanças batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status
quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanças: o ser
humano. E este não muda como mudam as peças, as máquinas ou seus componentes.
Conhecer ou mesmo treinar habilidades não basta para que o ser humano se disponha a mudar;
o processo de convencimento é árduo e muitas vezes desgastante. Nesta hora revelam-se os
verdadeiros líderes. E, quando falamos de líderes, não estamos nos referindo apenas àqueles
que exercem funções gerenciais , de chefia ou que detêm algum poder formal nas estruturas
hierárquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermédio de
outras pessoas, independentemente de sua posição, cargo ou contexto em que esteja atuando.
A estes principalmente não pode faltar o grande atributo da liderança: saber negociar!
Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderança é um conjunto de práticas
observáveis que podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderança eles citam as 5
práticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar uma Visão Compartilhada; 3.Capacitar os Outros
para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Coração.
Ora, nenhuma dessas práticas pode ser imposta. Se não, vejamos alguns exemplos.
Como impor às pessoas uma "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assunção de
riscos" sem que eles estejam dispostas a isto? Como fazê-las colaborar ou compartilhar
informações, se elas não estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o
Exemplo, Reconhecer as Contribuições e até Comemorar as Pequenas Vitórias são
comportamentos ativos que exigem pré-disposição e convencimento íntimo. Não podem ser
impostos, mas podem e devem ser negociados!
Usando suas habilidades pessoais, aliadas às boas técnicas de negociação, os verdadeiros
líderes são capazes de se transformar em "agentes de resultados" tão necessários nestes
tempos de mudança cada vez mais rápidas e que exigem inteligência

Liderança e Realização de Grupo

De: Cartwright/Zander - Dinâmica de Grupo Capítulo 25
Em geral parte-se de algumas suposições para o entendimento da liderança
como por exemplo moral, eficiência do grupo e que um alto nível de eficiência do
grupo pode ser obtido com bons líderes. Pesquisa apontam que o
comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranças diferentes,
embora existam algumas situações que ilustram por onde passa a liderança
eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes são capazes de
diversificar papel (planejamento, apresentação...);delegar mais autoridade;
realizar menos controle; promover maior coesão no grupo. Sobretudo um bom
Líder é aquele que favorece as boas relações.
Traços de personalidade e eficiência de liderança
Não existe comprovação de que traços de personalidade específicos garantem a
liderança, o que ocorre é a verificação de traços de eficiência de liderança. O
conceito de eficiência de liderança se baseia no fato de que as características
que colocam um indivíduo em posição de liderança podem ser bem diferentes
das que o tornam um líder eficiente depois de estar no posto. A eficiência de
liderança se relaciona a adequação e neste sentido é necessário considerar
características pessoais e tipo de função. Em situações de treinamento onde
determinada atitude é estimulada, a mudança resultante deste tipo de trabalho
poderá apresentar regressões futuras dependendo da natureza da organização.
Neste caso a influência do ambiente é mais poderosa do que a informação
recebida em treinamento, e tais atitudes terão mais possibilidades de consolidar
se há um grupo que exerce apoio mútuo. A eficiência de liderança se mostra
principalmente quando o líder é sensível as transformações de seu grupos e
flexível na adaptação de seu comportamento a novas exigências.
Lideranças e as funções de grupo
A insatisfação com a abordagem dos traços provocou o aparecimento de uma
interpretação da liderança que acentua as características do grupo e a sua
situação. Partindo do conceito de que liderança é a realização de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos entender que os
atos que se associam a funções do grupo são: auxiliar o estabelecimento de
objetivos do grupo; realizar movimento em direção aos objetivos, observar a
qualidade da interação, permitir coesão. O que nos faz pensar que a cada nível
de processo de um grupo, provavelmente um líder emerja (subsistemas:
comportamento, emoção, normas, objetivos, valores)
Funções da liderança no grupo
Ações que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados são funções de
liderança. Para identificar a liderança dentro desta perspectiva é necessário
considerar: 1. os valores do grupo em determinado movimento 2. a adequação
de tais funções para realizar tais estados 3. ações dos membros que contribuem
para o fato. A liderança é vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode
apresentar em diferentes graus e não algo que se tem ou não. Para a
psicanálise as funções de liderança se dividem em: formação, manutenção e
perturbação do grupo através de mecanismos como identificação, catexis
redução de culpa, controle de impulso, introjeção de superego.
As 2 idéias mais importantes dentro desta concepção são:
1. qualquer membro pode ser líder, pois é capaz de realizar ações que estão
a serviço de uma função do grupo
2. uma determinada função pode ser realizada por vários comportamentos
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a função de aliviar a tensão do grupo
em determinado momento, em outros poderá estar levando um grupo a fugir de
uma tarefa. De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influência na
natureza do comportamento de liderança que provoca.
A liderança é uma função de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a
tarefa/objetivo que o grupo precisa atender.
Para o autor é importante enfatizar 2 tipos de funções
1 - Realização de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como
iniciar a ação; manter atenção dos participantes; esclarecer questão,
desenvolver plano de ação, disponibilizar informações
2- Manutenção do grupo -- Mantém agradáveis relações, decide
desavenças, apresenta estímulo, aumenta a interdependência.
Principalmente em pequenos grupos é bem perceptível a distinção, alguém que
insiste para a realização e outro que satisfaz às necessidades
sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a satisfação de grupos é maior
quando encontram lideranças que representem as duas funções, por outro lado
líderes pontuam a dificuldade em atingir equilíbrio.

Liderança e Poder
Sempre se compreendeu liderança através da posse e do exercício de poder, no
enfoque do autor compreende-se poder como a capacidade de influenciar
pessoas. Pensando que o ato de liderança contribui para uma função de grupo,
e esta contribuição envolve a manifestação do comportamento de outras
pessoas, o poder para exercer o ato de liderança esta baseado na aceitação ou
permissão que o grupo da para que tal aconteça. Pensado a respeito da relação
de poder com o ato de liderança, pode-se dizer que a importância da posse de
poder para a liderança efetiva esta na sustentação, se um líder tem um traço de
personalidade específico, mas não tem poder social adequado (apoio de outras
autoridades) a liderança não atinge índices tão altos.
Liderança e determinantes de iniciativa por um
membro de grupo
1. Consciência da necessite da função
2. Sentir-se capaz de realizá-la
3. Grau de interdependência do grupo ( aumenta a responsabilidade)
4. Sentimentos de valor e aceitação do grupo
5. Confiança em suas opiniões
6. Necessidade de realização
7. Sede de Poder (neste caso o indivíduo esta atuando em prol de sua
necessidade e no do grupo)
Liderança e poder
A liderança ou o ato que atende a função do grupo terá mais eficiência quanto
maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A
utilização inadequada tende a reduzi-lo.
Bases de poder:
1. recompensa (ganho)- provoca menor resistência e maior atração
2. coerção (desobediência/castigo) - das bases de poder é a que provoca maior
resistência
3. especialista (avaliação-conhecimento)
4. referência (identificação)
5. legítimo (valores aceitos pelo grupo)
LIDERANÇA
 
 
Introdução
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
nomeadamente no que se refere à sua gestão. Apesar da liderança ser uma
característica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela está de certo
modo relacionada com a delegação. Eu penso, aliás, que, saber delegar contribui de
alguma forma para a liderança. O que é delegar? O que é liderar? São algumas
questões cuja resposta é múltipla e para a qual eu espero contribuir com este trabalho.
A liderança e a delegação situam-se em determinados pontos da gestão de uma
organização, tal como mostra a figura seguinte:
 
 
 
Que é Liderar?
O conceito de liderança tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o
sociólogo Max Weber identificava líderes burocrático detentores de patrimônio e
carismáticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o
apoio do exército do EUA que os utilizaram na seleção dos seus oficiais e nos anos 50
muitos outros estudos surgiram nas ciências comportamentais, levando a abordagem
da liderança para outros âmbitos e outros grupos.
“atividade de gestão que através da comunicação e motivação do pessoal, leva este a
realizar as atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa."
 
Os Líderes
Devem ter: · Visão e valores · Integridade · Vontade de assumir riscos
Devem ser: · Agentes de descentralização · Agentes de mudança
 
A liderança como um teste:
- resposta adequada nas situações de crise.
- desempenhar o papel de líder quando tudo está bem é fácil, pior é quando começa o
"tiroteio", onde aí é que se vê até que ponto os líderes são bons.
- necessário ter visão e valores bem enraizados e consistentes, para que as pessoas
ganhem confiança em si.
- Um líder não pode ficar circunscrito ao seu gabinete, deve-se deslocar pelo seio da
organização tentando mostrar sempre um ar simpático.
 
 Edward de Bono desenha a liderança do seguinte modo:
(mostrar o desenho do líder)

 
O líder toma a iniciativa, emerge com uma idéia que é seguida pelos outros, um
pouco talvez por conhecer mais sobre o campo em debate específico. Os outros
seguem-no vigorosamente. Deve ter classe e carisma, conseguir-se libertar das
dificuldades. Possivelmente dominou o encontro desde o início e apenas esperava a
oportunidade certa para avançar e defender a sua idéia.
 
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Warren Bennis
"um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas"
John Adair
"as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino"
John Kotter
"as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam ser
encorajadas a ser líderes"

TIPOS DE LIDERANÇA
 
No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderança: a liderança autoritária e
a liderança participativa, podendo no entanto haver líderes intermédios. Assim com
uma liderança autoritária (mais à esquerda) o líder normalmente toma as decisões e
anuncia-as, enquanto que numa liderança participativa existe uma maior
independência e liberdade de ação pessoal, em que este tem mais responsabilidades
nas tomadas de decisão e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos
intermédios, por ex., o gestor pode começar por tentar "vender" as suas decisões, etc.
 Quadro 1
 
O quadro 2 (comportamento do líder) mostra a seqüência das formas e estilos de
liderança mais adequadas na evolução do pessoal - Teoria Situacional da Liderança.
A liderança tem de ser dinâmica , variando conforme a maturidade (de
responsabilidades) dos empregados e a sua experiência. Normalmente ao início dos
empregados numa organização o comportamento por parte do líder mais adequado
deve ser - Telling, em que estes têm de ser instruídos nas suas tarefas. Segue-se uma
fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas
tarefas - Selling. Quando os empregados começam a procurar novas
responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivação, o estilo de liderança será
- Participating. O estilo Delegating será indicado quando se têm empregados mais
confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam menos apoio e
encorajamento.

 
 Quadro2
 
 
A ARTE DA DELEGAÇÃO
Imagine que é gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel
bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao
porteiro: "-Descarrega o lixo às 3ªs e 5ªs feiras", de certeza que ele o descarregará
nesses dias, mas se disser antes: "-Descarrega o lixo conforme seja necessário", ele se
for responsável, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia,
conforme a necessidade (até lhe podemos ensinar algo sobre gestão de tempo), mas é
ele quem decide.
 
 
 
 

"Delegar é conferir a minha autoridade a outros"

"o objetivo da delegação é conseguir que alguém faça uma tarefa, tendo para isso
poder de decisão e autoridade"
Quando se delega algo a alguém, deve-se certificar que a pessoa:
- compreendeu o que foi pedido.
- tem a autoridade necessária para satisfazer o pedido (ou então que lha concedam)
- Saber como satisfazer esse pedido.
É da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara:
* as cautelas a tomar.
* as fontes de informação a recorrer.
Um pouco à semelhança dos desenhos do Sr. de Bono, criei um para a delegação.
(desenho da delegação)
  
-É necessário conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possível. É
necessário que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a
acompanhar permanentemente.
 
A DELEGAÇÃO VISTA POR QUEM DELEGA
Um pouco como em tudo, por vezes a delegação vista por quem delega pode diferir
da delegação vista por quem é delegado. No entanto quem delega deve ter em atenção
determinados pontos. Fornecer acesso total e rápido à informação relevante, por
parte do pessoal.
         a) Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando
idéias sobre o que se vai passando.
         b) a grande ajuda dos sistemas de informação distribuídos para a
disponibilização da informação.
Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controlo?
         a) NÃO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critério nosso, ao
nosso estilo e forma de pensar.
         b) Assim as pessoas acabam por praticar um controlo que é o meu estilo,
aquele que me permite controlar.
Deve-se primeiro conhecer as pessoas.
         a) Não se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.
         b) Existem umas com mais e outras com menos experiência e autoridade,
além de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.
Delegar gradualmente.
          a) Começar por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir
motivações nela para desempenhar tarefas a delegar de maior
responsabilidade.
         b) Se apresentamos uma tarefa difícil e assustadora , que a pessoa não se
sentiria segura para a resolver, ela podia não ser feita, e a pessoa ficava
desmotivada
         c) Barreiras e comentários:
         i) "Eu posso fazer melhor…"
         ii) "Eles não conseguem fazer, não têm capacidade suficiente.
         iii) "Demoro muito tempo a explicar-lhe"
Ganhar confiança na pessoa delegada.
         a) Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e
ajudá-lo caso necessário.
         b) Mas não andar sempre atrás dele, pedindo explicações de tudo o que ele
faz; pode-se sentir perseguido.
         c) A idéia é que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada.
         i) Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porquê.
         ii) Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabéns e
aproveitar para sugerir algumas modificações.
Disponibilidade para com a pessoa delegada.
         a) Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos
envolver na tarefa delegada o tempo inteiro.
         b) Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a
pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro.
Resultados e responsabilidades na delegação.
         a) Devemos ter consciência que a tarefa delegada pode ser efetuada de
diversas maneiras, e não como nós a pensamos.
         b) As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes
problemas, porque o problema também é de quem delega.
Quando ocorrem erros?!
         a) Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa solução, sendo
ótimo que fosse a pessoa que errou a encontrá-la, em vez de pensar nas
causas.
         b) Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais
do estilo: "Foi uma autêntica bobice que fizeste…"
         c) Assegurar que a pessoa :
          i) Compreendeu o problema.
         ii) Sente-se segura para o enfrentar.
         iii) Pense em procedimentos para evitar nova ocorrência.
O que se deve delegar?
         a) Deve-se começar por considerar as atividades que eu fazia antes de ser
promovido.
         b) Áreas onde se tenha experiência, para que se possa explicar bem as
tarefas a delegar, e onde possa avaliar também se as tarefas estão ser bem ou
mal executadas.
         c) Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique
com mais tempo livre para outras tarefas.
Depois de tudo delegado, o que sobra?
         a) É muito importantes e necessários controlar as tarefas delegadas, e
ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exercício de autoridade.
         b) Mas há tarefas que não podem ser delegadas, as responsabilidades
pessoais são algumas:
         i) de motivação
         ii) de treino
         iii) de organização
         hiv) de repreensão
         v) de promoção
         vi) …
 
A DELEGAÇÃO VISTA PELO DELEGADO
O que deve ser feito?

         a) compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a

atingir, tudo o que tem de realizar.
Qual o seu grau de autoridade?
         a) até onde vai a sua autoridade e responsabilidade
 Como deve ser realizada a tarefa?
         a) a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada
forma, ou podemos sugerir idéias.
Quando deve a tarefa ser concluída?
         a) existem prazos
         b) possíveis problemas que podem atrasar
         c) gestão de tempo
Prioridade nas tarefas Informação adequada
         a) preocupação de obter toda a informação necessária.
Ordens contraditórias
         a) certificar-se de que tem autoridade, caso apareça alguém lhe dar outras
ordens, possivelmente até contrárias.
Feedback
         a) reúna com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-
se se está tudo a correr bem.
Qualidade
         a) crie o seu próprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a
qualidade do trabalho antes de o entregar.
Maior responsabilidade
         a) feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funções de maior
responsabilidade.
 

AS TENDÊNCIAS QUE FAVORECEM A DELEGAÇÃO E A AUTODIREÇÃO

· Os computadores estão a descentralizar cada vez mais a informação.
· O desaparecimento da gestão intermédia.
· Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho é
quem o deve realizar.
· As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de
trabalho, …
 

 
 
BIBLIOGRAFIA
          Bono, Edward de - "Atlas of Management Thinking"; Pinguin Books
         Hellriegel/Slocum - "Management"; Addison-Wesley, 1993, pág. 10-13 e
459-461
         McNeil A. - "Ser Líder Empresarial"; Edições CETOP, 1988, pág. 52-55
         Naisbitt J., Aburdene P. - "Reinventar a Empresa"; Editorial Presença,
1990, pág. 96-100
         Stoner James A. F. - "Administração"; Prentice-Hall, 1985, pág.260-364
         "O Domínio da Gestão", Diário Econômico, 1996; Suplementos 14, 15 e
18
         "Executive Digest", Dezembro 1996; pág. 100-101
         "Executive Digest", Março 1997; pág. 74-76
         "Executive Digest", Manual de Gestão - Conceitos de A a Z
         "Executive Digest", 50 Conceitos de A a Z
         Gerard M. Blair - "The Art of Delegation", "Presentation Skills for
Emergent Managers", "What makes a great manager