4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão

da Qualidade.
➢ As organizações fazem o uso de diversos métodos de gerenciamento
para alcançar seus objetivos, implementar estratégias, coordenar
os esforços das pessoas, organizar o trabalho etc.

➢ Entre os métodos de gerenciamento, o gerenciamento funcional é o

mais tradicional.

✓ Por meio de uma estrutura funcional, as atividades são agrupadas

por similaridade e alocadas num “departamento”, que
geralmente, representa uma função da organização (vendas,
produção, finanças etc).
✓ São estabelecidas linhas de comando entre os departamentos,
GPD
demarcando o sistema de autoridade e comunicação.

1
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

Apesar de estar presente na maioria das organizações, o gerenciamento

funcional apresenta algumas fragilidades.

Vantagens:
i. Normalmente existem responsáveis
pelos departamentos/funções, mas
não existem responsáveis pelos
processos.
ii. Cada função tem tarefas nítidas e bem
definidas;
iii. As decisões são hierarquizadas e
centralizadas – pessoal especializado e
com competência nas técnicas
específicas da área funcional.

2
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

Apesar de estar presente na maioria das organizações, o gerenciamento

funcional apresenta algumas fragilidades.
Desvantagens:
i. Tende a favorecer a otimização de
partes da empresa (departamentos,
funções), em detrimento da
otimização do todo;
ii. Favorece criação de barreiras
departamentais (departamentos
acabam funcionando como figura de
um silo: profundo, escuro, quem está
de fora não sabe o que ocorre lá
dentro etc;
iii. Não favorece a aprendizagem do todo,
pois os problemas interfuncionais são
mal resolvidos
iv. Não é orientada para o cliente
3
externo.
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

Organizações que adotam a gestão da qualidade como modelo de gestão

combinam o gerenciamento funcional a outros métodos, formando um sistema
de gerenciamento de apoio à gestão da qualidade:

Gerenciamento pelas Diretrizes: Método sistemático que permite

identificar e desdobrar as diretrizes da organização ao longo dos seus processos e
níveis hierárquicos. Por diretriz entende-se a definição das metas a serem
atingidas, dos métodos para atingi-las e das métricas para se acompanhar o grau
de atingimento (obtenção das metas). Auxilia na implementação do
planejamento estratégico – de responsabilidade da Alta Direção.

Gerenciamento de Processos. O enfoque em processos representa uma

mudança na forma de entender e estruturar uma organização. Esse conceito
envolve alguns elementos como: clientes do processo, proprietário
GPD
do processo,
medição, estrutura e melhoria do processo. Os processos, produtivos e
empresariais, devem ser gerenciados tendo em vista a satisfação dos clientes
internos e externos. 4
4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

GPD

5
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

5.1 – GERENCIMANTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

✓ Criado no Japão por empresas ganhadoras do Prêmio Deming;
✓ Também conhecido como Hoshin Kanri
ho significa método ou estrutura
shin significa agulha brilhante ou bússola
kanri significa controle de gestão
✓ Interpretado como um método de gestão para estabelecer a direção
estratégica numa organização;
✓ É uma adaptação japonesa da Administração por Objetivos que foi melhorada
com a adoção do ciclo PDCA;
✓ Determina os objetivos da organização por meio do planejamento estratégico e
GPD
permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar
do rumo estratégico. 6
4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

GPD

7
4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

GPD

8
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
4.1 – GERENCIMANTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

Objetivos e estratégias são formalizados em planos de ações

concretas.
Dependendo do horizonte de tempo, esses planos podem ser
considerados:
▪ De longo prazo: contemplam objetivos, metas e ações para
implementação num período de cinco anos ou mais. São
estratégicos e genéricos;
▪ De médio prazo: contemplam objetivos, metas e ações para
implementação num período de três anos. São derivados dos
planos de longo prazo;
▪ De curto prazo: contemplam objetivos, metas e ações para
implementação num período inferior a três anos. São
derivados dos planos de médio prazo e originam as metas
anuais a ser alcançadas pela organização. 9
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
4.1 – GERENCIMANTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

O elemento central no GPD é o ciclo PDCA.

❑ Fase de planejamento (Plan) – a alta direção estabelece e
desdobra as diretrizes para todos os níveis gerenciais.
❑ Fase de execução (Do) – ocorre a execução das medidas
prioritárias.
❑ Fase de verificação (Check) – acontece a verificação dos resultados
em relação às metas estabelecidas.
❑ Fase de agir (Act) – ocorrem a análise da diferença entre as metas
e os resultados alcançados, a determinação das causas desse
desvio e as recomendações de medidas corretivas. 10
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
4.1 – GERENCIMANTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

O elemento central no GPD é o ciclo PDCA.

11
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
4.1 – GERENCIMANTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

O conceito de diretriz no GPD difere do entendimento tradicional

de meta. Uma diretriz é constituída por vários elementos:

Meta: é o resultado a ser alcançado pela organização, mas definido

operacionalmente.
Não é uma descrição qualitativa do que deve ser atingido, pois isso seria um
objetivo.
Uma meta apresenta um valor numérico e normalmente, um prazo para que se
esse resultado seja realizado.

Medidas: são as ações que serão executadas para se atingir uma meta proposta.
Portanto, consistem nas estratégias (ações, atividades, projetos etc.) para garantir
o alcance da meta.

Condições de contorno: são os fatores restritivos ou situações que devem ser

observados e respeitados na realização da diretriz.

12
4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

13
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
4.1 – GERENCIMANTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

•Direção: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar;

•Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;
•Condições de contorno;
•Linha mestras: indicação das estratégias de ação. 14
4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

15
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
Desdobramento das Diretrizes

✓ Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em outras diretrizes e colocá-las sob

responsabilidade de outras pessoas.
✓ O GPD se inicia com a formulação das metas anuais do presidente (alta direção) a
partir do planejamento estratégico.
✓ Importante é conseguir estabelecer uma relação de causa e efeito entre as diretrizes
desdobradas e a diretriz original, para garantir o cumprimento da diretriz original.

Neste desdobramento são importantes os fatores:

a) Ligação entre as diretrizes em um relacionamento meio-fim;

b) Somente desdobrar o que é prioritário.

Existem dois métodos de desdobrar uma diretriz: Vertical e Horizontal.

16
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
Desdobramento das Diretrizes

Método vertical: são feitos os desdobramentos das metas entre os níveis

hierárquicos. Posteriormente, as medidas são identificadas em cada nível.

17
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
Desdobramento das Diretrizes

Método horizontal: para cada meta de um departamento são estabelecidas medidas

necessárias ao alcance da meta. Dessas medidas se originam novas metas e níveis
hierárquicos interiores.

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 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

Ferramentas auxiliares para o GPD.

Quadros “Gestão à Vista” Produção enxuta alinhada com a estratégia:

• PDCA;

• Kaizen;

• Trabalho em grupo;

• Modelo 5S;

• Just in Time;

• Gestão à Vista;

• Diversas ferramentas da qualidade e gestão.

Fonte : PALMERI N. L, 18 de junho de 2009

19
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.
4.1 – GERENCIMENTO POR PROCESSOS

➢ As necessidades dos clientes e acionistas são peças básicas no direcionamento que as

empresas dão aos seus negócios.

➢ As empresas criam processos voltados à satisfação dessas necessidades.

✓ Todas as atividades necessárias ao atendimento do cliente podem ser

agrupadas em processos.

➢ A norma ISO 9001:2015 requer que as organizações adotem a abordagem por

processos, já que os Outputs da organização (produtos, serviços etc.) resultam de
processos e não de departamentos ou funções.

➢ Na maioria das vezes, os processos atravessam os mais diversos departamentos da

empresa e em diferentes níveis hierárquicos.

➢ Isso implica abandonar a visão tradicional de que as organizações são coleções de

processos.

20
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

A tendência é que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de

funções, departamentos ou produtos, mas em termos de processos chave e

dos processos de negócio.

21
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

Gerenciamento por processos:

22
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ O gerenciamento de processo com foco nos processos é conhecido como gerência

por processos.
➢ Já o método para gerenciamento de um processo específico é conhecido como
gerenciamento de processo.

➢ O gerenciamento de processo é a metodologia para a contínua avaliação, análise e

melhoria do desempenho dos processos de negócio de uma organização.

➢ Os processos são delineados com:

✓ necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e
externos claramente definidos e contratados;
✓ Procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
✓ Altos níveis de desempenho no fornecimento (entradas) de serviços e produtos
que alimentam o processo;
✓ Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos
processos;
✓ Rompimento de barreiras e melhor fluxo das informações;
✓ Descrição mais clara das atividades;
✓ Aumento da autoridade e autonomia individuais.
23
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ PROCESSO pode ser definido de diferentes formas:

▪ Conjunto de atividades interligadas realizadas numa sequência lógica com o objetivo

de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de
clientes.
▪ Conjunto de recursos (humanos, materiais e de informação) dedicados às atividades
necessárias à produção de um resultado específico, independente do relacionamento
hierárquico.
▪ Uma cadeia cliente-fornecedor na qual cada um dos elos contribui para se atingir o
fim (objetivo) comum para satisfação do cliente externo.

24
 Visão sistêmica de processos

▪ Um processo pode ser entendido como uma atividade ou grupo de

atividades que transformam uma ou mais entradas (informação,
material) em uma ou mais saídas, através da agregação de valor à
entrada e utilizando-se de recursos organizacionais.

▪ Portanto, um processo se caracteriza por entradas e saídas, atividades e

relacionamentos ou fluxos, de material e/ou informação.

▪ Os processos de uma empresa são genericamente classificados como

processos de negócio, que incluem atividades relacionadas a
processamento físico e de informação.

▪ Um processo de negócio de aquisição inclui processamento de

informação, por exemplo atividades administrativas de compra, assim
como processamento de materiais, como nas atividades de recebimento
e inspeção dos materiais.
25
 Visão sistêmica de processos
De modo geral, os processos envolvidos para o atendimento do mercado são agrupados
como uma cadeia interna de valor.

Uma sequência de processos e atividades necessárias para agregação de valor e de entrega

dos produtos/serviços aos clientes.

Veja um modelo de referência de processos de negócio de uma organização genérica

conforme proposto pela APQC (American Productivity and Quality Center), onde as atividades
e processos são classificados como primários ou de suporte à cadeia interna de valor.

26
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ Outra característica dos PROCESSOS é que existe uma hierarquia entre eles.

➢ Como um processo é formado por um conjunto de atividades, que, por sua vez, são
também compostas por outras atividades, podemos subdividir um processo em
subprocessos, atividades e tarefas.

27
 Visão sistêmica de processos 28

Esses processos e atividades atravessam a estrutura funcional da organização horizontalmente,

envolvendo pessoas de diferentes áreas funcionais, ex. desenvolvimento de produto, produção e serviço ao cliente

Atividades e processos de uma cadeia interna de valor, integração de diferentes áreas de

conhecimento, agrupadas por funções, que definem a estrutura funcional da organização.
 Visão sistêmica de processos
➢ A visão de processos incorpora conceito de cliente interno, tornando mais
evidentes as relações cliente-fornecedor.

• Tal visão por processos pode ajudar a minimizar ou eliminar barreiras entre
departamentos, contribuindo para promover a integração entre as diferentes
funções, eliminando os chamados silos funcionais.

Figura 4.8 - Organização com versus sem visão de processos. 29

 Visão sistêmica de processos

Como a definição de SISTEMA é de um conjunto de elementos interdependentes

que interagem com objetivos comuns formando um todo, cujo resultado
depende da soma/interação das partes, percebe-se que essa visão da empresa
como um conjunto de processos e atividades de realização do produto na
cadeia interna de valor corresponde a uma visão sistêmica da organização.

30
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ O objetivo central da Gestão por Processos é torna-los:

✓ Eficazes: os processos estão em condições de satisfazer as necessidades dos clientes?

✓ Eficientes: os processos tem condições para serem eficazes utilizando o mínimo dos
recursos disponíveis?
✓ Adaptáveis: os processos tem condições para se regular no sentido de satisfazer
novos requisitos (atender as mudanças nos requisitos).

31
 32
Visão sistêmica de processos
A valorização da visão sistêmica e de processos levou ao surgimento, nos anos 1990, da
abordagem de gestão por processos, ou Business Process Management (BPM). O
gerenciamento por processos se desenvolveu no Ocidente como uma forma de
gerenciamento a partir da percepção da necessidade de se vencer as barreiras interfuncionais
que tanto atrapalham a administração das empresas.

Em paralelo ao desenvolvimento dessa abordagem, foram desenvolvidas várias técnicas para a

modelagem de processos de negócio. As técnicas de modelagem mais comuns são:

■ MER: Modelo Entidade Relacionamento;

■ IDEF: Integrated Computer Aided Manufacturing Definition: possui três métodos

complementares: IDEF0 – modelamento de funções; IDEF1 – modelamento de dados; e IDEF2
– modelo operacional integrando os dois modelos anteriores;

■ EPC: Event Driven Process Chain: descreve a sequência lógica das funções e eventos
envolvidos em um processo de negócios.

Essas técnicas são apresentadas em detalhes na dissertação de mestrado de George Sousa,

1999.
SOUSA, G. W. L. Aplicação de conceitos de modelagem e integração de empresas no gerenciamento de projetos de transformação organizacional: uma abordagem
voltada à construção de sistemas de informação. 1999, 134 p. Dissertação (Mestrado). Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos.
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ Principais modelos de PROCESSOS:

Processo Exemplo Características

Inputs e outputs claros

Processo de fabricação Atividades discretas
industrial
Fluxo material Fluxo observável
Vendas Desenvolvimento Linear
Sequência de atividades
Desenvolvimento de
produto

Recrutamento e seleção de Início e final claros

pessoas
Fluxo de trabalho Atividades discretas
Contabilidade Sequência de atividades

Planejamento e controle da
qualidade 33
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ Empresas são grandes coleções de PROCESSOS:

▪ Todo trabalho importante realizado, nas empresas, faz parte de algum

processo.
▪ Não existe produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo
empresarial.
▪ Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto
ou serviço.

o Por Processo empresarial entende-se:

Qualquer trabalho que seja recorrente (repetição), que

afete algum aspecto da capacitação da empresa, possa ser
realizado de várias maneiras distintas com resultados
diferentes em termos da contribuição relativa ao custo,
valor, serviço e qualidade da empresa e ainda envolva a
coordenação de esforços para sua realização.

34
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ PROCESSOS empresariais:

Família de processos Exemplo

Administração geral Definição de Visão
Desenvolvimento de lideranças
Gerencia de Contas
Manufatura Gestão da Qualidade
Planejamento da Capacidade
Planejamento da Produção
Marketing Definição de preços
Gestão de canal
Introdução de produtos
Educacionais Desenvolvimento de habilidades
Educação do consumidor
Financeiros Gestão do Orçamento empresarial
Planejamento de investimentos
Acompanhamento de desempenho
Legais Regulamentação
35
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ PROCESSOS empresariais:

Família de processos Exemplo

Organizacionais Planejamento de recursos humanos
Programa de demissão voluntária
Recrutamento de seleção
De alianças Gestão de parcerias
Comerciais Plano de incentivo e recompensas
para força de vendas
Gestão de filiais
Linha de Produto Gestão de produto específico
Consultoria
Suporte ao Cliente Suporte técnico
Gestão de instalações
Garantia
Reparo

36
Processos: Serviços X Manufatura

37
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

QUÃO BOM É UM PROCESSO QUE

ENTREGA 99,9% DE SEUS PRODUTOS
CONFORME AS ESPECIFICAÇÕES?

38
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

Se 99,9% de qualidade ocorresse:

▪ 12 recém nascidos entregues aos ▪ 20.000 prescrições de remédio

pais errados por dia;
▪ UPS entregaria por dia 9.000
pacotes no endereço errado;
▪ 2,5 milhões de livros teriam sido
entregues com as capas erradas;
▪ Dois voos por dia pousariam mal,
só no aeroporto de Chicago;
▪ 210 entradas no dicionário
Aurélio estariam soletradas
erradas;
seriam feitas erradas este ano;
▪ 880.000 dos cartões de créditos
em circulação teriam informações
magnéticas incorretas;
▪ 291 operações para implantação
de marca-passo cardíacas seriam
feitas erradas por ano;
▪ 1.000 exemplares da Folha de São
Paulo por dia circulariam com um
caderno faltando...

Isso é bom o suficiente?

39
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

➢ O gerenciamento de PROCESSOS é formado pelas seguintes etapas:

▪ Seleção do Processo;
▪ Definição da Equipe;
▪ Mapeamento do Processo;
▪ Análise das Atividades;
▪ Estabelecimento de Indicadores da Qualidade;
▪ Acordos entre Fornecedores e Clientes;
▪ Formalização do Processo.

40
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

▪ Seleção do Processo;

41
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

▪ Definição da Equipe;

O trabalho do dono do processo (Harmon, 2007) 42

 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

▪ Mapeamento do Processo;

43
 44

A – DIAGRAMA DE PROCESSO
 Diagramas de processo

A simbologia apresentada anteriormente propiciou a criação de um

dos principais indicadores utilizados em operações industriais:
o indicador de eficiência de fluxo.

Eficiência de fluxo =

Esse indicador evidencia que um processo eficiente é aquele que apresenta apenas
operações, com o menor numero dos demais símbolos, ou seja, somente atividades
operacionais agregam valor às entradas e, portanto, os demais tipos de atividades
deveriam ser excluídos do processo.

45
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

▪ Análise das Atividades;

Uso do SIPOC

46
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

▪ Estabelecimento de Indicadores da Qualidade;

47
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

▪ Acordos entre Fornecedores e Clientes;

Parceria atinge elevado grau de

evolução, gerando confiança mútua,
participação, fornecimento com
qualidade assegurada, etc., dá-se a
ela o nome de comakership.

A grande revolução da qualidade ocorrida nos últimos anos trouxe consigo uma
nova visão no relacionamento entre o cliente e fornecedor, pois a abordagem
comum nas empresas era considerar o fornecedor como um adversário, ou seja,
tinha-se a ideia que o fornecedor estava mal intencionado, procurando lucrar sobre
eventuais descuidos dos clientes.

48
 4 – Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade.

▪ Formalização do Processo.
✓ É a ultima etapa do gerenciamento de processos;

✓ Nessa etapa elaboram-se as normas, fluxogramas, bem como a

documentação de apoio (formulários de análise das atividades,
indicadores da qualidade, procedimentos operacionais (POP’s), ações
de melhoria etc), formando o MANUAL DO PROCESSO.

Propiciará a operacionalidade do
processo.
✓ Ninguém pode alterar o manual sem a concordância do dono
do processo.
✓ Cabe ao dono do processo manter o manual atualizado, aprovar
mudanças em relação ao processo e zelar para que a prática seja
realizada conforme os procedimentos descritos no Manual. 49
A partir do exemplo de um ciclo de serviço para um supermercado (Corrêa; Gianesi, 1994),
execute as seguintes tarefas:
I. Realizar Mapeamento do Processo (diagrama e fluxograma de processo).
• Incluindo quando possível subprocessos, atividades e tarefas;
II. Formalizar o processo, por meio do Manual do Processo. 50