Gestão de Recursos Humanos no Porto de Sines

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-·
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS
Relatório Final
De
Estágio Curricular
Elaborado por:
João Pedro Vaz Silva
Aluno n.o 3668
Beja, Novembro de 2006

Relatório Final
De
Estágio Curricular
Orientação a cargo de:

Dra. Helena Silva, Chefe da Direcção de Recmsos Humanos da APS, S.A.
Dra. Ana Soares, Docente da ESTIG
Dra. Elsa Barbosa, Docente da ESTIG
Administração do Porto de Sines. S.A
AGRADECIMENTOS
Gostaria de deixar uma palavra de agradecimento a todos aqueles que me apoiaram neste
percurso, às vezes mesmo contra "ventos e marés", foram determinantes para o sucesso desta
etapa da minha vida.
Agradeço ao Conselho de Administração da APS, S.A e à Direcção de Recursos Humanos a
possibilidade de ter efectuado estágio curricular nesta organização.
Deixo uma palavra de agradecimento especial para a Dra. Helena Silva, por todo o empenho,
dedicação, profissionalismo e energia (contagiante) com que orientou o meu destino na
empresa.
Sem duvida que uma das bases para o sucesso da minha estada na APS, foi o apoio, desde o
primeiro dia, dos colaboradores da Direcção de Recursos Humanos, nomeadamente: Dra.
Andreia Calado, Dra. Carla Silva, Ivone Lourenço, Susana Mendes, Paula Filipe, Luísa
Cavalinhos, Adélia Moreira, Luísa Ribeiro e Elisabete.
Agradeço, igualmente, aos Professores da ESTIG que orientaram o meu relatório, Dra. Ana
Soares e Dra. Elsa Barbosa.
E como não existem palavras para descrever toda a gratidão que sinto em relação à pessoa
mais importante de todo este percurso, resta-me dizer apenas "MUITO OBRIGADO MÃE".
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja o

Administração do Porto de Sines, S.A
LISTA DE ABREVIATURAS
APS- Administração do Porto de Sines�

APDL -Administração dos Portos do Douro e Leixões;
APL- Administração do Porto de Lisboa;
BSC - Ba/anced Scorecard;
BOT-Built, Operate and Transfer;
DGAIEC -Direcção-geral das Alfândegas e Impostos Especiais sobre o Consumo�
DW- DataWarehouse;
DRH -Direcção de Recursos Humanos;
EDP- Electricidade de Portugal;
ERP- Enterprise Research Planning;
GAS- Gabinete de Plano de Desenvolvimento da Área de Sines�
GIAF- Gestão Integrada Administrativa e Financeira;
GNL- Terminal de Gás Natural Liquefeito�
GSA- Gabinete de Segurança e Ambiente;
HST-Higiene e Segurança no Trabalho;
PSA- Port Singapore Administration;

Reboport - Sociedade Portuguesa de Reboques Marítimos;
SAP- Systems Applications and Products;

SIADAP- Sistema Integrado de Avaliação da Administração Pública;
SICP- Sistema de Informação para a Comunidade Portuária;
ZAL- Zona de Actividades Logísticas;
ZIL- Zona Industrial Ligeira
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja 1

ÍNDICE GERAL
INTRODUÇAO ..
............................. ................................................................................ ................. . . .. . 3
Objectivo ........................................................................................................................................... 3
Motivação ..
............................................................................... ......................................................... 3
Organizaçlo do Relatório •••••••••••••••••••.••••••••••••••••..•....••••.•..........•..•••.•.•.••••.•....•....••••••••.. ,.................. 4
CAPITULO 1 ....... .. ....

. ... ...... ..
........................................................................................................ ...... ..... 5
1.1 Apresentação da Empresa ••••.••••.•.•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.••.•••••••••••••••••••••••••....•.•......•.. 5
1.2.. Evolução Histórica ••••...........................•.•......................••.....•.•••.•••..•..••..................••••••••••.••••••••• 5
1.3 Misslo, Vislo e Objectivos .•.....••.••.•.•.••••••,. ................................................,.•••,. .................................................. 9
1.4 Cultura Organizacional ..

.................................. ............. .. ............ .. .... .. ...... ......
.. ........ .. .. .. .......... .. .................... lO
1.5 Estrutura Organizacional ..................................................... ,........................................................ 11
1.5.1 Direcção de Recursos Humanos .............................................................................................. 12
1.6 Principais Clientes ..................................................................................................................... 13
CAPITULO II .................................................................................................................................... 1 S
2. O plan.o de estágio .......................................................................................................................... 15
2.1 As actividades desenvolvidas adentro do Plano de Estágio ..................................................... 16
CAPITULO 111 .. ... ............ .. .............................................................................................................. 24
3.1 A metodologia aplicada ••••••..•••••••••••••••••••••••••••••••.•••.•....•...•.•••••••••••••••.•.•.•.. ..-...••.••••••••••••••••••••••• .24
3.2 A avaliação do desempenho e a valorizaçio do capital humano ............................................. 25
3.3 Os resultados esperados ............................................................................................................... 28
4.CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 31
5. :REFEdN CIAS BIBLIOGRÁFICAS •••••••..•••••••••••••••••••••••••••••••....•.•.....•.••••••••••••••••••.••..•......... 33
5.1 Documentação Interna ••••••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••..••••••••••••.••.•••••..•...••••••••••••••••••••••••••••••••••• 33
:5.1 Sites da Internet ............... . .

.. ....................................... .. ...................................... .. ......... . ............ 33
6. Anexos.......................................................................................................................................... 34
7. Figuras ...........•..............................•.........•.•....•......•.......•.......................................•..................... 35

INTRODUÇÃO
O estágio decorreu na Direcção de Recursos Humanos (DRH) da Administração do Porto de
Sines, S.A, doravante designada por APS, no peóodo de 16 de Agosto a 14 de Novembro de
2006.
Partindo da visão de que os problemas da competitividade, da produtividade e da qualidade
exigem um esforço concertado e em sinergia, do Estado, de empresários, gestores e
trabalhadores e tendo como base uma estrutura de função RH como parceiro dos gestores de
linha (topo) e face à tecnologia operacional instalada na APS, os ERP-Enterprise Research

Planning.
Os ERP's são softwares aplicacionais dirigido a áreas específicas de actuação, e à tecnologia
em funcionamento de apoio à decisão o DW-Data Warehouse em aproximação ao BSC
Balanced Scorecard, ou seja, uma ferramenta que funciona como repositório de dados
provenientes dos ERP's e que com base em indicadores previamente definidos são capazes de
produzir para a gestão, dados de apoio à decisão, no sentido de alinhar a gestão operacional,
com a gestão táctica e a gestão estratégica, sempre com vista a garantir a produtividade e a
competitividade e a desenvolver os indivíduos com conhecimento e competências no sentido
de garantir por um lado a empregabilidade dos trabalhadores e por outro a adaptabilidade a
que as organizações estão sujeitas num mundo cada vez mais incerto.
Objectivo
A Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja, considera o estágio curricular como um

elemento fundamental de avaliação e de inserção na vida activa, envolvendo o aluno na
realidade de trabalho da organização bem como a aplicação de conhecimentos adquiridos ao
longo do curso de Gestão de Empresas e, essencialmente, a reciprocidade de aquisição de
conhecimentos práticos (saber/fazer) e comportamentais (saber/estar).
O principal objectivo centra-se na análise da fonnação contínua em sinergia com as novas
tecnologias de apoio á decisão (DW) e de apoio à estratégia (BSC).
Motivação
A escolha da APS, autoridade portuária, para a realização do estágio curricular, prende-se

com a dimensão, prestigio e especificidade da empresa e por administrar um porto que
considerado como o "motor'' do desenvolvimento da região que habito, o Alentejo, revelando-

se como uma excelente oportunidade para o desenvolvimento de conhecimentos técnicos e
comportamentais, sobretudo na vasta área da gestão.
Organização do Relatório
O relatório é composto por três capítulos, no Capitulo I, procede-se à caracterização da
empresa onde se faz uma breve referência à sua evolução histórica, referem-se os objectivos e
a missão, a cultura e estrutura organizacional, descreve-se a DRH e referem-se os principais
clientes da APS.
No Capitulo II, referem-se o plano de estágio e os trabalhos desenvolvidos.
No Capitulo III e último, discorrer-se-á sobre a pretensão de evolução de um Plano de
Formação tradicional, para um Plano de Desenvolvimento de Competências, a metodologia
aplicada e o resultado previsto.

Administração do Porto de Sines, S,A
CAPITULO I
1.1 Apresentação da Empresa

A APS -Administração do Porto de Sines S.A., adiante designada (APS, S.A.) foi criada em
14 de Dezembro de 1977, faz parte do conjunto de cinco administrações portuárias nacionais,
que em 3 de Dezembro de 1998, foram transformadas em sociedades anónimas de capitais
exclusivamente públicos, particularmente estruturadas para se tornarem portos do tipo
Landlord Port, cedendo a operadores privados.
Figura 1: Edifício da APS, S.A.

(fonte: www.portodesines.pt)
A APS, S.A. é uma empresa do sector económico do transporte marítimo, responsável pela
gestão e operação do Porto de Sines, um amplo porto de águas profundas, aberto ao mar com
fundos naturais não sujeitos a assoreamento, situado na costa ocidental de Portugal a 37° 57'
de latitude Norte e a 08° 52' de Longitude Oeste, a 58 milhas marítimas a sul de Lisboa. A sua
construção iniciou-se em 1973, tendo entrado em exploração em Outubro de 1978.
1.2. Evolução Histórica

Era necessário desenvolver um porto oceânico capaz de receber navios de grande porte,
dedicado à movimentação de granéis, e que tivesse a capacidade de atrair indústrias
relacionadas com o sector, nomeadamente no que diz respeito à movimentação de produtos
petroleiros, petroquímicos e de granéis sólidos.
No início dos anos 70, Sines foi escolhido para a construção de um porto nacional de águas
profundas, com a capacidade de responder à tendência mundial de utilização de navios de
grande porte, no transporte marítimo.

Administrado do Porto de Sines. S.A
Figura2: Sines antes do porto - finais da década de 60

Em 1971, foi criado pelo Decreto-lei n.0 270171 de 19-6, o Gabinete do Plano de
Desenvolvimento da Área de Sines (GAS), com o objectivo de construir as infra-estruturas e
promover o desenvo lvimento wbano-industrial da região.
Após a aprovação do GAS, em 1973 começaram as primeiras obras e alguns anos depois
essas obras são concluídas, nomeadamente o molhe oeste e o Tenninal Petroleiro.
No entanto, considerou-se que, pelas suas próprias finalidades, o GAS não tinha vocação para
administrar e explorar os empreendimentos cuja realização lhe vinha competindo. A gestão e
exploração do Porto de Sines escapavam, então, ao seu âmbito de actuação. Era urgente a
definição do sistema de organização e de gestão que se considerasse mais adequado e eficaz
ao respectivo funcionamento da infra-estrutura.
De acordo com o Decreto-lei n.0 508177 de 14-12, é então criada a Administração do Porto de
Sines (APS), como entidade a quem foi cometida a responsabilidade da exploração do porto,
com a forma jurídica de um instituto público em regime de instalação.
Foram então, progressivamente, transferidos para a jurisdição da APS a área alargada dos
Terminais Petroleiro e Petroquímica, ou seja, as obras e os respectivos equipamentos
portuários.
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de B�a 6

Administração do Porto de Sines, s.A
A APS inicia assim a exploração do Porto de Sines a partir de Dezembro de 1977, tendo o
Tenninal Petroleiro entrado em funcionamento em 1978, e o Terminal Petroquímico em 1981.

Em 1986, através do Decreto-lei n. 0 348/86 de 16-1O, foram definidas as bases gerais para as
novas orgânicas das administrações portuárias, corporizando uma verdadeira autonomia
administrativa, financeira e patrimonial.
Na sequência deste diploma, através do Decreto-lei n.0 305/87 de 5-8, a APS é então
confirmada como instituto público, dotado de personalidade jurídica de direito público e de
autonomia administrativa, financeira e patrimonial. A APS inicia assim uma nova fase,
visando a diferenciação (produtos-mercados) e diversificação (mercados-tecnologia).
Assim, em 1992 tem início a exploração do Tenninal Multipurpose (dedicado à
movimentação de carvão e carga geral), em regime de concessão à Portsines, S.A
Com a publicação do já referido Decreto-lei n. o 305/87 de 5-8, deu-se início em Portugal a um
período de reflexão relativamente à política portuária, que culminou com o Livro Branco
«Politica Marítimo- Portuária rumo ao século XXI>>, aprovado pela Resolução do Conselho
de Ministros n.0 82/1998 de 10-7, cujos objectivos, se consubstanciavam no seguinte:
• Reforço das ligações directas em rotas intercontinentais, apostando na
internacionalização do Porto de Sines;
• Participação no movimento de dinamização da navegação de curta distância a nível
europeu, de modo a dinamizar redes de transporte marítimo;
• Ampliação das funções internacionais do Porto de Sines em tráfego energético e
alimentar;
• Desenvolvimento da componente portuária, para a afirmação de Portugal como
destino turístico, no âmbito do tráfego de cruzeiro de passageiros e da náutica de
recreio.
No ano de 1998 chega-se à conclusão que o modelo orgânico das administrações portuárias é
limitativo e muitas vezes incompatível com a gestão de natureza empresarial baseada em
pressupostos de eficácia, racionalidade e competitividade que se pretende ver prosseguida nos
portos portugueses, tendo através do Decreto-lei n.0 337/98 de 3-11, a Administração do Porto
de Sines depois de ter sido transformada, de instituto público em sociedade anónima de

capitais exclusivamente públicos, passa a denominar-se APS - Administração do Porto de
Sines, S. A.
Pretende-se que as administrações portuárias abandonem a actividade portuária directa, e
passem a autoridade portuária, do tipo Landlord Port tipo BOT- Built, Operate and Transjer.
No ano de 1999, são aprovadas as bases de concessão à exploração, à PSA- Port Singapore
Administration, Corporation Limited, em regime de serviço público, de um terminal cuja

finalidade é a movimentação de contentores no Porto de Sines, denominado por Terminal
XXI.
No ano de 2002, a prestação de serviço público de Reboque e Amarração de navios que
carreguem, descarreguem ou transportem mercadorias perigosas a granel no Porto de Sines é
concedida pela APS à Reboport- Sociedade Portuguesa de Reboques Marítimos.
No mesmo ano foi elaborado o Plano Estratégico do Porto de Sines, que aponta no sentido da
consolidação da APS como um porto de modelo Landlord Port, evoluindo de um Porto de

Serviços para uma Autoridade Portuária.
No ano seguinte, entra em funcionamento o Terminal de Gás Natural Liquefeito (GNL),
concessionado à Transgás Atlântico, com o objectivo de responder à crescente prOCW"a de gás
natural que se verifica no nosso país.
A implementação do modelo Landlord Port encontra-se assim prevista no Plano Estratégico

do Porto de Sines, em consonância com as políticas superiormente definidas para o sector
portuário. A concretização de tal objectivo passa concretamente pela concessão do único
terminal do porto ainda operado directamente pela autoridade portuária - o Terminal
Petroleiro, e outros serviços como a distribuição de energia eléctrica e a unidade de resíduos e
utilidades.
Para a execução do Plano Estratégico, foi concebido o Programa Neptuno, constituído por
cerca de 50 projectos, alguns deles já concluídos, os quais são acompanhados regularmente

por uma equipa de acompanhamento e objecto de apreciação mensal em reunião global de
responsáveis de projecto e aberto à participação de todos os trabalhadores.
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Actualmente, um dos projectos com maior impacto no Porto de Sines é a criação de uma ZAL
- Zona de Actividades Logísticas, beneficiando das boas acessibilidades, da proximidade da
zona industrial e da disponibilidade de 20 hectares de área, que podem potenciar quer os

investimentos em curso no porto, quer o desenvolvimento da região.
Na ZAL poderão realizar-se operações logísticas de valor acrescentado sobre as mercadorias,
tais como a consolidação, armazenagem, classificação, operações de acabamento,
etiquetagem, rotulação, distribuição, entre outras.
Neste momento, o Porto de Sines é uma infra-estrutura portuária de referência à escala
Ibérica. Composto por cinco terminais - Petroleiro, Petroquímica, Multipurpose, GNL e
Contentores - e por dois portos interiores - um porto de pesca e um porto de recreio -,
movimenta maioritariamente granéis energéticos. Não obstante, as suas condições naturais e a
privilegiada localização estratégica motivam que o mesmo seja olhado como uma importante
alavanca para uma nova concepção da região onde se insere, integrada no conceito mais vasto
do "arco atlântico" (APS, 2005).
1.3 Missão, Visão e Objectivos

Relativamente à missão, a APS, S.A., como representante dos interesses do Estado, "Visa
assegurar o exercício das competências e atribuições e planeamento, promoção e regulação do
Porto de Sines, em estreita cooperação com a comunidade portuária e entidades oficiais que aí
actuam, visando a optimização e racionalização do aproveitamento dos seus recursos e a
eficiência económica e operacional, no respeito pelas regras de segurança e na observância
das normas ambientais, proporcionando satisfação aos respectivos clientes e valor
acrescentado para o país e para a região em que se insere" (APS, 2005).

No que diz respeito à visão, a APS "em cooperação com os parceiros, cujo universo deverá
evoluir para o conceito de comunidade logística alargada, ser um porto mais eficiente e
competitivo, e como tal reconhecido, que, tirando partido da competência dos seus
colaboradores, das infra-estruturas portuárias, das suas características tisicas e geográficas, se
consolida como um activo estratégico nacional, integrado no sistema logístico ibérico, com
relevo no contexto portuário europeu e mundial" (APS, 2005).
Relativamente aos objectivos, a APS pretende que o movimento de cargas cresça em 500/o até
2015. Para o efeito pretende apostar em quatro objectivos; consolidar a vocação do Terminal
Multipurpose para a movimentação massiva de carga geral e diversificar o tipo de cargas;

cativar novas cargas no Terminal de Granéis Líquidos por via da utilização da área de
expansão adjacente e pela fixação de novas actividades/industrias nas ZAL e Zll./ s, ser um
porto de referência na Europa e do Mundo em transhipment de contentores e, tomar o

Terminal XXI num motor de actividade económica regional e nacional.
No que diz respeito aos objectivos estratégicos, são apontados:
• Reforço do papel do Porto no abastecimento de produtos energéticos ao país;
• Afirmação de um Terminal de Contentores com projecção europeia e mundial;
• Consolidação do modelo de Autoridade Portuária como gestora de concessões;
• Aposta forte na valorização do capital humano;
• Participação activa no desenvolvimento económico do Porto e da sua envolvente.
1.4 Cultura Organizacional

Tendo em conta que é dificil proceder à caracterização da cultura de uma organização, para
facilitar a identificação da cultura da APS serão analisados vários elementos, tais como: a
imagem, o nível de formalidade interna, o processo de acolhimento e integração, o logótipo,
entre outras.
A APS demonstra uma grande preocupação com a sua imagem, quer exterior (aquela que é
percepcionada pelas entidades externas à empresa, como clientes, fornecedores, etc.) quer
interior (aquela que os trabalhadores têm da empresa e do seu modo de funcionamento).
Relativamente à admissão de um trabalhador, dá-se o chamado processo de Acolhimento e
Integração. Este processo é levado a cabo pela chefia da Direcção de Recursos Humanos, e
consiste numa apresentação geral da organização, considerada, de certo modo, informal.
Existe ainda a entrega de manuais, consulta de informação disponível em tuuchscreen e

painéis alusivos às regras e práticas da APS.
No que diz respeito ao logótipo, este surge como a tradução gráfica da empresa e a
identificação visual por excelência, que permite um reconhecimento imediato da APS com a
conotação a ela atribuída. Por este facto existe uma grande preocupação na sua aplicação e no
rigor do seu desenho, de modo a que seja respeitado e tenha uma conotação positiva ao
reflectir a imagem da empresa. Toda e qualquer utilização do logótipo, deverá obedecer a

determinadas normas devendo ser submetida a prévio parecer de conformidade do Gabinete
de Marketing.
O símbolo da APS é de cor viva, e foi elaborado com base num elemento mitológico ligado
ao mar "Os cinco cavalos-marinhos que puxam o carro de Neptuno, o Deus do Mar''.
.
Figura 3: Logótipo da APS, SA

Foi feita uma estilização do cavalo-marinho, alinhando os outros quatro cavalos, dando assim
a noção de movimento e força (pela união), para enfrentar o mar De uma forma simples, foi
.
conseguido um símbolo com equilíbrio e transmissor de uma imagem marcante e com força
anímica (www.portodesines.pt/intranet/cre).
Periodicamente, a APS promove actividades de entretenimento cultural, como festas de Natal,
comemoração do aniversário da empresa, entre outros, com o intuito de reforçar a coesão
interna.
Conclui-se que é uma organização certa das ideias e valores que defende e pretende transmitir
aos seus trabalhadores, e dos objectivos que ambiciona alcançar.
1.5 Estrutura Organizacional

A melhor forma de retratar a configuração estrutural de uma organização e o seu
funcionamento interno é pelo organograma (Anexo I). É através deste que podemos visualizar
a representação da estrutura formal, das relações de autoridade, da posição funcional inter
departamental e do modo como se repartem as tarefas.

�:>Crta..
..,.. Administração do Porto de Sines. S.A
Podemos considerar que a estrutura organizacional da APS se enquadra numa estrutura

organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a
partir das funções clássicas da gestão: financeiro, produção, comercial, pessoal, etc. Cada um
destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área. A
coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais importantes dos
gestores de topo (Teixeira, 1998).
A estrutura organizacional surge nas empresas como um instrumento de coordenação de

actividades e de controlo da actuação dos seus membros. É normalmente definida como a
forma de gerir a complexidade, a formalização e a centralização existentes numa organização
(Câmara et ai, 2001).
Na empresa em causa existe um elevado grau de heterogeneidade entre as várias unidades

funcionais (diferenciação horizontal) bem como uma forte centralização, em que a tomada de
decisão está concentrada, a gestão de topo toma as decisões-chave com forte participação dos
gestores de 1 o linha.
1.5.1 Direcção de Recursos Humanos
A Direcção de Recursos Humanos (Anexo II) tem como missão assegurar a Gestão dos
Recursos Humanos.
As principais objectivos/actividades passam por:
• Gerir relações com sindicatos;
• Gerir o recrutamento e selecção em colaboração com as restantes unidades;
• Gerir avaliação de desempenho;
• Gerir planos de viagens, formação e estágios;
• Gerir retribuições, remunerações e benefícios sociais;
• Gerir serviço de expediente;
• Gerir o posto médico;
• Coordenar com o GSA (Gabinete de Segurança e Ambiente) o cumprimento de HST
(Higiene e Segurança no Trabalho).

1.6 Principais Clientes

São clientes da APS S. A. todos aqueles com quem ela presta serviços e, consequentemente, a
quem os factura, podemos referir como principais clientes da Administração do Porto de
Sines, S.A, as seguintes empresas:
A Petrogal, que tem como terminal dedicado o Terminal Petroleiro, recebe petróleo em bruto
(crude) dos diferentes postos de acostagem que estão indexados àquele Terminal, onde é
descarregado e transportado através de uma vasta rede de tubagens. Esta refmaria tem
capacidade para refinar 1 O milhões de toneladas de petróleo bruto por ano, e tratar crudes de
diferentes caracteristicas e origens geográficas.
A EDP, que tem como terminal dedicado o Terminal Multipurpose, movimenta
principalmente carvão, abastecendo por tapete rolante a Estação Termoeléctrica de Sines, e
por ferrovia a Central do Pego em Abrantes. A Carbopego fica localizada a 200 quilómetros
do nordeste de Sines e recebe cerca de 1 milhão de toneladas de carvão por ano.
A Repsol Polfmeros, S.A., que tem como terminal dedicado o Terminal Petroquímica, é um
dos principais utilizadores do Porto de Sines, pois recebe deste os feedstocks cujo destino é a
produção de olefinas e poliolefinas, que são matérias-primas destinadas à produção de
plásticos.
A Transgás Atlântico, enquanto concessionária do Terminal de GNL. A Transgás, tem como
principal objectivo o fornecimento competitivo de gás de uma forma sustentada aos seus
clientes, internos ou externos, e a rentabilização das infra-estruturas de regaseificação,
armazenagem e transporte, tendo em vista o mercado Ibérico, devendo promover e assegurar a
maximização de potenciais sinergias, designadamente, com as unidades de distribuição de gás
e clientes industriais.
A Portsines, enquanto concessionária do Terminal Multipurpose, foi constituída em 31 de

Outubro de 1990, tendo por objecto a exploração do Terminal Multipurpose de Sines, em
regime de concessão de serviço público.
A Carbogal, que se destina à produção de carbono negro de fumo cujo destino é a produção
de compostos de borracha usados na fabricação de cosméticos, tintas e pneus.
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de B�i a 13

A PSA - Port Singapore Administration, Corporation Limited, que detém a concessão do

Terminal XXI para a actividade de transhipment de contentores.
Por ultimo, referimos também a Docapesca, Portos e Lotas, S.A a quem foi concedido a
exploração do porto de pesca.

CAPITULO II
2. O plano de estágio
2." l.o 2." 1." 2" 1.

"
ACTIVIDADES QUJNZENA QUINZENA QUINZENA QUINZENA QUINZENA QUINZENA
DESENVOLVIDAS AGOSTO SETEMBRO SETEMBRO OUTUBRO OUTUBRO NOVEMBRO
2006 2006 2006 2006 2006 2006
I
PLANO
ESlRATÉGICO I
MANUAL DA � H'\ �
parta... parta""
QUALIDADE/ ��- ••n•• ••nes
PROG RAMA
NEPTUNO
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ENQUAD RAMENTO
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3.
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4.
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PLANO DE
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Escola Superior de Tecnologia e Gestão de B�ja 15

2.1 As aetividades desenvolvidas adentro do Plano de Estágio
t• Actividade- Plano Estratégico I Manual da Qualidade I Programa Neptuno

A primeira quinzena de actividade consubstanciou-se na consulta do Plano Estratégico da
APS de 2002-10-15, e que se mantém desde essa data em vigor sem qualquer alteração, e na
consulta do Manual da Qualidade, que é um output do referido Plano Estratégico, e que
reflecte a preocupação da APS em melhorar a qualidade do serviço prestado aos seus clientes.
O Conselho de Administração decidiu implementar um "Sistema de Gestão da Qualidade",
tendo como referência a norma NP EN ISO 9001:2000, de forma a assegurar a plena
satisfação dos seus clientes, e a afirmar uma posição de liderança e inovação no sector
portuário nacional.
O "Sistema de Gestão da Qualidade" é uma ferramenta de estratégia empresarial, fundamental
para assegurar que a prestação dos serviços é feita de forma a satisfazer as necessidades de
todas as partes interessadas, ou seja, os clientes (internos e externos), o accionista Estado,
fornecedores e todos os actores do contexto envolvente.
A "Política da Qualidade" assenta nos seguintes princípios, e está divulgada em toda a APS:
v" Melhorar a qualidade e eficácia dos seus serviços, satisfazendo as necessidades dos seus
clientes;
v" Garantir a formação dos seus colaboradores e promover a sensibilização para a contínua
melhoria dos serviços prestados;
v" Estabelecer relações, com os seus fornecedores, numa óptica de beneficio mútuo,
privilegiando os que melhor atendam aos requisitos estabelecidos;
./ Melhorar os resultados económicos e cumprir o plano de actividades aprovado.
Enquadrada por estes princípios a APS espera contribuir de forma decisiva para a melhoria
das condições do tráfego portuário e para o seu aumento, criando atractivos que induzam à
instalação de actividades económicas com impacto na região onde se insere e, por
consequência no contexto envolvente.

PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA
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Fonte: manual da qualidade da APS
Para prosseguir os objectivos definidos quer no Plano Estratégico, quer na Política da
Qualidade, a APS tem em curso desde 2003 um plano de execução designado Programa
Neptuno, de cuja versão actualizada constam cinco objectivos, respectivas linhas de acção e
dentro de cada linha de acção os respectivos projectos, (ver Anexo lli).
A oportunidade de aceder aos documentos referidos resultou na aprendizagem de como as
empresas, na prática, definem o seu Plano Estratégico onde se insere a visão, a missão e os
objectivos estratégicos, e a forma como colocam em prática esse plano, sendo que a APS,
designou esse plano de execução de Programa Neptuno, realizando mensalmente reuniões de
controlo com os responsáveis pelos projectos, possibilitando-me na prática assistir, ver a
aplicação das formulações conceptuais transmitidas em aula, identificando semelhanças e
diferenças entre académicos, consultores e práticos.

Administracão do Porto de Sines, S.A
2• Actividade- Conhecimento do enquadramento legal da APS
Relativamente ao enquadramento legal da empresa, cabe referir o caso particular das
Administrações Portuárias, que passaram de institutos públicos, e enquanto tal regidos pelo
regime público, a sociedades anónimas, e como tal regido pelo Código das Sociedade
Anónimas e pelo regime privado, sendo ainda de capital social único do Estado.
A segunda actividade desenvolvida no estágio consistiu asstm na leitura da legislação
aplicável às Administrações Portuárias de forma a compreender o enquadramento jurídico da
empresa, realçando-se aqui a sua particularidade de ter um regime privativo que coexiste com
o regime público, para além de se tratar de uma sociedade anónima de capitais
exclusivamente públicos, conforme já referido.
De facto a APS detém nos seus quadros trabalhadores do regime público, que foram
admitidos desde a data da sua criação em 1977- 12-14, através de Contratos Administrativos
de Provimento, e trabalhadores do regime privado que foram admitidos com Contrato
Individual de Trabalho, desde a data da passagem da empresa a sociedade anónima em 1999-

12-03, e dirigentes nomeados pelo Governo.
Dentro do regime público, os trabalhadores admitidos através de Contratos Administrativos
de Provimento, são considerados funcionários públicos se nomeados em Diário da República,
caso contrário, se não forem sujeitos a nomeação em Diário da República, são considerados
Agentes da Administração Pública.
A presente situação revelou-se de grande importância pois tive asstm oportunidade de
contactar com legislação constituinte de ambos os regimes, na sua diversidade, complexidade,
e até incompatibilidade, já que na empresa, ainda que desempenhando a mesma função e
trabalhando lado a lado os trabalhadores regem-se por regras diferentes, designadamente em
matéria de faltas, férias e licenças, em matéria de regime disciplinar, em matéria de beneficios
sociais, entre outros.

3• Actividade- Formação em Análise de Dados
Esta terceira actividade permitiu-me observar a importância que a APS dá à formação

contínua e a fonna como orienta os seus trabalhadores para aquilo que considera ser as
competências core (nucleares) da empresa, que embora não explicitas, na consulta ao Plano
de Formação pode-se observar como sendo a Qualidade (a APS está certificada em dois
processos - Movimentação de Navios no Porto e Gestão de Contratos de Concessão), a
Segurança e Ambiente e Gestão.
A análise de dados é uma disciplina transversal às áreas de gestão e revela-se de grande

importância para a APS, demonstrando-se particularmente crítica no presente momento em
que todas as Unidades tiveram de dar o seu contributo na definição de indicadores para o
P l.03.02- Projecto de Implementação do DW e aproximação ao BSC, e para o P l.04.0 1-
Projecto de Modelo de Avaliação do Desempenho.
De facto no P 1.03.02-Projecto de Implementação do DW e aproximação ao BSC, pretende-se

a formação de indicadores que permitem não só o apoio à decisão, como também a avaliação
dos serviços, e no P 1.04.0 1-Projecto de Modelo de Avaliação do Desempenho, partindo da
avaliação dos serviços a avaliação do desempenho das pessoas.
A minha participação nesta acção de formação como participante não activo, permitiu-me
registar o empenho dos trabalhadores em saber - fazer, e perceber o momento em que a
informação se torna conhecimento, ou seja, a informação toma-se conhecimento, ganha
visibilidade quando os trabalhadores conseguem por em prática e aplicar à sua realidade de
trabalho os ensinamentos produzidos, bem como perceber a diferença entre conhecimento e
competência.
O conhecimento revela-se na prática no saber- fazer, enquanto que a competência é como

que um potencial que a qualquer momento, e em determinadas circunstâncias, pode-se
revelar.
Diria que na formação inicial, entendida como ensino formal vocacional, é uma competência,
a prática visível de um acto será o conhecimento.

Quer dizer que quando uma pessoa tem competências técnicas ou competências
comportamentais, ela é um potencial de empregabilidade, o que é diferente de ter
conhecimento, aliás, é porque hoje o conhecimento se toma rapidamente obsoleto, e a
experiência é cada vez menos valorizada, que se dá uma crescente importância às
competências, capazes de potenciar as pessoas para os empregos e as empresas para a
adaptabilidade, factor crítico de sucesso face a um contexto envolvente cada vez mais
instável.
4• Actividade- P1.03.02-Projecto de Implementação do DW e aproximação ao BSC

A APS conforme já referido tem em curso adentro do Programa Neptuno o P1.03.02-Projecto
de Implementação do DW e aproximação ao BSC.
Neste projecto de implementação do DW foi-me dada a oportunidade de participar nas várias
reuniões onde apreendi o conceito de DW e constatei como se põe em prática um projecto
desta natureza, elaborado pela FORDESI, SA- Consultaria e Inovação.
O DW é comparável a um grande armazém na versão tradicional, mas dedicado ao
armazenamento de grandes quantidades de dados vindos das diferentes ferramentas
operacionais existentes nas empresas. São ferramentas que se apoiam num repositório de
bases de dados e que a partir de indicadores definidos produzem dados para apoio de decisão
permitindo assim uma avaliação dos serviços.
s• Actividade- Estudo do SIADAP- Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na

Administração Pública
O Plano Estratégico da APS de 2002-10-15, refere entre outros o objectivo de Valorização do
Capital Humano, e o Programa Neptuno, traduz esse objectivo no já referido Pl.04.01-
Projecto de Modelo de Avaliação do Desempenho.
Também conforme já referido, a APS detém nos seus quadros trabalhadores do regime
público e trabalhadores do regime privado, sendo que em matéria de avaliação de
desempenho a legislação privativa das Administrações Portuárias podem estabelecer os seus
próprios modelos de avaliação de desempenho.
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de B�ja 20

Considerando a existência de trabalhadores do regime público, a APS para operacionalizar o
Pl .04.01-Projecto de Modelo de Avaliação do Desempenho, entendeu partir do modelo
SIADAP conforme consta da Lei n° 10/2004 de 22-3, que cria o sistema e do Decreto
Regulamentar n° 19-A/2004 de 1 9 de Maio e legislação conexa, adaptando-o à sua realidade.
Esta actividade consistiu então na consulta da legislação referida a este assunto e revelou-se
também de uma importância acrescida para se perceber a problemática da avaliação de
desempenho fundamentada em objectivos, indicadores e metas, que devem de ser de três a
cinco para cada trabalhador, em comportamentos, que devem ser de quatro a seis e em
atitudes (não negociável).
Dada a falta de experiência nesta matéria o meu comentário vai apenas para a correlação forte
que desde logo me pareceu existir entre o Plano Estratégico e os seus objectivos que
curiosamente são cinco, o Manual da Qualidade e a Política da Qualidade com quatro
objectivos, e os indicadores DW que sendo de apoio à decisão, e alimentando-se das
ferramentas operacionais (ERP' s), são inevitavelmente ferramentas de avaliação dos serviços,
e naturalmente a correlação forte que parecem evidenciar com avaliação do desempenho dos
dirigentes, das chefias e de cada um dos trabalhadores.
Parece-me ficar aqui evidenciada a forma organizada como a APS tem vindo a implementar o
seu Plano Estratégico, quase que deixando para o fim a avaliação dos seus dirigentes e
trabalhadores, numa gestão em cascata.
6• Actividade - Adaptação do SIADAP à APS - Pl.04.01-Projecto de Modelo de

Avaliação do Desempenho, adjudicado à Universidade de Évora
A sexta actividade consistiu no acompanhamento quer junto da APS, quer junto da
Universidade de Évora da adaptação do SIADAP à realidade da APS projecto que a APS
prevê concluir até final de Dezembro do corrente ano em paralelo com a conclusão do
Pl .03.02-Projecto de Implementação do DW e aproximação ao BSC.
Pese embora a limitação do projecto estar a um terço da sua realização, as tarefas
desenvolvidas permitiram compreender a importância do Modelo SIADAP como instrumento
de base de trabalho, a necessidade do conhecimento profundo do negócio da empresa e da

empresa por parte das chefias de primeira linha no sentido de uma adaptação óptima do
Modelo SIADAP, e a ligação entre os objectivos/indicadores/metas do Plano Estratégico, os
objectivos/indicadores/metas do Manual da Qualidade, os indicadores de apoio à decisão
fornecidos pelo DW que permitem em simultâneo avaliar os serviços.
Uma empresa tecnologicamente avançada, com capacidade para avaliar objectivamente os

seus desempenhos tem a sustentabilidade necessária para, com fundamento no Modelo
SIADAP ou noutro modelo, implementar um sistema de avaliação do desempenho e
naturalmente definir as necessidades de conhecimento, o dicionário de competências, as
matrizes de competências e consequentemente os planos de desenvolvimento de
competências.
O primeiro output da responsabilidade da Universidade de Évora, do PI.04.01-Projecto de

Modelo de Avaliação do Desempenho, foi a possibilidade de adaptação ao Modelo SIADAP à
APS o segundo output em 2006-12-18, será o Guia de Avaliação de Desempenho, contendo o
Procedimento, as Instruções Operativas e as Fichas de Avaliação do Desempenho que
integram os objectivos/indicadores/metas, os comportamentos, as atitudes e valores e a
proposta de plano de desenvolvimento de competências.
7• Actividade- O Plano de Desenvolvimento de Competências
A formação contínua deve obedecer a uma lógica, de acordo com o princípio de que uma
pessoa tem urna detenninada necessidade de formação e é sujeita a um programa de formação
após o qual, a pessoa adquiriu as competências Técnicas, Comportamentais, Atitudes e
Valores (TCAV) que devem responder à necessidade manifestada.
Espera-se assim, que os mesmos venham a ser aplicados no seu posto de trabalho e,
consequentemente, que daí resulte valor acrescentado para a organização, o que aumentará o
uso de tais (TCAV) quer pela via da necessidade de conhecimentos cada vez mais avançados,
quer pela via, conforme já referida, de que os conhecimentos são obsoletos e a experiência ser
cada vez menos valorizada, o recurso a nova formação, entrando-se assim numa espiral de
necessidade de formação contínua.

Administracão do Porto de Sines. S.A
Esta etapa permitiu-me o contacto com o Plano de Formação da APS que se pretende, com o
fim do projecto da Fordesi e da Universidade de Évora, evolua já em 2007 de um Plano de
Formação Tradicional, ou seja, de um plano consolidado com base em planos sectoriais de
formação realizados nas diferentes unidades da APS, os quais se fundamentam em percepções
de chefias e trabalhadores, para um Plano de Desenvolvimento de Competências, estes sim,
desenvolvidos à medida para cada trabalhador, com base em competências core (nucleares) da
APS, e outras competências, comportamentos, atitudes e valores, fundamentados nas
necessidades da organização e não nas necessidades percepcionadas pelos trabalhadores ou
chefias.
Conforme já referido o primeiro draf (esboço) da Ficha de Avaliação de Desempenho já
contém a parte relativa a Plano de Desenvolvimento de Competência (Anexo IV), o qual se

deverá fundamentar no terceiro output's do projecto previsto para 2007-02-28, ou seja, no
dicionário de competências da APS, que deverá conter a descrição e quatro níveis de
avaliação, e na matriz de competências.
A gestão pela competência, revela-se tão só, na gestão da matriz de competências, adequando
os trabalhadores, permanentemente, às necessidades da empresa, e dando espaço à empresa
para, a todo o momento, adaptar ao contexto envolvente, garantindo assim a sua existência no
mercado, e a sua sustentabilidade, dos seus trabalhadores e famílias.

CAPITULO III
3.1 A metodologia aplicada
A APS para evoluir de um Plano de Formação tradicional fundamentado em percepções de

chefias e trabalhadores para um Plano de Desenvolvimento de Competências fundamentado
nas necessidades presentes e prospectivas da empresa, ou seja, para atingir o objectivo de
identificação dos trabalhadores com a empresa, uma das linhas de acção chave foi o
desenvolvimento dos sistemas de informação, com o objectivo não só da integração
progressiva do negócio e da simplificação de procedimentos, mas sobretudo de intrusão entre
os objectivos estratégicos da empresa e os objectivos dos trabalhadores, no sentido de garantia
da empregabilidade dos trabalhadores e da adaptabilidade da empresa, contribuindo todos
para o posicionamento estratégico do porto de Sines.
Assim, estando em funcionamento os diferentes softwares operacionais (SICP, GIAF, SAP e

Porto de Recreio) de apoio à gestão corrente (ERP's), tornou-se necessária a evolução para a
implementação de um software de apoio à decisão (DW), pelo que está a decorrer até
Dezembro de 2006 a implementação da tecnologia Data Warehouse.
Refira-se que o sector portuário vive actualmente um período bastante fértil em projectos de
organização e sistemas de informação, estruturantes para a economia nacional, em articulação
com a tutela e adentro do PT - Plano Tecnológico, conforme se pode constatar
designadamente nos objectivos do Programa Neptuno.
De facto os ERP's apesar de serem sistemas operacionais, permitem a evolução para os

sistemas de decisão, designados de Data Warehouse, os quais por sua vez, para além de
poderem fazer chegar em tempo real informação da empresa a todos os trabalhadores, permite
ainda avaliar o desempenho dos serviços e o seu impacto no desempenho geral da
organização.
Avaliado o desempenho dos serviços, é possível descer em cascata à avaliação do

desempenho das pessoas, já que em toda a problemática da gestão pela competência, é dado
um grande relevo às representações que cada pessoa faz do seu contexto sócio-organizacional
e que determinam a decisão de mobilização ou não das suas competências, condicionadas por
factores como o investimento e o estado de desenvolvimento tecnológico, atitudes políticas e
sociais, práticas institucionais, pressões demográficas, mudanças de legislação, entre outros.

parca
.,,..
Administrado do Porto de Sines, S.A
Tal como acontece nos processos internos, também as competências são geradas pela empresa
através de uma cadeia de valor, constituida por um conjunto de actividades e processos
articulados que funcionam em determinadas condições. O conjunto de processos internos

determinam, como output, a existência de determinadas competências actualizadas no
comportamento de uma determinada população de individuas numa organização, e se as
competências geradas na empresa permitirem a produção de bens e serviços susceptíveis de
provocar maior percepção de valor acrescentado pelos clientes externos e, por conseguinte,
potencializarem a vantagem concorrencial da empresa, elas assumirão plenamente o carácter
de competências estratégicas e servirão os objectivos estratégicos da empresa.
Nesta lógica, a gestão da competência, é o conjunto de processos internos que permitirão
gerar no seio de uma organização determinada, as competências necessárias à sua estratégia
de desenvolvimento - mais do que um conjunto de unidades de negócio autónomo e
especializado, às empresas interessa desenvolver um portofólio de competências que lhes
permitam ter uma capacidade adaptativa face à evolução do mercado.
O panorama actual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de comportamento

pessoal, profissional, cultural e organizacional e para manter a competitividade as
organizações necessitam de reformular os seus modelos e práticas de avaliação de
desempenho - essa nova abordagem implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para
centrar-se na análise ou avaliação activa do desempenho.
Assim, a "versão activa" da gestão do desempenho pode ser potenciada nas empresas
completamente integradas e capazes de reunir todos os recursos de informação pelas novas

tecnologias de Data Warehouse, no sentido de que permite a todos os trabalhadores estarem
conscientes das estratégias e objectivos da empresa e ter acesso à informação que lhes permite
tomar decisões eficazes, alinhadas com os objectivos estratégicos.
3.2 A avaliação do desempenho e a valorização do capital humano
Um dos principais desafios do século XXI, quer para a Gestão de Recursos Humanos quer
para todos os que têm de lidar com o problema da classificação das pessoas nas hierarquias de
trabalho é a passagem da qualificação à competência.

part:o
••na• Administracão do Porto de Sines, S.A
Referindo os aspectos nucleares de qualquer plano de formação - politica e objectivos,
diagnóstico de necessidade, planeamento e execução do programa e avaliação da eficácia,
apresentam-se algumas características contrastadas em termos de modelo produtivo.
O conjunto destas características, não pretende ser exaustivo, mas apenas servir de ancoragem
para reflexões sobre a formação profissional e respectiva finalidade, decorrente das exigências
sociais, tecnológicas, de mercado e de desenvolvimento pessoal e social, que a cada momento
de imponham.
A necessidade de considerar as pessoas como investimento e não como mero recurso a

optimizar e de ganhar a sua confiança para os projectos de mudança, tem como corolário que
os empregados assumem e estimulem a formação permanente dos seus colaboradores, não
apenas ao nível das competências que mais interessam para o desempenho do trabalho na
organização, mas igualmente ao nível daqueles que possibilitem aos colaboradores manterem
o seu nível de empregabilidade.
A partilha desta responsabilidade social, deve igualmente ser apanágio, quer das estruturas
representativas dos trabalhadores, quer dos organismos públicos com vocação formativa.
Em relação aos primeiros, o seu contributo deve materializar-se, quer em acções de alerta
junto dos trabalhadores para as exigências da mudança permanente das empresas e da
sociedade, quer no pugnar pelo incentivar da formação permanente, no sentido de aumentar os
seus conhecimentos e competências, permanecendo assim mais resguardados em relação às
consequências da perca do posto de trabalho.
Em relação aos segundos, a partilha da responsabilidade, deverá consistir em promover
formação relacionada com as necessidades de conhecimento e competências, esforço com
impacto no médio/longo prazo, que as empresas pela pressão do imediato a que estão sujeitas,
nem sempre têm disponibilidade e saber para a promover.
Em resumo, a problemática da formação profissional adquire no momento presente um
estatuto e uma relevância sociais tais, que requerem dos poderes públicos atenção mais
prospectiva e fomentadora de políticas estimuladoras do impacto formativo, dos

empregadores maior investimento e maior responsabilidade social e dos gestores da formação
e dos formadores maior inovação e mais orientação para os resultados.
Porém todos estes esforços dos diversos agentes serão reduzidos em termos de impacto, se o
indivíduo não der o seu contributo no sentido de querer intensificar os seus conhecimentos e
competências, a fim de se manter mais resguardado das consequências de situações de
desemprego.
Para tornar este raciocínio perceptível importa uma referência em termos históricos à tensão
entre dois modelos - o modelo industrial e o modelo do conhecimento e da competência:
VARIÁVEIS MODELO INDUSTRIAL MODELO DO CONHECIMENTO

Gerais
-/ Sociedade -/ Massificação -/ Diversidade
-/ Tecnologia -/ Mecanização e ciclo de vida longo -/ Multimédia e ciclo de vida curto
-/ Mercado -/ L ocal -/ Global
-/ C onhecimento -/ Compartimentado, especializado e de -/ Transdisciplinar, diversificado e quase
elevada longevidade efémero
-/ Trabalho -/ P arcelar, sequencial e fisico -/ Global, holístico e cognitivo
-/ Activos -/ Predominantemente tangíveis -/ Essencialmente intangíveis
Específicas
-/ S istema de ensino -/ Visa a instrução -/ Visa a educação
-/ S istema de formação -/ Visa a especialização e a -/ V isa a flexibilidade e adaptabilidade
qualificação
-/ P oliticas de formação -/ Incentivos tácticos e dirigidos à -/ Incentivos estratégicos e dirigidos à
especialização do trabalho adaptabilidade do indivíduo
-/ Empresa -/ Consumidor de saber -/ Produtora de saber
MODELO DE FORMAÇÁO
Políticas/Objectivos -/ Adequar as pessoas às tarefas -/ Desenvolver as pessoas
-/ Impor rácio financeiro como encargo -/ Estimular :rácio financeiro como
social investimento
-/ Ênfase nas qualificações -/ Ênfase nas competências
-/ Ênfase na oferta -/ Ênfase na procura
Diagnóstico de necessidades -/ Enfase nas tarefas e na organização -/ Enfase nas pessoas e na sociedade
-/ C entnilizado -/ Descentralização
Plano/programa -/ Objectividade vaga em tennos de -/ Objectividade precisa em termos de
resultado e de tempo resultados e de tempo
-/ Eficácia reduzida e limitada ao -/ Elevada eficácia e com incidência na
impacto financeiro qualidade de vida
-/ Dimensão temporal de cmto pazo -/ Dimensão temporal de longo prazo
-/ Aceitação imposta -/ Aceitação negociada
Avaliação da eficácia -/ Centrada nos objectivos ou no -/ C entrada nos resultados, no investimento
processo. no custo e na quantidade e na qualidade
-/ Tem por finalidade o controlo e a -/ Tem por finalidade a aprendizagem e a
adequabilidade melhoria
-/ Processo técnico -/ Processo político
-/ Ênfase nos impactos sobre o trabalho -/ Ênfase nos impactos sobre o indivíduo no
no cmto prazo longo prazo
Fonte: www.portodesines.pt/intranetldrh

3.3 Os resultados esperados
A APS com todo o esforço que vem desenvolvendo na senda da gestão pela competência,
demonstra, até pelo tempo dedicado ao projecto, que se pode referir como tendo o seu
arranque com o Plano Estratégico de 2002-10-15, depois com a implementação dos ERP's e
respectiva consolidação e agora com a implementação do DW, naturalmente que espera o
sucesso do projecto de avaliação dos serviços e do projecto de avaliação das pessoas, e a
possibilidade de melhorar o seu desempenho através do Plano de Desenvolvimento de
Competências.
A justificação de que no presente não é sentida a necessidade de formação com o argumento

de que as qualificações actuais estão ajustadas às necessidades actuais do trabalho, significa
insensibilidade à evolução e ao dever que as empresas possuem de contribuir para que os seus
trabalhadores se actualizem e desenvolvam.
Significa, também, não encarar a formação como um investimento estratégico para enfrentar a
mudança, e significa ainda inviabilizar a prazo a continuidade das empresas e comprometer o
futuro profissional dos seus trabalhadores.
E os trabalhadores? Estarão eles sempre receptivos a despenderem algum esforço acrescido
para se actualizarem profissionalmente e se manterem em permanente estado de
empregabilidade? Na verdade a desvalorização sistemática do saber que no nosso país se tem
vindo a instalar, bem como a fraca credibilidade de muita da formação ministrada, de
reduzida qualidade e pouco rigorosa, constituem exemplos de situações que contribuirão para
explicar a menor motivação, para se escusarem a aprender mais e de se actualizarem em
termos de conhecimentos, qualquer que seja a sua natureza, recusa que a médio/longo prazo
se virá a revelar nefasta para quem a adopte e para a sociedade em geral.
Porém não basta decretar a obrigatoriedade de aprender; é necessário valorizar quem aprende
e credibilizar as competências adquiridas.
Ainda uma alusão ao problema da necessidade de articulação entre os sistemas de ensino
escolar e de formação profissional, podendo afirmar-se que entre a escolaridade obrigatória e
a formação profissional existe uma situação de correlação cada vez mais estreita.

Na verdade, se a primeira visa apetrechar o cidadão com os conteúdos necessários às
actividades básicas que pressupõem competências na leitura, na escrita e na aritmética, a
segunda faz uso de tais competências, não como um prolongamento da primeira, mas como
base para apetrechar o formando como saber - fazer e saber - estar, necessários à mudança e
ao desenvolvimento.
A lógica da competência emerge num contexto de diferenciação entre indivíduos, num
modelo que se baseia no reconhecimento de capacidades operatórias gerais, mobilizáveis e
aplicáveis a um conjunto diversificado de situações, independentemente da actividade
exercida.
A disseminação empresarial da noção de competência está, portanto, associada a uma forte
elevação dos níveis de escolaridade dos trabalhadores, a que se acrescenta uma elevação do
tipo de exigências no quadro das organizações produtivas, em matéria de produtividade,
criatividade e iniciativa, e contribuição a todos os níveis da vida nas empresas.
É assim que, sendo uma realidade nos quotidianos de trabalho quer dos níveis de gestão
estratégica, quer dos níveis de gestão táctica e operacionaL este movimento adquire a sua
legitimidade a partir da eficácia produtiva da noção de competência, a qual representa um
abandono definitivo do trabalho prescrito e da estandardização (lógica do posto de trabalho),
possibilitando ao mesmo tempo um reconhecimento da criatividade e da iniciativa dos
indivíduos (lógica da competência).
Refira-se ainda que a emergência e a posterior dominação da noção de competência
acompanha algumas alterações sociais - o colocar em causa das aquisições sociais resultado
das negociações colectivas, o desenvolvimento das formas de gestão da flexibilidade da mão
de-obra, o acentuar do gap entre os esforços para a aquisição de um acervo de competências e
a ausência de reconhecimento destas aquisições na posição hierárquica ou no salário dos
trabalhadores, a tendência para a sobrequali:ficação, a qual se traduz por um sentimento de
frustração pelo não reconhecimento das aptidões e das competências das pessoas nas suas
actividades quotidianas de trabalho.

Encontra-se, portanto, aberto na APS o caminho para a emergência de um modelo que - neste
contexto de crise do modelo do posto de trabalho e de interrogações ao modelo estaturário
profissional - procurará responder simultaneamente às exigências de polivalência e de
reconfiguração funcional da empresa, por um lado, e ao desejo do reconhecimento individual
dos trabalhadores, por outro lado.
Espera-se que as ferramentas DW instaladas na APS sejam um forte contributo para o
processo em produção de implementação de um sistema de avaliação do desempenho,
fundamentado no Modelo SIADAP, mas fortemente ancorado na gestão pela competência
já que a lógica da competência apela a uma organização simples, assente num funcionamento
directo e transparente perante a cada vez maior complexidade dos problemas a tratar em
termos profissionais em que a simplicidade se apresenta como uma necessidade e uma
vantagem para o sistema de gestão.
Porém a APS confrontar-se-á, por certo, com o problema de reconhecimento e valorização
dos conhecimentos e competências adquiridas pelos seus trabalhadores e na forma de como os
recompensar.

4.CONCLUSÃO
O presente trabalho, visou, partindo da caracterização da empresa e da caracterização sectorial
dos Recursos Humanos num modelo partilhado de responsabilidade, compreender a visão da
APS, no percurso para a gestão pela competência.
Ora, partindo da avaliação objectiva dos serviços através das ferramentas Data Warehouse, é
possível descer em cascata para uma avaliação também objectiva dos trabalhadores, e
consequentemente a possibilidade de desenhar planos de desenvolvimento de competências,
abandonando-se assim os tradicionais Planos de Fonnação, muitas vezes consubstanciados
em análises subjectivas mais orientados para necessidades percepcionadas pelos utilizadores
ou invés de necessidades reais da organização.
A escolha de ferramentas Data Warehouse faz salientar assim a importância da gestão pela
competência - nem todas as empresas têm os meios para medir com exactidão como trabalha
e evolui a empresa e consequentemente cada trabalhador, e a tecnologia de Data Warehouse
permite implementar métodos mais justos de avaliar, motivar e recompensar os trabalhadores,
bem como modificar o que estiver a ser prejudicial ao seu desempenho e permite ainda
acelerar a tomada de decisão a partir da informação disponível e reduzir o tempo de espera até
que a informação correcta esteja acessível no momento oportuno.
As organizações têm que ser capazes de concentrar, de alinhar, de sintonizar os recursos, as
vontades, as atenções da organização naquilo que é essencial para o seu sucesso, ou seja, para
poder evoluir, atingir objectivos e concretizar desafios.
As empresas e a vida, são cada vez mais territórios de risco, onde a capacidade de sobreviver
tem que estar intrinsecamente associada à capacidade de cada um desenvolver as suas
próprias potencialidades para se manter activo e atractivo num ambiente de exigências
crescentes de qualidade, de resultados e de sucesso profissional, numa nova ética assente no
predomínio dos melhores, e não dos mais fortes, e na valorização das competências de valor
acrescentado e não dos factores de pertença a quaisquer tipos de estratificação social, muitas
vezes completamente desligados dos reais problemas e objectivos das organizações. (CEITIL,
2004:9-22)

Porém "a competência de maior transversalidade, e aquela que é a mais universalmente
transferíve� é a capacidade de cada um acreditar, e tomar prática, a convicção profunda de

que é um ser humano válido e diferente dos outros e que, em qualquer parte, em qualquer
contexto e com quaisquer outros seres humanos, é sempre possível encontrar o momento de
ser único e, realmente fazer a diferença". (CEITIL, 2004 : 1 1) .
As tecnologias poderão revelar-se potenciadoras de um clima interno de mobilização para um
sentido de projecto e fazer com que as pessoas tenham objectivos claros e alinhados com ele,
acreditando que são bons e que o seu valor como pessoas, a sua dedicação e o seu
profissionalismo, são os verdadeiros recursos que permitirão sobreviver às crises e ressurgir
sempre com energias e competências renovadas.
Importa ainda, nesta oportunidade, fazer uma breve síntese das mutações jurídicas operadas
no Código do Trabalho anexo à Lei n.0 99/2003 de 27-8, que possibilitam a implementação no
plano empresarial do modelo da gestão pela competência, já que o conceito central na
definição do objecto de trabalho tende a ser o conceito de actividade, ou seja, estamos perante
o alargamento do objecto contratual que permitirá no plano da gestão e de acordo com a
construção prévia de um referencial de competências que tome em conta o perfil de
competências do trabalhador - afectá-lo a um conjunto de actividades que contribuem para a
realização de uma missão comum do empregador e do trabalhador.
No aspecto pesso� a adaptação na APS, tanto ao espaço físico como às regras e valores da
empresa foi bastante natural através de um acolhimento informal em que foram conhecidas as
instalações e os colegas de trabalho.
Durante os três meses passados na APS, foram-me proporcionadas as melhores condições e os
meios necessários para a realização do estágio, assim como: posto de trabalho, documentação
técnica, apoio técnico e humano.
A realização do estágio teve um forte contributo na aplicação prática dos conhecimentos
teóricos, adquiridos ao longo do curso, e na aquisição de um maior sentido de
responsabilidade e capacidade de trabalho.

5. Referências Bibliográficas
- CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo e RODRIGUES, Joaquim, Humanator

Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Lisboa, Publicações D. Quixote, 4a
Edição, 2001
- CEITIL, Mário, Sociedade Gestão e Competências - Novas dinâmicaspara o sucesso

daspessoas e das organizações, Lisboa, Edições Sílabo, 1 a Edição, 2004
CÓDIGO DO TRABALHO, Anexo à Lei n. o 99/2003 de 27-8
- TEIXEIRA, Sebastião, "Gestão das Organizações", Amadora: Editora MC Graw-Hill,

1998
5.1 Documentação Interna
APS (2003), Directório do Porto de Sines, APS
APS (2005), Manual da Qualidade, Sines, APS
APS (2002), Plano Estratégico, Sines, APS
5.2 Sites da Internet
www.portodesines.pt
www.portodesines.pt/intranet/drh

6. Anexos

ANEXO 1: Organograma da Macro-estrutura interna da APS, SA
�
pc�� .
A P S -A d m i n ls tração d o P o rto d e S i n e s , S A
1
(
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Qualidade
Seguran�e
Ambtenle
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OirllC.IC>r Olrecçlo de Olrecçao Dlrecçlo di!
Ad junto 11� Pllotag•m lnfraestn�turas a Finan ceira e Recursos
CA Ordenamento Econ 6 m fca Humanos
- 0 4C • • PL T • • DIO • • D FE • • DRH •
I :rn •!=: -
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--
-�
D1recc;lo de
I I Dtrecçêo de
O peraç6as ___! �
OíracçAo d �
C o n ce11s6es e
Siste m n
Planeam e111o e
M arlllm o-Portu.ir1as Araas O<>rn it11a1s
C c m u n ic�c;ao
· DC A ·
I
- DM P · .ntl� .
ITJ
--- __J
Legenda:
I - Nível de chefia I
II - Nível de chefia II
ANEXO II: Micro�estrutura da DRH
� D R H �D IR E C Ç A O D E R E C U R S O S H U M A N O S
-�.
M I S S A ô t A n e g u r•r • g l u tll o d • reeu r • o a h u rn a n o a
O B J E C T IV O S
• O a r / r rtla96n c o m 8/ndlcatoa
I FtE•L:J • Q arlr o recrutamento e saleoçlo en� oolaboravlo c o m a a u n l d a d a a
• O ar/r avallavlo da d a e a m p e n h o
• G e rir planoa d e w l a g e n e , formaçlo • eat6gloa
• G a rir retrlbu 1 9 6 e a , r e m u n e r a ç 6 e a a b e neffo los ao o laia

• G e rir aervlvo da e x p e d iente
• G a rlr o Poato M 6 d l o o
• C o o n u n u com a GSA o c u m primento d e H S T
I I
ton�e ll;o d•
Adm ltuetr�tlo
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---
-
--
-·-
Legenda:
I - Nível de chefia I
III - Nível de chefia III
ANEXO III - OBJECTNOS ESTRATÉGICOS
OB.EC11VOS ESTRA•
1• OBJECT1VO - CONSOUDAÇlo DO MODELO DE GESTAoCOMO LANDLORD PORT
LA1.01 - Conc:ess6es de operaç6H

P1 .01.01 - Concessêo do TGLS
LA1.02 - Cerlificaçao do Porto
P1.02.01 - Certificaçlo da qualidade ISO 9001 :2000
P1.02.02 - Ceflificaçlo Ambiente ISO 14001:2004
P1.02.03 - Certificaçlo Segurança OHSAS 18001:1999
P1.02.04- Certificaçlo Segurança TI/SI ISO 27001 :2005
LA1.03 - Controlo de Gestilo
P1.03.01 - JmpJementaçlo da Contabilidade Analltica com imputaçlo de custos indirectos
P1.03.02 - tmplementaçlo de DW e aproximaçlo ao BSC
LAt.04- Valorizaçlo do Capital Humano
P1.04.01 - Criação do Modelo de Avaliação
LA1.05 -Cooperaçlo Institucional
P1 .05.01 - Convénios com lnstitulçOes de Ensino
r OBJECTIVO - INCREMENTO DA MOVIMENTAÇAo DE MERCADORIAS EM 10% ATé 2816
LA2.D1 - Aumentar e diversificar a movimentaçlo do TGLS

P2.01.01 - Estudo, projecto e execuçlo da obra de Reabiitaçlo do Molle Oeste e activaçlo do Posto 1
P2.01.02 - Estudo das medidas a adoptar para o aumento de frequência de navios
P2.01.03 - Reengenharia de piping e reordenamento de tancagem
LA2.02 - Aumenblr e diversificar a movimentaçlo de carga gewal no TIIS
P2.02.01 - Concesslo de lotes de armazenagem
LA2.03- Afirmaçlo do TXXI no merc:aclo Internacional de contentontS
P2.03.0f - Expanslo do terraplano, cais e equipamentos de movimentaçlo (acompanhamento)
P2.03.02 - Estudo do layout da interface terrninallfelrovia
P2.03.03 - Estudo da amplaçlo do Molhe Leste
,. OBJEC11VO- AFIRMAÇÃO DO PORTO DE SINES COMO MOTOR DA AC11VIDADE ECONÓMICA REGIONAL E NACIONAL
LA3.01 - Desenvolver a Zona de Actividades Logísticas

P3.01.01 - Construçio das lnfraeslrUluras Bilsicas do Pólo A
P3.01.02 - Construçlo do Edificio de Apoio Logistico do Pólo A
P3.01.03 - Implementar modelo de promoÇio da ZAL
P3.01.04 - Parlicipaçlo no desenvolvimento do Pólo B

P3.0f .05 - Criaçlo do Modelo de Gestlo
LA3.02 - Potenciar as sinergias entre o porto e a ZIL's
P3.02.01 - Baboraçlo do plano de ordenamento e relacionamento do Poltoi'ZIL's
LA3.03 - Desenvolver Acessibilidades ao Hintarlalnd
P3.03.01 - Incremento das condiçlles de segurança no IP8 na ZIL's (acompanhamento)
P3.03.02 - Construçlo do IP8 Ugaçlo SantiagoiA2 {acompanhamento)
�
P3.03.03 - Construçlo do IC33 A2JÉ.vora (acompanhamento)

-
P3.03.04 - Construçlo do IP8 - A21Beja {acompanhamento)

P3.03.05 - Construçlo Ferrovia Casa BrancaiÉvora (acompanhamento)
P3.03.06 - Construçlo Ferrovia Évora/Elvas (acompanhamento)
P3.03.07 - ConstruçAo Ferrovia Sines/Casa Branca (acompanhamento)
LA3.04 - Afinnaçao do Porto de Sines como Porta Atllntica da Europa
P3.04.01 - Desenvolver modelo de promoçlo, com organismos da Zona Económica de Sites/Santiago do Cacém
4• OBJECTlVO - DESENVOLVER INFO-ES'TRUTURA PORTUÁRIA
I.A4.01 - lmplemenbiÇio de •Janela Onlca PortuArfa•
P-4.01.01 - Pcorn - Plataforma Comum Portu.tria
l.A4.02 - Hannonir.açlo e Slmpllflcaçio de Procedimentos
P-4.02.01 - PIPe- Procedimentos e lnformaçllo Portu4ria eleclrónica
I..A4.03
. - AubHstradas do llar
P4.03.01 - PORTMOS - lntegraçlo do Sistema Matltimo-Portuirio nas Auto-Estradas do Mar
r OBJEC11VO - AUMENTAR A SEGURANÇA MARfnMA E PORruARIA

L54.01 - Segurança maritima
P5.01.01 -VTS Costeiro (acompanhamento)
P5.01.02 - Implementar Sistema de lntegraçlo de Comunicaç&ls
LA5.02 - Seguraaça portuirta
P5.02.01 - SSP - Sistema de Supervisao Portuéria
P5.02.02 - Caltlo único do Porto
ANEXO IV
"Ficha de Avaliação de Desempenho"

ANO
FICHA DE AVALIAÇÃO
APS - ADMINISTRAÇÃO DO PORTO DE SINES, SA
FICHA DE AVALIAÇÃO APLICÁVEL A:

CHEFIAS NlVEL I, 11, III E IV
CHEFIAS NOMEADAS AO ABRIGO DO fr-' - ART. 4°
PESSOAL COM FUNçOES DE COORDENAçAo
A preencher pelo avaliador
ELEMENTOS DE IDENTIFICAÇÃO
NO
I
Nome/Avaliador
Cargo
Carreira
Unidade e Sub-Unidade
Centro de Custo
I
NO
Nome/Avaliado
I
Cargo
Carreira
Unidade e Sub-Unidade
Centro de Custo
J
Perfodo em avaliação a
1. MISSÃO DA UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO DO PORTO DE SINES, S. A.

O presente documento é propriedade da APS, que mantém a sua reserva nos termos da lei.
IILOOOR0_1.1
li�� I
ANO
2. COMPONENTES DA AVALIAÇÃO
2.1. OBJECTIVOS
A preencher no n
i icio do perlodo de avaliaçlo A preencher no final do perlodo de avaliaçao
AVAUAÇAO
DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO,
PONDERAÇÃO Superou
DETERMINAÇÃO DO INDICADOR DE Cumpriu o NJo cumpriu
(Minimo de 15% claramente o
MEDIDA E META objectivo o objectivo
ou 20%) objectivo
(Minimo de 3 e Máximo de 5 Objectivos) (nlve1 3) (nl\181 1)
(nlwl 5)
11I I 11 I I I
H I 11 I I I
1·1 I 11 I I I
H I 11 I I I
H I 11 I I I
TOTAL DA PONDERAÇÃOJ
/CLASSIFICAÇÃO
100%
O avaliador, em _/_/_, ---
--
0 avaliado, em _/_/ _ , ------

MLOOOR0_1.1
ANO
2.2. COMPETêNCIAS COMPORTAMENTAIS
A preencher no final do perlodo de avaliaçao
PONTUAÇ.lO
DEFINIÇAO E DESCRIÇAO DAS COMPET!eNCIAS PONDEitAÇAO
PONDEitADA
Orientacio para o sr esuHados e qualidadedo servico:

Avalia a capacidade e clnAmica pessoal para a realização
dos objectivos definidos.
TradUz-se nos seguintes comportamentos:
• Antecipa, para si e para os elementos da sua
unidade orgAnica, a definiçlo de metas ambiciosas
que pressupGem um valor acrescentado para o
serviço ou organismo.
1 • É persistente na consecuçlo dos objectivos
definidos;
• Revê os seus métodos de trabalho para melhorar a
qualidade do seu desempenho;
• Monitoriza o desenvoMmento das capacidades e
competências doa elementos da sua unidade
orglnica, efectuando anériS8S comparativas da sua
unidade orglnica com outras com desempenhos
elevados.
Capacidade de liderança e orientacão de pessoas:

Avalia a capacidade de diri� e coordenar dos elementos
da sua unidade orglnlca para a reaUzaçAo dos objectivos.
Traduz-se nos seguintes comportamentos:
• Transmite e comunica os objeçlivos, estratégias e
planos de ac:çlo de uma fonna dara e precisa;
• Dame as responsabilidades e tarefas dos
elementos da sua unidade orglnlc9 em funçio
2 das suas aptid&ls;
• Acompanha de forma sistematizada as actividades
próprias e de equipa dos elementos da sua
unidade orginica, assegurando o cumprimento
das actividades prioritárias;
• Cria nos elementos da sua unidade orgânica m�
espfritO de compromisso ao longo do tempo na
prossecuçlo dos objectiws definidos.
Capacidade de promover a mudança e melhoria

contínua: Avúa a capacidacle de actuação perante novas
sili&ÇÕes ou necesslttades de rrutança, tendo em visla a
promoção da melhoria continua do serviço ou orgarismo.
Tradll2-6e nos s.eguDes comportamentos:
• Prop6e medidaS e acç6es couccetas com Vista à
melloria do desempenho do serviço ou organismo.
• Adopta e promove a adopçlo de formas de trabalho
3 inovadoras e de novas tecnologias;
• Fomenta o espirita de iniciativa dos elementos da
sua unidade OfDAnlca;
• Assume e encara as mudanças como oportunidades
e nêo como problemas;
• .Aceita as mudanças organizacionais e flncionais,
actuandO de ac«do com as aleraç6es e/ou
prioridades definidas.

O presente documento é propriedade da APS, que mantém • sua reserva nos termos da lei.
MLOOOR0_1.1
ANO
I AYAU'<AO I
A preencher no final do perfodo de avallaçllo
PONTUAÇAO
DEFINIÇAO E DESCRIÇAO DAS COMPET�NCIAS PONDEIIAÇAO
PONDERADA
Capacidade de análise e de planeamento e

oraanizacão: Avalia a capacidade de planear, organizar e
controlar a actividade da sua unidade orgâniCa, bem como
de actuar perante situaç6es de trabalho diversificadas..
• Organiza as suas actividades e as da sua unidade
orgânica baseando-se no nível de importlncia e
prioridade;
• Planeia, quamfica e calendariza os projectos,
acções e tarefas a desenvolver no âmbito da 611a
4 tndade orgânica, afectando os recusos necessários
à sua consecuçlo;
• ldenfffica os problemas e actua rapidamente,
aplicando soluç6es adaptadas;
• Acompanha o desenrolar das actividades
desenvolvidas pelos elementos da sua unidade
orgAnica, controlando as suas fases, prazos e
execuçao, detectando e suprimindo lacunas e erros e
assegurando a sua realizaçllo de acordo com os
objectivos defiridos.
Capacidade de desenvolvimento e motivacão das

pessoas: Avalia a capacidade de apoiar a aprendizagem e
desenvolvimento profissional dos eJementos da sua
unidade organica, assim como de promover o seu
envolvimento aclívo nas tarefas e actividades do serviço.
Traâ.lz� nos segWrtes comportamentos:
• Reconhece e valoriza o desempenho dos elementos
da sua unidade orgânica apoiando a 611a evolução e
desenvolvimento profissional;
•
5 Actua pa1i1 desenvolver um clima anjgãvel, moral
elevada e espfrlo de cooperação entre os elementos
da sua unic:lade orgânica;
• Dá feedback conslrutivo, cireclo e frequerle ao longo
do ano, aos elemento& da sua urjdade orgAnica,
clarificando as expectativas em termos de
desempenho;
• Incentiva a iriciativa e tespousabilidade dos
fUncionários.
Visão estratégica: Avalia a capacidade de perspectivar a

evoluçlo do serviço ou organismo em rmçao da sua
mlssio e objectivos e de assegurar o aJinhamento da
actividade da sua unidade orgAnica nesse sentido.
• Conhece e compreende a estratégia e objeetivos do
serviço ou organismo, actuando de acordo com eles;
6 • Age de forma Integrada, avaliando o impacto que as
acções desenvolvidas ao nível da sua unidade
orgânica têm nas restantes unidades do organismo.
• Demonstra disponibilidade para responder às
necessidades do serviço ou organismo;
• Artecipa as necessidades de adaptação do serviço
ou organismo.
IL
_ oTA
T_
_
_
L_D
_A_ ERA _
P oN D
_
_ _ _ çA ,
_
_
o_
c_
__LA
ss
__
_F� A_
I_ ç_o
A_ __ __ __
__ __ �l �1___1o
_o_Vc
o
_
__�
O avaliador, em _/_/_, -----
0 avaliado, em _/_/_, -----

O presente documento 6 propriedade da APS, que mantém a sua reserva nos termos da lei.
MLOOOR0_1.1
I� I
ANO
2.3. AnTUDE E VALORES
COMPONENTE AllTUDE E VALORES PONDERAçAO AVAUAÇÃO
ATITUDE
-
ASSIDUIDADE
- PONTUAUDADE
VALORES
-
3. AVALIAÇÃO GLOBAL DO DESEMPENHO

PONDERAÇAO
COMPONENTES DA AVAUAÇÃO POR CLASSIFICAçAo
COMPONENTE
Objectivos 60%
Competências comportamentais 30%
Atitude e Valores 10%
Avaliação Final - expressio quantitativa
Avaliaçlo Final - expresslo qualitativa
3.1. FUNDAMENTAÇÃO DAS CLASSIFICAÇÕES DE MUITO BOM

(Fadolvs que mais contribuíram para a classificaçio final de Muito Bom)
3.2. VALIDAÇÃO DAS CLASSIFICAÇÕES DE MUITO BOM

A classificação de Muito Bom atribuída, foi aprovada e validada em reunião do
Conselho de Coordenação da Avaliação que teve lugar em _1_1 , conforme
consta da acta da referida reunião.
ADMINISTRAÇ.AO DO PORTO DE SINES, S. A.

MLOOOR0_1.1
ANO
4. PLANO DE ESTRATÉGIA INDIVIDUAL

4.1 IDENTIFICAÇÃO DA ACÇÃO
00 - ldentiticaçlo da Acçio
Ano 2007 Ano 2008 Ano 2009

--00.07- --OO..G8- --00.09--
C6digo DesignaçAo da Acçlo Código Design� da Acçlo Código Designaçlo da Acção
00.07.01 00.08.01 00.09.01
00.07.02 00.08.02 00.09.02
00.07.03 00.08.03 00.09.03
4.2 DOMÍNIO DA ACÇÃO
01 - Dominio da Acçlo
01.01 - Competências Chave da Empresa

(Preencher com os Códigos da Acçao, caso seja aplicãvel)
Código Descrtçlo C6digo(s) da Acçio
01.01.CC.01
01.01.CC.02
01.01.CC.D3
01.02 - Competâncias Transversais

(Preencher com os Códigos da AcçAo, caso seja aplicãvel)
Código Descriçao Cõcligo(s) da Acçio
01.02.CTJtt Tecnologias lnfonnaçlo/ Comunicaçlo
01.02.CT.02 Llnguas Es1rangeiras
01.03- CompetOncias Específicas

Código DescrlçiO C6dlgo(s) da Acçlo
01.03.CE.01 Qualillcaçlo para a Funçao
01.03.CE.02 Desenvolvimento de QuardicaçGes
01.03.CE.03 Flexibilidade Funcional
01.04- Competjncias Comportamentais

Código Descrtçao C6digo(s) da Acçlo
01.04.CP.01 On.ttaçlo p.-a os resultados e qualidade do s&nliço
01.04.CP.02 Capacidade de lidarança e orientaçlo de pessoas
01.04.CP.83 Capacidade de promover a mudança e melhoria continua
01.04.CP.04 Capacidade de anllllise e de planeamento e organizaçlo
-
ADMINISTRAÇAO DO PORTO DE SINES, S. A.

MLOOOR0_1.1
ANO
C6dlgo � C6diga(s) da ACÇio

Capacidade de desenvolvimento e motivaçio das
01.04..CP.05
pessoas
01.04.CP•• VISio eslndégica
01.05- CompeMncias em SegurançaiSHST

(Preencher com os Códigos da Acçao, caso seja aplicável)
1I SegurançaiSHST I
Código Descriçlo C6dlgo(sJ da �
01.05.CS.01
I
01.06 - Competências de Complemenlo de Acção Anterior
(Preencher com os Códigos da Acçao, caso seja aplicável}
C6digo
I Descriçlo da Acçio Anterior C6digo(s) da Acçio
01.05.CA.01
I I
4.3 OBJECTIVOS DAS ACÇÕES
02-0bjectivos das .Acçaes
Ano 2007 Ano 2008 Ano 2009
-82..07- _.2.08- -02.09--
C6dlgo Objectivos das Acções Código Objectivos dM Acções C6digo Ob)ectivos das Acções
02.07.01 02.08.01 02.09.01
02.07.02 02.08.02 02.09.02
02.07.03 02.08.03 02.09.03
4.4 RESUMO DO CONTEÚDO PROGRAMÁTICO DAS ACÇÕES

03 Resumo do Conteddo Program4tlco d• Acç6es
Ano 2007 Ano 2008 Ano 2009
--03.17- �.08- -03.09--
Código Conle6do Pragramitico C6dlgo Conb!iJdo ProgralnMico C6digo Conleildo Prognnltico
03.07.01 03.08.01 03.09.01
03.07.02 03.08.02 03.09.02
03.07.03 03.08.03 03.09.03
4.5 EMPRESA FORMADORA RECOMENDADA

04-ãnpresa Formadora Recomendada
Ano 2007 Ano 2008 Ano 2009
-04.07- ---04..08 --04.09-
Código Empresa FonMdora Código .EmpreA Formadora C6cligo Empresa FCJIIII8dcn
04.07.o1 04.08.01 04.09.01
04.07.02 04.08.02 04.09.02
04.07.03 04.08.03 04.09.03

O presente documento é propriedade da APS, que mantém a aua reserva nos tennos da leL
MLOOOR0_1.1
ANO
4.6 VALOR PREVISTO

05-Valor Previsto
Alto 20f17 Ano 2008 Ano 2009
-os.07- --05.08- -OS.�
Código Valor (san IVA) C6cfiQO Valor (sem IVA) C6cf11Q0 Valor (sem IVA)
05.07.01 05.08.01 05.09.01

05.07.02 05.08.02 05.09.02
05.07.03 05.08.03 05.09.03
4.7 LOCAL PREVISTO

06-l.ocat Previsto
Ano .2007 Ano 2008 Ano 2009
--06.07- -06.D8- --06.09-
C6digo l..ocal Previsto C6digo Local PnMsto Código l..ocal Previsto
08.07.01 06.08.01 08..09.01
08.07.02 08.08.02 06.09.02
06.07.03 06.08.03 06.09.03
4.8 DATA PREVISTA

07-Data Prevista
Ano 2007 Ano 2008 Ano 2009
-07.07- -G7.D8- -G7.G9-
C6digo Dilf.a Previtá C4dlgo Dâi PnMsta C6digo o.a. Prnitá
07.07.01 07.08.01 07.09.01
07.fR.02 07.08.02 07.09.02
07.fR.03 07.08.03 07.09.03
4.9 DURAÇÃO PREVISTA

oa-ouração Prevista
Ano 2007 Ano 2008 Ano 2009
--01.07- --OI.D8- -GI.G9-
Código Duraçlo Previsbl Código Dun�Çio Previstll Cddigo � Prevista
08.07.01 08.08.01 08.09.01
08.07.02 08.08.02 08.09.02
08.07.03 08.08.03 08.09.03

O presente documento 6 propriedade da APS, que mant6m a sua reserva nos termos da lei.
MLOOOR0_1.1
I� I
ANO
5. PARECER DOS SUPERIORES HIERÁRQUICOS
6. COMUNICAÇÃO E HOMOLOGAÇÃO DA AVALIAÇÃO FINAL

6.1. COMUNICAÇÃO DA AVALIAÇÃO ATRIBUiDA AO AVALIADO
Tomei conhecimento da minha avaliação em entrevista realizada em _/_/_
,{�)
O avaliado, -------
6.2. HOMOLOGAÇÃO
Aos, _/_/_, _____________________________________
6.3. CONHECIMENTO DA AVALIAÇÃO APÓS A HOMOLOGAÇÃO
Tomei conhecimento da homologação/despacho do administrador do pelouro relativo à
minha avaliação em _1_1 _
O avaliado , -------
ADMINISTRAÇAO DO PORTO DE SINES, S. A.

MLOOOR0_1.1
7. Figuras

Figura 1: Praia Vasco da Gama nos Anos 60

(fonte: wwwp. ortodesines.pt)
Figura 2: Sines antes do porto - Anos 60

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja

Figura 3: A Construção do Molhe Oeste � 1976

(fonte: wwwp
. ortodesines.pt)
Figura 4: Finger do Terminal Multipurpose - 1999


Administracio do Porto de Sines. S.A
Figura 5:Inicio de Actividade do Terminal de GNL - 2003

Figura 6: Construção do Terminal XXI - 2001

(fonte: wwwp
. ortodesines.pt)
llll'fi, Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja

Figura 7: Inicio de Actividade do Terminal XXI - 2004

Figura 8: Projecto para a Zona de Actividades Logísticas


Gestão de Recursos Humanos no Porto de Sines

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Gestão de Recursos Humanos no Porto de Sines

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• �

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS

João Pedro Vaz Silva

Aluno n.o 3668

Beja, Novembro de 2006

Orientação a cargo de:

etapa da minha vida.

Agradeço ao Conselho de Administração da APS, S.A e à Direcção de Recursos Humanos a

possibilidade de ter efectuado estágio curricular nesta organização.

dedicação, profissionalismo e energia (contagiante) com que orientou o meu destino na

primeiro dia, dos colaboradores da Direcção de Recursos Humanos, nomeadamente: Dra.

Cavalinhos, Adélia Moreira, Luísa Ribeiro e Elisabete.

Soares e Dra. Elsa Barbosa.

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja o

APS- Administração do Porto de Sines�

PSA- Port Singapore Administration;

SAP- Systems Applications and Products;

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja 1

Organizaçlo do Relatório •••••••••••••••••••.••••••••••••••••..•....••••.•..........•..•••.•.•.••••.•....•....••••••••.. ,.................. 4

CAPITULO 1 ....... .. ....

1.2.. Evolução Histórica ••••...........................•.•......................••.....•.•••.•••..•..••..................••••••••••.••••••••• 5

1.3 Misslo, Vislo e Objectivos .•.....••.••.•.•.••••••,. ................................................,.•••,. .................................................. 9

1.4 Cultura Organizacional ..

1.5 Estrutura Organizacional ..................................................... ,........................................................ 11

1.5.1 Direcção de Recursos Humanos .............................................................................................. 12

1.6 Principais Clientes ..................................................................................................................... 13

2. O plan.o de estágio .......................................................................................................................... 15

2.1 As actividades desenvolvidas adentro do Plano de Estágio ..................................................... 16

CAPITULO 111 .. ... ............ .. .............................................................................................................. 24

3.2 A avaliação do desempenho e a valorizaçio do capital humano ............................................. 25

3.3 Os resultados esperados ............................................................................................................... 28

5. :REFEdN CIAS BIBLIOGRÁFICAS •••••••..•••••••••••••••••••••••••••••••....•.•.....•.••••••••••••••••••.••..•......... 33

:5.1 Sites da Internet ............... . .

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja 2

O estágio decorreu na Direcção de Recursos Humanos (DRH) da Administração do Porto de

Sines, S.A, doravante designada por APS, no peóodo de 16 de Agosto a 14 de Novembro de

Partindo da visão de que os problemas da competitividade, da produtividade e da qualidade

exigem um esforço concertado e em sinergia, do Estado, de empresários, gestores e

linha (topo) e face à tecnologia operacional instalada na APS, os ERP-Enterprise Research

competitividade e a desenvolver os indivíduos com conhecimento e competências no sentido

de garantir por um lado a empregabilidade dos trabalhadores e por outro a adaptabilidade a

A Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja, considera o estágio curricular como um

realidade de trabalho da organização bem como a aplicação de conhecimentos adquiridos ao

longo do curso de Gestão de Empresas e, essencialmente, a reciprocidade de aquisição de

conhecimentos práticos (saber/fazer) e comportamentais (saber/estar).

O principal objectivo centra-se na análise da fonnação contínua em sinergia com as novas

tecnologias de apoio á decisão (DW) e de apoio à estratégia (BSC).

A escolha da APS, autoridade portuária, para a realização do estágio curricular, prende-se

considerado como o "motor'' do desenvolvimento da região que habito, o Alentejo, revelando-

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Beja 3

se como uma excelente oportunidade para o desenvolvimento de conhecimentos técnicos e

comportamentais, sobretudo na vasta área da gestão.

O relatório é composto por três capítulos, no Capitulo I, procede-se à caracterização da

a missão, a cultura e estrutura organizacional, descreve-se a DRH e referem-se os principais

No Capitulo II, referem-se o plano de estágio e os trabalhos desenvolvidos.

No Capitulo III e último, discorrer-se-á sobre a pretensão de evolução de um Plano de

Formação tradicional, para um Plano de Desenvolvimento de Competências, a metodologia

aplicada e o resultado previsto.

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1.1 Apresentação da Empresa

14 de Dezembro de 1977, faz parte do conjunto de cinco administrações portuárias nacionais,