UNIVERSIDADE DE AVEIRO

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda

Curso Técnico Superior Profissional em Gestão de PME

Estágio Curricular

Águas da Região de Aveiro – AdRA, S.A.

Gestão das Operações

José Pedro da Costa e Silva

Nº mecanográfico 87848

Águeda | 11 de julho de 2019

 UNIVERSIDADE DE AVEIRO

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda

Curso Técnico Superior Profissional em Gestão de PME

Estágio Curricular

Águas da Região de Aveiro – AdRA, S.A.

Gestão das Operações

José Pedro da Costa e Silva

Nº mecanográfico 87848

Orientadores de Estágio:
EA: Eng. Paulo Elísio Sousa
Eng.ª Patrícia Figueiredo
ESTGA: Prof. Sónia Estrela

Águeda | 11 de julho de 2019

Agradecimentos
O presente relatório caracteriza a última etapa atingida na realização do curso e,
consequentemente, na minha vida estudantil. Durante os últimos dois anos foi necessário
esforço, dedicação e resiliência para que eu pudesse finalizar este percurso. Mas esses não
foram os únicos fatores para que eu pudesse chegar ao fim desta caminhada. As pessoas que
fizeram parte da minha vida durante este período também se tornaram importantes.
Em primeiro lugar, agradeço à minha família por mostrarem a sua preocupação constante pelo
meu bem-estar e pelo meu sucesso. Agradeço-lhes também os bons valores que me
transmitiram no meu processo de crescimento como pessoa.
Em segundo lugar, agradeço aos meus colegas e amigos, pelos bons momentos vivenciados
e partilhados.
Em terceiro lugar, deixo uma palavra de gratidão a todos os colaboradores da AdRA e à própria
organização, por me terem recebido de braços abertos durante a realização do estágio,
principalmente aos colaboradores com quem tive oportunidade de trabalhar no mesmo
escritório.
Por último, mas não menos importante, dirijo os meus agradecimentos aos meus orientadores
de estágio (os Engenheiros Paulo Elísio e Patrícia Figueiredo e a Professora Sónia Estrela)
pelo acompanhamento constante nas tarefas desenvolvidas no estágio e por toda a ajuda
disponibilizada.

i
Resumo
O presente relatório do estágio curricular do Curso Técnico de Ensino Superior Profissional de
Gestão de PME, da ESTGA, realizado na AdRA tem como objetivo descrever as atividades
desenvolvidas ao longo do período do estágio, no âmbito da filosofia Kaizen, os processos que
a organização e colaboradores adotam para que a produtividade aumente e os desperdícios
diminuam. Para isso também contribui o Kaizen Diário, metodologia que se encontra incluída
no Kaizen, e que permite acompanhar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores assim
como define planos de ação (ciclo PDCA, por exemplo) para a execução das tarefas.
Modelos como o 5S e Muda também são importantes serem mencionados visto que as
organizações para reduzirem desperdícios, têm que os conhecer primeiro.
Este relatório enquadra as tarefas desenvolvidas na AdRA no processo de melhoria contínua
tendo a filosofia Kaizen como base.

Palavras chave: Kaizen; Kaizen Diário; Estágio; AdRA; ESTGA

ii
Abstract
The present report of the curricular internship of Higher Professional Training Course in SME
Management, of ESTGA, held at AdRA, has as objective describe the developed activities over
the period of internship, under Kaizen philosophy, the processes that the organization and
employees adopt so that productivity increases and waste decreases. For this also contributes
the Daily Kaizen, methodology which is included in the Kaizen, and that allows to follow the
developed work by the collaborators as well as defines action plans (PDCA cycle, for example)
for the execution of tasks.
Models like 5S and Muda are also important being mentioned since the organizations to reduce
waste have to meet them first.
This report fits developed tasks at AdRA in the process of continuous improvement taking the
Kaizen philosophy as a basis.

Keywords: Kaizen; Daily Kaizen; Internship; AdRA; ESTGA

iii
Índice Geral

Introdução......................................................................................................................... 1

1. Caracterização da Entidade de Acolhimento do Estágio: AdRA – Águas da Região de

Aveiro, S.A........................................................................................................................ 3

1.1 Apresentação, localização, missão, visão, valores e objetivos ................................ 3

1.2. Estrutura Organizacional ........................................................................................ 4

2. Metodologia Kaizen ................................................................................................... 6

2.1 Kaizen Diário ........................................................................................................... 6

2.1.1. Nível 1 - Organização da Equipa ..................................................................... 7

2.1.2. Nível 2 - Organização dos Espaços ................................................................. 8

2.1.3. Nível 3 – Normalização do Trabalho – Ciclo SDCA .........................................12

2.1.4. Nível 4 – Melhoria dos Processos – Ciclo PDCA ............................................13

2.2. Kaizen na AdRA ....................................................................................................15

2.3. Indicadores de desempenho .................................................................................19

2.4. Ciclo de Melhoria ...................................................................................................22

3. Atividades desenvolvidas......................................................................................... 25

3.1. Levantamento de oportunidades de melhoria ........................................................25

3.2. Presença em reuniões...........................................................................................26

3.2.1. Kaizen .............................................................................................................26

3.2.2. Kaizen Diário ..................................................................................................27

3.2.3. Direção ...........................................................................................................29

3.3. Participação em workshops ...................................................................................29

3.3.1. Hoshin Kanri ...................................................................................................29

3.3.2. Quadros Kaizen Diário do Serviço Administrativo da Direção de Operação (DOP)

.................................................................................................................................30

3.4. Produção de atas de reuniões ...............................................................................31

Conclusão....................................................................................................................... 33

iv
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 35

Anexo 1 - Plano Individual de Trabalho ............................................................................ 37

v
Índice de Figuras
Figura 1 - "Território" AdRA .............................................................................................. 3

Figura 2 - Estrutura Organizacional da AdRA ................................................................... 5

Figura 3 - Os 4 Níveis do Kaizen Diário ............................................................................ 7

Figura 4 - Significado dos 5S ............................................................................................ 9

Figura 5 - Os 7 desperdícios, Modelo Muda ....................................................................11

Figura 6 - Ciclo SDCA......................................................................................................13

Figura 7 - Ciclo PDCA......................................................................................................14

Figura 8 - Quadro Kaizen do saneamento do Centro Operacional Centro .......................16

Figura 9 - Pormenor do Quadro Kaizen: Indicadores de desempenho .............................16

Figura 10 - Pormenor do Quadro Kaizen: Plano de trabalho de equipa ...........................17

Figura 11 - Pormenor do Quadro Kaizen: Área de Comunicação ....................................17

Figura 12 - Pormenor do Quadro Kaizen: Ciclo de Melhoria ............................................18

Figura 13 - Agenda de um Quadro Kaizen .......................................................................18

Figura 14 - Box Card da Micromedição do Centro Operacional Sul .................................19

Figura 15 - Ficheiro Excel relativo ao Indicador de desempenho Micromedição .............21

Figura 16 - Ficheiro Excel Ciclo de Melhoria Global 2019 ................................................23

Figura 17 - Análise dos Indicadores da Qualidade da Água no CON, relativamente ao 1º

trimestre de 2019 .............................................................................................................27

Figura 18 - Quadro Kaizen Diário do COS - Indicadores..................................................28

Figura 19 - Significado de Hoshin Kanri ...........................................................................29

Figura 20 - Novo Quadro Kaizen Diário para o Serviço Administrativo ............................31

Figura 21 - Parte da Ata da Reunião Kaizen da Micromedição do dia 8 de maio de 2019

........................................................................................................................................32

vi
Índice de Tabelas

Tabela 1 - Indicadores de desempenho por área .............................................................20

Tabela 2 - Novos indicadores de desempenho ................................................................30

Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Indicador de desempenho relativo à Micromedição (% OS Resolvidas) .........22

Gráfico 2 - Propostas apresentadas por equipa no COC em 2019, após o segundo trimestre
........................................................................................................................................23

Gráfico 3 - Estado das propostas apresentadas no COC em 2019, após o segundo trimestre
........................................................................................................................................24

Gráfico 4 - Resumo do Ciclo de Melhoria de 2014 a 2019 ...............................................24

vii
Abreviaturas

5 S – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (Triagem, Arrumação, Limpeza, Normalização,

Disciplina)
AdRA – Águas da Região de Aveiro
COC – Centro Operacional Centro
CON – Centro Operacional Norte
COS – Centro Operacional Sul
CTeSP – Curso Técnico de Ensino Superior Profissional
DOP – Direção de Operação
EPI - Equipamento de Proteção Individual
ESTGA – Escola Superior de Tecnologias e Gestão de Águeda
KPI - Key Performance Indicator (Indicadores Chave de Desempenho)
OPL – One Point Lessons (“Lição ponto-a-ponto”)
OS – Ordem de Serviço
OT – Ordem de Trabalho
PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planificar, Executar, Verificar, Executar”)
PME – Pequenas e Médias Empresas
PT – Pedido de Trabalho
PTE – Plano de Trabalho de Equipa
SARA - Sistema de Águas da Região de Aveiro
SDCA – Standardize, Do, Check, Act (“Padronizar, Executar, Verificar, Atuar”)

viii
Introdução
No âmbito do CTeSP Gestão de PME realizar-se-á um estágio curricular com duração de cerca
de quatro meses, cujo objetivo passa por solidificar alguns conceitos e competências adquiridas
durante a parte curricular do curso lecionada ao longo de três semestres. Segundo o site da
Universidade de Aveiro, essas competências são, passando a citar, “coordenar e executar as
operações associadas à gestão das áreas funcionais das PME, nomeadamente no que diz
respeito ao planeamento, organização, liderança e controlo, gerindo recursos humanos,
materiais e financeiros e solucionando problemas de modo a promover a sustentabilidade das
PME.” Com esse intuito ficou decidido que a Entidade de Acolhimento do Estágio seria a AdRA
– Águas da Região de Aveiro, S.A., de forma a permitir a realização de tarefas úteis à
organização, envolvidas na metodologia Kaizen.
De forma a combater desperdícios e melhorar a produtividade dos colaboradores muitas
organizações adotam metodologias que possam fazer face às suas desvantagens. Com esse
intuito a AdRA adotou a metodologia Kaizen, sendo pioneira em Portugal, na área dos Serviços.
Os desperdícios gerados pelas empresas e organizações tornaram-se num importante fator na
sobrevivência das mesmas. É importante que estas para além do lucro que gerem com os seus
produtos e/ou serviços, consigam reduzir cada vez mais os desperdícios para que no futuro
consigam lucros ainda maiores.
Assim sendo, a necessidade das empresas adotarem metodologias que lhes permitam a
redução de gastos desnecessários torna-se imperial. A filosofia Kaizen é a resposta para muitas
delas. Como o próprio nome indica (Kai = Mudar, Zen = Melhor) esta metodologia adota uma
série de princípios que permitem às instituições melhorar vários aspetos das mesmas, não
deixando de lado o combate ao desperdício. O Kaizen visa não só a própria empresa como
também os colaboradores, como por exemplo a mudança de hábitos de trabalho ou a
fomentação do espírito de equipa até porque sem colaboradores, as organizações não
produzem, tendo eles grandes responsabilidades na melhoria e na projeção das mesmas.
Este relatório tem como objetivo descrever a importância da metodologia Kaizen na AdRA –
Águas da Região de Aveiro, S.A. e como é que esta é usada na Direção de Operação,
mostrando ainda o seu impacto para a organização. Serão ainda descritas as tarefas
desenvolvidas no estágio e feito o seu enquadramento na filosofia Kaizen.
Neste sentido, o relatório está estruturado em três capítulos.
O capítulo I, que caracteriza a entidade de acolhimento do estágio, encontra-se dividido em
dois subcapítulos: o primeiro contém a apresentação, localização, missão, visão, valores e
objetivos da AdRA; no segundo está descrita a sua estrutura organizacional, com alguma
ênfase dada à Direção de Operação, direção de serviço onde foi efetuado o estágio.

1
O capítulo II (depois de uma pequena contextualização sobre o Kaizen) inclui quatro
subcapítulos. No primeiro subcapítulo é abordado o Kaizen Diário: em que é que consiste e de
que forma contribui para a melhoria das organizações. Nas quatro partes do primeiro
subcapítulo serão abordados os quatro níveis do Kaizen Diário (Organização da Equipa,
Organização dos Espaços, Normalização do Trabalho e Melhoria dos Processos), ou seja, as
etapas que o Kaizen Diário atravessa até ficar concluído. De referir ainda que no nível dois
haverá referência às metodologias 5S e Muda e nos níveis três e quatro o ciclo SDCA e PDCA,
respetivamente, e quais as suas utilidades para as organizações. No segundo subcapítulo
estará enunciado a forma de funcionamento do Kaizen na AdRA e os seus benefícios. No
terceiro subcapítulo estarão explicados os Indicadores de desempenho e como são importantes
no desempenho da AdRA. No último subcapítulo estão descritos os processos que levam à
avaliação do Ciclo de Melhoria.
No capítulo III são descritas as tarefas desenvolvidas e é feito o enquadramento da teoria com
a prática. Este último capítulo contém quatro subcapítulos que abordam o levantamento das
oportunidades de melhoria, as presenças em reuniões (kaizen, kaizen diário e direção), a
participação em workshops (Hoshin Kanri e Quadros Kaizen Diário do Serviço Administrativo
da Direção de Operação) e, por fim, a produção de atas. Ao longo do capítulo as tarefas são
descritas e também será evidenciada a importância que as mesmas têm para a organização e
para os seus colaboradores.

2
 1. Cãrãcterizãção dã Entidãde de Acolhimento do
Estãgio: AdRA – Aguãs dã Região de Aveiro, S.A
No primeiro capítulo do relatório de estágio é apresentada a entidade de acolhimento do
presente estágio, mais concretamente as Águas da Região de Aveiro, S.A. (AdRA). Nele se
fará a apresentação, localização, missão, visão, valores, objetivos e a estrutura organizacional
da AdRA.

1.1 Apresentação, localização, missão, visão, valores e objetivos

A AdRA é a entidade que, em regime de parceria pública, administra e explora os serviços de
água e saneamento pertencentes ao Sistema de Águas da Região de Aveiro (SARA). É uma
sociedade anónima incluída no setor empresarial do Estado. Segundo o website da
organização, a AdP – Águas de Portugal, S.A., é um dos acionistas (e representante do
Estado), visto que detém 51% do capital social. Os municípios de Águeda, Albergaria-a-Velha,
Aveiro, Estarreja, Ílhavo, Murtosa, Oliveira do Bairro, Ovar, Sever do Vouga e Vagos são
detentores dos restantes 49% do capital social, com percentagens distintas.
A organização está sediada em Cacia e é composta por três Centros Operacionais: Norte (Ovar,
Estarreja, Murtosa), Sul (Sever do Vouga, Águeda, Albergaria-a-Velha, Oliveira do Bairro) e
Centro (Aveiro, Ílhavo, Vagos). Possui ainda dez lojas nas respetivas localizações dos Centros
Operacionais, assim como um laboratório localizado em Cacia.
A AdRA, segundo informações internas disponibilizadas, surgiu de um Contrato de Parceria
Pública celebrado em 29 de julho de 2009, entre o Estado e os municípios de Águeda,
Albergaria-a-Velha, Sever do Vouga, Oliveira do Bairro, Aveiro, Ílhavo, Vagos, Estarreja e
Murtosa. Posteriormente, em 30 de junho de 2010, Ovar juntou-se à parceria. Os municípios
enunciados anteriormente decidiram associar os seus sistemas municipais de abastecimento
de água para consumo público e de saneamento de águas residuais, num sistema
territorialmente
integrado, o Sistema de
Águas da Região de
Aveiro. Desta forma,
como pode ser
observado na figura 1,
tem mais de 155 mil
clientes, 6.400 km de
rede, correspondendo a
mais de 1.500 Km2 de
área.
Fonte: AdRA
Figura 1 - "Território" AdRA

3
Missão, Visão e valores

A AdRA (Águas da Região de Aveiro, 2018) tem como missão realizar o serviço de
abastecimento de água e saneamento de forma controlada e responsável. A satisfação dos
clientes e de todos os possíveis envolvidos é um dos focos da organização. Para isso, propõe-
se a trabalhar com qualidade, segurança e continuidade, contribuindo para a melhoria
ambiental do distrito de Aveiro.
A AdRA tem como visão fortalecer o seu lugar como empresa de referência no setor, de
competência reconhecida e fiabilidade garantida ao nível do serviço concedido a preços aceites
pela sociedade.
Os valores pelos quais a AdRA se rege são o “espírito de servir, excelência, integridade,
responsabilidade e rigor”. “A qualidade, a continuidade e a eficiência dos serviços públicos de
abastecimento de água e de saneamento das águas residuais” são os objetivos que a
organização pretende atingir de forma a proteger a saúde pública, garantir o conforto da
população, proteger o ambiente, tornar as vertentes económica e financeira do setor
sustentáveis e contribuir para o crescimento da região e ordenamento do território.

1.2. Estrutura Organizacional

Para alcançar os seus objetivos e a sua missão, a AdRA organiza-se como apresentado na
figura 2. A entidade possui um Conselho de Administração e cinco direções de serviço:
Administrativa e Financeira, Engenharia e Gestão de Ativos, Operação, Manutenção e, por
último, Clientes. Cada uma das direções de serviço dispõe de um conjunto de órgãos funcionais
para apoio à Gestão. Os órgãos funcionais para cada direção de serviço são:
Direção Administrativa e Financeira: Recursos Humanos, Contabilidade, Sustentabilidade
Empresarial, Compras e Logística, Jurídico-Legal, Planeamento e Controlo de Gestão,
Sistemas de Informação, Comunicação e Educação Ambiental, LEAN, Investigação e
Desenvolvimento e Secretariado e Apoio;
Direção de Engenharia e Gestão de Ativos: Gestão de Ativos e Engenharia;
Direção de Operação: Laboratório e Centros Operacionais Centro, Norte e Sul;
Direção de Manutenção: Eletromecânica, Instrumentação e Automação e Centros Operacionais
Centro, Norte e Sul;
Clientes.

4
Fonte: AdRA
Figura 2 - Estrutura Organizacional da AdRA

O presente estágio realiza-se no departamento da Direção de Operação da AdRA, como

assinalado na figura 2. Segundo o website da organização, o referido departamento tem como
funções captar, tratar, transportar e distribuir a água, certificando-se que esta é fornecida com
qualidade e em quantidade; recolher, transportar e tratar as águas residuais; certificar-se da
existência de uma gestão melhorada dos Ativos Operacionais para equilibrar a eficácia e
eficiência operacional dos mesmos. O objetivo é promover a ligação de todos os departamentos
que praticam e desenvolvem atividades em cada uma das fases do respetivo ciclo de vida.
A Direção de Operação tem as seguintes unidades funcionais: Laboratório de Processo, Centro
Operacional Central (COC), Centro Operacional Norte (CON) e Centro Operacional Sul (COS).
O Laboratório de Processo assegura “o controlo da qualidade da água fornecida e da água
rejeitada no meio”; garante “o cumprimento dos programas de controlo operacional analítico da
qualidade da água e o cumprimento dos requisitos do Sistema de Qualidade”, segundo
informações recolhidas no site da entidade responsável pelo estágio.

Por sua vez, os Centros Operacionais “operam, monitorizam e controlam, na sua área
geográfica, os sistemas de abastecimento de água e de drenagem de águas residuais, nas
vertentes de captação, adução, distribuição, de transporte e de elevação garantindo a
qualidade dos serviços”, segundo o site da AdRA. Por fim, “definem o plano de operação do
sistema de produção e distribuição e operam eficientemente o sistema de abastecimento de
água desde as captações e/ou receção até ao consumidor final”.

5
 2. Metodologiã Kãizen
Kaizen é a prática da melhoria contínua, introduzido no Ocidente por Masaaki Imai com o seu
livro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success em 1986 (Kaizen Institute, n.d.-a).
Atualmente o Kaizen é reconhecido em todo o mundo como um pilar fulcral da estratégia
competitiva de longo prazo para as organizações. Kaizen tem certos princípios orientadores,
tais como:

 Processos consistentes conduzem aos resultados desejados;

 Ver por si mesmo para compreender a situação atual;
 Falar com dados e gerir com base em factos;
 Tomar medidas para conter e corrigir as causas originais dos problemas;
 Trabalhar como equipa; e
 Kaizen aplica-se a todos os colaboradores;
Segundo Pinto (2015) a implementação da metodologia Kaizen começou no pós II Guerra
Mundial porque, após a pesada derrota sofrida, as empresas japonesas viram-se na
contingência de terem que começar do início. O kaizen, de acordo com Camargo (2017) no
seu contexto industrial, visa o melhor para a empresa e para os seus colaboradores. Esta
metodologia adota uma série de avaliações que têm como objetivo eliminar desperdícios como
material, energia, mão-de-obra entre outros recursos empresariais, adotando novos processos.
Este princípio defende que terá que existir uma busca constante do aperfeiçoamento tanto na
empresa, como nos próprios colaboradores.

2.1 Kaizen Diário

Segundo Dinis (2016) Kaizen Diário é uma das ferramentas/metodologias mais importantes da
filosofia “lean manufacturing”. Consiste na criação de rotinas de gestão e acompanhamento de
equipas, promovidas pela criação de reuniões diárias de controlo operacional.
Esta ferramenta tem como objetivos melhorar a organização das equipas, habilitar equipas no
processo de melhoria contínua, aumentar os índices motivacionais dos colaboradores e corrigir
desvios aos principais indicadores das respetivas organizações. Tudo isto acabará por originar
melhorias ao nível da qualidade, produtividade e serviço.
Para o Kaizen Diário funcionar da melhor forma, certos parâmetros devem ser cumpridos:
 acompanhamento constante do trabalho através de um breve briefing diário;
 desenho e montagem de um “quadro”;
 acompanhamento de indicadores de performance – falar baseado em factos concretos
ocorridos;
 melhor controlo através da utilização de planos de ações.

6
O Kaizen Diário, que inicialmente era visto como uma ferramenta de organização de equipas,
foi desenvolvido com o objetivo de se tornar uma metodologia dividida em quatro níveis, e cada
um dos níveis apresenta características diferentes mas que se complementam. Esta
metodologia, aplicável a todas as organizações, foi estruturada de modo simples e é
apresentada em forma de quatro níveis de intervenção (visível na figura 3): organização da
equipa, organização dos espaços (posto de trabalho), normalização do trabalho e a melhoria
dos processos. Os níveis do Kaizen Diário encontram-se organizados por esta ordem porque
devem ser criados mecanismos de organização, relativos às equipas e aos seus postos de
trabalho. Posteriormente à organização básica ser alcançada, deve ser implementada a
normalização. Por fim, e depois da cultura de trabalho se encontrar consolidada entre as
equipas é possível a utilização de uma abordagem estruturada de resolução de problemas.

Fonte: Kaizen Institute

Figura 3 - Os 4 Níveis do Kaizen Diário

2.1.1. Nível 1 - Organização da Equipa

Segundo Dinis (2016) o nível 1 tem como objetivos as reuniões de equipa normalizadas, tornar
claros os Key Performance Indicator (KPI’s)1 e o planeamento das tarefas das equipas, ou seja,
quais as ferramentas necessárias para um bom desempenho do processo.
De acordo com Pinto (2015) a melhoria contínua diária (ou kaizen diário) tem como objetivo a
prática de uma cultura em evolução constante. Esta prática (assegurando que esta esteja

1
Em português: indicadores chave de desempenho

7
implementada em equipas do Gemba2 e terminando com os líderes de gestão) envolve todas
as pessoas, em todos os setores da organização, diariamente.
Os líderes são determinantes no envolvimento da equipa, na consolidação de novos
procedimentos de trabalho, na valorização de ideias dos seus colaboradores e na orientação
no processo de Kaizen Diário. Assim sendo, o Kaizen Diário pretende transformar
colaboradores em equipas de trabalho e para que isso aconteça os seguintes objetivos têm
que estar presentes:

 Tornar capazes equipas de trabalho para uma melhoria constante na realização das
suas tarefas;
 Criar hábito de melhoria contínua;
 Motivar os colaboradores;
 Entre outros.

É neste nível que se procede ao preenchimento do Quadro Kaizen Diário.

Quadro de Equipa

O quadro de equipa deve conter toda a informação necessária à gestão e comunicação

eficaz dentro da equipa, sendo um suporte às reuniões de equipas.
Como tal, deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho do dia-a-dia,
puramente operacional, e não como um elemento complexo de gestão, sem efeito
prático na rotina da equipa.
Existem três ferramentas fundamentais que devem estar presentes nos quadros das
equipas operacionais (sendo que as ferramentas fundamentais mudam consoante as
organizações): Indicadores de Equipa, Plano de Trabalho e Plano de Ação/Ciclo de
Melhoria (PDCA) (Kaizen Institute, n.d.-b; Pinto, 2015)

2.1.2. Nível 2 - Organização dos Espaços

Segundo Dinis (2016) a organização dos espaços (ambiente físico e/ou informático) visa a
organização dos postos e áreas de trabalho e a sua manutenção, o que facilita a utilização de
todos os espaços de forma útil e arrumada e evita perdas de tempo na procura de material.
Tem também como objetivo o aumento da produtividade, organização e motivação dos
colaboradores e consequente melhoria da competitividade organizacional (Dinis, 2016; Pinto,
2015). De acordo com Suzaki (1948) uma boa arrumação e organização do posto de trabalho

2 Em português: local de trabalho

8
vão originar melhor cumprimento da conclusão no prazo de tarefas, menos avarias de
máquinas, menor percentagem de defeitos e rápida perceção de áreas problemáticas.
Este nível tem como grande foco as melhorias das condições de trabalho através de uma
ferramenta estruturada de organização designada como 5S (Dinis, 2016; Kaizen Institute, n.d.-
b).

Metodologia 5S

O 5S3, apresentado na figura 4, surgiu no Japão, entre as décadas de 50 e 60 pelo professor

Kaoro Ishikawa para fazer frente ao desperdício, numa altura em que o país tentava recuperar
da Segunda Guerra Mundial. As
empresas japonesas precisavam de
uma rápida reestruturação e limpeza,
para tornar o ambiente de trabalho mais
adequado e aumentar a produtividade.
O objetivo era conseguir praticar preços
e produtos com qualidade capazes de
concorrer com a Europa e os E.U.A
(Centro de Produções Técnicas, n.d.). Fonte: https://avnconsulting.com.br/cursos-
treinamentos/5-s-ferramenta-eficaz-para-
melhorar-o-desempenho-e-qualidade/
Figura 4 - Significado dos 5S

3
A metodologia 5 S consiste em 5 palavras japonesas começadas pela letra S e de acordo com Kaizen
Institute (2015ª) e Suzaki (1948) significam:
Seiri (Triagem) – Remover do espaço de trabalho tudo o que é desnecessário no desenvolvimento de
tarefas nos respetivos espaços. Por isso torna-se importante definir os itens indispensáveis e verificar o
que não é necessário, procurando de forma exaustiva em todo os cantos do local de trabalho, de modo
a libertar do mesmo o que não é relevante. Por outras palavras, é necessário eliminar itens
desnecessários e simplificar o ambiente de trabalho.
Seiton (Arrumação) - Definir o local para cada item em concordância com a frequência de uso. A
arrumação deverá seguir o pensamento “um local para cada coisa, cada coisa no seu local”, ou seja, os
objetos deverão ser mantidos perto dos locais onde pertencem.
Seiso (Limpeza) – Restaurar as boas condições dos equipamentos e infraestruturas, adotando a norma
“limpar é inspecionar”. Devem ser restituídas as condições originais de funcionamento do posto de
trabalho e dos equipamentos e os problemas simples devem ser solucionados imediatamente. Os
aspetos que não sejam de resolução imediata deverão ser identificados de forma visual, sendo utilizada
uma etiqueta vermelha. Em suma, é necessário varrer, lavar e manter as melhores condições nos locais
de trabalho.
Seiketsu (Normalização) – Regras devem ser definidas para assegurar que a nova organização será
mantida, assinalando assim a diferença entre uma organização tradicional e uma organização 5S. Este
passo serve para permitir e facilitar a sustentabilidade dos três primeiros S (triagem, arrumação e
limpeza). Definem-se normas visuais para tornar evidentes os locais de arrumação e instituir regras de
utilização de materiais e equipamentos. Códigos de cor e símbolos serão utilizados de modo a facilitar a
identificação e utilização de materiais e equipamentos.
Shitsuke (Disciplina) - A disciplina levará a que se cumpram os métodos definidos. A manutenção e a
melhoria da organização do posto de trabalho é constante ao longo do tempo, pelo que todos os
colaboradores devem conhecer as normas, aplicá-las no dia-a-dia e melhorá-las sempre que possível.
Auditorias devem ser realizadas periodicamente para garantir que o local de trabalho se encontra nas
melhores condições possíveis.

9
De acordo com Kaizen Institute (2015ª) e Pinto (2015) a metodologia 5 S baseia-se num
conjunto de passos que procura a melhoria do desempenho dos colaboradores e dos
processos. Por outras palavras visa a resolução de desperdícios a partir da organização do
local de trabalho (ambiente físico ou informático) permitindo melhorar aspetos como a
produtividade, tempo de resposta às solicitações dos clientes e organização de áreas de
trabalho, entre outros. Esta metodologia pode ser utilizada em todos os tipos de áreas, sendo
importante os próprios colaboradores que trabalham nos espaços usarem-na de forma a
mudarem hábitos e atitudes e acabar com a resistência à mudança. Com isto, assegura-se a
melhoria contínua.
Tal como realça Cunha (2012) depois de implementada nas organizações, esta metodologia
proporciona alguns benefícios, entre os quais se destacam:
 Motivação dos colaboradores porque se sentem melhor nos seus postos de trabalho;
 Simplificação e melhoria na manutenção dos equipamentos;
 Aumento da segurança e das condições de higiene e de saúde;
 Mais espaço livre no local de trabalho;
 Metodologia fácil de executar;
 Baixo custo, visto que o seu principal investimento é o conjunto de ações necessárias
à divulgação do projeto, de modo a convencer os colaboradores a aderirem;
 Resultados obtidos em pouco tempo;
 Garantir ao cliente uma melhor imagem da empresa, permitindo também a sua
satisfação.

Modelo Muda

Visto que a metodologia 5 S visa a eliminação de desperdícios, é muito importante que toda a
equipa de trabalho os identifique e o modelo Muda (“desperdício” em japonês) visa sete tipos
de desperdícios, que são idênticos para todos os setores (logística, indústria e serviços). A
figura 5 apresenta esses desperdícios e são explicados segundo (Kaizen Institute, 2015b;
Suzaki, Kiyoshi, 1948-; Silva, Nuno, 2010):

 Informação a mais/Sobreprodução - Criação de informação ou produção de bens

maior do que é necessário (mais do que o cliente procura ou necessita);
Informação/produção a mais desperdiça tempo de trabalho, gera stocks adicionais
e implica custos adicionais, entre outros problemas;
 Espera/Pessoas paradas - Espera de informação acerca da chegada de
materiais/espera dos operários que as máquinas concluam as tarefas; Stress ou
cansaço excessivos;

10
 Transporte de informação ou materiais - Transferência ou transporte de
informação/materiais entre vários processos ou materiais que sejam
constantemente trocados de sítio, situação que implica o aumento de custos e
tempo de procura, bem como perda de informação;
 Processos complicados - Procedimentos desadequados com demasiadas
interfaces, ineficiências e/ou incorreções. Tudo isto provoca esforço adicional de
trabalho (de forma a corrigir o que foi desenvolvido anteriormente ou a começar
tudo de novo), recursos mal utilizados (pessoas, equipamento, conhecimento) e
desmotivação;
 Stock de informação ou materiais - Ter informação armazenada que não se utiliza;
ter stocks excessivos de trabalho em curso. Stock em excesso aumenta o custo do
produto (por exemplo mais juros), aumenta o espaço ocupado, a espera do cliente,
entre outros problemas;
 Movimentos de pessoas - Movimento não é sinónimo de trabalho. Um trabalhador
pode estar “ocupado” durante horas à procura de ferramentas, sem estar a produzir
algo ou a trabalhar. Os movimentos muitas vezes existem por layouts mal
desenhados com distâncias a equipamentos (um trabalhador que seja responsável
por várias máquinas pode perder bastante tempo em deslocações se estas não
estiverem próximas umas das outras), informação e pessoas com as quais se tem
de interagir;
 Defeitos - Documentos errados; produtos defeituosos (acabam por ser trabalhados
novamente ou vão para o lixo); falta de informação a determinado colaborador
(importante para o cliente final). Produtos defeituosos podem causar perdas de
clientes e/ou negócios se forem os clientes a encontrar os defeitos nos produtos
depois da compra ou entrega dos mesmos.

Fonte: https://ottomotors.com/blog/tackling-7-muda-lean-materials-handling
Figura 5 - Os 7 desperdícios, Modelo Muda

11
2.1.3. Nível 3 – Normalização do Trabalho – Ciclo SDCA

Segundo Dinis (2016) e Pinto (2015) para que as melhorias durem o máximo de tempo possível
no seio da empresa é necessário tornar os processos (as melhores práticas) uniformes, ou
seja, garantir que todos fazem da mesma forma, dando o mesmo seguimento, usando as
mesmas operações, as mesmas técnicas e as mesmas ferramentas. Este método tem por base
a adoção dos melhores métodos, a redução do desperdício de tempo e o cumprimento e
preservação de normas de trabalho e que irá originar algumas vantagens, de acordo com (Blog
Segurança do Trabalho, n.d.), como por exemplo ao nível da segurança (executar tarefas
seguindo o mesmo padrão evita acidentes de trabalho) ou relativos à saúde (problemas de
saúde podem ser evitados como tendinites ou má postura corporal), entre outros.
Em concordância com Dinis (2016) e Pinto (2015) as normas podem ser utilizadas com os
seguintes objetivos:
 Base de treino;
 Sustentação e preservação do conhecimento;
 Garantia da estabilidade nos processos e procedimentos;
 Prevenir erros ou repetições dos mesmos;
 Maior autonomia e polivalência dentro das equipas;
 Implementar linhas de orientação que permitem delegação de tarefas; e
 Base para auditorias e diagnósticos.
O ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act) resulta da adaptação do ciclo de melhoria contínua
PDCA (Plan, Do, Check, Act) (explicado no próximo nível), em que o “P” (Plan, “planear” em
português) é substituído pelo “S” (Standardize, “padronizar” em português), gerando assim o
ciclo de uniformização, onde os colaboradores procuram standards para a sustentabilidade das
melhorias, de modo a que estas não sejam apenas passageiras e os erros não se voltem a
repetir. Antes de uma norma ser aplicada é importante que esta seja simples, objetiva e
acessível para garantir que todos os colaboradores a entendem, de forma a conseguirem
aplicá-la.
Este método visa a normalização de tarefas e segue os passos apresentados na figura 6(Kaizen
Institute, n.d.-b):
1. S (“Standard”, “padrão”) – Planear e criar normas;
2. D (“Do”, “executar”) - Criar a norma, aprová-la, definir um plano de treino da norma e
executá-lo no gemba, começando a trabalhar em concordância com o novo standard;
3. C (“Check”, “verificar”) – Verificar a utilização da norma, perceber se o novo standard é
vantajoso na elaboração do trabalho;
4. A (“Act”, “atuar”) – Verificar o impacto de implementação da nova norma. Caso se
verifiquem problemas será necessário efetuar a sua correção e possivelmente uma
nova norma.

12
Fonte: https://in.kaizen.com/blog/post/2015/05/05/sdca-before-you-do-pdca.html
Figura 6 - Ciclo SDCA

O OPL – One Point Lessons (“Lição ponto-a-ponto”) é uma ferramenta operacional simples de
standard de trabalho e é utilizada pelos colaboradores na execução das suas tarefas, segundo
Dinis (2016) permitindo-lhes alcançar uma melhor organização, de forma a melhorar a
qualidade na produção de artigos ou serviços. Representados com normas, geralmente
ilustradas num documento (normalmente em papel) visual de uma página, com a descrição de
cada passo a realizar (de forma sucinta) na execução da tarefa. O documento deverá ser
afixado no local de execução da tarefa ou uso de material. Cada vez que ocorre uma melhoria
esta deverá ser normalizada, garantido que é divulgada e que o conhecimento é mantido ao
longo do tempo.
Para verificar que a norma foi bem absorvida por parte dos trabalhadores, é preciso que esta
seja realizada de forma a assegurar que o trabalhador é capaz de cumprir a norma e atualizar
os resultados, para confirmar que os objetivos estão a ser alcançados.

2.1.4. Nível 4 – Melhoria dos Processos – Ciclo PDCA

O quarto e último nível refere-se ao ciclo PDCA4 - ciclo de melhoria contínua e preocupa-se
com a gestão da melhoria e resolução de problemas concretos existentes em cada equipa de
trabalho Dinis (2016) e Pinto (2015). Ou seja, é no último nível do Kaizen Diário que se pretende
conseguir a resolução dos problemas difíceis e a otimização do fluxo de trabalho.

4
Segundo (Dinis, 2016; Pinto, 2015) o ciclo PDCA foi criado pelo estatístico americano, Walter Shewhart
(1891-1967), na década de 30 mas só na década de 50) foi divulgado e aplicado pelo professor
universitário William Edwarts Deming. William Edwarts Deming, foi considerado o principal estrangeiro
responsável pela recuperação da economia e indústria japonesa pós Segunda Guerra Mundial.

13
O ciclo PDCA relaciona-se com a melhoria de processos. Os colaboradores dedicam-se às
atividades de valor acrescentado tendo em conta os quatro passos apresentados na figura 7:
1. Plan (“Planear”) – Proposta de solução de melhoria. Na 1ª fase do ciclo PDCA são definidos
os objetivos de cada processo até chegar ao produto/serviço final pretendido pelo
cliente;(“PDCA - Gestão de Qualidade,” n.d.)
2. Do (“Executar”) – Utilização da solução proposta. O plano será executado, os indivíduos
participantes na implementação do ciclo PDCA realizarão treinos consoante o método. Cada
processo é realizado, consoante aquilo que foi estabelecido na primeira fase. Serão assim
recolhidos dados para uma análise que será feita posteriormente. (“PDCA - Gestão de
Qualidade,” n.d.)
3. Check (“Verificar”) – Verificação dos resultados. Medir se as ações tomadas trouxeram
resultados. Os processos são analisados para verificar se cada processo cumpre aquilo a que
foi proposto no planeamento. Erros ou falhas poderão ser encontrados neste processo. Se
possível deverão ser usados indicadores ou outro tipo de métricas para verificar resultados.
(“PDCA - Gestão de Qualidade,” n.d.; Pinto, 2015)
4. Act (“Atuar”) – Proposta de solução de melhoria, efetuada com sucesso. De acordo com os
resultados obtidos na etapa anterior, as falhas encontradas nos processos serão observadas e
será também verificado se os objetivos foram atingidos. Caso existam falhas ou os objetivos
não sejam alcançados os processos terão que ser melhorados e as etapas irão reiniciar-se.
(“PDCA - Gestão de Qualidade,” n.d.; Pinto, 2015)

Fonte: https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_89.htm

Figura 7 - Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é um método através do qual são implementadas melhorias de forma controlada
a um processo que apresenta erros e que necessita de ser melhorado. Assim sendo, para
existir a melhoria contínua, utiliza-se um trabalho regular que tem por base o ciclo PDCA ou
Ciclo de Melhoria Contínua.

14
Estamos perante um método de gestão de tomada de decisões que tem como objetivo garantir
a execução das metas e objetivos propostos. O Plano de Trabalho de Equipa (PTE) abrange
todas as ações planeadas (periódicas ou esporádicas). Todas as tarefas que se afastam das
normas do trabalho operacional da equipa (ex.: ações de melhoria) devem ser introduzidas num
plano de ação. O PDCA simplifica a organização e controlo dos projetos de melhoria, permitindo
visualizar o estado de todas as ações desenvolvidas na equipa e encarregando o executante
pelo cumprimento e resultado da mesma. Para cada ação, deve estar definido o responsável e
a data prevista de conclusão. Através do ciclo PDCA consegue-se estabelecer uma estratégia
de melhoria contínua, que trará benefícios à organização.(Dinis, 2016; Pinto, 2015). Este
método visa controlar e alcançar resultados eficientes e confiáveis nas atividades de uma
organização.

2.2. Kaizen na AdRA

A AdRA iniciou, há cinco anos, o processo de execução da filosofia Kaizen nos três centros
operacionais, mais especificamente nas áreas do saneamento de águas residuais, qualidade
da água e micromedição. Mais recentemente, em 2017, o método Kaizen foi estendido à área
das roturas. Atualmente, em 2019 aplicou-se esta metodologia ao serviço administrativo dos
centros operacionais.
O Kaizen tornou-se um pilar importante no crescimento e desenvolvimento da organização e
baseia-se em alguns princípios orientadores, como por exemplo: processos sólidos dirigem aos
resultados pretendidos; observar por si próprio para perceber a situação atual; falar com dados
concretos e gerir tendo por base acontecimentos; tomar providências para conter e retificar os
motivos dos problemas; trabalhar em equipa; e ciclo de melhoria contínua. Estes princípios irão
originar vários benefícios operacionais, tais como: melhor qualidade do trabalho realizado,
diminuição dos desperdícios, aumento da produtividade, melhor adaptação e participação dos
colaboradores e melhoria nos processos de trabalho.
Na AdRA o kaizen diário materializa-se numa reunião entre os teamleaders e os operacionais.
Esta reunião decorre junto ao quadro kaizen (Figura 8) e tem como funcionalidades distribuir
trabalho, e partilhar conhecimentos e ideias dos problemas que os colaboradores encontram
diariamente. Sendo assim, a utilização desta metodologia é muito importante para a criação de
oportunidades de melhoria e resolução de problemas.

15
 Fonte: AdRA
Figura 8 - Quadro Kaizen do saneamento do Centro Operacional Centro

O Quadro Kaizen (figura 8) encontra-se dividido em quatro campos: Indicadores de

Desempenho (Figura 9), Plano de Trabalho de Equipa (Figura 10), Área de Comunicação
(Figura 11) e Ciclo de Melhoria (Figura 12).

Fonte: AdRA
Figura 9 - Pormenor do Quadro Kaizen: Indicadores de desempenho

No campo dos Indicadores de Desempenho os colaboradores registam as tarefas realizadas

diariamente.

16
No plano de trabalho de
equipa existe a
distribuição das tarefas e
os prazos a serem
cumpridos.

Fonte: AdRA
Figura 10 - Pormenor do Quadro Kaizen: Plano de trabalho de equipa

Na Área de
Comunicação surgem os
comunicados emitidos
pelos Recursos
Humanos. Podem ser
comunicados novas
normas de trabalho
(OPL’s); Comunicação
interna relevante; 
resumo visual de ações
implementadas pela
equipa de trabalho.

Fonte: AdRA
Figura 11 - Pormenor do Quadro Kaizen: Área de Comunicação

17
No campo do Ciclo de Melhoria os colaboradores (proponentes) sugerem em cartões aquilo
que gostariam de ver melhorado (tanto a nível de Indicadores de Desempenho como também
ao nível das próprias condições de trabalho). É o local onde se registam sugestões para
melhorar a forma como a equipa trabalha, servindo assim para alterar processos de trabalho.

Fonte: AdRA
Figura 12 - Pormenor do Quadro Kaizen: Ciclo de Melhoria

As reuniões têm uma ordem de assuntos

a abordar entre a equipa operacional e o
teamleader. Essa sucessão é denominada
por “Agenda”, que pode ser observada na
figura 13. Os assuntos abordados são:
análise dos indicadores do Dia n-1 (na
existência de desvio, será preciso criar
ações corretivas ou de melhoria); análise
dos desvios e informações do dia N-1;
análise do plano de trabalho para o dia N;
análise do plano de ações; averiguação
das regras de segurança (uniformes e
Equipamentos de Proteção Individual
(EPI’s)).

Fonte: AdRA
Figura 13 - Agenda de um Quadro Kaizen

18
 2.3. Indicadores de desempenho
Foram criados indicadores, num ficheiro designado “BoxCard” (indicadores preenchidos
diariamente pelos operadores, que posteriormente são concretizados em valores mensais) que
permitem avaliar o desempenho, nas diversas áreas de atuação (Figura 14). Posteriormente é
elaborado um ficheiro com a compilação de todos os indicadores dos diversos centros
operacionais, onde se encontra a evolução gráfica desses indicadores. Os gráficos permitem
comparar cada indicador do ano em vigor com o período homólogo dos anos anteriores.

Na tabela 1 são apresentados os diversos indicadores de desempenho repartidos pelas áreas

de saneamento, micromedição, qualidade da água e roturas.

Fonte:AdRA
Figura 14 - Box Card da Micromedição do Centro Operacional Sul

19
Tabela 1 - Indicadores de desempenho por área

Área Indicadores
Percentagem de execução de rotas;
Número de desobstruções da rede de drenagem de águas residuais;
Número de desencravamentos de bombas;
Número de desencravamentos por número de bombas;
Número de limpeza de bombas;
Número de limpeza por número de bombas;
Saneamento
Número de serviços de camião planeados;
Número de serviços de camião realizados;
Percentagem de cumprimento do plano;
Número de serviços de camião corretivos;
Número de limpeza de fossas;
Outros serviços.
Percentagem de ordens de serviço resolvidas;
Percentagem de ordens de serviço não resolvidas;
Percentagem de causas de ordens de serviço não resolvidas;
Micromedição Percentagem de ordens de serviço não executadas;
Número de ordens de serviço emitidas;
Número de ordens de serviço pendentes;
Número de substituição de contadores.
Percentagem de execução de rotas;
Número de incumprimentos nos reservatórios;
Número de incumprimentos na rede;
Número de registos de ocorrências – Plano de Controlo e Qualidade da
Qualidade da Água Água (PCQA);
Número de registos de ocorrências – Plano de Controlo e Qualidade da
Água Operacional (PCQAO);
Número de registos de ocorrências – Reclamações;
Outros serviços.
Número de roturas em ramal;
Número de roturas em conduta;
Roturas reparadas no dia seguinte;
Verificações/triagem

Roturas Remodelação de ramal

Válvulas de ramal

Fechos de água

Micromedição

20
Os valores dos indicadores de desempenho são analisados nas reuniões trimestrais. A
comparação dos mesmos é efetuada com o período homólogo e é analisada a sua linha de
tendência. Os indicadores de desempenho apresentados, visto que estão relacionados
diretamente com os objetivos estratégicos da empresa, são objeto de reflexão entre os vários
membros da equipa de operação e teamleaders. Assim sendo, existe a possibilidade de debate
de ideias, conceitos, procedimentos, metodologias de atuação, sempre com o objetivo da
melhoria contínua e benchmarking5 nas diversas atividades da empresa e constante procura
das melhores práticas para disseminação na empresa.

Durante o estágio, à medida que os três Centros Operacionais enviavam as respetivas “Box
Card” foram preenchidos, com os respetivos valores de cada Centro Operacional, ficheiros
Excel com os indicadores de cada uma das áreas (Figura 15). Ou seja, existem quatro ficheiros
Excel, um para cada área. Cada ficheiro em Excel contém o resumo dos indicadores dos três
centros operacionais Nos mesmos ficheiros Excel foram elaborados gráficos (gráfico 1) com
base nos dados recolhidos de todas as “Box Card” de cada Centro Operacional, para visualizar
a evolução de cada indicador ao longo dos anos. Os resultados são dados a conhecer aos
colaboradores. De seguida, apresenta-se a título de exemplo a análise que é efetuada ao
número de ordens de serviço resolvidas pelo Centro Operacional Sul. As ordens de serviço é o
trabalho que é entregue ao colaborador da equipa de micromedição para realizar no exterior.

Fonte: AdRA
Figura 15 - Ficheiro Excel relativo ao Indicador de desempenho Micromedição

O gráfico 1 permite constatar que a percentagem das Ordens de Serviço (OS) resolvidas no
CON é semelhante nos últimos períodos. No ano de 2017 registou-se uma média anual de
81,85% de OS resolvidas. No ano seguinte verificou-se um ligeiro declínio (80,93%). No

5 Benchmarking é, segundo (“Benchmarking: definição, exemplos, tipos e vantagens -

Economias,” 2017), “um instrumento de melhoria de eficiência, onde uma empresa tem uma
outra empresa (ou empresas) como ponto de referência, a qual investiga e compara consigo
própria para descobrir onde pode melhorar os seus produtos, serviços ou práticas”.

21
primeiro trimestre do ano passado voltou a registar-se uma descida (média de 79,24%), sendo
que no mesmo período deste ano os valores aumentaram para as 80,5%.

Fonte: AdRA
Gráfico 1 - Indicador de desempenho relativo à Micromedição (% OS Resolvidas)

2.4. Ciclo de Melhoria

A busca da melhoria contínua é igualmente estimulada pelo ciclo de melhoria, onde todas as
propostas de melhoria são assinaladas no Quadro Kaizen. Posteriormente, estas
oportunidades são introduzidas em computador, no programa de operação e manutenção
"Aquaman“ para que seja efetuado o seu acompanhamento.

A concretização das propostas é essencial e tem-se refletido positivamente nos indicadores de

desempenho. São realizadas reuniões trimestrais de modo a promover um acompanhamento
da evolução das melhorias propostas pelos colaboradores. Para ajudar na avaliação do estado
das propostas é usado um ficheiro Excel.

As propostas são divididas por Centro Operacional (Norte, Sul, Centro) e manutenção e pelas
respetivas equipas (roturas, qualidade da água, saneamento, micromedição). O ficheiro
enunciado, como pode ser verificado na figura 16, contém a descrição da melhoria proposta, a
data, o proponente e o estado (ciclo PDCA) em que se encontra (aguarda planeamento,
planeamento, em verificação, concluída e/ou cancelada). À medida que o ficheiro é atualizado
com o estado das oportunidades de melhoria, facilmente se avalia o ponto de situação das
oportunidades de melhoria propostas, com a criação de gráficos que permitem facilmente
avaliar e apresentar os dados existentes no ficheiro.

22
Fonte: AdRA
Figura 16 - Ficheiro Excel Ciclo de Melhoria Global 2019

A título de exemplo, e como pode ser constatado a partir do gráfico 2, percebe-se que em 2019,
nos dois primeiros trimestres, a equipa de Saneamento foi a que mais propostas apresentou,
com 58% das propostas totais. Do lado oposto a Equipa da Qualidade da Água (8%) foi a que
apresentou menos propostas. Relativamente ao gráfico 3, conclui-se que 36% das propostas
apresentadas no COC foram concluídas, sendo que a maioria aguarda planeamento (52%).

Centro Operacional Centro

8%
Avarias RDA
34%
Micromedição
Saneamento
58% Qualidade água
0%

Fonte: ADRA
Gráfico 2 - Propostas apresentadas por equipa no COC em 2019, após o segundo trimestre

23
 Centro Operacional Centro

6% Aguarda Planeamento
Planeamento
Em execução
36%
52% Em verificação
Concluída
6% Cancelada
0%
0%

Fonte: AdRA
Gráfico 3 - Estado das propostas apresentadas no COC em 2019, após o segundo trimestre

Atualmente, após a última reunião de análise do estado das oportunidades de melhoria, na

área da operação e manutenção, já foram propostas 1004 oportunidades de melhoria, das
quais 767 já se encontram concluídas (aproximadamente 76%), como pode ser visualizado
no gráfico 4.

Fonte: AdRA
Gráfico 4 - Resumo do Ciclo de Melhoria de 2014 a 2019

24
 3. Atividãdes desenvolvidãs
No terceiro capítulo do relatório de estágio irão ser apresentadas e descritas as tarefas
desenvolvidas durante o estágio, previstas no Plano Individual de Trabalho, apresentado no
Anexo 1, entre as quais destacamos o levantamento de oportunidades de melhoria, a presença
em reuniões Kaizen, participação em workshops, produção de atas de reuniões, entre outras
tarefas.

3.1. Levantamento de oportunidades de melhoria

De forma a proceder ao levantamento de oportunidades de melhoria foi necessário consultar o
Quadro Kaizen, mais precisamente a parte do Ciclo de Melhoria. Foram anotadas as
oportunidades de melhoria sugeridas pelos colaboradores, nos cartões presentes no Quadro,
para posteriormente serem incluídas no ficheiro Excel. De referir ainda que neste ficheiro,
juntamente às oportunidades de melhoria, são registadas outras informações relativas às
respetivas oportunidades:

 o Centro Operacional a que dizem respeito (Norte, Sul, Centro), Equipa Kaizen, ou seja,
a área a que a oportunidade de melhoria está relacionada (Saneamento de Águas
Residuais, Qualidade da Água, Micromedição ou Roturas);
 a data em que os colaboradores registaram a oportunidade de melhoria;
 o estado (ou por outras palavras, o estado do Ciclo PDCA) em que a oportunidade se
encontra (aguarda planeamento, planeamento, em execução, em verificação,
concluída, cancelada); e
 o número do Pedido de Trabalho (PT)/Ordem de Trabalho (OT).

As oportunidades de melhoria são introduzidas, por cada Centro Operacional, no programa de

operação e manutenção ”Aquaman”, para que seja efetuado o seu acompanhamento. Como
nem todas as oportunidades de melhoria estavam no “Aquaman” e de modo a assegurar que
todas fossem registadas e validadas foi necessário proceder à deslocação aos Centros
Operacionais Sul (Travassô) e Norte (Estarreja), nos dias 12 e 14 de março de 2019,
respetivamente. As oportunidades de melhoria do COC foram levantadas no dia 11 de março
de 2019.

Importa destacar que as oportunidades de melhoria registadas pelos colaboradores, e que

posteriormente foram adicionadas a um ficheiro Excel no decorrer do estágio, são importantes
para a AdRA porque permitem uma série de benefícios operacionais: melhorar a qualidade do
trabalho realizado, reduzir desperdícios, aumentar os níveis de produtividade, melhorar a
adaptação e participação dos colaboradores e melhorar os métodos de trabalho.

25
3.2. Presença em reuniões
No segundo ponto do terceiro capítulo serão apresentadas e explicadas as reuniões assistidas
durante o estágio.

3.2.1. Kaizen

A 8 de maio de 2019 assistimos a duas reuniões: à de acompanhamento do estado do Ciclo de

Melhoria (COS e CON) e à de acompanhamento dos Indicadores Kaizen. Ambas as reuniões
se realizam trimestralmente.
Na primeira reunião estiveram presentes os Engenheiros Paulo Elísio e Patrícia Figueiredo e
os coordenadores do CON e COS, tendo sido analisados os ciclos de melhoria dos respetivos
Centros Operacionais. Foram abordadas as oportunidades de melhoria dos mesmos, de forma
a saber em que ponto de situação se encontravam (se já estavam a ser resolvidas, uma
estimativa para quando seriam solucionadas e, caso o prazo inicial para conclusão já tivesse
expirado, novo prazo para acabar a oportunidade de melhoria).
Na reunião de acompanhamento dos Indicadores Kaizen foram discutidos e analisados os
resultados dos Indicadores de desempenho (causas de eventuais descidas ou subidas nos
indicadores e formas de resolver os problemas encontrados), dos três Centros Operacionais,
relativos ao 1º trimestre de 2019, comparativamente aos anos anteriores e ao período
homólogo do ano passado.
De referir ainda que para se proceder à análise dos resultados dos indicadores de desempenho
recorreu-se a gráficos realizados no Excel durante a realização do estágio, que serviram como
suporte para a realização das reuniões. Cada Centro Operacional é responsável por preencher
e enviar 4 ficheiros Excel (um por cada área) denominados “BoxCard” (ficheiro resumo dos
indicadores, preenchidos diariamente pelos operadores, concretizando em valores mensais
que permitem avaliar o desempenho, nas diversas áreas de atuação). Os mesmos ficheiros
permitiram preencher quatro ficheiros à parte (um para cada área - Micromedição, Roturas,
Qualidade da Água, e Saneamento), com os dados dos respetivos Centros Operacionais. Com
os valores recolhidos procedeu-se à elaboração de gráficos dos indicadores de desempenho
que permitiram fazer comparações entre os anos 2017, 2018 e 2019 e os três Centros
Operacionais e que foram analisados na reunião. Por fim, e antes da reunião, foi enviada uma
análise dos resultados (figura 17) obtidos a cada Centro Operacional para que os mesmos
pudessem fazer as suas próprias análises e retirassem as suas próprias conclusões.
Em suma, as reuniões do estado de acompanhamento ao Ciclo de Melhoria, como o seu próprio
nome indica, servem para acompanhar o estado atual do Ciclo de Melhoria das oportunidades
de melhoria.

26
Relativamente às reuniões de acompanhamento dos Indicadores Kaizen, são debatidas ideias,
discutem-se e procuram-se explicações para possíveis maus desempenhos nos indicadores,
são determinadas medidas de ação a serem tomadas, entre outros pontos.

Fonte: AdRA
Figura 17 - Análise dos Indicadores da Qualidade da Água no CON, relativamente ao 1º trimestre de 2019

3.2.2. Kaizen Diário

No dia 18 de junho de 2019 assistiu-se a uma reunião de Kaizen Diário no COS, juntamente ao
Quadro Kaizen Diário. Nela estiveram presentes a Engenheira Joana Pires e dois
colaboradores. Entre dez e quinze minutos foi feito o ponto de situação do dia, visto que as
reuniões de Kaizen Diário no COS acontecem ao final do dia de trabalho. Na área dos
Indicadores (figura 18) foram registados os incumprimentos de Cloro e Reservatórios Rede de
Distribuição de Água (RDA) no respetivo dia da semana. Registaram ainda o número de locais,

27
pré-definidos na rota, que foram executados. De referir que relativamente às mesmas existe
um número de pontos que devem cumprir diariamente. Este indicador é preenchido no Quadro
Kaizen Diário. Caso façam serviços extra também fazem a anotação do mesmo no Quadro
Kaizen. Relativamente ao Plano de Trabalho foi discutido o que houve fora do comum
(anomalias). O objetivo destas reuniões é a partilha de informação e a criação de ideias para
melhorar. Com as reuniões de Kaizen Diário é possível a reação a anomalias e planificação do
trabalho.

Fonte: AdRA
Figura 18 - Quadro Kaizen Diário do COS - Indicadores

28
3.2.3. Direção

Nos dias 11 de abril e 23 de abril de 2019 procedeu-se a deslocações aos Centros Operacionais
Norte e Sul, respetivamente, com o intuito de assistir a reuniões de direção. Neste tipo de
reuniões são abordados assuntos relacionados com a direção debatidos aos colaboradores.
Os últimos podem comunicar à direção tudo o que acham que é positivo ou negativo (condições
de trabalho, equipamento com mau funcionamento…) para a direção tomar notas e averiguar
o que pode ser feito. É um momento de partilha e apresentação de sugestões, que
posteriormente originarão correções e/ou melhorias, como por exemplo nas condições de
trabalho dos colaboradores. Tal poderá trazer, no futuro, melhorias uma vez que poderá
significar colaboradores mais moralizados e, consequentemente, um aumento de
produtividade. Reuniões com o mesmo teor foram presenciadas também no COC, mais
precisamente com as equipas da Água e do Saneamento nos dias 29 de abril e 9 de maio,
respetivamente.

3.3. Participação em workshops

Neste subcapítulo será feita uma reflexão sobre os workshops assistidos durante o estágio.

3.3.1. Hoshin Kanri

No dia 1 de março de 2019 assistiu-se ao workshop sobre Hoshin Kanri, dado por vários
colaboradores da AdRA, entre os quais o Engenheiro Paulo Elísio. Segundo informação
disponibilizada pela organização e segundo (Thomas Cuellar, 2016), o Hoshin Kanri é um
método de planeamento estratégico. Hoshin (figura 19) é um caminho definido por determinada
empresa para atingir um grande objetivo.
Para isso acontecer, esta metodologia
desdobra a estratégia por todos os níveis
organizacionais e define assim pequenos
objetivos a alcançar pelos colaboradores
(certificando-se que todos colaboram),
num período de tempo mais curto,
assegurando assim a concretização do
que realmente se pretende atingir por
parte da entidade, a longo prazo.

Fonte: AdRA
Figura 19 - Significado de Hoshin Kanri

29
3.3.2. Quadros Kaizen Diário do Serviço Administrativo da Direção de
Operação (DOP)

a) Preparação dos Quadros Kaizen Diário do Serviço Administrativo da Direção de

Operação (DOP)

No dia 20 de maio de 2019, os colaboradores de apoio administrativo aos três Centros

Operacionais reuniram-se em um Workshop, para a criação dos quadros Kaizen Diário do
serviço administrativo da DOP com o apoio do Instituto Kaizen, de modo a discutir os novos
indicadores de desempenho na organização. Para facilitar a tarefa formaram-se quatro grupos,
em que cada grupo discutiu possíveis novos indicadores de desempenho para, posteriormente,
serem apresentados aos restantes grupos. Foi proposta uma reflexão por parte dos grupos
relativa às tarefas que executam diariamente de modo a pensarem em eventuais indicadores
de desempenho que pudessem tornar a execução das tarefas mais eficaz. À medida que as
novas possibilidades iam sendo apresentadas, estas eram analisadas e debatidas, no sentido
de se chegar a um consenso. No fim, foram criados quatro indicadores de desempenho, que
podem ser vistos na tabela 2. A 1 de junho todos os Centros Operacionais deverão começar a
proceder ao preenchimento dos indicadores. Este processo tornar-se-á relevante no
desempenho do Serviço Administrativo da DOP pois existirá uma melhor e mais controlada
planificação e distribuição de tarefas.

Tabela 2 - Novos indicadores de desempenho

Áreas Indicadores
Ordens de Trabalho em aguarda validação

Aquaman (preenchido Ordens de Trabalho em aguarda condicionado

diariamente)
Fortis (semanalmente)
Ramais (semanalmente)
Aquamatrix (diariamente)
Ordens de Trabalho em execução
Ordens de Trabalho em curso
Nível de serviço de respostas (semanal) relativos à equipa e aos
colaboradores
Reclamações pendentes
Tempo médio de resposta às reclamações
Número de ramais e o seu estado
Número de Ordens de Serviço carregadas por dia
Número de Ordens de Serviço pendentes por dia

b) Implementação dos novos indicadores de desempenho para o Serviço

Administrativo e construção do novo Quadro Kaizen Diário

No dia 18 de junho procedeu-se à deslocação ao COS, juntamente com os engenheiros Paulo

Elísio Sousa e Patrícia Figueiredo, com o intuito de serem discutidos vários detalhes sobre os

30
novos Quadros, como por exemplo a sua organização, o plano de tarefas (distribuição de
tarefas pelos colaboradores com datas para as mesmas ficarem concluídas), apresentação dos
indicadores (em tabelas ou gráficos), como os indicadores vão ser avaliados (diariamente ou
semanalmente), entre outros. Posteriormente procedeu-se à elaboração do novo Quadro
Kaizen Diário (figura 20). O Plano de Trabalho de Equipa foi preenchido com as fotos dos
colaboradores e os dias da semana; Os Indicadores foram preenchidos com fotocópias dos
respetivos dados; O Ciclo de Melhoria obteve também as fotos dos colaboradores e ainda o
ciclo PDCA; No Plano de Tarefas foram distribuídas tarefas pelos colaboradores sendo
impostas datas para a realização das mesmas; Na Agenda foram colocados os assuntos a
abordar, assim como os participantes que devem estar presentes nas reuniões. No dia
seguinte, o mesmo sucedeu-se no COC, assim como no dia 24 de junho no CON.

Fonte: AdRA
Figura 20 - Novo Quadro Kaizen Diário para o Serviço Administrativo

3.4. Produção de atas de reuniões

Durante o presente estágio foram produzidas atas de três reuniões a que se presenciou (figura
21). Segundo Pedro (2015) as atas são documentos onde ficam registados acontecimentos,
opiniões e propostas que ocorrem nas reuniões, assembleias ou conselhos. Na elaboração do
documento os assuntos devem estar descritos conforme a ordem em que foram abordados na

31
reunião, assim como devem estar referidos de forma exata o essencial do que foi citado e
decidido.

Para se proceder à elaboração das atas foi necessário prestar atenção aos assuntos abordados
e retirar apontamentos, de modo a garantir que as mesmas são redigidas da forma mais correta
possível. De acordo com Pel (2012) as atas são documentos úteis porque permitem que
assuntos abordados em reuniões passadas sejam relembradas de forma célere, evitando assim
perdas de tempo desnecessárias. Assim sendo as atas podem permitir que processos de
melhoria ou alterações comecem a ser solucionadas mais rapidamente.

Fonte: AdRA
Figura 21 - Parte da Ata da Reunião Kaizen da Micromedição do dia 8 de maio de 2019

32
Conclusão
O presente relatório teve como objetivo descrever as atividades desenvolvidas ao longo do
estágio realizado durante quatro meses (de final de fevereiro a início de julho), relacionando as
mesmas atividades com a parte teórica nelas envolvidas, recorrendo à documentação
O estágio permitiu aprofundar conhecimentos sobre a metodologia Kaizen e como a AdRA
opera com base na mesma. Durante o período presenciado na organização foi possível
participar no Ciclo de Melhoria, mais concretamente no levantamento das oportunidades de
melhoria. As mesmas oportunidades que proporcionam melhores condições de trabalho aos
colaboradores da organização. Foi possível presenciar reuniões com focos diferentes (análise
indicadores de desempenho, aspetos positivos e negativos que os colaboradores enfrentam no
seu dia a dia, entre outros) mas sempre com um objetivo em comum: a busca da melhoria
contínua. A nível informático as capacidades também foram testadas, visto que o Excel foi um
programa bastante usado na execução de tarefas.
Os conhecimentos adquiridos na disciplina Gestão das Operações tornaram-se fundamentais
no desenvolvimento das tarefas realizadas durante o estágio devido aos conhecimentos
adquiridos sobre a metodologia Kaizen. A disciplina de Aplicações Informáticas acabou por
revelar-se útil devido ao uso do Excel, mais precisamente na construção de tabelas e gráficos
e, por fim, a Unidade Curricular de Teorias de Expressão Oral e Escrita foi importante na correta
produção de atas.
As tarefas desenvolvidas durante a realização do estágio revelaram-se importantes no sentido
de perceber o desempenho que os colaboradores têm alcançado ao longo dos tempos, sendo
que a própria organização com a metodologia Kaizen consegue identificar os aspetos a serem
melhorados para uma melhor resposta aos problemas encontrados. No desenvolvimento das
mesmas foi possível melhorar o desempenho no uso do Excel. Outras competências foram
desenvolvidas na realização das tarefas, mas no próprio contexto de estágio, como a resiliência
(pelo facto de fazer as mesmas tarefas repetidamente), a organização (essencial para
encontrar documentos usados anteriormente, por exemplo). Algumas dificuldades também
foram notadas como a falta de confiança (talvez pelo facto da inexperiência em contexto de
trabalho) e a comunicação, visto serem muitos os colaboradores na AdRA e não haver
necessidade de falar com eles (exceção feita aos colaboradores com quem convivemos
diariamente no mesmo gabinete), pois as tarefas realizadas durante o estágio raramente
estavam dependentes de tarefas realizadas por terceiros (quando existia essa dependência a
Engenheira Patrícia Figueiredo comunicava com os outros colaboradores). Por fim, os objetivos
do estágio foram parcialmente cumpridos, de acordo com o Plano Individual de Trabalho, visto
que um dos objetivos não foi concretizado (“Acolhimento e integração – Estudo e familiarização
dos processos e serviços da Empresa”, “Apoio aos serviços administrativos” e “Aprofundar uma

33
área específica” foram os objetivos alcançados). A razão principal para os objetivos não terem
sido totalmente cumpridos foi o facto de algumas das tarefas realizadas não serem cumpridas
num curto espaço de tempo.

34
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Anexo 1 - Plano Individual de Trabalho
CALENDARIZAÇÃO
OBJETIVOS ATIVIDADES A DESENVOLVER PREVISTA
(HORAS)

Aprendizagem dos Acolhimento e integração – Estudo e familiarização

100
processos dos processos e serviços da Empresa.

Aprendizagem das tarefas

operacionais e Apoio aos serviços administrativos. 200
ferramentas

Apoio ao processo de gestão da base de dados de

Administração e gestão 200
clientes e processos internos.

Construir conhecimento
numa das áreas Aprofundar uma área específica. 180
administrativas/comerciais

37