INTRODUÇÃO

REVOLUCIONANDO A

FORMA DE TRABALHAR

Imagine que você tem 22 anos, acabou de sair da faculdade e está começando um novo
emprego. Imagine ainda que você é um foodie e seu novo emprego é na Whole Foods – uma
empresa incomparável em seu impacto sobre o que os americanos comem. Afinal, quantas
empresas multibilionárias de alimentos se recusam a vender produtos populares, como a Coca-
Cola, que consideram prejudiciais à saúde? Quantos constroem uma cadeia de abastecimento
nacional para alimentos naturais, como produtos livres de pesticidas e leite orgânico? Quantos
têm padrões para “alimentos limpos” que são muito mais rígidos do que os do nosso governo?
Nenhum – exceto Whole Foods. A empresa também se destaca por ser vista pelos funcionários
como um ótimo lugar para trabalhar.1 A Whole Foods se esforça para criar um ambiente
amigável onde os membros de sua equipe compartilhem a propriedade do sucesso do negócio
e, por sua vez, compartilhem os benefícios quando o negócio vai bem.2 A empresa oferece
uma ampla gama de programas favoráveis aos trabalhadores, como participação nos lucros,
bônus de desempenho da equipe, incentivos à saúde e bem-estar dos funcionários e licenças
sabáticas. Um programa, por exemplo, inscreve membros da equipe em uma clínica de uma
semana que inclui seminários de saúde, exames de saúde supervisionados por um médico,
discussões com nutricionistas e aulas de culinária. Em suma, a Whole Foods é uma empresa
com propósitos que cuida muito bem de seu pessoal.

A empresa, agora com 450 lojas e 86 mil funcionários, é construída em torno de equipes
pequenas, altamente focadas e coesas. Cada novo contratado torna-se membro de uma equipe
de uma loja – como produtos hortifrutigranjeiros, carnes, frutos do mar, padaria ou alimentos
preparados. Essas equipes variam em tamanhode 10 a 50 pessoas, dependendo do trabalho a
ser realizado e do tamanho da loja. Cada equipe opera em muitos aspectos como uma
empresa independente, tomando uma série de decisões, incluindo quais produtos oferecer e
como eles serão promovidos. Aproximadamente 10% dos produtos de uma loja são
encomendados pelo pessoal da sede em Austin, Texas, e outros 30% vêm dos 12 escritórios
regionais da empresa; todas as outras decisões sobre produtos são tomadas pelas equipes da
loja.3 O grau de autonomia que estas equipas têm na Whole Foods é excepcional numa
indústria onde quase tudo o que é vendido numa mercearia de bairro é ditado por algumas
pessoas sentadas no escritório central de uma loja.

As equipes da Whole Foods também têm muito poder na gestão de pessoas. Considere que os
funcionários das lojas são os grandes responsáveis pela contratação de novas pessoas. Os
candidatos a empregos são entrevistados por um pequeno grupo de membros da equipe. Os
entrevistadores fazem perguntas específicas sobre o conhecimento do candidato (“Quais são as
vantagens dos produtos cultivados localmente?”), amor pela comida (“Descreva uma refeição
que você comeu recentemente com o máximo de detalhes possível.”), orientação para o
cliente (“Descreva um momento em que você desapontou um cliente. Como você resolveu
isso?”) e nível de consciência pessoal (“Se você não conseguir esse emprego, por que isso
aconteceria?”). Obter a aprovação dos participantes do painel de entrevistas é apenas o
primeiro obstáculo que um candidato a emprego deve superar. Cada equipe, depois de
trabalhar com um novo contratado por vários meses, vota em grupo sobre quem fica e quem
sai. Em outras palavras, os membros de uma equipe de produção, e não o líder da equipe ou o
gerente da loja, decidirão se um novo membro permanecerá nessa equipe. Uma nova
contratação é eliminada se os membros da equipe concluírem que lhe falta o que é necessário
para contribuir para o sucesso da equipe. A avaliação de novos membros é tratada com
seriedade porque as equipes são recompensadas na Whole Foods com base no desempenho
da equipe em áreas como vendas gerais e lucro por hora de trabalho. Um bônus de equipe é
pago mensalmente, o que pode resultar em milhares de dólares extras a cada ano para os
membros de um grupo de sucesso.4 Whole Foods vai um passo além. Ele publica os resultados
mensais de cada equipe para que todos possam ver. Uma equipe de produção, por exemplo,
verá como ela se sai nos principaismétricas de desempenho em comparação com as equipes de
carnes ou frutos do mar de sua própria loja. Os líderes de equipe também podem comparar o
desempenho de sua equipe com o de outras equipes de uma região. Novos membros da
equipe que não exercem sua influência apresentam dois riscos. Primeiro, os funcionários com
baixo desempenho podem reduzir o pagamento de bônus de todos os membros da equipe se
os resultados da equipe forem prejudicados. Isso chama a atenção de todos. Segundo,
membros fracos podem prejudicar a reputação de uma equipe, já que os resultados de cada
equipe são publicados em cada loja. A reputação não é pouca coisa em uma empresa onde a
propriedade dos resultados reside em cada equipe.

Os novos contratados na Whole Foods precisam que dois terços dos membros de sua equipe
votem “sim” se quiserem permanecer na empresa. Na grande maioria dos casos, as novas
contratações são aceitas pela sua equipe. Mas há casos em que os indivíduos não conseguem
obter o apoio necessário da equipe. Por exemplo, um membro da equipe foi rejeitado depois
de adotar repetidamente uma abordagem excessivamente casual ao trabalhar com os clientes
(como colocar as mãos nos bolsos e sentar-se nos balcões). Ele foi avisado por seus colegas
para mudar seu comportamento, mas não percebeu que esse feedback de seus colegas era
importante. Um gerente da Whole Foods descreveu a dinâmica dentro das equipes da
empresa: “Há pessoas que trabalham muito bem quando o gerente está presente. . . mas assim
que o gerente desaparece, eles perdem o controle. . . . Não sou eu quem você precisa
impressionar. São seus colegas de equipe. E eles serão tão duros quanto possível, porque em
última análise [a decisão de contratação] será um reflexo deles.”5

Ser “votado” pela nova equipe promove um investimento emocional no sucesso da equipe e
no sucesso geral da Whole Foods. De forma mais geral, a empresa enfatiza a importância da
felicidade dos membros da equipe e de um ambiente de trabalho amigável. As reuniões de
equipe nas lojas e na sede geralmente terminam com o que a empresa chama de
“agradecimentos”. Os membros da equipe, cada um por sua vez, expressam agradecimentos
pelo apoio que outro membro da equipe forneceu enquanto trabalhavam juntos ou, de forma
mais geral, pela sua contribuição para a empresa. Embora isso possa parecer uma “nova era”
para aqueles que ingressam na empresa ou para quem está de fora, a práticademonstra o valor
que a empresa atribui aos relacionamentos positivos entre os membros da equipe. Uma
pessoa comentou sobre a cultura da empresa: “Nunca em um milhão de anos pensei que
trabalharia em um supermercado e me sentiria tão em casa. Aparecendo para trabalhar todos
os dias, estou feliz por estar aqui. Quando saio, mesmo que esteja exausto de tanto trabalhar,
ainda estou feliz.”6

Três princípios orientadores fundamentam o ambiente de equipe na Whole Foods. Primeiro, a

empresa acredita que as pessoas são, por natureza, seres sociais que se sentem mais
confortáveis quando fazem parte de um pequeno grupo. Nessa perspectiva, construir uma
empresa em torno de equipes é construir uma empresa baseada na natureza humana. Todos
na empresa pertencem a pelo menos uma equipe. Os mais básicos são aqueles que trabalham
dentro de cada loja. Os líderes dessas equipes são membros do grupo de liderança que
administra uma loja. O líder de cada loja também faz parte de uma equipe de liderança
regional – e assim chega ao topo da empresa. Mas a Whole Foods não utiliza equipes
simplesmente para proporcionar aos seus funcionários um senso de comunidade. A empresa
acredita que as equipes, quando projetadas e equipadas de maneira adequada, também
maximizam a contribuição das pessoas para o sucesso de um negócio. John Mackey, um dos
fundadores da empresa, decidiu construir uma empresa que explorasse a criatividade e o
potencial de cada indivíduo:

Trabalhar em equipe cria familiaridade e confiança e é algo natural para as pessoas. Os

humanos evoluíram ao longo de centenas de milhares de anos em pequenos bandos e tribos. É
profundamente gratificante para as pessoas fazerem parte de uma equipe, onde suas
contribuições são valorizadas e a equipe as incentiva a serem criativas e a fazerem
contribuições. Uma estrutura de equipe bem projetada explora fontes de sinergia que de outra
forma estariam adormecidas, de modo que o todo se torne maior que a soma das partes. A
cultura de partilha e colaboração da equipa não só é fundamentalmente gratificante para a
natureza humana básica, como também é crítica para criar excelência no local de trabalho.7

A Whole Foods, em suma, pensa em equipes quando a maioria das empresas pensa em
indivíduos. Esta é uma diferença profunda que influencia as suas políticas, práticas e, mais
importante ainda, a forma como as pessoas pensam e se comportam dentro da empresa –
incluindo as suas interações com os clientes. Um executivo da Whole Foods sugere que o
sucesso da empresa se baseia na experiência dos clientes quando fazem compras em suas
lojas: “Os clientes vivenciam a comida e o espaço, mas o que eles realmente vivenciam é a
cultura de trabalho. O verdadeiro segredo oculto da empresa é a cultura de trabalho. É isso que
entrega as lojas aos clientes.”8

Um segundo princípio de gestão molda a forma como as equipes operam na Whole Foods. A
empresa acredita que as equipes funcionam melhor quando adotam um conjunto de práticas
que abrangem toda a empresa. As equipes da Whole Foods têm grande autonomia para tomar
decisões que beneficiem os clientes, os membros da equipe e a empresa. Mas devem seguir
alguns procedimentos padrão – por exemplo, votar sobre a retenção de novas contratações ou
atribuir bónus com base em medidas da empresa, como o lucro da equipa por hora de
trabalho. A Whole Foods se esforça para manter ao mínimo as práticas exigidas, acreditando
que menos é mais quando se trata de limitar o que suas equipes podem fazer em nível de loja.
A Whole Foods, no entanto, segue as práticas que acredita serem essenciais – incluindo um
foco incansável no acompanhamento e recompensa do desempenho da equipe. A empresa
monitora uma série de métricas de qualidade e serviço.9 As avaliações são realizadas uma vez
por mês por pessoal externo para avaliar o desempenho de uma loja em áreas que vão desde a
apresentação dos seus produtos até à qualidade dos alimentos preparados. Os resultados
desses tours são revisados com a liderança da loja, com o objetivo de melhorar o
funcionamento da loja. A Whole Foods aumenta esses passeios mensais com inspeções
surpresa adicionais realizadas por executivos mais experientes da empresa.10 Ocupando um
dia inteiro, essas avaliações avaliam uma loja em mais de 300 medidas de qualidade, serviço e
moral — com os resultados publicados mensalmente para que todas as lojas possam ver. A
cultura da Whole Foods, portanto, tem uma vantagem surpreendentemente difícil ao forçar as
lojas e as equipes a assumirem total responsabilidade por seu desempenho. A Whole Foods
chama essa abordagem de abordagem que dá às equipesliberdade para operar dentro de um
conjunto de práticas e métricas compartilhadas da empresa, sua “disciplina democrática”.

Um terceiro princípio orientador da Whole Foods é a crença nos benefícios de ser aberto e
transparente como empresa. O objetivo é criar um ambiente “sem segredos” onde as
informações sobre suas estratégias e operações estejam disponíveis para todos os
colaboradores. O escritório foi pensado para garantir que todos tenham conhecimento do
desempenho da empresa e, principalmente, do desempenho de cada equipe. Conforme
observado, os resultados da equipe em uma loja são publicados mensalmente. Também são
publicados relatórios financeiros detalhados para cada loja e para a empresa (que no nível da
loja incluem dados como vendas, custos de produtos, salários e lucros). A intenção é fornecer
às pessoas as informações de que necessitam para operar em alto nível – e promover um
sentimento de propriedade compartilhada entre os membros da empresa.11 A crença da
Whole Foods em ser tão transparente quanto possível também se estende às informações
salariais. Os membros da equipe podem obter os salários de outros funcionários, incluindo o
CEO. A empresa acredita que a criação de uma cultura de elevada confiança requer a partilha
de informações que estão ocultas na maioria das empresas – e o trabalho com as pessoas para
garantir que compreendem as implicações. Por exemplo, os membros da equipe são
incentivados a conversar com seus supervisores se quiserem entender por que outra pessoa na
empresa ganha mais dinheiro ou recebe uma promoção. O feedback resultante os ajuda a
entender como a empresa toma decisões e o que eles precisam fazer para atingir seus próprios
objetivos profissionais.

As práticas e a cultura da equipe da empresa evoluíram ao longo de várias décadas de tentativa

e erro – com a liderança mantendo o que funcionou e abandonando o que falhou ou teve
consequências indesejadas. A empresa, por exemplo, aperfeiçoou ao longo do tempo a forma
como os novos contratados eram selecionados e treinados. Experimentou a melhor forma de
medir e recompensar o desempenho da equipe. Tentou diferentes abordagens para fornecer o
equilíbrio certo entre feedback de colegas e supervisores (incluindo o uso de pesquisas de 360
graus). Estas práticas não faziam parte de um grande plano que os seus líderes executaram
quando a empresa foi fundada. Eles sabiam que queriam construir um novo tipo de
empresa,mas seus princípios e práticas eram um trabalho em andamento. Uma lição da Whole
Foods é que a experimentação de novas abordagens ao trabalho em equipe é essencial – que
elas estão em constante evolução com base no que a empresa e suas equipes aprendem com
base na experiência. Na verdade, o CEO da Whole Foods observou com um orgulho perverso
que “temos inventado à medida que avançamos”.12

A maioria das empresas vê as equipes e o trabalho em equipe como algo bom. Como
resultado, a utilização de equipas está a aumentar em todas as empresas, com as atividades
colaborativas a aumentarem mais de 50% nas últimas duas décadas.13 As equipes, sem dúvida,
proporcionam uma vantagem competitiva quando funcionam bem. O problema é que
conceber e gerir equipas é uma tarefa complicada que exige um nível de criatividade e
compromisso que falta a muitas empresas e aos seus líderes. O erro mais básico e comum é
usar uma equipe quando ela não é necessária – ou seja, o trabalho é melhor executado por
indivíduos que não trabalham em equipe.14 Por exemplo, um grupo de líderes responsáveis
pelas vendas em diferentes regiões de uma empresa pode formar uma equipe. Eles
desenvolvem um conjunto comum de metas e se reúnem periodicamente para coordenar seus
esforços. A questão a colocar, no entanto, é o valor desta equipa em comparação com a
possibilidade de permitir que os líderes regionais operem de forma independente, com pouca
ou nenhuma coordenação, a não ser reportarem-se ao mesmo supervisor. Como há pouca
sobreposição na forma como as regiões desta empresa operam e nenhum trabalho comum a
ser feito, o valor de uma equipe é mínimo, se não negativo (no consumo do tempo dos
membros que poderia ser melhor gasto em outro lugar, como na interação com os clientes) .
Uma forma de expressar isso é que o retorno do investimento de ter uma equipe precisa ser
maior do que o benefício de não ter nenhuma equipe. Em algumas situações, o trabalho crítico
a ser realizado pode ser realizado de forma mais eficaz por indivíduos ou subgrupos menores.
Consideremos a empresa cuja estratégia para promover o crescimento é falha. O líder precisa
determinar que papel, se houver, a sua equipa de liderança desempenhará na resolução desta
deficiência. O desenvolvimento da estratégia pode envolver umatoda a equipe ou pode ser
conduzido por um grupo menor e mais especializado dentro da empresa ou em parceria com
um grupo de consultoria externo. A decisão de qual abordagem utilizar é influenciada por uma
variedade de fatores, incluindo a habilidade dos membros da equipe para pensar
estrategicamente e sua capacidade de ver além do atual modelo de negócios da empresa.
Embora seja lógico envolver a equipe, essa pode não ser a melhor abordagem. Às vezes, um
líder fica melhor servido elaborando a estratégia fora da equipe e depois envolvendo os
membros na determinação da melhor forma de executá-la. Minha experiência como consultor
de gestão, talvez surpreendente para alguém que escreve um livro sobre equipes, é que as
equipes são usadas com muita frequência. Em alguns casos, a melhor decisão em relação ao
uso de equipes é não utilizá-las. Richard Hackman, um respeitado pesquisador de pequenos
grupos, gostava de lembrar aos apaixonados por equipes que elas inevitavelmente criam
problemas de coordenação (determinar como trabalhar juntos para atingir um objetivo) e de
motivação (garantir que todos estejam engajados e contribuindo para o desempenho do
grupo). ).15
Um segundo erro é não fornecer o apoio que uma equipe precisa para ter sucesso (como
recompensas em nível de grupo). Mesmo quando o uso de equipes é justificado, muitas
empresas acreditam incorretamente que simplesmente reunir um grupo de pessoas brilhantes
resultará em um resultado positivo. Como pode um grupo de pessoas inteligentes não produzir
algo que valha a pena? Infelizmente, muitas vezes pouca atenção é dada à forma como uma
equipe é projetada e gerenciada. Até as questões mais básicas são ignoradas – como a
consideração cuidadosa de quem precisa ser membro de uma equipe e como isso definirá o
sucesso. As empresas muitas vezes adotam equipes, ou pelo menos o conceito de equipes,
sem prestar atenção ao que é necessário para que tenham sucesso.

A falha em considerar o que uma equipe precisa para ter sucesso vai além da própria equipe.
Para promover equipas, as organizações e os seus líderes precisam de conceber
cuidadosamente o contexto em que operam. O trabalho em equipe eficaz é muitas vezes
ilusório porque os sistemas formais e informais de uma organização contradizem as
necessidades de uma equipe. Um exemplo comum é um sistema de recompensa que vai contra
o trabalho em equipe. A Microsoft, por exemplo, exigiu durante anos que seus funcionáriosser
classificados a cada ano em uma curva de desempenho. Em cada equipe, apenas um
determinado número de pessoas poderia estar em cada categoria de desempenho, com o
objetivo de identificar aqueles que tinham desempenho inferior e aqueles que eram estrelas. O
resultado foi que mesmo em uma equipe onde todos tinham um bom desempenho, apenas os
melhores dos melhores eram classificados na categoria mais alta (o que melhorava a
remuneração e as oportunidades futuras desses indivíduos. Como resultado, algumas das
pessoas mais talentosas da empresa não queriam se tornar membros de uma equipe que
sabiam que seria composta por outras pessoas altamente talentosas – temendo que pudessem
facilmente receber uma classificação inferior ao competir com tais indivíduos. Aqueles que se
juntaram à equipe sabiam que estavam operando no que alguns chamam de ambiente de
soma zero, competindo entre si para receber as classificações mais altas, que seriam
distribuídas ao longo da curva. É fácil ver como tal procedimento de classificação de
desempenho, concebido para motivar níveis mais elevados de desempenho, teria a
consequência não intencional de minar trabalho em equipe. Esse processo de classificação,
que acabou sendo descontinuado na Microsoft, indica que mesmo ações implementadas com a
intenção correta podem tornar o trabalho em equipe mais difícil dentro de uma empresa.

Vamos supor que um líder utilize uma equipe quando ela é realmente necessária e trabalhe
diligentemente para projetá-la adequadamente. Suponhamos ainda que o contexto
organizacional em que a equipa opera também apoia, ou pelo menos não impede, a
capacidade do grupo de ter um desempenho de alto nível. Estes são dois pontos positivos
essenciais. Mas é igualmente importante perceber que as equipes sempre apresentam uma
desvantagem. As empresas que utilizam as equipes com sabedoria não são ingênuas – elas
sabem que as equipes, por sua própria natureza, possuem qualidades negativas. Por exemplo,
a investigação mostra que algumas pessoas trabalharão com menos diligência quando fazem
parte de uma equipa, permitindo que outros membros do seu grupo compensem a sua falta de
esforço. Os cientistas sociais chamam isto de problema do “aproveitador” ou da “vadia
social”.16 Nestas situações, alguns membros da equipa contribuem menos do que outros e
ainda assim beneficiam de fazer parte de uma equipa onde outros compensam as suas
deficiências. A Whole Foods lida com esse problema tendo métricas de desempenho claras e
recompensas em nível de equipe.Estas práticas, juntamente com outros métodos informais,
como o feedback dos pares, aumentam a probabilidade de todos contribuírem para o sucesso
da sua equipa. Os novos contratados na Whole Foods aprendem rapidamente que não são
simplesmente funcionários da empresa ou responsáveis apenas perante os seus gestores –
estão, acima de tudo, a trabalhar uns para os outros, com consequências financeiras e de
reputação se não tiverem um bom desempenho. A Whole Foods, mais do que a maioria das
empresas, entende tanto o que as equipes podem contribuir quanto onde elas podem errar.

Um último equívoco comum sobre equipes, ou pelo menos sobre equipes de alto
desempenho, é que elas são locais fáceis de trabalhar. Algumas empresas, incluindo a Whole
Foods, contribuem para esta crença ao enfatizar os benefícios de um ambiente de trabalho
amigável. Artigos e livros que traçam o perfil dessas empresas descrevem o lado divertido de
como elas operam – incluindo um ambiente de trabalho peculiar (escritórios corporativos
coloridos, eventos de formação de equipes) e benefícios luxuosos (comida gourmet gratuita,
academias de ginástica para funcionários, massagens no local). Mas o que muitas vezes falta
nas contas das empresas amigas dos colaboradores é a intensidade de trabalhar num ambiente
onde pessoas talentosas, obcecadas pelo seu trabalho, responsabilizam a si mesmas e aos
outros pela produção de resultados de alto nível. As equipes, quando bem projetadas,
aumentam a pressão que seus membros sentem para entregar resultados para o grupo – para
entregar resultados para seus pares. Perceber que seus colegas de trabalho dependem de você
pode ser mais estressante e complicado do que trabalhar em uma empresa convencional, onde
as pessoas se esforçam para obter a aprovação de seus supervisores.

Considere a Pixar. O conceituado estúdio de cinema é conhecido por produzir sucessos de

bilheteria como Toy Story e Procurando Nemo . É um dos poucos estúdios que consegue atrair
um público com base em sua reputação (ou seja, as pessoas irão ver um filme da Pixar
simplesmente porque é um filme da Pixar). Aqueles que procuram explicar o extraordinário
sucesso da Pixar normalmente apontam para o papel de seus líderes famosos – notadamente
Ed Catmull (cofundador e CEO), John Lasseter (cofundador e agora diretor de criação da Walt
Disney e Pixar Animation Studios),e Steve Jobs (que comprou o que se tornou a Pixar da Lucas
Films e trabalhou com Ed e John para construir a Pixar que conhecemos hoje). Esses três
indivíduos foram claramente indispensáveis para o sucesso da Pixar. Mas é uma rara história de
sucesso, da Pixar ou de outra empresa, que não se baseia nas capacidades e no desempenho
das equipes de uma empresa. Muitas vezes desconhecidos das pessoas fora da empresa, eles
são a força motriz do sucesso de uma empresa. Isto é particularmente verdade porque
empresas grandes e complexas exigem mais do que qualquer líder pode oferecer – não
importa quão talentoso ou carismático ele ou ela possa ser. Isto não é para minimizar o
impacto dos líderes visionários – é, no entanto, para sugerir que o fator-chave para o sucesso
de um líder, a área de sua maior influência, é a capacidade de contratar e apoiar as equipes
que uma empresa precisa para crescer. .
O filme da Pixar, Toy Story 2, sublinha esta realidade. O filme, coproduzido com a Disney, estava
falhando no meio da produção a nível artístico. Os executivos da Pixar perceberam que era
necessária uma grande reformulação do filme, mas isso tinha que ser feito dentro de um prazo
apertado. O que se seguiu foi uma corrida de nove meses para criar um filme que cumprisse a
data de lançamento, mas, mais importante, que atendesse aos elevados padrões criativos da
Pixar. Muitos dos que trabalharam no filme estavam no escritório sete dias por semana, mês
após mês. Durante o intenso período de conclusão do filme, um de seus animadores dirigiu-se
para o trabalho certa manhã, pensando apenas no trabalho que precisava fazer naquele dia.
Ele esqueceu que deveria deixar seu filho na creche. Mais importante ainda, ele esqueceu que
seu filho estava no banco de trás do carro. Só quando sua esposa ligou, três horas depois, ele
percebeu seu erro. Ele correu para o estacionamento e encontrou seu filho na cadeirinha –
felizmente sem nenhum dano duradouro. A Pixar viu esse evento, juntamente com um número
crescente de lesões por esforço repetitivo, como resultado do fato de os funcionários passarem
horas após horas em seus computadores, como um alerta.17 Em particular, a liderança da
empresa viu a necessidade de moderar a vontade de pessoas altamente empenhadas em fazer
o que for necessário para produzir um grande filme – um filme, nas suas palavras, que “toque o
mundo”.18 O problema na Pixar não era a falta de motivação do seu pessoal – o problema era
que o seu pessoal estava demasiado motivado.

O que às vezes é esquecido na história do “estacionamento” de Toy Story 2 é o benefício de ter

pessoas obcecadas por seu trabalho. Isso pode ser óbvio, mas vale a pena repetir: quase
sempre é necessário ter pessoas que se dedicam a um objetivo comum para produzir algo
excelente. O pessoal da Pixar se preocupa tanto que corre o risco de negligenciar todo o resto
na busca de seu objetivo comum. Isso pode ser um problema, como descobriu a Pixar. Os
líderes da Pixar contam a história do estacionamento como um alerta sobre o que pode
acontecer quando você pressiona as pessoas – ou, mais precisamente, elas se esforçam demais
– longe demais. Eles aprenderam que precisam tomar cuidado com cronogramas agressivos e
com a desvantagem potencial de ter uma força de trabalho altamente comprometida. O
subtexto da história, porém, é o orgulho de ter pessoas que sempre correm o risco de levar a si
mesmas e a seus companheiros longe demais.

A Pixar acredita que produzir grandes filmes exige algo além de pessoas altamente talentosas e
comprometidas. O CEO da Pixar, Ed Catmull, observa que a chave do sucesso é encontrar
pessoas que possam trabalhar bem juntas.19 Isto é particularmente importante em projetos
que podem levar de três a quatro anos para serem concluídos e que literalmente exigem, ao
longo desse tempo, milhares de decisões. A Pixar acredita, dada a natureza inovadora e
complexa dos seus filmes, que o sucesso é improvável se uma equipa não “gelar”. Ou, dito de
uma forma mais positiva, a realização de um grande filme depende de um grupo de pessoas
trazer à tona o que há de melhor em cada membro da equipe e criar algo além de suas
capacidades individuais. Uma suposição comum é que as pessoas criarão laços naturalmente
quando se tornarem membros de uma equipe. Na verdade, é mais provável que pessoas
altamente talentosas e motivadas tenham dificuldade em trabalhar em conjunto, dada a
natureza das suas personalidades. Pessoas apaixonadas costumam ser exigentes, teimosas e
idiossincráticas. A Pixar, aprendendo com a experiência, tem o cuidado de equipar suas equipes
com pessoas que tenham habilidades e personalidades complementares – pessoas que possam
trabalhar no ambiente intenso e muitas vezes ambíguo que acompanha a produção de um de
seus filmes. É difícil acertar a química na Pixar – a empresa considera uma série de fatores,
como a experiência de cada pessoahistórico, valores e personalidade, bem como considerações
mais mundanas, como os hábitos de trabalho de cada membro da equipe. A Pixar também
quer uma mistura de pessoas, algumas das quais trabalharam juntas e outras que sejam novas.
O objetivo de se esforçar para conseguir pessoas que possam trabalhar bem juntas não é criar
uma equipe de clones. Na verdade, ter pessoas muito parecidas pode facilitar o trabalho
conjunto, mas provavelmente prejudicará a criatividade da equipe. O objetivo é encontrar um
grupo de pessoas que possam trazer seus talentos e experiências únicas para um projeto e
depois se unirem como uma equipe para produzir algo além do que poderiam fazer como
indivíduos.

Tudo isso faz sentido, mas o que acontece quando uma equipe não consegue se unir? Afinal, a
química da equipe não é uma ciência exata. A Pixar opera com a suposição de que a chave para
fazer um grande filme é contar a história corretamente. Todo o resto é secundário. A empresa
acredita ainda que a maneira de contar a história certa é acertar a equipe. Grandes equipes
produzem ótimas histórias – e não o contrário. A Pixar tem uma série de práticas para
maximizar a probabilidade de uma equipe se unir para produzir uma ótima história. Por
exemplo, a empresa dá às suas equipes um feedback muito direto e às vezes difícil durante a
produção de um filme. Esse feedback vem, em parte, do que chama de “confiança de
cérebros”, um grupo formado principalmente por líderes seniores que dirigiram eles próprios
filmes da Pixar. Este grupo, no entanto, não tem autoridade formal para ordenar alterações
num filme. O objetivo é fornecer feedback, mas não de uma forma que tire a responsabilidade
do diretor e de sua equipe pela qualidade de seu filme.

A Pixar acredita que uma equipe que funcione bem, mesmo aquela que esteja lutando e
“vagando pela selva”, precisa ser confiável e protegida durante o processo criativo de fazer um
filme. O trabalho da liderança sênior é observar de perto como uma equipe está operando,
acreditando que a qualidade das interações dos membros da equipe é fundamental na
produção de um grande filme. Uma equipe que trabalha bem em conjunto recebe mais tempo
e proteção, mesmo que pareça ter se perdido. Uma equipe fragmentada e fracassada como
grupo precisa ser mudada. Quais são os sinais de que uma equipe está falhando?Um indivíduo
que trabalhou em vários filmes da Pixar observou que a confiança no diretor do filme é
essencial:

Quando a confiança começa a diminuir, isso cria problemas no filme. Os sinais de baixa
confiança são numerosos: as pessoas param de comparecer às reuniões ou passam mais tempo
ao telefone nas reuniões. Também será mais provável que peçam ao líder que lhes mostre o
que querem – que o diretor explique mais uma vez a sua visão. Você também vê pessoas sendo
rudes com outras, principalmente em outros grupos funcionais. Eles ficam frustrados porque o
filme está à deriva e descontam nas pessoas ao seu redor. A perda de confiança também faz
com que as pessoas não queiram trabalhar em uma cena específica porque acreditam que a
história não vai dar certo e que a cena será cortada. Eles podem trabalhar no projeto, mas não
colocam seu coração nisso. A falta de compromisso é clara numa cultura criativa como a Pixar,
onde o investimento emocional numa história é muito importante.20

Nos últimos 10 anos, um número significativo de diretores da Pixar foram removidos de seus
filmes no meio do caminho. Isso inclui os diretores de Carros 2, Ratatouille, Monsters U, Brave
e, mais recentemente, The Good Dinosaur . A liderança sênior da Pixar os demitiu de seus
cargos, em grande parte porque os diretores haviam perdido a confiança de suas equipes.21 A
Pixar, é claro, não é a única a ser um estúdio que substituirá os diretores no meio da produção.
Mas é importante notar que a Pixar se vê como um tipo diferente de empresa – uma empresa
“liderada por cineastas”. A empresa se orgulha de apoiar e confiar mais em seu pessoal do que
outros estúdios de cinema. Além disso, a disposição da empresa em remover pessoas é ainda
mais notável dadas as estreitas relações interpessoais que existem dentro da empresa. Muitas
das principais contratações da Pixar, especialmente nos seus primeiros anos, eram amigos
daqueles que já trabalhavam lá. Amigos contrataram amigos que compartilhavam a paixão por
filmes. Uma história que me foi contada por uma pessoa que trabalhava na Pixar envolvia John
Lasseter, um dos principais líderes da empresa. Um filme que o estúdio estava fazendo
eratendo dificuldade em acertar o enredo. Simplesmente não estava dando certo. O diretor do
filme decidiu viajar de carro de São Francisco, onde fica a Pixar, até Los Angeles para uma série
de reuniões com a equipe da Disney. Lasseter se ofereceu para ir com o diretor – permitindo
que os dois passassem algum tempo no carro trabalhando na história do filme. Lasseter, sem
falta de exigências de seu tempo, estava disposto a fazer o esforço para apoiar totalmente um
de seu povo. Esse nível de comprometimento era típico do grau em que as pessoas da empresa
se preocupavam com os filmes que faziam e estavam dispostas a investir no sucesso umas das
outras. John Lasseter observou que a cultura de sua empresa era baseada em relacionamentos
profundos:

As pessoas da Pixar são meus melhores amigos. . . . Não só quero vê-los todos os dias – mal
posso esperar para vê-los todos os dias – mas, quando minha esposa, Nancy, e eu fazemos uma
lista de quem vamos levar nas férias, o grupo principal é a Pixar. . Nós só queremos estar juntos
o tempo todo.22

Algumas empresas não incentivam relações de trabalho estreitas entre os seus membros e, em
vez disso, operam de uma forma menos pessoal ou emocional. Essas empresas podem demitir
pessoas com menos angústia com mais facilidade do que empresas como a Pixar. Não é pessoal
– são negócios. No outro extremo, existem empresas que incentivam relações de trabalho
estreitas entre os seus membros, mas não tomam medidas, ou não tomam medidas
atempadas, quando as pessoas não conseguem entregar o que é necessário às suas equipas ou
empresas. Os negócios, nesses casos, ficam em segundo plano em relação às lealdades
pessoais. Os laços entre as pessoas atrapalham a tomada de decisões difíceis, muitas vezes
necessárias para levar o negócio ou projeto adiante. A Pixar, portanto, é única por ser mais
branda do que a maioria das empresas (“As pessoas da Pixar são meus melhores amigos”) e
também mais dura (“Demitiremos melhores amigos quando necessário para fazer um grande
filme”). Um membro da empresa observou o dilema que isso cria:
A Pixar às vezes pode ter dificuldade em ser honesta sobre como opera. A empresa é muito
solidária e tem um sentimento emocionalcultura. Mas sempre coloca a história acima das
pessoas. Se um diretor não conseguir desenvolver uma história que atenda aos elevados
padrões da empresa, ele ou ela será afastado. Normalmente, são oferecidos outros projetos
dentro da empresa ou seus antigos empregos de volta, mas a maioria não fica. É muito difícil
emocionalmente voltar atrás quando você acabou de ser afastado de seu cargo por causa da
perda de confiança em sua capacidade. Isto acontece principalmente com os diretores, mas
também pode se espalhar para outros cargos menos elevados.23

Uma empresa como a Pixar é ao mesmo tempo mais suave e mais dura do que as empresas
mais convencionais. Uma forma como os académicos encaram a dinâmica “hard/soft” é
distinguir entre relações comunitárias e de troca.24 As relações comunitárias são aquelas
baseadas no apoio aos outros sem esperar nada em troca. Nesses relacionamentos, as pessoas
estão unidas por laços emocionais e lealdade mútua. As famílias funcionam com base em
relações comunitárias, onde favores e apoio são prestados a outros sem expectativa de
reciprocidade imediata. As relações de troca, por outro lado, baseiam-se no que os outros lhe
fornecem e, por sua vez, no que você lhes fornece. Eles são baseados em um dar e receber
formal – eu forneço algo a você e você me fornece algo em troca. A maioria vê os negócios
como baseados em relações de troca. Os funcionários, por exemplo, fornecem suas ideias e
esforços e, em troca, a empresa lhes oferece remuneração, benefícios e oportunidades de
carreira. Esses dois tipos de relacionamento, comunitário e de troca, são vistos pela maioria
como mutuamente exclusivos – isto é, você existe em um relacionamento comunitário ou de
troca, mas não em ambos. Isso ocorre porque cada um opera com um conjunto diferente de
regras e expectativas. Deste ponto de vista, um negócio que parece basear-se, pelo menos em
parte, em relações comunitárias ainda é, na realidade, uma relação de troca (apenas com um
toque mais suave).

A rígida distinção entre troca e relações comunitárias é um conceito relativamente moderno.

No passado, os dois estavam intimamente interligados numa ampla variedade de empresas e
famílias pré-industriais. Por exemplo, na Inglaterra elisabetana haviafamílias compostas não
apenas por marido, esposa e filhos, mas também por aqueles que se juntavam à família como
aprendizes e servos contratados. Isto era particularmente verdadeiro para as famílias de
mestres artesãos (ferreiros) e pequenos agricultores (aqueles que vendiam as suas colheitas no
mercado). Todas essas pessoas eram pensadas como membros da família e intimamente
ligadas na produção dos bens familiares ou dos produtos agrícolas. Um historiador da época
descreve estes agregados familiares como esferas de interdependência mútua, sendo as
contribuições de todos necessárias para que a família, definida de forma ampla, tenha
sucesso.25 Ainda hoje, as empresas familiares são encontradas em grande número em todas as
partes do mundo, algumas delas crescendo e tornando-se grandes empresas. Essas empresas
variam de pequenas lojas familiares a empresas multibilionárias. Combinam intercâmbio e
relações comunitárias de formas únicas que abordam os desafios específicos que enfrentam.

Dizer que as empresas e equipas de ponta operam com base principalmente na dinâmica das
relações de troca é ignorar a profundidade dos laços comunitários dentro destas empresas e,
em particular, a importância que elas atribuem às relações. Estas empresas são híbridas –
possuindo qualidades comunitárias e de troca. Eles confundem, à sua maneira, a distinção
entre troca e relações comunitárias, de uma maneira que combina as qualidades positivas de
cada uma. A Patagônia, por exemplo, foi uma das primeiras empresas nos Estados Unidos a
construir uma creche no local para seus funcionários. O objetivo da empresa era apoiar os
funcionários com filhos pequenos e fortalecer o espírito familiar dentro da empresa. Os
fundadores acreditam que reunir funcionários e seus filhos em uma creche local resulta em
uma cultura empresarial mais forte.26 Por vezes, a combinação de relações de troca e
comunitárias é feita porque o líder de uma empresa acredita que é a coisa certa a fazer – que
um negócio deve ser mais do que uma série de relações de troca. Mas a maioria destas
empresas também o faz por razões mais pragmáticas. A Patagônia vê o benefício comercial de
ter uma creche que ajuda a atrair e reter funcionários talentosos que desejam que seus filhos
vivam em instalações de qualidade localizadasOnde eles trabalham. Dito isto, a Patagónia não
gastou o dinheiro para construir e gerir a creche para seu benefício financeiro – fê-lo porque
era a coisa certa a fazer pela sua comunidade de funcionários.

Equilibrar trocas e relações comunitárias, no entanto, é complicado. Em particular, as empresas

que tratam os trabalhadores como familiares correm o risco de as pessoas se sentirem traídas
quando a empresa os trata não como familiares, mas como empregados. A investigação indica
que quanto maiores são as expectativas de serem tratados como se estivessem em relações
comunitárias, maior é a decepção e até a raiva quando esse não é o caso.27 Isto significa que
as empresas que enfatizam a importância da comunidade e da ligação serão julgadas com mais
severidade quando colocam outras considerações acima dessas relações. Por exemplo, os
funcionários da Pixar podem acreditar que a sua empresa está a ser hipócrita ao criar um
ambiente corporativo acolhedor, uma família onde as pessoas se preocupam umas com as
outras, apenas para despedir pessoas quando necessário. Seria muito mais fácil simplesmente
criar um ambiente formal e profissional – onde não houvesse confusão em relação ao
intercâmbio e às relações comunitárias. Esse, porém, não é o caminho das empresas de ponta.
A Pixar não apoia laços pessoais estreitos em prol da comunidade – fá-lo porque fazer grandes
filmes requer ligações emocionais entre aqueles que os fazem. Eles precisam tanto de trocas
quanto de relacionamentos comunitários – e estão dispostos a sofrer as consequências de lutar
por ambos simultaneamente. Eles deliberadamente escolhem o caminho mais difícil.

Whole Foods e Pixar são empresas diferentes que operam em setores diferentes, cada uma
com sua própria história, cultura e desafios. Mas eles são semelhantes na forma como veem e
usam as equipes. Considere o seguinte:

Ambas as empresas valorizam as equipas e o trabalho em equipa mais do que as empresas

convencionais, vendo as equipas como essenciais para o seu sucesso. Eles veem suas empresas
como um conjunto de equipes (em vez de um conjunto de indivíduos).Essas empresas
valorizam as equipes porque as equipes, à medida que as utilizam, proporcionam uma
vantagem que os concorrentes não conseguem replicar facilmente.
Ambos são deliberados na forma como formam suas equipes, procurando pessoas altamente
talentosas, mas que também se encaixem em suas culturas únicas. Eles querem pessoas que
sejam apaixonadas, até mesmo obcecadas, pelo seu trabalho e que também se preocupem
profundamente com seus colegas de trabalho e suas empresas.

Ambos entendem a importância da química da equipe e trabalham duro para criar um senso
de comunidade dentro de suas equipes. Cada um tem práticas formais e informais que
fortalecem os laços interpessoais dentro e entre as equipes.

Ambos veem a necessidade de abordagens disciplinadas para a construção de equipas eficazes,

incluindo a utilização de metas de desempenho claras e práticas de trabalho rigorosas. As
pessoas veem a Whole Foods e a Pixar como culturas “suaves”, mas cada uma tem processos e
práticas robustos quando necessário.

Ambos fazem mudanças em suas equipes caso não consigam produzir resultados. As equipes
recebem feedback contínuo e espera-se que resolvam as lacunas de desempenho. Os líderes,
em particular, são responsáveis por formar e desenvolver equipes com desempenho de alto
nível. Eles são demitidos se não o fizerem.

Empresas de ponta, como as descritas nas páginas a seguir, são aquelas que entendem o poder
potencial das equipes e estão dispostas a experimentar novas abordagens. Chamo as equipes
que operam nessas empresas de equipes extremas porque adotam novas abordagens ousadas
que vão além do que é encontrado nas empresas convencionais. As sete empresas descritas
neste livro são Whole Foods, Pixar, Zappos, Airbnb, Patagonia, Netflix e Alibaba. Selecionei
essas empresas com base em vários critérios. Procurei empresas com histórico de crescimento
significativo e sucesso financeiro. Cada um dessesAs empresas demonstraram capacidade de
crescer e prosperar, mesmo diante da adversidade. Cada uma delas superou concorrentes
muito maiores para assumir um papel de liderança em seu respectivo setor. Whole Food é líder
no movimento de alimentos naturais neste país. A Pixar criou uma categoria inteiramente nova
de filmes gerados por computador e ultrapassou a Disney como a principal empresa de
animação do mundo.28 A Patagônia se tornou um dos fornecedores mais respeitados de
roupas para atividades ao ar livre de alta qualidade, atraindo clientes de lojas tradicionais como
a LLBean. A Zappos fez o que as pessoas consideravam impossível ao vender sapatos na
Internet e, no processo, combater concorrentes maiores e mais bem financiados.29 O Airbnb
criou uma categoria totalmente nova de hospitalidade e agora oferece mais quartos todas as
noites do que qualquer uma das maiores cadeias de hotéis da América. A Netflix levou a
Blockbuster à falência e agora está enfrentando gigantes da mídia como a HBO na produção e
streaming de programas de TV e filmes. A Alibaba superou o eBay no emergente mercado
chinês de comércio eletrônico e é hoje uma das maiores empresas do mundo com base no
valor de mercado.
Outro fator foi importante na seleção das sete empresas deste livro. Procurei empresas que
estivessem dispostas a experimentar novas abordagens para equipes e trabalho em equipe.
Essas empresas estão constantemente se esforçando para melhorar a forma como operam,
com pouca consideração pelas práticas operacionais comuns. A Whole Foods está disposta a
dividir os salários de todos os funcionários entre os membros da equipe. A maioria das
empresas adota a abordagem oposta e mantém em segredo as informações salariais. A Whole
Foods acredita na transparência e desafia o pensamento tradicional no compartilhamento de
informações salariais. Estas sete empresas estão constantemente a experimentar melhores
formas de operar – e não se limitam a replicar o que outras fizeram. Neste aspecto, são
empresas interessantes com um nível de energia e criatividade muitas vezes ausente nos
grupos mais tradicionais.

Empresas de vanguarda com equipes extremas30

Pixar: Estúdio de cinema que opera como uma divisão independente da Disney. Ed Catmull é
cofundador e presidente. Lema: “Desenvolva longas-metragens de animação por computador
com personagens memoráveis e histórias comoventes que atraem públicos de todas as
idades.”31

• Ano de fundação: 1986

• Receita: bilheteria, US$ 1,2 bilhão (estimativa de 2015)32

• Número de funcionários: 1.200

Netflix: Empresa de mídia que oferece aos clientes filmes e séries de TV via streaming na
Internet. Reed Hastings é cofundador e CEO. Lema: “Acabar com o tédio e a solidão”, “Fazer as
pessoas felizes”, “Ganhe mais momentos de verdade para nossos membros”.33

• Ano de fundação: 1997

• Receita: US$ 6,77 bilhões (2015)

• Número de funcionários: 2.450

Airbnb: Mercado online peer-to-peer para pessoas alugarem quartos, apartamentos e casas em
todo o mundo. Fundada por Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk. Lema: ‘Pertence a
qualquer lugar’.

• Ano de fundação: 2008

• Receita: US$ 900 milhões (2015)

• Número de funcionários: 2.400

Whole Foods: mercearia de alimentos naturais que opera principalmente nos Estados Unidos.
John Mackey é cofundador e co-CEO. Lema: “Alimentos integrais, pessoas inteiras, planeta
inteiro”.

• Ano de fundação: 1980

• Receita: US$ 15 bilhões (2015)

• Número de funcionários: 86.000

Zappos: empresa de roupas na Internet que é uma divisão da Amazon. Concentra-se em

sapatos, mas também oferece uma variedade de trajes. Tony Hsieh é cofundador e CEO. Lema:
“Entregando Felicidade”.

• Ano de fundação: 1999

• Receita: US$ 1,2 bilhão em 2009 (agora parte da Amazon – sua receita não é informada
separadamente)

• Número de funcionários: 1.400

Patagônia: Empresa de roupas outdoor com forte foco ambiental. Yvon Chouinard é o fundador
e Rose Marcario é CEO. Lema:“Construa o melhor produto, não cause danos desnecessários,
use os negócios para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental.”34
• Ano de fundação: 1973

• Receita: US$ 750 milhões (estimada em 2015)

• Número de funcionários: 2.000

Alibaba: empresa de comércio eletrônico que atende clientes empresariais e de varejo. Jack
Ma é fundador e presidente executivo e Daniel Zhang é CEO. Lema: “O comércio global começa
aqui” e “Facilite a realização de negócios em qualquer lugar”.35

• Ano de fundação: 1999

• Receita: US$ 15,69 bilhões (ano fiscal de 2015–16)

• Número de funcionários: 34.000

Leo Tolstoy observou que “Todas as famílias felizes são iguais; cada família infeliz é infeliz à sua
maneira.”36 As equipas parecem enquadrar-se no modelo de Tolstoi, na medida em que as
melhores equipas têm atributos semelhantes, enquanto as equipas disfuncionais são únicas na
sua ineficácia.37 Muitos autores examinaram a dinâmica de equipes disfuncionais, e
certamente há mérito em compreender como essas equipes perdem o rumo. A premissa é que
podemos aprender como as equipes podem funcionar melhor estudando aquelas que falham –
que, ao evitar os “erros” de equipes altamente ineficazes, podemos construir equipes
produtivas.38 Esta suposição, no entanto, está apenas parcialmente correta. Evitar os erros de
equipes com problemas é necessário, mas insuficiente. Uma equipe verdadeiramente de alto
desempenho faz muito mais do que evitar erros comuns de equipe – assim como uma pessoa
extraordinária faz mais do que evitar os problemas que preenchem as páginas de um livro de
psicologia anormal. Adoto uma abordagem diferente para evitar a discussão sobre disfunções
da equipe e, em vez disso, concentro-me em equipes altamente inovadoras. Estou interessado
nos pontos em comum entre essas equipes que as tornam bem-sucedidas, com foco nas
seguintes práticas:

1) Promover uma obsessão compartilhada: Em equipes extremas, os membros

compartilham uma crença apaixonada em seu trabalho e na empresa do qualeles
 fazem parte. Muitas vezes têm uma qualidade de culto, vendo-se como únicos e
destinados a melhorar o mundo. Essas equipes também acreditam profundamente em
sua capacidade de superar as adversidades. Compare esta abordagem com as equipes
convencionais cujos membros muitas vezes veem seu trabalho como tarefas a serem
realizadas, até mesmo profissionalmente, mas sem paixão compartilhada por seu
trabalho ou pela razão maior de existência da equipe.

2) Valorizando o ajuste em vez da experiência: Equipes extremas valorizam as

características pessoais necessárias para que um grupo atinja seus objetivos. Cada
equipe desenvolve um conjunto único de práticas para garantir que os membros
tenham a combinação certa de motivos pessoais, valores e temperamento. Eles
contratam e promovem pessoas que se adaptam à sua cultura. Aqueles que possuem
essas características são convidados a ingressar na equipe; aqueles que não o fazem
são convidados a sair. Compare esta abordagem com as equipes convencionais, onde
os membros são frequentemente selecionados com base em sua experiência anterior
ou habilidades funcionais.

3) Focar mais e depois menos: As equipes extremas fixam-se incansavelmente nas poucas
áreas vitais que são críticas para seu sucesso. Eles dedicam a maior parte do seu tempo
a essas prioridades e fazem de tudo para evitar distrações (incluindo processos e
controles desnecessários). Estas equipas, no entanto, também desenvolvem
abordagens que proporcionam o tempo, os recursos e a autonomia necessários para
explorar criativamente novas oportunidades de crescimento para além dos actuais
produtos e serviços da sua empresa. Compare esta abordagem com as equipes
convencionais cujos membros muitas vezes se concentram em uma ampla gama de
prioridades e são facilmente distraídos por demandas menos críticas.

4) Empurrando com mais força, empurrando com mais suavidade: Equipes extremas são
simultaneamente mais difíceis e mais suaves do que equipes convencionais. A cultura
dessas equipes é mais rígida na busca por resultados mensuráveis em alguns alvos
altamente visíveis. Essas equipes também estão dispostas a lidar abertamente com
suas próprias fraquezas e a assumiração sobre aqueles que apresentam desempenho
insatisfatório. Ao mesmo tempo, essas equipes são mais flexíveis em termos de apoio
na criação de ambientes que promovam a colaboração, a confiança e a lealdade.
Compare essa abordagem com as equipes convencionais que são mais “beges” na
forma como operam – falhando em pressionar os lados duros ou suaves da vida eficaz
da equipe.

5) Confortar-se com o desconforto: Equipes extremas são tendenciosas a favor do

conflito, até mesmo incentivando-o entre seus membros. Estas equipas acreditam que
lutar pelas questões certas, independentemente do desconforto que cause, resulta em
 melhores resultados. Igualmente importante é a capacidade destas equipas para
enfrentar grandes desafios e os riscos associados à inovação. Compare essa abordagem
com o que é frequentemente encontrado em equipes convencionais, onde as pessoas
veem o conflito como algo a ser evitado ou como um sinal de fracasso.39

Equipes convencionais versus equipes extremas

Equipes Convencionais. . .

Equipes extremas. . .

Veja o trabalho como um trabalho a ser feito profissionalmente

Veja o trabalho como uma vocação – até mesmo uma obsessão

Valorize as experiências e capacidades individuais dos membros da equipe

Valorizar a adequação cultural dos membros e a capacidade de produzir resultados

coletivamente

Busque muitas prioridades ao mesmo tempo – mais é mais

Buscar um conjunto limitado de prioridades vitais – menos é mais

Esforce-se para criar uma cultura que seja eficiente e previsível

Esforce-se para criar uma cultura que seja ao mesmo tempo dura e suave

Valorize a harmonia entre os membros da equipe – esforçando-se para evitar conflitos e

desconforto

Valorize o conflito entre os membros da equipe – reconhecendo o benefício de se sentir

desconfortável
Deixe-me fazer algumas advertências antes de passar, nos capítulos seguintes, às principais
práticas das equipes extremas:

Primeiro, é possível selecionar diferentes empresas e equipes como estudos de caso usando os
mesmos critérios que mencionei anteriormente (ou seja, selecionar grupos que sejam ao
mesmo tempo bem-sucedidos e inovadores na forma como utilizam as equipes). Uma série de
empresas bem conhecidas, como Amazon, Apple e Google, ou empresas menores, como Uber
e Vice, merecem uma análise mais aprofundada no que diz respeito às suas práticas de equipe.
As empresas incluídas neste livro pretendem ilustrar novas abordagens ao trabalho em equipe
em diversos ambientes, partindo do pressuposto de que as práticas de equipe encontradas
nessas empresas são evidentes em outras empresas de sucesso.

Em segundo lugar, existem claramente diferenças entre as empresas descritas neste livro,
embora eu as descreva, colectivamente, como equipas extremas. Minha intenção não é tratar
essas empresas e equipes como réplicas umas das outras, mas, em vez disso, observar seus
pontos em comum e, em seguida, explorar suas diferenças, a fim de compreender melhor as
compensações que cada uma fez ao projetar e implantar equipes com sucesso. Por exemplo, a
Netflix não mede esforços para lembrar ao seu pessoal que eles fazem parte de uma equipe e
não de uma família. As famílias não demitem os filhos (por mais que alguns, às vezes,
gostariam de fazê-lo). A Netflix vê as equipas desportivas profissionais como a melhor metáfora
para o que pretende alcançar – um grupo onde os indivíduos são substituídos por outros se
não conseguirem fornecer o que o grupo necessita, dados os desafios que enfrenta. Em
contraste, a Zappos não mede esforços para criar um espírito familiar. Ele abraça uma metáfora
familiar ao descrever sua cultura. O site da Zappos observa:

Porém, somos mais do que apenas uma equipe – somos uma família. Cuidamos uns dos outros,
cuidamos uns dos outros e vamos além uns dos outros porque acreditamos uns nos outros e
confiamos uns nos outros. Trabalhamos juntos, mas também brincamos juntos. Nossos
vínculos vão muito além dos relacionamentos típicos de “colegas de trabalho” encontrados na
maioria das outras empresas.40

A Zappos deseja que seus funcionários se relacionem em um nível mais profundo do que o
encontrado na maioria das empresas convencionais.41 A Zappos exige até que os seus gestores
passem um tempo significativo com os membros da equipa fora do trabalho – em eventos,
jantares e bares – e não contratará aqueles que consideram esta parte da cultura da Zappos
desnecessária ou desconfortável.

Terceiro, o sucesso das empresas neste livro se deve a uma série de fatores, e não
simplesmente à forma como utilizam as equipes. As equipes são extremamente importantes
para eles, mas outros fatores também o são. Uma estratégia empresarial falha, por exemplo,
condenará uma empresa mesmo que as suas equipas operem de forma altamente eficaz. A
Whole Foods, por exemplo, é uma das empresas mais inovadoras do mundo na forma como
utiliza equipes. Mas está a enfrentar uma concorrência crescente de grandes lojas orgânicas,
como a Sprouts, bem como de mercearias tradicionais, como a Kroger e a Walmart (que agora
oferecem aos clientes preocupados com a saúde alimentos orgânicos a baixo custo). A Amazon
também está começando a vender alimentos por meio do serviço de entrega Amazon Fresh. Os
seus principais concorrentes ameaçam agora minar o modelo de negócio da Whole Foods e a
sua capacidade de crescimento (pelo menos a uma taxa comparável ao passado). Estas
ameaças exigirão escolhas estratégicas eficazes por parte da liderança sénior da empresa. A
Whole Foods está agora abrindo lojas de baixo custo sob a marca 365. O impacto dessas novas
lojas no sucesso da empresa baseia-se na premissa de que a Whole Foods tradicional e seu
novo irmão podem coexistir, sem canibalizar as vendas um do outro. . As equipes da Whole
Foods oferecem uma vantagem competitiva, mas não são mais importantes do que esse tipo
de mudança na oferta da empresa, que ajudará a determinar seu destino.

Quarto, algumas destas empresas, embora demonstrem práticas de equipa inovadoras, podem
não resistir ao teste do tempo. A história dos negócios é a de empresas que são bem-sucedidas
por um período de tempo e depois sucumbem aos desafios competitivos ou às próprias feridas
autoinfligidas. A Zappos introduziu recentemente uma abordagem ousada de autogestão
chamada holacracia, que tem o potencial de levar a empresa ao próximo nível de desempenho
– ou prejudicar o sucesso que teve até agora. Nenhuma das sete empresas aqui descritas
apresenta falhas e cada uma cometeu erros significativos ao longo do tempo. A Alibaba não
agiu tão rapidamente quanto necessário para lidar com os falsificadores que utilizavam os seus
sites para vender os seus produtos. A Airbnb não conseguiu responder eficazmente às
questões de segurança quando estas surgiram nos primeiros anos da empresa. A Netflix não
atendeu às expectativas dos clientes quando separou seus negócios de DVD e streaming. Não
há razão para acreditar que estas empresas, por maiores que sejam, não cometerão mais erros
à medida que avançam.

Uma variedade de forças externas também pode minar o sucesso de uma empresa. Novas
tecnologias, por exemplo, podem ultrapassar uma empresa. A Netflix poderá ver seu modelo
de negócios desgastado se a realidade aumentada ultrapassar o cinema e a TV como forma
dominante de entretenimento. Neste ponto, não sabemos como essa tecnologia evoluirá, mas
poderá ser tão perturbadora quanto a Netflix foi para as empresas de mídia tradicionais.42

Finalmente, um risco ao traçar o perfil de um conjunto de empresas e equipas exemplares é

que outros tentem imitá-las. Ou seja, alguns identificarão uma técnica de equipe altamente
visível de uma empresa exemplar e depois a implementarão em um ambiente muito diferente,
sem compreender o que é necessário para fazê-la funcionar. Nestes casos, aqueles que
incorporam novas abordagens procuram resultados positivos sem compreenderem totalmente
como alcançá-los. As técnicas específicas de equipe descritas neste livro devem ser vistas em
relação a uma empresa específica, sua história e cultura, bem como suas aspirações. Por
exemplo, a Whole Foods é uma das empresas com maior número de equipes do mundo.
Outras empresas, dado o sucesso da Whole Foods, poderiam esforçar-se por alargar a
utilização de equipas nas suas próprias organizações. As equipes devem ser utilizadas apenas
quando agregam valor real e podem ser apoiadas de forma eficaz por suas organizações. Em
algumas situações, as equipes não devem ser utilizadas. Nestes casos, uma empresa fica
melhor servida estruturando o trabalho em torno de responsabilidades individuais ou
utilizando mais equipas ad-hoc do que as encontradas na Whole Foods. Ou as empresas
podem decidir implementar revisões “pós-ação” com base no sucesso desta técnicana Pixar.
Essas análises analisam o que funcionou e o que não funcionou em um projeto de filme
concluído recentemente – com o objetivo de melhorar a forma como a empresa e suas equipes
operam. No entanto, a cultura da empresa precisa ser tal que as pessoas sejam honestas na
condução dessas discussões – caso contrário, as verdadeiras questões não serão trazidas à tona
e as revisões serão em grande parte uma perda de tempo (ou pior, se os problemas reais forem
conhecidos, mas não virem à tona). ). Ao observar as equipes neste livro, o leitor precisa
entender a intenção por trás de uma prática de ponta específica e o ambiente mais amplo
necessário para fazê-la funcionar – e então determinar se e como usar melhor essa técnica em
sua própria empresa. Ou equipe.

A dificuldade de projetar e apoiar equipes extremas é a razão pela qual elas constituem uma
vantagem competitiva. Se gerenciar essas equipes fosse fácil, elas seriam menos valiosas
porque poderiam ser facilmente copiadas. É necessário que haja muita reflexão e, talvez mais
importante, experimentação contínua, para acertar a fórmula. As advertências aqui
mencionadas não minimizam o que podemos aprender com as empresas de ponta. Esses
grupos são um trabalho em andamento, cada um tentando diferentes abordagens de equipe
para determinar o que funciona para eles. A esse respeito, eles merecem a nossa atenção tanto
pela sua vontade de experimentar como pelo seu sucesso ao fazê-lo. O facto de terem deixado
de lado a sabedoria convencional pode ser a lição mais importante para aqueles que procuram
melhorar os seus próprios grupos. Ao criar equipes vencedoras, a sorte favorece os ousados.

APRENDIZADO

Empresas de ponta estão usando equipes de maneiras inovadoras para superar seus
concorrentes. Essas equipes extremas compartilham cinco práticas de sucesso. Eles . . .

Promova uma obsessão compartilhada entre os membros do grupo

Valorize o ajuste cultural em detrimento da experiência na seleção de novas contratações

Concentre-se em suas poucas prioridades vitais, permanecendo aberto a novas ideias

Crie uma cultura de equipe que seja simultaneamente forte e suave

Conforte-se com o desconforto que acompanha o risco e o conflito