Whole Foods motiva seus funcionários de forma inovadora

A Whole Foods não se trata do mercadinho da sua avó. Cheio de produtos naturais e orgânicos, a Whole Foods é o
templo da gastronomia sem culpa, confortável, impressionante e de dar água na boca. O modelo de negócio da
Whole Foods é construído sobre uma simples e poderosa premissa: as pessoas pagarão por uma comida saudável,
saborosa e boa para o meio ambiente.
Desde que o cofundador presidente e diretor-executivo John Mackey abriu a primeira loja Whole Foods Natural
Market, um dos primeiros supermercados de alimentos naturais dos Estados Unidos, em Austin, Texas, a empresa
tem direcionado sua atenção para a saúde dos clientes. Atualmente, a Whole Foods opera 194 lojas e gera em torno
de US$ 6 bilhões ao ano em vendas. Quando considerado o lucro por metro quadrado, é também a mais rentável no
segmento de alimentos nos Estados Unidos. A empresa também tem sido boa para seus investidores. Após 15 anos
da primeira oferta pública, em 1992, o preço de suas ações cresceu aproximadamente 3.000%, superando
drasticamente os concorrentes.
A cada mudança, essa inovadora empresa avança na estrada menos percorrida. O comprometimento da Whole
Foods com a produção orgânica e com a agricultura sustentável é inigualável. As lojas são estruturadas para fazer
com que o ato de comprar seja menos uma tarefa tediosa e mais uma aventura culinária.
A unidade básica da organização não é a loja, é a equipe. As equipes de funcionários são pequenas e fortes, a elas é
concedida certa autonomia sem precedentes no mercado de varejo. Cada loja conta com aproximadamente oito
equipes que supervisionam os departamentos, que variam desde quem cuida de frutos do mar até quem cuida do
caixa. Cada novo colaborador é provisoriamente designado para uma equipe. Após quatro semanas de experiência,
os colegas de trabalho decidem o destino do candidato: um novato precisa de 2/3 dos votos para ganhar uma vaga
na equipe.
Esse processo seletivo baseado em pares é utilizado para todos os novos funcionários, incluindo aqueles que
esperam se juntar às equipes da matriz da Whole Foods, como a equipe de TI nacional ou a equipe financeira. A
lógica subjacente é poderosa, apesar de não convencional. A Whole Foods acredita que decisões importantes, como
a relacionada a quem contratar, devem ser tomadas por aqueles que serão diretamente afetados.
As equipes também são responsáveis por todas as decisões-chave da operação, incluindo precificação, compras,
contratações e promoções da loja. Em suma, cada equipe funciona como um centro de custo e é avaliada pelo
trabalho e pela produtividade. Ao mesmo tempo que os colaboradores têm muito poder, são muito responsáveis. A
cada quatro semanas, a Whole Foods calcula os lucros por hora de trabalho de cada equipe, em cada loja. As equipes
que batem as metas ganham um bônus no salário seguinte. Além do mais, cada equipe tem acesso às informações
de desempenho das outras equipes em suas respectivas lojas e de equipes parecidas em outras lojas. O fato é que
nenhuma equipe quer ficar por último, o que as motiva a trabalhar melhor. Isso explica por que a votação na
contratação é muito importante na Whole Foods. Vote em um preguiçoso e seu contracheque sofrerá as
consequências.
Uma ligação estreita entre autonomia e responsabilidade também diminui a necessidade de campanhas
motivacionais e de controles burocráticos. Mackey afirma: “Não temos muitas regras vindas da matriz em Austin.
Temos muita autoavaliação. A pressão da equipe substitui a burocracia. Essa pressão traz uma lealdade que a
burocracia não traz.” Colocar tamanha autoridade nas mãos de colaboradores requer confiança total dos gerentes
de que eles estão fazendo o melhor para o negócio. Os membros das equipes, ao contrário dos gerentes, vão se
manter motivados no longo prazo somente se acreditarem que os gerentes permitirão que eles dividam o prêmio
por sua produtividade. A Whole Foods constrói a confiança de diversas maneiras. Cada colaborador, por exemplo,
tem acesso às informações financeiras dos funcionários de outras lojas. Essa transparência dificulta aos gerentes ter
preferência por alguns funcionários, bem como evita que sejam idiossincráticos nas decisões financeiras, uma vez
que funcionários insatisfeitos podem desafiar a lógica das discrepâncias salariais.
A possibilidade de comparar os salários pode estimular os funcionários a desenvolver suas habilidades ou a aceitar
novas responsabilidades, a partir do momento que podem ver quais trabalhos e quais pessoas têm os melhores
salários. Com frequência, os líderes dizem com tranquilidade aos seus funcionários: “Estamos nisso juntos”mas, ao
mesmo tempo, toleram disparidades do tipo Suíça-Somália no pagamento do CEO associado. Na Whole Foods, as
melhores equipes fazem exatamente o que pregam. Ao acreditar que diferenças salariais de 100 para 1 são
incompatíveis com a ética da comunidade, e provavelmente inspiram muito mais ressentimento do que confiança,
os líderes da Whole Foods estabeleceram um teto salarial que limita qualquer compensação individual a não mais
que 19 vezes a média da empresa. (Na média de empresas da Fortune 500, a proporção é de mais de 400 para 1.)
Desse modo, 93% das ações da empresa foram concedidas a não executivos. (Na maioria das empresas, 75%
das ações são distribuídas para cinco ou mais executivos seniores.) O que basicamente agrega os 30 mil
colaboradores da Whole Foods em uma comunidade é uma causa comum:
reverter o quadro mundial da industrialização dos alimentos e oferecer à população algo melhor para comer. Isso é
capitalismo consciente. Alguns exemplos difíceis de encarar: A Whole Foods utilizou seu poder de compra para mu-
dar a pecuária industrial, assim os animais passaram a ser tratados com mais humanidade antes de ser abatidos. Em
janeiro de 2006, a empresa fez sua maior compra de créditos de energia renovável de parques eólicos − o suficiente
para cobrir todo o consumo de energia elétrica da empresa.
Para muitos colaboradores, trabalhar na Whole Foods é a expressão de seu estilo de vida e de seus valores: eles
vendem alimentos nutritivos, contribuem com um setor agrícola sustentável e apoiam a agricultura livre de
pesticidas. Isso tudo se resume no mantra da empresa: “Whole Foods. Todo mundo. O planeta todo.”
Com isso, não é surpresa que a Whole Foods tem sido classificada pela Fortune como uma das “100 melhores em-
presas para trabalhar” todos os anos, desde 1998, quando a lista entrou em circulação. Em 2007, a empresa foi
votada como a quinta com melhor remuneração dos Estados Unidos. A inovação gerencial pode ajudar a empresa a
superar o distanciamento e o mal-estar endêmicos presentes em empresas com gerenciamento tradicional.

1. Qual é a estratégia de remuneração da Whole Foods?

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2. Qual é a forma de contratação da empresa? Você acha essa forma justa e eficiente?
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3. Você gostaria de trabalhar na Whole Foods? Quais os pontos destacados no texto te motivariam a buscar seu
melhor desempenho?
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4. De seu ponto de vista, qual papel o compartilhamento de informações representa no suporte ao sistema de
trabalho de elevado desempenho da Whole Foods?
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5. Por que o tratamento dado aos funcionários nas empresas, de modo geral, não é o mesmo aplicado na
Whole Foods? Você acredita que futuramente possa ou deva ser dessa forma?
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