FAQ FACULDADE XV DE AGOSTO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

DIAGNSTICO PARA DEFINIO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA EMPRESA DE SUPERMERCADO E PADARIA DE PEQUENO PORTE

FELCIO JOS SARTORI

SOCORRO 2005

FAQ FACULDADE XV DE AGOSTO

DIAGNSTICO PARA DEFINIO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA EMPRESA DE SUPERMERCADO E PADARIA DE PEQUENO PORTE

ALUNO: FELCIO JOS SARTORI ORIENTADOR: PROF.MS. LUIZ ANTNIO FERNANDES

Monografia apresentada Faculdade XV de Agosto, Curso de Administrao, como parte dos requisitos para colao de grau e obteno do diploma de Administrador de Empresas.

SUMRIO
1 INTRODUO Histrico da Empresa Supermercado Sartori Faturamento Funcionrios Organograma geral da Empresa 2 REFERENCIAL BIBLIOGRFICO 3 METODOLOGIA 4 RESULTADOS Resultados do Brainstorming Cenrios Resultados do SWOT 5 ANLISE DE RESULTADOS 6 CONSIDERAES FINAIS REFERENCIAL BIBLIOGRFICO 06 07 08 09 10 13 21 23 23 25 27 32 33 34

RESUMO
O presente trabalho de concluso de curso, TCC, um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte. Teve por objetivo definir um planejamento estratgico empresarial que ir direcionar as aes da empresa. Tal pesquisa foi baseada em referencial terico e nos conceitos de planejamento estratgico, envolvendo aspectos de empresa familiar. Alguns instrumentos foram usados no tratamento das informaes, como o Brainstorming, entrevistas com os scios, pesquisa dos dados da empresa, observaes, Anlise de Cenrios e Ferramenta de Anlise SWOT. Foram definidos no TCC o negcio, a misso, valores e crenas, viso, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas da organizao. Por fim, chegou-se a alguns resultados com a definio de objetivos a serem atingidos e as estratgias para alcanar esses objetivos. Dessa forma os acionistas podem desenvolver planos e projetos e aes que envolvem todas as reas da empresa, implantando assim o planejamento estratgico.

AGRADECIMENTOS
Ao Professor Ms. Luiz Antonio Fernandes, por ser meu orientador neste trabalho e pelo incentivo do desenvolvimento do mesmo. Aos Professores, pelas aulas, pacincia, disposio e, principalmente, pelos conhecimentos compartilhados, atravs da dedicao e interesse com que conduziram as aulas e orientaes. Aos colegas da sala de aula, pela convivncia e troca de experincias no decorrer do curso. Faculdade XV de Agosto, pela oportunidade de realizao de um curso superior. Aos funcionrios e acionistas da empresa, que me ajudaram e deram apoio na realizao desse trabalho. Ao meu pai, j falecido, que foi um exemplo de vida, a minha me, e aos meus irmos, pelo carinho em todos os momentos de minha vida. A minha esposa, Antonia, e as minhas filhas, Raquel e Dbora, pela pacincia e privao do convvio nesses quatro anos. Aos meus sobrinhos, ao meu genro Gil, ao amigo Alan, pelos debates que realizamos quando sentamos juntos aos domingos para almoar. Ao Tiago e Gil, pela disposio em me atender, sempre prontamente, na orientao e desenvolvimento desse trabalho. A todos aqueles que contriburam para a realizao desse trabalho. E, ao Criador de todas as coisas, pela oportunidade de vida e a capacidade de recomear sempre que necessrio.

1 - INTRODUO
Segundo alguns autores, discorrem sobre planejamento estratgico como uma ferramenta muito importante, devido a sua importncia para a definio do foco da empresa, e da gesto empresarial, pode auxiliar profissionais a vencer as dificuldades e contribuir, eficaz e eficientemente, dentro das organizaes. A idia construir um pensamento prprio e, na medida do possvel, trazer para a realidade um estudo que auxilie a evoluo terica e prtica da empresa. O trabalho fundamentado em referencial terico, e busca uma anlise qualitativa entre o planejamento estratgico da empresa Supermercado Sartori e a idia que os trs irmos, acionistas, tm de seu negcio. Esta empresa familiar tem necessidade de se auto-afirmar quanto a sua posio no mercado. Para isso, foram feitas reunies com os acionistas, levantando dados e aplicando ferramentas de anlise sobre eles, levando a resultados prticos que podero servir de instrumentos, para definir objetivos e planos de metas, dando rumo empresa para sua manuteno e sustentabilidade. A empresa tem problemas quanto definio de seu foco para atuar no mercado. Ela carrega esse problema h muitos anos, por esse motivo o estudo de um planejamento e definio de estratgias foram pontos escolhidos. A direo da empresa tem dificuldades para elaborar investimentos, estratgias de crescimento e tomar outras decises sobre como agir no presente ou no futuro. Este tipo de gesto que a organizao est vivendo muito comum em empresas familiares brasileiras. Se houver incompatibilidade de perfis de idias, personalidades e anseios entre os familiares, donos do negcio, essas dificuldades podem se agravar. Os gestores nunca pararam para planejar suas aes, ou fazer um estudo de viabilidade financeira ou de mercado, ou at visualizar possveis riscos, delegando ao acaso toda a sorte de suas aes. A deciso de se optar pelo planejamento antes de qualquer outro estudo a de que, tendo elaborado um planejamento estratgico, a empresa ter definido seu conceito de negcio, sua misso, princpios, uma viso geral de suas pretenses e objetivos. Qual a possibilidade de realizar um diagnstico para definir um planejamento estratgico com condies de ser implantado atravs de uma gesto eficaz, que seja

7 correspondente misso e s metas da organizao em busca de um desenvolvimento sustentvel? O objetivo especfico deste trabalho desenvolver um conceito de negcio estratgico, misso, princpios, viso e objetivos da empresa. Analisando o ambiente em que a empresa est inserida, foram questionados os sujeitos envolvidos sobre a colaborao e contribuio para o estudo, levantamento de dados tanto do ambiente interno como do externo da empresa, identificando os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaas e oportunidades. Com ferramentas de anlise, desenvolve-se um plano de ao Estratgico que traga clareza para os administradores, podendo eles definir investimentos a curto, mdio e longo prazo. Por meio da explorao das informaes, decidir-se-o por crescer e desenvolver. Pretende-se, com o estudo em questo, apontar um caminho, um norte a ser seguido, e mostrar o porqu da empresa estar operando.

Histrico da Empresa Supermercado Sartori

A Empresa Supermercado Sartori se iniciou em 1968 como uma simples padaria, com vendas de pes, biscoitos e algumas latarias. Constituda como uma empresa familiar, a mo de obra inicial era exercida simplesmente pela famlia e por dois funcionrios contratados como padeiros. Com o passar dos anos, os filhos que eram jovens comearam a constituir famlias, as despesas aumentaram e os lucros diminuram, no s devido ao aumento das despesas, mas concorrncia de outras padarias que surgiram. Os acionistas comearam a investir no setor de supermercado. A inteno era crescer, gerando mais lucros, para bancar as despesas que haviam crescido assustadoramente com o crescimento das famlias dos acionistas. A empresa acumulou dvidas que representavam, por volta de 1990, mais do que seu prprio valor e de todos os imveis e propriedades que os scios tinham. Entrou um novo governo e os juros que eram altos, de 30, 40% tm uma queda para 10% e, at menos. Os credores so obrigados a renegociar os juros da dvida, e a empresa Supermercado Sartori volta a respirar novamente. Com as vendas aquecidas e os juros baixos por cerca de um ano, o dinheiro dos credores no valia mais nada, e a empresa liquida suas dvidas.

8 A empresa Supermercado Sartori est localizada na cidade de Socorro, Estado de So Paulo. Instalada nos arredores da parte central da cidade, o setor dos fundos, depsito, tem acesso a uma outra rua. Sua natureza jurdica de Sociedade por Cotas limitada, onde cada acionista tem um tero da empresa. Est registrada como Comrcio, produtora de pes, biscoitos, bolachas e alimentos de um modo geral.

Faturamento.
O faturamento da empresa representado por, 30% das vendas, pela padaria, e 70% pelo supermercado e servio de balco. A empresa dividida em duas reas: rea industrial, e de vendas ao varejo e auto-servio. A rea de produo de pes a que possui maior rentabilidade para a empresa devido ao custo barato de produo, margem de lucro e grande diversificao de pes, biscoitos, bolos e doces. A empresa tambm vende a crdito para seus clientes, que participam das compras no varejo, ou no atacado, para pequenos comrcios da regio. As vendas a crdito representam cerca de 25% no varejo e 15% no atacado. A figura 1 mostra a distribuio de vendas do supermercado e da padaria.

30% padaria supermercado 70%

Figura 1: Distribuio das vendas Supermercado e padaria. Fonte: Dados fornecidos pelo autor. Os produtos adquiridos de terceiros so considerados vendas do supermercado, e os produtos de fabricao prpria so considerados vendas da padaria. J a figura 2 mostra a distribuio de vendas do mix de produtos que o supermercado comercializa.

diversos frios e laticinios limpeza e higine perfumaria bebidas mercearia hortifruti 0 5

7% 6% 16% 5% 8% 20% 7% 10 15 20 25

Figura 2: Distribuio das vendas Supermercado Sartori Fonte: Dados fornecidos pelo autor.

Funcionrios.
A empresa composta de 24 funcionrios, sendo eles distribudos em nove funes (caixa, encarregado comercial, repositor, entregador, auxiliar administrativo, auxiliar de contas a receber, balconista, padeiro, ajudante de padaria, confeiteiro e faxineira). A empresa tem treinado os funcionrios para cargos de padeiro, confeiteiro. Em todo o seu percurso como empresa, os funcionrios que se interessam por aprender podem trabalhar como ajudantes de padeiro ou confeiteiro nos horrios em que h menos servio. O Quadro I, mostra a distribuio, a quantidade de funcionrios por cargos.

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Cargos Frente de Caixa Encarregado Comercial Repositor Entregador Auxiliar administrativo Auxiliar de Contas a Receber Balconista Padeiro Ajudante de padaria Confeiteiro Faxineira Total N de funcionrios 02 01 03 02 01 01 06 04 02 01 01 24

Quadro I: Distribuio de funcionrios e cargos Fonte: RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA

Organograma geral da Empresa.

O supermercado Sartori no possui um organograma especfico, mas para a realizao do diagnstico empresarial, houve a necessidade de cri-lo com o objetivo de ressaltar as funes desempenhadas pelos funcionrios em cada nvel hierrquico.

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Gerncia Administrativa

Contabilidade

Gerncia de Produo

Gerncia Comercial

Gerncia Financeira

Encarregado Comercial

Auxiliar de contas a Receber

Repositores

Caixas

Balconistas

Ajudantes de Padeiros

Padeiros

Confeiteiro

Entregadores

Figura 3: Organograma da Empresa Fonte: ACIONISTAS E FUNCIONRIOS.

A funo da gerncia administrativa controlar, coordenar, organizar e planejar as estratgias necessrias para atingir os objetivos que a empresa deseja, a qualidade no atendimento, a minimizao dos custos, a interao com os clientes entre outras. O supermercado dividido em trs gerncias, sendo gerncia de produo (padaria), gerncia financeira e gerncia comercial. O gerente de produo (padaria) tem a funo de montar fluxogramas e cronogramas com o objetivo de aumentar a produo para atender a demanda. Conta com apoio dos padeiros e seus auxiliares. Alm de administrar o setor produtivo, tambm d apoio para a rea comercial e tem conhecimento tcnico de todos os produtos que fbrica, incluindo a manuteno de mquinas e equipamentos. O gerente comercial encarregado de administrar o setor de compras e vendas, onde so realizados relatrios de vendas, cotaes de preos, clculo de custos e preos de produtos.

12 Cuida tambm do setor de pessoal, contratao e de misso de pessoal. Para realizar essas funes, conta com um ajudante comercial. O gerente financeiro responsvel pela administrao financeira, ou seja, concede credirio a clientes, efetua cobrana, faz oramentos e verifica contas a pagar, controla a frente de caixas. Tem apoio, tambm, de um auxiliar de contas a receber, que tem como responsabilidade controlar, conferir, receber, cobrar e manter a administrao informada sobre o setor. Em relao aos clientes, o setor industrial tem uma grande diversidade de tipos de pes, que so distribudos a hotis, mini-mercados, padarias e, at mesmo, a outros supermercados. Atualmente, est investindo no setor de padaria, oferecendo ao cliente caf da manh, salgados, sucos, com produtos de prpria fabricao, tendo como objetivo divulga-los alavancando suas vendas e, assim, diversificar seus servios, para ganhar prestgio no mercado local. A organizao, apesar de no ter um programa de treinamento para os funcionrios, tem se utilizado da experincia dos acionistas e funcionrios mais antigos, que fazem o possvel, para que a idia de um bom atendimento seja mantida, procurando interagir empresa/funcionrios/clientes. Por ser uma empresa no ramo supermercadista, atua com diversos tipos de produtos, distribudos entre os setores: hortifrutigranjeiros, limpeza e higiene, frios e laticnios, mercearia, bebidas, perfumaria e diversos. Os principais fornecedores so, geralmente, os grandes atacados por possurem o melhor preo. Isso no tira a possibilidade da empresa estar comprando diretamente da indstria e de pequenos fornecedores. Tudo depender do preo de aquisio da mercadoria e da qualidade do produto que se est comprando. O critrio de escolha desses fornecedores basicamente a credibilidade que a empresa fornecedora possui perante o mercado, observando-se a imagem do fornecedor, comprometimento de entrega, qualidade dos produtos oferecidos, preo e prazo de pagamento.

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2 REFERENCIAL BIBLIOGRFICO.
Para fundamentar o presente estudo, sero apresentados os principais conceitos, definies e detalhamento da questo do planejamento estratgico encontrados na literatura. Algumas divergncias e questes quanto conceituao podem acontecer devido s muitas obras existentes. H inmeros autores que dispem sobre o tema. Suas concluses passaro a formar a base do trabalho. Tenrio (2004, p.27-29) define planejamento como um processo que situa com antecedncia, os objetivos, prevendo as atividades e os recursos necessrios, para atingir as finalidades da organizao. O autor segue dizendo que planejar um meio de pensar o futuro da empresa, definindo o que, como, quando e com que recursos fazer. Considera planejamento estratgico como uma viso mais ampla, global e de longo alcance da empresa, baseando-se na anlise do contexto desta. J alguns autores colocam a questo de outro modo, dizendo que: planejamento estratgico um processo administrativo que, atravs da anlise do ambiente da organizao, auxilia gestores a tomar conscincia sobre o futuro de negcios da empresa sob sua direo (VASCONCELOS e PAGNONCELLI; FISCHMANN e ALMEIDA (2001, 1991 apud BARROS e OLIVEIRA, 2004)). De acordo com outros autores, observamos outra Viso dessa definio. Amdoff, Declerk e Hayes (1987 apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) entendem que o planejamento estratgico resulta de uma anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio em que est inserido, dos pontos fortes e fracos da organizao, proporcionando meios para compatibilizar esses fatores com os objetivos da organizao, minimizando riscos e Ameaas a empresa. Segundo Oliveira (2004, p.47), o planejamento estratgico deve conter sustentao metodolgica, para garantir sua continuidade em estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao, visando interao com o ambiente e atuao de forma inovadora e diferenciada. Esta metodologia deve englobar a definio do negcio, a misso da empresa, o estabelecimento de princpios, a anlise ambiental, a viso empresarial, os objetivos do negcio e as estratgias a serem colocadas em prtica. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), uma empresa, ou organizao, que queira sobreviver e ter sucesso depender de esforo duradouro, para monitorar e atuar, nos ambientes interno e externo. A anlise do ambiente

14 significa o processo de visualizao das ameaas, das oportunidades, dos pontos fracos e fortes que afetam a organizao no cumprimento de sua misso. Quatro pilares da Anlise Ambiental, segundo Kotler (2000, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), deram vazo Anlise SWOT segundo o autor do termo em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, uma avaliao global das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Segundo Tenrio (2004, p.29), algumas etapas devem ser seguidas para o processo de planejamento estratgico, comeando pela definio de misso, anlise do contexto externo, anlise do contexto interno, definio de objetivos, definio de estratgias e redao ou elaborao do plano. O processo s deve terminar, quando se faz uma avaliao do conjunto de informaes, garantindo assim maior coerncia do Plano. Abaixo, tem-se a Figura 4, que esclarece bem o pensamento de Tenrio, mostrando as etapas do processo que levaro ao planejamento estratgico da empresa.

MISSO
CONTEXTO EXTERNO CONTEXTO INTERNO

OBJETIVOS

ESTRATGIAS

Figura 4 Etapas do Processo de planejamento estratgico e suas interligaes. Fonte: TENORIO (2004, p.29).

Quando falamos em planejamento estratgico, temos que definir tambm o que a misso da empresa: Tenrio (2004, p.30) afirma que misso a finalidade, a razo de ser, aspirao legtima que justifica, social e economicamente, a existncia de uma organizao e para a qual devem ser orientados todos os esforos. O autor continua, observando que a misso deve ser definida pela direo da organizao, com a participao dos funcionrios. A seguir

15 explica como fazer, para se definir a misso de uma organizao. Para definir a misso, recomenda se marcar uma reunio, especificamente, para tratar do assunto, com convocao prvia e agenda. Aps a explicao do significado da misso, deve se solicitar a cada participante que defina o que considera ser a misso da organizao. Feito isso, cada um deve expor suas idias, livremente, possibilitando o surgimento de definies novas e criativas. Desse processo, surge uma definio prvia de misso que deve ser submetida s seguintes questes: Qual o propsito de nossa organizao? O que a organizao dever ser? O que ser a organizao no futuro: Para onde vamos? Observa ainda Tenrio (2004, p.32-33) que, dentro do planejamento estratgico importante a influncia que tem o ambiente sobre a organizao, as oportunidades que surgem, as ameaas que podem afetar essa empresa e a influncia que tem o contexto externo para a realizao da misso esperada. O autor define contexto externo como instituies e aspectos da sociedade que afetam a organizao. Para ele, oportunidades so aspectos que afetam, ou podem vir a afetar, positivamente, a organizao, contribuindo para o cumprimento de sua misso. Afirma ainda que ameaas so aspectos que afetam, ou podem vir a afetar, negativamente, a organizao, comprometendo o cumprimento de sua misso. Contexto interno so aspectos internos organizao que favorecem ou dificultam seu desempenho, desenvolvimento e crescimento (TENORIO, 2004, p.35). Abaixo Tenrio (2004, p.35) diz como fazer e como elaborar o contexto interno. As informaes a respeito do contexto interno podem ser obtidas atravs de discusso estruturada ou a partir de resultados de levantamento, utilizando-se, por exemplo, um formulrio que aborde os temas citados. A discusso deve envolver, se possvel, todas as pessoas que trabalham na organizao, dirigentes, tcnicos, demais empregados e at mesmo cidadosbeneficirios, fornecedores e financiadores, para que se conhea a percepo externa acerca da organizao. Para o autor, importante levantar os pontos fortes e pontos fracos da organizao, pois com essas informaes, podemos relacionar dados definindo as oportunidades e ameaas no contexto externo e no interno. Segue ainda o autor: Pontos fortes e pontos fracos so os aspectos da organizao e dos indivduos que nela trabalham que contribuem ou ameaam a sobrevivncia e consolidao dessa organizao. Um outro conceito que se faz necessrio abordar aqui a definio de estratgias. Tenrio (2004, p.33-39) conclui que enquanto os objetivos nos do idia das escolhas realizadas pelos dirigentes de uma organizao, indicando onde estaro concentrados os

16 esforos, as estratgias nos indicam como se pretende atingir os objetivos. Eles representam escolhas relativas forma e aos instrumentos necessrios para a realizao do trabalho. As Estratgias constituem respostas s ameaas e s oportunidades identificadas, aos pontos fortes e fracos encontrados na organizao quando da anlise do contexto. Nascem do conhecimento acumulado, da imaginao, de conjecturas e de projees. Os objetivos devem ser quantificados em termos de dinheiro, tempo, percentual, etc. Continuando, ele relaciona as informaes e explica como elaborar o contexto externo, identificando as pessoas que participaro, como fazer para analisar os dados e os aspectos que mais vo contribuir para a organizao. Na anlise do contexto externo, o primeiro passo pedir ao grupo que participa do processo de planejamento estratgico que faa uma relao de instituies e aspectos da sociedade que afetam, de alguma forma, o trabalho da organizao. Depois de elaborada a relao, o segundo passo consiste em analisar o tipo de influncia que cada instituio ou aspecto exerce. Para reunir o maior nmero possvel de observaes, sugere que se formem pequenos grupos, cuja tarefa ser identificar se a influncia representa uma oportunidade ou uma ameaa para a organizao. Em seguida, todo o grupo deve debater as observaes, procurando chegar a um consenso. Por vezes, faz-se necessrio coletar dados numricos, pesquisar documentos legais, ouvir pessoas, a fim de que o grupo tenha subsdios para analisar, de modo mais abrangente e profundo, os diferentes aspectos do contexto. O terceiro passo selecionar os aspectos que tm maior impacto sobre a organizao e que devero ser acompanhados continuamente, visto que impossvel monitorar todas as influncias provenientes do contexto. No que se refere varivel para diagnstico interno, Sampaio (apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), acredita que as mais comuns a serem julgadas pelas organizaes so a imagem da empresa perante os clientes; qualificao dos funcionrios; tecnologia interna para a fabricao dos produtos; recursos financeiros (capital); produtividade; qualidade de seus produtos e servios; preo de venda; capacitao da equipe de vendas; treinamento dos funcionrios; estoques disponveis; localizao da empresa; relacionamento com fornecedores e clientes; prazos de entrega; seus produtos e servios; e custos. Com a inteno de identificar e facilitar as variveis de diagnstico do ambiente externo colocamos um conjunto de informaes no Quadro I, abaixo:

17 Econmicas Polticolegais Tendncia Legislao de consumo Emprego Poltica internacion al Crescimento Poltica do setor partidria Scioculturais Caractersticas Fatores populacionais religiosos Taxa de Fatores crescimento geogrficos Fatores raciais Demogrficas Tecnolgicas Mercadolgicas Mudanas tecnolgicas Inovaes Concorrncias Tendncia mercado de

de Transferncia Filosofia Distribuio marketing s populacional tecnolgicas Alfabetiza Marcas e Poluio e Inflao Distribui o patentes legislao o de renda P&D Taxa de Situao juros social do Ecologia Migraes Eleies segmento Incentivo do Situao Balana de poltica e governo pagamento sindical Quadro I Variveis para diagnstico do ambiente externo Fonte: Adaptado de LAS CASAS (2002, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004)

Segundo Oliveira (2004, p.73), a Estratgia de uma empresa est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao das adversidades e a maximizao das oportunidades. Para Gaj (1990 apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), empresas familiares so aquelas, com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da famlia que as passou ou tem inteno de passar a um herdeiro direto, ou parente por casamento. Para o autor, um dos grandes problemas das empresas familiares que os herdeiros, ou mesmo alguns dos scios, no esto preparados para dar seguimento ao negcio. Todavia, a profissionalizao da empresa familiar uma forma simplista de tratar o problema. Para o autor, empresas familiares devem ter sim, atitude profissional. J Bethlem (2004, p.129-142) traz alguns questionamentos sobre empresa familiar. Uma concluso preliminar de que conhecemos pouco sobre empresas familiares e sobre qual a administrao adequada a essas empresas no mercado do Brasil de hoje. [...] A profissionalizao dessas empresas deveria ser entendida como estabelecimento de regras profissionais`de eficcia e eficincia para a escolha de seus dirigentes e sua utilizao, em vez da consanginidade. Consegue-se isto numa empresa familiar? Se isto ocorrer, far diferena, se o diretor da famlia ou no?

18 Ao relatar sobre o processo de profissionalizao de empresas familiares, Padula (2002, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) afirma que para estas se profissionalizarem, duas frentes de ao devem ser respeitadas: (i) o processo de delegao de responsabilidade e (ii) o grau de formalizao dos mecanismos utilizados para o controle das aes no seio da organizao. A formalizao dos mecanismos para controle deve advir de um planejamento que vise direcionar os caminhos a serem percorridos pela empresa. No caso de empresas familiares, conforme Oliveira (1999), o planejamento estratgico to fundamental quanto o para empresas no familiares. O autor diz que, ao abordar o planejamento estratgico em empresas familiares, devem ser respeitadas a cultura da empresa e suas vrias peculiaridades, sendo que cada empresa, demandar um planejamento especfico e customizado. Drucker (1999, p.37), afirma que a empresa e a famlia somente sobrevivero e se sairo bem, se a famlia for a empresa, que no deve ser dirigida para servir famlia. A palavra mais importante em empresas administradas pela famlia no famlia e sim empresa. O esprito empreendedor, segundo Gerber (1990, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), implica criar um negcio imagem de quem o seu dono. Para o autor, um negcio pode fornecer um espelho para ver, de fato, como o dono do negcio. Para tanto, este profissional, segundo o autor, dever entender, desde o incio, de trabalhar o seu negcio, no no seu negcio. Isso segundo o autor, d uma clara conotao de que uma atitude profissional est diretamente ligada s percepes que o indivduo tem sobre os fatores ambientais e sobre si prprio. Segundo o autor, a situao complica-se, pois cada pessoa que inicia um negcio dever ter dentro de si trs pessoas: o empreendedor, o gerente e o tcnico. A aplicao de instrumentos de anlise seguiu uma seqncia. A seguir ser apresentada tcnica de anlise para se chegar ao diagnstico da empresa. De acordo com Weiss (1990, p.69, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) Brainstorming uma tcnica que consiste em uma atividade estruturada pela qual um grupo se rene com uma pauta previamente publicada e discorre livremente sobre a mesma. Conforme Whiteley (1999, p.201) Brainstorming uma tcnica atravs da qual um grupo de pessoas cria idias originais em uma atmosfera sem inibies. Elas ajudam os membros do grupo a contribuir criativamente, para a resoluo de problemas. Observa o autor que, na primeira fase da sesso, o enfoque na qualidade das idias; na fase dois, o exame da lista das idias garante que todos as entenderam; e, na fase trs, um exame adicional elimina redundncias, questes sem importncia e idias claramente inviveis, como as que violam preceitos legais.

19 Segundo Porter (1986, p.23) existem cinco foras que atuam na concorrncia do negcio ou da organizao, sendo elas a ameaa de novos entrantes, o poder de negociao de fornecedores, o poder de negociao dos clientes, a ameaa de produtos ou servios substitutos e a possvel rivalidade entre as empresas existentes, ou seja, a concorrncia. O conhecimento dessas fontes de presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e pontos fracos da organizao. De acordo com Porter (1989, apud FERNANDES, 2004), ao enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens estratgicas genricas para superar as outras empresas, que so a liderana em custos, que trata-se em oferecer preos baixos e uma grande variedade de produtos, sendo que, para negcios de varejo de pequeno porte, normalmente, se tem dificuldade para se ter uma economia de escala. As outras estratgias genricas, as quais so mais possveis de serem adotadas para pequenos e mdios negcios, so a diferenciao, onde as empresas podem oferecer servios e produtos diferenciados, e o enfoque, onde a empresa pode selecionar um segmento ou um grupo de segmentos da empresa e fazer adaptaes para atende-los, otimizando as aes com o objetivo de ter vantagem competitiva nesse segmento, embora provavelmente, no se consiga ter vantagem competitiva geral no negcio. Para Barrizzelli (2001, FERNANDES, 2004), os pequenos varejos, na tentativa de conseguir uma diferenciao em preos, excedem as suas preocupaes nas atividades de compras, deixando de lado a preocupao em vender, sendo que a obsesso para adquirir produtos mais baratos dos fornecedores provoca muito desperdcio de tempo e dinheiro. Ainda segundo o autor, os varejistas deveriam se preocupar mais em melhorar o ambiente da loja interna e externamente, e a pressuposio de que os consumidores so atrados s lojas somente pelo preo no tem sustentao, pois preciso que todos os elementos do composto varejista sejam aplicados para atrair clientes fiis. Conforme PME Negcios (1997), a anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o diagnstico Estratgico da empresa. O que se pretende definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja no mercado global, no mercado especfico, na conjuntura econmica, nas imposies legais, etc. Segundo Montana e Charnov (1998, apud AZEVEDO e COSTA, 2001) explicam que a abordagem da anlise SWOT utiliza a opinio dos executivos da organizao, para avaliar os pontos importantes do planejamento. So realizadas entrevistas com os executivos e as informaes obtidas so agrupadas em uma Matriz SWOT. Assim, considera-se que estes

20 executivos tm um entendimento abrangente da organizao no que se refere a seus pontos fortes, oportunidades, fragilidades e ameaas. Continuam os autores dizendo que o objetivo da SWOT definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade dos pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaas.

ANLISE INTERNA Predominncia de Pontos Fracos Pontos Fortes Ameaas

ANLISE EXTERNA

Predominncia de

Sobrevivncia

Manuteno

Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento

Quadro II: Postura Estratgica da Empresa Fonte: OLIVEIRA (2004, p.138)

Com o objetivo de identificar o potencial ofensivo e defensivo da organizao e entender quais as principais competncias a serem desenvolvidas, desenhou-se um mapa de atuao. Pontos Fortes Alto poder ofensivo Levantar as Oportunidades Focar esforos Alto poder defensivo Manter competncias Pontos Fracos Baixo poder ofensivo Construir competncias

Oportunidades

Baixo poder defensivo Construir Competncias Ameaas Minimizar perdas Quadro III - Mapa de atuao Fonte: MINISTERIO PBLICO DO ESTADO DE SO PAULO (2004).

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De acordo com Bethlem (2004, p.182-183), os cenrios alternativos, gerados por um decisor, no so, na realidade, uma previso do que vai ocorrer, mas um exerccio sobre hipteses geradas pelo decisor, visando prepar-lo melhor para enfrentar desvios do padro observado at o momento e alterar suas decises ou aes. Cenrio um texto escrito em que se apresentam seqncias hipotticas de situaes complexas, construdas com o propsito de concentrar a ateno nos processos causais e pontos de deciso, e facilitar a deciso na situao de incerteza e ignorncia parcial em que se encontram os decisores. Conforme Fernandes (2004), em um trabalho realizado na empresa em estudo, classificou, em suas pesquisas, o quesito estacionamento como pssimo, podendo afirmar que o assunto merece priorizao e uma anlise mais profunda para o estabelecimento das Estratgias do Negcio. Na anlise as pesquisas mostraram que a padaria tem uma importncia significativa no Negcio. A identidade do negcio mais como padaria do que como supermercado. O autor ainda mostra que um fator importante o fato de haver menos satisfao para clientes novos, podendo comprometer a renovao de clientes e a conseqente continuidade do negcio a mdio e longo prazo. Para o autor, so pontos fortes a amizade e tradio, proximidade, atendimento, correspondendo a 61% das causas que levam os clientes a comprar. Em sua anlise, Fernandes afirma que, pontos fracos pode ser destacada a questo do Estacionamento e preo em relao concorrncia.

3 METODOLOGIA.
Para fins de pesquisa, o mtodo utilizado foi o estudo de caso de natureza exploratria. De acordo com Yin (2001, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), o estudo de caso busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. Ainda segundo o autor, estudo de caso uma investigao emprica, onde os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, tal como ocorre na empresa em estudo. A natureza Exploratria, segundo o autor, procura desenvolver e modificar conceitos e idias, tendo como objetivo a formulao de problemas mais precisos ou hipteses para estudos posteriores. O estudo do planejamento estratgico da organizao envolve os acionistas, funcionrios e clientes da empresa. Devido natureza do estudo, o presente trabalho ter um carter exploratrio. Os dados foram coletados junto aos dirigentes que esto ligados diretamente s decises da empresa, junto aos funcionrios e junto a clientes que,

22 periodicamente, visitam a empresa para comprar e negociar. As informaes que pudessem influenciar a organizao foram coletados em jornais, internet e outros meios de informao que estiverem disponveis. Os procedimentos utilizados na metodologia foram instrumentos de anlise. O primeiro instrumento utilizado foi o Brainstorming. Na primeira fase, a pauta foi elaborada previamente e entregue aos empresrios. Eles discutiram e colocaram idias, livremente, sobre o assunto. Uma pessoa escolhida foi contratada para ser o facilitador e registrar, anotando cada idia, confirmando com os participantes sua interpretao. O facilitador deve encorajar os participantes a que coloquem noes criativas, de todos os tipos, at idias malucas e, aparentemente, ridculas no andamento da reunio. Os participantes nunca devem criticar ou julgar idias e sugestes dos outros. Na fase dois, foi examinada a lista de idias, para garantir que todos do grupo a tivessem compreendido e a reunio pudesse continuar. Na fase trs foi examinada a lista, para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas claramente impossveis. preciso que se obtenha o consenso sobre quaisquer redundncias ou questes sem importncia, tornando as sesses dinmicas e curtas. O resultado propiciou uma lista de idias que podem ser criticadas, priorizadas e classificadas das mais importantes para as menos importantes. Forneceu tambm solues criativas para os problemas baseados nas contribuies de todos. O segundo instrumento foi a elaborao de um cenrio, do momento atual com previso, mesmo que aproximada, de um possvel futuro, combinando variveis de diferentes naturezas e origens (econmicas, sociais, polticas, etc.), lidando assim melhor com as incertezas. Nesta fase, foi elaborado cenrios com a seleo de variveis que so relevantes empresa. O processo foi totalmente subjetivo e refletir a viso do selecionador. Os cenrios para a montagem do quadro (Quadro II, Cap.4), foram coletados em notas e informaes de Jornal, revistas, internet, etc. Atravs do contexto poltico, econmico e social atual e de informaes obtidas nos dilogos com os acionistas, foram elaborados os cenrios em que est inserida a organizao hoje, e como poder ser um futuro provvel. O terceiro instrumento foi anlise SWOT dos dados coletados. Na primeira fase, foi elaborado um estudo do contexto interno da empresa. Os dados foram coletados atravs de informaes obtidas no trabalho elaborado por Fernandes (2004) em uma pesquisa nesta empresa, que contribuiu, auxiliando os acionistas na definio de

23 estratgias para o negcio. Outros dados foram coletados com o contador, funcionrios e os prprios acionistas. A segunda fase, foi levantar variveis do contexto externo, ou seja, o ambiente externo que possivelmente poderia influenciar, de algum modo, o panorama mercadolgico da empresa. Os dados foram coletados em jornais, na Associao Comercial de Socorro, informes geogrficos, econmico e ambiental. Na fase trs, com o objetivo de identificar o potencial ofensivo e defensivo do Supermercado Sartori e entender quais as principais competncias a serem desenvolvidas, foram elaborados quadros que cruzam informaes do ambiente interno e externo da empresa, para anlise da relao entre elas. A partir do resultado do Brainstorming e da Anlise SWOT, foram ento definidos os objetivos e estratgias que orientaro as aes da empresa. Relembrando que os objetivos nos do idia das escolhas realizadas pelos dirigentes de uma organizao, indicando onde estaro concentrados os esforos, as Estratgias nos indicam como se pretende atingir os objetivos.

4 RESULTADOS. Abaixo esto os resultados do Brainstorming.

O Facilitador dos trabalhos levantou dados de sua pesquisa e obteve o seguinte resultado: I. Tempestade de Idias para a definio da misso da empresa Questes: O propsito da empresa / A razo da empresa existir: Produzir alimentos de qualidade Atender os clientes, com qualidade Satisfazer as exigncias do cliente Ter ambiente agradvel para o encontro de pessoas Respeitar o cliente e visar ao bem estar do mesmo

II. Tempestade de Idias para definio dos valores e crenas da empresa Questes: O que vocs valorizam e acreditam que seja importante no trabalho da empresa: Respeitar os clientes e os funcionrios. Respeitar os scios da empresa.

24 Ter amizade com os clientes e os funcionrios. Trabalhar com honestidade. Conviver harmonicamente com outras empresas do setor. Ter responsabilidade para com o cliente e na produo. Valorizar a famlia, gerando confiana entre os scios. Respeitar a sociedade, independente de cor, raa ou situao financeira. Respeitar o meio ambiente. Envolver-se com a comunidade local.

III. Tempestade de Idias para a definio da Viso da empresa Questes: Qual o grande objetivo que a empresa tem para o futuro? Como vocs vem a empresa no futuro: Ter produtos com maior qualidade, higiene e eficincia. Ter melhor atendimento no balco e melhores condies gerais de higiene. Ter dois produtos da padaria, vendendo em grande escala. Ter Estacionamento para os clientes. Abocanhar uma maior parte do mercado de pes. Os scios terem mais tempo livre. Uniformizar e treinar os empregados. Melhorar a rea de produo, com maior espao e condies de trabalho.

O Quadro-I, Resultados do Brainstorming, elaborado pelo facilitador mostra as premissas para o planejamento estratgico da empresa.

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Negcio Misso Valores e Crenas

Viso

Produzir e comercializar alimentos atravs do varejo e atacado. Produzir e comercializar alimentos de qualidade, buscando sempre o bem estar e a satisfao dos clientes. O respeito s pessoas e ao meio ambiente deve estar acima de tudo. A honestidade e a tica devem estar presentes em todas as etapas do trabalho da empresa. A amizade e o envolvimento com a comunidade local devem ser incessantemente buscados. O aprimoramento dos produtos e do atendimento, buscando a qualidade, deve ser constante. Varejo: Ser um ambiente agradvel para o encontro das pessoas e que tenha produtos diferenciados com alta qualidade. Atacado: Ter os produtos em todas as cidades da regio, com grande aceitao pelos clientes. Quadro I: Resultados do Brainstorming. Fonte: Elaborado pelo autor.

Cenrios
Conforme notas dos meios de informaes e atravs do contexto poltico, econmico e social atual e de dados obtidos nos dilogos com os scios, foram elaborados os cenrios em que esta inserida a organizao hoje, e como poder ser num futuro provvel.

26 MACRO VARIVEL
Crescimento Econmico

CENRIOS
OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA
Desempenho econmico em 2005 no ter o mesmo ndice de 2004, h muitos sinais de reduo. Recesso Econmica, falta de incentivo, por parte do Governo, ao pequeno e mdio empresrio. Monoplio de alguns fornecedores, dificultando assim o poder de negociao da pequena empresa. Exigncia de compra em grandes lotes. Aumento da carga tributria, descomprometimento com relao s reformas da mquina administrativa. Dificuldades de investimento no setor. Grande dificuldade para conseguir recursos devido queda nas vendas, baixo crescimento do setor, aumentando o risco dos Bancos. Concorrncia acirrada com a entrada de grandes supermercados, aumentando a oferta de produtos e servios. Difcil contratao de novos funcionrios, devido grande quantidade j existente na empresa, possibilitando assim a dispensa de alguns, visto que o setor est em baixa. Clientes insatisfeitos com a empresa, diminuindo assim a sua fatia no mercado, fazendo com que perca seus clientes atuais e potenciais. Cenrio de pleno crescimento, Economia em crescimento no consumo e conseqente Pas e em especial no Estado aquecimento da indstria e de So Paulo comrcio. Forte Reduo do dficit pblico e impostos. Incentivos fiscais a pequena e mdia empresa. Discreta reduo dos gastos governamentais, aumento gradativo da carga fiscal, pequeno crescimento da economia. Grande diversidade de fornecedores, mas poucas possibilidades de negociao para compras em pequenos lotes. da carga

Polticas Governamentais

Fornecedores

Carga tributria

Grande nmero de fornecedores de elevada qualidade, disputando o mercado de forma acirrada com condies excelentes de venda de seus produtos. Reduo da carga tributria Manuteno favorecendo grandes tributria. investimentos no setor.

Fontes de Financiamento

Fcil concesso de crdito pelos Bancos, devido ao crescimento do setor supermercadista com taxas atrativas. Baixa concorrncia, pois os supermercados existentes no possuem uma diversidade grande de produtos e servios. Tambm no possuem produtos prprios e servios de convenincia. Grande disponibilidade de pessoas para trabalhar com ampla experincia no comrcio.

Grande volume de recursos para emprstimo do BNDS, e estmulo media e pequena empresa.

Concorrncia

Concorrncia moderada com mercado para todos. Possibilidades de novos Produtos e Servios bsicos ao consumidor. Grande quantidade de pessoas, mas com a falta de experincia, principalmente no setor de padaria e confeitaria, balconistas, etc.

Mo de Obra

Perfil dos Clientes

Clientes totalmente satisfeitos com a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa.

Perfil dos produtos

Clientes satisfeitos com a qualidade dos produtos, mas exigentes quanto a mercadorias faltantes no supermercado e novos servios. Aumento da demanda por Crescente demanda por Baixa demanda por produtos produtos de padaria e produtos de padaria e de padaria e confeitaria confeitaria, devido confeitaria. devido substituio desses qualidade e ao preo baixo por outros similares, como: oferecido ao consumidor. Po Pullman, etc.

Quadro II: Cenrios Fonte: Elaborado pelo autor.

27

Resultados do SWOT.
Parte do estudo para definir o contexto interno da empresa se baseou no trabalho de Estudo nas operaes de servios em um supermercado feito por Fernandes (2004), cujos pontos apresentados foram importantes e contriburam, enriquecendo, de um modo geral, os resultados. Questionando os scios sobre os investimentos de marketing, propaganda, treinamento de funcionrios, a resposta foi negativa, pouco se fez e no se deu muita importncia a isso. Sobre as retiradas de pr-labore, os scios no mostraram que tinham preocupao em limitar os gastos, no faziam controle de estoque ou melhoria do layout de exposio dos produtos, no havia controle sobre a variedade dos produtos e pouca procura por negociaes mais rentveis em termos de preos. A empresa tem parceria com ONG ambiental e explora essa parceria com campanha em sacolinhas plsticas. Possui sistema informatizado, mas no explora todas as suas vantagens, as mquinas e equipamentos no setor produo esto ociosos, tendo capacidade de produzir mais. O setor de vendas no varejo, rea de mercearia, tem capacidade de vendas bem superiores s atuais.

PONTOS FORTES PF
PF01 PF02 PF03 PF04 PF05 PF06 PF07 PF08 PF09 tima localizao geogrfica Produo de diversos tipos de pes PFr01 PFr02

PONTOS FRACOS PFr

Falta de Estacionamento Altos preos ao consumidor final No realizao de propagandas Funcionrios sem preparao Altos gastos dos scios Espao fsico mal elaborado Falta de produtos e alguns setores no supermercado Falta de habilidade nas negociaes com fornecedores Falta de renovao de novos clientes No tem controle de estoque. Falta de administrao financeira.

Boa imagem da empresa, nome no PFr03 mercado. Empresa parceira com ONG ambiental PFr04 de Socorro Bom clima organizacional PFr05 Bom atendimento Grande experincia padaria e confeitaria Amizade e tradio no setor PFr06 de PFr07 PFr08 PFr09

Sistema de automao comercial

PFO10 Mquinas e equipamentos tm PFr10 condies de aumento da produo. PFO11 Setor de mercearia tem capacidade de PFr11 dobrar suas vendas.

Quadro III Anlise do Ambiente Interno. Fonte: Elaborado pelo autor.

28 Informaes obtidas na Associao Comercial Empresarial de Socorro relatam que houve aumento, nos ltimos cinco anos, de hotis e pousadas, com previso de aumentar ainda mais. Foram feitos investimentos no comrcio central com melhoria no visual de suas lojas. Houve aumento de fluxo de turistas em perodos de frias e feriados, novos focos de negcios surgindo, como: esporte aventura, explorao das belezas ambientais da regio, atravs de passeios e caminhadas. Nota-se crescimento de algumas malharias com produtos de qualidade para que possam exportar, e verificou-se tambm o, nascimento de vrias indstrias de gua mineral. A cidade de Socorro est localizada em ponto estratgico, nas montanhas, divisa com Minas Gerais, perto dos grandes centros industrias como a Grande So Paulo, Campinas, Bragana Paulista, Jundia, etc, alm de pertencer ao circuito das guas, junto com Serra Negra, Lindia, guas de Lindia, etc.

OPORTUNIDADES Op
0p1 0p2 0p3 0p4 0p5 0p6 0p7 0p8 Melhoria das lojas e comrcio central A01

AMEAAS A
Possibilidade de novos entrantes para competir no mercado supermercadista em cidades vizinhas Alta nas taxas de juros Aumento de mini padarias, e muitas informalidade. Inflao sendo controlada, mas no gera confiana. Supermercados com grande poder de negociao Oscilao nos custos dos produtos Necessidade de as pessoas terem facilidades para estacionar seus veculos, para que faam compras Consumidores mais exigentes em relao variedade de produtos

Aumento do fluxo de turistas A02 principalmente em frias e feriados. Aumento, nos ltimos anos, de hotis e A03 pousadas Novos negcios surgindo na regio como: A04 esporte aventura, caminhadas e outras atividades, envolvendo meio ambiente Surgem novas industrias na cidade. A05 Construo de casas populares promessa de desfavelamento. e A06

Socorro est localizada perto de grandes A07 centros industriais com grande populao. Meio ambiente, comeando explorado pelo turismo. a ser A08

Quadro IV Anlise do Ambiente Externo. Fonte: Elaborado pelo autor.

Como segue no Quadro V, os dados so analisados como Fatores Favorveis do ambiente interno e externo organizao, os pontos fortes (PF), as oportunidades (Op) so misturados e,

29 com isso, a viso do momento pde ser analisada pelo autor que tirou suas prprias concluses sobre o momento atual.

O Sartori j tem uma estrutura adequada ao mercado da regio. tima localizao geogrfica, com uma produo variada de pes. A Produo de diversos tipos de pes empresa tem uma imagem de PF02 qualidade garantida com os clientes, um bom produto final, sua experincia PF03 Boa imagem da empresa, nome no mercado. no ramo remonta a 36 anos, com uma clientela fixa. Seu equipamento lhe d PF07 Grande experincia no setor de padaria e confeitaria condies de aumentar a produo, sem precisar desembolsar capital. PF08 Amizade e tradio A cidade de Socorro, devido a sua localizao; em relao aos grandes PF10 Mquinas e equipamentos tm condies de aumento centros, devido ao setor hoteleiro da cidade estar crescendo; a explorao da produo. dos recursos do meio ambiente; tem Op02 Aumento do fluxo de turistas, principalmente, em frias oportunidade de mercado promissor para produtos da cidade. e feriados O investimento na melhoria do setor OpO3 Aumento, nos ltimos anos, de hotis e pousadas de padaria e alimentos pode ser a Op04 Novos negcios surgindo na regio como: esporte chance de que a empresa precisa. aventura, caminhadas e outras atividades, envolvendo meio ambiente Op07 Socorro est localizada perto de grandes centros industriais com grande populao. Op05 Malharias comeam a exportar seus produtos Atravs do compromisso social, o Sartori, cada vez mais, estar PF04 Empresa parceira com ONG ambiental de Socorro fortalecendo sua imagem, dando maior credibilidade aos seus clientes e PF06 Bom clima organizacional consumidores. PF09 Sistema de automao comercial Oportunidade na criao de novos PF011 Setor de mercearia tem capacidade de dobrar suas produtos, como: produtos caseiros, pes de diversos sabores, etc. vendas. Oportunidade de estar aumentando Op01 Melhoria das lojas e comrcio central sua carteira de clientes. Op05 Surgem novas indstrias na cidade. Oportunidade de estar aumentando o Op06 Construo de casas populares e promessa de seu negcio, buscando a variedade de produtos e servios aos clientes desfavelamento. PF01 tima localizao geogrfica

Quadro V Fatores Favorveis. Fonte: Elaborado pelo autor.

A seguir, no Quadro VI, os dados so analisados como Fatores Desfavorveis do ambiente interno e externo organizao. Os pontos fracos (PFr), as ameaas (A) so relacionados, dando uma viso geral, podendo ser analisada e chegar a resultados.

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PFr01 PFr02 PFr03 PFr04 PFr06 PFr07 PFr09 FD01 A03 A05 A07 A08 PFr08 PFr10 PFr11 PFr05 PFr04 A02 A04 A06 PFr09 PFr04 Falta de Estacionamento A empresa dever rever sua poltica de preos e criar mecanismos que possam Altos preos ao consumidor final minimiz-los. H necessidade urgente de construir um No realizao de propagandas Estacionamento para proporcionar um melhor atendimento ao cliente e tambm Funcionrios sem preparao para aumentar as vendas. Isso faz com que os consumidores deixem de comprar no Sartori para comprar na Espao fsico mal elaborado concorrncia. O desafio maior readaptar seu espao fsico na rea de vendas, Falta de produtos e alguns setores no aumentando os setores, e supermercado conseqentemente, aumentando a Falta de renovao de novos clientes variedade de produtos, trazendo novos clientes para a empresa. Possibilidade de novos entrantes para competir no mercado supermercadista em cidades vizinhas Aumento de mini padarias, e muita informalidade. Supermercados negociao com grande poder de

Necessidade de as pessoas terem facilidades para estacionar seus carros, para fazer compras Consumidores mais exigentes em relao variedade de produtos Falta de habilidade nas negociaes com O Sartori dever treinar um funcionrio para fornecedores fazer as compras necessrias, reduzindo assim os seus problemas na negociao, No tem controle de estoque. por falta de preparo. Falta de administrao financeira. O controle de estoque no feito, ocasionando perdas por haver excesso de Altos gastos dos scios estoque ou devido a produtos que a clientela Funcionrios sem preparao precisa esto em falta. O controle financeiro necessrio inclusive Alta nas taxas de juros das retiradas dos scios. Inflao sendo controlada mas no gera Faz-se necessrio pensar no custo do confiana. dinheiro como um custo da empresa. Oscilao nos custos dos produtos Falta de renovao de novos clientes Funcionrios sem preparao A empresa no est renovando seus clientes, a longo prazo isso ruim. O investimento no treinamento de funcionrios de suma importncia.

Quadro VI Fatores Desfavorveis Fonte: Elaborado pelo autor.

Levantados os aspectos dos ambientes interno e externo da empresa Supermercado Sartori, foi elaborado uma matriz de anlise SWOT, na qual foram cruzados pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas.

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PONTOS FORTES
Setor de mercearia tem capacidade de dobrar suas vendas.

PONTOS FRACOS
Mquinas e equipamentos tm condies de aumento da produo.

Falta de habilidade nas negociaes com fornecedores

Grande experincia no setor de padaria e confeitaria Amizade e tradio

Falta de produtos e alguns setores no supermercado

Empresa parceira com ONG ambiental de Socorro Bom clima organizacional

MATRIZ SWOT
Boa imagem da empresa, nome no mercado. tima localizao geogrfica Produo de diversos tipos de pes

Falta de renovao de novos clientes

Altos preos ao consumidor final

No Procede. Fraca Relao Forte Relao

Melhoria das lojas e comercio central

OPORTUNIDADES - Op

Aumento do fluxo de turistas principalmente em frias e feriados. Aumento, nos ltimos anos, de hotis e pousadas Novos negcios surgindo na regio como: esporte aventura, caminhadas e outras atividades, envolvendo meio ambiente. Surgem novas indstrias na cidade. Construo de casas populares e promessa de desfavelamento. Socorro est localizado perto de grandes centros industriais com grande populao. Meio ambiente comeando a ser explorado pelo turismo. Possibilidade de novos entrantes para competir no mercado supermercadista em cidades vizinhas Alta nas taxas de juros

AMEAAS A

Aumento de mini padarias, e muita informalidade. Inflao sendo controlada, mas no gera confiana. Supermercados concorrentes com grande poder de negociao Oscilao nos custos dos produtos. Necessidade de as pessoas terem facilidades para estacionar seus carros para fazer compras Consumidores mais exigentes em relao variedade de produtos

Figura 5: Postura Estratgica da Empresa. Fonte: Elaborado pelo autor.

Falta de administrao financeira

Sistema de automao comercial

No realizao de propagandas

Funcionrios sem preparao

No tem controle de estoque.

Espao fsico mal elaborado

Falta de Estacionamento

Altos gastos dos scios

Bom atendimento

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5 ANLISE DE RESULTADOS.
Com o cruzamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, e enfocando sempre a misso, viso, valores e crenas e o tipo de negcio da empresa, foram definidos 3 objetivos. 1. Desenvolver uma melhor estrutura organizacional. 2. Aumentar as vendas no atacado. 3. Aumentar as vendas no setor de mercearia. Para cada objetivo foram definidas diferentes Estratgias.

Objetivos
1. Desenvolver uma melhor estrutura organizacional

Estratgias
I Contratar pessoas eficientes para gerenciar cada setor II No misturar interesses familiares com a empresa. III Ter um controle financeiro por centros de custos. IV Estabelecer melhores relaes entre o gerenciamento e produo. V Estimular mais os funcionrios na busca de resultados. VI Limitar a retirada dos scios. VII Reduzir despesas sem diminuir a qualidade. I - Melhorar as condies do ambiente de trabalho e do espao fsico. II - Lanar produtos no mercado da zona rural e cidades de pequeno porte da regio. III - Elaborar novas embalagens para os produtos IV - Competir na diversificao, diferenciao e qualidade dos produtos. V Melhorar o controle de qualidade dos produtos. V - Fazer Benchmarking em outras empresas. VI Desenvolver de novas tecnologias. I - Investir em marketing II - Fazer Estacionamento III Associar-se a uma cooperativa de compras. IV - Negociar preos menores com fornecedores V - Elaborar um melhor layout nas prateleiras. VI-Investir em novas prateleiras e equipamentos. VI-Ter preos promocionais em um mix de produtos. VII Ter pessoas treinadas no atendimento aos clientes. VIII Controlar estoques IX Elaborar um mix de produtos

2. Aumentar as vendas no atacado.

3. Aumentar as vendas no setor de mercearia.

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6 CONSIDERAES FINAIS.
Na anlise desse trabalho foi definido qual o negcio, misso, viso, valores e crenas, e os objetivos e estratgias que so importantes para os acionistas gerirem a empresa daqui para frente. Um rumo foi encontrado e deve ser seguido, para que se solucionem os problemas que existem na organizao. Com o conjunto de decises, os acionistas deixaram claro quais os caminhos a serem seguidos: Os principais pontos so de natureza administrativa e de pouco custo para a empresa, a no ser problemas como a necessidade de Estacionamento e melhoria das condies internas que acarretariam um maior investimento. A empresa tem capacidades mal administradas, e vcios de empresas familiares. O desejo dos acionistas de que a empresa gere lucros, para tanto so necessrios sacrifcios por parte deles. A marca da empresa e o seu negcio tm tradio na cidade. Os clientes antigos se mantm, apesar dos problemas da empresa, mostrando que h confiana em seu produto, e isso deve ser explorado com um bom plano de marketing. No que tange a parte financeira, esta tambm necessita de estruturao. Os acionistas no sabem o lucro real da empresa, no h, por exemplo, dados do fluxo de caixa e controle de estoques. Todavia, a empresa honra seus pagamentos e obrigaes, tanto fiscais quanto bancrias. O poder de criar da empresa muito grande, pois tem recursos de sobra e capacidade para se desenvolver, se investir no setor panificao e industrializao. Em suma, possvel estruturar as idias, elaborar os planos de ao que lhes permitiro sustentabilidade e lucro no negcio. Por fim, a aplicao e implantao do planejamento estratgico; um estudo mais aprofundado, definindo projetos e planos de ao; um estudo do planejamento gerencial e operacional daro empresa riqueza e satisfao profissional e pessoal aos envolvidos.

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