Apostila Completa - Edicao V4

2ª Edição
Janeiro de 2021
Desenvolvida por:
Lucas Rana
Everton Garcia de Menezes
Breno Gonçalves Ramos
Matheus Zambinati
Caroline Carneiro
Apostila – Imersão de Projetos
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São José dos Campos – SP – Brasil
SUMÁRIO
1 GB – Overview ............................................................................. 23
1. Overview Das Fases Dmaic ............................................................. 23
2. História Da Qualidade ..................................................................... 23
3. O Que É Lean, Six Sigma E Lean Six Sigma ...................................... 24
4. Princípios Do Lean E Objetivos Do Six Sigma .................................. 24
5. Tipos De Desperdícios - TIMWOODS .............................................. 24
6. Importância Do Lean Com Six Sigma - Metas Combinadas ............ 25
7. Essência Do DMAIC - Funil X E Y ..................................................... 26
8. Conceitos Básicos De Gestão De Projetos ...................................... 26
9. DMAIC Com Gerenciamento Tradicional (Cascata) ........................ 27
10. DMAIC Com Framework Scrum .................................................. 28
11. Qual Metodologia De Projetos Escolher? ................................... 28
12. Introdução NO Framework DNC: LSS+ Scrum ............................ 28
13. DMAIC e DMADV (DFSS) ............................................................. 29
14. Tipos De Projetos ........................................................................ 29
15. Como Começar Um Projeto - Negociação / Comercial .............. 30
16. Diagnóstico - VOC ....................................................................... 30
17. Exemplo De VOC ......................................................................... 31
18. Outras Formas De Identificar Oportunidades De Projeto .......... 31
19. Causa E Efeito - Quebrando O Problema.................................... 32
20. Matriz de Prioridade ................................................................... 32
21. Exemplo De Como Fazer Análise De Risco - PMBoK X Scrum..... 33
22. Análise De Risco Vs Matriz De Prioridade .................................. 33
23. O Que É Cronograma E EAP - Porque Vamos Ver Isso Se É Scrum?
33
24. Fazendo uma EAP ....................................................................... 34
25. Estimativa De Tempo + Verticalizar Eap ..................................... 34
26. Introdução Ao Project Libre ........................................................ 35
27. Fazendo Cronograma No Project Libre ....................................... 35
28. Como Funciona "Cronograma" No Framework DNC .................. 36
29. Introdução Ao Scrum Board - Trello ........................................... 37
30. Introdução Ao Jira ....................................................................... 37
31. EAP Como Backlog No Jira .......................................................... 38
32. TAP O Que É, Importância E Template ....................................... 38
33. Objetivo, Título e Descrição ........................................................ 39
34. Métricas Financeira E Operacional ............................................. 39
35. Premissas, Restrições, Budget E Stakeholders E Outros............. 40
36. Overview De Integração ............................................................. 40
2 GB – Definir .................................................................................44
1. Introdução Ao Definir + Importância Do Antes X Depois (Medir) .. 44
2. Ferramentas Utilizadas No Definir + O Que Queremos No Final .... 44
3. Estratificação E Folha De Verificação .............................................. 44
4. Pareto + Pareto No Excel ................................................................ 45
5. Ishikawa E Os 6M ............................................................................ 45
6. Fazendo Um Ishikawa ..................................................................... 46
7. O Que É Processo + Importância De Entender De Processo........... 47
8. Processos, Entradas E Saídas .......................................................... 47
9. SIPOC E Causa-Efeito....................................................................... 47
10. Montando Um SIPOC .................................................................. 48
11. Montando Um Detalhamento Do SIPOC .................................... 48
12. Matriz De Causa E Efeito ............................................................ 49
13. Como Montar E Pontuar Baseando-Se No SIPOC +Pareto ......... 49
14. O Que É DFP E Mapa Do Processo .............................................. 50
15. Fábrica Oculta Em Processos ...................................................... 50
16. Fazendo Um DFP......................................................................... 50
17. Análise de valor agregado (VA, NVA) ......................................... 51
18. Evoluindo De DFP Para Mapa Do Processo + Gemba ................. 51
19. Introdução Ao yEd ...................................................................... 52
20. Elementos Do BPMn ................................................................... 53
21. Montando O Primeiro MP .......................................................... 53
22. Montando Um MP Mais Avançado - Raia E Piscina.................... 54
23. Detectando Melhorias E Oportunidades No MP ........................ 54
24. FMEA - Introdução ...................................................................... 55
25. Definições - Atividade, Modo De Falha, Causa, Efeito, Controle 55
26. Pontuações - RPN ....................................................................... 56
27. Montando Um FMEA .................................................................. 56
28. Priorização E Plano De Ação + Efetividade ................................. 56
29. Importância Do FMEA E Dicas Práticas ....................................... 57
30. A3 O Que É.................................................................................. 57
31. Montando Um A3 ....................................................................... 58
32. Case De A3 - Split De A3 Em Projetos ......................................... 59
33. Revisão........................................................................................ 60
3 SC – Introdução ........................................................................... 64
1. Introdução Ao Scrum ...................................................................... 64
2. Origem Do Scrum + Manifesto Ágil ................................................ 64
3. Valores E Pilares Do Scrum ............................................................. 65
4. Similaridades E Divergências Com O PMBoK .................................. 66
5. Identificando As Necessidades Do Cliente (VOC) ........................... 67
6. Sobre O Framework Scrum ............................................................. 67
4 SC – Visão Geral ...........................................................................70
1. Visão Geral Do Processo ................................................................. 70
5 SC – Papéis ...................................................................................72
1. Características De Time Scrum - T Shaped...................................... 72
2. Papéis E Responsabilidades - PO I .................................................. 72
3. Papéis E Responsabilidades – P.O. II ............................................... 73
4. Papéis E Responsabilidades – Dev Team I ...................................... 74
5. Papéis E Responsabilidades – Dev Team II ..................................... 74
6. Papéis E Responsabilidades - Scrum Master I ................................ 75
7. 7Papéis E Responsabilidades - Scrum Master II ............................. 75
6 SC – Eventos.................................................................................78
1. Processos E Artefatos ..................................................................... 78
2. Cone Da Incerteza ........................................................................... 79
3. Eventos - Sprint ............................................................................... 79
4. Produtividade - Multi Task X Uni Task ............................................ 80
5. Eventos - Sprint Planning I .............................................................. 81
6. Eventos - Sprint Planning II ............................................................. 82
7. Eventos – Daily Meeting ................................................................. 82
8. Simulação De Uma Daily Meeting .................................................. 83
9. Sprint Review .................................................................................. 83
10. O Que É DoD E DoR? ................................................................... 84
11. Eventos - Sprint Retrospective.................................................... 84
7 SC - Artefatos ...............................................................................87
1. Intro Artefatos ................................................................................ 87
2. Product View .................................................................................. 87
3. Artefatos - Product Backlog I .......................................................... 87
4. Artefatos - Product Backlog II - Exemplo ........................................ 88
5. Artefatos - Sprint Backlog - Buffer .................................................. 88
6. Artefatos - Incremento ................................................................... 89
8 SC – Épicos e Stories..................................................................... 91
1. Épico, User Stories, Task I ............................................................... 91
2. Épico, User Stories, Task II - Exemplo ............................................. 92
3. Grooming/Priorização .................................................................... 92
4. Exemplo De Decomposição ............................................................ 93
5. Story Map I ..................................................................................... 93
6. Story Map II - Exemplo ................................................................... 94
7. Montando Um Storymap Do Zero .................................................. 95
8. Storymap Para Backlog Priorizado - No Jira ................................... 95
9 SC – Gráficos e Reports ................................................................ 98
1. Técnicas De Estimativa - Poker ....................................................... 98
2. Burndown Chart I ........................................................................... 98
3. Burndown Chart II - Exemplo.......................................................... 99
4. Velocity Chart I ............................................................................. 100
5. Velocity Chart II - Exemplo ........................................................... 100
10 SC - Extra ............................................................................... 102
1. Dicas Especiais Do Jeff Sutherland ............................................... 102
2. Como Aplicar Conceitos De Scrum No Dia-A-Dia ......................... 102
11 SC – Preparatório para PSM .................................................... 105
1. Preparação Para O Psm I - Dicas De Estudo E Técnicas Para Prova
105
12 GB - Medir .............................................................................. 109
1. Introdução ao Medir ..................................................................... 109
2. Ferramentas Utilizadas No Medir + O Que Queremos No Final ... 109
3. Variabilidade - O Que É E O Que Causa? ...................................... 109
4. Como Vou Encontrar Os Processos - Manufatura ........................ 110
5. Como Vou Encontrar Os Processos - Serviço E Supply ................. 110
6. Tipos De Dados ............................................................................. 111
7. Medindo Entradas, Saídas E Hipóteses (E Se..)............................. 111
8. Plano De Coleta De Dados ............................................................ 111
9. Montando Um Plano De Coleta De Dados.................................... 112
10. Introdução A Estatística Descritiva ........................................... 112
11. Medidas De Forma, Posição E Dispersão .................................. 113
12. Distribuição Normal .................................................................. 114
13. Teorema Do Limite Central ....................................................... 114
14. Tamanho Amostral ................................................................... 115
15. Estatística Descritiva E Inferencial ............................................ 116
16. Amostragem -Tipos ................................................................... 116
17. Introdução Ao Minitab.............................................................. 117
18. Worksheets, Projects E Overview ............................................. 117
19. Menus Do Minitab .................................................................... 117
20. Manipulação Inicial De Dados................................................... 117
21. Pareto E Teste De Normalidade ................................................ 118
22. Estatística no Minitab – Box-plot e Sumário............................. 118
23. Entendendo Mais De Variabilidade + 6M + Erros De Medição. 118
24. Case De Problemas Com MSA................................................... 119
25. MSA - Introdução + Composição Da Variabilidade Em Medição
119
26. Variabilidade Vs Tolerância ...................................................... 120
27. Escolhendo O Instrumento De Medição + Definição Operacional
120
28. Operando O Instrumento De Mediação ................................... 120
29. Repetibilidade E Reprodutividade ............................................ 121
30. MSA Para Tipo Atributo ............................................................ 121
31. Planejamento E Coleta Dos Dados Do MSA ............................. 122
32. Análise De Dados Do Msa, Parâmetro De Rr E Plano De Ação . 122
33. Simulação De Grupo (Copos) .................................................... 122
34. Msa Para Variáveis Contínuas .................................................. 123
35. Como Funciona Na Prática O Msa No Método Da Amplitude.. 123
36. Coleta De Dados E Análise ........................................................ 123
37. Review Começo - Até Momento............................................... 124
38. Cycle Time, Lead Time E Takt Time - E Como Medir ................ 124
39. Medição De Tempos E Movimentos......................................... 125
40. Simulação de T&M.................................................................... 125
41. Usando Yamazumi Para Balanceamento De Linha ................... 126
42. Diagrama De Spaghetti ............................................................. 126
43. Medindo Performance De Processos ....................................... 127
44. FTY E RTY................................................................................... 127
45. FTY Considerando Retrabalhos................................................. 128
46. OEE - Introdução ....................................................................... 128
47. Calculando OEE Na Prática ....................................................... 128
48. Padrão Mundial De OEE E Oportunidade De Projeto ............... 129
49. Mapa Do Fluxo De Valor (VSM) - Introdução............................ 130
50. Exemplos De VSM E Explicação ................................................ 130
51. Montando Um VSM Inicial ........................................................ 130
52. Transporte + Estoque................................................................ 131
53. Cálculo De HH E Tempos ........................................................... 131
54. Modelamento Com Dados No VSM .......................................... 131
55. Oportunidades De Melhoria Baseado No VSM ........................ 132
56. Expectativa Do Cliente, Especificação E Tolerância .................. 132
57. Capacidade Do Processo - Introdução ...................................... 133
58. Subgrupos Racionais E Processo Como Um Todo (St E Lt) ....... 133
59. Capacidade De Processo Por Atributo DPU, DPO, DPMO ........ 134
60. Exemplo De Cálculo No Excel .................................................... 134
61. Capacidade De Processo Por Variável ...................................... 135
62. Indicadores De Performance Pp E Ppk ..................................... 136
63. Indicadores De Capacidade Cp E Cpk, Zbench +1,5 .................. 137
64. Exemplificando Esses Indicadores ............................................ 138
65. Identificando Oportunidades De Melhoria ............................... 139
66. Análise De Capacidade No Minitab Com Exemplo De Exercício
140
67. Box-Plot Com Capacidade De Processos .................................. 140
68. Direcionamento De Esforços Baseado Na Capacidade ............. 140
69. Erros Comuns Em Coletas De Dados ......................................... 141
70. Revisão ...................................................................................... 141
13 EX - Introdução ....................................................................... 145
1. Configurações básicas ................................................................... 145
2. Familiarização com Excel .............................................................. 147
3. Configurando para impressão....................................................... 147
4. Hyperlink Externo e Interno ......................................................... 148
5. Atalhos para o Excel e Colar Especial ........................................... 149
6. Criando Tabelas ............................................................................ 150
14 EX – Funções .......................................................................... 152
1. Funções e Fórmulas do Excel (I) ................................................... 152
2. Funções e Fórmulas do Excel (II) .................................................. 152
3. Função SE (I) ................................................................................. 154
4. Função SE (II) ................................................................................ 154
5. Travamento de Células ................................................................. 155
6. Gerenciador de Nomes ................................................................. 155
7. Trabalhando com a Matemática .................................................. 156
8. Função ARRUMAR ........................................................................ 156
9. Funções Lógicas: E/OU ................................................................. 157
10. Função CONT.SE e CONT.SES .................................................... 158
11. Função SOMASE e SOMASES .................................................... 158
15 EX - Formatação ..................................................................... 161
1. Formatação condicional pré-definida .......................................... 161
2. Formatação condicional padrão ................................................... 161
3. Formatação condicional com fórmulas ........................................ 162
16 EX – Intermediário I ............................................................... 164
1. Filtro simples ................................................................................ 164
2. Congelar, dividir painéis e agrupamento...................................... 164
3. Remover duplicatas + função Único() .......................................... 164
4. Texto para coluna ......................................................................... 165
5. Gráfico simples ............................................................................. 166
6. Atingir metas ................................................................................ 167
7. Consolidar dados .......................................................................... 167
8. Cenários padrão ............................................................................ 168
9. Validação de dados ....................................................................... 169
10. Proteção de planilhas ............................................................... 170
11. Super Exercício #1 ..................................................................... 171
12. Super Exercício #2 ..................................................................... 172
17 EX - Procuras .......................................................................... 174
1. Índice() e Corresp() ....................................................................... 174
2. Procv() ........................................................................................... 174
3. Proch()........................................................................................... 175
4. Procx() ........................................................................................... 175
18 EX – Intermediário II ............................................................... 178
1. Subtotal ......................................................................................... 178
2. Filtro Avançado ............................................................................. 179
3. Super Exercício #3 ......................................................................... 180
4. Tabela Dinâmica (I) ....................................................................... 180
5. Tabela Dinâmica (II) ...................................................................... 181
6. Gráfico Dinâmico .......................................................................... 182
7. Segmentação de Dados ................................................................ 183
8. Mini-dashboard............................................................................. 184
9. Gráfico Avançado .......................................................................... 185
19 GB – Analisar .......................................................................... 190
1. Introdução ao Analisar .................................................................. 190
2. Ferramentas utilizadas no Analisar + o que queremos no final ... 190
3. Desperdícios – o que analisar ....................................................... 191
4. Review de Capacidade + Pareto + Box Plot .................................. 191
5. Efeitos Principais + Minitab .......................................................... 191
6. Interação Entre Fatores (Explicação Completa) ........................... 192
7. Minitab – Interaction Plot ............................................................ 193
8. Análise Multivariada ..................................................................... 193
9. Minitab - Multivari........................................................................ 193
10. Introdução ao Teste de Hipóteses ............................................ 194
11. Parâmetro Populacional e Interferência Amostral Erro Alpha (IC)
195
12. Exemplos de TH + Tipo de Dados + Tamanho da Amostra ....... 196
13. TH – Conceito/ IC/ One e Two Sided ........................................ 196
14. Testes de Hipótese para Dados Contínuos ............................... 197
15. 1 Sample Z ................................................................................ 197
16. 1 Sample T ................................................................................ 197
17. 2 Sample T ................................................................................ 198
18. 1 Variance ................................................................................. 198
19. 2 Variances ............................................................................... 199
20. ANOVA – One - Way ................................................................. 199
21. ANOVA – Test for Equal Variances ........................................... 200
22. Case Real de ANOVA................................................................. 200
23. TH Atributo ............................................................................... 201
24. 1 Proportion.............................................................................. 201
25. 2 Proportions ............................................................................ 201
26. X-Quadrado – Múltiplas Proporções ........................................ 202
27. X – Quadrado - Associação ....................................................... 202
28. Correlação................................................................................. 203
29. Regressão Simples .................................................................... 204
30. R-sq e R-sq adj/ Comparando as Regressões/ Residuais .......... 204
31. Análise dos Residuais ................................................................ 205
32. Exemplo .................................................................................... 206
33. Simulador Para Treino .............................................................. 206
34. Resumo ..................................................................................... 206
20 EX – Avançado ........................................................................ 211
1. Fórmula Matricial (I) ..................................................................... 211
2. Fórmula Matricial (II) .................................................................... 211
3. Solver (I) ........................................................................................ 212
4. Solver (II) ....................................................................................... 213
5. Formulários: front (I) .................................................................... 213
6. Formulários: front (II) ................................................................... 215
7. Super Exercício #4 ......................................................................... 215
21 EX – Macros ........................................................................... 217
1. Gravação de Macro ....................................................................... 217
2. Edição de Macros (I) ..................................................................... 218
3. Edição de Macros (II) .................................................................... 219
22 PBI – Conexão e Dashboards ................................................... 224
1. Conexão De Dados ........................................................................ 224
2. Navegação Inicial Pelo Power BI ................................................... 224
3. Carregado Uma Fonte de Dados – Excel ....................................... 225
4. Ajustando o Dataset e Encoding ................................................... 226
5. Construindo Os Primeiros Gráficos e Views ................................. 226
6. Carregando uma Fonte de Dados – txt ......................................... 227
7. Carregando uma Fonte de Dados – Web ...................................... 227
8. Conectando em Fontes de Dados Criptografadas ........................ 228
9. Carregando uma Fonte de Dados – MySQL.................................. 228
10. Carregando uma Fonte de Dados – Outros Conectores ........... 229
11. Criando o Primeiro Report – I ................................................... 229
12. Criando o Primeiro Report – II .................................................. 229
13. Report X Dashboard.................................................................. 230
14. Banco de Dados X Dataset ........................................................ 231
15. Refresh do Dataset (Atualizar Gráficos) ................................... 231
16. Atualização Agendada e Via Nuvem (Power BI Web)............... 232
23 PBI – Tratamento de Dados .................................................... 236
1. Tratamento de Dados – Intro ....................................................... 236
2. Introdução Ao Power Query ......................................................... 236
3. Power Query Para Remover Erros ................................................ 236
4. Power Query Para Modificar Tipos de Dados............................... 237
5. Power Query Para Reduzir o Peso do Banco de Dados ................ 237
6. Power Query Para Adicionar Colunas........................................... 238
7. Linguagem M Por Trás do Power Query ....................................... 239
8. Edição Avançada Por Linguagem M.............................................. 240
9. Criando Report Com Dados Tratados ........................................... 241
10. Criando Report Com Dados Tratados (Exercício) ..................... 241
24 EX – VBA ................................................................................ 246
1. Introdução ao Visual Basic for Application (VBA) ......................... 246
2. VBA: Construção de sistema (I) .................................................... 247
3. VBA: Construção de sistema (II) ................................................... 249
4. VBA: Rotinas de loop - if ............................................................... 251
5. VBA: Rotinas de loop - for ............................................................ 252
6. VBA: Rotinas de loop - validação .................................................. 252
7. VBA: Busca .................................................................................... 253
8. VBA: Compilação de dados ........................................................... 254
9. VBA: Construção de sistemas complexos ..................................... 255
25 PBI – Criando Dashboards ....................................................... 259
1. Modelo Star Schema ..................................................................... 259
2. Construindo um BD com tabelas DIM e FACT .............................. 259
3. Quebrando Uma Tabela Em Tabelas DIM E FACT ......................... 260
4. Criando Primeiros Views Com Tabelas DIM E FACT...................... 261
5. Tipos de Relações.......................................................................... 262
6. Expand and Drill ............................................................................ 264
7. Introdução a Filtros e Slicers ......................................................... 265
8. Filtros De Relatório, Página E View ............................................... 265
9. Relações De Cada View ................................................................. 265
10. Tipos de gráficos de colunas + Ribbon ...................................... 266
11. Gráfico De Linhas, Área E Analytics .......................................... 268
12. Waterfall and Funnel Chart....................................................... 269
13. Pie and Tree map ...................................................................... 269
14. KPIs, Gauges and Cards ............................................................. 270
15. Mapas ....................................................................................... 270
16. Table vs Matrix.......................................................................... 271
17. Q & A ......................................................................................... 272
18. Drill Through Page And Buttons................................................ 272
19. Review Power BI ....................................................................... 274
26 PBI – Design de Dashboards .................................................... 276
1. Dashboards = Dados + Criatividade (Benchmark) ........................ 276
2. Tipografia, Cores e Branding ......................................................... 276
3. Design de Report - Técnica do Z ................................................... 277
4. Design nativo do Power BI (Format)............................................. 277
5. Customização de Tema................................................................. 278
6. Criando o Template do Report no Power Point ........................... 279
7. Integrando Template com Report ................................................ 280
8. Utilizando Page Tooltips ............................................................... 280
9. Web - Criação de Dashboard baseado em 1 Report ou mais Reports
281
10. Criando visualizações no Power BI Mobile ............................... 282
27 PBI – DAX............................................................................... 285
1. Introdução a Linguagem DAX ....................................................... 285
2. Usando o Measure ....................................................................... 285
3. Modificando tabelas DIM Date..................................................... 287
4. Criação De Tabelas De Auxílio ...................................................... 288
5. Filtros e Condicionais .................................................................... 288
6. Aplicação Prática – Retenção de clientes ..................................... 290
28 PBI – PROJETO ....................................................................... 293
29 GB – MELHORAR .................................................................... 299
1. Introdução Ao Melhorar ............................................................... 299
2. Ferramentas Utilizadas Na Fase + O Que É Importante ............... 299
3. Eliminação De Desperdícios TIMWOODS ..................................... 300
4. Padronização De Processos .......................................................... 302
5. Andon - Gestão Visual .................................................................. 302
6. 5S .................................................................................................. 306
7. Kanban .......................................................................................... 307
8. Poka-Yoke ..................................................................................... 308
9. Benchmark .................................................................................... 309
10. Layouts De Produção + Diagrama Spaghetti............................. 309
11. Balanceamento De Produção Heijunka .................................... 312
12. Desperdícios Em Setups ............................................................ 313
13. Redução De Tempo De Setup (Smed) ....................................... 315
14. Kaizen E A3 ................................................................................ 316
15. Revisão E Integração De Conhecimento ................................... 317
16. Introdução Ao Doe .................................................................... 317
17. Fatores E Níveis + Ponto Central............................................... 318
18. Réplica, Randomização, Blocos................................................. 318
19. Importância Do Pt Central, Curvatura ...................................... 319
20. Fazendo Um Doe Na Mão Para Entender ................................. 320
21. Fazendo O 1º Doe No Minitab .................................................. 321
22. Analisando O Doe No Minitab .................................................. 321
23. Analisando Um Doe Com Réplicas No Minitab ......................... 322
24. Aprovando Um Modelo ............................................................ 322
25. Main Effects E Interaction Plot E Cube Plot .............................. 323
26. Response Optimizer .................................................................. 324
27. Fazendo Tabela E Analisando Doe Com Pontos Centrais ......... 325
28. Método Da Superfície De Resposta - Intro ............................... 325
29. Planejando Um Msr .................................................................. 326
30. Executando E Analisando Um Msr ............................................ 326
31. Gráficos De Msr ........................................................................ 327
32. Revisão De Doe ......................................................................... 328
33. Revisão + Integração De Conhecimento ................................... 328
30 GB – CONTROLAR ................................................................... 333
1. Ferramentas Utilizadas Na Fase + O Que É Importante ............... 333
2. Tipos De Controle De Processos ................................................... 333
3. Plano De Controle De Processos Pcp ............................................ 334
4. Tipos De Manutenção E Plano De Manutenção ........................... 335
5. TPM e Eng. de confiabilidade - conceito ...................................... 336
6. Cep - O Que É................................................................................ 338
7. Teoria De Carta De Controle ......................................................... 339
8. Diferença Entre Limite de Especificação E Limite de Controle ..... 340
9. 8 Testes De Shewhart ................................................................... 340
10. Estabilizar -> Melhorar ............................................................. 342
11. Cartas De Controle Para Dados Contínuos, Conceito, Subgrupo
342
12. I-Mr Chart ................................................................................. 342
13. Xbar-R - Teoria .......................................................................... 343
14. Xbar-S - Teoria .......................................................................... 344
15. Cartas De Controle Para Dados De Atributo, Conceito, Defeito
345
16. P Chart e NP Chart - Teoria ....................................................... 345
17. U Chart - Teoria ........................................................................ 345
18. Plano De Controle + Dashboards + Power Bi............................ 346
19. Plano De Ação E Repadronização De Processos ....................... 347
20. Liderando Times De Projeto ..................................................... 347
21. Revisão + Integração De Conhecimento................................... 348
22. Overview De Revisão- Dmaic .................................................... 348
APOSTILA
COMPLETA
1 GB – Overview
1. OVERVIEW DAS FASES DMAIC

“Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Essas são as fases do Lean Six
Sigma”
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
O DMAIC são as fases da metodologia de melhoria de processos Lean Six

Sigma. Ele foi criado pela união do Lean Manufacturing com o Six Sigma,
buscando sempre melhorias voltadas ao cliente, eliminação de desperdícios,
redução de variabilidade e excelência operacional.
2. HISTÓRIA DA QUALIDADE
“Taylor, Ford, Fayol são os precursores. Mas Juran e Taiichi Ohno que fizeram a
qualidade e o Lean acontecer de verdade”
A indústria, a produção em massa e a estrutura organizacional das empresas que

conhecemos até hoje nasceu de Taylor, Ford e Fayol. Eles iniciaram os estudos
de tempos e movimentos, estoque e volume de produção. Foram responsáveis
pela criação dos direitos trabalhistas e análise de produtividade dos
funcionários.
A GM entrou no mercado voltando o foco no cliente e desbancando a Ford.
Juran, o pai da qualidade introduz conceitos de estatística e técnicas de controle
da qualidade para aumentar eficiência das fábricas. E o Taiichi Ohno, precursor
do Toyota Production System (TPS) criou as técnicas de análise de desperdícios
e a filosofia de melhoria contínua.
23
3. O QUE É LEAN, SIX SIGMA E LEAN SIX SIGMA
“Lean Manufacturing veio da Toyota, e o Six Sigma da Motorola. Foco é redução
de desperdícios e variabilidade. ”
James Womack trouxe as técnicas da Toyota para os EUA e as denominou de

Lean Manufacturing. Os objetivos do Lean são: redução de custos e
desperdícios, processos robustos e a prova de erro, produzir a partir da
demanda do cliente e eliminar atividades que não agregam valor (NAV) para o
cliente. O foco é a simplificação.
O Six Sigma veio da Motorola por Bill Smith ao se aplicar estatística no setor
produtivo com foco nas especificações do cliente. Em seguida, Jack Welch
levou esses conceitos para a General Electric desenvolvendo o programa Six
Sigma que conhecemos hoje. O seu objetivo é reduzir variabilidade e defeitos.
O Lean Six Sigma é a união dos dois, se tornando numa metodologia com foco
total no cliente e com objetivos de redução de defeitos, desperdícios e
variabilidade, ou seja, na busca pela excelência operacional.
4. PRINCÍPIOS DO LEAN E OBJETIVOS DO SIX SIGMA
“Gerar valor sempre e buscar a perfeição. ”
● Princípios do Lean: Valor, Fluxo, Fluxo de Valor, Produção puxada e

Perfeição.
● Objetivos do Six Sigma: Reduzir variabilidade e Sustentabilidade da
melhoria.
REFERÊNCIAS DO LSS
Veja o material na plataforma online
HIERARQUIA DO LSS
5. TIPOS DE DESPERDÍCIOS - TIMWOODS
“TIMWOODS são os 8 tipos de desperdícios do Lean que sempre precisamos
buscar nos processos. ”
24
Trans Over Over
Inventory Movement Waiting Process Product Defects Skills
port
ing ion
6. IMPORTÂNCIA DO LEAN COM SIX SIGMA - METAS COMBINADAS

“O Lean tem foco mais visual, bom senso. O Six Sigma mais matemática e dados. ”
25
7. ESSÊNCIA DO DMAIC - FUNIL X E Y
“DMAIC é um framework, um passo a passo para se encontrar o problema,
identificar causas e corrigi-los. ”
O objetivo do DMAIC é listar todas as possíveis causas de um problema, medir

e analisar para eliminar uma a uma até no final você descobrir a causa-raiz e
criar um plano de melhoria definitivo, implementá-lo e padronizar o novo
processo melhorado.
D - Definir + 50 entradas
M - Medir 10 - 35 entradas
A - Analisar 8 - 10 entradas
I - Melhorar 4 - 8 entradas
C - Controlar 3 - 6 entradas
8. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROJETOS

“Gerenciar projetos é ser o maestro da orquestra, com foco em evitar problemas e
não resolver o que já aconteceu. ”
Ricardo Vargas
Um projeto é um esforço temporário que tem como finalidade um resultado
único e possui recursos delimitados. Portanto, um projeto não é uma atividade
de rotina e embora alguns possam ser parecidos (como a construção de casas),
cada um enfrenta as suas peculiaridades e dificuldades.
Gerenciar projetos é balancear as seguintes demandas:
Escopo Custo Qualidade Tempo
Isso significa negociar com o cliente a expectativa em relação a entrega. A base

do gerenciamento de projetos é um bom planejamento, desde a identificação
das necessidades, objetivos e execução. Das metodologias de projetos,
destacam-se:
26
● PMBoK = Cascata
● AGILE = Scrum, Kanban, XP
Na ótica Lean e Six Sigma, o que é um projeto?
Ação Corretiva Quando a causa raiz está identificada e já

existe um plano de ação para corrigir.
Evento Lean Quando a causa raiz está identificada,

porém ainda não existe um plano de ação
Projeto Six
Sigma Quando a causa raiz não está identificada
necessitando de análises mais aprofundadas.
9. DMAIC COM GERENCIAMENTO TRADICIONAL (CASCATA)
“DMAIC usando cronograma, mais documentos, e controle mais próximo. Isso é o
DMAIC com a cascata. ”
O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) dita como deve ser

gerenciado os projetos, as suas 10 áreas de conhecimento durante todas as 5
fases. Este livro é escrito e atualizado pelo PMI (Project Management Institute).
Este tipo de gerenciamento se destaca por ter maior organização e controle,
porém é mais burocrático. Ele é extremamente indicado para projetos que
possuam o escopo muito bem definido, ou seja, desde o começo do projeto a
equipe sabe com precisão todas as atividades que serão desenvolvidas.
Aquisições
Qualidade
Riscos
Escopo
Custos
Integração
Comunicação
Recursos Humanos
Tempo
Partes Interessadas
27
10.DMAIC COM FRAMEWORK SCRUM
“DMAIC com objetivos curtos e alcançáveis. Isso é o DMAIC com Scrum. ”
Cada fase do DMAIC é dividida em Sprints curtas de 1 a 2 semanas. Cada Sprint

tem um objetivo bem definido que entregará uma parte do projeto ou uma
pequena melhoria para o cliente. No caso de consultoria, o cliente enxerga
rapidamente os benefícios do projeto e aumenta o apoio à equipe do projeto.
A maior vantagem é que o foco se torna o objetivo e não o controle. Assim
geralmente consegue-se metas mais agressivas em menos tempo. Porém, por
não haver um planejamento de ponta a ponta, fica difícil prever o prazo total
do projeto.
11.QUAL METODOLOGIA DE PROJETOS ESCOLHER?
“Escopo bem definido e grande, cascata. Escopo não tão bem definido e pequeno,
Scrum. Com ressalvas. ”
Frameworks são processos e métodos que direcionam a estruturação de um

projeto. Quando se segue um framework puro, a equipe pode ditar como
utilizará em cada determinada situação. Dos frameworks de projetos, destacam-
se: PMBoK, Scrum, Kanban e XP.
Metodologias são métodos, princípios e regras que ditam o que deve ser feito e
quando em um projeto, ou seja, a metodologia dita exatamente como se deve
tocar o projeto. Das metodologias de projeto, destacam-se: Tradicional, Lean
Six Sigma e PDCA.
● Quando o projeto possui um escopo muito bem definido: Cascata ou
PMBoK
● Quando o projeto possui um escopo aberto: Scrum
12.INTRODUÇÃO NO FRAMEWORK DNC: LSS+ SCRUM
“Framework DNC consiste em dividir as fases do DMAIC em Sprints. Já com
backlog inicial definido e bem dividido. ”
28
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint
O framework DNC juntou o melhor das duas técnicas para entregar melhorias
continuamente, melhorar a comunicação e integração do time, satisfação do
cliente e planejamento.
SCRUM GUIDE
13.DMAIC E DMADV (DFSS)

“DMAIC para melhoria de processos e DMADV para desenvolvimento de
processos. ”
O Design for Six Sigma (DFSS) é uma variação do LSS para desenvolvimento
de processos. Ele segue o padrão DMADV para se planejar e criar um processo
novo que desde o começo funcione num nível de excelência. Ele é baseado em
muito estudo, testes, simulações e planejamento para garantir robustez no
comissionamento e controle do processo após operação contínua.
14.TIPOS DE PROJETOS
“Existem basicamente 4 tipos de projetos. Projetos voltados para: Processos,
Produto, Problemas e Custo. ”
Processos Produtos Problemas Custos

Eliminar Melhoria em Resolução de Redução de
desperdícios e desempenho problemas custos e
etapas que ou crônicos da despesas de
NAV funcionalidade empresa produção ou
Impacto alto de produto Baixo/Médio administrativo
no cliente Impacto alto impacto no Baixo impacto
no cliente cliente no cliente
29
IMPORTÂNCIA DO DFSS
EXEMPLOS DE PROJETOS
15.COMO COMEÇAR UM PROJETO - NEGOCIAÇÃO / COMERCIAL

“Você precisa ir em uma empresa, conversar com o tomador de decisão e
entender a dor dele. ”
O primeiro passo para desenvolver projetos é: selecionar uma lista de empresas

de um determinado segmento e região, e descobrir quem é o tomador de decisão
naquele estabelecimento (o gerente, dono, etc.). Para prender a atenção do seu
cliente, você se apresenta, oferecendo o seu serviço em redução de custos e, se,
possível, utilizar de alguns gatilhos como a sua autoridade (estar respaldado por
uma empresa de consultoria, como a dinamica.group). É interessante também
levar pré-diagnósticos, baseados nos possíveis problemas para uma empresa
daquele segmento, levando planos de ação iniciais. Contratos relacionados a
riscos trabalhistas e a confidencialidade de dados podem ser solicitados.
16.DIAGNÓSTICO - VOC
“A Voz do Cliente (VOC) serve para descobrir qual área o cliente possui maior dor.
O que tira a paz do cliente? ”
O VOC é fazer uma entrevista com o tomador de decisão para entender todas
as suas dores. Deve-se estratificar as dores em áreas/setores para se identificar
qual área está com mais problemas. A área com maior problema será a primeira
a ser feita um projeto.
Dica: Estude previamente o tipo de empresa e quais tipos de problemas podem
aparecer. Dicas de áreas para estratificação: Qualidade, tempo e custo.
30
17.EXEMPLO DE VOC
“Quando fazemos o VOC precisamos estar com a cabeça aberta para não
falharmos. ”
GUIA DE PERGUNTAS PARA VOC

18.OUTRAS FORMAS DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE PROJETO
“Podemos achar oportunidades de projeto olhando indicadores, planejamento
estratégico, quick wins e muitos outros. ”
31
Planejamento Quais os indicadores estratégicos? (Balanced Score Card)
Estratégico
Inputs CTQ's Quais são as reclamações mais recorrentes?
Métricas de
Quais os indicadores das áreas?
Performance
Cost of Quality Há problemas devido a falta de qualidade?
Low Hanging Fruits Há oportunidades óbvias?
19.CAUSA E EFEITO - QUEBRANDO O PROBLEMA

“É preciso quebrar problemas grandes em problemas menores, projeto de Lean Six
Sigma não pode demorar 1 ano. ”
Quebre um problema Macro em Microproblemas, pois são mais rápidos e fáceis

de serem solucionados.
Exemplo:
Reduzir Custos
Reduzir Despesas com
Y = Aumentar Transporte
Reduzir Despesas Fixas
aLucratividade
Reduzir Despesas Variáveis
Telefonia
Energia
20.MATRIZ DE PRIORIDADE
“A melhor forma de priorizar é ponderar complexidade, impacto financeiro e
estratégia – alguma precisa ser escolhida. ”
32
Primeiro deve-se decidir quais campos serão priorizados e qual será o peso de
cada campo. A seguir pontua-se (1, 3, 5 e 7) cada problema de acordo com o
grau de importância em cada campo. Finalmente calcula-se o peso total de cada
problema e faz-se um Pareto. Os problemas com maiores pontuações devem
ser priorizados.
21.EXEMPLO DE COMO FAZER ANÁLISE DE RISCO - PMBOK X SCRUM
“O Scrum tem regras que minimizam riscos comuns, como comunicação. No
PMBoK você cuida deles um a um. ”
No Scrum, definir o tamanho da Sprint faz parte da análise de riscos: projetos

mais complexos ou com times menos experientes exigem Sprints menores para
diminuição dos riscos do projeto; projetos mais simples com times mais
experientes podem ter Sprints mais longas. Como o Scrum trabalha apenas com
times pequenos, a comunicação é mais assertiva e isso também pode contribuir
para diminuição de riscos durante o desenvolvimento do projeto. Tarefas
adicionais para diminuir riscos podem ser adicionadas ao Sprint Backlog.
No Cascata, existe um pensamento prévio e um planejamento de riscos. No
PMBOK existe um documento chamado Plano de Gerenciamento de Riscos,
dando uma visão mais completa sobre os riscos em todas as etapas do projeto.
22.ANÁLISE DE RISCO VS MATRIZ DE PRIORIDADE
“Matriz de prioridade serve para selecionar projetos, análise de risco é para
ponderar o que pode dar mais problema. ”
23.O QUE É CRONOGRAMA E EAP - PORQUE VAMOS VER ISSO SE É SCRUM?

“No Cascata usamos cronograma, no Scrum temos Backlog e estimativa de
velocidade. ”
Ao utilizar o Cascata, deve-se realizar um cronograma completo do projeto,

gerando um Gráfico de Gantt. No Scrum, temos ciclos mais curtos de trabalho
33
chamados de Sprints e o planejamento das tarefas é feito a cada ciclo, segundo
o conhecimento sobre capacidade de trabalho do time.
Para a realização de um cronograma, é necessária uma Estrutura Analítica do
Projeto (EAP). A EAP é uma ferramenta de hierarquização do projeto em
milestones, ou seja, grandes fases e, estas fases em pacotes de trabalho menores
e atribuíveis. A EAP deve ser verticalizada e todas as suas etapas devem ter um
tempo médio estimado e colocar relações de precedências entre tarefas.
24.FAZENDO UMA EAP
“Uma EAP correta possui milestones adequados e os pacotes de trabalho são
realmente entregáveis, consigo alocar para alguém. ”
De acordo com o PMBoK, EAP é a Estrutura Analítica do Projeto e ela

subdivide o projeto em Milestones e pacotes de trabalho para que eles sejam
gerenciados com mais facilidade e que a estimativa de tempo e de recursos seja
feita com mais precisão.
Devemos continuar quebrando um pacote de trabalho até que ele não seja
grande demais e o risco de errar nas estimativas de tempo e recursos sejam altos
demais, e nem pequenos demais para que cada pacote de trabalho realmente
entregue um pedaço do projeto.
Componente 1.1.1 Componente

Pacote de Trabalho 1.1.2.1
Componente 1.1.2
1.1 Componente
Pacote de Trabalho Componente 1.1.3 1.1.2.2
Projeto 1.0
1.2
Pacote de Trabalho
1.3
Quanto maior e mais complexo o Projeto, maior a necessidade de quebrar a
EAP em mais níveis.
25.ESTIMATIVA DE TEMPO + VERTICALIZAR EAP
“Estimar tempo pode ser baseado em experiência, parâmetros ou analogias.”
34
Após criada a EAP, deve-se estimar o tempo de acordo com alguma das
técnicas:
Estimativa de
um Ponto O gerente do projeto estima a duração da atividade.
Quanto maior a experiência maior a eficácia da
Estimativa Utiliza-se cálculos para estimar a duração da

Paramétrica atividade.
Estimativa Estimasse baseado em projetos ou tarefas

Análoga semelhantes de projetos anteriores.
26.INTRODUÇÃO AO PROJECT LIBRE

“O Project Libre é um software gratuito de cronograma e gerenciamento de
recursos. ”
27.FAZENDO CRONOGRAMA NO PROJECT LIBRE

“Cria-se a EAP, estima-se a duração das atividades e a seguir as precedências,
assim que se faz um cronograma. ”
Após criada a EAP e estimada a duração das atividades, deve-se criar as regras
de precedência, ou seja, quais atividades precisam ser sequenciais e quais podem
ser feitas em paralelo. Há basicamente 4 tipos de precedências:
35
Finish to Start ou Término para Início (FS ou TI)
A atividade anterior deve ser finalizada para a próxima
começar.
Finish to Finish ou Término para Término (FF ou TT)
As duas atividades devem ser finalizadas juntas
Start to Start ou Início para Início (SS ou II)

As duas atividades devem ser iniciadas juntas
Start to Finish ou Início para Término (SF ou IT)

A atividade posterior deve ser iniciada para que a anterior
termine (incomum)
28.COMO FUNCIONA "CRONOGRAMA" NO FRAMEWORK DNC

“Cronograma no Scrum é quantidade de Sprints que eu preciso para fechar meu
Backlog. ”
Quando você realiza a primeira Sprint você consegue ver qual foi a velocidade,
ou seja, quantos pontos foram realizados naquela Sprint. Após ter essa
informação você precisa pontuar as user stories do product Backlog para ter no
final a soma de pontos, e tendo isto você conseguirá estimar quantas Sprints
serão necessárias para realização do projeto.
O ideal é ter a média das 3 primeiras Sprints para realizar a estimativa do projeto.
Exemplo: Sprint 1 = 45 pontos. Sprint 2 = 52 pontos. Sprint 3 = 50 pontos. O
tamanho da Sprint = 1 semana. Soma dos pontos do Product Backlog = 915
pontos.
Sendo assim a média da Sprint 1, 2 e 3 = 49 pontos. Se dividirmos os 915 pontos
do Product Backlog por 49 teremos a quantidade de Sprints que o projeto levará
(estimado). Assim 915/49=18,67 ~ 19 Sprints.
Desta forma 19*7dias= 133 dias de duração do projeto.
36
29.INTRODUÇÃO AO SCRUM BOARD - TRELLO
“No Scrum o Board é organizado em 5 partes: Product Backlog que é o Projeto,
Sprint Backlog é o pedaço do projeto a ser executado, Doing, Done e Blocked que
são as dificuldades. ”
Product
Backlog Lista de todas as Atividades para Completar o Projeto.
Sprint Pacote de atividades selecionadas para essa Sprint.
Backlog Juntas devem formar um entregável.
Doing Tarefas que estão sendo Executadas pelo time.
Done Tarefas da Sprint que já foram completadas.
Blocked Tarefa que o time não está conseguindo executar

devido algum problema ou impedimento.
30.INTRODUÇÃO AO JIRA
“O Jira é um software para Kanban focado em Scrum. ”
37
31.EAP COMO BACKLOG NO JIRA
“A EAP para Scrum nada mais é que organizar os Pacotes de trabalho no Product
Backlog. ”
No Scrum não existe EAP, caso queira você poderá fazer um storymap
(conteúdo posterior). O product Backlog possui todos os “pacotes de trabalho”
que são as user stories, e você puxará a cada Sprint um pouco destas tarefas,
compondo assim o Sprint Backlog.
32.TAP O QUE É, IMPORTÂNCIA E TEMPLATE

“O termo de abertura é um documento com as informações básicas para qualquer
pessoa entender como será seu projeto. ”
O Termo de Abertura de um Projeto (TAP) geralmente contém as seguintes

informações:
38
Título Descrição Objetivo Budget
Métricas Premissas e Cronograma Análise de

Operacional e Restrições Macro Risco Macro
Financeira
Equipe do Stakeholders
Projeto
33.OBJETIVO, TÍTULO E DESCRIÇÃO

“Título, objetivo e descrição definem se as pessoas compram sua ideia ou não em
um projeto. ”
Verbo que descreve o projeto (Reduzir, Aumentar,

Título
Eliminar, ...)
Objetivo É o título com uma meta (Reduzir 10%, Aumentar em

40%, ...)
Descrição Descrição do problema: O que, quando, onde, porque,

desde quando e quanto
34.MÉTRICAS FINANCEIRA E OPERACIONAL

“As métricas definem como você vai provar o delta (antes e depois) do seu
projeto.”
As métricas são equações capazes de calcular se o objetivo do projeto foi

alcançado. A métrica operacional deve estar na mesma unidade que o Objetivo.
A métrica financeira deve ser em unidades monetárias. Exemplo: Reduzir em
10% a taxa de retrabalho da empresa.
MO = Taxa retrabalho pós projeto – Taxa de retrabalho antes do projeto
MF = Gastos com retrabalho pós projeto – Gastos com retrabalho antes do
projeto
39
35.PREMISSAS, RESTRIÇÕES, BUDGET E STAKEHOLDERS E OUTROS
“Premissa é o que eu assumo como verdade, restrição é o que me limita, e partes
interessadas é pessoal envolvido. ”
As premissas e restrições delimitam o escopo do projeto e apontam as

responsabilidades da equipe do projeto e do sponsor. Se uma premissa for
quebrada, o time pode não conseguir entregar o projeto. Se uma restrição for
quebrada, o sponsor pode entrar com sanções legais contra o time.
Os Stakeholders são todos os envolvidos com o projeto, contendo tanto a
equipe do projeto quanto as pessoas envolvidas no processo que podem de
alguma maneira interferir (positiva ou negativamente) com o projeto.
Budget é o orçamento que foi acordado entre equipe e sponsor para a execução
do projeto. Ter um budget, não necessariamente significa usá-lo ou não pedir
aprovação, significa que caso a equipe precise de dinheiro para alguma tarefa,
este está separado para eles.
EXEMPLOS DE TAPS
36.OVERVIEW DE INTEGRAÇÃO
“Consegue entrar em uma empresa, faz VOC, prioriza, analisa os riscos, e monta o
TAP. ”
Nesta primeira etapa do projeto você deve conseguir vender um projeto. Para
isso você precisa fazer a negociação com as empresas, identificar as
oportunidades de projeto e fechar o contrato.
Prospectar Matriz de Análise de

Fazer VOC TAP
Empresas Prioridade Risco
40
ANOTAÇÕES
41
ANOTAÇÕES
42
43
2 GB – Definir
1. INTRODUÇÃO AO DEFINIR + IMPORTÂNCIA DO ANTES X DEPOIS (MEDIR)

“Definir significa definir bem o problema, e não pensar em soluções precipitadas.
Toda melhoria é um delta (antes x depois). ”
A etapa definir é a etapa das dúvidas. Nela deve-se perguntar o porquê daquele
problema estar acontecendo a todo momento. Todas as ferramentas dessa fase
convergem em 1 objetivo: encontrar todas as possíveis causas do problema para
que nas próximas fases seja encontrada a real causa raiz do problema.
2. FERRAMENTAS UTILIZADAS NO DEFINIR + O QUE QUEREMOS NO FINAL
“Definir variáveis e ter muitas perguntas. É isso que buscamos. ”
Para encontrarmos todas as possíveis causas (entradas – X’s) do problema (saída

– Y) podemos usar as seguintes ferramentas: Pareto, estratificação, diagrama de
Ishikawa, SIPOC, matriz de causa e efeito, mapa do processo, FMEA e A3.
3. ESTRATIFICAÇÃO E FOLHA DE VERIFICAÇÃO
“Estratificar é separar em grupos, e a folha de verificação é a contagem de cada
grupo. ”
A estratificação junto com a folha de verificação serve para começarmos a

analisar o problema separando as variáveis em subgrupos.
44
4. PARETO + PARETO NO EXCEL
“Pareto é um gráfico de priorização, 80% dos problemas são gerados por 20% das
causas. ”
A regra de Juran para o Pareto diz que “80% dos problemas estão em 20% das
causas”. Por isso, ao se utilizar o Pareto para priorizar os problemas mais
impactantes, consequentemente reduziremos nosso campo de análise para
somente 20% das causas.
MINITAB: Start > Quality Tools > Pareto Chart
EXCEL: Insert > Graphs > Histogram > Pareto
5. ISHIKAWA E OS 6M
“Ishikawa é uma ferramenta para pensar nas principais causas de variação em
processos. O 6M é um guia para achar problemas de variabilidade. ”
O diagrama de espinha de peixe (Ishikawa) é utilizado para encontrar todas as

possíveis causas de um problema, estratificando-as nas 6 causas especiais de
variação de um processo.
Máquina Quais são as fontes de variação dos equipamentos?
Mão de Os operadores seguem o procedimento? Eles podem

Obra estar fazendo algo de errado?
45
Meio O entorno do processo pode atrapalhar? A temperatura,
Ambiente umidade, vibração, pressão, ...
Material As matérias primas e insumos podem contribuir para o problema?
Medida O instrumento de medição pode ser a fonte de erro? A medição é

confiável?
Método Os procedimentos operacionais estão corretos? Eles estão bem

descritos?
6. FAZENDO UM ISHIKAWA
“Fazer Um Ishikawa é organizar um brainstorming nas categorias do 6M, com
foco sempre no que pode estar causando problema. ”
MINITAB: Stat > Quality Tools > Ishikawa
EXEMPLO DE FOLHA DE
VERIFICAÇÃO + PARETO +
ISHIKAWA
46
7. O QUE É PROCESSO + IMPORTÂNCIA DE ENTENDER DE PROCESSO
“Processo é tudo que possui transformação X (entrada) em Y (saída). ”
Processo nada mais é do que um ato de transformação. Todo processo

transforma uma ou mais variáveis de entrada em uma ou mais variáveis de saída.
A qualidade da variável de saída depende única e exclusivamente das variáveis
de entrada, portanto, tudo o que influencia e pode influenciar na variável de
saída durante este processo deve ser colocada como uma variável de entrada.
Dica: utilize os 6Ms para ajudar na listagem das variáveis de entrada.
8. PROCESSOS, ENTRADAS E SAÍDAS
“Processo de maneira lúdica é uma máquina de linguiça, você coloca carninha e
sai linguicinha. ”
Fazer o mapeamento das variáveis de entrada e saída é crucial para encontrar a

causa raiz de um problema, pois se identificamos a falta de qualidade em uma
variável de saída durante um processo, a sua causa com certeza estará em uma
das variáveis de entrada.
Este mapeamento também é chamado de IPO (Input – Process – Output)
Input (X's) Process Output (Y's)
x1 y1
x2 y2
x3 Ação y3
... ...
Da mesma forma que funciona para encontrar causas-raízes de problemas, ele

também funciona para encontrar as variáveis críticas de um processo, que são
aquelas que quando configuradas no ponto ideal e bem controladas vão
produzir sempre uma saída de qualidade, robusta e previsível.
9. SIPOC E CAUSA-EFEITO
“SIPOC é na prática um mapeamento de variáveis de entrada e de especificações
do cliente. ”
47
O SIPOC é uma evolução do IPO, adicionando-se o Supplier (Fornecedor) e o
Client (Cliente). Ele aumenta a robustez da ferramenta por 2 motivos:
1. Agora iremos sempre olhar para as variáveis de saída da perspectiva
do cliente e suas especificações.
2. Iremos mapear as variáveis de entrada até os fornecedores dela, pois a
causa raiz do problema pode estar fora da sua empresa.
10.MONTANDO UM SIPOC
“Para montar um SIPOC é preciso olhar profundamente para o processo, se você
não for olhar de perto, vai dar errado. ”
O passo a passo para fazer o SIPOC é:

1. Listar qual é o processo a ser analisado;
2. Listar os clientes daquele processo (sejam eles internos ou externos);
3. Listar todas as variáveis de saída e as expectativas do cliente em
relação a elas;
4. Listar todas as variáveis de entrada levando em consideração até as
quantidades necessárias para produzir aquela saída;
5. Listar todos os fornecedores de todas as variáveis de entrada.
Sempre observe o processo na prática, pois há muitas variáveis, em qualquer
processo, que não percebemos, se não estamos vendo o processo de perto.
11.MONTANDO UM DETALHAMENTO DO SIPOC
“O detalhamento do SIPOC vai te ajudar a ter perguntas, dúvidas, e é para isso
que serve o definir. Ter dúvidas. ”
Agora que temos todas as variáveis de entrada listadas do processo, temos que
começar a entender como é a relação causa-efeito entre as variáveis de saída e
entrada. Comece a se perguntar com cada variável entrada: “Se eu aumentar ou
diminuir essa variável, o que vai acontecer com a saída? ”. Se você tiver certeza
da resposta, anote. Se você não tiver certeza, faça testes e descubra. Com isso a
sua compreensão do processo vai aumentar e você vai começar a direcionar
seus esforços para as variáveis realmente importantes.
EXEMPLO DE SIPOC E
DETALHAMENTO
48
12.MATRIZ DE CAUSA E EFEITO
“Matriz de causa e efeito é um filtro. Você vai ponderar impacto do x no y e depois
paretizar. ”
A matriz de causa e efeito vai nos ajudar a estimar o impacto que cada variável
de entrada tem em todas as variáveis de saída. Assim as variáveis de entrada
com maior impacto serão as mais importantes para o processo e, portanto, serão
priorizadas nas próximas análises.
13.COMO MONTAR E PONTUAR BASEANDO-SE NO SIPOC +PARETO
“Variáveis de entrada listadas, variáveis de saída no topo. Pontuação de peso para
os Y`s, e correlacionar x com y”
Para montar a Matriz de Causa e Efeito devemos:

1. Listar todas as variáveis de entrada nas linhas de uma tabela;
2. Listar as variáveis de saída nas colunas de uma tabela;
3. Criar uma pontuação de peso (importância) de cada variável de saída
para o cliente;
4. Pontuar o nível de correlação entre cada variável de entrada e saída;
5. Calcular a coluna Total (multiplicação ponderada dos pesos com as
notas;
6. Fazer o Pareto das variáveis de entrada e a coluna Total;
7. Priorizar as variáveis de entrada que ficarem à esquerda donde a linha
percentual acumulado cruza o ponto de 80%.
49
14.O QUE É DFP E MAPA DO PROCESSO
“O Diagrama de Fluxo de Processo é um fluxograma e o Mapa de Processo é a sua
evolução. ”
O diagrama de fluxo de processo é um fluxograma que serve para

mapear os processos de uma forma Macro. Ele possui as simbologias principais
de: Início, Tarefa, Tomada de Decisão, Fim e Fluxo de Processo.
Já o Mapa de Processo é um mapeamento muito mais detalhado, contendo além
das simbologias tradicionais do fluxograma, as seguintes: Fluxo de Informação,
Mensagens, Eventos intermediários, Gateways paralelos e outros.
O mapa de processo é mais trabalhoso de se construir, mas ele dá uma visão
muito mais detalhada dos processos, facilitando a detecção de causas raízes,
gargalos de produção, retrabalhos e ineficiências.
15.FÁBRICA OCULTA EM PROCESSOS
“Fábrica oculta é uma atividade executada que é imperceptível, não agrega valor
e muitas vezes é desnecessária. ”
As fábricas ocultas são todas as atividades executadas em um processo que

gastam tempo e recursos e que muitas vezes são imperceptíveis para quem está
executando o processo. Na maioria das vezes essas atividades são desnecessárias
e devem ser eliminadas.
No exemplo acima, se a diluição fosse feita de forma padronizada e eficiente,

esta etapa poderia ser eliminada.
16.FAZENDO UM DFP
“A melhor maneira de fazer um DFP é colocando a mão na massa. ”
50
Na prática, um processo nunca é exatamente como imaginamos que seria.
Sempre tem algum fator externo que pode influenciar e isso faz com que o
processo naturalmente sofra modificações. Para se saber como um processo é
executado na prática você precisa ver o processo funcionando no mundo real.
Para fazer um bom Diagrama de Fluxo de Processos, há algumas dicas a seguir:
Delimite o escopo do processo que você quer mapear, ou seja, início e fim. Faça
entrevistas com supervisores, gerentes e especialistas, eles te darão uma visão
mais macro e teórica do processo, isso é ótimo para um entendimento inicial.
Faça entrevistas com os operadores, são eles quem realmente executam o
processo e, portanto, sabem do todas as peculiaridades. Veja o processo com
os próprios olhos, se necessário, grave o processo.
17.ANÁLISE DE VALOR AGREGADO (VA, NVA)
“Valor agregado é tudo que o cliente está disposto a pagar por isso. ”
Ao se mapear um processo é aconselhável colocar informações sobre o que

agrega (VA) e o que não agrega valor (NVA) num processo, pois de acordo com
o Lean, tudo o que não agrega valor é desperdício. Nessa análise temos sempre
que ver se as atividades que não agregam valor são necessárias. Se elas não
forem, elas devem ser eliminadas.
18.EVOLUINDO DE DFP PARA MAPA DO PROCESSO + GEMBA

“A melhor maneira de fazer um Mapa do Processo é colocando a mão na massa. ”
O mapa de processo é uma evolução do DFP. Ele traz mais detalhamentos e

informações para o fluxograma, além de poder mostrar os responsáveis por
cada atividade do processo. Para fazer o mapa, é necessário partir de uma
diagramação macro e ir aprofundando com conhecimento prático do processo.
51
A única maneira de fazer isso com eficiência é vendo o processo na prática,
então GEMBA.
Gemba significa “lugar real” e na prática é: “vá para o chão de fábrica”. Então
nessa próxima etapa, visite o processo, faça anotações, observe os fluxos de
informação, grave o processo acontecendo e assista diversas vezes. Quanto
mais você observar o processo, maior será a sua capacidade de identificar
defeitos, retrabalhos, fábricas ocultas e outros problemas.
19.INTRODUÇÃO AO YED
“yEd é um software de Mapeamento de Processos”
O yEd é um software gratuito de mapeamento de processos. Ele possui diversas

bibliotecas de mapeamento e uma interface bem amigável. No caso de
fluxograma, a biblioteca utilizada é a Flowchart e os seus objetos principais são:
52
20.ELEMENTOS DO BPMN
“O BPMn é uma técnica padronizada de se fazer mapeamento de processos. ”
O BPMn significa Business Process Management and Notation e é uma técnica

padronizada de mapeamento de processos em escala gerencial. Isso significa
que além de mapear os processos, o BPM está preocupado em observar a
responsabilidade de cada área em cada etapa do processo.
Ele também utiliza uma notação padronizada que já é utilizada pela maioria das
empresas, então um mapa de processo feito de acordo com as regras do BPMn
vai ser facilmente entendido pela maioria das empresas.
Os elementos principais do BPMn para mapear processos são:
GUIA DE REFERÊNCIA
IPROCESS
21.MONTANDO O PRIMEIRO MP
“Mapa de processo de E-commerce”
53
22.MONTANDO UM MP MAIS AVANÇADO - RAIA E PISCINA
“As raias e piscinas no BPMn são utilizadas para identificar os departamentos. ”
No BPMn as piscinas são utilizadas para agrupar processos num parâmetro

Macro, como empresas, clientes e fornecedores. As raias são subdivisões dessas
piscinas sendo assim subdivisões das empresas, podendo cada raia ser um
departamento ou uma linha de produção.
Estes agrupamentos que mostram as responsabilidades de cada setor e empresa

num determinado processo, facilitando o entendimento do processo como um
todo.
EXEMPLO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS
23.DETECTANDO MELHORIAS E OPORTUNIDADES NO MP
“Olhar o mapa do processo e pensar no TIMWOODS, os 8 desperdícios do Lean. ”
A partir do mapa do processo é possível colocar ainda mais informações para

ajudar na melhoria de processos, tais como: etapas que AV e NAV, distâncias
percorridas entre processos, tempo de cada processo e outros indicadores Lean.
Essas informações ajudam numa compreensão ainda melhor do Mapa do
54
processo e nos ajudam a detectar todos os tipos de 8 tipos de desperdícios que
podem aparecer num processo de acordo com a ótica Lean do TIMWOODS.
EXEMPLO DE PROCESSO
REFERÊNCIA
24.FMEA - INTRODUÇÃO
“FMEA é uma análise de tudo que pode dar de errado no processo, com
pontuação. É um documento vivo, excelente para melhoria de processos. ”
A técnica do Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) serve para mapear
todas os problemas que podem acontecer num processo, suas causas, efeitos e
meios de controle. Ela funciona também como um banco de dados que
armazena todas essas informações para não precisarmos investigar as falhas e
causas de problemas recorrentes.
25.DEFINIÇÕES - ATIVIDADE, MODO DE FALHA, CAUSA, EFEITO, CONTROLE
“Modo da falha é o problema, efeito é a consequência, causa é o que pode ter
gerado o problema, controle é como atualmente eu evito. ”
Etapa de
Processo É a descrição do processo.
Em cada processo pode haver várias falhas.
Modo de
Falha É o problema que aconteceu no processo.
Cada Modo de Falha pode ter mais de uma causa
Efeito É o malefício causado pelo modo de falha.
Causa
Potencial São as possíveis causas do Modo de Falha.
É o método atual de controle do processo que tenta ou

Controle previnir que a falha aconteça ou impedir que ela avance no
processo.
55
26.PONTUAÇÕES - RPN
“RPN ou Risk Priority Number é o que define o grau do risco, Paretizamos e
sabemos quais devemos nos atentar. ”
A pontuação do RPN é dividida em 3 partes:
Causa
Efeito Controle RPN
Potencial
SEVERIDADE PROBABILIDADE chance de RPN =

do dano de ocorrer DETECÇÃO SEV x
PROB x
DET
A pontuação de cada item do RPN deve ser sempre padronizada para evitar
subjetividades e deve-se priorizar os planos de ação com base num Pareto do
RPN e os efeitos com severidade máxima.
27.MONTANDO UM FMEA
“Fazer um FMEA pode ser demorado, mas é extremamente importante para gerar
melhorias rápidas para o projeto”
O FMEA leva muito tempo para ser montado e na verdade ele nunca termina.
Ele deve virar parte da rotina da empresa para sempre haver essa
retroalimentação de novas falhas e novas causas para facilitar a correção de
efeitos futuros. Essa busca das causas potenciais de cada problema pode ser
feita com outras ferramentas, como o Ishikawa.
28.PRIORIZAÇÃO E PLANO DE AÇÃO + EFETIVIDADE

“Paretizar, criar um plano de ação, e checar a efetividade depois da ação”
A partir do FMEA deve-se priorizar planos de ação nas severidades máximas e

maiores RPN de acordo com um Pareto. Após criado e executado os planos de
56
ação, deve-se checar e atualizar a tabela de acordo com as novas Severidades,
Frequências e Detecção.
29.IMPORTÂNCIA DO FMEA E DICAS PRÁTICAS

“FMEA pode gerar uma lista gigante de pequenas ações de melhoria, dividir o
time para implantar pode ser uma boa ideia. ”
O FMEA se destaca em basicamente 2 itens:

1. Ele é um banco de dados vivos que serve como consulta toda vez que
acontece um problema e é realimentado toda vez que surge um novo
problema ou nova causa. Assim ele reduz drasticamente o tempo e
recursos gastos para se consertar problemas mais recorrentes.
2. É uma ótima técnica de identificação dos problemas fáceis de se
consertar na empresa. Se tiver alguém da empresa ou da equipe
focado no FMEA é possível atingir benefícios extras no projeto.
EXEMPLO DE FMEA
30.A3 O QUE É
“A3 é um template de PDCA, uma forma rápida de fazer projetos e uma maneira
visual de mostrar um kaizen. ”
O A3 é um template de organização de informações de projetos de baixa e

média complexidade. Ele possui as informações divididas em:
57
Plan Do Check Act
Título Identificação das Acompanhamento Validação
causas raizes
Descrição do
Testes
Problema Análise e
confirmação das
Situação Atual causas
Meta Situação Futura
Plano de Ação
O PDCA é uma das metodologias mais utilizadas em melhoria contínua por ser
eficaz e simplificada. Ela é ótima para ser aplicada em problemas de baixa a
média complexidade ou em projetos Lean (aqueles que já sabemos a causa raiz
do problema). Eles são usualmente executados em eventos Kaizen.
31.MONTANDO UM A3
“O A3 não é algo que você faz em 1 dia, geralmente se faz em poucas semanas. ”
O A3 possui esse nome por ser um template organizado numa folha tamanho
A3. Ele deve ficar visível para todos do time acompanharem o andamento do
projeto. A primeira parte do A3 é muito parecida com uma TAP e nas outras
etapas, deve-se escolher a ferramenta necessária para representar o problema e
as análises.
Algumas das ferramentas mais utilizadas são: Ishikawa, Pareto, Mapa do
Processo, Análise de tempos e movimentos, SMED, Diagrama de espaguete e
indicadores de desempenho.
58
32.CASE DE A3 - SPLIT DE A3 EM PROJETOS
“Uma forma de resolver um problema grande é dividir ele em vários A3, e
monitorar com os responsáveis a implantação de melhorias. ”
Uma ótima maneira de se resolver um problema complexo é dividi-lo em

diversos problemas simples e resolver cada um no formato de A3. A soma do
impacto de vários pequenos projetos na maioria das vezes acaba sendo até
maior do que de um projeto grande, além de ser mais fácil de ser executado.
Quando for este o caso, divida a equipe e cada um ficará responsável por 1 ou
2 A3.
CASE DA AMBEV
59
33.REVISÃO
“Definir é conhecer detalhadamente o problema e ter diversas hipóteses –
sabendo que nada ainda é certo antes de medirmos. ”
A fase definir existe para que possamos entender o problema e levantar dúvidas.
Essa é a fase para entender o processo e suas variáveis, fazer a lista de tudo o
que pode estar interferindo no problema. Utilize ferramentas como
Mapeamento de processos, Sipoc e Ishikawa para ajudar neste entendimento.
Em paralelo já podem começar a serem feitas algumas melhorias rápidas (quick
wins) utilizando FMEA e A3 por exemplo.
60
ANOTAÇÕES
61
ANOTAÇÕES
62
63
3 SC – Introdução
1. INTRODUÇÃO AO SCRUM
“O Scrum é um framework simples para desenvolver projetos em ambientes
complexos. ”
Hoje em dia, muito se fala em frameworks e metodologias para agilizar

processos e desenvolver projetos de uma maneira mais rápida. Dentre estas
ferramentas, está o Scrum: um “framework”, ou seja, um “passo-a-passo” de
como o trabalho deve ser realizado para que as informações se tornem mais
transparentes para todos os envolvidos no projeto, sempre se adaptando às
mudanças quando necessário e sempre inspecionando processos internos para
a melhoria contínua do projeto.
2. ORIGEM DO SCRUM + MANIFESTO ÁGIL
“O Scrum nasceu nos EUA como uma alternativa mais ágil ao PMBOK, e as
principais características relacionadas a esse framework foram definidas no
Manifesto Ágil.”
Até meados dos anos 90, as grandes indústrias de tecnologia utilizavam

metodologias complexas, que exigiam uma documentação abrangente e um
nível de detalhamento extenso, como o PMBOK, ou “método cascata”. Com o
passar dos anos, começou-se a notar algumas falhas neste tipo de ferramenta de
gerenciamento de projetos, como: mudanças no escopo do projeto ao longo
do seu desenvolvimento, extrapolação do budget dos projetos, e também,
quanto mais longo era o projeto, maior era a probabilidade do cronograma
não ser cumprido.
Um artigo publicado por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, chamado “The
New New Product Development Gamer relacionava uma maneira de se trabalhar com
times para que o trabalho seja feito de maneira mais ágil com uma jogada do
rugby chamada “Scrum”, na qual toda a equipe está unida por um só objetivo,
trabalhando de maneira mais horizontal e com mais independência. Enquanto
isso, em Utah, nos Estados Unidos, foi realizado um encontro entre diretores e
presidentes de grandes empresas de tecnologia e autoridades na área de
gerenciamento de projetos para discutir como flexibilizar algumas diretrizes das
metodologias existentes para se adaptar ao mercado de crescente mudança.
64
Deste encontro, nasceu o que foi chamado de “Manifesto Ágil”, um
documento que sintetiza a nova mentalidade de se desenvolver produtos e se
lidar com equipes de desenvolvimento. Anos mais tarde, estes documentos
influenciaram Jeff Sutherland e Ken Schwaber a desenvolver o framework
completo e aplicar uma nova maneira de se conduzir projetos de
desenvolvimento de produtos no setor da tecnologia.
MANIFESTO ÁGIL
3. VALORES E PILARES DO SCRUM

“O framework Scrum possui cinco valores e três pilares”
O framework de Scrum é baseado em modelos empíricos de controle de

processos, ou seja, é estabelecida a tomada de decisão baseada em dados e no
histórico de experiências passadas. Dito isto, podemos citar três pilares
principais para o desenvolvimento de um projeto utilizando o framework: a
transparência, ou seja, as informações necessárias ao andamento do projeto e
as dificuldades enfrentadas devem estar acessíveis e disponíveis a quem
necessitar; a adaptação, a capacidade de se moldar as novas necessidades no
mercado ou do seu cliente; e a inspeção, como uma forma de auditar se seu
produto está de acordo com as necessidades dos Stakeholders e se seus
processos internos de time estão funcionando da forma mais otimizada
possível.
Além dos três pilares, o Guia do Scrum cita também alguns valores priorizados
pelos times que aplicam o framework, que são: coragem, foco,
comprometimento, respeito e abertura. A coragem está muito relacionada a
postura do time para resolver problemas complexos e tomar decisões difíceis;
o foco está em concentrar toda a atenção do time no cumprimento da meta de
cada Sprint; o comprometimento está em manter um time engajado a entregar
o que foi pré-estabelecido; o respeito para que o time evolua e continue sendo
independente e auto gerenciável; abertura para que o time seja adaptável às
mudanças do cliente e dos Stakeholders.
65
SCRUM GUIDE
4. SIMILARIDADES E DIVERGÊNCIAS COM O PMBOK
“Enquanto o PMBOK foca no planejamento e na documentação, o Scrum foca na
velocidade e na visão do cliente para o produto. ”
O conceito de “projeto” segundo o PMBOK é uma atividade “única,

progressiva e temporal”. Partindo desta definição, existem diversas ferramentas
e metodologias disponíveis para se gerenciar e acompanhar o desenvolvimento
de um projeto: o Lean Six Sigma, o PMBOK, A3, DFSS, Scrum etc. Cada
metodologia se adequa melhor para um escopo específico de projeto.
O PMBoK (ou método cascata) é amplamente utilizado para projetos que
possuem um escopo bem definido e detalhado (por exemplo, nas áreas
aeroespaciais, aeronáuticas e de construção civil), que necessitam de times
maiores e envolvem várias áreas do negócio. A base do PMBoK está em um
planejamento minucioso dos detalhes do projeto, a construção de um
cronograma completo, ser pouco flexível com mudanças de escopo e estar
focado na gestão do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), que funciona
como um manual de como o projeto deve ser desenvolvido em todas as suas
etapas.
Já o Scrum trabalha com times pequenos (de 3 a 9 pessoas, de acordo com o
guia do Scrum), em um ambiente onde o escopo não está totalmente definido
e o grau de incerteza em relação ao que será desenvolvido no projeto é maior,
66
e há uma interface maior com o cliente ou com os Stakeholders do projeto. A
base do Scrum está na velocidade das entregas, e sempre trabalhar em etapas
cíclicas que combinem um planejamento inicial e a execução de algumas tarefas
e o foco está voltado para cumprir objetivos pontuais, com um follow-up diário
e um ajuste mais rápido em pontos de melhoria.
5. IDENTIFICANDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE (VOC)
“O VOC consiste em ouvir atentamente o seu cliente e entender quais são as suas
necessidades. ”
Como o framework Scrum prioriza a visão do cliente sobre o seu produto e a

adequação dos requisitos de acordo com as suas necessidades, o VOC (Voice
of Costumer) é uma etapa preliminar ao desenvolvimento do projeto que tem
importância fundamental para uma boa entrega. O VOC consiste em uma
conversa com o seu cliente para que você colete seus principais problemas,
necessidades e desejos antes de desenvolver um produto.
Dicas importantes para um bom VOC:
● Sempre mantenha a escuta ativa;
● Faça as perguntas certas para encontrar a causa raiz do problema do
seu cliente ou Stakeholder;
● Defina alguns pré-requisitos básicos de acordo com as preferências
do cliente;
Em um time Scrum, a pessoa que realiza o VOC e tem um contato maior com
o cliente é chamado de Product Owner (ou Dono do Produto).
6. SOBRE O FRAMEWORK SCRUM
“O framework Scrum é composto por papéis, eventos e artefatos”
O Scrum é um framework de trabalho simples para desenvolver atividades em

ambientes complexos, ou seja, ele define o “passo a passo” com o qual o
trabalho deve ser organizado e monitorado, como na figura abaixo.
67
Desta forma, pode-se dividir o detalhamento e explicação deste framework em
três partes:
● Os papéis que cada membro de um time Scrum exerce: Product
Owner (ou Dono de Produto), Scrum Master ou Development Team
(Time de Desenvolvimento);
● Os eventos ou reuniões que devem ocorrer em um determinado
período de tempo: Sprint, Sprint Planning (ou Planejamento da
Sprint), Daily Meetings (ou Reunião Diária), Sprint Review (ou
Revisão da Sprint) e Sprint Retrospective (ou Retrospectiva da
Sprint);
● Os artefatos ou documentos que abrangem tudo o que foi
desenvolvido durante o projeto: Product Backlog (ou Backlog do
Produto), Sprint Backlog (ou Backlog da Sprint) e Incremento.
Ao somar-se os papeis e responsabilidades de cada um do time, realizando-se
todos os eventos necessários e desenvolvendo todos os artefatos, pode-se
assegurar que o framework Scrum foi aplicado com sucesso no seu projeto.
68
69
4 SC – VISÃO GERAL
1. VISÃO GERAL DO PROCESSO

“3 Papeis, 3 Artefatos, 5 eventos, 2 Gráficos e 8 termos que você precisa saber
sobre Scrum”
Existem três papéis básicos no framework do Scrum: Scrum Master, Product

Owner e Time de Desenvolvimento.
● Os eventos do framework Scrum são: Sprint, Sprint Planning, Daily
Meeting, Sprint Retrospective e Sprint Review.
● Os artefatos são: Product Backlog, Sprint Backlog e o Incremento.
● Os gráficos necessários para a avaliação do progresso do trabalho do
projeto e da produtividade do time são: Burndown Chart e o Velocity
Chart.
Outros termos importantes para serem considerados durante o
desenvolvimento de um projeto utilizando o Scrum: DoD (Definition of Done
– critérios para maior alinhamento de cumprimento de tarefas), Sprint Goal (ou
o Objetivo da Sprint), Testes (os testes são importantes para garantir que o
produto esteja utilizável), Self Organized (os times devem ser auto organizáveis
e auto gerenciáveis) e o Refinement (o detalhamento/esclarecimento de
algumas tarefas do Product Backlog), Swarming (perda de produtividade pela
quebra de contexto).
DICAS DE SCRUM BOARD

70
71
5 SC – PAPÉIS
1. CARACTERÍSTICAS DE TIME SCRUM - T SHAPED

“Um bom time Scrum deve ter pessoas multidisciplinares, adaptáveis a mudança e
com um bom senso de resolução de problemas.
Existem fatores fundamentais que devem ser considerados ao escolher pessoas

para compor o seu time Scrum. Apesar de ser um framework de trabalho
simples, o próprio guia do Scrum afirma que é uma ferramenta “difícil de se
dominar”. Isto se deve ao fato de que o Scrum só funciona com profissionais
que possuem o perfil “T-Shaped”.
O conceito de pessoal “T-Shaped” consiste em pessoas que tem uma

profundidade técnica em relação a um assunto específico e podem ser
consideradas especialistas naquela área, porém também entendem e tem
habilidades básicas em outros assuntos adjacentes ou derivados. Isto é de
extrema importância para um time de desenvolvimento de produto, como é o
que acontece na maioria dos casos nos quais o Scrum é aplicado, pois são
pessoas que precisam ter um background multidisciplinar e serem
principalmente adaptáveis a mudanças, pois como o framework Scrum é muito
aplicado em ambientes incertos, as mudanças no escopo do projeto serão mais
comuns.
2. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES - PO I
“O Product Owner tem a função de trazer a visão do cliente para o projeto. ”
72
O Product Owner (ou o Dono do Produto) é o representante oficial do cliente
e da sua visão no desenvolvimento de um produto novo em um time Scrum.
Geralmente tem um background mais voltado para áreas de negócio e, em
grandes empresas, na maioria das vezes possui um cargo hierárquico mais
elevado e conhece bem o mercado do segmento no qual o produto está inserido.
É importante ressaltar que o Product Owner não pode ser um comitê, sendo
este papel oferecido a apenas uma pessoa.
Uma das funções do Product Owner é desenvolver o Product Backlog, que é
um dos artefatos do framework. Este documento consiste em uma lista
ordenada de requisitos do cliente para o produto e, como o P.O. é quem tem a
maior interface com o cliente, é conveniente a sua alocação para esta tarefa. Os
Itens do Product Backlog (PBI) devem ser expressos clara e objetivamente para
que o Time de Desenvolvimento possa trabalhar em cima destas informações
para atender as necessidades dos Stakeholders. É de extrema importância que o
Product Backlog seja visível, transparente e claro para todos os envolvidos no
projeto. E, por fim, qualquer alteração posterior a este artefato poderá ser
realizada apenas pelo P.O.
3. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES – P.O. II
“O Product Owner deve maximizar o valor do trabalho do Time de
Desenvolvimento, decidir quando o produto deve ser lançado ou se a Sprint deve
ser cancelada. ”
Outra responsabilidade do Product Owner é sempre maximizar o trabalho do

Time de Desenvolvimento e, por isso, ele e o time devem ter um
relacionamento intenso e transparente. Isso se dá desde o momento no qual o
P.O. apresenta o Product Backlog para o Time de Desenvolvimento para a
negociação do “escopo” e dos objetivos de cada Sprint, e até mesmo durante o
trabalho operacional, caso haja alguma dúvida ou questionamento do time em
relação ao que está sendo pedido. Porém, ao final de cada Sprint, o trabalho
desenvolvido deve ser apresentado ao P.O. e caso seja necessário, ele pode
recusar ou aceitar o que foi feito.
No ponto de vista do mercado, é tarefa também de o Product Owner decidir
quando o Incremento do produto poderá ser lançado para os clientes, já que ele
entende quais são as estratégias da empresa ou compreende o timing para maior
alcance do produto.
73
E, finalmente, quando uma Sprint precisa ser cancelada, ou seja, o objetivo
daquela Sprint se tornou obsoleto, quem deve tomar esta decisão é o Product
Owner, já que ele é responsável por todas as decisões relacionadas ao produto.
4. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES – DEV TEAM I
“O Time de Desenvolvimento realiza o trabalho necessário para entregar um
Incremento ao final de uma Sprint de maneira auto organizada e auto
gerenciável.”
O Time de Desenvolvimento é composto por profissionais que serão

responsáveis por realizar todo o trabalho operacional durante o projeto,
cumprindo todos os requisitos selecionados ao final de cada Sprint, gerando um
Incremento que pode ser lançado no mercado e que atenda a todos os critérios
de qualidade pré-estabelecidos entre o time.
O Time de Desenvolvimento é auto organizável e auto gerenciável, o que
significa que a maneira como cada um irá dividir as tarefas entre si e como o
trabalho será gerido no decorrer da Sprint é responsabilidade conjunta de todos
os membros do time, assim como é dever de todos os membros cuidar para que
as tarefas comprometidas com o Product Owner sejam entregues ao final da
Sprint e realizadas da melhor forma.
Não existe nenhuma subdivisão de times dentro do Time de Desenvolvimento.
Principalmente na área de desenvolvimento de tecnologia, é comum trabalhar
com outras denominações, como testadores, designers e desenvolvedores.
Porém, segundo o Guia do Scrum, o único título para quem faz parte do time
é de Desenvolvedor.
Ainda de acordo com o Guia do Scrum, o tamanho ideal do time varia entre 3
e 9 pessoas, para evitar que a comunicação e os processos internos fiquem
complexos demais a ponto de atrapalhar na agilidade das entregas.
5. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES – DEV TEAM II
“O Time de Desenvolvimento é responsável por construir a Sprint Backlog e
negociar com o Product Owner os critérios de qualidade do projeto. ”
O Time de Desenvolvimento tem outro papel de extrema importância no

framework: seus membros são responsáveis pela confecção de um artefato
específico, a Sprint Backlog (ou o Backlog da Sprint). Esse artefato é
74
desenvolvido durante o Evento da Sprint Planning, onde o Dev Team entende
com o Product Owner sobre os Itens do Product Backlog que poderão formar
um Incremento que poderá ser entregue ao final da Sprint.
O Time de Desenvolvimento deve garantir que todas as tarefas designadas a
eles respeitem os critérios de qualidade estabelecidos entre eles e o Product
Owner (em próximos capítulos, estes critérios ganharão um nome específico
chamado Definição de Pronto (ou Definition of Done – DoD).
6. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES - SCRUM MASTER I
“O Scrum Master é o servo líder do projeto e remove os impedimentos para
aumentar a produtividade do Time. ”
O Scrum Master desempenha o papel de “treinador” do time em relação a

conhecimentos do framework e atua também como um “servo líder” dentro do
projeto, ou seja, ele está lá para remover todo e qualquer tipo de obstáculo,
dificuldade ou impedimento que possa comprometer os objetivos e metas das
Sprints Além disso, ele também tem a função de facilitar todos os Eventos do
framework, fazendo com que todos eles aconteçam e tenham seus objetivos
alcançados. Além disso, o Scrum Master deve cuidar para que a produtividade
do Time de Desenvolvimento sempre alcance ao seu valor máximo.
No mercado de trabalho, quando uma empresa quer realizar a transição de uma
metodologia mais burocrática e complexa como PMBOK para metodologias e
frameworks ágeis como o Scrum, o Scrum Master será a pessoa que irá conduzir
a empresa nessa mudança, mapeando quais são as áreas mais críticas para se
realizarem os primeiros projetos, quantos Times de Desenvolvimento serão
necessários, realizar treinamentos e acompanhar toda a mudança no modo de
trabalho dos colaboradores, sempre mantendo-os motivados e ensinando
técnicas de priorização de tarefas, auto organização e auto gerenciamento.
7. 7PAPÉIS E RESPONSABILIDADES - SCRUM MASTER II
“O Scrum Master auxilia tanto o Product Owner quanto o Time de
Desenvolvimento a otimizarem suas tarefas. ”
Como servo líder do time, o Scrum Master sempre vai auxiliar aos outros
membros a realizarem as suas atividades de maneira mais otimizada e clara, pois
é sua função também manter o pilar de transparência sempre ativo durante o
75
desenvolvimento do projeto, garantindo que todos os membros tenham a
visibilidade necessária de informações.
Quando se trata da relação entre Scrum Master e Product Owner, o foco será
sempre encontrar técnicas de gerenciamento efetivo do Product Backlog,
auxiliando na sua criação e priorização de itens, assim como ensiná-lo a
comunicar claramente a visão, objetivo e itens deste artefato para facilitar o
trabalho do Time de Desenvolvimento.
Quanto ao Time de Desenvolvimento, o Scrum Master está sempre removendo
impedimentos para o progresso da Sprint, treinando autogerenciamento e
interdisciplinaridade entre membros, blindando interferências externas para
manter o foco do time no objetivo da Sprint e melhorando a comunicação entre
o Product Owner e Time de Desenvolvimento.
76
77
6 SC – EVENTOS
1. PROCESSOS E ARTEFATOS
“O framework Scrum possui 3 artefatos: o product Backlog, a Sprint Backlog e o
incremento. ”
Dentro da compreensão do framework Scrum, é importante reconhecer a

importância dos eventos como uma maneira de evitar reuniões desnecessárias,
mantendo sempre o motivo dos encontros do time bem claro e objetivo. Por
esta razão, todos os eventos do framework são “time-boxed”, ou seja, possuem
um prazo máximo de realização predeterminado.
Dito isto, pode-se citar cinco eventos que compõem o framework:

● A Sprint, que é a “caixa” na qual todos os demais eventos acontecem
e marca um ciclo de trabalho que resulta na entrega de um
Incremento.
● A Sprint Planning marca o começo da Sprint e é o momento de
planejar os trabalhos que serão desenvolvidos durante s Sprint e
formular o Sprint Backlog.
● O Daily Scrum, que são reuniões diárias realizadas pelo Time de
Desenvolvimento para que todos os membros entendam o que está
se passando durante o trabalho operacional.
● A Sprint Review é o momento de inspecionar o incremento e mostrar
o fruto do trabalho da Sprint para o cliente e para os Stakeholders.
78
● A Sprint Retrospective serve para inspecionar processos internos do
time e propor pontos de melhoria para as próximas Sprints.
2. CONE DA INCERTEZA
“O cone da incerteza mostra o refinamento contínuo dos requisitos do projeto. ”
Quando se inicia um projeto em um ambiente complexo e com um escopo tão

bem definido, não se tem muita certeza de qual será o rumo que o projeto irá
tomar e se aquelas necessidades e requisitos iniciais do cliente se sustentarão até
o final do desenvolvimento do produto, e uma ferramenta que demonstra bem
como os times Scrum lidam com as incertezas ao longo das suas atividades é o
Cone da Incerteza.
Na etapa de concepção inicial do escopo do projeto, o período que pode ser
relacionado com as primeiras Sprints, o grau de incerteza é máximo, pois ainda
não se entende muito bem como será o produto desenvolvido pelo time.
Porém, a medida que os requisitos vão sendo concluídos e o cliente aprova os
Incrementos que são mostrados nas Sprint Review do projeto, a curva de
incerteza vai se afunilando e o projeto começa a tomar mais corpo e a apresentar
mais detalhes, até que é chegado o momento da conclusão do software e entrega
final do produto.
3. EVENTOS - SPRINT
“Uma Sprint é um ciclo com duração fixa que comporta todos os eventos do
framework. ”
79
A Sprint funciona como um container para todos os outros eventos do
framework. Nela é que vão acontecer a Sprint Planning, todas as Daily
Meetings, a Sprint Review e a Sprint Retrospective. De acordo com o Guia do
Scrum, a Sprint pode durar de uma até quatro semanas, dependendo da
complexidade do projeto e da gestão de risco assumida pelo Product Owner.
Para projetos mais complexos, recomenda-se utilizar Sprints mais curtas para
que o acompanhamento do status do projeto seja feito de maneira mais
cautelosa. A Sprint não deve ser tão longa a ponto de dificultar a inspeção dos
artefatos, mas ao mesmo tempo não pode ser tão curta que não se consiga
entregar um incremento no final.
Ao final da Sprint Planning, o primeiro evento dentro da Sprint, é determinado
um objetivo que deve ser rigorosamente cumprido, e durante o decorrer da
Sprint não podem ser feitas mudanças que comprometam esse objetivo e nem
alterar as metas de qualidade do projeto.
Uma Sprint pode ser cancelada quando o seu objetivo se torna obsoleto, porém
somente o Product Owner tem autorização para realizar tal cancelamento.
Quando isso acontece, os itens da Sprint Backlog que já estão concluídos
podem ser revisados e até mesmo aceitos pelo Product Owner, porém os itens
que ainda estão incompletos voltam para o Product Backlog e uma nova Sprint
começa imediatamente.
4. PRODUTIVIDADE - MULTI TASK X UNI TASK
“Quando tentamos ser Multi Task, perdemos produtividade pela quebra de
contexto. ”
Muitas vezes o conceito de pessoa Multi Task, ou seja, uma pessoa que
consegue realizar diferentes tarefas ao mesmo tempo, é abordado no dia-a-dia,
porém o framework Scrum entende que ao tentar dividir sua atenção em mais
de uma atividade, sua produtividade cai e isso pode comprometer o Time de
Desenvolvimento a cumprir o objetivo da Sprint.
Quando uma pessoa realiza uma atividade e, de repente, necessita voltar sua
atenção para outra coisa, há certa quebra de contexto e o cérebro humano
precisa de alguns segundos para poder voltar a se concentrar novamente – esse
é o conceito de Swarming, Segundo alguns estudos de Gerald Weinberg, há uma
forte correlação entre a quantidade de projetos simultâneos que uma pessoa
80
desenvolve e a queda na sua produtividade, podendo perder até 75% do seu
foco com a troca de contexto.
Por esses motivos, o conceito de unitask é sempre mencionado quando se trata

de desenvolver projetos do Scrum, sempre realizando uma tarefa por vez e só
passando para a próxima após concluir a primeira.
5. EVENTOS - SPRINT PLANNING I
“Na Sprint Planning, será discutido o que será entregue no final da Sprint e como o
time irá entregá-lo. ”
A Sprint Planning marca oficialmente o início de uma Sprint, sendo o primeiro

evento a acontecer dentro do ciclo de trabalho. É nessa reunião que todo o time
Scrum (O Product Owner, o Scrum Master e todos os membros do Time de
Desenvolvimento) se reúne para discutir sobre o que será entregue ao final da
Sprint e elaborar um plano para que todas as tarefas designadas sejam
cumpridas.
Neste evento, o Product Owner apresenta o Product Backlog para o Time de
Desenvolvimento, que tem o papel de negociar com o P.O. quais serão os itens
que serão entregues no final da Sprint, formando um Incremento que poderá
ser lançado no mercado. Nesta reunião também ocorre o refinamento de alguns
Itens do Product Backlog, afim de esclarecer tecnicamente alguns conceitos e
itens trazidos em alguns requisitos. Além de determinar quais e quantas tarefas
o Time de Desenvolvimento pode trazer, também é montado um plano de ação
para entender como os itens selecionados serão desenvolvidos e finalizados até
o final da Sprint.
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6. EVENTOS - SPRINT PLANNING II
“Na Sprint Planning, o time de desenvolvimento estima quantos itens do Backlog
do produto poderão ser entregues no final da Sprint. ”
As entradas mais comuns para a realização de uma Sprint Planning são: O

Product Backlog, a capacidade projetada do Time de Desenvolvimento,
baseado no seu desempenho em Sprints anteriores e até mesmo os Incrementos
já entregues, para que todos do time tenham uma visão macro de como o
projeto está seguindo.
Durante a Sprint Planning, é muito comum o processo de negociação constante
entre P.O. e Time de Desenvolvimento sobre o que será entregue ao final da
Sprint, mas quem dá a palavra final se comprometendo com as tarefas é o Time.
É papel do Scrum Master auxiliar o resto do time para que esta negociação seja
feita de maneira mais objetiva, sempre respeitando os dados de produtividade
que o time vem apresentando em Sprints passadas.
Na Sprint Planning também há o processo de decomposição dos Itens do
Product Backlog em tarefas menores e mais específicas (processo também
conhecido como Refinamento). É comum que, durante este evento, os
trabalhos para os primeiros dias da Sprint sejam decompostos em tarefas curtas,
que possam ser executadas em um dia ou menos, e geralmente são estimadas
como unidade principal em horas. Como há uma responsabilidade conjunta do
Time de Desenvolvimento em relação ao cumprimento de todas as tarefas as
Sprint Backlog, o time se auto gerencia para distribuir as atividades entre si.
7. EVENTOS – DAILY MEETING
“A Daily Meeting é uma reunião de 15 minutos realizada pelo time de
desenvolvimento para dar mais visibilidade ao andamento do projeto. ”
A Reunião Diária (ou Daily Meeting/ Daily Scrum/ Stand-up Meeting) é um

Evento time boxed de 15 minutos que é realizado pelo Time de
Desenvolvimento todos os dias no mesmo horário e no mesmo local, para
evitar a complexidade e garantir uma maior aderência do time. A ideia é que o
Time de Desenvolvimento tenha um horário diário para se encontrar e dar mais
visibilidade as tarefas que estão sendo feitas e sinalizar alguma dificuldade ou
impedimento que estão presenciando durante o desenvolvimento do projeto.
82
Este evento é chave para os pilares de inspeção e adaptação, pois após a sua
realização, forma-se um plano de ação para as próximas 24 horas.
Esta reunião não é realizada nos dias em que há outros eventos Scrum
acontecendo, como a Sprint Planning, a Sprint Review e a Sprint Retrospective.
O Guia do Scrum recomenda um roteiro a ser seguido durante a reunião, porém
não é necessariamente obrigatório: Todos os membros do Time de
Desenvolvimento têm que responder a três perguntas básicas:
1. O que eu fiz ontem para atender à meta da Sprint?
2. O que eu farei hoje para atender à meta da Sprint?
3. Vejo algum obstáculo que impeça a mim ou ao Time de
Desenvolvimento no atendimento da meta da Sprint?
Não são realizadas discussões detalhadas, adaptações ou replanejamentos
durante as Daily Meetings. Isto deve ser realizado após os 15 minutos da
reunião.
8. SIMULAÇÃO DE UMA DAILY MEETING
“É importante que o time todo responda às três perguntas fundamentais da Daily
Meeting. ”
SIMULAÇÃO DAILY MEETING

9. SPRINT REVIEW
“A Sprint Review tem o objetivo de inspecionar o incremento entregue no final da
Sprint. ”
A Sprint Review é executada no final da Sprint para inspecionar o Incremento

e adaptar o Product Backlog, se necessário. Durante a reunião de Sprint Review,
o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que foi feito na Sprint.
O Time box máximo para esta reunião de 4 horas para uma Sprint de um mês.
Para Sprints menores, o tempo da reunião costuma ser menor, mas não há
nenhuma regra de proporcionalidade em relação a isso, segundo o Guia do
Scrum.
83
Nesta reunião, o Product Owner, o Time de Desenvolvimento e o cliente ou
demais partes interessadas convidadas participam de uma inspeção do
Incremento. Primeiramente, o P.O. esclarece quais Itens do Product Backlog
ficaram “prontos” e quais não ficaram “Prontos”, e, em seguida, o Time de
Desenvolvimento discute o que deu certo, quais foram os problemas
encontrados durante a Sprint e como eles foram resolvidos. Finalmente, o Time
de Desenvolvimento mostra o Incremento “Pronto” e verifica com o cliente a
sua usabilidade e a testa.
Na Sprint Review, o Product Backlog pode ser revisto e todos os que estão
presentes podem colaborar na sua construção, alteração da priorização de itens
para a próxima Sprint. Os itens que não ficaram prontos retornam para o
Backlog do Produto.
O Scrum Master não tem participação obrigatória nesta reunião, mas deve se
assegurar que ela aconteça e que o seu objetivo seja cumprido.
10.O QUE É DOD E DOR?
“A Definição de Feito e a Definição de Pronto são critérios importantes para a
qualidade do incremento. ”
A DoR (Definition of Ready) define os critérios que um Item da Sprint Backlog

deve ter para que ele fique claro para todos os membros do Time de
Desenvolvimento, antes de ser estimado e pontuado segundo o seu grau de
dificuldade. A DoR deve ser clara, factível e possuir critérios que possam ser
testados ao final da sua realização.
A DoD (Definition of Done) representa os critérios de aceitação pelo Product
Owner decididos em conjunto com o Time de Desenvolvimento para que, ao
apresentar os resultados de uma Sprint na Sprint Review, o trabalho seja dado
como “lançável” para o mercado.
11.EVENTOS - SPRINT RETROSPECTIVE
“A Sprint Retrospective foca em inspecionar e melhorar os processos internos do
time Scrum. ”
A Sprint Retrospective tem como objetivo inspecionar como a última Sprint

ocorreu em relação às pessoas, aos relacionamentos de time, aos processos e às
ferramentas. Nela, são identificados os principais itens positivos e são sugeridas
84
potenciais melhorias, criando-se um plano paras a implementação de melhorias
no modo que o Time Scrum realiza seu trabalho.
O Time Box máximo para este evento é de 3 horas para uma Sprint de um mês
e todo o time Scrum (Scrum Master, Product Owner e Time de
Desenvolvimento) tem presença obrigatória. Nessa reunião, os critérios de
qualidade do projeto (Definição de Pronto) podem ser discutidos e evoluídos.
Segundo o Guia do Scrum, para que a Sprint Retrospective ocorra de maneira
adequada, deve-se responder às seguintes perguntas:
1. O que fizemos de bom na Sprint e devemos manter para as
próximas?
2. O que pode ser melhorado?
3. Como vamos implementar ações de melhoria?
Desta forma, as ações de melhoria elencadas devem entrar no próximo Backlog
da Sprint. Não basta somente elencar os problemas, mas é necessário propor
planos de ação factíveis para serem implementados na próxima Sprint.
E, finalmente, a Sprint Retrospective pode servir para definir o afastamento de
membros do Time Scrum, casos seja necessário.
85
86
7 SC - ARTEFATOS
1. INTRO ARTEFATOS
“Os artefatos auxiliam na documentação do projeto. ”
Os artefatos do Scrum representem o trabalho ou valor para o fornecimento de

transparência e oportunidades para inspeção e adaptação. Os artefatos definidos
para o Scrum são especificamente projetados para maximizar a transparência
das informações chave de modo que todos tenham o mesmo entendimento dos
artefatos.
Os artefatos do Scrum são: O Product Backlog, a Sprint Backlog e o
Incremento. Além disso, é uma boa prática de mercado desenvolver um artefato
preliminar, chamado de Visão de Produto, para auxiliar o Product Owner na
construção do Product Backlog.
2. PRODUCT VIEW
“A Product View auxilia o Product Owner na construção do Product Backlog. ”
A Product View (ou Visão do Produto) não é citada explicitamente como um

artefato no Guia do Scrum, porém é aconselhável para facilitar na construção
de um Product Backlog mais completo. Ela se resume em uma frase curta e de
alto nível, que sintetiza todas as informações coletadas com o cliente durante o
VOC e permite que o Product Owner tenha uma visão mais macro do que está
sendo solicitado.
3. ARTEFATOS - PRODUCT BACKLOG I
“O Product Backlog é uma lista ordenada de todos os requisitos do produto. ”
O Backlog do Produto é uma lista ordenada de tudo que deve ser necessário no
produto, e é uma origem única dos requisitos para qualquer mudança a ser feita
no produto. O Product Owner é responsável por desenvolver este Artefato,
incluindo seu conteúdo, disponibilidade e ordenação.
O Backlog do Produto é um artefato dinâmico, que existirá enquanto o produto
existir, e deve estar disponível para todos os interessados, respeitando o pilar de
transparência.
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Os Itens do Product Backlog possuem os atributos de descrição, ordem,
estimativa e valor e devem ser expressos em uma linguagem de negócio, com
poucos termos técnicos.
Quando se trabalham com vários Times Scrum desenvolvendo o mesmo
produto, o Product Backlog sempre será único.
4. ARTEFATOS - PRODUCT BACKLOG II - EXEMPLO
“O Product Backlog deve ser expressado de forma clara e ordenado segundo a
ordem de valor para o cliente. ”
EXEMPLO DE PRODUCT
BACKLOG
5. ARTEFATOS - SPRINT BACKLOG - BUFFER

“A Sprint Backlog consiste nos itens do Product Backlog selecionados para a
Sprint. ”
O Backlog da Sprint é um conjunto de itens do Product Backlog selecionados

para a Sprint, juntamente com o plano para entregar o Incremento do produto
e atingir o objetivo da Sprint, tornando visível o trabalho do Time de
Desenvolvimento.
O Time de Desenvolvimento é o responsável pela elaboração da Sprint Backlog
e é o único que pode alterá-la. Sempre que um novo trabalho é identificado,
mesmo após a realização da Sprint Planning, o Dev. Team o adiciona ao
Backlog da Sprint.
Caso seja necessária qualquer alteração nos Itens da Sprint Backlog
Selecionados, o P.O deverá ser consultado para que ocorra esta negociação.
Conforme o trabalho é realizado ou completado, a estimativa do trabalho
restante é atualizada.
Pode ser mantido em uma planilha eletrônica, em um software específico (como
Trello ou Jira) ou em um quadro de tarefas (como um Kanban).
Além dos Itens do Product Backlog, a Sprint Backlog deve conter o “Buffer”,
que representa o tempo ocioso do Time de Desenvolvimento em relação ao
88
trabalho operacional, para manter sempre as estimativas com o nível de
acuracidade mais alto possível. Também são inseridos os pontos de melhoria
identificados na Sprint Retrospective.
6. ARTEFATOS - INCREMENTO
“O Incremento é resultado do trabalho realizado durante a Sprint. ”
O Incremento é a soma de todos os itens do Backlog do Produto completados

durante a Sprint e o valor dos Incrementos de todas as Sprints anteriores. Ao
final da Sprint, um novo Incremento deve estar “Pronto”, segundo todas as
DoD acordadas entre o time, independentemente se o Product Owner decidir
por liberá-lo realmente ou não.
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90
8 SC – ÉPICOS E STORIES
1. ÉPICO, USER STORIES, TASK I

“O conceito de épico, user stories e tasks facilitam a decomposição de itens do
Product Backlog. ”
Initiative
Collection of Projects
Epic Project 1 Epic Project 2
Story Story Story Requirement

Requirement Requirement
Sub-Task Sub-Task Sub-Task Sub-Task Sub-Task
Uma ferramenta que auxilia o Product Owner na formulação de um Product

Backlog mais detalhado é entender sobre a hierarquia que existe entre tarefas
no momento da decomposição. O que é chamado de “Épico” são itens que não
estão claramente especificados para o Time de Desenvolvimento, tornando-se
“abrangente demais” para que a tarefa esteja especificada e o time possa
trabalhar.
Desta forma, os épicos são desmembrados em “User Stories” (ou Histórias do
Usuário), que seguem um storytelling baseado na experiência que o cliente tem
ao realizar uma ação com seu produto e compreendendo qual o objetivo por
trás daquela ação. Uma maneira padrão de se escrever um User Story é da
seguinte forma:
Eu, enquanto <QUEM>, Eu, enquanto Comprador de

quero <O QUÊ> para Livros, quero Encontrar um
<POR QUÊ> livro de que sei o título para
Poder comprá-lo
Estes User Stories são quebrados até que se possa chegar ao nível de tarefas,
designando uma ação específica para que o membro do Time de
Desenvolvimento possa realizar seu trabalho.
91
2. ÉPICO, USER STORIES, TASK II - EXEMPLO
“O conceito de User Stories segue o ponto de vista da experiência do usuário. ”
As a frequent flyer I want to book

a trip using miles so that I can
save money
As a frequent flyer I want to book As a frequent flyer I want to

flights customized to my easilly book a trip I take often so
preferences, so I save time that I can save time
As a premium frequent flyer I

want to request an upgrade so
that I can be more comfortable
3. GROOMING/PRIORIZAÇÃO
“O refinamento consiste em detalhar tecnicamente os Itens do Product Backlog. ”
O processo de Refinement (ou Refinamento) consiste no detalhamento em

termos técnicos das tasks a serem realizadas pelo Time de Desenvolvimento,
além da sua priorização e estimativas. É um processo colaborativo entre o Dono
do Produto e o Time de Desenvolvimento, sendo o primeiro responsável pelo
detalhamento e priorizações segundo a ordem de valor para o cliente e, o
92
segundo responsável pelas estimativas, utilizando técnicas como o Planning
Poker.
É importante que o processo de refinamento dos Itens do Product Backlog não
ocupe mais que 10% da capacidade do Time de Desenvolvimento, pois seu foco
está voltado na realização das tarefas para cumprir o objetivo da Sprint.
Quanto maior a prioridade do item, mais detalhado ele deve estar. É
recomendado ter itens priorizados e estimados para as próximas três Sprints e,
em algumas empresas, são realizadas reuniões específicas para Refinamento,
com mesmo horário, local e com time-box.
4. EXEMPLO DE DECOMPOSIÇÃO
“A decomposição será feita até que se chegue no nível de Tasks. ”
5. STORY MAP I
“Story Map é uma forma de quebrar ideias em componentes, depois em tarefas
grandes, tarefas menores, mais fáceis de serem implementadas. ”
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O Story Map é um facilitador visual da decomposição de tarefas do seu projeto.
Existe uma sequência lógica para realizar essa quebra de tarefas para ter um real
entendimento da complexidade do trabalho a ser executado.
Requisito Desejo, o que seria importante para o cliente.
Feature Os componentes/funções para que o desejo funcione.
Épico Tarefas grandes, sem detalhes.
User Story Tarefa média, com detalhe, com um porquê.

Tarefa quebrada para o DEV, como um checklist para terminar
Tarefa um user story.
Nem sempre em um Story Map é necessário chegar ao nível de tarefa. Na

maioria das vezes, isso é realizado pelo Time de Desenvolvimento, em conjunto
com o Product Owner, durante a Sprint Planning, para que elas sejam incluídas
no Sprint Backlog. O Layout básico de um Story Map é mostrado na figura
abaixo.
6. STORY MAP II - EXEMPLO

“A Função de enviar um documento pelo WhatsApp pode ser quebrada por
exemplo em: Design do Botão, Design da Pop-Up, Escolha do Documento e assim
por diante. ”
94
STORY MAP II - EXEMPLO
7. MONTANDO UM STORYMAP DO ZERO

“Organização e entendimento do produto é muito importante para se montar um
Story Map. ”
Um Story Map virtual pode ser desenvolvido em programas de modelagem de

processos, como o yEd.
8. STORYMAP PARA BACKLOG PRIORIZADO - NO JIRA

“No Story Map é possível priorizar por valor e clareza para passar tudo para o Jira,
no Backlog. Isso vai ficar muito mais fácil no início do seu projeto. ”
95
96
97
9 SC – GRÁFICOS E REPORTS
1. TÉCNICAS DE ESTIMATIVA - POKER

“O Planning Poker é uma forma de estimar pontos ou tempo de cada tarefa
utilizando os números da Sequência de Fibonacci”
O Planning Poker é a principal técnica de estimativa de tarefas utilizada pelo

Time de Desenvolvimento durante a Sprint Planning, e complementa o
processo de refinamento do Product Backlog e é parte fundamental para a
construção de uma Sprint Backlog que seja factível e garanta uma entrega com
qualidade.
Durante o processo de estimativa segundo o Planning Poker, cada membro do
Time de Desenvolvimento tem a chance de estimar o grau de dificuldade de
uma determinada tarefa na forma de um número. Estes valores devem seguir a
Sequência de Fibonacci (0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21...). Quanto maior o número, mais
complexa a tarefa. Depois de todos os membros do time darem a sua estimativa,
é necessário verificar se há uma discordância entre os valores citados que
ultrapassa a ordem de 3 pontos. Caso afirmativa anterior seja correta, os
membros do time justificam a escolha da sua pontuação para o resto da equipe
e assim uma nova rodada de estimativas é feita e o processo se repete até que
não haja uma discordância maior que 3 pontos entre todos os membros da
equipe.
O valor da estimativa final da tarefa é calculado pela média de todas as respostas
dos membros.
2. BURNDOWN CHART I
“O Burndown Chart é um gráfico que te informa se você está adiantado ou
atrasado na Sprint, além de mostrar o trabalho remanescente. ”
98
O Burndown Chart é um report que representa o progresso das tarefas
realizadas pelo Time de Desenvolvimento durante o trabalho da Sprint. É uma
ferramenta que é desenvolvida pelo Scrum Master e o auxilia no
acompanhamento da produtividade do Time de Desenvolvimento.
O Eixo y representa a quantidade de pontos e/ou tarefas restantes para cumprir
a meta da Sprint e o Eixo X representa a linha do tempo da Sprint, geralmente
medido em dias.
Basicamente, o Burndown Chart representa de uma maneira decrescente a
quantidade de pontos restantes para que o objetivo da Sprint seja cumprido, e
deve ser atualizado constantemente para garantir a transparência do trabalho do
Time de Desenvolvimento para todos os membros da equipe e permite
visualizar durante o decorrer do projeto se a entrega final de todos os itens pré-
estabelecidos será possível e a montar planos de ação.
3. BURNDOWN CHART II - EXEMPLO
“Se eu faço 50 pontos em uma Sprint, isso dá uma média de 10 por dia. Se no meu
segundo dia da Sprint eu entreguei 18 pontos, eu estou atrasado. ”
99
4. VELOCITY CHART I
“O Gráfico de Velocidade é um gráfico de barras que mostra quantos pontos o
time fez nas últimas Sprints. ”
O Velocity Chat representa um gráfico de barras que demonstra quantos pontos

ou quantas tarefas o Time de Desenvolvimento entregou em cada dia da Sprint,
dando uma noção a todos da equipe sobre a velocidade com a qual o trabalho
da Sprint está sendo concluído.
A análise realizada pelo Velocity Chart é somada pelo Burndown Chart para
que o Scrum Master consiga medir o desempenho do time e sempre buscar por
um nível maior de produtividade a cada Sprint.
5. VELOCITY CHART II - EXEMPLO
“Se o time fez 44 pontos na Sprint 1, 54 pontos na Sprint 2 e 48 pontos na Sprint 3,
a velocidade média do time é a média de pontos que ela entregou nas últimas 3
Sprints. ”
100
101
10 SC - EXTRA
1. DICAS ESPECIAIS DO JEFF SUTHERLAND

“Segundo Jeff Sutherland, times felizes produzem mais. ”
Jeff Sutherland escreveu o livro “A arte de fazer o dobro na metade do tempo”

e trouxe algumas dicas de como desenvolver projetos seguindo o framework,
como por exemplo: o uso da instabilidade embutida, ou seja, a necessidade de
se adaptar a cenários complexos e a mudanças no mercado; trabalhar apenas
com times auto organizáveis, sempre com profissionais T-Shaped; entender que
existe uma sobreposição das fases de desenvolvimento do projeto e incentivar
a transferência de conhecimento organizacional.
● “True Scrum” – A Sprint deve terminar com um produto funcional e
que possa ser utilizável
● Swarming – O comportamento do time “unitask” para realizar o
trabalho com maior produtividade, com todo o Time de
Desenvolvimento se mobilizando para acabar com uma tarefa antes
de ir para um próximo passo.
● “Yesterday Weather” – Utilizar de experiências passadas e dados do
time em Sprints anteriores para projetar corretamente os próximos
trabalhos e tomar decisões importantes como time.
● Times pequenos têm menos chances de apresentar falhas na
comunicação
2. COMO APLICAR CONCEITOS DE SCRUM NO DIA-A-DIA
“O objetivo é mostrar como adaptamos o ciclo do Scrum em tarefas cotidianas. ”
Para realmente aplicar os conceitos de Scrum, deve-se abandonar a ideia de

pessoas Multi Task, e tentar realizar uma tarefa de cada vez. O cérebro humano
perde produtividade com a quebra de contexto, e, como o princípio de Scrum
é velocidade, é necessário ser “unitask”. A gestão visual aplicada pelo Scrum
com a construção do Product Backlog e a Sprint Backlog e, posteriormente, o
Scrum Board auxilia a aumentar a visibilidade do trabalho realizado pelos
membros do projeto. Finalmente, o Scrum também foca na resolução rápida de
problemas durante o trabalho, sempre realizando ciclos de inspeção e
detectando melhorias.
102
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104
11 SC – PREPARATÓRIO PARA PSM
1. PREPARAÇÃO PARA O PSM I - DICAS DE ESTUDO E TÉCNICAS PARA PROVA

“Lean Manufacturing veio da Toyota, e o Six Sigma da Motorola. Foco é redução
de desperdícios e variabilidade. ”
A certificação internacional Professional Scrum Master I (PSM I) é uma das

principais certificações do mercado que reconhecem a expertise técnica de um
profissional em relação aos conhecimentos teóricos do framework ágil Scrum.
A prova para a certificação do PSM I é realizada online no site scrum.org e tem
um custo de USD 150, válidos apenas para uma única tentativa. A prova tem
um total de 80 questões fechadas a serem respondidas dentro de uma hora, na
forma de: múltipla (s) escolha (s) ou “verdadeiro ou falso” e tem uma nota de
corte de 85% das questões, o que significa um total de 68 questões respondidas
corretamente.
O site da scrum.org é americano, então as questões da prova do PSM I serão
realizadas todas na língua inglesa, porém é possível adaptar a prova para o
português ao utilizar a extensão do Google Tradutor.
PREPARAÇÃO PARA O PSM I -

SIMULADO EXEMPLO
105
ANOTAÇÕES
106
107
108
12 GB - MEDIR
1. INTRODUÇÃO AO MEDIR
“Baseado nas dúvidas devemos planejar o que medir e garantir que medimos
corretamente. ”
Na fase definir, levantamos todas as variáveis de entrada e as que podem estar

causando o problema. Para encontrar qual é a real causa raiz, é necessário fazer
diversos testes e medições para analisar a relação entre cada variável de entrada
e as variáveis de saída.
2. FERRAMENTAS UTILIZADAS NO MEDIR + O QUE QUEREMOS NO FINAL
“Análise do sistema de medição, estatística e amostragem, capacidade de
processo, VSM, e indicadores do Lean. ”
A fase medir tem basicamente 2 objetivos: escolher os métodos de amostragem

e os sistemas de medição que consigam medir as variáveis desejadas e que sejam
confiáveis; realmente medir cada uma dessas variáveis e os indicadores de
performance de processo para avaliar a capacidade dos processos e entender
como é o fluxo de valor do processo.
3. VARIABILIDADE - O QUE É E O QUE CAUSA?
“Variabilidade é como atirar dardos. Se acertar todos muito próximos uns dos
outros, baixa variabilidade. Se ficarem distantes, alta variabilidade. ”
Variabilidade basicamente é a medição do quanto um processo varia. Um

processo que possui baixa variabilidade é chamado também de processo
preciso, pois toda vez que tentamos executar a resposta é a mesma. Um
processo que possui alta variabilidade não é confiável, pois cada vez a resposta
do processo é diferente.
Um processo exato é aquele que na média acerta aonde a gente deseja.
O que causa alta variabilidade de um processo são as 6 causas especiais de
variação, os 6Ms do Ishikawa. A variabilidade de um processo acaba sendo a
soma de todas as variabilidades individuais de cada variável. Então para ter um
processo preciso, é necessário controlar a variabilidade de todas as variáveis.
109
4. COMO VOU ENCONTRAR OS PROCESSOS - MANUFATURA
“Variabilidade média/alta, nada robusto, pouco previsível e sem muita
confiabilidade nos dados medidos. Bem-vindo a vida real. ”
Na etapa de prospecção e negociação do escopo do projeto e nos seus serviços,

ao realizar um diagnóstico em uma fábrica, no processo de manufatura, deve-
se atentar a alguns fatores: a confiabilidade na medição dos dados, verificar se
há um nível alto de variabilidade no processo, entender se isso está sendo feito
de uma maneira robusta, enxuta e com um foco em evitar desperdícios; verificar
o estoque e a organização geral do ambiente da fábrica; adequar o processo
segundo normas de segurança etc. Empresas pequenas vão ter problemas mais
fáceis de serem identificados, porém multinacionais podem ter questões de
controle inadequado de algumas variáveis do processo. O importante é sempre
manter o foco do projeto no serviço que foi oferecido, para que o escopo não
fique complexo e faça com que os resultados não sejam atingidos dentro do
período de consultoria.
5. COMO VOU ENCONTRAR OS PROCESSOS - SERVIÇO E SUPPLY
“Variabilidade média/alta, nada robusto, pouco previsível e com muitas planilhas
sem explicação. Bem-vindo a vida real. ”
Durante um diagnóstico em uma empresa de serviços ou na área de Supply, o

foco é sempre em deixar o processo mais enxuto, tirando etapas desnecessárias
de aprovações de intermediários, superprocessamento, fazendo com que o
tempo de resposta seja maior do que o necessário. Porém ao mesmo tempo
podem ser encontradas atividades que não possuem processos ou atividades
complexas que ainda não são desenvolvidas dentro da empresa, porém afetam
diretamente sua saúde financeira.
110
6. TIPOS DE DADOS
“Atributo é nome, como passa/não-passa, bom/ruim. Variável é numérica, como
1, 2, 3, 80, 89. ”
Os tipos de dados podem ser divididos da seguinte forma:

Nominais
Nacionalidade, Cor,
(Não tem uma ordem
Atributo Estado Civil, ...
definida)
(Qualitati
vo) Ordinais
Alto - médio - baixo.
(Tem uma ordem
Pequeno - grande
Tipos de definida)
Dados
Discretos Nº ligações, Nº defeitos,
Variáveis (Contáveis) ...
(Quantita
tivo) Contínuo Temperatura, Pressão,
(Mensuráveis) Distância, ...
Em projetos pode haver a mais variada combinação de variáveis e tipos de

variáveis. Dica: sempre que a variável de saída for do tipo Ordinal, transforme-
a em Discreta (utilizando pontuação) para facilitar a modelagem.
7. MEDINDO ENTRADAS, SAÍDAS E HIPÓTESES (E SE..)
“Uma mudança no X pode gerar mudanças no Y, positiva ou negativamente, ou
nem mudar nada. Por isso as hipóteses precisam ser medidas. ”
Como vimos no SIPOC, toda variação no Y é provocada por alguma alteração

na variável de entrada X. Então para entender o comportamento do processo é
necessário medir as variáveis de entrada para avaliar se elas têm ou não um
impacto na variável de saída.
8. PLANO DE COLETA DE DADOS
“Uma planilha com detalhes de como iremos medir X e Y.”
Deve-se criar um plano com todas as informações necessárias para as análises,

isso inclui: quem irá medir, como, com qual instrumento, quando, quantas
111
amostras, data, lote, turno e outras informações necessárias para validar as
hipóteses.
Ao se montar um plano de coleta de dados, deve-se pensar na interação entre
as variáveis de entrada. Será que uma variável mudando juntamente com outra
não vai produzir uma resposta totalmente diferente? Isso é importante de se
imaginar para criarmos planos que meça ambas as variáveis em todas as
configurações e casos possíveis, fazendo uma amostragem que realmente
representa a população.
9. MONTANDO UM PLANO DE COLETA DE DADOS
“Os processos são multivariados, cuidado para não levar isso em conta. Monte um
plano pensando em tempo e dinheiro, tentando não perder qualidade da análise. ”
No planejamento da coleta de dados também devemos levar em consideração

o tempo e dinheiro gasto para fazer a coleta. Se seu projeto está previsto para
demorar 4 meses, você não pode demorar mais do que 4 meses para coletar os
dados!!! Dica: para dados do tipo atributo: colete pelo menos 100 amostras, para
dados do tipo contínuo colete pelo menos 30 amostras.
Exemplo: Se temos 2 operadores (João e Maria) e 2 máquinas (AB e XY), só
conseguiremos saber o comportamento real do processo se medirmos todas as
configurações, ou seja: João na AB, João na XY, Maria na AB e Maria na XY.
Assim, conseguiremos verificar se as mudanças na variável de saída são
provocadas por João, por Maria, por AB, por XY, pela combinação de algum
deles ou se nenhum deles afeta essa variável de saída.
10.INTRODUÇÃO A ESTATÍSTICA DESCRITIVA

“Estatística descritiva é posição, dispersão e forma, lembre-se da dancinha. ”
Em todo processo gostaríamos sempre de saber 100% dos casos, mas isso
sempre é impossível, porque mesmo quando mexemos todos as peças
produzidas nós não conseguimos saber com certeza se o processo vai funcionar
da mesma maneira no próximo dia. Por isso que chamamos o todo, o que
112
gostaríamos de saber de população, e a parcela que a gente pega para medir,
chamamos de amostra.
Estatística descritiva nada mais é do que alguns indicadores que descrevem a
nossa amostra. A partir desses indicadores, nós iremos supor com mais ou
menos certeza sobre os indicadores da população. Quando temos essas
informações da amostra, elas serão transformadas em 3 tipos de indicadores
que conseguem caracterizar qualquer população:
Posição Dispersão Forma

Mede se a curva Mede se a curva é Mede se a curva é
está mais para a mais achatada ou simétrica ou se está
esquerda ou afunilada inclinada para
direita Exemplo: Desvio algum lado. (Tipo de
Exemplo: Média Padrão distribuição)
11.MEDIDAS DE FORMA, POSIÇÃO E DISPERSÃO

“Posição é o que move a curva, dispersão é quanto ela é magrinha ou gordinha e
forma é o tipo de curva - se é normal, exponencial e etc.”
A forma mede basicamente se uma curva é simétrica ou inclinada para um lado

ou para o outro. Isso vai indicar o tipo de distribuição da população. Ela pode
ser: Normal, Weibull, Exponencial, Logarítimica, entre outras.
A posição mede a localização central dos seus dados. Alguns indicadores de
posição são:
1. Média: Soma-se todos os dados e divide pela quantidade de dados
2. Mediana: Ordena-se os dados em ordem crescente e pega-se o dado
central
3. Moda: O dado que mais se repete na amostragem
A dispersão mede se a curva é mais afunilada ou mais achatada.
113
1. Amplitude: Maior valor menos o menor valor da amostragem
2. Variância
3. Desvio Padrão
12.DISTRIBUIÇÃO NORMAL
“Distribuição normal, gaussiana, curva Z, curva do chapeuzinho, é a curva mais
usada pelos Belts e desenhamos ela com 2 parâmetros média e desvio padrão. ”
95% dos fenômenos da natureza e dos processos se comportam como uma

distribuição normal. Por isso que é extremamente importante para os Belts
saberem como trabalhar com ela. A distribuição normal é simétrica, infinita para
ambos os lados, nunca cruza o eixo X, a maioria dos dados são localizados na
região central e a área abaixo da curva é igual a 1 (ou 100%).
Para se construir uma curva normal (ou gaussiana) é necessário saber somente
2 parâmetros: média e desvio padrão. Pensando no inverso, temos: Só podemos
analisar os dados utilizando média e desvio padrão se meus dados forem
normalmente distribuídos.
13.TEOREMA DO LIMITE CENTRAL
“Quanto maior a amostra, mais parecida ela ficará da população. E colete pelo
menos 30 dados. ”
114
O teorema do limite central (TLC) serve para provar que quanto mais dados
coletamos de uma população, mais próximo este fica da população, ou seja,
mais certeza teremos da suposição que faremos da população.
Quando medimos dados da amostra nós teremos a média e o desvio padrão
amostral (𝑋 − 𝑠) e estimaremos o valor da média e desvio padrão populacional
(𝜇 − 𝜎). O TLC diz que quanto mais amostras mais próximas serão os
indicadores da amostra aos da população.
14.TAMANHO AMOSTRAL
“No Lean o cálculo do tamanho da amostra é sempre pensando no delta antes x
depois. ”
A regra básica para coleta de dados é:

1. Dados do tipo contínuo: Colete pelo menos 30 amostras.
2. Dados do tipo atributo: Colete pelo menos 100 amostras.
Porém, podemos também calcular o tamanho amostral necessário para
provarmos nossas hipóteses. Para dados do tipo contínuo, geralmente
queremos provar uma redução na dispersão do processo. Para calcular a
quantidade de amostras para provar essa redução, usamos:
2𝑠 2
𝑛=( )
𝛥
Para dados do tipo atributo, geralmente queremos provar uma redução na
proporção de defeitos. Para isso usamos:
2 2
𝑛 = ( ) ∙ [𝑃 ∙ (1 − 𝑃)]
𝛥
Exemplos:
1. Um processo dura possui um desvio padrão de 10 minutos.
Queremos reduzir este desvio para 4 minutos.
2𝑠 2 2.10 2 20 2
𝑛=( ) =( ) = ( ) ≅ 11,1
𝛥 10 − 4 6
→ 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑟𝑒𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑙𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑠 12 𝑎𝑚𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠
115
2. Um processo possui 6% de defeitos e desejamos reduzir essa taxa
para 2%.
2 2 2 2
𝑛 = ( ) ∙ [𝑃 ∙ (1 − 𝑃)] = ( ) ∙ [0,06 ∙ (1 − 0,06)]
𝛥 0,06 − 0,02
= 141 𝑎𝑚𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠
15.ESTATÍSTICA DESCRITIVA E INFERENCIAL
“Amostra é o que temos, por isso descrevemos. População não sabemos, por isso
inferiremos. ”
A média e desvio padrão de dados coletados representam exatamente como

aquela amostra se comporta. Porém isso não significa que a população se
comportará da mesma maneira, por isso a gente faz suposições sobre a
população. Essas suposições são chamadas de inferência estatística.
Estatística
Amostragem de Estatística Descritiva
Inferencial
30 dados (95% IC)
𝑋 .𝑠 𝜇 .𝜎
Média 9,9481 9,6468 – 10,2494
Desvio Padrão 0,8068 0,6426 – 1,0846
A inferência estatística significa na prática que não podemos afirmar que a
média do meu processo acima é 9,9481 e sim que tem 95% de chance de estar
entre 9,6468 e 10,2494.
16.AMOSTRAGEM -TIPOS
“Amostras são sempre aleatórias, podem também ser separadas por grupos e com
frequência padronizada. ”
Para garantir que os dados amostrais representam a população, precisamos que

a amostragem seja um pedaço de toda a população.
Exemplo: Eu quero saber se a população brasileira tem medo de altura. Eu fiz
uma pesquisa e perguntei para 30 paraquedistas se eles têm medo de altura. Qual
você acha que será o resultado dessa pesquisa? Eu não peguei uma parcela que
representa toda a população brasileira, então o resultado não irá representar a
população.
116
Para garantir uma boa coleta de dados existem basicamente 3 técnicas que
podem ser aplicadas:
1. Amostragem simples: Coleta-se aleatoriamente algumas amostras de
um processo.
2. Amostragem estratificada: A amostragem é feita de forma aleatória
dentro de um subgrupo. Exemplo: queremos coletar 30 dados e
temos 3 operadores, então coletaremos 10 dados de cada operador.
3. Amostragem sistematizada: A coleta é feita de maneira sistêmica por
quantidade ou tempo. Exemplo: amostrar 1 carro a cada 10
produzidos ou 1 peça a cada hora.
17.INTRODUÇÃO AO MINITAB
“Minitab é o software estatístico mais usado no mundo. ”
18.WORKSHEETS, PROJECTS E OVERVIEW

“O Minitab é muito parecido com Excel. ”
Project Projeto é a pasta de trabalho, o arquivo.

Ele possui todas as planilhas, análises, gráficos
Worksheet É a planilha, onde colocaremos os dados para
fazer todas as análises.
19.MENUS DO MINITAB
“No menu as abas mais importantes são Stat e Graphs. ”
Stat Ferramentas estatísticas.
Mais usadas: Basic, Quality, Control Charts,
Graphs Gráficos.
Mais usados: Probability, Histogram,
20.MANIPULAÇÃO INICIAL DE DADOS

“Cuidado com pontos e virgulas, com dados do tipo texto e numérico, e teclados
com idiomas diferentes. ”
117
As colunas do Minitab indicam o tipo de dados que ele detectou naquela coluna
(T – Texto, D – Data, Ø - Número). Se necessário ajuste.
21.PARETO E TESTE DE NORMALIDADE

“Pareto em Quality Tools e Normality Test em Basic Statistics.”
Pareto serve para priorizar variáveis ou problemas. O teste de normalidade

serve para checar se os dados coletados se comportam como uma distribuição
normal ou não.
Pareto: Stat > Quality Tools > Pareto Chart
Normality Test: Stat > Basic Statistics > Normality Test
22.ESTATÍSTICA NO MINITAB – BOX-PLOT E SUMÁRIO
“Box-plot em Graphs, e Graphical Summary em Basic Statistics.”
Box-plot serve para se ter uma ideia da posição e dispersão dos dados, podendo
ser separado por subgrupos. O Graphical Summary mostra um resumo da
estatística descritiva e inferencial dos dados.
Box-plot: Graph > Box-plot
Graphical Summary: Stat > Basic Statistics > Graphical Summary
23.ENTENDENDO MAIS DE VARIABILIDADE + 6M + ERROS DE MEDIÇÃO
“Não existe nada que não se encaixe no 6M, a variabilidade é causada por algum
destes elementos principais. Ataque um por um, e comece por medição. ”
Todo processo possui variabilidade e ela é causada pelos 6M do Ishikawa.

Mapeando e atacando cada um dos 6M é possível reduzir a dispersão de um
processo e levar este a caminho do nível de excelência dos 6 sigmas. Uma dessas
fontes de variação é o próprio sistema de medição (SM) e este deve ser sempre
validado para garantirmos uma medição confiável.
118
Quando medimos um processo, o resultado mostrado pelo instrumento de
medição nunca é o valor real do processo. Ele é uma combinação entre a
variação do processo e do sistema de medição. A validação do sistema de
medição serve para garantir que a variação do SM é baixa em relação a variação
real do processo.
Os erros de medição podem ser causados basicamente por 3 motivos:

1. Escolha do instrumento de medição errado
2. Instrumento de medição descalibrado
3. Operação errada do instrumento
24.CASE DE PROBLEMAS COM MSA
“Garanta que sua medição está correta, isso pode ser a solução do seu projeto. ”
MSA significa Análise do Sistema de Medição (Measurement System Analysis).

Esse é o processo de validação do SM que vai garantir que a variação do SM
seja desprezível em relação ao que se está medindo.
É comum se fazer análises erradas de processos por não se validar o sistema
antes, então nunca se esqueça de fazer este processo.
25.MSA - INTRODUÇÃO + COMPOSIÇÃO DA VARIABILIDADE EM MEDIÇÃO
“MSA ou análise do sistema de medição pode ser de atributo ou variável, use esta
ferramenta para garantir que a medição está correta. 1m a menos. ”
A variação de um sistema de medição é a soma dos seguintes tipos de erros:

Resolução, Exatidão, Linearidade, Estabilidade, Repetibilidade e
Reprodutividade.
119
26.VARIABILIDADE VS TOLERÂNCIA
“Quanto maior a tolerância, menos problemático é ter variabilidade. Já menor
tolerância, precisa de um processo robusto, com baixa variabilidade. ”
Tolerância é a diferença entre o limite superior e inferior de especificação (LSE

– LIE). A resolução do instrumento de medição deve sempre ser capaz de
“enxergar” essa tolerância, portanto a resolução do instrumento deve ser de no
máximo 10% da tolerância. Se a tolerância for apertada, você precisará de um
instrumento de medição com alta resolução e um sistema de medição com
baixíssima variabilidade, para que o erro de medição não se confunda com a
variação do processo.
27.ESCOLHENDO O INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO + DEFINIÇÃO OPERACIONAL
“Instrumento correto - que leia 10x a unidade medida, sempre calibrado e
usuários treinados. ”
A validação de um MSA pode ser dividida em 3 etapas:

1. Escolha do instrumento de medição correto: Deve-se escolher um
instrumento que possua uma escala capaz de medir o processo e a
resolução deve ser de no máximo 10% da menor unidade que se deseja
medir.
2. Calibração do instrumento de medição: A calibração geralmente é feita
pelo departamento de metrologia e é utilizada para minimizar as
seguintes fontes de variação: Exatidão, Estabilidade e Linearidade.
3. Operação dos instrumentos de medição: Garantir que os operadores
sabem utilizar o instrumento. Isso significa validar tanto o processo de
medição quanto a consistência do operador (Repetibilidade e
Reprodutividade)
Esta última etapa pode ser reprovada pode ser consertada basicamente por meio
de treinamento dos operadores.
28.OPERANDO O INSTRUMENTO DE MEDIAÇÃO
“Não é porque um funcionário usa o instrumento a 30 anos que ele realmente
sabe. Questione e verifique. ”
120
Garanta sempre que os operadores sejam consistentes na medição e que todos
utilizem os mesmos procedimentos para efetuar medições semelhantes.
29.REPETIBILIDADE E REPRODUTIVIDADE
“Capacidade de repetir a medição. Repê, eu comigo mesmo. Reprô, eu com os
outros. ”
Na operação de um instrumento de medição precisamos garantir 2 coisas:

1. Repetibilidade: o operador é consistente. Toda vez que ele tira uma
medição da mesma peça padrão o resultado é o mesmo.
2. Reprodutividade: vários operadores medindo a mesma peça padrão
resulta no mesmo valor. Isso significa padrão na técnica de medição.
30.MSA PARA TIPO ATRIBUTO
“MSA de atributo é verificar quantos "concordaram", entre si e individualmente. ”
MSA de atributo é cada operador avaliar se uma peça está boa ou não. Para
validar o MSA a concordância deve ser de no mínimo 50%.
Operador 1 Operador 2 Conclusão

Peça
Medição 1 Medição 2 Medição 1 Medição 2
Repê e Reprô
1 OK OK OK OK
OK
Repê 1 NOK e
2 OK NOK OK OK
Reprô NOK
Repê OK e
3 OK OK NOK NOK
Reprô NOK
No final, Repê e Reprô é o percentual de linhas houve concordância de cada
um dos indicadores. O Gage R&R no final é o mínimo entre os dois indicadores
e é ele que valida o MSA.
Para o caso de haver um Standard (ou padrão) que serve de referência para
confirmar se a peça está realmente boa ou não, a Reprô vai ser observada em
relação ao Standard. O Gage R&R também será feito em relação em relação a
ele.
121
31.PLANEJAMENTO E COLETA DOS DADOS DO MSA
“Se você não tiver 2 ou mais repetições não é possível medir Repê, se você não
tiver 2 ou mais pessoas não é possível ter Reprô. ”
Para o planejamento e coleta de dados é importante:

1. Separar as peças e operadores que serão avaliados
2. Fazer o MSA de forma aleatória. Assim o operador não vai decorar a
resposta dada anteriormente
3. Não permitir que os operadores se comuniquem durante o MSA.
4. Cada peça tem que ser medida pelo menos 2 vezes (não consecutivas)
por cada operador.
32.ANÁLISE DE DADOS DO MSA, PARÂMETRO DE RR E PLANO DE AÇÃO
“O RR é o parâmetro que diz se o MSA está aprovado ou não. Se estiver reprovado
é preciso corrigir. ”
O Gage R&R ou RR é combinação da Repetibilidade e Reprodutividade.

Referência:
1. Aprovado: acima de 50%
2. Marginal: de 40 a 50%
3. Reprovado: abaixo de 40%
Obs.: algumas empresas possuem o seu próprio padrão ou seguem algum
padrão internacional para validação do MSA. Consulte com o departamento de
qualidade para seguir as recomendações internas da empresa quando existir.
Se a Repetibilidade for baixa, o operador precisa ser treinado. Se a
Reprodutividade estiver baixa, o procedimento de medição não está claro ou
padronizado para todos.
MINITAB: Stat > Quality tools > Attribute Agreement Analysis
33.SIMULAÇÃO DE GRUPO (COPOS)
“MSA dos copos é um bom exemplo para guardar”
SIMULAÇÃO DE MSA
122
34.MSA PARA VARIÁVEIS CONTÍNUAS
“MSA é checar se a amplitude das medições está aceitável. ”
Para variáveis contínuas o MSA pode ser feito basicamente medindo-se a

amplitude de medição de peça entre os operadores. Se a amplitude for alta em
relação a tolerância ou ao desvio padrão do processo, o MSA está reprovado.
A aprovação desse MSA é feita com a seguinte regra:
1. Aprovado: abaixo de 10%
2. Marginal: de 10 a 30%
3. Reprovado: acima de 30%
35.COMO FUNCIONA NA PRÁTICA O MSA NO MÉTODO DA AMPLITUDE
“Separar peças diferentes, medir mais de uma vez, e conhecer tolerância para
fazer o MSA da amplitude. Cuidado com casas decimais. ”
A validação do MSA de variáveis contínuas pode ser separada em 2 casos:

1. Deseja-se medir uma peça em relação as especificações do cliente.
Neste caso deve-se saber a tolerância do cliente e o SM estará aprovado
se a sua variação for 10 vezes menor que a tolerância. (Gage RR P/T).
2. Deseja-se medir a variabilidade de um processo (desvio padrão). Para
isso deve-se saber o desvio padrão do processo e o SM estará aprovado
se a sua variação for 10 vezes menor que o desvio padrão. (Gage
RR/TV).
MSA DE VARIÁVEL
36.COLETA DE DADOS E ANÁLISE
“Após MSA validado podemos medir tudo que precisamos. Tenha uma boa
estratégia prática para coleta de dados, na vida real existem muitos obstáculos. ”
123
Agora que o MSA está validado, nós temos a garantia que a variação do SM é
bem menor que a variação do processo, portanto podemos medir com
segurança os processos. Faça um bom planejamento de coleta de dados e
sempre tenha em mente os recursos disponíveis para medição (mão-de-obra,
tempo, custo e instrumento de medição). Se os recursos forem escassos, faça
uma priorização e cronograma de medição para garantir as análises. Atente-se
também as normas de segurança e as permissões de trabalho na hora das
medições.
37.REVIEW COMEÇO - ATÉ MOMENTO
“A etapa medir não é só sair medindo tudo que vem pela frente. ”
A etapa medir pode ser bem definida como: Planejamento. Planeje muito bem
cada coleta de dados, cada variável a ser analisada, como será, por quem, onde,
quando, e assim por diante. Erros em coletas de dados por falta de planejamento
é comum.
Analise e desconfie de qualquer medição e cálculo que já é feita pela empresa,
faça as suas validações.
Meça o necessário e pelo tempo necessário, mas não exagere. Não adianta ficar
6 meses medindo e não tomar nenhuma ação.
38.CYCLE TIME, LEAD TIME E TAKT TIME - E COMO MEDIR
“Cycle time é o tempo da etapa, Lead time é do pedido a entrega, Takt time é o
ritmo necessário para entregar a demanda. ”
Ao se fazer um mapa do processo ou VSM pode-se fazer a análise de tempos e

movimentos para avaliar o balanceamento da produção, a capacidade de o
processo atender a demanda do cliente e o tempo da produção até a entrega
para o cliente. Para isso, tem-se 3 indicadores.
Cycle Time: Tempo médio para o produto (ou lote) passar por determinada
etapa do processo.
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝐶𝑇 =
𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠
124
Lead Time: Tempo total que demora desde fazer o pedido de matéria prima
para o fornecedor até entregar o produto acabado. Cuidado: Lead time não é a
soma de todos os Cycle Times.
Takt Time: É o tempo que cada ciclo do seu processo deve entregar para que a
produção consiga atender a demanda do cliente.
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
𝑇𝑇 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
39.MEDIÇÃO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
“Medir tempo de cada etapa, entender o que cada operador faz e suas
movimentações ajudará a otimizar o processo, principalmente reduzir lead time. ”
Para medir tempos e movimentos o ideal é medir cada etapa do processo

separadamente, por isso, tenha em mãos um bom mapa do processo. Ao fazer
o MP já faça anotações das etapas que AV e NAV, e das fábricas ocultas. Após
o mapa concluído faça a medição dos tempos que demoram em cada etapa e da
distância percorrida.
Para fazer uma boa medição das distâncias, tenha um desenho da planta do
processo (pode ser rascunhado) e desenhe nesta planta o percurso feito pelos
operadores. Anote também a distância percorrida (dica: conte em passos ao
caminhar ao lado do operador).
Com esses dados de tempos e movimentos você será capaz de construir um
mapa do processo melhorado, com mudanças de layouts e remoção de
desperdícios para depois implementar esse processo.
40.SIMULAÇÃO DE T&M
“Simulação baseada em vídeo é a melhor forma de treinar. ”
Após fazer o mapa do processo melhorado, é necessário testar este novo

processo para verificar se ele realmente é mais eficiente. Simule cada etapa do
processo modificado e filme. Depois assista à gravação várias vezes para
encontrar ainda outros pontos de melhoria dentro deste novo processo. Faça e
refaça as simulações até alcançar a meta da melhoria.
125
41.USANDO YAMAZUMI PARA BALANCEAMENTO DE LINHA
“Yamazumi é um gráfico de barras empilhadas com tempo de cada atividade. Ele
ajudará a visualizar formas de balancear a linha. ”
O Yamazumi nada mais é do que descrever todas as atividades de uma etapa de

um processo, medir o tempo de cada atividade e fazer um gráfico de barras
empilhadas. Este gráfico nos ajuda a ver quais atividades gastam mais tempo e
aonde estão as maiores oportunidades de melhoria.
Quando se coloca as barras de cada etapa uma do lado da outra, fica fácil
perceber também as oportunidades de balanceamento de linha.
Dica: Utilize código de cores nas barras para atividades que agregam valor, não
agregam valor e não agregam, mas necessárias.
42.DIAGRAMA DE SPAGHETTI
“Gráfico ou desenho para entender comportamento ou trajeto e o tempo gasto
dos operadores. Operador cansado não é produtivo. ”
O diagrama de Spaghetti é um desenho da planta de um processo com linhas

que mostram o percurso do operador durante a execução de um processo.
Operadores que se movimentam muito, estão perdendo tempo em atividades
que não agregam valor, então provavelmente há grandes oportunidades de
melhoria com modificação de layout. Traga para próximo do operador todos
os recursos (ferramentas, materiais, informações, documentos etc.) necessários
para a execução do processo.
126
RPW LINE BALANCE METHOD
43.MEDINDO PERFORMANCE DE PROCESSOS

“Existem muitos indicadores operacionais que facilitam a vida do gestor, é
importante saber medi-los e escolhê-los. ”
Os indicadores de processo são os números que transformam informações

difusas em conhecimento importante para o gestor. É comum em processos se
ter os seguintes tipos de indicadores: produtividade, defeitos, tempo gasto,
retrabalho etc.
44.FTY E RTY
“FTY é quantidade de peça boa que sai da primeira vez, e isso não é índice de
qualidade. O RTY é a multiplicação do FTY de todas etapas. ”
O FTY (First Time Yield) mede qual o percentual de peças que passa somente
1 vez pelo processo para produzir a produto de acordo com a especificação do
cliente. O RTY (Rolled Throughput Yield) é a combinação do FTY de várias
etapas consecutivas em um só indicador. Ele mede a probabilidade de se
produzir peças sem defeitos. Cálculos:
127
𝑠𝑎𝑖
𝐹𝑇𝑌 =
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎
𝑅𝑇𝑌 = 𝐹𝑇𝑌𝐴 ∙ 𝐹𝑇𝑌𝐵 ∙ … ∙ 𝐹𝑇𝑌𝑁
45.FTY CONSIDERANDO RETRABALHOS
“Calcular RTY usando saída dividido por entrada pode dar super errado por causa
de retrabalho, por exemplo. ”
No mundo real, nem toda peça que não passa pelo teste de qualidade é jogada
fora. Algumas podem ser retrabalhadas para aí sim produzir o que o cliente
deseja. Quando este é o caso, é necessário levar em consideração no cálculo do
FTY que algumas peças retornarão ao processo, assim, o cálculo é da seguinte
forma:
𝑠𝑎𝑖 (𝑏𝑜𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑖𝑟𝑎 + 𝑏𝑜𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠)
𝐹𝑇𝑌𝑅𝐸𝑇 = 𝐹𝑃𝑌 =
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎 (𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑖𝑟𝑎 + 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠)
46.OEE - INTRODUÇÃO
“OEE é um indicador macro muito importante para gestão dos processos e linhas
industriais. ”
O OEE (Overall Efficiency Equipment) é outro indicador de processo

extremamente utilizado. Ele mede a eficiência do uso do tempo que um
equipamento (ou linha de produção) tem. Em todo processo pode haver vários
desperdícios de tempos: planejamento errado, manutenção em excesso ou mal
planejada, espera por recursos, excesso de paradas etc.
47.CALCULANDO OEE NA PRÁTICA
“OEE é a multiplicação de qualidade x eficiência x disponibilidade.”
Este indicador é a combinação de outros 3: Disponibilidade, Eficiência e

Qualidade.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝 ∙ 𝐸𝑓𝑖𝑐 ∙ 𝑄𝑢𝑎𝑙
1. Disponibilidade: é a quantidade de tempo de que o equipamento tem
disponível para trabalhar em relação ao total. Neste caso então
desconta-se todo o tempo gasto por parada planejada.
128
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐷𝑖𝑠𝑝 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
2. Eficiência: é o percentual de tempo que realmente conseguimos
cumprir em relação ao disponível. Neste caso desconta-se todo tempo
gasto em paradas não planejadas.
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛ã𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝
3. Qualidade: é a quantidade de tempo que se perde produzindo peças
defeituosas ou retrabalhando peças.
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑓𝑖𝑐 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑄𝑢𝑎𝑙 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑓𝑖𝑐
48.PADRÃO MUNDIAL DE OEE E OPORTUNIDADE DE PROJETO
“OEE pode ser calculado traduzindo tudo para tempo, e o índice de referência,
classe mundial é 85%. ”
O OEE é um ótimo indicador de utilização do tempo, pois além de medir

eficiência do uso do tempo do equipamento ele ainda divide o indicador em
possíveis problemas:
1. Erro de Planejamento: Se a Disponibilidade estiver baixa,
provavelmente o problema está no planejamento de produção,
manutenção e turnos. Padrão mundial: 90%
2. Erro de Manutenção e Processos: Se a Eficiência estiver baixa, o
problema está numa manutenção mal executada ou planejada ou em
processo com muitos desperdícios de tempos e movimentos. Padrão
mundial: 95%
3. Falta de Qualidade: Se a Qualidade estiver baixa, o problema está em
processo com muitos defeitos e/ou retrabalhos. Isso indica alta
variabilidade e erro de padronização de processos. Padrão mundial:
99%.
É comum se encontrar processos com OEE de 40 a 60%, demonstrando-se
grandes oportunidades de projetos.
EXEMPLO DE OEE
129
49.MAPA DO FLUXO DE VALOR (VSM) - INTRODUÇÃO

“O VSM é uma ferramenta robusta para mapeamento macro de processos. ”
O VSM (Value Stream Map) é o Mapeamento do Fluxo de Valor de um

produto. Ele nada mais é do que um mapa macro de processo com identificação
das etapas que AV e NAV além do mapeamento desde fornecedor até o cliente.
Ao contrário de um MP comum, ele está preocupado em identificar estoques e
indicadores de tempos para facilitar análises de balanceamento de linha e fluxo
de caixa.
50.EXEMPLOS DE VSM E EXPLICAÇÃO
“VSM é ótimo para manufatura e ruim para processos de serviço. ”
Uma das principais funções do VSM é o cálculo do Lead Time. Na manufatura

existe toda uma cadeia produtiva, fornecedores, produção e clientes. O VSM
ajuda neste cálculo de tempo para ajudar no planejamento de estoque e
estimativa de prazo de entrega para o cliente.
Já para empresas de serviços essa cadeia varia muito porque o serviço prestado
geralmente também varia. Os tempos de cada etapa geralmente são susceptíveis
a muitas variações externas, o que dificulta e diminui a confiabilidade nos
cálculos de tempo. Por isso, para empresas de serviços, na maioria das vezes o
VSM não é muito indicado.
PADRÕES DE FORMAS VSM

51.MONTANDO UM VSM INICIAL

“Cliente / Fornecedor, centralização de informação, fluxo linearizado e tempos.
Isso já é 80% do seu VSM. ”
Para se construir um VSM deve-se mapear de forma macro os seus

fornecedores, as etapas para produzir o produto e envio para o cliente. Para
incrementar e melhorar o VSM, coloca-se a centralização de informação
130
(geralmente um setor de planejamento) e os fluxos de informação. A seguir
coloca-se todos os pontos de estoque (de matéria-prima, intermediário e
produto acabado), anota-se as etapas que AV e NAV, e os tempos gastos em
cada etapa.
Para fazer uma análise mais completa e voltada para otimização, coloca-se
também a quantidade de máquinas e operadores em cada etapa do processo.
Dica: Faça um VSM para cada produto.
52.TRANSPORTE + ESTOQUE
“Existe um balanceamento entre transporte, frequência de entrega e estoque.
Fique atento. ”
Na análise de transporte e estoque observe sempre qual é o prazo de entrega do

seu fornecedor e seu para o cliente e a frequência de entrega. O
dimensionamento de estoque deve ser feito sempre levando em consideração a
frequência de entrega. Já o Lead Time é calculado com base nos prazos de
entrega.
53.CÁLCULO DE HH E TEMPOS
“Turnos, hora homem, e os tempos entre etapas do fluxo precisam ser medidos e
controlados”
Ao se colocar num VSM os dados sobre turnos e tempos nos ajuda no cálculo
correto do Cycle Time e no balanceamento de produção. Anotar também o
valor da Hora Homem e da Hora Máquina ajuda no cálculo do valor que se é
agregado em cada etapa do processo.
54.MODELAMENTO COM DADOS NO VSM
“Trabalhar os dados de estoque, lote, transporte, hh, frete, frequência... são
tópicos importantes na modelagem. ”
Ao se desenhar um VSM completo e com todos os dados de estoque, custos,

tempos e movimentos, é possível se fazer modelos e simulações do VSM para
se entender como o processo funciona na realidade. Essas modelagens ajudam
no desenvolvimento e testes de um processo melhorado.
131
A modelagem pode ser feita com ajudas de softwares, como o ARENA por
exemplo ou até mesmo com o Excel.
55.OPORTUNIDADES DE MELHORIA BASEADO NO VSM
“O VSM bem modelado é uma ferramenta robusta para melhoria de processos. ”
Ao se fazer um VSM, pode-se analisar os seguintes indicadores para ajudar em

otimizações:
1. Cycle Time x Takt Time: Se o tempo de ciclo de alguma etapa estiver
acima do Takt Time, isso quer dizer que você não consegue entregar a
demanda do cliente, portanto você deve reduzir o tempo das etapas
e/ou balancear a produção. Dica: utilize o Yamazumi
2. Cycle Time x Cycle Time: Se o tempo de cada ciclo é muito diferente
(mais de 10%) das outras etapas, isso mostra que os processos não
estão balanceados.
3. Prazo de Entrega x Lead Time: Se o prazo de entrega for menor que o
Lead Time, você deve dimensionar os seus estoques com base no prazo
de entrega.
4. Prazo de Entrega x Frequência de Entrega: balanceie seu estoque com
base na diferença de tempo que demora para chegar cada entrega e
consumo de material da empresa
5. Lead Time x Fluxo de Caixa: Se o seu Lead Time for muito alto, isso
indica que a empresa precisa ter um caixa elevado para arcar com os
custos dos produtos em processo. Será que dá para reduzir o Lead
Time?
Além disso, olhe para o VSM com a visão de TIMWOOD. Pense nos 7 tipos
de desperdícios do Lean e identifique cada um no VSM.
EXEMPLO DE VSM
56.EXPECTATIVA DO CLIENTE, ESPECIFICAÇÃO E TOLERÂNCIA
“Nem sempre você terá especificações, as vezes terá que traduzir expectativas e
desejos em especificações e tolerâncias. ”
132
Expectativa é o que o cliente espera do produto. Nem sempre essa expectativa
é algo facilmente mensurável, quando este é o caso, temos que transformar em
mensurável.
Especificação é tradução da expectativa do cliente em algo mensurável e com
limites que o cliente toma como aceitável.
Tolerância é a variação máxima da especificação que o cliente aceita.
57.CAPACIDADE DO PROCESSO - INTRODUÇÃO
“Capacidade do processo é avaliar se o processo é capaz de entregar a expectativa
do cliente. ”
A capacidade do processo é basicamente avaliar o percentual de produtos que

o processo consegue entregar dentro da especificação do cliente. Em suma, a
capacidade está estimando a probabilidade de você entregar peças boas para o
cliente.
58.SUBGRUPOS RACIONAIS E PROCESSO COMO UM TODO (ST E LT)
“Subgrupo é cada variável de entrada que pode inserir variação no processo. O
todo é a junção de todos os subgrupos. ”
Em todo processo existem diversas variáveis de entrada. Algumas destas são do

tipo atributo, e nós gostaríamos que elas não variassem em suas diferentes
configurações, mas elas inserem variação no processo. A junção de todas essas
variáveis de atributo que produzem a variação total do processo, porque o erro
de cada um é somado, e é essa soma que a gente enxerga no processo no dia-a-
dia.
O termo Short-Term (ST) se correlaciona com uma análise, uma amostragem
feita de cada variável de entrada e o efeito de cada uma na saída. Ela é chamada
de “Curto Prazo” por ser uma amostragem pontual e, portanto, o processo
ainda não sofreu o efeito de todos os 6Ms do Ishikawa.
O termo Long-Term (LT) se correlaciona a uma análise a um “Longo Prazo”.
Isso significa que está sendo analisado o processo como um todo, levando em
consideração todas as variáveis e suas variações, todos os 6Ms do Ishikawa.
133
59.CAPACIDADE DE PROCESSO POR ATRIBUTO DPU, DPO, DPMO
“DPU é o percentual de peças defeituosas. DPO é a quantidade de defeitos numa
mesma peça. E DPMO é o DPO vezes 1 milhão. ”
A capacidade de processo por atributo é basicamente analisar a quantidade de

peças boas e peças ruins produzidas num processo. O cálculo da capacidade é
feito basicamente pela relação entre peças ruins e o total.
1. Defeitos por Unidade (DPU): é a relação entre peças ruins e o total
produzido.
2. Defeitos por Oportunidade (DPO): ao invés de analisar somente peças
boas e ruins, analisa-se quantos defeitos apareceram em cada peça pelo
total de defeitos que poderiam aparecer, ou seja, por cada oportunidade
de defeito.
3. Defeitos por Milhão de Oportunidade (DPMO): é o DPO vezes 1
milhão.
𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑈 = 𝐷𝑃𝑂
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
= 𝐷𝑃𝑀𝑂
𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∙
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
= 𝐷𝑃𝑂 ∙ 106
60.EXEMPLO DE CÁLCULO NO EXCEL
“Avalie a capacidade do processo em relação a cada subgrupo para saber as
melhores oportunidades de melhoria”
Operador Turno A produzir Produzido Defeitos

Pedro Manhã 100 92 8
Pedro Tarde 100 95 5
Mário Manhã 100 83 17
Mário Tarde 100 95 5
Pedro Manhã 200 184 16
Pedro Tarde 200 189 11
Mário Manhã 200 177 23
134
Mário Tarde 200 183 17
Operador DPU Sigma Turno DPU Sigma

Pedro 0,067 1,50 Manhã 0,107 1,24
Mário 0,103 1,26 Tarde 0,063 1,53
Total (LT) 0,085 1,37 Total (LT) 0,085 1,37
A Capacidade Long Term é o total do processo e é o que o nosso cliente recebe.

A Capacidade Short-Term é o melhor de cada subgrupo. Neste exemplo temos
o subgrupo Operador (Mário e Pedro) e o subgrupo Turno (Manhã e Tarde).
Observa-se que Pedro e Tarde possuem menores níveis de DPU, portanto são
os Benchmark dos seus respectivos subgrupos.
O DPU é a área debaixo da curva que está fora dos limites de especificação.
Para calcular o nível sigma estatístico, é só calcular o inverso dessa área (só que
de peças boas)
Excel: INV.NORMP. N(1-DPU) ou NORMSINV(1-DPU)
61.CAPACIDADE DE PROCESSO POR VARIÁVEL
“Para variáveis contínuas, capacidade é quantidade de peças boas fabricadas
dentro dos limites de especificação do cliente. ”
135
62.INDICADORES DE PERFORMANCE PP E PPK
“Pp mede a tolerância por variabilidade do processo como um todo. Já o Ppk mede
tolerância e posição em relação a variabilidade. ”
Pp e Ppk são indicadores de performance de um processo como um todo, então

sempre tem que ser relacionado com Long-Term.
1. Pp (Process Performance): mede a relação entre tolerância e variação
do processo. Ele basicamente mede se curva do processo caberia
dentro das especificações do cliente.
2. Ppk (Process Performance Key): mede a relação entre peças boas em
relação ao total produzido. Ela mede realmente quanto da curva está
dentro das especificações do cliente
𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖çã𝑜
𝑃𝑝 = = 𝑃𝑝𝑘 =
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 6∙𝜎 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝐿𝑆𝐸 − 𝜇 𝜇 − 𝐿𝐼𝐸
= 𝑚í𝑛(𝑃𝑝𝑈 , 𝑃𝑝𝐿 )𝑃𝑝𝑈 = 𝑃𝑝𝐿 =
3𝜎 3𝜎
Valores de referência:
1. Pp=1 significa que a curva caberia exatamente dentro das
especificações do cliente (99,7%)
136
2. Ppk=1 significa que a curva cabe exatamente dentro das especificações
do cliente (99,7%)
3. Pp e Ppk>1 significa que o processo está caminhando para os 6 sigmas.
4. Pp e Ppk = 1,33 significa que o processo possui exatamente 6 sigmas.
5. Ppk<0 significa mais de 50% de defeitos
6. Ppk>0 significa mais de 50% de peças boas
63.INDICADORES DE CAPACIDADE CP E CPK, ZBENCH +1,5

“Cp e Cpk medem a capacidade do benchmark de cada subgrupo. ”
Cp e Cpk são correlatos ao Pp e Ppk respectivamente. A única diferença é que

o os indicadores de performance medem o processo como um todo (LT) sem
comparar como a saída se comporta em relação a cada variável de entrada. Já
os indicadores de capacidade medem o processo em relação a cada variável (ST)
e aponta o valor do benchmark (melhor) daquele grupo.
137
𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖çã𝑜
𝐶𝑝 = = 𝐶𝑝𝑘 =
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 6∙𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝐿𝑆𝐸 − 𝑥 𝑥 − 𝐿𝐼𝐸
= 𝑚í𝑛(𝐶𝑝𝑈 , 𝐶𝑝𝐿 )𝐶𝑝𝑈 = 𝐶𝑝𝐿 =
3𝑠 3𝑠
A comparação entre Cp e Pp e entre Cpk e Ppk mostra o quanto um processo

pode ser melhorado mexendo somente na variável escolhida.
Para cálculo do nível sigma do processo tem-se:
𝑍. 𝑏𝑒𝑛𝑐ℎ ≅ 3 ∙ 𝑃𝑝𝑘 (𝑜𝑢 𝐶𝑝𝑘)𝑍. 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 ≅ 𝑍. 𝑏𝑒𝑛𝑐ℎ + 1,5
ZBENCH + 1,5
64.EXEMPLIFICANDO ESSES INDICADORES

“Analise primeiro o Pp e o Cp e a seguir o Ppk e Cpk. ”
As metas da indústria para Pp e Ppk é 1,33 enquanto para Cp e Cpk é 1,66.
138
1. Pp = 0,60: O processo como um todo está fora da meta em relação a
variabilidade, precisa-se reduzir a variabilidade.
2. Cp (Máq) = 0,68: A máquina benchmark tem em torno de 10% menos
variabilidade que o processo como um todo.
3. Cp (Op) = 1,35: O operador benchmark tem variabilidade muito
menor que o processo como um todo. Portanto já é uma grande
oportunidade de melhoria.
4. Ppk = 0,39: O processo como um todo está entregando bastante
defeitos (longe da meta).
5. Cpk (Op) = 0,87: O melhor tem baixa variabilidade (item 3) mas está
entregando um pouco fora do centro. Se ele acertar o target o processo
vai melhorar bastante até chegar no 1,35.
6. Plano de ação: Descobrir qual o melhor operador, fazê-lo acertar o
target, aprender e replicar o processo com os outros operadores.
65.IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE MELHORIA
“O maior Cp é aonde a gente deve focar esforços primeiro. ”
139
Ao se fazer a capacidade de processo, compare todos os Cp em relação ao Pp.
O menor Cp irá indicar a variável que está mais descontrolada em relação a
variabilidade. Descubra o que o benchmark faz de diferente e replique.
Compare cada Cpk com seu respectivo Cp. Foque nas maiores diferenças e
ajuste o processo para centralizar o resultado no target. Para isso será necessário
somente mexer nos parâmetros do processo.
66.ANÁLISE DE CAPACIDADE NO MINITAB COM EXEMPLO DE EXERCÍCIO
“Primeiro verifique normalidade e depois capacidade. ”
MINITAB: Stat > Basic Statistics > Normality Test

MINITAB: Stat > Quality Tools > Capability Analysis > Normal
EXEMPLOS RESOLVIDOS
67.BOX-PLOT COM CAPACIDADE DE PROCESSOS

“O Box-Plot nos ajuda a identificar o possível benchmark do processo. ”
É possível plotar o Box-Plot separado por subgrupo e assim comparar cada um

do mesmo subgrupo. Assim é possível visualmente identificar os possíveis
benchmarks do processo.
MINITAB: Graph > Boxplot > One-Y with Groups
68.DIRECIONAMENTO DE ESFORÇOS BASEADO NA CAPACIDADE
“Identificação de benchmark é igual oportunidade de melhoria. ”
Ao se identificar as variáveis com maiores diferenças entre os indicadores de

capacidade e os seus respectivos benchmarks com o Box-Plot, basta ir ao
processo e identificar o porquê dessas diferenças. Entender o que o benchmark
faz de diferente e replicar dentro do subgrupo é uma ótima maneira de se
melhorar um processo.
140
69.ERROS COMUNS EM COLETAS DE DADOS
“Se eu tivesse oito horas para derrubar uma árvore, passaria seis afiando meu
machado. ” Abraham Lincoln
O segredo de qualquer projeto é entender o processo, suas variáveis e planejar

uma coleta de dados muito bem. Dados errados nos levam a hipóteses erradas.
Alguns erros que podem aparecer nas coletas de dados são:
● Passar os dados para a planilha de forma errada
● Analisar os dados em bases diferentes
● Comparar produtos diferentes sem levar isso em consideração
● Não coletar dados de todos dentro de um subgrupo
● Coletar poucos dados
● Não planejar aleatorização de coleta de dados.
70.REVISÃO
“Medir é garantir que os dados que estou coletando estão corretos, é tirar as
dúvidas, é medir os indicadores, é compreender os dados do processo”
O medir é basicamente fazer uma estruturação de todas as dúvidas que foram

levantadas no Definir, transformar isso num plano de coleta de dados e
realmente efetuar as medições.
Toda a variação que um processo tem pode ser explicada por 1 ou mais dos
6Ms do Ishikawa. Um deles é a medição. Temos sempre que garantir que as
medições são confiáveis, que todo o sistema de medição é confiável, portanto,
antes de medir, deve-se fazer uma validação do sistema de medição (MSA).
Após essa análise, deve-se realmente medir as variáveis do processo e também
os indicadores de performance que podem mostrar vários pontos de melhoria,
como: Capacidade (Cp, Cpk, Pp, Ppk), Performance (FTY, RTY, FPY), uso do
tempo (Cycle Time, Lead Time, Takt Time). Levante esses pontos de melhoria
e já comece a fazer planos de ação para os que são facilmente corrigíveis (você
não precisa esperar chegar o Melhorar para isso), e os que são mais complexos,
que a causa-raiz não está bem definida, continue levando para frente, para fazer
as análises e validação da causa-raiz do problema.
141
ANOTAÇÕES
142
ANOTAÇÕES
143
144
13 EX - INTRODUÇÃO
1. CONFIGURAÇÕES BÁSICAS
"É recomendado utilizar o Excel 2016, configurando-o para que este possua todas
as funcionalidades a fim de agilizar seu trabalho"
Recomendamos a utilização do Excel 2016 ou superior devido as novas

funcionalidades a ele atribuídas, como por exemplo, a utilização de gráficos
estatísticos, como Boxplot e Histograma; formas mais intuitivas de se fazer
Pareto e Cascata (muito presente na análise de projetos de melhoria), além da
introdução de Mapas 3D e uma ampla gama de obtenção de dados.
Para definir as configurações básicas, veremos, dentro da aba geral, como alterar
nome do Usuário, alteração de Fontes, alteração do Tema do Office:
Arquivo > Opções do Excel > Geral
Dentro da seção “Ao criar pastas de trabalho”, defina as configurações padrões
de fonte desejada.
Por sua vez, logo abaixo, na seção “Personalizar a cópia do Microsoft Office”,
garanta que o Nome do Usuário esteja com o do respectivo dono do
computador em uso. Isso possibilita que, se adotado esta prática para todos da
organização, o controle se tornará maior, uma vez que, ao tentar acessar uma
pasta de trabalho que se encontra em uso, o usuário será notificado.
Ademais, para efeitos de estilização pessoal, pode-se alterar o Tema do Office.
Para configurar a Barra de Ferramentas de Acesso Rápido:
Arquivo > Opções do Excel > Barra de Ferramentas de Acesso Rápido
A personalização é bastante útil por facilitar o acesso aos comandos mais
utilizados (formatação de células, impressão, mesclagem de células, nova pasta
de trabalho, gráfico de um tipo usado corriqueiramente – barras, por exemplo)
ou para atalhos de comandos com caminho de acesso mais extenso (por
exemplo, colar especial... ► valores). Para fazê-lo, basta clicar na coluna da
esquerda no comando que você deseja e depois em “Adicionar >>” na parte
central.
145
Caso o comando que você deseja não esteja aparecendo, basta alterar
“Comandos mais Usados” para “Todos os Comandos”.
Outra forma de se definir o acesso rápido à comandos, sem que haja
necessidade de entrar dentro de Opções, basta clicar com o botão direito sobre
um botão que você utiliza corriqueiramente e selecionar “Adicionar à Barra de
Ferramentas de Acesso Rápido”.
Para configurar a Personalizar Faixa de Opções:

Arquivo > Opções do Excel > Personalizar Faixa de Opções
O principal objetivo da faixa de opções é habilitar opções que, por configuração
padrão, o Excel inicia desabilitado e são de extrema importância. O maior
exemplo trata-se da guia Desenvolvedor, a qual permite trabalhos com
formulários, Macros (estrutura de repetições) e programação em VBA (Visual
Basic for Application).
Para acessar a guia Avançado:
Arquivo > Opções do Excel > Avançado
Este local permite configurar uma série de opções de modo de operação do
Excel, ou seja, a forma como você trabalhará com o software.
Dentre as configurações possíveis de serem ajustadas estão: habilitar a alça de
preenchimento, o recurso de auto completar, exibição de barras de tarefas,
linhas de grade, guias de planilhas (retirá-las do modo de visualização de
usuário), barras de rolagem, cabeçalhos de linhas e colunas, quebras de página
e opção de exibir nas células valores ou fórmulas.
Por fim, para a acessar a Central de Confiabilidade e realizar a configuração
de Macros:
Arquivo > Opções do Excel > Central de Confiabilidade > Configurações da
Central de Confiabilidade > Configurações de Macro
Garanta que, dentro do campo de Configurações de Macro, a função
“Desabilitar todas as macros com notificação” esteja selecionado. Isso
146
possibilita que, ao receber arquivos, o Excel notifique a utilização de macros e
o alerte. Caso deseje que a Macro execute, haverá uma notificação na parte
superior a qual concederá permissão para a mesma. Esta medida impede a
existência de códigos “mal-intencionados” prejudiciais ao sistema, tanto em
termos de software quanto de hardware.
2. FAMILIARIZAÇÃO COM EXCEL
"Praticar a formatação de células, planilhas e pastas de trabalho deixará seu
trabalho com uma melhor gestão visual."
Pasta de Trabalho
Trata-se do arquivo em excel (.xls ou .xlsm). Uma pasta de trabalho
pode conter várias planilhas.
Planilha
Trata-se das abas dentro de um arquivo em excel (pasta de trabalho).
Célula
Trata-se dos "quadradinhos" presentes dentro das planilhas, onde
digitamos os valores e organizamos os dados.
Os conceitos mostrados nesta aula (exceto 2) se encontram na Guia Página

Inicial e é de suma importância que saibamos como utilizá-los.
3. CONFIGURANDO PARA IMPRESSÃO

"Pré-visualize a impressão após alterar rodapés, cabeçalhos, margens, etc , de
acordo com sua necessidade."
147
Todas as configurações para impressão serão realizadas no Layout de Página.
Margens: permite a configuração das margens da página de impressão.
Orientação: Paisagem ou Retrato.
Tamanho: Tamanho da folha a ser impressa: A5, A4, A3, Papel de Carta, etc.
Área de Impressão: Pré-selecione a área que você deseja e depois clique em

Definir àrea de Impressão.
Quebras: Com a área de impressão definida, este botão permite que você quebre
a área em 2.
Imprimir Títulos: Imprimir cabeçalho fixo em todas as páginas de seu relatório.
4. HYPERLINK EXTERNO E INTERNO

"Hyperlink é uma forma dinâmica de redirecionar o usuário para um local
desejado."
Tratando-se de Hyperlinks:
Externo: redireciona o usuário para um local externo à pasta de
●
trabalho;
● Interno: redireciona o usuário para um local dentro da pasta de
trabalho, permitindo que você direcione até mesmo a célula a qual ele
irá iniciar.
Ambos hyperlinks podem ser utilizados com imagens, formas e textos.
Veja a aula online e aprenda a fazer um MENU incrível.
148
5. ATALHOS PARA O EXCEL E COLAR ESPECIAL
"Praticar a utilização de atalhos aumentará sua agilidade no trabalho com
planilhas. Por sua vez, o colar especial permitirá você trabalhar com dados de
outra célula (sejam textos, valores ou fórmulas) sem a necessidade de reescrevê-
los."
*COPIAR / COLAR CTRL + C / V *OCULTAR LINHA CTRL + 9

*CRIAR
*DESFAZER / REFAZER CTRL + Z / Y CTRL +
LINHAS/COLUNAS
*APAGAR
*NEGRITO/ITALICO/SUBLINHADO CTRL + N CTRL -
LINHAS/COLUNA
*NAVEGAR ENTRE CTRL + PG
*SALVAR CTRL + B
PLANILHAS UP/DOWN
*ABRIR CTRL + A *HOME CTRL + HOME
*IMPRIMIR CTRL + P *END CTRL + END
SEGURAR SHIFT +
*REPETIR ÚLTIMO COMANDO F4
*SELECIONAR SETA
CTRL + *IR PARA FINAL DA
*SELECIONAR A COLUNA CTRL + SETA
ESPACE COLUNA
SHIFT + *IR PARA FINAL SHIFT + CTRL +
*SELECIONAR A LINHA
ESPACE SELECIONADL SETA
*OCULTAR COLUNA CTRL + 0
As opções de colagem especial encontram-se na Guia Página Inicial, no canto
superior esquerdo. Outra forma de acessar esta área é com o botão direito do
mouse (imagens abaixo).
149
6. CRIANDO TABELAS
"A criação de tabelas permite uma melhor organização e manipulação de dados,
para que, posteriormente, isso favoreça o input de dados e análises."
A melhor forma de disposição de dados é na vertical, sendo que a primeira linha

deve conter os cabeçalhos das colunas. Após feito isso, para efeito de
manipulação dos dados, pré-selecione o intervalo desejado e vá na guia Inserir
> Tabela.
150
151
14 EX – FUNÇÕES
1. FUNÇÕES E FÓRMULAS DO EXCEL (I)

"Funções e fórmulas otimizam nossa na análise de dados, uma vez que elas
permitem trabalhar com um grande volume de informações de forma assertiva e
com atualizações automáticas."
Para explorar as fórmulas disponíveis dentro do Excel, vá em Barra de Fórmulas

> f(x)
Procure por uma função: Descreva o que a função faz, por exemplo.
Selecione a Categoria: Estatística, Financeira, Lógicas etc.
2. FUNÇÕES E FÓRMULAS DO EXCEL (II)
"Contar números, valores e vazios são importantes para entender os tipos e
quantidade de dados de uma planilha; o concatenar torna valores únicos ao
mesclá-los e o aleatório é muito utilizado para obtenção de um conjunto de dados
para fins estatísticos."
Explorando funções de contagem:
152
=CONT.NÚM
Conta os números de um determinado intervalo.
=CONT.VALORES
Conta os valores de um intervalo (números e textos), desconsiderando
apenas os vazios.
=CONTAR.VAZIOS
Conta apenas os intervalos vazios de um intervalo.
=NÚM.CARACT
Conta o nº de caracteres de uma palavra definida. Lembre-se que espaços
vazios são considerados caracteres pelo Excel.
Explorando funções de aleatoriedade:
=ALEATÓRIO()
Resultam em nº que variam de 0 a 1.
=ALEATÓRIOENTRE
Gera números aleatórios a partir de um valor inferior e superior pré-definido.
=MATRIZALEATÓRIA
Função mais completa, a qual permite-se a criação de matrizes, definindo-se
o nº de linhas e colunas desejadas, bem como seu limite superior e inferior, e
se serão nº decimais ou inteiros. Função disponível no Office 365.
Explorando funções de concatenação:
=CONCATENAR
Concatena células individualmente.
A simbologia "&" substituí esta função.
=CONCAT
Concatena um intervalo, não havendo necessidade de selecionar célula por
célula.
=UNIRTEXTO
Possui uma sintaxe mais completa, onde p/nela, definimos qual caractere irá
as palavras, se consideraremos espaços vazios ou não e permite a seleção de
intervalos igual a =CONCAT.
153
3. FUNÇÃO SE (I)
"A função SE se trata de uma função condicional, onde se a condição definida for
verdadeira, você retorna 1 valor (número ou texto), caso contrário, retorna outro
valor (também número ou texto)."
A função SE permite a definição de valores distintos em uma célula,

dependendo do atendimento ou não de um critério de avaliação (teste lógico).
Para acessar a função SE:
Guia Fórmulas > Seção Biblioteca de Funções > Lógica > SE
Sintaxe da função:
=SE(teste_lógico; [valor_se_verdadeiro]; [valor_se_falso])
● teste lógico: equação ou inequação imposta a fim de comprovar se
determinada condição é satisfeita.
● valor_se_verdadeiro: retorna um valor (texto, número, fórmula, etc)
caso a condição imposta seja verdadeira.
● valor_se_falso: retorna um valor (texto, número, fórmula, etc) caso a
condição imposta seja falsa.
4. FUNÇÃO SE (II)
"A utilização de múltiplas funções SEs permite que você percorra todas os cenários
possíveis e, com isso, retorne o valor mais plausível."
154
A combinação de múltiplas funções SEs pode ser utilizada para 2 objetivos:
● Validar todos os cenários possíveis (OU)  utilize outra função SE
dentro do “valor_se_falso”.
● Validar se este cenário também é verdade (E)  utilize outra função
SE dentro do “valor_se_verdadeiro”.
5. TRAVAMENTO DE CÉLULAS
"Travar células é utilizado quando se há referência a outra célula em funções e
fórmulas, visando que cálculos sejam feitos com intervalos errados."
O travamento de célula é de fundamental importância quando trabalhamos com

fórmulas em tabelas. Ele nos possibilita que as fórmulas sejam replicadas as
demais células sem que os intervalos utilizados como referência “caminhem”
pela planilha.
Para que haja o travamento exige-se a utilização do “$” → Atalho: F4 (na
célula/conjunto de células, desejado).
Exemplos:
● A1 sem travamento;
● $A1 travar somente a coluna;
● A$1 travar somente a linha;
● $A$1 travar linha e coluna.
6. GERENCIADOR DE NOMES
"O Gerenciador de Nomes é muito utilizado para definir o nome do intervalo
(coluna ou tabela), e por conseguinte, facilitar sua chamada em fórmulas."
O Gerenciador de Nomes encontra-se na Guia Fórmulas na seção “Nomes

Definidos”.
As etapas abaixo descrevem a forma de criação de um “nome”, à escolha, capaz
de referenciar um conjunto de valores, simplesmente mencionando-o.
155
Principais Atalhos:
● Ctrl +Shift + F3  Quando pressionado dentro de uma tabela, este
atalho cria nomes a partir de uma seleção (linha superior ou inferior e
coluna esquerda ou direita), automaticamente.
● F3  Verifica todos os “nomes” criados.
7. TRABALHANDO COM A MATEMÁTICA
"Operadores matemáticos servem como atalhos às fórmulas matemáticas e,
consequentemente, são mais intuitivos e poupam tempo ao se escrever uma
fórmula."
Operadores matemáticos mais utilizados e quais funções eles substituem:

● Soma  +
● Subtração  -
● Multiplicação  *
● Divisão  /
● Raiz Quadrada  =RAIZ()
● 𝜋  =PI()
● Potência  ^
8. FUNÇÃO ARRUMAR
"A função ARRUMAR retira espaços adicionados erroneamente nas células."
Função extremamente importante para “normalizar” os valores de uma

planilha, uma vez que o Excel reconhece o “espaço” como um caractere. Veja
o exemplo, abaixo:
𝐵𝑎𝑡𝑎𝑡𝑖𝑛ℎ𝑎 ≠ 𝐵𝑎𝑡𝑎𝑡𝑖𝑛ℎ𝑎
156
Tanto no Word, quanto no Excel, a diferença de ambas as palavras é
imperceptível, no entanto, ao se utilizar uma função condicional, como por
exemplo, a função SE e estipular um teste lógico, onde “Batatinha” =
“Batatinha ”, esta condição nunca será satisfeita e sempre retornará o valor falso
(pelo fato de ter um espaço depois da palavra).
Sintaxe da função:
=ARRUMAR(texto)
● texto: escolha a célula que contém o texto que será retirado os
espaços, seja no começo, no final ou espaços extras no meio da frase.
9. FUNÇÕES LÓGICAS: E/OU
"A função E retorna VERDADEIRO se TODAS as condições forem atendidas. A
função OU retorna VERDADEIRO se apenas 1 condição for atendida."
As funções “E” e “OU” são comumente utilizadas com a função SE.

Possibilidade de retorno da função E em função de 2 variáveis:
=E(lógico1; [lógico2] ...)

lógico 1: condição que será comparada com sinal de igual, diferente,
menor, maior, etc.
Possibilidade de retorno da função OU em função de 2 variáveis:
157
=OU(lógico1; [lógico2] ...)
lógico1: condição que será comparada com sinal de igual, diferente,
menor, maior, etc.
10.FUNÇÃO CONT.SE E CONT.SES
"A função CONTSE conta, em um intervalo, quantas vezes um determinado texto
ou valor se repete baseando-se em um critério, enquanto o CONTSES baseia-se em
2 ou mais critérios."
=CONT.SE(intervalo; critério)
intervalo: matriz a qual contém o valor desejado.
critério: valor desejado.
=CONT.SES(intervalo_critérios1; critérios; ...)
Preenchimento análogo a função anterior, no entanto, com possibilidade
de adicionar mais critérios: intervalo_critério2 e critério2;
intervalo_critério3 e critério3 etc.
11.FUNÇÃO SOMASE E SOMASES

"A função SOMASE soma um intervalo de valores baseado em um critério,
enquanto o SOMASES é utilizado quando se há necessidade de 2 ou mais
critérios."
Faz-se necessário que, tanto a matriz do “critério”, quanto a matriz “intervalo

soma” possuam o mesmo tamanho.
=SOMASE(intervalo; critérios; [intervalo_soma]))

intervalo: matriz a qual contém o valor desejado.
critério: valor desejado.
intervalo_soma: matriz de valores numéricos que serão somados ao se
encontrar o “critério” dentro do “intervalo”.
Sintaxe da Função:
=SOMASE(intervalo; critérios; [intervalo_soma]))
● intervalo: matriz a qual contém o valor desejado.
● critério: valor desejado.
158
●intervalo_soma: matriz de valores numéricos que serão somados ao se
encontrar o “critério” dentro do “intervalo”.
=SOMASES(intervalo_soma; intervalo_critérios1; critério1; ...)
Preenchimento análogo a função anterior, no entanto, com possibilidade de
adicionar mais critérios: intervalo_critério2 e critério2; intervalo_critério3 e
critério3., etc, mantendo-se o intervalo da soma constante.
159
160
15 EX - FORMATAÇÃO
1. FORMATAÇÃO CONDICIONAL PRÉ-DEFINIDA

"A utilização de formatação condicional pré-definida dispõe de formatações
intrínsecas ao Excel e promovem uma melhor gestão visual e agilidade na
identificação de desvios."
A formatação condicional melhora a gestão visual de uma planilha, uma vez que
elas formatam a cor da letra e da célula, se esta atender os requisitos pré-
estabelecidos.
Atenção: deixe sempre pré-selecionado qual célula você gostaria que fosse
formatada sob a condição imposta.
Para as formatações condicionais pré-definidas, encontram-se:
● Guia Página Inicial > Formatação Condicional.
Regras de Realce das Células
Tendem a fazer uma formatação baseando-se se os valores são
maiores, menores, iguais, contém ou estão duplicados.
Regras de Primeiros/últimos:
Utilizada para intervalos de valores que possuem valores acima ou
abaixo da média, os primeiros ou últimos, e até mesmo, os acima de
uma determinada porcentagem definida.
Barra de Dados:
Muito utilizada para acompanhar o status de um projeto, como uma
barra percentual do andamento.
Escalas de Cor:
Utilizada como um mapa de calor para entender, por exemplo, quais
dias houveram os maiores desvios.
Conjunto de Ícones:
Evidencia e cria relações baseada no intervalo definido, onde pode-se
ter como resposta um sinal verde, vermelho e amarelo; barras,
bandeiras, estrelas etc.
2. FORMATAÇÃO CONDICIONAL PADRÃO

"A utilização de formatação condicional padrão permite a formatação de células a
partir de fórmulas e lógicas pré-estabelecidas."
161
As formatações condicionais padrão são flexíveis tanto na alteração de suas
regras, como na formatação condicional desejada.
Dentre todas, as mais utilizadas são a 2ª (formatar apenas células que contenham), a
qual temos a possibilidade de comparar valores maiores e igual (>=), menores
e igual (<=) e não está entre, e a última (usar uma fórmula para determinar quais
células devem ser formatadas), permitindo a criação de fórmulas.
3. FORMATAÇÃO CONDICIONAL COM FÓRMULAS

"A utilização de formatação condicional padrão permite a formatação de células a
partir de fórmulas e lógicas pré-estabelecidas."
Exclusivamente, trabalhando com formatações condicionais através de

fórmulas, lembre-se de que elas permitem a formatação de uma célula (pré-
selecionada) baseando-se no valor/variação de uma outra célula.
Em especial, para que a formatação da linha toda ocorra, deve-se lembrar de 2
fatores:
● Deixe pré-selecionado a tabela toda (ou a linha toda);
● Não esqueça de remover o travamento da célula no campo de
inserção de fórmula, pois ela já vem travada em linha e coluna como
padrão.
162
163
16 EX – INTERMEDIÁRIO I
1. FILTRO SIMPLES
"Filtros simples são aplicados em tabelas e permitem selecionar, filtrar e
classificar todos valores que cumprem os requisitos estabelecidos."
A utilização de filtros simples possui opções de classificação distinta para textos

e números (ver fotos abaixo), no entanto, em uma tabela, estas particularidades
podem ser combinadas a afim de se obter o resultado desejado.
● A utilização de filtros se encontra na Guia Dados > Filtro
● Atalho: Ctrl + Shift + L
2. CONGELAR, DIVIDIR PAINÉIS E AGRUPAMENTO

"Congelar painéis geralmente é utilizado para fixar a parte superior da sua tabela
enquanto você navega analisando os dados. Por sua vez, dividir painéis é utilizado
para se comparar partes distintas de sua tabela e o agrupamento é uma forma
mais interativa de ocultar linhas e colunas de uma planilha."
● Exibir > Congelar Painéis (dentro da seção Exibir)

● Exibir > Dividir (dentro da seção Exibir)
3. REMOVER DUPLICATAS + FUNÇÃO ÚNICO()
"Remover duplicatas e a função único possuem o mesmo objetivo, que é remover
valores repetidos em um dado intervalo."
● Guia Dados > Remover Duplicatas (na seção Ferramenta de Dados)
164
Ao se utilizar a função Remover Duplicatas, não se esqueça de selecionar as
colunas laterais da sua tabela para que haja compatibilidade nos dados.
O vendedor Matheus que vendeu R$10,00 é diferente do vendedor Matheus que vendeu
R$15,00. Caso você selecione apenas 1 dos fatores (1 coluna), ele removerá as demais
duplicatas após a primeira (seja nome, seja valor) encontrada.
Por sua vez, a função ÚNICO() exige, obrigatoriamente, somente que seja
informado a matriz. Fatores opcionais como retornar linhas/colunas exclusivas
e retornar itens que aparecem uma vez/retornar itens distintos, podem ser
definidos.
4. TEXTO PARA COLUNA
"Transformar texto para colunas é muito comum em arquivos CSV onde temos um
aglomerado de textos juntos e um delimitador em comum, geralmente, um
espaço, ponto e vírgula, vírgula, etc."
A utilização de textos para colunas é muito utilizada para separar arquivos de

textos unificados com um delimitador em comum (geralmente, vírgulas).
Corriqueiramente o utilizamos quando trabalhamos com arquivos
concatenados.
● Guia Dados > Transformar texto para Colunas (seção de Ferramenta
de Dados)
165
5. GRÁFICO SIMPLES
"A utilização de gráficos indica, de forma visual, o comportamento dos dados a
fim de que possamos acompanhar indicadores do nosso processo."
A ideia desta aula consiste em evidenciar a forma mais prática de criação de

gráficos a partir das configurações padrões do Excel, bastando apenas
selecionar a matriz a qual contém valores e selecionar o tipo de gráfico desejado.
● Guia Inserir > Seção Gráficos > (selecione o gráfico desejado)
Após a inserção do gráfico, e com ele selecionado, haverá o surgimento de duas

novas guias:
● “Design do Gráfico”  trata da parte estética do gráfico ao fornecer
layouts prontos, além de fornecer algumas modificações com relação
aos dados pré-dispostos em suas linhas e colunas.
● “Formatar”  guia também utilizada para formatação de formas e

imagens. Voltada, principalmente, para o alinhamento,
preenchimento e inserção de formas.
Ainda com o gráfico selecionado, haverá o surgimento de 3 botões em sua

lateral:
166
● Elementos de Gráfico
● Estilos de Gráfico
● Filtros de Gráfico
6. ATINGIR METAS
"A função atingir metas retorna qual valor necessário para que uma determina
condição seja satisfeita. "
● Guia Dados > Teste de Hipóteses > Atingir Metas
● Definir Célula: esta célula, ao fim da função, será o valor que

desejamos atingir (meta). Ademais, ela sempre deverá ser uma célula
que contém uma fórmula. Ex: Quantidade*Valor_produto
● Para valor: valor que desejamos atingir (meta). Deve ser digitado
manualmente (não é permitido selecionar uma célula). Ex: 1000000
● Alternando a Célula: célula que variará seus valores a fim de obter a
meta estipulada. Ex: ora 10 vendas, 100 vendas, 1000 vendas, até ser
uma quantidade suficiente para chegar no R$1.000.000,00 definido
(depende do preço do seu produto).
7. CONSOLIDAR DADOS
"A consolidação de dados unifica valores que se encontram em locais distintos,
sejam abas, planilhas e pastas de trabalho, executando uma operação
matemática entre estes."
167
8. CENÁRIOS PADRÃO
"Gerenciador de Cenários testa hipóteses de uma condição que você estipulou,
geralmente, quando queremos estimar os cenários: otimista, mais provável e
pessimistas."
Esta função permite configurar o preenchimento automático de algumas células

ou intervalos de células com base em situações hipotéticas, a fim de representar
um cenário.
É comum utilizar esta ferramenta, por exemplo, quando é preciso realizar
projeções financeiras, prever impacto de alterações no orçamento planejado, ou
fazer pré-avaliações sobre uma expectativa de aumento de gastos no próximo
mês, ou de um aumento no índice de vendas etc.
168
Na sequência das imagens:
1. Guia Dados > Seção Ferramentas de Dados > Teste de Hipóteses >
Gerenciador de Cenários;
2. Selecione “Adicionar” para acrescentar um novo cenário (pode-se
editar, excluir etc.);
3. Defina os parâmetros, tais como, nome, célula que variará e um
comentário;
4. Definida o valor que a célula variável obterá neste cenário (valor da
célula é fixo – e foi selecionado apenas 1 célula, o nº de células pode
chegar até 32).
9. VALIDAÇÃO DE DADOS
"Utilizar validação de dados impede que alguém faça algo fora do que é
permitido. É uma forma de condicionar uma pessoa a preencher os dados da
maneira correta."
● Guia Dados > Seção Ferramenta de Dados > Validação de Dados

Validação de Dados é um comando usado para definir restrições quanto à
inserção de dados a fim de, por exemplo, limitar uma faixa de valores permitidos
para uma célula e impedir que os usuários insiram dados inválidos e sejam
notificados em função disso.
● Selecione o tipo de validação desejada.

● Selecione as instruções para preenchimento da célula.
● Selecione o tipo de erro e a mensagem de retorno.
169
10.PROTEÇÃO DE PLANILHAS
"Proteja parcialmente ou totalmente sua planilha ao permitir o que os usuários
possam alterá-la somente sob uma senha de acesso."
Bloqueio de acesso ao arquivo:

● Arquivo > Informações > Proteger Pasta de Trabalho > Criptografar
com Senha
Bloqueio de Planilha (à esq.):

● Guia Revisão > Seção Proteger > Proteger Planilha
170
Para este caso, a edição das células se dá a partir de sua seleção
Proteger Pasta de Trabalho (à dir.)
● Guia Revisão > Seção Proteger > Proteger Pasta de Trabalho
Desbloqueio de Células:
● Botão Direito > Proteção de Células > Guia Proteção > Desmarcar
“Bloqueadas”
A ideia deste desbloqueio é permitir que, ao se bloquear a planilha, as células
que estiverem sem esta marcação, possam ser editadas.
11.SUPER EXERCÍCIO #1
"Neste exercício trabalharemos com múltiplas funções SEs comparando somente
as funções MES (), e DIA (). Para isso, consideraremos que a exceção (valor se
falso), terá como resposta: 'seu aniversário ainda está por vir.' Para que não
precisemos comparar os anos."
SUPER EXERCÍCIO #1
171
12.SUPER EXERCÍCIO #2
"A partir da combinação da fórmula SE, E, OU e formatação condicional, comece
conferindo os dois fatores que a peça é REPROVADA, na sequência, confira se ela
está aprovada, e a exceção (valor se falso), alerte a necessidade de seu
retrabalho."
SUPER EXERCÍCIO #2
172
173
17 EX - PROCURAS
1. ÍNDICE() E CORRESP()
"O sistema de procura utilizando ÍNDICE e CORRESP deve ser feita ao se combinar
as funções, uma vez que isso permite que, a partir de uma célula determinada,
você busque, em um banco de dados, o valor correspondente."
ÍNDICE() Esta função, a partir de coordenadas fornecidas,

retorna o valor dentro de um intervalo ou tabela.
CORRESP() Esta função indica a posição relativa de um valor

procurado em um intervalo, sendo limitada a
Sintaxes das Funções:
=ÍNDICE(Matriz;Núm_linha;Núm_coluna)
Matriz: é a matriz que contém o valor que será procurado.
●
Núm_linha: é o número da linha da matriz selecionada, contando de
●
cima para baixo.
● Núm_coluna: é o do número da coluna da matriz selecionada,
contando da esquerda para a direita
=CORRESP(Valor_procurado;Matriz_procurada;[Tipo_correspondência])
● Valor_procurado: é o valor a ser procurado durante a busca na
matriz. Geralmente uma célula.
● Matriz_procurada: é uma matriz (1xN ou Nx1) onde será efetuada a
busca.
● Tipo_correspondência: exata ou aproximada.
2. PROCV()
"Pela disposição que trabalhamos os dados aqui no Brasil é mais comum se
utilizar a função PROCV, onde a partir de uma determinada célula, busca-se
verticalmente, em um banco de dados, seu valor correspondente à direita."
174
Na função PROCV realiza-se a busca por um valor de forma vertical,
conferindo linha a linha. Quando se encontra o valor procurado na linha, ele
desloca EM COLUNA e lhe retorna o valor desejado correspondente.
=PROCV(valor_procurado; matriz_tabela; num_coluna; procurar_intervalo)
● Valor_procurado: é o valor procurado. Geralmente, uma célula.
● Matriz_tabela é a matriz onde se realizará a pesquisa.
● Num_coluna é a coluna que se deseja obter o resultado, considerando
que as colunas são contadas a partir do intervalo estipulado em
matriz_tabela.
● Procurar_intervalo é a precisão da pesquisa, podendo ser exata (0) ou
por aproximação (1).
3. PROCH()
"Após definir uma célula, a função PROCH busca horizontalmente, em um banco
de dados, a célula correspondente à baixo."
Na função PROCH realiza-se a busca por um valor de forma horizontal,

conferindo coluna a coluna. Quando se encontra o valor procurado na coluna,
ele desloca EM LINHA e lhe retorna o valor desejado correspondente.
=PROCH(valor_procurado; matriz_tabela; num_linha; procurar_intervalo)
● Valor_procurado: é o valor procurado. Geralmente, uma célula.
● Matriz_tabela é a matriz onde se realizará a pesquisa.
● Num_linha é a linha que se deseja obter o resultado, considerando
que as linha são contadas a partir do intervalo estipulado em
matriz_tabela.
● Procurar_intervalo é a precisão da pesquisa, podendo ser exata (0) ou
por aproximação (1).
4. PROCX()
"PROCX é utilizado para localizar valores em linhas de uma tabela ou de um
intervalo, independentemente de qual lado a coluna de retorno esteja e sua
ordem (primeiro ou último valor)."
175
Na função PROCX definem-se 2 matrizes (uma de pesquisa e outra de retorno).
A partir disso, realiza-se a busca pelo um valor de forma vertical na
matriz_pesquisa e, quando encontrado, retorna-se o valor correspondente na
matriz_retorno.
=PROCX(pesquisa_valor; pesquisa_matriz; matriz_retorno;
[se_não_encontrada]; [modo_corrêspondência]; [modo_pesquisa])
● Pesquisa_valor: valor a ser pesquisado. Geralmente, uma célula.
● Pesquisa_matriz: coluna a qual contém o valor contido em
pesquisa_valor.
● Matriz_retorno: coluna a qual contém a informação que você deseja.
● Se_não_encontrada: substitudo da função =seerro(), caso não
encontre o valor procurado.
● Modo_corrêspondência: correspondência exata (0), exata ou próxima
ao item menor (-1), exata ou próxima ao item menor (1),
correspondência de caractere curinga (2).
● Modo_pesquisa: pesquisa do primeiro ao último (1), pesquisa do
último ao primeiro (-1), pesquisa binária crescente (2) e pesquisa
binária decrescente (-2).
176
177
18 EX – INTERMEDIÁRIO II
1. SUBTOTAL
"A função subtotal é um compilado de todas as funções matemáticas e
estatísticas em uma única fórmula."
A função subtotal considera 11 funções matemáticas e estatísticas em sua

sintaxe, sendo que, cada uma possui um número correspondente conforme a
tabela abaixo.
● Coluna s/ ocultos: estes números fazem a operação desejada sem
considerar as células ocultas de uma tabela.
● Coluna c/ ocultos: estes números fazem a operação desejada
considerando as células ocultas de uma tabela.
Subtotal S/ OCULTOS C/ OCULTOS
Média 101 1
Contar Núm 103 3
Máx 104 4
Mín 105 5
Desvio Padrão 107 7
Desvio Padrão P 108 8
Soma 109 9
Variância 110 10
Variância P 111 11
A função SUBTOTAL também pode ser acessada pela:

● Guia Fórmulas > Grupo Biblioteca de Funções > Matemática e
Trigonometria > Subtotal
=SUBTOTAL(núm_função; ref1; ...)
● núm_função: números da tabela acima.
178
● ref1: matriz de valores que se executará a operação desejada.
2. FILTRO AVANÇADO
"A principal diferença do filtro simples para o filtro avançado é que neste permite-
se a transposição de valores para um outro local definido além de também fazer o
filtro simples. Geralmente utilizado com Macro".
É de fundamental importância que, para realização do filtro avançado, tenha-

se:
● Tabela com valores.
● Tabela de Referência com cabeçalhos igual a tabela de valores.
● Copiar para um local, selecionando-o com o mesmo número de
colunas.
Localização:
● Guia Dados > Seção Classificar e Filtrar > Avançado
Considerações da Tabela de Referência:

Nome Produto Valor
Matheus Clips
Neste cenário, a tabela de referência me permitirá filtrar pessoas que chamam
Matheus E que venderam Clips, independentemente do valor.
Nome Produto Valor
179
Matheus Clips
Cauê >R$ 32,00
Neste cenário, a tabela de referência me permitirá filtrar Matheus E Clips OU
Cauê que vendeu maior do que R$ 32,00.
Caso queira definir um intervalo de valores, deve-se criar uma outra coluna,
também com nome “Valor” e utilizar, por exemplo, <R$ 83,00.
3. SUPER EXERCÍCIO #3
“Para resolução deste exercício utilizaremos a função procv e, dentro desta, no
campo matriz_tabela, utilizaremos 3 funções SEs, para que consigamos
contemplar todas as possibilidades de “descrição” dependendo do “tipo”
escolhido.”
SUPER EXERCÍCIO #3
4. TABELA DINÂMICA (I)

"Tabelas dinâmicas resumem, analisam e agrupam planilhas com grande volume
de dados extraídas do SQL server, Azure, arquivos XML, Access, etc, permitindo
que o usuário alterne os valores entre colunas e linhas a fim de que se encontre a
melhor disposição dos dados."
Em suma, é bastante útil para gerar relatórios e resumos de informações para

promover uma visão geral com rapidez e facilidade de atualização. Em listas que
contenham vários itens repetidos, esta tabela agrupa os valores e consolida as
informações em função de uma operação (cont, soma, produto, entre outras).
● Guia inserir > Seção Tabelas > Tabela Dinâmica
180
Na sequência, aparecerá os seguintes campos (um na esquerda e outro na direita
do Excel):
*para editar o campo valores, com ele preenchido, vá em Configurar Campos de Valor.
5. TABELA DINÂMICA (II)

“Para a interpretação de dados através de uma tabela dinâmica, primeiramente
deve-se estudar os dados coletados em uma tabela normal.”
181
TABELA DINÂMICA II
6. GRÁFICO DINÂMICO
"Gráfico dinâmico são construídos a partir de tabelas dinâmicas onde, atuam de
forma complementar na análise de dados e se atualizam dinamicamente após a
compilação dos valores."
Para uma forma mais intuitiva da análise dos dados da tabela dinâmica, com
uma célula selecionada dentro da tabela dinâmica, vá em:
Guia Análise da Tabela Dinâmica > Gráfico Dinâmico
Ao obter a tabela abaixo, as configurações de edição são similares ao gráfico
simples, havendo design prontos, e os botões ao lado do gráfico de “Elementos
do Gráfico” e “Estilo de Gráfico” etc. Apenas o filtro foi alterando, estando
representando por todos os “botões” cinzas no interior do gráfico.
(Para rever os filtros, só clicar com botão direito e “Ocultar os Botões de Campo no Gráfico”).
Campos calculados permitem adicionar outra coluna em nossa tabela dinâmica

sem a necessidade de criar uma coluna nova em nossa tabela base (aquela a qual
nossa tabela dinâmica está buscando os valores).
Para adição de um campo calculado, vá em:
● Guia Análise da Tabela Dinâmica > Seção Cálculos > Campo
calculado...
182
7. SEGMENTAÇÃO DE DADOS
"Segmentação de dados substituí a filtragem tradicional dando um aspecto mais
dinâmico e comumente visto em dashboard. Seu grande diferencial é a
interligação entre tabelas dinâmicas distintas."
Localização:
● Guia Análise da Tabela Dinâmica > Seção Filtrar > Inserir
Segmentação de Dados
Outra forma de segmentação interessante, trata-se da Linha do Tempo, a qual

só é possível selecionar campos de data.
183
● Guia Análise da Tabela Dinâmica > Seção Filtrar > Inserir Linha do
Tempo
8. MINI-DASHBOARD
"Dashboards são painéis que permitem o monitoramento de métricas e
indicadores fundamentais para o atingimento de objetivos e metas."
Um Dashboard sempre precisa ter poucas informações, mas as necessárias para

tomar decisões, portanto geralmente é colocado os KPIs principais no painel.
As vezes eles não são o suficiente para transmitir as informações, e os gráficos
ocupariam muito espaço, é aí que entram os minigráficos. Eles são basicamente
gráficos que ocupam o espaço de uma célula somente da planilha.
● Inserir > Minigráficos > Linha ou Coluna ou Perdas
A seguir seleciona-se o conjunto de dados e célula para aparecer o gráfico.
Os tipos de minigráficos ficam da seguinte forma no Excel:
184
9. GRÁFICO AVANÇADO
"A criação de gráficos avançados é realmente entender a seleção dos eixos
individuais de um gráfico, seja ele qual for, bem como, rearranjar a disposição dos
dados para facilitar sua criação."
Para criação de um gráfico:

● Guia Inserir > Seção Gráficos > (adicione um gráfico qualquer – ex:
colunas)
Após feito isso, a edição do gráfico se dá na Guia Inserir, no canto superior
direito, ou até mesmo, clicando, com o botão direito, sobre o gráfico em branco
criado. Esta forma de edição, apesar de menos prático, possibilita a real
manipulação dos dados e estruturação dos dados.
185
ANOTAÇÕES
186
187
188
189
19 GB – ANALISAR
1. INTRODUÇÃO AO ANALISAR
“O analisar serve para validar as causas-raíz dos problemas dos processos. ”
Na fase analisar precisaremos pensar como testaremos as hipóteses para

compreendermos o comportamento das variáveis do projeto. Nosso foco aqui
é pegar tudo que coletamos na fase medir e realizar análises multivariadas. É
importante frisar que quanto mais você analisa os dados, mais você tirará
conclusões. E que nem sempre você terá todos os dados desejados nas mãos,
sendo assim em alguns casos é importante coletar dados adicionais.
2. FERRAMENTAS UTILIZADAS NO ANALISAR + O QUE QUEREMOS NO FINAL
“Com as ferramentas gráficas e testes de hipóteses iremos direcionar os esforços
de melhoria. ”
Veremos diversas ferramentas que nos ajudarão nesta fase, como: Análise de
desperdícios, capacidade de processos, Pareto, box plot, efeitos principais,
interation plot, multivari chat, intervalos de confiança, teste de hipótese,
correlação, e regressão simples (regressão múltipla é só vista no Black Belt).
Todas estas ferramentas nos auxiliarão na análise de dados e nosso foco é extrair
a essência de tudo: quais variáveis de entrada estão impactando minhas variáveis
de saída. Sempre buscamos entender o que causa um desajuste do Y (saída) e é
exatamente por isso que testamos / medimos as variáveis de entrada (X) em
diversas situações. Por exemplo, se queremos descobrir se a temperatura da
água (X) impacta na temperatura do café (Y), mediremos diferentes
temperaturas de água para ver o impacto na temperatura do café, assim através
de um teste de hipótese poderemos ver que é significativo este impacto, ou até
mesmo por meio de um gráfico de correlação mostrando uma forte associação
linear entre as variáveis X e Y.
Lembre-se analisamos para entender impactos de X no Y e tomarmos decisões
/ ações de melhoria na próxima fase – o melhorar.
190
3. DESPERDÍCIOS – O QUE ANALISAR
“O TIMWOODS mais Mapa de Processo dá todo o direcionamento de análises de
desperdícios
Analisar os desperdícios é como montar um checklist para seu processo,

precisaremos ter certeza que não estamos falhando em algum dos 8 desperdícios
(TIMWOODS): Transporte, estoque, espera, superprodução, super
processamento, defeitos e habilidades. Vá no processo ou pelo menos olhe o
fluxo do seu processo e avalie se naquela etapa existe algum dos 8 desperdícios.
4. REVIEW DE CAPACIDADE + PARETO + BOX PLOT
“Capacidade, Pareto e Box-plot priorizam as variáveis a serem analisadas. ”
Já vimos estes tópicos, só precisamos relembrar. As ferramentas que usamos no

medir também são uteis e muitos utilizadas na fase analisar, principalmente o
Boxplot que nos ajuda a visualizar a variabilidade e média dos subgrupos
analisados.
5. EFEITOS PRINCIPAIS + MINITAB
“Com os efeitos principais é comparado o impacto de várias entradas na saída. ”
O gráfico de efeitos principais mostra a média do Y para cada X. Por exemplo: quando
X é a variável tipo de máquina, e você possui a variação máquina A (nova) e máquina
B (sulzer) devemos verificar o quanto cada uma impacta na largura das chapas (Y). O
191
gráfico abaixo mostra que há diferença (aparente) entre as máquinas, ou seja, a variável
tipo de máquina provavelmente impacta na largura.
6. INTERAÇÃO ENTRE FATORES (EXPLICAÇÃO COMPLETA)

“Interação mede se as entradas precisam ser analisadas de maneira combinada
ou não. ”
Os processos são multivariados em quase 100% dos casos, e por isto devemos
analisar se uma variável não impacta no comportamento de outra. É bem claro
que muitas variáveis X impactam a variável de saída Y, mas o que muitos se
esquecem é que o comportamento de um X pode “atrapalhar” a maneira que
outro X se comporta.
Exemplo: No gráfico 1 mostra que quando a temperatura aumenta as perdas

(Y) diminui. E quando a pressão aumenta as perdas diminuem. Esse é o clássico
exemplo de que as variáveis se comportam de maneira independente, ou seja,
não possuem interação. Lembre-se, gráfico paralelo = não há interação. No
gráfico 2, se tentarmos responder o que acontece com as perdas (Y) quando
aumentamos a temperatura a resposta será: depende da pressão! Por que em
pressão 13 quando aumentamos a temperatura as perdas diminuem, já em
pressão 16 quando aumentamos a temperatura as perdas aumentam. Isso se dá
como um fenômeno chamado interação, uma variável X influencia no
comportamento de outra. Lembre-se, gráfico não paralelo = há interação.
A conclusão disto é que uma variável pode impactar individualmente o Y, e
outra não, mas se elas possuem interação devemos levar as 2 variáveis como
relevantes para o processo e criar maneiras de controlá-las.
192
7. MINITAB – INTERACTION PLOT
“Retas paralelas significa que não há interação. ”
Para fazendo o gráfico de interações no Minitab, organize seus dados em

colunas, uma para variável X1, outra para variável X2, e X3... e outra para a
variável de saída Y. Utilize o caminho Stat > Anova > Interaction plot. Insira a
variável de saída no campo response, e todos as colunas de variáveis X no
campo fatores. Pronto!
Lembre-se, gráfico não paralelo = há interação. Lembre-se, gráfico paralelo =
não há interação
8. ANÁLISE MULTIVARIADA
“O multivari é a junção de vários efeitos principais em um só gráfico. ”
A análise multivariada ajuda a definir futuros testes de hipótese e outros

experimentos, além de visualizar o conjunto de variáveis e nos mostrar que nem
sempre a média (agrupada) representa o comportamento global de uma variável.
Sempre que possível devemos utilizar ferramentas de análise multivariada para
não tomarmos decisões individualizadas, principalmente pelo fato de algumas
delas possuírem interação.
9. MINITAB - MULTIVARI
“Gráfico multivari sem inclinação geralmente nos mostra pouco impacto e
grandes inclinações nos mostra alto impacto. Atente-se sempre a escala deste
gráfico. ”
Para fazermos o gráfico de multivari no Minitab usamos o caminho Stat >

quality tools > multivari chart. Prepare os dados em colunas, uma por variável
e outra para o Y.
Neste gráfico podemos ver que existem 3 variáveis (fatores), turno (manhã e
tarde), atendentes (Carlos, Carol e Patrícia), Guichês (1 e 2) e um Y (tempo). O
ponto sinalizado como média 1 é a média geral de Carlos, o ponto médio 2 é a
média de Carlos no turno da manhã, e a média 3 é a média de Carlos na manhã
no guichê 1. Sabendo disto é possível tirar diversas conclusões do
comportamento do conjunto de variáveis. Como o maior tempo é o da Carol,
no turno da manhã no guichê 2. Atente-se também a escala do gráfico.
193
10.INTRODUÇÃO AO TESTE DE HIPÓTESES
“Teste de hipótese é projetar o valor da amostra para a população e verificar
existe ou não diferença significativa no que estamos testando. ”
Quando coletamos dados geralmente estamos coletando uma amostra do todo

(população). A amostra é um conjunto de dados que temos em mãos, por isto
podemos descrever estes dados, como por exemplo tirar a média deles. A média
é um valor único, que simboliza a média da amostra, mas não podemos ter
100% de certeza que é exatamente a mesma média da população. Por isto
precisamos projetar este único valor (da amostra) para um intervalo que possua
uma margem de erro e um nível de confiança, um intervalo da população.
De maneira ilustrativa podemos pensar da seguinte forma:
Imagine que coletamos 100 dados e a média deles seja 5 (igual imagem acima).
Quando projetamos o valor para a população, com nível de confiança de 95%
(IC), teremos algo como o intervalo de 4 a 7, não temos um valor preciso
porque estamos “prevendo” um comportamento e isto possui uma margem
de erro.
194
O teste de hipótese consiste em analisar e comparar coisas sempre no aspecto
de população. Veja a seguinte imagem:
Na imagem mostramos 2 amostras, que se compararmos “apenas o valor

delas” concluiremos que:
Amostra 1 > amostra 2
Mas se projetarmos cada amostra para população e depois compararmos os
dois intervalos, percebemos que há intersecção entre eles, o que nos mostra
uma zona de incerteza, não sabendo qual das 2 amostras possui o maior valor.
Assim concluímos que estatisticamente:
Amostra 1 = amostra 2
A importância do teste de hipótese é justamente esta, analisar e comparar
dados de maneira correta e não apenas pela amostra. A amostra serve
unicamente para ser projetada para população, todas as vezes que
comparamos apenas os dados de amostra estamos realizando análises
equivocadas.
11.PARÂMETRO POPULACIONAL E INTERFERÊNCIA AMOSTRAL ERRO ALPHA (IC)
“Erro alpha é a chance de errar que estamos dispostos a correr. Padrão alpha
igual a 0,05. ”
Quanto maior o número de amostras, mais teremos clareza do verdadeiro valor

da população, e com isto quando projetamos o valor da população o intervalo
projetado será menor. Isto pode ser visto pelo SE mean (erro padrão da média),
195
que consiste em desvio padrão da população dividido por raiz de n (número de
amostras). Quanto maior o tamanho da amostra menor o SE mean e melhor
será sua projeção.
12.EXEMPLOS DE TH + TIPO DE DADOS + TAMANHO DA AMOSTRA
“Para dados do tipo atributo, 100 amostras, se for contínuo 30 amostras. ”
Dividimos os testes de hipótese em dois grupos: testes de atributo e testes de
variável. Dentro destes mesmos grupos podemos fazer análise de uma única
amostra comparando-a com uma meta, um valor único, ou comparar grupos de
amostra 2 ou mais. O conceito por trás dos testes de hipótese são os mesmos,
o que difere é são estes critérios de dados e o que deseja comparar. Geralmente
sugerimos que dados de atributo sejam coletados pelo menos 100 dados e de.
13.TH – CONCEITO/ IC/ ONE E TWO SIDED
“Hipótese nula é a hipótese da igualdade. P-Value maior que alpha é Hipótese
nula. ”
O raciocínio para realizar um teste de hipótese pode ser descrito da seguinte

forma:
1. Problema prático: o que você quer comparar ou tirar de conclusão
2. Problema estatístico: formulação da hipótese H0 e Ha
3. Solução estatística: Teste estatístico com P-Value que dirá se será H0
ou Ha
4. Solução prática: Tradução prática do que este resultado impacta no
seu processo
Já intervalo de confiança é composto por 100% - risco alpha. O risco alpha é o
quanto você tem chance de que o verdadeiro valor da população não esteja
dentro do intervalo projetado. Se o risco alpha é de 5%, existe 5 em 100 chances
de que o verdadeiro valor da população não esteja no intervalo.
One sided, é opção de projetar o erro somente para um lado da curva. Two
sided você dividirá o risco nas duas partes da curva. One sided: /------> 5%;
Two sided: 2,5% < ------------ > 2,5%
Geralmente utilizamos 95% IC (5% alpha), em casos médicos/saúde exige-se
um nível de confiança bem maior.
196
14.TESTES DE HIPÓTESE PARA DADOS CONTÍNUOS
“Em dados contínuos analisa-se média e variância em relação a targets ou dentro
de um subgrupo”.
Quando fazemos análise de dados contínuos, a média e a variância são os

principais parâmetros a serem analisados.
Ao comparar médias, têm-se dois casos diferentes:
● Média da amostra VS Target
● Média da amostra 1 VS Média da Amostra 2
Ao comparar desvios padrão, também se têm dois casos:
● Desvio da amostra VS Target
● Desvio da amostra 1 VS Desvio da Amostra 2
15.1 SAMPLE Z
“1 sample z: compara-se média com target e se tem um Desvio padrão
conhecido.”
Teste de Hipótese sobre a média desconhecida de uma população utilizando

informações para comparar um valor alvo contra a média de uma amostra. A
distribuição é normal e o desvio padrão não é estimado.
Neste caso:
● H0: µ1 = Target
● Ha: µ1 ≠ Target
● Possuímos valor de desvio padrão histórico
Caso P-Value < α, então descartamos a hipótese nula.
No Minitab: Stat > Basic Statistics > 1-Sample-Z
16.1 SAMPLE T
“1 sample t: compara-se média com target e não se tem um Desvio padrão
desconhecido. ”
197
Teste de Hipótese sobre a média desconhecida de uma população utilizando
informações para comparar um valor alvo contra a média de uma amostra. A
distribuição é normal e o desvio padrão não é estimado.
Neste caso:
● H0: µ1 = Target
● Ha: µ1 ≠ Target
● Não possuímos o valor de desvio padrão histórico.
Caso P- Value < α, então descartamos a hipótese nula.
No Minitab: Stat > Basic Statistics > 1-Sample-t
17.2 SAMPLE T
“2 sample z: compara-se média entre dois do mesmo subgrupo. ”
Teste de Hipóteses sobre a diferença entre médias utilizando duas amostras

independentes. A distribuição é normal e o desvio padrão de ambas as amostras
não é estimado.
Neste caso:
● H0: µ1 = µ2
● Ha: µ1 ≠ µ2
● Não possuímos valor de desvio padrão de nenhuma das amostras.
Caso P-Value < α, então descartamos a hipótese nula.
No Minitab:
Primeiramente realiza-se o teste para verificar se as amostras são normais
Stat > Basic Statistics > Normality Test
Caso P-Value > 0,05 então as amostras são normais e pode-se seguir com o 2-
Sample-T:
Stat > Basic Statistics > 2-Sample-T
18.1 VARIANCE
“1 Variance: compara-se desvio padrão com target de variabilidade. ”
198
Teste de Hipótese sobre o desvio padrão/variância desconhecido de uma
população utilizando informações para comparar um valor alvo de variabilidade
contra uma amostra. A distribuição é normal.
Procedimento para realização de exercícios:
● Verificar se os dados provêm de uma distribuição normal
● Definir o problema prático
● Definir o problema estatístico
● Gerar as hipóteses nula e alternativa
Neste caso:
● H0: σ1 = Target
● Ha: σ1 ≠ Target
● Caso p value < α, então descartamos a hipótese nula.
No Minitab: Stat > Basic Statistics > 1 Variance
19.2 VARIANCES
“2 Variances: compara-se desvio padrão entre dois do mesmo subgrupo. ”
Teste de Hipóteses sobre a diferença entre variabilidade (desvio padrão ou

variância) utilizando duas amostras estatisticamente independentes.
Neste caso:
● H0: σ1 = σ2
● Ha: σ1 ≠ σ2
No Minitab: Stat > Basic Statistics > 2 Variances
20.ANOVA – ONE - WAY
“One-way: compara-se a média de dois ou mais do mesmo subgrupo. ”
199
Teste de Hipótese para analisar a média de 2 ou mais subgrupos de uma mesma
população.
Neste caso:
● H0: A média de todos os subgrupos são iguais (µ1 = µ2 = ... = µn)
● Ha: A média de pelo menos 1 do subgrupo não é igual à dos demais
21.ANOVA – TEST FOR EQUAL VARIANCES
“Test for Equal Variance: compara-se o desvio padrão de dois ou mais do mesmo
subgrupo. ”
Teste de Hipótese para analisar a variabilidade (desvio padrão/variância) de 2

ou mais subgrupos de uma mesma população.
Neste caso:
● H0: A variância de todos do subgrupo é igual (σ1 = σ2 = ... = σn).
● Ha: A variância de pelo menos 1 do subgrupo não é igual à dos
demais.
Caso p value < α, então descartamos a hipótese nula.
No Minitab: Stat > ANOVA > Test for Equal Variances
22.CASE REAL DE ANOVA
“Utilize os testes de hipótese para encontrar os benchmarks. ”
200
CASE REAL DE ANOVA
23.TH ATRIBUTO
“Em dados do tipo atributo, compara-se a proporção dos eventos”
Quando um Teste de Hipótese para variáveis do tipo atributo é realizado,

compara-se sempre a proporção de “sucessos” e “falhas”, ou seja, analisa-se as
proporções de tentativas mal sucedidas e bem-sucedidas diante de um mesmo
processo.
Pode-se analisar proporções de:
● Defeitos
● Peças boas
● Indicadores percentuais
24.1 PROPORTION
“1 Proportion: compara-se proporção de defeitos contra um target. ”
O Teste de Hipótese para atributo funciona de maneira análoga as variáveis

contínuas. O 1 Proportion é o Teste de Hipóteses sobre a proporção da
população utilizando informações de uma amostra, comparando uma
proporção alvo aos dados da amostra.
Neste caso:
● H0: p = Target
● Ha: p ≠ Target
No Minitab: Stat > Basic Statistics > 1 Proportion
25.2 PROPORTIONS
“2 Proportions: compara-se proporção de defeitos entre dois de um subgrupo.”
Teste de hipóteses sobre a diferença entre duas proporções de população

utilizando dados de duas amostras, sendo estas estatisticamente independentes.
201
Neste caso:
● H0: p1 = p2
● Ha: p1 ≠ p2
No Minitab: Stat > Basic Statistics > 2 Proportions
26.X-QUADRADO – MÚLTIPLAS PROPORÇÕES
“X-quadrado: compara-se proporção de múltiplos defeitos entre dois ou mais de
um subgrupo. ”
Utilizamos a prova X2 para analisar se os pesos das proporções são equitativos

ou não.
●p-value > α : H0: (P1 = P2 = … = Pn)
●p-value < α : Ha: (Pelo menos umas das proporções – Pi – é diferente
das outras)
Compara uma referência de aceitação / não aceitação de amostras que provêm
de uma distribuição binomial. (Passa / não passa).
No Minitab: Stat > Tables > Chi-Square Test for Association
27.X – QUADRADO - ASSOCIAÇÃO
“X-quadrado por associação: analisa-se se variável de entrada e saída são
correlacionadas. ”
Utilizamos os Testes de Hipóteses X2 por Associação quando queremos provar:

● H0: Y não depende de X
● Ha: Y depende de X
Procedimento para utilizar X2 por associação:
● H0: Y não depende de X (valor de p > valor de α)
● Ha: Y depende de X (valor de p < valor de α)
● Traduzir a conclusão estatística em solução prática
No Minitab: Stats > Tables> Chi-Square Test for Association
202
28.CORRELAÇÃO
“Correlação analisa se há relação de causa-efeito entre entrada e saída. ”
Correlação é a força da medida de associação linear que existe entre duas

variáveis contínuas.
O resultado das análises de correlação é o índice de correlação ou coeficiente
de correlação de Pearson (R), que nos indica não só a força, mas também a
direção e o sentido. O valor de R varia entre -1 e 1.
Quanto mais próximo de -1 dizemos que há uma correlação forte negativa.
Quanto mais próximo a 1 haverá uma correlação forte positiva. Próximo a 0
não haverá correlação.
No Minitab: Graph > Scatterplot (Simple)
Observação: Correlação não significa causalidade. Quando 2 variáveis
mostram boa relação num diagrama, são ditas como correlacionadas, o que não
significa que possuem uma relação de causa e efeito. Correlação significa que 2
coisas variam juntas, e causalidade significa que a mudança numa variável, causa
mudança na outra.
203
29.REGRESSÃO SIMPLES
“Regressão simples é achar a equação que correlaciona uma variável de entrada
com uma de saída. ”
Regressão é traçar uma equação que correlacione variáveis de entrada e saída

por meio da análise de dados coletados.
Y = f(X1, X2, X3...)
A regressão pode ser simples, com somente uma variável de entrada; ou
múltipla, com mais de uma variável de entrada. O estudo de Regressão Simples
mede a força da relação entre duas variáveis adequando o melhor modelo ao
processo.
Modelos de regressão simples (um x para um Y):
● Linear y = a0 + a1x
● Quadrático y = a0 + a1x + a2x2
● Cúbico y = a0 + a1x + a2x2 + a3x3
30.R-SQ E R-SQ ADJ/ COMPARANDO AS REGRESSÕES/ RESIDUAIS
“Escolha sempre a regressão mais simples que tenha bom R-sq e residuais
aprovados. ”
Para realizar uma regressão simples é necessário:

1. Traçar vários modelos (linear, quadrático e cúbico)
2. Comparar os modelos (escolher o melhor e mais simples, pela análise
do R-sq e p-value)
204
3. Validar a escolha do modelo (análise dos residuais)
4. Testar a equação do processo.
O Método dos Mínimos Quadrados é utilizado para encontrar uma linha de
regressão que melhor se ajuste a reta minimizando o erro de predição. O melhor
modelo é determinado pelo maior R-qd (adj).
No Minitab: Stat > Regression > Fitted Line Plot
31.ANÁLISE DOS RESIDUAIS
“Para aprovar um modelo de regressão, os seus residuais devem ser:
normalmente distribuídos, simétricos em 0 e aleatórios. ”
Residual é a distância entre cada ponto e a curva do modelo.
Os residuais precisam estar normalmente distribuídos, simétricos em 0, possuir

variância “constante” e serem aleatórios.
No Minitab: Stat > Regression > Fitted Line Plot > Graphs > Four in One
205
32.EXEMPLO
“Faça análise linear, depois quadrada e depois cúbica. Escolha a mais simples que
tenha residuais normais e aleatórios. ”
EXEMPLO DE REGRESSÃO
SIMPLES
33.SIMULADOR PARA TREINO
“Fazer testes com simuladores é uma ótima maneira de aplicar as ferramentas e
testar as hipóteses e modelos. ”
SIMULADOR PARA TREINO

34.RESUMO
“Analisar os dados, cruzar informações, manipular esses dados, verificar
estatisticamente as suas hipóteses e dúvidas para tirar conclusões. ”
206
Para um projeto Lean, é necessário analisar desperdícios a partir dos dados
coletados, pensando sempre no TIMWOODS.
Quando os dados são coletados, deve-se atentar para possíveis interações entre
fatores e os efeitos principais entre elas. O Multivari Chart mostra a interação
global entre as variáveis para entender o contexto de forma mais macro. Os
Testes de Hipótese validam estatisticamente uma conclusão tirada a partir da
análise dos dados. A correlação mostra a força da interação entre duas variáveis,
porém é diferente da causalidade. A regressão serve para entender a interação
entre variáveis de forma linear ou não linear.
207
ANOTAÇÕES
208
ANOTAÇÕES
209
210
20 EX – AVANÇADO
1. FÓRMULA MATRICIAL (I)

"A fórmula matricial permite você comparar uma única célula com um conjunto de
valores. Premissas de sua utilização são ao menos duas funções na fórmula e
crtl+sift+enter."
O Excel configura uma fórmula como matricial ao pressionar as teclas

CTRL+SHIFT+ENTER, simultaneamente.
Como sinal, o Excel coloca fórmulas matriciais AUTOMATICAMENTE entre
chaves “{ }”. Portanto, essas chaves NUNCA devem ser digitadas, pois não
funcionará.
Como exemplo, uma fórmula matricial pode comparar um intervalo de valores
com o valor de uma célula, a fim de contabilizar quantas vezes este valor se
repete dentro do intervalo.
Considera a fórmula abaixo:
{= 𝑆𝑂𝑀𝐴(𝑆𝐸(𝐴2: 𝐴15 = 𝐷7; 1; 0))}
A fórmula compara cada valor do intervalo A2:A15 com o valor da célula D7
e, sempre que a comparação for verdadeira, o valor 1 é assumido a fim de que,
no final, seja realizada a soma de todas as vezes em que a comparação foi
verdadeira (ou seja, assumiu o valor 1). Isso faz com que o resultado da fórmula
seja a quantidade de vezes que o valor se repete na lista de valores
2. FÓRMULA MATRICIAL (II)
"A fórmula matricial combinado com duas funções SEs permite você checar,
também, se todos os critérios são satisfeitos e retornar seu valor respectivo à linha
a qual ambos os valores são verdadeiros."
Como dito, esta fórmula também se aplica a múltiplas funções SEs, respeitando
sua hierarquia de uso:
Caso seja adicionado uma outra função SE, dentro do “valor_se_verdadeiro”,
haverá uma verificação do tipo “E”, onde as duas condições são verdade; caso
211
seja colocado no “valor_se_falso”, haverá uma verificação do tipo “OU”, onde
2 cenários distintos e não complementares.
Tomando como base a fórmula abaixo:
{= 𝑆𝑂𝑀𝐴(𝑆𝐸(𝐶6: 𝐶9 < 𝐻𝑂𝐽𝐸(); 𝑆𝐸(𝐷6: 𝐷9 <> "𝐶𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢í𝑑𝑜"; 1; 0); 0))}
Esta considera o intervalo C6:C9 e vai comparando célula a célula,
individualmente, com a data de hoje. Quando esta condição for satisfeita,
verificará TAMBÉM se a célula exatamente do lado (pelo intervalo ser D6:D9)
atende o requisito de estar com um texto diferente de concluído.
Uma vez que ambas condições forem satisfeitas ele somará o valor 1 (função
mais externa da fórmula). Ao final, nós teremos um número de atividades em
atraso menor ou igual a 4, pois estamos checando intervalos que contém apenas
4 células.
3. SOLVER (I)
"Solver é um suplemento do Excel capaz de resolver problemas complexos através
de testes considerando restrições pré-estabelecidas."
Habilitar o Solver para utilização:

● Guia Desenvolvedor > Seção Suplementos > Suplementos do Excel
● Arquivo > Opções > Suplementos > Suplementos do Excel > Ir
Localização:
● Guia Dados > Seção Análise > Solver
Definir Objetivo: É a célula que tenderá a atingir seu objetivo (meta) final.
Geralmente ela é uma fórmula, pois está vinculada à célula que será alterada a
fim de obter tal objetivo.
Alterando Células Variáveis: quantidade produzida/vendida etc. Aquela que
variará e terá um impacto direto no seu objetivo.
Sujeito às Restrições: clique em “Adicionar” e definida restrições, tais como:
● A1 <= 100 (pode-se definir um valor direto na inequação)
● A1 <= B1 (pode-se definir uma célula)
● A1:E3 = int (nº inteiro), entre outras...
212
4. SOLVER (II)
"Solver permite também configurar cenários que visam maximizar o lucro de um
negócio a partir de restrições e um modelo de cálculo de lucro definido."
O primeiro passo para utilização do solver é entender qual sua métrica mais
importante para acompanhar a situação em questão.
Em um exemplo de maximização de lucro, a métrica mais importante é o lucro
em si, sendo vinculado (possivelmente) ao preço do produto e a quantidade
vendida (podendo haver subtração de impostos e custos variáveis de produção,
dependendo).
Como fator limitante, pode-se citar o estoque de peças, matéria-prima etc.
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 ∙ 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
Dito isso,
● Definir Objetivo  lucro (célula que contém a fórmula do lucro)
● Para  “max” (posso deixar máx, pois ele estará limitado pela
quantidade em estoque)
● Sujeito às Restrições  estoque (não posso produzir computadores
sem ter monitores disponíveis, por ex)
5. FORMULÁRIOS: FRONT (I)
"A utilização de formulários no front do Excel promove um ambiente mais
profissional de trabalho e mitiga a possibilidade de erros de terceiros ao preencher
sua planilha."
Por se tratar de formulários front end (aqueles utilizados na parte da frente da

pasta de trabalho) utilizaremos somente os “Controles de Formulários” e não
os “ActiveX”. Este segundo está vinculado com a programação em VBA
(Visual Basic For Application), a qual ocorre no back end da nossa pasta de trabalho
(local onde não vemos diretamente).
Localização:
● Desenvolvedor > Seção Controles > Inserir > Controle de
Formulários
213
Ademais, para que os Controles de Formulários funcionem efetivamente, eles
devem possuir vínculos com células da planilha, e para isso:
● Botão Direito > Formatar Controle > Vínculo da Célula
Objetos e suas respectivas funcionalidades dentro do Controle de Formulário:
Buscar
inicia uma macro previamente gravada.
Caixa de Combinação
exibe uma lista de valores (intervalo de células na própria planilha) e permite
a seleção de apenas uma das opções da lista. Esta deverá ser vinculada a uma
célula da planilha.
Caixa de Seleção
serve para habilitar ou desabilitar algo. Seu vínculo retorna o valor
VERDADEIRO ou FALSO.
Botão de Rotação
a partir de um limite mínimo e máximo, seu valor é alterado clicando nas setas
do controle.
Botão de opção
só pode ser marcado um por seção a fim de permitir a ativação de uma opção
entre várias. Após realizar seu vínculo com uma célula, seu retorno é igual a
quantidade de botões na seção, respeitando a ordem que o mesmo foi
adicionado.
Caixa de Listagem
semelhante a caixa de combinação, porém exibe vários itens ao mesmo
tempo. Ademais, permite a seleção de apenas um valor (simples) ou de mais
de um valor (múltipla), ou ainda de uma sequência de valores (estendida).
Caixa de Grupo
agrupa controles para melhorar a organização do formulário.
Rótulo
insere um texto.
Barra de Rolagem
análogo ao botão de rotação, com a vantagem de trabalhar com faixas
extensas de valores e permitir o acréscimo ou diminuição no valor atual com
saltos.
214
6. FORMULÁRIOS: FRONT (II)
"Para a combinação eficaz de botões de formulário front com fórmulas, exige-se
que as fórmulas sejam vinculadas a células que recebam a resposta da variação
do botão do formulário criado."
Pelo fato de não haver possibilidade de vínculo entre fórmulas e botões de

formulário no front do Excel, faz-se necessário que as fórmulas façam referência
ao vínculo de célula instituído àquele objeto do formulário em questão.
Após feito todo vínculo necessário, oculte ou formate as células para que
fiquem imperceptíveis.
7. SUPER EXERCÍCIO #4
“O segredo deste exercício é a utilização da função Subtotal, combinada com
PROCV. Além disso, o histograma deve-se basear em uma tabela auxiliar com
valor mutável.”
SUPER EXERCÍCIO #4
215
216
21 EX – MACROS
1. GRAVAÇÃO DE MACRO
"Macros são estruturas de repetições que se iniciam após um comando."
Muito importante ressaltar: a macro não marca a velocidade, portanto, faça a

sequência de comandos com calma.
Locais de acesso à Macros:
● Guia Desenvolvedor > Macros
● Canto inferior esquerdo da tela, tanto para iniciar quanto parar
(círculo vermelho abaixo).
Após clicar em qualquer 1 destes 2 locais:
● Nome da macro: não pode conter espaços. Para isso, uma opção é
utilizar underline.
● Tecla de atalho: atenção em não utilizar um atalho padrão do excel
(exemplo: crtl+c, ctrl+b, etc).
● Descrição: Além do nome, a descrição do objetivo desta macro pode
lhe ajudar a lembrar sua função.
Erros comuns:
217
● A ordem da sequência de movimentos interfere no resultado final:
● Gravar Macro > Formatar Célula ≠ Gravar Macro
> Selecionar Célula > Formatar Célula
● Esquecer de parar de gravar:
Após a gravação de Macros em seu arquivo, o Excel exigirá que o salvamento
da pasta de trabalho seja em uma extensão no formato xlsm – Pasta de
Trabalho Habilitada para Macro do Excel.
2. EDIÇÃO DE MACROS (I)

"Saber editar macros permite você entender e corrigir, efetivamente, o código
gravado."
Saber editar macros, além de permitir a interpretação de seu próprio código,

aumenta sua habilidade de procura na internet por códigos de outras pessoas.
Durante os códigos, caso queira fazer comentários sem que o VBA interprete-
o, utilize aspas simpels ( ‘ ).
Exemplo de uma sequência de comandos em VBA feitos através da gravação
de uma Macro:
● Range("D10").Select  seleciona a célula D10
● Selection.Copy  copia a célula (ctrl + c)
● Range("H11").Select  seleciona a célula H11
● Selection.End(xlDown).Select  ctrl + seta para baixo
● Range("H21").Select  seleciona a célula H21
● Selection.Paste  colar a célula (ctrl + v)
Obs: Em todas estas linhas, o que vem antes do “.” chamamos de objeto, e
após, procedimento.
Outra forma de se referenciar uma célula, ao invés do Range(“D10”).Select, é
utilizando o comando Cells(i, j).Select, onde “i” é o número da linha e “j” refere-
se a coluna.
No comando “Selection.copy”, nota-se que uma célula foi copiada, no entanto,
qual?
218
Um ponto relevante é a importância que o Excel dá a última célula selecionada,
sendo tratada como CÉLULA ATIVA. Uma vez que D10 foi selecionada,
automaticamente, qualquer comando feito referenciado a partir da célula ativa,
através do código ActiveCell(i, j), ele referenciará a célula D10 até que outro
procedimento de “Select” seja feito.
Dito isso, um exemplo muito corriqueiro é o Offset(i, j), o qual, baseando-se
na célula ativa, desloca “I” linhas ou “J” colunas. Para fazer isso, utiliza-se o
comando
● Activecell.Offset(1, 0).Select  desloca para baixo
● Activecell.Offset(0, 1).Select  desloca para a direita
● Activecell.Offset(-1,0).Select  desloca para cima
● Activecell.Offset(0,-1).Select  desloca para a esquerda
3. EDIÇÃO DE MACROS (II)
“Para resolução deste exercício deve-se copiar o intervalo de valores, ir para outra
planilha, clicar na primeira coluna do cabeçalho, ir até a última linha abaixo
preenchida e colar. Após feito isso, entre no código e utilize o offset.”
Novos comandos:
● Sheets("CADASTRADOS").Select  seleciona a planilha
“Cadastrados”
● Sheets("CADASTRADOS").Visible = True  desoculta a planilha
“Cadastrados”
● Sheets("CADASTRADOS").Visible = False  oculta a planilha
“Cadastrados”
● Application.ScreenUpdating = False  retira a visualização de troca
de abas durante a execução da macro
● Application.ScreenUpdating = True  permite a visualização da troca
de abas
Combinação dos comandos já vistos:
Range("B2").Select
Selection.End(xlDown).Select Range("B2").end(xlDown).Offset(1,0).Select
ActiveCell.Offset(1, 0).Select
219
Erro comum:
Executar a macro com a planilha errada aberta. Isso fará com que o valor
buscado seja na Planilha Ativa (aquela à qual se encontra aberta no Excel) e
não na planilha que será copiado seus valores. Para corrigir isso, a primeira
linha do código deve garantir que você esteja na planilha correta.
220
ANOTAÇÕES
221
ANOTAÇÕES
222
223
22 PBI – CONEXÃO E DASHBOARDS
1. CONEXÃO DE DADOS
“O primeiro passo no Power BI é o carregamento dos dados, que pode ser de
diversos tipos. ”
Com o Power BI é possível se conectar a diversos tipos de fontes de dados

diferente, mas para isso é preciso saber:
1. Aonde estão seus dados: Eles estão no seu computador? Num
servidor? Armazenados em Nuvem? Para atualizar os dados em tempo
real é necessário que eles estejam armazenados em locais conectados a
Web em tempo real. Aconselha-se utilizar One Drive, Microsoft Azure
ou bancos de dados via SQL.
2. Qual o tipo do arquivo: txt? Xls? Csv? Db? Sql? A extensão do arquivo
está intimamente ligada em como será feito o primeiro tratamento dos
dados. Uma planilha bem organizada e um banco de dados bem
estruturado facilita muito a manipulação desses dados no Power BI.
Aconselha-se usar csv ou sql.
3. Como eles são atualizados: automaticamente? Manualmente? A técnica
de atualização dos dados irá dizer de quanto em quanto tempo você
atualizará o seu Dashboard e se você pode confiar nos dados. Reflexão:
a. Automático: se um dado é atualizado automaticamente de maneira
errada, você criará gráficos errados.
b. Manual: se um operador digita dados errados, você criará gráficos
errados.
Ao se fazer Dashboards verifique sempre se as fontes de dados estão em locais
corretos e se são confiáveis. Verifique sempre.
TIPOS DE FONTES DE DADOS

2. NAVEGAÇÃO INICIAL PELO POWER BI

“A melhor maneira de se pegar prática com o Power BI é fuçando!!!”
224
O Power BI é um software do tipo Self Service, ou seja, ele foi criado de tal
maneira que o usuário consiga utilizar de maneira simples e intuitiva. Teste
diferentes conexões e gráficos para realmente aprender a ferramenta. Não se
prenda a exemplos, pegue dados reais e crie seus próprios Dashboards.
● Barra de Ferramentas: Arquivos, conexão, modelagem de dados e
criação de visualizações.
● Views:
o Report: Visual dos Dashboards
o Table: Tabelas tratadas dos bancos de dados
o Star Schema: Correlação entre colunas de tabelas.
3. CARREGADO UMA FONTE DE DADOS – EXCEL

“O Excel é banco de dados mais simples e fácil de validar os resultados. ”
De 60 a 70% do tempo gasto no Power BI é no tratamento dos dados, portanto,

quando você planejar o banco de dados, planeje da maneira que precise da
menor quantidade de tratamento possível. O Excel é um ótimo banco de dados,
por ser fácil de criar e editar.
Para criar um banco de dados no Excel que seja fácil de ler pelo Power BI utilize
as seguintes regras:
● Não pule linhas ou colunas (comece da célula A1)
● Não utilize mesclar células ou colunas
● Nomeie as colunas
● Não coloque mais de uma tabela em uma mesma Worksheet.
● Não misture tipos de dados em uma mesma coluna.
225
4. AJUSTANDO O DATASET E ENCODING
“O segundo passo no Power BI é o tratamento dos dados. ”
O Encoding é basicamente o ajuste da língua de origem dos dados. Já o

tratamento de dados serve basicamente para 2 coisas:
1. Eliminar linhas, colunas e dados errados ou desnecessários. Ou criar
colunas auxiliares.
2. Ajustar tipos de dados.
Tudo isso é feito no Query Editor do Power BI.
Home Transform
Adicionar e remover linhas e Edição de tipos de dados
colunas Separação e união de colunas
Filtros e substituições Cálculos e Estatística
5. CONSTRUINDO OS PRIMEIROS GRÁFICOS E VIEWS

“No Power BI você consegue criar gráficos e ver resultados com somente 3
cliques.”
Escolha o gráfico Escolha as colunas Ajuste o gráfico
Nas abas da direita é possível criar e modificar os gráficos e visualizações.

● Visualizations: Escolha o gráfico e edite a visualização (título, cores e
fontes)
226
● Fields: Escolha as colunas das tabelas que serão utilizadas para criação
da visualização
● Filters: Adicione ou edite filtros específicos para a visualização.
Para alterar o tipo de gráfico, basta clicar num próximo gráfico que a
visualização é atualizada automaticamente.
6. CARREGANDO UMA FONTE DE DADOS – TXT
“O txt é o formato de arquivos mais leve que existe. ”
Ao se conectar a um txt, abra-o e verifique se ele está formatado de uma maneira

que dê para ser utilizado no Power BI.
7. CARREGANDO UMA FONTE DE DADOS – WEB
“É possível se conectar a tabelas diretamente de bancos de dados públicos via
web. ”
Ao se conectar em fontes Web, garanta que o site permite divulgação dos dados
antes de publicar um Dashboard. Para fazer essa conexão basta digitar a URL
do site e escolher a tabela desejada.
Obs.: É uma ótima maneira de se analisar dados públicos de governo.
227
8. CONECTANDO EM FONTES DE DADOS CRIPTOGRAFADAS
“Para dados criptografados você precisará pedir acesso aos dados para o time de
TI. ”
Em muitos casos será necessário acessar fontes de dados criptografados. Isso é

extremamente comum em conexões com bancos de dados, como por exemplo:
SQL, Microsoft Azure e outros. Neste caso é necessário pedir acesso a equipe
de TI os dados de criptografia (usuário e senha) para acessar os dados.
O mais comum é a equipe de TI fazer o pré-tratamento dos dados e gerar as
tabelas necessárias para análises em arquivos xls ou csv (mesmo que atualizados
automaticamente) para não dar acesso de edição a bancos de dados que os
usuários não podem mexer. Se eles tiverem conhecimento de Power BI, eles
podem fazer essa conexão e tratamento via Power BI Web e compartilhar o
Dataset com quem precisar usar.
Obs.: Dataset é um conjunto de tabelas tratadas e prontas para serem modeladas
para criação dos Dashboards.
9. CARREGANDO UMA FONTE DE DADOS – MYSQL
“SQL é uma linguagem de programação para bancos de dados em formatos de
tabelas mais utilizado pelas empresas. ”
O SQL (Structured Query Language) é uma linguagem de programação para

criação e edição da maioria dos bancos de dados. Ele basicamente organiza o
banco de dados em tabelas e em relações e permissões entre cada uma delas.
228
Normalmente os dados dos bancos de dados baseados em SQL são
criptografados, e você precisará desses dados para fazer a conexão (Server,
Database, Database name, Password).
10.CARREGANDO UMA FONTE DE DADOS – OUTROS CONECTORES
“Se a sua fonte de dados não possui conector da Microsoft, você pode encontrar e
utilizar um conector personalizado. ”
As vezes pode acontecer de se precisar de um conector que ainda não foi

homologado pela Microsoft, quando isso acontece você deve procurar este
conector na internet (arquivo .mez) e adicioná-lo manualmente na seguinte
pasta:
C:\Users\”User Name”\Documents\Power BI Desktop\Custom
Connectors
Alguns conectores que você pode encontrar: Facebook Ads, Linkedin Ads,
Facebook Insights, Instagram Insights, entre outros.
Mas lembre-se: se ele ainda não foi homologado, ele pode não ser seguro, então
cuidado com seus dados.
DOCUMENTAÇÃO DE CONECTORES
11.CRIANDO O PRIMEIRO REPORT – I

“Criar um report é entender os requisitos do cliente e converter informação em
inteligência. ”
Escolha e
Entenda
conecte- Trate os Cria Ajuste as
o visualizações
se aos dados posições
Problema
Dados
12.CRIANDO O PRIMEIRO REPORT – II

“Teste outros gráficos, ajuste a disposição e publique o Dashboard. ”
229
Antes de publicar um Report, faça diversos testes e verifique se realmente você
está resolvendo o problema do gestor. Teste diversos gráficos, posicionamentos
e designs para melhorar a interpretação das visualizações. Lembre-se também
da técnica de leitura em Z.
13.REPORT X DASHBOARD
“Report é mais específico e pode conter várias páginas. O Dashboard é mais
macro e montado por meio de 1 ou mais reports. ”
Report e Dashboards é somente um padrão de nomeação da Microsoft, porém

eles possuem algumas diferenças muito importantes
● Report: criado a partir de um Dataset (podendo conter vários bancos
de dados), pode conter várias páginas e filtros personalizáveis pelo
usuário. Pode ser feito pelo Desktop ou Web.
● Dashboard: criado a partir de um ou mais Reports, contém uma só
página e não possui filtros. Ele é mais macro e gerencial. Ao se clicar
em qualquer visualização do Dashboard, você é redirecionado para o
Report origem daquela informação. É criado no Power BI Web
230
Basta em clicar em “Pin visual” numa visualização de um Report para anexá-lo
a um Dashboard
14.BANCO DE DADOS X DATASET
“Banco de Dados é um conjunto de dados armazenados. Dataset são os dados
organizados e prontos para serem analisados. ”
● Banco de Dados: é um conjunto de dados organizados (tabelas,

visualizações, triggers, permissões, dados e procedimentos) podendo
conter uma ou mais tabelas de dados direto da fonte, seja ela SQL,
txt, xls ou csv.
● Dataset: é um conjunto de Bancos de Dados organizados e tratados
prontos para serem analisados. Na prática são todas as tabelas
escolhidas para análise após ser feita a etapa de limpeza e tratamento
dos dados.
15.REFRESH DO DATASET (ATUALIZAR GRÁFICOS)
“Você pode atualizar os dados dos Dashboards de forma agendada, manualmente
ou automaticamente. ”
No Power BI Web é possível criar e visualizar Dashboards, Reports e Datasets.

Nos Datasets é possível fazer as configurações de atualização de dados de forma
agendada ou automaticamente. Para atualização ser automática é necessário
Editar as Credenciais de conexão e todas as fontes de dados do Dataset
precisam estar conectadas via web, seja por SQL, por servidor ou por nuvem.
231
Também é possível configurar o padrão de atualização automática. No caso de
nuvem você consegue somente ativar ou desativar e a atualização geralmente é
feita de hora em hora. No caso de outras conexões, você precisa configurar o
prazo entre carregamentos. Obs.: Se for um arquivo no seu computador e ele
não estiver ligado ou conectado à internet no momento da atualização, ela não
funcionará.
16.ATUALIZAÇÃO AGENDADA E VIA NUVEM (POWER BI WEB)
“No Power BI você pode agendar a atualização diariamente, ou você pode usar
dados nem nuvem para atualizar automaticamente. ”
Após fazer a conexão do Power BI Web com o nosso computador, é possível

programar atualizações.
232
Caminho no Power Bi: My workspace > Datasets
Observação: cuidado com o horário escolhido para a atualização, pois como

o Gateway está conectado ao computador, caso ele não esteja ligado no
horário escolhido, a atualização não será feita.
Para evitar que este problema aconteça, existe uma outra maneira de
programar atualizações.
Caminho no Power BI: Get Data > Files > One Drive
233
Ao puxar o arquivo do seu One Drive, na pasta de Dashboards publicados,
você poderá realizar o mesmo procedimento de agendamento mostrado
anteriormente, porém agora com um arquivo que está na nuvem e não
dependerá do seu computador estar ligado para que a atualização ocorra.
234
235
23 PBI – TRATAMENTO DE DADOS
1. TRATAMENTO DE DADOS – INTRO

“O tratamento de dados é a única coisa que garante que estamos analisando os
dados corretamente. ”
Ao analisar dados, na maioria das vezes, depara-se com problemas e erros

constantemente. Porém, a modificação a ser feita não deve ser na fonte dos
dados, mas sim durante a análise, realizando um tratamento nos dados sem
alterar o arquivo original. Problemas como: mau preenchimento, dados
incorretos, peso da fonte de dados, fontes com pouca confiabilidade e
atualização do servidor reforçam a necessidade de sempre atualizar a forma de
tratamento e análise. É importante escolher quais dados são realmente
necessários para ganhar velocidade na análise.
2. INTRODUÇÃO AO POWER QUERY
“O Power Query é a ferramenta de ETL do Power BI. ”
ETL significa “Extract – Transform – Load” e p Power Query é responsável

por extrair o banco de dados da sua fonte, fazer as transformações necessárias
para a análise e carregar os dados para o ambiente do Power BI.
Caminho no Power BI: Home > Get Data > Transform Data.
3. POWER QUERY PARA REMOVER ERROS
“Erros nos bancos de dados podem impedir a análise dos dados. ”
Ao exportar uma base de dados externa, como, por exemplo, do Excel, deve-
se tomar alguns cuidados com a planilha para que a sua análise não seja
comprometida. Alguns erros que podem acontecer são:
●Células mescladas
●Células em branco
●Erros na formatação do tipo das variáveis (Número em formato de
Texto, Data em formato de Texto etc.)
Algumas ferramentas mais utilizadas para fazer essas correções são:
236
● Exclusão das primeiras linhas: Renove Rows > Remove Top Rows
● Transformar a primeira linha em cabeçalho: Use First Row as Header
● Substituir “,” por “.” Em variáveis do tipo Número: Selecionar Coluna
> Clicar com botão direito > Replace Values
● Modificar Tipos de dados para Numero, Texto e Data
● Trocar valores em Branco por Nulo: Selecionar Coluna > Replace
Values> “ “ por “null”
● Preencher colunas com valores de linhas anteriores ou posteriores
Selecionar Coluna > Fill Down (Fill Up)
Cuidados extras:
● Sempre deixe sua fonte de dados atualizadas. Caso renomeie seu
arquivo fonte, atualize esta informação no Power BI.
● Não altere a ordem das modificações no “Applied Steps” para evitar
erros no seu banco de dados
● Remova linhas e células nulas: Remove Blank Rows ou Remove Empty
4. POWER QUERY PARA MODIFICAR TIPOS DE DADOS
“Temos sempre que configurar os dados corretamente de acordo com os tipos
Texto, Data ou Número. ”
Avaliar se os nossos dados estão com os seus tipos de variáveis corretas é

fundamental para uma boa análise no Power BI. Quando puxamos um banco
de dados de uma fonte externa, o Power BI geralmente tenta modificar
automaticamente o tipo da variável, mas nem sempre esta modificação está
correta.
Para selecionar a coluna toda e fazer com que o Power BI detecte
automaticamente o tipo de dado que melhor corresponde a cada tabela: Detect
Data Type.
5. POWER QUERY PARA REDUZIR O PESO DO BANCO DE DADOS
“Escolher somente os dados necessários agiliza a análise e a atualização do
dashboard. ”
Quanto mais pesado o seu banco de dados, maior é o tempo de carregamento

para o Power BI. Por isso, é necessário importar somente os dados necessários
para a análise. Para reduzir o peso do banco de dados:
237
1. Remova erros e linhas em branco.
2. Use os filtros de data para selecionar apenas os dados do período que
deseja analisar.
3. Remover colunas que não serão utilizadas na análise.
4. Use a ferramenta de agrupamento de dados quando for conveniente
(Quando, por exemplo, você deseja saber a análise diária, porém seus
dados foram coletados mais de uma vez ao dia e, desta forma, pode-se
apenas somar estes dados): Home > Group By.
6. POWER QUERY PARA ADICIONAR COLUNAS

“Adicionar colunas de cálculos e labels pode agilizar a criação dos gráficos. ”
Para adicionar novas colunas a sua base de dados no Power Query, o caminho
no Power BI é: Add Column > Custom Column
Nesta função, é possível criar colunas a partir de relações matemáticas entre
colunas já existentes. Os nomes das variáveis devem sempre ficar entre
colchetes e é possível usar as quatro operações matemáticas nas fórmulas.
Pode-se também criar colunas condicionais, utilizando a função “if” da seguinte
forma:
If [CONDIÇÃO] then [AÇÃO CASO A CONDIÇÃO SEJA
VERDADEIRA] else AÇÃO CASO A CONDIÇÃO SEJA VERDADEIRA]
238
Desta forma, é facilitada a criação de labels que nos auxiliam durante a análise
e deixam os Dashboards mais visuais e intuitivos.
Outra função importante para se conhecer é a #date, que é obtida somando dia,
mês e ano, da seguinte forma:
#date ( [Year], [Month], [Day] )
7. LINGUAGEM M POR TRÁS DO POWER QUERY
“A Linguagem M é o passo a passo que o Power BI faz toda vez que carrega os
dados. ”
O Power Query é um compilador visual da Linguagem M, que é a linguagem de

programação responsável por alterar os dados segundo e transformá-los para
facilitar a nossa análise. É uma linguagem “let in”, ou seja, a cada passo você
executa apenas uma tarefa, sempre lendo o código de cima para baixo. Na aba
de Query Settings, é possível ver todas as alterações feitas utilizando a
Linguagem M em “Applied Steps”.
É possível também, ao clicar nas engrenagens do lado de cada mudança feita
no banco de dados verificar se as ações foram feitas na ordem correta e
descobrir possíveis erros.
239
8. EDIÇÃO AVANÇADA POR LINGUAGEM M
“O editor avançado é o compilador de ETL do Power BI. ”
A Linguagem M também é chamada de Linguagem de ETL, que significa

“Extract, Transform and Load”. O Editor Avançado do Power Query compila
toda sua programação, e seu caminho no Power BI é: Home > Advanced
Editor.
A Linguagem M é “Let In”, ou seja, é dividido em duas partes: “Let” significa

a somatória de todas as ações a serem tomadas e o “in” seria o dado que seria
mostrado. Cada passo é fixado no começo de cada linha (como, por exemplo,
240
“Source”, “Promoted Headers” etc.) seguido do símbolo “=” e uma expressão
que representa aquela ação
9. CRIANDO REPORT COM DADOS TRATADOS
“Para criar um report, primeiro pense no problema e no que você quer mostrar,
para depois fazer as conexões e tratamentos de dados. ”
CRIANDO REPORT COM

DADOS TRATADOS
10.CRIANDO REPORT COM DADOS TRATADOS (EXERCÍCIO)
“Após criado o Report, valide as informações com o gestor e depois trabalhe no
visual. ”
CRIANDO REPORT COM

DADOS TRATADOS
241
ANOTAÇÕES
242
ANOTAÇÕES
243
244
245
24 EX – VBA
1. INTRODUÇÃO AO VISUAL BASIC FOR APPLICATION (VBA)

“VBA é um acrônimo para Visual Basic for Application e permite que a aplicação
de programação em arquivos do Microsoft Office. ”
Para mexer com esta linguagem devemos assegurar que a guia desenvolvedor
está habilitada:
● Arquivo > Opções > Personalizar Faixa de Opções > Desenvolvedor
Também se assegure que a Segurança de Macros está liberada:
● Guia Desenvolvedor > Segurança de Macro > Habilitar Todas as
Macros
Premissas para declaração de um Procedimento:

● Iniciar com: Sub nome_da_função_desejada()
● Terminar com: End Sub
Forma de Declaração de Variáveis: (necessário previamente a declaração de
toda variável)
● Dim
Tipos de Variáveis presentes em VBA:
● String: variável de texto;
● Integer:
● Integer: variável do tipo inteiro;
● Double:
● Double: variável para números com vírgula (decimais, etc.);
● Long:
● Long: nº inteiro que varia de -2.147.483.648 até 2.147.483.647;
246
● Boolean: verdadeiro ou falso;
● Date: data;
● Time: tempo;
● Range: intervalo de valores.
Dentre todas estas, as mais utilizadas são Double, String e Range.
Formas de chamar uma Célula:
● Range(“A1”).Select
● Cells(x, y).Select, onde
o x = linha
o y = coluna
Formas de referenciar uma Planilha:
● Sheets(“nome_da_planilha”).Select
● Worksheets(“nome_da_planilha”).Select
Ir para uma Pasta de Trabalho aberta:
● Workbooks("nome_da_pasta_de_trabalho").Activate
2. VBA: CONSTRUÇÃO DE SISTEMA (I)
"Tudo que aprendemos até agora no curso, e mais, pode ser feito através de
programação em VBA."
Módulos
Local onde ficarão armazenados todas as suas Macros (funções e
procedimentos), podendo ser utilizado em resposta a um evento (clique
de um botão).
Userforms
Formulários construídos manualmente e com permissão de programação
em seus botões inseridos através da Caixa de Ferramentas.
Adição de módulo (à esq.) e adição de UserForm (à dir.)
247
Para se trabalhar com o VBA, faz-se necessário que a tela do Project Explorer
e Propriedades estejam habilitadas. Para fazer isso, pode-se ir na guia “Exibir”
ou seguir os procedimentos abaixo:
Tela Visual Basic sem a presença de comandos:
A janela do “Project Explorer” (ctrl + R) condensa todas as planilhas presentes

na sua pasta de trabalho, bem como todos os seus Módulos e UserForm.
Por sua vez, a aba de “Propriedades” (F4) permite a edição de pastas de

trabalho, planilhas e, principalmente, formulários.
248
Por fim, há mais 3 funcionalidades importantes para se trabalhar com VBA:
● Play (F5): Executa a Macro (à esq.)
● Stop: Pausa a execução da Macro (ao meio)
● Depurar (F8): Permite análise do código linha a linha (à dir.)
3. VBA: CONSTRUÇÃO DE SISTEMA (II)

“A construção de sistemas através de formulários VBA permite maior praticidade
e profissionalismo na inserção de dados em uma planilha. ”
Para construção de um formulário, vá em:

Guia Desenvolvedor > Seção Código > Visual Basic (Alt + F11) > Guia Inserir
> UserForm. Após feito isso, ele aparecerá ao lado no Project Explorer:
Clicando duas vezes sobre o arquivo “UserForm”, abrirá um formulário à

direita para edição. Garanta também que a caixa de ferramentas esteja ativa para
inserção de botões, rótulos, caixas de textos, etc., dentro do seu formulário.
249
A utilização destas ferramentas, combinadas a modificações na parte de
propriedades (janela do lado inferior esquerdo) será possível obter um
formulário análoga ao abaixo:
O campo “Name” dentro de “Propriedades” serve para caracterizar a forma a

qual o elemento adicionado será chamado dentro da programação em VBA.
Esta caixa é de extrema importância, pois, ao se adicionar os elementos acima
individualmente, ele virá com seus nomes padrões, alterando somente seu final:
por exemplo, 2 caixas de textos terão os nomes TextBox1 e TextBox2,
respectivamente definida pela ordem de inserção).
250
No entanto, em grandes quantidades, não há como afirmar que o TextBox1 se
refere a variável NOME e o CommandButton1 (primeiro “Botão de comando”
adicionado) refere-se ao CANCELAR. Para isso, cada elemento inserido dentro
do formulário, que estará presente na programação, deverá ser renomeado.
Outro ponto importante é que, neste primeiro momento, toda AÇÃO será
resultado ao apertar os BOTÕES. Portanto, a programação estará após apertar
os botões: “Cancelar”, “Limpar” e “Cadastrar”. Isso fará com que, somente
neles haja programação em VBA. Dito isso, as caixas de texto servem somente
para receber valores que armazenaremos dentro de variáveis do tipo “String”.
4. VBA: ROTINAS DE LOOP - IF
“A função IF do VBA é igual a padrão do Excel, no entanto, agora há necessidade
da presença de mais 3 termos: THEN, ELSE e END IF.”
Estruturação da função IF para conferir o problema abaixo:
No entanto, o VBA possui uma interpretação dos dados que chamamos de Case
Sensitive, onde há distinção de letras maiúsculas para minúsculas. Para corrigir
este problema, na programação, devemos utilizar a função Ucase().
● UCase(nome)
● UCase(Range(“C20”).Value)
251
Função MsgBox:
● Retorna uma caixa de diálogo (Pop-Up), onde ao se colocar
parênteses, há possibilidade de edição do título e de seu alerta.
5. VBA: ROTINAS DE LOOP - FOR
“A função FOR trata-se de uma rotina de iteração, a qual repete “X” vezes um
determinado procedimento.”
A estrutura do FOR exige:

● Iniciar com: For “variável” = X to Y
● Terminar com: Next
Entre estes dois parâmetros, deverá conter a função que se repetirá N vezes, e
esse N sendo X até Y, definido acima.
Ademais, pode-se utilizar esta estruturação de iteração para preenchimento de
células sequenciais, como por exemplo, utilizando-se a variável contadora X
dentro do objeto Cells(x,y).Value.
● Cells(x, 1).Value = x -> coluna fixa e vai colocando o valor de x em
todas as linhas.
● Cells(1, x).Value = x -> linha fixa e vai colocando o valor de x em
todas as colunas.
6. VBA: ROTINAS DE LOOP - VALIDAÇÃO
"Um sistema de validação permite checar mais de 1 fator antes de conceder
acesso ou permitir qualquer alteração em sua planilha."
Por se tratar de um sistema de validação, deve-se colocar as funções IF logo no

começo, e o ELSE, após atender todos os parâmetros caso a função seja
verdadeira. Ademais, pergunte-se:
252
● Você deve permitir que TODAS as condições são verdadeiras? Utilize
a função AND intercalada com IF
● Você deve permitir que ao menos UMA condição seja verdadeira?
Utilize a função OR intercalada com IF
Obs: ao se fazer a função de senhas, por exemplo, repita a variável em análise:
If cidade = “SJC” or cidade = “Itajubá” Then (...)
If cidade = “SJC” and “Itajubá” Then (...)
7. VBA: BUSCA
“A utilização de Busca no VBA pode ser feita pela combinação da função FOR com
IF”
A premissa para construção desse sistema consiste em:
● Geralmente, para se fazer uma varredura em um banco de dados,

combina-se a função FOR com IF;
● Deve-se definir o ponto inicial de partida, no caso, a célula K10;
● Definir quantidade de vezes suficiente grande para que o número de
repetições contemple todo o intervalo;
● Comando offset subseguindo o ELSE é necessário para percorrer
todo o intervalo;
253
● O exit for foi utilizado para sair da função FOR, uma vez encontrada
a nota correspondente.
Outra forma que podemos utilizar para busca de valores no VBA trata-se da
função FIND, onde, a partir de um Range definido e uma variável desejada, ela
busca por esta no intervalo.
𝑅𝑎𝑛𝑔𝑒("𝐴1: 𝐴100"). 𝑓𝑖𝑛𝑑(𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟). 𝑆𝑒𝑙𝑒𝑐𝑡
No exemplo acima, busca-se a variável “valor” dentro do intervalo A1:A100 e,
quando encontrado, seleciona-o. Essa função substitui a função FOR e IF, nesta
ocasião.
8. VBA: COMPILAÇÃO DE DADOS
“A compilação de dados trata-se de, a partir de um sistema de busca eficaz, ser
capaz de atualizar e compilar dados do seu banco de dados.”
Para isso, há necessidade de que, após encontrado seu ponto de referência (valor
buscado), ele se torna sua “activecell”, e basta armazená-lo em uma variável ou,
em caso de ser um valor correspondente em linha ou coluna, utilize o offset(i,
j).value.
254
9. VBA: CONSTRUÇÃO DE SISTEMAS COMPLEXOS
“A construção de sistemas no VBA garante maior segurança ao minimizar a
possibilidade de erros, promovendo também maior interatividade no
preenchimento de dados. ”
Para resolução deste exercício assista a aula online.
CONSTRUÇÃO DE
SISTEMAS COMPLEXOS
255
ANOTAÇÕES
256
ANOTAÇÕES
257
258
25 PBI – CRIANDO DASHBOARDS
1. MODELO STAR SCHEMA

"Bancos de Dados em Tabela única é erro na certa."
Ao se analisar bancos de dados em tabela única, pode-se acontecer 2 erros muito

comuns:
● Mudança de nome das células do Banco de Dados – isso faz com que
a análise de um produto (por exemplo) possa ser enganosa, pois o seu
nome foi modificado no banco de dados.
● Necessidade de acrescentar novas colunas, o que deixa o Banco de
Dados com muitas células em branco.
Para evitar esses e outros problemas é utilizado o Modelo Star Schema, no qual
as variáveis numéricas, os dados realmente adicionados ao banco de dados
ficam concentrados numa tabela FATO e todas as variáveis de texto, que
descrevem as informações das linhas do Banco de Dados ficam em tabelas
DIMENSÃO (DIM). Além de manter os dados mais organizados isso ajuda na
redução do peso de carregamento das planilhas.
Customer DIM Sales FACT Product DIM
Customer Name Sales Product

Customer Age Amount Name
Customer Adress Quantity Product
Customer Job Title Sold Brand
Profit Category
Customer ID Subcategory
Customer ID
Product ID Product ID
2. CONSTRUINDO UM BD COM TABELAS DIM E FACT

“Tabelas DIM para Texto e FACT para números. ”
259
Para se construir essas tabelas, todos os valores numéricos (os Fatos) são
colocados numa tabela FACT, que vai mostrar todos os eventos que
aconteceram. Normalmente as colunas dessa tabela contém valores numéricos
e que podem ser agregados por meio de Soma, Mín, Máx, Média e outras
operações. Os valores do tipo texto, informações descritivas, são todas
colocadas em tabelas DIM que vão descrever cada produto, cliente, fornecedor
etc. A identificação dessas tabelas sempre é feita por meio de uma chave (ID)
que deve começar em 1, ser incremental, única e nunca mudar. Assim que isso
é feito, as tabelas são correlacionadas da seguinte forma:
3. QUEBRANDO UMA TABELA EM TABELAS DIM E FACT

“Para não mudarmos todas as nossas planilhas podemos configurar diretamente
no Power BI. ”
Para se transformar uma tabela única em tabelas FATO e DIM no Power BI

deve-se seguir os seguintes passos no Power Query:
1. Criar as tabelas DIM:
a. Duplicar a planilha única.
b. Nomeá-la como DIM “Dimensão”, onde Dimensão entende-se
como a variável Dimensão que estará naquela tabela (Cliente,
Fornecedor, Produto etc.).
260
c. Excluir todas as colunas da tabela duplicada exceto as
correlacionadas com a Dimensão da tabela (Nome Cliente, Idade
Cliente, Endereço Cliente etc.).
d. Remover todas as duplicatas em relação a Dimensão em análise
e. Criar uma coluna com a função Index, iniciando a contagem em 1
com incremento de 1.
f. Renomear essa coluna como “Dimensão ID”.
g. Repetir os passos de “a” a “f” para todas as outras Dimensões da
planilha única.
2. Criar tabela FACT:

a. Duplicar a planilha única.
b. Nomeá-la como FACT “Fato”, onde Fato entende-se como a
variável Fato principal que estará naquela tabela (Vendas, Entrega,
Estoque etc.).
c. Unir Query desta tabela FATO com uma tabela DIM,
escolhendo-se as colunas que são correlatas. Neste passo adicione
somente a coluna Dimensão ID na tabela FACT.
d. Expanda a coluna criada.
e. Repetir os passos de “a” a “d” para todas as outras Dimensões da
planilha única.
f. Excluir todas as colunas de dimensão da tabela FACT exceto as
colunas Dimensão ID.
4. CRIANDO PRIMEIROS VIEWS COM TABELAS DIM E FACT
“Podemos fazer gráficos com quaisquer dados de FATO e DIMENSÃO, desde que
estejam conectados”
Assim que as tabelas DIM e FACT estão criadas e carregadas no modelo, você
pode construir gráficos e cards com quaisquer informações das tabelas que o
Power BI consegue analisar por meio das relações entre cada uma das tabelas.
Essas relações sempre são feitas por meio das Dimensões ID que sempre
devem existir em ambas as tabelas DIM e FACT.
261
Customer DIM Sales FACT
Customer Name Sales Amount

Customer Age Quantity Sold
Customer Adress Profit
Customer Job Title
Customer ID
Customer ID Product ID
Exemplo: É possível produzir visualizações de Sales Amount x Customer

Name, Customer Job, Customer Adress e Customer Age, pois as duas tabelas
estão correlacionadas por meio do Customer ID.
5. TIPOS DE RELAÇÕES
“Cada dimensão deve ser única e correlacionar vários fatos. Elimine relações 1
para 1 e muitos para muitos. ”
Cardinalidade:
● 1 -> * (* -> 1): um pra muitos ou muitos pra um: Isso quer dizer que
para 1 dado em uma planilha (DIM) existem muitos dados em uma
outra planilha (FATO). Este é o tipo mais comum de relação que existe
e o ideal para ser usado.
● 1 -> 1: um pra um: Isso quer dizer que para 1 dado em uma planilha
existe exatamente um dado numa outra planilha. Normalmente isso
ocorre entre 2 tabelas DIM, e quando ocorre essas planilhas devem ser
unidas em uma só para diminuir o tempo de processamento.
262
● * -> *: muitos pra muitos: Isso indica que pra muitos dados em uma
planilha existem muitas correlações com outra planilha. Normalmente
ocorre entre 2 tabelas FACT, e quando ocorre deve-se criar planilhas
DIM intermediárias que correlaciona cada uma delas.
Direção:
● One Side: Indica que a direção de propagação de filtragens é única, ou
seja, que os dados da tabela destino podem ser filtrados pela origem da
seta. É o tipo mais comum e preferencial de direção.
● Both Side: Indica que a direção de propagação de filtragens é dupla.

Deve ser evitado pois gasta mais tempo de processamento. É utilizado
263
somente no caso quando uma tabela DIM precisa filtrar outra tabela
DIM
6. EXPAND AND DRILL

“Drill para analisar o próximo nível e Expand para analisar em relação ao nível
anterior. ”
À esquerda tem-se o Drill Down e à direita o Expand.

Drill Down: Somente expande para o próximo nível da análise
●
ignorando o anterior
● Expand: Expande para o próximo nível respeitando a ordem
hierárquica.
Exemplo:
AN SE Venda
O M s
2017 1 10
2017 2 12
2018 1 14
2018 2 16
Nos dados acima temos:
●Nível 1: ANO – Vendas em 2017 = 22 e Vendas em 2018 = 30.
●Expand para Nível 2: SEM – Vendas em 2017-1 = 10, 2017-2 = 12,
2018-1 = 14, 2018-2 = 16
● Drill down para Nível 2: SEM – Vendas em 1 = 24, 2 = 28.
Observa-se que Expand vai respeitar a hierarquia para mostrar o resultado do
próximo nível. Já Drill vai analisar o próximo nível e somar todos os valores
264
dele desrespeitando qualquer hierarquia. O Drill pode ser utilizado com a
função Média em análises de tempo ou expansões que não sejam correlatas a
tempo. Já o Expand é mais utilizado quando a hierarquia é crucial e em análises
temporais com agrupamentos de soma.
7. INTRODUÇÃO A FILTROS E SLICERS
“Utilize filtros para personalizar o relatório para o usuário final. ”
Basta clicar no ícone do slicer (À esquerda) e escolher a dimensão de filtragem

para se criar um filtro no Power BI.
É possível personalizar o filtro para os tipos: Horizontal e vertical,

Dropdown, List, Between.
8. FILTROS DE RELATÓRIO, PÁGINA E VIEW
“Planeje os filtros para mostrar ao usuário somente e exatamente o que ele
precisa. ”
Os filtros são utilizados para personalizar a visualização para o usuário final.

Para mostrar exatamente os dados desejados deve-se escolher qual a aplicação
de cada um dos filtros que podem ser do tipo:
● Filtro de Relatório: é aplicado em todas as páginas e seus gráficos.
● Filtro de Página: é aplicado em todos os gráficos e Views de uma única
página.
● Filtro de View: é aplicado somente em um único gráfico (View).
9. RELAÇÕES DE CADA VIEW
“Configure as relações para filtrar somente alguns Views e não todos. ”
265
Em alguns casos, deseja-se que os filtros (Slicers) não atuem em todos os Views,
para isso deve-se editar as interações para escolher exatamente em qual View
cada slicer pode atuar:
Card de cima com interação ativa e Card debaixo com interação desativada (em
relação a Gender).
10.TIPOS DE GRÁFICOS DE COLUNAS + RIBBON
“Gráficos de Colunas são ótimos para separar subgrupos, mas Cuidado com
excesso de legenda. ”
Os gráficos de colunas são utilizados para comparar um valor agrupado (soma,

contagem, média etc.) em relação a alguma dimensão e ele pode dos seguintes
tipos:
266
● Simples: somente os valores agrupados em relação a dimensão. Ótimo
para comparar este valor agrupado entre o subgrupo.
● Colunas empilhadas (stacked): adiciona-se uma legenda no gráfico de
forma que os valores fiquem empilhados para fazer uma comparação
com um subgrupo extra, permitindo analisar como o subgrupo extra se
soma para produzir um total. Utilize somente se esta legenda tiver
poucos fatores para não sobrecarregar o gráfico.
● Colunas agrupadas (clustered): adiciona-se uma legenda no gráfico de
forma que os valores fiquem lado a lado para fazer uma comparação
com um subgrupo extra, permitindo comparar a diferença de cada um
no subgrupo extra. Utilize somente se esta legenda tiver poucos fatores
para não sobrecarregar o gráfico.
● Colunas 100% empilhadas (100% stacked): adiciona-se uma legenda no
gráfico de forma que os valores fiquem empilhados somando 100%
para cada subgrupo, permitindo comparar a diferença percentual de
cada um da legenda em relação ao total. Utilize somente se esta legenda
tiver poucos fatores para não sobrecarregar o gráfico.
O gráfico do tipo Ribbon é um gráfico de colunas empilhadas que sempre
mantém o maior valor da legenda de cada subgrupo no topo da pilha,
permitindo uma comparação mais fácil da evolução de cada subgrupo. É mais
267
aconselhado utilizar quando o subgrupo no eixo x é do tipo data (ano, semestre,
trimestre ou mês)
11.GRÁFICO DE LINHAS, ÁREA E ANALYTICS

“Gráficos de Linhas são ótimos para análises temporais. Utilize o Analytics para
aprofundar as análises. ”
O gráfico de linha mostra a evolução de alguma variável em relação ao tempo

(mais utilizado) ou alguma outra variável no eixo x. Os dados podem ser ainda
separados por subgrupo na forma de mais curvas (legenda).
É possível utilizar o Analytics do Power BI para criar linhas de referência no

gráfico para ajudar nas análises. Elas podem ser:
● Constante (algum valor colocado manualmente)
268
● Tendência
● Média, mediana e percentis
● Predição.
12.WATERFALL AND FUNNEL CHART
“Waterfall para análises de ganhos e perdas e Funil para percentual de ganhos. ”
O gráfico de Waterfall (à esq.) mostra colunas de aumento, decréscimo e total

em cada subgrupo. Muito utilizado em finanças para análises de caixa no tempo
da empresa.
Já o gráfico de funil (à dir.) compara o percentual de decréscimo de algo a cada
etapa de um processo. Muito utilizado em Marketing e Vendas para analisar o
percentual de conversão do processo.
13.PIE AND TREE MAP

“Gráfico de Pizza quando houver poucas categorias e Tree Map para
subcategorias. ”
O gráfico de pizza (pie) e o Tree map servem para comparar percentualmente

a contribuição de cada um do subgrupo em relação ao total. O gráfico de pizza
é mais aconselhado quando se tem poucos dentro do subgrupo, já o Tree map
é mais flexível quanto ao tamanho do subgrupo. Porém o gráfico de pizza é
mais intuitivo de se comparar a contribuição de cada um do subgrupo.
269
14.KPIS, GAUGES AND CARDS
“Utilize Cards para Informações principais e Gauges para acompanhamento de
Metas. ”
Os cards, Gauges e KPIs resumem (agregam) informações de uma coluna em

um único valor por meio de fórmulas (soma, média, contagem etc.). Os cards
(à dir.) mostram somente o valor total. Os KPIs (ao meio) mostra o valor total,
um gráfico de área de acompanhamento e um percentual do quanto o processo
está da meta. O Gauges (à esq.) mostra o valor total em relação a uma
determinada meta.
No caso do Gauge e do KPI é importante configurar a meta para utilizar a total

funcionalidade da View.
15.MAPAS
“Os mapas nos ajudam a localizar nossos clientes. ”
270
Os mapas no Power BI podem ser divididos em dois tipos: Filled map (à esq.)
e Bubble map (à dir.)
● Filled map: mais utilizado para encontrar as regiões onde se acontece

algo (vendas por exemplo), sem mostrar a intensidade deste fator em
cada região
● Bubble map: mais utilizado para ver a intensidade de algo em cada
região.
16.TABLE VS MATRIX
“Use tabelas e matrizes para mostrar os dados com detalhes numéricos para o
usuário. ”
As tabelas no Power BI servem para agrupar todas as informações de colunas e

tabelas diferentes em uma mesma tabela de várias colunas sem agrupar os
valores. Assemelha-se a uma tabela do Excel.
O Matrix no Power BI é uma matriz que se assemelha a uma tabela dinâmica

no Excel. Nela o usuário tem a capacidade de escolher a localização de cada
variável (linhas, colunas ou valores). Esses resultados se agrupam para se
mostrar resultados resumidos.
271
As tabelas e matrizes podem ser configuradas com formatação condicional para
facilitar a visualização de pontos críticos para o usuário.
17.Q & A
“Para usuários avançados, deixe-os montarem os próprios gráficos. ”
O Power BI possui uma inteligência artificial (IA) para perguntas sobre os

dados. Pode-se fazer perguntas utilizando o nome das variáveis (colunas das
tabelas) que o Power BI vai sugerir gráficos que atendam a pergunta. Para um
bom funcionamento do Q&A é estritamente necessário que cada coluna de
todas as tabelas esteja com os tipos de dados corretos, porque senão a IA não
conseguirá fazer sugestões corretas.
Para se garantir bons resultados com o Q&A é aconselhado configurá-lo para

perguntas padrão e terminologias diferentes que o usuário final possa usar.
Assim, treina-se a IA para que ela fique ainda mais assertiva nas análises.
REFERÊNCIAS DE GRÁFICOS
MICROSOFT
18.DRILL THROUGH PAGE AND BUTTONS
“Utilize os botões para o usuário navegar pelas páginas do Report. ”
272
O Power BI possui uma biblioteca de botões para executar algumas ações
específicas. Dentre todas, as mais utilizadas são:
● Back: voltar para página anterior
● Report Page: direciona para uma determinada página do report
● Q&A: abre um Q&A
● Drill Through: vai para uma página do report (geralmente oculta) com
filtros de View já aplicado
A utilização dos botões, se bem utilizada, facilita a interação do usuário com o
Report, podendo ser um passo importante para Reports mais interativos e
bonitos.
Para utilizar o Drill Through é necessário:
1. Criar a página destino e adicionar nela o campo a ser utilizado para
filtragem.
2. A partir deste ponto, qualquer gráfico que tiver este campo pode ser
utilizado para Drill. Como seleciona-se no gráfico o item do campo
para ser filtrado, clica-se com o botão direito e seleciona Drill Through.
273
3. Para facilitar a usabilidade, pode-se adicionar um botão e colocar a
ação de Drill Through nele, porém ainda assim o usuário precisa
selecionar o campo a ser filtrado primeiro, antes de apertar o botão.
19.REVIEW POWER BI
“90% de um dashboard é escolher as informações corretas e colocar nos gráficos
corretos. ”
Entendendo o Pesquisando ETL - Extract

Problema do fontes de Transform &
Cliente dados Load
Feedback e Modelagem de
Criação do
Ajuste do dados e Criação
Report Final
Report do Report
274
275
26 PBI – DESIGN DE DASHBOARDS
1. DASHBOARDS = DADOS + CRIATIVIDADE (BENCHMARK)

"Pegue referência de bons Dashboards para aprender como deve ser um."
Todo Dashboard não pode ser somente dados em gráficos corretos, deve-se
contar uma história, deve-se usar o Design para direcionar o fluxo de raciocínio
do usuário na ordem que faz mais sentido para análise dos dados. Para isso é
sempre bom ter referências (Benchmarks) para ajudar a desenvolver um
dashboard funcional e bonito.
“Se o usuário demorar mais de 5 min para tomar decisão, o dashboard está
ruim”. Se demorar mais tempo que isso, ou está faltando informações ou ainda
mais provável, o usuário está perdido e não sabe aonde focar. Cabe ao projetista
ajustar e melhorar este dashboard. Quando for olhar referências, observe
sempre:
● Padrão de cores e fontes
● Disposição de Cards, KPIs e gráficos
● Posição e tipos de filtros
● Usabilidade.
2. TIPOGRAFIA, CORES E BRANDING
" Sempre faça os Dashboards com a cara da Empresa."
O dashboard não deve ser somente bonito, ele deve ser bonito e ter a cara da
empresa, isso se chama branding. Antes de fazer o dashboard, estude os
seguintes itens da empresa:
● Fontes: quais fontes e tamanhos são usados, quando e onde.
● Cores: quais são as cores primárias e secundárias. Quais combinações
são permitidas e quais são proibidas
● Logo: quando e onde pode-se usar o logo. Quais as variações possíveis.
Além disso, para ajudar na tomada de decisão mais rápida, utilize ícones padrão
para apontar uma informação que o ícone deixa óbvio. Quanto menos texto no
Dashboard, melhor.
276
Dica de extensões: Color-Zilla, What-font. Dica de padrão de cores:
color.adobe.com/create
3. DESIGN DE REPORT - TÉCNICA DO Z
" O Report deve ter uma ordem de leitura óbvia. Pense nisso para fazer uma boa
disposição de gráficos."
Para se contar uma história com um dashboard é preciso ter uma ordem para
se dispor cada Card e gráfico. As regras básicas são:
● Informações mais importantes no topo.
● Menos é mais.
● Utilize gráficos simples (evite 3D).
● Utilize ícones.
● Utilize as cores e fontes para se destacar o que é mais importante.
Um dos padrões para se dispor as informações de um dashboard é o padrão Z,
que se assemelha ao padrão de leitura ocidental:
4. DESIGN NATIVO DO POWER BI (FORMAT)

"1º passo é aprender a modificar a visualização dos gráficos e cards."
Para modificar os cards ou gráficos, um a um, basta clicar no Card e clicar em

Format
277
● Title: O título fica sempre acima do View. Pode-se modificar fonte,
alinhamento, tamanho cor e Background
● Background: Cor e transparência de fundo do View. Ótimo para
destacar o View do fundo da página
● Border: Cor e raio de linha de borda do View. Ótimo para destacar e
suavizar o View
● Tooltip: Modificação de tipo de Tooltip, cores e fontes e tamanhos.
(Info que aparece ao deixar mouse em cima da informação)
Extra: utilize o pincel de formatação para copiar a formatação de um Card para
outro.
5. CUSTOMIZAÇÃO DE TEMA
" Para não modificar página por página, você pode modificar o Tema como um
todo."
A customização de tema permite modificar os padrões de cor, fundo e fonte de

todos os Views e páginas do Report, ganhando muito temo de edição. É
possível selecionar algum pronto da biblioteca ou até criar um.
278
É possível editar:
● Name and Colors: Cores padrões para os gráficos e subgrupos. Pode-

se escolher também cores de sentimento – geralmente vermelho para
ruim e verde para bom.
● Text > General: Fonte e tamanho dos textos gerais. São os textos de
legenda e nome de eixo.
● Text > Title: Fonte e tamanho dos textos de título de Views.
● Text > Cards and KPIs: Fonte e tamanho para Card, KPI e Gauge.
● Visual > Background: Cor e transparência de fundo de cada View
● Visual > Border: Cor e raio de borda de cada View
● Visual > Tooltip: Cores de fonte e fundo para Tooltip
● Page > Wallpaper: Cor e transparência de fundo e em torno de todas
as páginas do report
● Page > Background: Cor e transparência de fundo das páginas do
Report. Obs.: se precisar ser imagem de fundo, é necessário adicionar
em cada página do report separadamente.
6. CRIANDO O TEMPLATE DO REPORT NO POWER POINT
"2º Passo é criar um plano de fundo para o seu report."
279
Somente as modificações de cores de fundo e de cards pode não ser o suficiente
para fazer um Report realmente bonito. Neste caso faça algum plano de fundo
de referência para cada página do seu Report. Além de melhorar o visual, isso
ajuda a direcionar melhor o fluxo de leitura do usuário.
Pode-se utilizar qualquer software para isso, como photoshop, Illustrator, Corel
Draw, Power point. Sempre utilize um esboço do report como referência para
saber aonde vai cada View e seus respectivos tamanhos
7. INTEGRANDO TEMPLATE COM REPORT
" 3º Passo é adaptar o seu report para o novo Background."
A seguir substitui-se o background de cada uma das páginas do seu report e

ajusta-se o tamanho de cada View para o novo fundo. Nesta etapa surge-se
novas ideias de gráficos e modificações, faça todos os ajustes que sejam
necessários, mas não se esqueça menos é mais!!!
8. UTILIZANDO PAGE TOOLTIPS

" Facilite a usabilidade e forneça mais informações com os Tooltips."
Tooltip é o “View” que aparece quando o cursor fica em cima de algum ponto
de algum gráfico. É possível personalizá-lo para aparecer textos ou até mesmo
gráficos. Para o primeiro caso basta ir clicar no gráfico e: Format > Tooltip e
fazer as modificações necessárias. Para o segundo caso (como na imagem
abaixo) é necessário:
280
1. Criar uma página no Report e modificá-la para tipo Tooltip. Page >
Format > Page Information > Tooltip > ON.
2. Edite o tamanho da página para Tooltip. Page > Format > Page Size
> Type > Tooltip.
3. Coloque todos os gráficos e informações nesta página e mude sua
visualização para oculta.
4. Volte a página que se deseja usar essa funcionalidade, clique no gráfico
e modifique a Tooltip para Report Page. View > Format > Tooltip >
Type > Report Page.
5. Modifique para a página desejada, no caso a página oculta do Tooltip.
View > Format > Tooltip > Page > “Página do Tooltip”.
9. WEB - CRIAÇÃO DE DASHBOARD BASEADO EM 1 REPORT OU MAIS REPORTS

" Criar Dashboards de múltiplos reports dá mais autonomia aos Diretores da
empresa"
É possível criar Dashboards no Power BI Web de 2 maneiras diferentes:

baseado em uma página completa de um report ou baseado em somente um
View de um report. Os Dashboards foram feitos para reunir muitas
informações em 1 só lugar e permitir a navegação rápida para reports de origem.
Por exemplo: cria-se 1 report para cada área da empresa e 1 Dashboard gerencial
com as principais informações de cada Report.
No primeiro caso é copiada a página inteira do report. Neste caso você mantém
o visual, porém perde a função principal do dashboard, que é ser simples, ter
281
um modelo flat e somente as informações cruciais. Para criar a página mesmo
assim, basta abrir o Report no Power BI Web e clicar em “...” > Pin a Live Page
> Selecionar ou Criar o dashboard para ter esta página.
No segundo caso, escolhe-se exatamente qual informação de qual report se quer
colocar no Dashboard. Basta passar o mouse em cima do View e clicar no botão
de “Pin” e a seguir selecionar ou criar o dashboard para ter esta informação.
Depois é só abrir o Dashboard e reposicionar cada View de acordo com o

desejado.
10.CRIANDO VISUALIZAÇÕES NO POWER BI MOBILE
"A visualização de Reports para Smartphones só fica boa se for personalizada"
Pode-se fazer a modificação de visualização para Smartphones tanto de Report

quando de Dashboards (neste caso somente no Power BI Web). Aconselha-se
fazer somente para Dashboards para manter modelo mais flat e fazer no Power
BI Web, visto que o Report já foi publicado.
No Power BI Web, selecione o Report ou Dashboard desejado e clique em
Editar. Vá para a página que se deseja fazer o Mobile View e clique em Mobile
Layout.
Todos os View da página do Report ou do Dashboard aparecerão à direita.

Basta arrastar cada uma delas para o Mobile e ajustar os tamanhos de cada card.
282
283
284
27 PBI – DAX
1. INTRODUÇÃO A LINGUAGEM DAX

"DAX para cálculos agregados e Query para linha por linha."
DAX significa Data Analysis Expression e é uma linguagem de programação

usada em modelagem no Power BI. Ela possui a estrutura aninhada, similar a
SQL e Excel.
Ela é utilizada no Power BI para fazer cálculos agregados, ou seja, quando não
se necessita saber os resultados linha por linha. Também pode ser usada para
criar tabelas e colunas auxiliares.
2. USANDO O MEASURE
"Use o Measure para fazer cálculos agregados."
O Measure é utilizado para fazer cálculos de valores escalares (ou agregados).

Ao se clicar no botão (à esq.) aparece uma barra de fórmulas (à dir.), para se
digitar a fórmula desejada, e algumas opções, como Nome da variável, tabela
que a variável ficará salva, categoria e tipo de dado.
285
Fazer cálculos agregados significa analisar todos os dados de uma determinada
colunas (ou várias colunas) agrupando com alguma operação (soma,
multiplicação, divisão e muito mais). Mesmo sendo o agrupamento de colunas
inteiras sob algumas condições as Measures também são afetadas por filtros e
Slicers.
Algumas funções:
● Sales = SUM(FactInternetSales[SalesAmount])
o SUM: função de soma
o FactInternetSales: nome da tabela
o [SalesAmount]: nome da coluna a ser somada
● Cost = SUM(FactInternetSales[TotalProductCost])
o Profit = [Sales]-[Cost]
o Contas extras podem ser feitas com as variáveis declaradas
([Sales] e [Cost])
● Profit 2 = SUM(FactInternetSales[SalesAmount]) -
SUM(FactInternetSales[TotalProductCost])
o Pode-se usar várias equações na mesma fórmula.
● Profit 3 = SUMX(FactInternetSales;FactInternetSales[SalesAmount]-
FactInternetSales[TotalProductCost])
o SUMX: função de somar expressão
o SUMX(<table>;<expression>)
o Dentro da tabela FactInternetSales, faça a operação:
FactInternetSales[SalesAmount]-
FactInternetSales[TotalProductCost]
● Profit ALL =
SUMX(ALL(FactInternetSales),FactInternetSales[SalesAmount] -
FactInternetSales[TotalProductCost]))
o <table> = ALL(FactInternetSales)
o ALL: função que utiliza a tabela inteira, ou seja, despreza
qualquer filtro e slicer
● Percentage of Profit = DIVIDE(Profit 3;Profit ALL)
o DIVIDE: função de divisão
286
o DIVIDE(<numerator>, <denominator>
[,<alternateresult>])
● Sales YTD =
TOTALYTD(SUM(FactInternetSales[SalesAmount]);DimDate[FullD
ateAlternateKey].[Date])
o TOTALYTD: função de cálculos acumulados no ano
o TOTALYTD(<expression>,<dates>[,<filter>][,<year_end_
date>])
3. MODIFICANDO TABELAS DIM DATE
" Se sua tabela fato tem mais de uma data, modifique as tabelas DIM Date."
Quando se tem mais de uma data numa mesma tabela Fato, pode ser necessário
ter mais de uma tabela DIM Date, para que cada uma se referencie em relação
a uma data (Exemplo: Data de emissão, Data de recebimento). Para não ter que
carregar várias tabelas DIM (o que é pesado para a memória do computador),
pode-se copiar a tabela DIM Date utilizando DAX.
● Order Date = ALL (Dim Date)
A seguir basta conectar esta tabela na tabela FACT corretamente.
Outro motivo para se criar tabelas DIM auxiliares é a capacidade limitada de
análise do modelo hierárquico padrão do Power BI. Este padrão possui 2
problemas: Ele é uma tabela, portanto mais dados sendo carregados
desnecessariamente para o Power BI (pesando na memória do computador);
não é flexível, pois não possui dados de feriados, dias da semana, semestre etc.,
impossibilitando análises mais específicas. Neste caso, cria-se ou carrega-se uma
tabela DIM Date personalizada contendo todos os tipos de datas que se deseja
analisar e a seguir marca-se esta tabela DIM Date como tabela do tipo data.
Seleciona-se a tabela > Table Tools > Mark as a date Table > Seleciona-se a
coluna que contém a data completa. A partir deste momento, esta variável
287
(coluna) não é mais considerada uma tabela, deixando o modelo mais leve. Não
se esqueça de deletar as colunas de Data nas tabelas FACT após fazer isso,
mantendo somente as colunas de Date ID para montagem do modelo Star
Schema.
4. CRIAÇÃO DE TABELAS DE AUXÍLIO

"Faça tabelas com dados agregados parcialmente para análises ainda mais
profundas."
Além de tabelas DIM Date, pode-se criar outras tabelas de auxílio para
sumarizar alguns dados importantes. Para isso utiliza-se a função:
● SUMMARIZE: sumariza dados de acordo com expressões
● SUMMARIZE(<table>, <groupBy_columnName>[,
<groupBy_columnName>]…[, <name>, <expression>]…)
o <table>: tabela de origem
o <groupBy_columnName>: coluna de sumarização
o <name>: nome da nova coluna na nova tabela
o <expression>: expressão de sumarização (geralmente algum
cálculo)
● Customer Sales =
SUMMARIZE(FactInternetSales,FactInternetSales[CustomerKey],
"Total Sales", SUM(FactInternetSales[Total Sales]))
o Tabela nova: Customer Sales
o Tabela de origem: FactInternetSales
o Coluna de sumarização: FactInternetSales[CustomerKey]
o Nome da nova coluna calculada: "Total Sales"
o Expressão de cálculo de sumarização:
SUM(FactInternetSales[Total Sales])
o Ou seja, foi criada uma tabela contendo todos os clientes
(coluna 1) e total comprado por eles (coluna 2).
5. FILTROS E CONDICIONAIS
"Faça cálculos já filtrados para eles não serem impactados pelos Slicers."
288
Uma das maiores utilizações do DAX é a análise de dados já filtrados ou sob
algumas condicionais para análises mais profundas, como por exemplo: Qual o
percentual de produtos rosas vendidos? Essas filtragens podem ser feitas de
diversas maneiras com fórmulas diferentes, cada uma com aplicações diferentes.
Veremos a seguir as funções: FILTER, CALCULATETABLE e IF:
● FILTER: Filtra uma tabela de acordo com uma expressão
● FILTER(<table>,<filter>)
o <table>: tabela de origem
o <filter>: filtro a ser aplicado
● Sum of High School = SUMX( FILTER( FactInternetSales,
RELATED(DimCustomer[EnglishEducation])="High School" ),
FactInternetSales[SalesAmount] )
o FactInternetSales: tabela a ser filtrada
o RELATED(DimCustomer[EnglishEducation]): coluna
relacionada a ser filtrada de acordo com a condição. Deve ser
utilizada sempre que a condição do filtro não estiver na
tabela original.
o ="High School": condição de filtragem
o FactInternetSales[SalesAmount]: expressão de cálculo
o Ou seja, foi somada todas as vendas com filtragem de
Educação = High School
● CALCULATETABLE: Cria uma tabela de acordo com um ou mais
filtragens
● CALCULATETABLE(<expression>,<filter1>,<filter2>,…)
o <expression>: expressão que gera a nova tabela
o <filter>: filtros a serem aplicados (semelhante a função
FILTER)
● Sum of High School = SUMX( CALCULATETABLE(
FactInternetSales, DimCustomer[EnglishEducation]="High School"
), FactInternetSales[SalesAmount])
o Observe que na função CALCULATETABLE pode-se
colocar mais de 1 filtro de uma só vez
o Não é necessário usar a função RELATED
● IF: Condicional para cálculos booleanos (TRUE or FALSE)
● IF(<logical_test>,<value_if_true>[, <value_if_false>])
o <logical_test>: expressão para verificar se é verdadeira ou
não
289
o <value_if_true>: resultado a ser apresentado caso expressão
= TRUE
o <value_if_false>: resultado a ser apresentado caso expressão
= FALSE
o Obs.: é comum utilizar-se essa função de forma aninhada, ou
seja, a cada FALSE inicia-se um novo IF.
● Sum of High School = SUMX( FactInternetSales,
IF(RELATED(DimCustomer[EnglishEducation]="High School",
FactInternetSales[SalesAmount], 0) )
o Nesta função é necessário o uso do RELATED
o O resultado para o filtro é igual as vendas, para todos os
outros casos é 0.
6. APLICAÇÃO PRÁTICA – RETENÇÃO DE CLIENTES
" Usar o DAX significa criar várias tabelas, colunas e valores para te auxiliar na
análise"
A utilização mais avançada de DAX está na criação de measures, columns e

tables para resolver um problema personalizável para o cliente, como por
exemplo: Quantos novos clientes adquirimos nos últimos 30 dias? E nos
últimos 60? E no último ano? Esse tipo de análise só é possível via DAX. Para
o problema descrito é necessário:
1. Criar uma tabela de possíveis com possíveis datas para filtro. Enter
Data: Period = (30, 60, 90, ...)
2. Criar uma trava para que só possa estar selecionada uma data por vez:
IF( COUNTROWS( Period ) = 1, MAX( Period[Period] ), BLANK()
)
3. Criar um Slicer de data e um Card com a data para testar os 2 passos
acima
4. Calcular o faturamento total dos clientes: Total Revenue =
SUMX(RELATEDTABLE(FactInternetSales);FactInternetSales[Sales
Amout] )
5. Calcular o faturamento com filtro do Period aplicado: Last Period
Revenue = CALCULATE( SUM( FactInternetSales[SalesAmount] ),
DATESBETWEEN( DimDate[FullDateAlternateKey], DATEADD(
LASTDATE( DimDate[FullDateAlternateKey] ),- 1*[Selected
Period],DAY ), LASTDATE( DimDate[FullDateAlternateKey] ) ) )
290
a. Observe que o filtro aplicado na função CALCULATE foi o
DATESBETWEEN, utilizando as datas do DimDate, data inicial
= data da última compra – 1*Period e data final = data da última
compra
6. Analisar quem são os novos clientes: New Customers = IF( [Total
Revenue]>0 && [Last Period Revenue] = [Total Revenue] ,1 ,0)
a. Novos clientes (1) são todos aqueles os quais o total gasto na
empresa é igual ao total gasto no último período E gastos maiores
do que zero.
REFERÊNCIAS DE DAX
291
292
28 PBI – PROJETO
PROJETOS EM POWER BI
REPORT VENDAS E
MARKETING
REPORT GENTE E GESTÃO

REPORT FINANÇAS
REPORT PRODUÇÃO
(MANUFATURA)
REPORT PRODUÇÃO
(PERFORMANCE)
CERTIFICAÇÃO MCSA DA
MICROSOFT
293
ANOTAÇÕES
294
ANOTAÇÕES
295
296
297
298
29 GB – MELHORAR
1. INTRODUÇÃO AO MELHORAR
“O melhorar é a fase de colocar os planos em ação e otimizar processos. ”
O melhorar é a fase de testar a aplicar todas as melhorias encontradas no

analisar. Durante todas as fases anteriores do DMAIC foram listadas, medidas
e analisadas diversas possíveis causas para o problema analisado. Nesta etapa
deve-se utilizar este conhecimento obtido para traçar plano de ação para a
melhoria dos processos e a padronização destes.
Outro ponto importante é a otimização de processos, no qual se faz um estudo
ainda mais aprofundado de alguns tipos de processos para encontrar a
configuração ótima de trabalho e assim padronizar o processo na melhor
condição de operação possível.
2. FERRAMENTAS UTILIZADAS NA FASE + O QUE É IMPORTANTE
" Resolva primeiro os problemas simples, depois otimize e padronize os
processos"
Nas fases anteriores foram estudadas ferramentas de mapeamentos de processo

(BPMn, VSM), indicadores de performance (FTY, RTY, OEE), análise de
produção (Cycle Time, Lead Time, Takt Time), capacidade de processo (Cp,
Cpk, Pp, Ppk, DPMO e nível sigma) e validações estatísticas (análises gráficas,
testes de hipóteses e regressões). Nesta etapa deve-se observar o problema
estudado e escolher as ferramentas de melhoria necessárias para se aplicar no
processo. Dentre elas estão:
● Ferramentas de produtividade: Yamazumi, SMED, Diagrama de
Spaghetti, Heijunka.
● Ferramentas de otimização de processo: DOE, MSR e Regressões.
● Ferramentas de eliminação de desperdícios e organização: 5S, Andon,
Kanban e Layout.
● Ferramentas de aplicação de melhoria: PDCA, A3 e padronização.
Cada projeto possui a necessidade de se utilizar algumas ferramentas. Faz parte
do processo a equipe do projeto escolher as ferramentas que mais se adequam
ao problema estudado, aplicá-la e validar as melhorias.
299
3. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS TIMWOODS
" Ataque primeiro os desperdícios crônicos, a seguir faça um plano de ação para
eliminar os outros desperdícios na ordem de impacto para o projeto."
Toda empresa possui diversos desperdícios em diversas áreas e devemos

sempre ter em foco o objetivo do projeto e o impacto de cada ação. Antes de
começar a fazer melhorias a esmo, deve-se analisar:
● Qual é o impacto estimado de melhorar cada desperdício.
● Qual é o esforço necessário para aplicar a melhoria. Em esforço
entende-se: Dinheiro, recursos e tempo.
Assim, prioriza-se as ações que geram alto impacto com menor esforço
primeiro, utilizando-se ferramentas de priorização tais como: Matriz de
Prioridade ou Matriz de Eisenhower e a seguir comece a aplicar cada uma das
melhorias.
Todos os desperdícios que podem existir em um processo podem ser agrupados
nos 8 desperdícios do Lean (TIMWOODS).
● TRANSPORT: Nos desperdícios de transporte entram todos os fluxos
e deslocamentos de informação, material, equipamento e pessoas.
o Ferramentas de identificação: VSM
o Ferramentas de melhoria: SMED, Layout e 5S
o Possíveis desperdícios: Overload ou Underload, Capacidade
de Estoque subutilizada, Desbalanceamento de produção,
Frequência incorreta de entrega, Informações erradas,
Desorganização.
● INVENTORY: Nos desperdícios de estoque entram todas as perdas
de espaço de estoques de matéria prima, de produtos em produção e
produtos acabados. Analisa-se também rotatividade de estoque e itens
sem uso.
o Ferramentas de identificação: VSM, Cycle Time, Lead Time e
Takt Time
o Ferramentas de melhoria: Heijunka, Kanban e 5S
o Possíveis desperdícios: Desbalanceamento de produção,
Produção empurrada, desorganização e falta de planejamento
300
● MOVEMENT: Nos desperdícios de movimento entram todos os
movimentos “parados” executados por operadores e máquinas em
torno do seu próprio eixo.
o Ferramentas de identificação: Estudos de tempos e
movimentos, Cycle Time e Takt Time e SMED
o Ferramentas de melhoria: Yamazumi, 5S e padronização.
o Possíveis desperdícios: Movimentos repetitivos, acoplamentos
demorados, excesso de etapas em setups e changeovers.
● WAITING: Nos desperdícios de espera entram todas as esperas por
informação, matéria-prima e outros recursos.
o Ferramentas de identificação: Mapa de Processo.
o Ferramentas de melhoria: Kanban, 5S e Padronização
o Possíveis desperdícios: Falhas em fluxos de informação,
Falhas em fluxos de materiais, Produção empurrada e
desbalanceamento de produção.
● OVERPROCESSING: Nos desperdícios de super processamento
entram todas as perdas de retrabalho, etapas desnecessárias e
funcionalidades que não agregam valor para o cliente.
o Ferramentas de identificação: Mapa de Processo, VOC
(estudo do cliente), VSM, FTY e RTY.
o Ferramentas de melhoria: Estudo de layout, Mapa de processo
futuro, Padronização, SETUP e otimização.
o Possíveis desperdícios: Entendimento errado das expectativas
do cliente, Excesso de retrabalho, excesso de inspeções.
● OVERPRODUCTION: Nos desperdícios de superprodução entram
todas as perdas devido a produção excessiva (muito acima da demanda
do cliente), gerando excesso de estoque e altos custos.
o Ferramentas de identificação: VSM, Cycle Time, Lead Time,
Takt Time e Análise de mercado (Regressão)
o Ferramentas de melhoria: Kanban, 5S e Heijunka
o Possíveis desperdícios: Produção empurrada,
Desbalanceamento de produção, desorganização e falta de
planejamento
● DEFECTS: Nos desperdícios de defeitos entram todas as perdas fora
da expectativa do cliente.
o Ferramentas de identificação: VSM, Cycle Time, Lead Time e
Takt Time, Análises Estatísticas, Capacidade do Processo.
o Ferramentas de melhoria: SETUP, SMED, Padronização e 5S
301
o Possíveis desperdícios: Falta de padronização em Setups e
processos, Falta de compreensão da expectativa do cliente.
● SKILLS: Nos desperdícios de habilidades entram todas as perdas por
mau aproveitamento da força de trabalho e conhecimento dos
colaboradores
o Possíveis desperdícios: Menosprezar ideias, não aplicar
filosofia Lean.
4. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
" Após melhorado o processo é necessário padronizar para que ele continue sendo
executado de forma otimizada."
Padronização de processo significa que a operação será capaz de ser executada

de forma simples por quem faz o processo no dia a dia. Para isso é necessário:
treinamentos, procedimentos, manuais e playbooks. Sempre faça os sistemas e
procedimentos da forma mais simples de ser executada o possível e valide os
processos com quem executa no dia a dia.
5. ANDON - GESTÃO VISUAL
"Limpeza, organização e gestão visual é o básico para se evitar desperdícios."
Andon é transmitir informações por meio de Imagens, Cores, Símbolos e

alarmes.
A base da gestão visual é um 5S muito bem executado. A seguir tem-se 2 níveis
de gestão visual informativa e os outros níveis são de controle de ação. Os tipos
de comunicação na gestão visual podem ser de visão (à esq.) de mensagem (ao
meio) ou de imagem (à dir)
302
Prevenção
de Defeitos
Prevenção de
Recorrência de Defeitos
Alarmes – Informar defeitos
Autonomia no Local de Trabalho
Estabelecer e Compartilhar Padrões

(Displays e Padrões)
Compartilhar informações e Resultados
(Controle)
5S
Os níves de comunicação visual podem ser de display (à esq) – que somente

mostra uma informação ou de controle (à dir) – que atua sobre as ações de
quem está visualizando. O controle visual tem o objetivo de auxiliar no
autogerenciamento por ser mais efetivo.
1. 5S: Limpeza, Organização, Simplificação, Padronização e Disciplina

303
2. Compartilhar Informações (Display visual): Mostrar indicadores úteis,
tais como: produtividade, meta, manutenção, qualidade, rendimento.
3. Compartilhar Padrões: Displays visuais e padrões
304
4. Autonomia: Compartilhar informações que ajudam na tomada de
decisão
5. Alarmes: Sonoros ou visuais para identificar problemas.
6. Prevenção de recorrência de defeitos: Utilização de alarmes para

identificar defeitos
305
7. Poka Yoke: sistemas a prova de erro – eliminação de defeitos.
6. 5S
"Utilização, Ordenação, Organização, Padronização e Disciplina"
Os 5S é o 1º passo para uma boa gestão do ambiente de trabalho e tem o

objetivo de implementar uma cultura na empresa de limpeza, organização,
padronização e senso de utilização em todos.
Utilização
Disciplina Organização
Padronização Limpeza
1. Senso de Utilização: Separe os itens da área em Frequentemente,

Ocasionalmente, Raramente Utilizados e Desnecessários.
306
2. Senso de Organização: Organize todos os itens de acordo com a
classificação anterior, deixando por perto os itens mais utilizados.
3. Senso de Limpeza: Limpe e mantenha limpo o ambiente de trabalho
4. Senso de Padronização: Padronize a forma de organizar por meio de
etiquetas, códigos de cores e imagens
5. Senso de Disciplina: Procedimentos corretos se tornam hábito. Líderes
devem estar comprometidos com a mudança e serem exemplos. Crie
checklist, líderes e responsabilidades em relação ao 5S.
RESUMO 5S
7. KANBAN
"Kanban nada mais é que um cartão com as informações mais importantes
naquele produto ou lote"
O Kanban é um cartão visual simples que contém as informações necessárias

para os usuários trabalharem com aquele produto. Para facilitar pode-se usar
código de cores. O Kanban sempre deve estar localizado na peça para facilitar
a identificação e é altamente utilizado para planejar e controlar a produção.
307
Na produção é colocado os Kanban Board para controlar a produção os até o
estoque. Para produção pode ser usado de demanda, no qual cada Card indica
uma peça a ser fabricada. No momento que esta começa a ser fabricada ela é
retirada do Board e colocada na peça.
8. POKA-YOKE
"Poka-Yoke são dispositivos a prova de erro."
Poka-Yoke são dispositivos a prova de erro que possuem basicamente os

seguintes princípios: Inspeção 100%, Inspeção efetiva e incansável e Ação
imediata. Quanto a ação eles podem atuar prevenindo defeitos ou corrigindo
após o defeito acontecer. Quanto ao efeito eles podem ser de Alarme ou de
Controle.
Exemplos:
● Pen-drive: só há uma maneira de conectar
● Mangueiras do tipo pistola: só funcionam se o botão estiver sendo
apertado
● Protetor de tomada: previne choques.
308
● Prensa hidráulica com 2 botoeiras acionadores: impede que o operador
acione a prensa enquanto está mexendo na peça
9. BENCHMARK
"Na dúvida, faça benchmark com outras unidades, empresas parecidas e artigos.
Não reinvente a roda."
Sempre há alguém, alguma empresa ou algum processo que já passou por um

problema minimamente parecido com os problemas enfrentados no seu
projeto, portanto, antes de inventar a roda, verifique se alguém já o fez. Faça
análise de projetos parecidos, empresas parecidas, concorrentes, problemas
parecidos e artigos.
Outra maneira comum de se encontrar a causa de um problema é voltar um
maquinário ou processo para a condição de fabricação (as built) e a partir deste
momento ir modificando até encontrar o problema.
10.LAYOUTS DE PRODUÇÃO + DIAGRAMA SPAGHETTI
"Utilize o diagrama de Spaghetti para planejar um layout mais contínuo de
processos."
309
Layouts de produção é basicamente a disposição dos processos em uma fábrica.
Ele pode ser utilizado para estudar os fluxos de informação, pessoas, matéria-
prima e máquinas em uma empresa. Um estudo adequado no layout e sua
modificação pode trazer benefícios como: aumento de produtividade, redução
de Cycle Time e Lead Time, redução de desperdícios e de estoque. Este
processo pode ser também muito caro, caso tenha-se que modificar
estruturalmente a empresa (obras civis).
Tipos de Layout:
● Layout Posicional (Fixo): o produto fica parado (fixo) e os processos
acontecem a sua volta:
o Aplicado em: Construção civil, cirurgias e indústria naval
o Vantagens: Transporte facilitado, Reponsabilidades bem
identificadas, Escopo consegue ser modificado com facilidade
e Arranjo adaptável.
● Layout por Processo: Os processos ficam parados e os usuários devem

ir até cada processo. Os processos são localizados próximos a sua
utilização com um roteiro mais utilizado.
o Aplicado em: hospitais, supermercados e biblioteca
o Vantagens: Recursos próximos da utilização, Facilidade de
percurso e atende necessidades mais comuns.
310
● Layout por Produto (em Linha): o produto se movimenta ao longo de
todos os processos organizados em linha. Aplicado em fábricas com
poucas modificações entre um produto e outro.
o Aplicado em: automóveis, indústria de alimentos e
restaurantes self-service.
o Vantagens: Operações organizadas em razão da sequência,
maior velocidade e volume de produção.
● Layout Celular: os processos são agrupados em células de produção

que processam parcialmente o produto. Neste tipo de layout se tem
possibilidade de variação maior de produto para produto.
o Aplicado em: Marcenaria, montagem de subconjuntos em
automobilísticas, UTI
o Vantagens: Produtos podem variar, células com sequência
mais utilizada e trabalho em equipe.
311
Para se escolher o melhor tipo de layout para se trabalhar deve-se analisar: a
diferença entre produtos produzidos, deslocamento de produtos e recursos e
sequência de produção. Pode-se utilizar Mapa de processo, diagrama de
Spaghetti, Cycle Time e Takt Time e Deslocamentos.
Para se fazer o diagrama de Spaghetti deve-se criar um mapa em escala do
processo e fazer as linhas de deslocamento da operação real. Ao se analisar essas
linhas pode-se calcular a distância percorrida para executar o processo e
classificar cada distância como AV e NAV. O estudo de layout entra para
reduzir os desperdícios de deslocamento e assim criar um layout que possibilita
uma produção mais balanceada, com menos etapas e mais eficiente.
11.BALANCEAMENTO DE PRODUÇÃO HEIJUNKA

"Utilize o Heijunka para encontrar as melhores oportunidades de balanceamento
de produção e nivelamento de estoque."
312
Heijunka é uma técnica para balanceamento de produção para atender a
demanda do cliente e de nivelamento de estoque. Ele se baseia em fazer uma
produção flexível a demanda do cliente que se adapta a cada pedido, montando-
se o Heijunka Box e um Kanban de demanda do cliente.
Primeiro estuda-se o Takt Time médio do cliente para cada produto e adiciona-
se uma folga, que é calculada baseada na variação da demanda e em paradas,
como Setups por exemplo. Assim se constrói o Kanban de demandas.
Produto Demanda de Produtos
A □□□□□□□□□□□□□□□□□□□
□□□□
□
B □□□□□□□□□□□□□□□□□□□ □□□□□□□□□ □□□
□ □
Demanda Folga
O Kanban de demandas é preenchido com os cards de demanda de produção.
A ordem de produção (Heijunka Box) é montada de acordo com os cards que
estão mais próximos do limite do Kanban de demandas.
O Heijunka Box possui colunas separadas por escalas de tempo (que geralmente
é igual ao maior Cycle Time entre os produtos). Cada Card é movido para o
Heijunka Box ditando a ordem de produção. Caso Cycle Time de um produto
seja menor que de outro, é colocado mais de um Card dentro do mesmo Time-
box. (Exemplo: A – CT=1h, B – CT = 2h)
Ordem de Produção
Tempo 08-10 10-12 12-14 14-16 16-18 18-20 20-22
Ordem AA B B AA AA B AA
12.DESPERDÍCIOS EM SETUPS
"Tenha todos os recursos em mãos antes de iniciar o Setup. Adiante tudo
o que puder antes da máquina parar."
SETUP é o tempo desde a última peça boa fabricada até a primeira boa do
próximo lote. Para identificar a necessidade de melhoria no SETUP é
aconselhado comparar o tempo do SETUP com o Cycle Time do processo
realmente produzindo. Se o tempo de SETUP for alto, deve-se reduzi-lo. Os
maiores desperdícios em SETUPS são: Não fazer bem feito de primeira; espera
313
e procuras por ferramentas, materiais e outros recursos; desorganização e falta
de padronização.
A melhoria de SETUPs (quick setup) pode ser dividida em 4 fases:

● Previsão: Estudo, organização e padronização do que é necessário para
o SETUP.
● Fixação: Substituir os métodos demorados de fixação (parafusos,
manivelas, porcas, ...) por fixação rápida (grampos automáticos, apertos
em 1 etapa, código de cores, porcas borboletas, ...)
● Determinação de Condições: Estudo e padronização das condições
ideias de funcionamento. Criação de checklist e guias para agilizar o
SETUP.
● Funcionamento, Ajustes e Testes: Fazer os ajustes necessários e
padronizar processo de SETUP.
Para se fazer um Kaizen de redução de tempo de SETUP, pode-se dividir o
evento em 4 etapas:
● Treinamento:
o Treine equipe multifuncional sobre técnicas de quick setup e
objetivos
314
o Foco em: Velocidade, qualidade, redução de custos e estoque.
o Estágios da melhoria
o Exemplos e cases reais
● Registro e Recomendação
o Colete dados (de preferência grave)
o Analise e proponha melhorias
o Use Yamazumi e diagrama de Spaghetti
● Aplicação:
o Aplique e avalie as melhorias
o Use 5S, SMED e Padronização
● Melhoria Contínua:
o Melhore procedimentos
o Sugira modificações a longo prazo
o Mudanças de engenharia
13.REDUÇÃO DE TEMPO DE SETUP (SMED)

"Utilize acoplamentos rápidos e ferramentas automáticas para fazer o SMED"
SMED (Single Minute Exchange of Die) é o tempo necessário para preparar

uma máquina para mudanças de modelo, medido a partir da última peça do
modelo A para a primeira peça com a qualidade almejada para o modelo B. O
processo de redução de tempo de changeovers pode ser dado pelas seguintes
etapas:
● Medição (estado atual): Diagrama de Spaghetti, Mapa de processo e
Gravações
● Estabelecimento de metas: Definição de Meta de melhoria
● Separar/transformar atividades internas em externas: Checklist, Folha
de Inspeção, Yamazumi
o Atividade interna: Atividades que requerem que a máquina
esteja parada (Instalação de um ferramental, Ajustes, Testes)
o Atividade externa: Atividades que são realizadas com a
máquina em operação (Preparação ferramental, Localização
peças, Transporte de ferramental)
● Localizar/alterar atividades: Elimine ou unifique atividades, reorganize
sequência, simplifique o processo.
315
● Dinamizar atividades internas: Reduzir o tempo utilizando engates
rápidos, serviços paralelos e ferramentas automáticas.
● Implementar o plano: Kaizen, avaliação de resultados e definição de
novo planos de ação
● Validar procedimentos e analisar resultados: Valide e padronize o
processo.
14.KAIZEN E A3
"Faça A3 de cada miniprojeto de redução de desperdícios. Ataque cada um com
um kaizen."
Quando são muitas ações a serem feitas para atingir a meta do projeto é
aconselhável dividir a etapa do melhorar em várias pequenas melhorias (A3 e
kaizen). Assim, cada um fica focado em executar cada A3 e no fim a soma de
todas as melhorias ser as vezes até mais impactante que um projeto maior. Foco
e objetivo na meta são as palavras chaves para melhoria do processo.
Kaizen é uma sigla para melhoria contínua (do japonês) e nada mais é que reunir
uma equipe para resolver um determinado problema. Reúna uma equipe
multidisciplinar que esteja focada no problema e o organize no formato de A3
para facilitar a comunicação da equipe.
EXEMPLO DE CASE
316
15.REVISÃO E INTEGRAÇÃO DE CONHECIMENTO
"Como vou fazer meu indicador de sucesso disparar."
No projeto o foco principal tem que o objetivo e as métricas lá da TAP. Nesta

etapa deve-se focar totalmente na resolução deste problema. O melhorar e o
Green Belt não é usar todas as ferramentas de Lean e estatísticas existentes, e
sim usar somente as ferramentas necessárias para resolver o problema e atingir
a meta.
Foco na execução, mão na massa e atingir a meta.
16.INTRODUÇÃO AO DOE
"DOE é uma regressão planejada de múltiplas variáveis de entrada."
DOE (Design of Experiment) é uma técnica de modelagem de processo por

meio da execução planejada de experimentos com a intenção de se obter uma
regressão múltipla no final. Com base nesta regressão é possível prever o
comportamento do processo de acordo com a variação das variáveis de entrada.
𝑌̂ = 𝑓(𝐴, 𝐵, 𝐶 … )
Para se executar um DOE deve-se seguir os seguintes passos:
317
Análise e
Planeja- Coleta de Redução Otimização
Testes e
mento Dados do Validação
Modelo
17.FATORES E NÍVEIS + PONTO CENTRAL

"Fatores são as variáveis e níveis são os valores máximos e mínimos que você vai
escolher para os fatores."
Para o planejamento do DOE a primeira etapa é a escolha dos fatores, ou seja,

as variáveis de entrada que serão analisadas. A seguir escolhe-se qual serão os
níveis mínimo e máximo a ser analisado em cada variável. Exemplo: brigadeiro.
● A = Qtd de leite condensado: 1 a 2 latas
● B = Qtd de chocolate em pó: 2 a 4 colheres
● C = Qtd de manteiga: 1 a 2 colheres
Por padrão os níveis mínimos e máximos são codificados em -1 e +1. Num
DOE do tipo fatorial 2^k são executados somente estes pontos mínimos e
máximos para cada variável, fazendo com que o número de experimentos seja
igual 2 elevado ao número de variáveis. O planejamento do DOE tem o papel
de gerar todas os testes necessários para abordar todas as configurações
possíveis.
Pode ser adicionado também ao DOE o ponto central, que avalia se o sistema
como um todo é não-linear (possui curvatura) ou linear. Isso é feito adicionando
um ponto extra de teste no qual todas as variáveis estão no centro (0). No final,
o DOE irá gerar uma equação que levará em conta todos os efeitos principais
de cada variável e as interações duplas ou superiores. Ex.: DOE 2^3
𝑌 = 𝐴 + 𝐵 + 𝐶 + 𝐴𝐵 + 𝐴𝐶 + 𝐵𝐶 + 𝐴𝐵𝐶 + 𝜀
18.RÉPLICA, RANDOMIZAÇÃO, BLOCOS
"Réplica é fazer o mesmo experimento mais de uma vez. Randomização e
blocos são utilizados para reduzir o ruído."
Para se aumentar a confiabilidade dos resultados num DOE pode-se executar
réplicas, ou seja, executar cada ponto de teste mais de uma vez. Assim será
318
analisado as médias e variabilidades de cada ponto, diminuído a chance de um
outlier atrapalhar o resultado da modelagem.
A randomização (aleatorização) é uma técnica na qual se executa todas as
análises de forma aleatória, diminuído a chance de erro operacional e impacto
das variáveis de ruído.
A blocagem é uma técnica para diminuir o efeito de outras variáveis de ruído

no experimento. Neste caso cada parte do experimento é feito em 1 bloco e
aleatorizado dentro de cada bloco. Com essa técnica é dividido igualmente
todos os níveis altos e baixos.
19.IMPORTÂNCIA DO PT CENTRAL, CURVATURA
"O Pt central analisa se pelo menos um dos fatores tem um
comportamento Não-linear."
Num DOE fatorial 2^k é suposto que todas as variáveis têm comportamento
linear (por isso a grande eficácia de se usar somente 2 pontos de teste). Quando
este não é o caso, pode-se ter muito erro nessa suposição, por isso costuma-se
incluir um ponto central para analisar se o sistema é linear ou não-linear.
Obs.: O DOE fatorial 2^k não tem capacidade de analisar qual variável tem
comportamento não-linear, e sim que pelo menos 1 das variáveis tem
comportamento não linear.
𝑌 = 𝐴 + 𝐵 + 𝐶 + 𝐴𝐵 + 𝐴𝐶 + 𝐵𝐶 + 𝐴𝐵𝐶 + 𝑃𝑡 𝐶𝑡 + 𝜀
319
20.FAZENDO UM DOE NA MÃO PARA ENTENDER
"O que você testar você sabe qual o resultado"
Exemplo do brigadeiro.
1. Escolher os fatores e os níveis dos fatores:
o Chocolate em Pó: 2 a 3 colheres
o Manteiga: 1 a 2 colheres
2. Gerar tabela de combinações
3. Executar experimento e anotar resultados
N Chocolat Manteig Resultad
e a o
1 2 cs 1 cs 5
2 2 cs 2 cs 2
3 3 cs 1 cs 8
4 3 cs 2 cs 6
4. Analisar os resultados
320
5. Escolher a melhor configuração, testar e analisar:
o Manteiga = 1 e Chocolate em pó = 3. Espera-se qualidade =
8.
21.FAZENDO O 1º DOE NO MINITAB
"Primeiro planeje quais as variáveis, níveis e configuração do seu DOE"
Planejamento de DOE:
Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design
● Type of Design: 2-level factorial
● Number of Factors: 2 a 15
● Designs: Full
o Number of Center Points
o Number of replicates for corner points
o Number of blocks
● Factors: Nome, tipo e nível
● Options: Aleatório ou Ordenado
22.ANALISANDO O DOE NO MINITAB
"Remova todos as variáveis que estiverem à esquerda da linha do Pareto, uma a
uma. Comece nas interações de maior nível até as de menor."
Análise de DOE:
Stat > DOE > Factorial > Analyse Factorial Design
● Response: variável de saída
● Terms: escolha de termos do modelo (lineares, interações, pontos
centrais e blocos)
● Graphs: Pareto e Residuais (Four in one)
Na análise de Pareto, remove-se todos os termos eu estiverem a esquerda da
linha vermelha, um a um, começando pelos termos de interação de maior
ordem.
321
23.ANALISANDO UM DOE COM RÉPLICAS NO MINITAB
" Remova todos as variáveis que tiverem p-value>0,05, uma a uma"
Análise de DOE:
A maneira mais adequada de se analisar e reduzir um modelo no Minitab é
analisar a tabela de Análise de Variância no Session Folder. Deve-se reduzir as
variáveis com maior p-value (e p-value > 0,05) começando com as interações
de maior ordem e depois as de menor ordem.
Sempre deve-se respeitar a hierarquia, ou seja, não remova uma variável sendo
que outra depende dela e é significativa (não se pode tirar AB, se ABC for
significativa)
24.APROVANDO UM MODELO
" Para aprovar o modelo, avalie R-sq e valide os residuais."
Para aprovar um modelo deve-se analisar o gráfico de residuais do modelo

reduzido (Four in one). Ele deve ter as seguintes propriedades:
● Ser normalmente distribuídos
● Centralizado em 0 (com maior número de observações concentrado
nesta região
● Ser simétrico
● Ser aleatório.
322
Aprovando-se os residuais analisa-se se o R-sq da equação é alto o suficiente
para o modelo ser confiável, lembrando que quanto maior melhor.
● R-sq > 60%: bom
● R-sq > 75%: ótimo
25.MAIN EFFECTS E INTERACTION PLOT E CUBE PLOT
"Utilize as análises gráficas para entender o comportamento do processo e
encontrar a configuração ótima do processo."
Após reduzido e aprovado o modelo, inicia-se a análise dos resultados. Elas

podem ser feitas basicamente por 2 ferramentas:
● Stat > DOE > Factorial > Factorial Plots
o Análise de Main Effects e Interaction Plot para entender o
peso que cada variável tem no modelo
323
● Stat > DOE > Factorial > Cube Plot
o Identificação de pontos de trabalho e suas configurações
26.RESPONSE OPTIMIZER
"Só utilize o response Optimizer se você provou que não há curvatura nos fatores"
324
O response Optimizer é uma ferramenta que encontra automaticamente as
configurações do modelo para um determinado Target, ponto Máximo ou
Mínimo.
Stat > DOE > Factorial > Response Optimizer
Utilize essa ferramenta somente se houver uma comprovação que o modelo é
linear (curvatura não significante)
27.FAZENDO TABELA E ANALISANDO DOE COM PONTOS CENTRAIS

" Primeiro analise a curvatura, a seguir das maiores para menores interações"

Para análise de DOE com ponto central segue-se os mesmos passo-a-passo que
nos casos anteriores. Na redução do modelo primeiro analise a não-linearidade
(curvatura) e depois as interações de maior ordem para as de menor ordem.
28.MÉTODO DA SUPERFÍCIE DE RESPOSTA - INTRO
" Utilize o MSR somente quando não houver interação tripla ou superior e a
curvatura for significativa."
O MSR (método da superfície de resposta) é uma variação do DOE na qual

além de se analisar os pontos de quina (corner points), analisa-se também as
faces do cubo, sendo que cada variável possui 2 faces para ser analisada. Assim
são feitos mais testes, mas é possível analisar a não-linearidade de cada variável.
𝑌̂ = 𝑓(𝐴, 𝐵, 𝐶 … ) + 𝜀
325
𝑌 = 𝐴 + 𝐵 + 𝐶 + 𝐴𝐵 + 𝐴𝐶 + 𝐵𝐶 + 𝐴𝐴 + 𝐵𝐵 + 𝐶𝐶 + 𝜀
É importante observar que o MSR despreza toda e qualquer interação tripla ou
superior, portanto ele só deve ser utilizado quando se tem certeza de que elas
não são significativas.
29.PLANEJANDO UM MSR
"O planejamento do MSR é igual ao do DOE, só não esqueça de escolher face
centrada"
Stat > DOE > Response Surface > Create Response Surface Design
● Type of Design: Central composite
● Number of continuous Factors: 2 a 10 (variáveis continuas)
● Number of categorical Factors: 2 a 10 (variáveis atributo)
● Designs: Full (escolher número de blocos)
o Number of Center Points
o Number of replicates for corner points
o Value of alpha: Face centered
● Factors: Nome e nível
● Options: Aleatório ou Ordenado
30.EXECUTANDO E ANALISANDO UM MSR
"Remova primeiro as interações e termos quadráticos, o que tiver o maior p-
value."
Análise de DOE:
Stat > DOE > Response Surface > Analyse Response Surface Design
● Response: variável de saída
● Terms: escolha de termos do modelo (lineares, interações, pontos
centrais e blocos)
● Graphs: Pareto e Residuals (Four in one)
Analise e reduza o modelo da mesma maneira que no DOE seguindo a ordem
e respeitando a hierarquia:
● Interações duplas ou fatores quadráticos (maior p-value)
● Efeitos principais
326
A seguir aprove o modelo (analise de residuais e R-sq).
31.GRÁFICOS DE MSR
"Utilize as análises gráficas para entender o comportamento de cada fator"
O MSR possui algumas ferramentas de análise idênticos ao DOE, como o

Factorial Plots e o Response Optimizer
● Stat > DOE > Response Surface > Factorial Plots
● Stat > DOE > Response Surface > Response Optimizer
Outros gráficos e análises possíveis no MSR são:

● Stat > DOE > Response Surface > Surface Plot
o Neste caso é plotado a superfície da resposta em relação a duas
variáveis de entrada (eixos X e Y) e uma variável de saída (eixo
Y)
● Stat > DOE > Response Surface > Contour Plot
o Neste caso é plotado contornos da resposta em relação a duas
variáveis de entrada (eixos X e Y). Os contornos possuem
códigos de cores que indicam faixas de resultados da variável
de saída.
327
32.REVISÃO DE DOE
"Planeje, execute, analise, aprove o modelo e teste a configuração
otimizada"
EXEMPLO GUIADO DE DOE

33.REVISÃO + INTEGRAÇÃO DE CONHECIMENTO
"O melhorar é botar a mão na massa, mudar, ajustar, modelar os processos.
Como tem que ficar? Agora é que tem que deixar 100%!"
No analisar é identificado quais variáveis impactam na saída e o quanto elas

impactam. Agora no melhorar é hora de colocar a mão na massa e começar a
aplicar o conhecimento obtido no analisar. Para ajudar nessas melhorias
podemos utilizar algumas ferramentas de Lean e Six Sigma, tais como:
● Ferramentas de produtividade: Yamazumi, SMED, Diagrama de
Spaghetti, Heijunka
● Ferramentas de eliminação de desperdícios e organização: 5S, Andon,
Kanban e Layout.
● Ferramentas de aplicação de melhoria: PDCA, A3 e padronização.
● Ferramentas de otimização de processo: DOE, MSR e Regressões
328
IMPORTANTE: Não se deve utilizar todas as ferramentas aprendidas no
melhorar, e sim as necessárias para o seu projeto e para o seu indicador de
sucesso.
329
ANOTAÇÕES
330
331
332
30 GB – CONTROLAR
1. FERRAMENTAS UTILIZADAS NA FASE + O QUE É IMPORTANTE

“Garanta que o novo processo está padronizado e que todos saberão como operar
nesse novo padrão. ”
O controlar é a fase de entrega de projeto, ou seja, é a fase que se deve garantir

que as melhorias se perdurem por bastante tempo. Para isso é necessário
padronizar os processos e criar planos de controle e manutenção, além de ter
que criar sistemas de controle, treinamentos e playbooks para que os envolvidos
no processo consigam executá-lo sem dúvidas. Algumas ferramentas utilizadas
são:
● Padronização: Procedimentos Operacionais, Poka-Yoke, Planos de
manutenção, 5S e Playbooks.
● Controle: Controle estatístico do processo, FMEA, Kanban e Andon.
● Treinamentos.
2. TIPOS DE CONTROLE DE PROCESSOS
“Não existe controle sem padronização e treinamento.”
Controlar um processo significa ter um plano de ação para cada problema que
possa acontecer. Para que o plano de ação seja executado sempre com eficácia
é necessário que os operadores do processo sejam treinados quanto as
ferramentas que vão utilizar, limites de controle, 5s e novos procedimentos.
333
Os controles de processo mais efetivos são sempre aqueles que são
padronizados, a prova de erro e com treinamento total (operadores + líderes),
assim garante-se que o processo vai continuar efetivo ao longo do tempo.
3. PLANO DE CONTROLE DE PROCESSOS PCP
“Plano de controle de processo são documentos que ditam o que fazer, como e
quando num processo para garantir excelência operacional”
Os planos de controle de processos ditam o que deve ser feito sempre que um
problema acontece com um processo, ou seja, ao invés da operação ter que
descobrir a causa deste problema, ele já foi mapeado e já haverá um plano de
ação a ser executado, a operação só precisa executar o plano para corrigir o
defeito.
Ele é feito por meio de:
●Documentos oficiais e Procedimentos operacionais.
●Identificação de responsáveis por aprovações, execuções e
modificações.
● Especificação de métodos e ações corretivas contendo responsáveis e
prazos.
● Determinação da configuração ótima de trabalho e padronização.
Um plano de controle de processos deve conter:
● Variáveis de entrada que serão controladas.
● Processo (breve descrição).
● Se é característica do produto (CP) ou parâmetro de processo (PP).
● Limites de especificação (se aplicável).
● Meio de controle (dispositivo, checklist, medidor, ...).
● Amostra (tamanho e frequência).
● Método de análise e registro (planilhas, cartas de controle, ...).
● Responsável pela medição.
● Plano de ação (pode ser documento extra como um FMEA).
334
*Baixe este modelo na plataforma online
4. TIPOS DE MANUTENÇÃO E PLANO DE MANUTENÇÃO

“Corretiva: corrija depois de quebrar. Preventiva: troque antes de quebrar.
Preditiva: meça se precisa trocar. ”
Não existe melhor tipo de manutenção! O que existe são planos adequados para
escolher o tipo de manutenção adequado para cada caso, minimizando os custos
de manutenção, custos de máquina parada e aumentando a confiabilidade do
processo.
A manutenção pode ser dividida basicamente em 3 tipos:
● Manutenção Corretiva: Corrige depois de quebrar
o Vantagens: O equipamento (ou peça) é utilizado em toda a sua
vida útil.
o Desvantagens: A máquina pode ficar parada até a peça ser
trocada; e é necessário ter a peça em estoque.
o Quando usar: Quando a peça é rápida de ser trocada e/ou não
reduz a funcionalidade do equipamento
o Exemplo de uso: Troca de lâmpadas, fusível, peças externas
(funcionalidade puramente visual), ...
● Manutenção Preventiva: Troca-se após certo tempo de uso. Neste caso
é feito estudos estatísticos para determinar o tempo de vida útil da peça
com pelo menos 95% de chance de não quebrar.
o Vantagens: O equipamento raramente irá parar por peça
quebrada; A manutenção é planejada num horário que o
equipamento não está em funcionamento; diminui a chance de
quebra de outras peças interligadas com esta; A peça só é
colocada em estoque próximo da data de troca.
o Desvantagens: A peça não é utilizada em toda a sua vida útil.
335
o Quando usar: Quando a peça é crítica para funcionamento do
equipamento; quando pode influenciar no funcionamento de
outros subconjuntos; quando a troca é demorada.
o Exemplo de uso: Troca de óleo de carro; Troca de rolamentos;
Troca de ferramentas de corte.
● Manutenção Preditiva: Mede-se a qualidade da peça e verifica se ela
precisa ser trocada. Neste caso é necessário ter medições executadas e
de preferência em tempo real.
o Vantagens: Aproveita-se melhor a vida útil da peça; A
manutenção é planejada num horário que o equipamento não
está em funcionamento; diminui a chance de quebra de outras
peças interligadas com esta; A peça só é colocada em estoque
próximo da data de troca.
o Desvantagens: A medição pode ser cara.
o Quando usar: Quando a peça é crítica para o funcionamento
do equipamento e tem custo elevado; quando a medição é fácil
e barata.
o Exemplo de uso: Abastecimento do carro (nível); Troca de
ferramentas de corte (medição de vibração).
EXEMPLO DE PLANO DE
MANUTENÇÃO
5. TPM E ENG. DE CONFIABILIDADE - CONCEITO
“TPM é um método de gestão para eliminar os desperdícios na utilização de
equipamentos. ”
TPM (Total Productive Maintenance) é um sistema de gestão de equipamento

e processos com foco na redução de perdas, aumento da qualidade e segurança
com base na manutenção dos equipamentos. O TPM possui 8 princípios e tem
a sua base os 5S.
336
O TPM acaba se tornando uma filosofia de gestão da manutenção, pois tira a
responsabilidade do funcionamento dos equipamentos da mão do
departamento de manutenção e coloca como responsabilidade de todos. Os 8
princípios significam:
● Manutenção Autônoma: Manutenção de rotina é responsabilidade da
operação, tais como: limpeza, lubrificação e inspeção.
● Manutenção Planejada: Planejamento e cronograma de manutenção
baseado em Prevenção, Predição e Medição de falhas.
● Integração com Qualidade: Aplicação de ferramentas de detecção e
prevenção de erros diretamente nos processos. Aplicação de análise de
causa-raiz para eliminar defeitos recorrentes diretamente no processo.
● Equipe de Melhoria: Ter pequenas equipes focadas em encontrar e
implementar melhorias regulares e incrementais na operação de
equipamentos.
● Gestão de Novos Equipamentos: Aplicação de conhecimento de
equipamentos anteriores (via TPM) na melhoria do projeto de novos
equipamentos.
● Treinamento: Treinamento total da equipe (gestores, manutenção e
operadores) na aplicação do TPM, suas métricas e benefícios.
● Saúde, Segurança e Meio ambiente: Eliminar riscos à segurança e ao
meio ambiente.
● TPM na administração: Aplicar técnicas de TPM para eliminar
desperdícios em funções administrativas e dar suporte à operação por
meio de planejamento (cronograma, ordem de produção, ...).
A engenharia da confiabilidade pode vir a dar suporte para uma boa
implementação de Gestão da Manutenção por meio de estudos de engenharia,
probabilidade e estatística do funcionamento dos equipamentos e das suas
337
falhas. A sua base se dá em cálculos estatísticos de falhas de cada peça para
planejamento de manutenção adequado para aumentar o tempo de vida útil do
equipamento e a relação entre tempo de uso e tempo de manutenção.
Os objetivos da engenharia da confiabilidade (na ordem de aplicação) são:
● Aplicar conhecimentos e técnicas de engenharia para prevenir ou
diminuir a frequência de falhas.
● Identificar e corrigir causas de falhas.
● Determinar maneiras de se conviver com as falhas enquanto suas
causas não são corrigidas.
● Aplicar métodos de estimar a confiabilidade de novos projetos e análise
de dados.
6. CEP - O QUE É
“Controle estatístico do processo é utilizar cartas de controle para garantir que o
processo não saia do padrão. ”
CEP é basicamente um conjunto de ferramentas e processos utilizadas para a

correção de falhas na entrada de processo para prevenir defeitos na saída.
Terminologia:
● Controle: somente em variável de entrada, aonde é possível agir para
mudar a saída.
● Monitoramento: somente em variável de saída, aonde se detecta
defeitos.
Os planos de ação sempre devem ser executados nas variáveis de entrada, que
seria basicamente a aplicação de ações corretivas e preventivas antes do defeito
ou não-conformidade ocorrer. O CEP deve sempre ser feito pelos executores
338
do processo e é necessário um treinamento intensivo e contínuo para garantir
efetividade.
7. TEORIA DE CARTA DE CONTROLE
“Controle para que os fatores não saiam fora dos limites de controle do processo.
”
Os gráficos (cartas) de controle são utilizados para Monitorar e Controlar

processos e fornecer um histórico do processo. Para isso é necessário que sejam
feitos medições, plotagem e interpretação de resultados, análise de padrões e
definição de planos de ação. Definição de sob controle:
● Não possuir causa especial de variação (estar dentro de 3 desvios
padrão da média).
● É aleatório (não apresenta padrões).
● Não apresenta padrões de tendência.
A carta de controle acaba sendo uma fotografia do processo, pois é plotado
com dados de observações, médias e desvios do que realmente está
acontecendo no processo.
339
Após plotado cada observação (ou média de observações) na carta de controle,
é analisado se esta observação está dentro dos limites de controle e se o
conjunto de observações possui algum padrão ou tendência.
8. DIFERENÇA ENTRE LIMITE DE ESPECIFICAÇÃO E LIMITE DE CONTROLE
“Limite de especificação é do cliente e Limite de controle é do processo. ”
Os limites de controle de um processo são determinados basicamente pela

média e desvio padrão de um processo, enquanto os limites de especificação
são determinados pelas expectativas do cliente, portanto:
● Um processo pode estar sob controle, mas não atender as expectativas
do cliente.
● Um processo pode atender as expectativas do cliente e mesmo assim
não estar sob controle.
9. 8 TESTES DE SHEWHART
“Os testes de Shewhart são utilizados para detectar problemas e tendências a se
ter problemas nos processos. ”
Um processo estar sob controle é o mesmo que dizer que ele não falha em
nenhum dos 8 testes de Shewhart:
1. Um ponto a mais de 3 desvios da Média de qualquer lado: acima ou
abaixo (à esq.) – Causa especial de variação.
2. Nove pontos consecutivos em um mesmo lado da linha central (à dir.)
– Possível mudança na média do processo.
340
3. Seis pontos consecutivos, aumentando ou diminuindo (à esq.) –
Possível mudança na média do processo.
4. Quatorze pontos consecutivos alternados acima e abaixo da linha (à
dir.) – Dois processos misturados.
5. Dois de três pontos consecutivos a mais de dois desvios da linha central

no mesmo lado (à esq.) – Tendência a causa especial de variação.
6. Quatro de cinco pontos consecutivos a mais de um desvio da linha
central no mesmo lado (à dir.) – Pequenas mudanças na média.
7. Quinze pontos consecutivos variando dentro de um desvio acima e

abaixo da média (à esq.) – Redução na dispersão.
8. Oito pontos consecutivos com mais de um desvio da média em
qualquer lado (à dir.) – Instabilidade no processo.
341
10.ESTABILIZAR -> MELHORAR
“Garanta que o processo está controlado e estável antes de qualquer análise e
melhoria. ”
Para que as análises e melhorias em qualquer processo sejam eficazes, primeiro

é necessário que o processo esteja estabilizado, ou seja, ser aprovado nos 8 testes
de Shewhart. Isso significa que ele vai corresponder de maneira previsível as
mudanças submetidas, portanto primeiro deve-se estabilizar o processo para
depois seguir com as análises e melhorias.
11.CARTAS DE CONTROLE PARA DADOS CONTÍNUOS, CONCEITO, SUBGRUPO
“Para dados contínuos, analise as cartas de posição e dispersão de cada fator”
Para dados contínuos são analisadas as métricas estatísticas para dados

contínuos nas cartas de controle, podendo ser:
● Dados individuais (Individual Chart): Cada amostra coletada é plotada
no gráfico.
● Dados de média (X-bar Chart): É plotado a média de cada subgrupo.
● Dados de amplitude (R Chart): É plotada a variabilidade de cada
subgrupo por meio do cálculo da amplitude.
● Dados de amplitude móvel (MR Chart): É plotada a amplitude da
amostra atual em relação à anterior.
● Dados de variância (S Chart): É plotado o desvio padrão de cada
subgrupo.
De subgrupo entende-se como um conjunto de amostras, geralmente utilizada
em medições de lote. O tamanho do subgrupo é igual a quantidade de amostras
dentro de cada lote. IMPORTANTE: todas as cartas de controle são plotadas
tendo o eixo X o número da amostragem na ordem de coleta em relação ao
tempo. Nunca se deve mudar essa ordem de plotagem.
12.I-MR CHART
“Utilize o I-MR sempre que for analisar um lote pequeno ou em ensaios
destrutivos. ”
342
O I-MR é a carta de controle utilizada para analisar dados individuais, ou seja,
dados de um pequeno lote ou de ensaios destrutivos. Neste caso é plotado 2
cartas:
● Individual Chart: com os valores obtidos diretamente da própria
medição
● Moving Range Chart: com a amplitude móvel de cada dado.
Minitab: Stat > Control Chart > Variable Chart for Individuals > I-MR
13.XBAR-R - TEORIA
“Utilize o Xbar-R quando o tamanho de cada amostragem for menor que 8”
O Xbar-R é a carta de controle utilizada para analisar dados para subgrupos de

tamanho pequeno, ou seja, cada lote possui de 2 a 8 amostras. Neste caso é
plotado 2 cartas:
● Xbar Chart: com os valores obtidos da média de cada subgrupo.
● Range Chart: com a amplitude de cada subgrupo.
Minitab: Stat > Control Chart > Variable Chart for Subgroups> Xbar-R
343
14.XBAR-S - TEORIA
“Utilize o Xbar-S quando o tamanho de cada amostragem for maior ou igual a 10.
”
O Xbar-S é a carta de controle utilizada para analisar dados para subgrupos de

tamanho grande, ou seja, cada lote possui mais de 10 amostras. Neste caso é
plotado 2 cartas:
● Xbar Chart: com os valores obtidos da média de cada subgrupo.
● S Chart: com o desvio padrão de cada subgrupo.
Minitab: Stat > Control Chart > Variable Chart for Subgroups> Xbar-S
344
REVISÃO DE CARTAS DE
CONTROLE DE VARIÁVEIS
15.CARTAS DE CONTROLE PARA DADOS DE ATRIBUTO, CONCEITO, DEFEITO
“Para dados do tipo atributo, analise a proporção de defeitos. ”
Para dados do tipo atributo são analisadas as proporções de defeitos nas

amostragens. Pode ser analisado:
● Itens defeituosos: produtos que perderam sua funcionalidade principal
(peça boa / peça ruim).
● Número de defeitos por unidade: produtos que possuem um ou mais
defeitos mais não perderam sua funcionalidade principal (nº de defeitos
por oportunidades).
Em ambas as análises é plotado a proporção de cada amostragem.
16.P CHART E NP CHART - TEORIA
“Utilize o P-chart para analisar a proporção de peças defeituosas, quebradas. ”
A carta P é utilizada para análise da proporção de defeitos (peças boas / peças

ruins). Nesta análise é possível que analisar cartas para lotes de tamanhos
constantes (à esq.) e para lotes de tamanhos variáveis (à dir.)
17.U CHART - TEORIA

“Utilize o U-chart para analisar a proporção de defeitos em relação ao tamanho
da oportunidade de defeitos. ”
345
A carta U é utilizada para análise da proporção de defeitos por oportunidades.
Nesta análise é possível que analisar cartas para áreas de oportunidades de
tamanhos constantes (à esq.) e de tamanhos variáveis (à dir.)
REVISÃO DE CARTAS DE
ATRIBUTO
18.PLANO DE CONTROLE + DASHBOARDS + POWER BI
“Utilize Dashboards para ter uma visão do processo em tempo real. Ação rápida é
igual a prevenção de defeitos. ”
Para ter efetividade, as cartas de controle precisam ser utilizadas diretamente no

processo, para que sempre que algum ponto saia fora do controle ele seja
percebido pela própria operação e a ação de correção seja feita de imediato. Para
isso é possível utilizar as seguintes estratégias:
● Carta desenhada pela operação: Os limites de controle são
determinados por análises anteriores e é colocado um quadro na
operação com os limites de controle. A partir do momento que é feito
cada amostragem a operação já plota o resultado no quadro e já é capaz
de analisar se o resultado está dentro da região de controle ou não.
o Vantagem: o gerenciamento da melhoria fica na mão dos
operadores; ação de correção rápida.
o Desvantagem: neste caso só se consegue fazer o 1º teste de
Shewhart, enquanto os outros podem passar por
despercebido.
346
● Carta automatizada: Neste caso pode-se construir sistemas no Excel,
Power BI ou outro sistema que plote a carta automaticamente à medida
que a operação insira o dado (ou medidores automáticos).
o Vantagem: É possível programar todos os testes de Shewhart
nesses sistemas
o Desvantagem: Se for muito automatizado, a operação pode
não prestar tanta atenção a carta, portanto neste caso deve-se
treinar e auditar a operação com mais frequência.
Junto a carta de controle sempre deve haver o plano de ação que a operação
possa executar caso alguma variável saia do controle.
19.PLANO DE AÇÃO E REPADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
“Não adianta ter carta de controle e não saber o que fazer quando aparecer um
problema. ”
A carta de controle é tão efetiva quanto o plano de ação. Sempre deve-se

fornecer a operação tanto um treinamento de como agir caso alguma variável
saia do controle quanto algum documento que descreva esses planos de ações.
Este documento pode ser desde o próprio Plano de Controle de Processo
quanto um FMEA.
A partir do momento que o processo está produzindo peças boas e está
controlado e estável é necessário que esta nova operação se torne padrão, ou
seja, é necessário modificar e padronizar os novos processos para que a
operação se adapte a essa mudança e as melhorias perduram por um longo
tempo.
20.LIDERANDO TIMES DE PROJETO
“Todo mundo quer gelo, mas ninguém quer encher a forminha. ”
A realidade de qualquer projeto é: se deu certo, parabéns para o time; se deu

errado a culpa é do líder. No gerenciamento de um projeto o mais importante
e mais complicado é saber como engajar e gerenciar o time, é ser o maestro
desta orquestra. E para isso é necessário ter em mente que cada pessoa é
diferente, tem diferentes motivações, diferentes qualidades e defeitos. O líder
do projeto, Scrum master, gerente, ou quem seja o responsável pelo projeto
deve identificar essas qualidades e saber alocar cada um nas suas qualidades e
saber o que engaja cada um. O líder deve ser capaz de identificar falta de
347
motivação e problemas e contornar essas situações para extrair o máximo do
time e consequentemente alcançar um grande resultado no projeto.
EXEMPLO DE PROJETOS
21.REVISÃO + INTEGRAÇÃO DE CONHECIMENTO

“Como que eu posso manter a melhoria. Controlar é garantir que a melhoria vai
permanecer, sem desperdício e estável. ”
Durante todo o projeto foram feitas diversas medições, testes, análises,

melhorias, novos processos e procedimentos, porém é algo que a operação não
está acostumada. Na etapa do controlar é necessário garantir que a partir do
momento que o projeto é finalizado a operação será capaz de manter este novo
processo funcionando da melhor maneira possível. Para isso é necessário criar:
planos de manutenção, planos de controle de processo, controle estatístico de
processo, 5S padronização e gestão visual.
No final do projeto a equipe deve se perguntar: “Será que daqui 1 ano este
processo manterá a eficiência sem a necessidade da ação da equipe? ”. Se a
resposta for “Sim”, parabéns, o controlar foi bem feito. Se a resposta for “Não”,
volte e refaça os planos de controle para garantir que as melhorias perdurem e
que toda a operação será capaz de manter o processo com alta eficiência.
22.OVERVIEW DE REVISÃO- DMAIC
“DMAIC: a essência é entender, medir para tirar dúvidas, resolver o problema e
garantir que vai continuar dando certo. ”
O foco principal do DMAIC não deve ser utilizar as ferramentas e sim o fluxo
de raciocínio para resolver um problema. Em todo processo existe a variável de
saída analisada e as variáveis de entrada que geram aquela saída. O papel do
DMAIC é identificar esta variável de entrada que está causando o problema
para aí sim resolver o problema. Então lembre-se sempre do fluxo:
● DEFINIR: levantar as hipóteses, as dúvidas, as variáveis de entrada que
podem impactar na saída
● MEDIR: medir todas as hipóteses, as variáveis que foram levantadas
348
● ANALISR: analisar e validar todas hipóteses, identificar as causas-
raízes do problema.
● MELHORAR: atacar as causas-raízes, aplicar as melhorias levantadas
CONTROLAR: garantir que a melhoria perdure, padronização e plano de
controle de processos.
349
ANOTAÇÕES
350
ANOTAÇÕES
351

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2ª Edição

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1. OVERVIEW DAS FASES DMAIC

Definir Medir Analisar Melhorar Controlar

O DMAIC são as fases da metodologia de melhoria de processos Lean Six

A indústria, a produção em massa e a estrutura organizacional das empresas que

James Womack trouxe as técnicas da Toyota para os EUA e as denominou de

● Princípios do Lean: Valor, Fluxo, Fluxo de Valor, Produção puxada e

6. IMPORTÂNCIA DO LEAN COM SIX SIGMA - METAS COMBINADAS

O objetivo do DMAIC é listar todas as possíveis causas de um problema, medir

8. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Escopo Custo Qualidade Tempo

Isso significa negociar com o cliente a expectativa em relação a entrega. A base

Ação Corretiva Quando a causa raiz está identificada e já

Evento Lean Quando a causa raiz está identificada,

O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) dita como deve ser

Cada fase do DMAIC é dividida em Sprints curtas de 1 a 2 semanas. Cada Sprint

Frameworks são processos e métodos que direcionam a estruturação de um

13.DMAIC E DMADV (DFSS)

Processos Produtos Problemas Custos

15.COMO COMEÇAR UM PROJETO - NEGOCIAÇÃO / COMERCIAL

O primeiro passo para desenvolver projetos é: selecionar uma lista de empresas

GUIA DE PERGUNTAS PARA VOC

Low Hanging Fruits Há oportunidades óbvias?

19.CAUSA E EFEITO - QUEBRANDO O PROBLEMA

Quebre um problema Macro em Microproblemas, pois são mais rápidos e fáceis

No Scrum, definir o tamanho da Sprint faz parte da análise de riscos: projetos

23.O QUE É CRONOGRAMA E EAP - PORQUE VAMOS VER ISSO SE É SCRUM?

Ao utilizar o Cascata, deve-se realizar um cronograma completo do projeto,

De acordo com o PMBoK, EAP é a Estrutura Analítica do Projeto e ela

Componente 1.1.1 Componente

Estimativa Utiliza-se cálculos para estimar a duração da

Estimativa Estimasse baseado em projetos ou tarefas

26.INTRODUÇÃO AO PROJECT LIBRE

27.FAZENDO CRONOGRAMA NO PROJECT LIBRE

Start to Start ou Início para Início (SS ou II)

Start to Finish ou Início para Término (SF ou IT)

28.COMO FUNCIONA "CRONOGRAMA" NO FRAMEWORK DNC

Doing Tarefas que estão sendo Executadas pelo time.

Done Tarefas da Sprint que já foram completadas.

Blocked Tarefa que o time não está conseguindo executar

32.TAP O QUE É, IMPORTÂNCIA E TEMPLATE

O Termo de Abertura de um Projeto (TAP) geralmente contém as seguintes

Métricas Premissas e Cronograma Análise de

33.OBJETIVO, TÍTULO E DESCRIÇÃO

Verbo que descreve o projeto (Reduzir, Aumentar,

Objetivo É o título com uma meta (Reduzir 10%, Aumentar em

Descrição Descrição do problema: O que, quando, onde, porque,

34.MÉTRICAS FINANCEIRA E OPERACIONAL

As métricas são equações capazes de calcular se o objetivo do projeto foi

As premissas e restrições delimitam o escopo do projeto e apontam as

Prospectar Matriz de Análise de

1. INTRODUÇÃO AO DEFINIR + IMPORTÂNCIA DO ANTES X DEPOIS (MEDIR)

Para encontrarmos todas as possíveis causas (entradas – X’s) do problema (saída

A estratificação junto com a folha de verificação serve para começarmos a

O diagrama de espinha de peixe (Ishikawa) é utilizado para encontrar todas as

Máquina Quais são as fontes de variação dos equipamentos?

Mão de Os operadores seguem o procedimento? Eles podem

Material As matérias primas e insumos podem contribuir para o problema?

Medida O instrumento de medição pode ser a fonte de erro? A medição é