2 Gestão Estratégica 1

d a v i d s o n a l v e s l u c a s 8 9 6 3 9 5 7 0 6 3 0
Prof. Rodrigo Rennó Gestão Pública para o TRT‐MT
Aula n° 2 – Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos, Gestão

estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para gestão e
planejamento estratégico, tático e operacional. Resolução 70 do Conselho
Nacional de Justiça, Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça.

Olá Pessoal, tudo bem?
30
06
Hoje venho trazer mais uma aula para o concurso do TRT/MT. Resolvi fazer uma mudança
57
nos tópicos planejados com vocês. Inseri nesta aula as duas resoluções do CNJ que estavam
39
programadas para a aula seis, pois elas abordam exatamente o planejamento estratégico do Poder
96
Judiciário – que é um dos temas da aula de hoje.
s8
ca
Busquei trazer para esta aula todas as questões da FCC que achei (referentes aos tópicos
lu
de hoje). Comentarei cerca de vinte questões para que vocês possam saber como a FCC está
cobrando estes temas ultimamente, ok? Se vocês encontrarem alguma questão da FCC, referentes
s
ve
à estes temas, que não tenha trazido me enviem que comento depois!
Espero que gostem da aula! al
on
ds
vi
Sumário
da

30
Excelência nos Serviços Públicos. ..................................................................................................... 2
06
57
Gestão da Qualidade Total. .......................................................................................................... 7
39
Princípios de Deming. ................................................................................................................... 9
96
s8
Qualidade e Produtividade. ........................................................................................................ 12
ca
Benchmarking. ............................................................................................................................ 14
lu
Melhoria Contínua ‐ Kaizen. ....................................................................................................... 16
s
ve
Ferramentas de análise para gestão. ............................................................................................. 18
al
Princípio de Pareto. .................................................................................................................... 18
n
so
Diagrama de Dispersão. .............................................................................................................. 19
v id
Diagrama de Ishikawa. ................................................................................................................ 20
da
Carta de Controle. ....................................................................................................................... 21
5w‐2h. ......................................................................................................................................... 23
Planejamento estratégico, tático e operacional. ........................................................................... 24
Missão e Visão. ........................................................................................................................... 25
Diagnóstico Estratégico ‐ Análise SWOT. .................................................................................... 27
1 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 2

O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de davidson alves lucas89639570630, vedada, por quaisquer meios e a
qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à
responsabilização civil e criminal.
Gestão Estratégica do Poder Judiciário brasileiro. ......................................................................... 29
Exercícios propostos. ...................................................................................................................... 32
Lista de Questões Trabalhadas na Aula.......................................................................................... 37
Gabaritos: ....................................................................................................................................... 47
Bibliografia ......................................................................................................................................... 47

30
Antes de iniciar o tema de qualidade, vou dar um bizu! Normalmente, este tema engloba
06
os programas de qualidade brasileiros, principalmente o GESPÚBLICA. Entretanto, só encontrei
57
uma única questão da FCC (desde 2006) sobre os programas públicos de qualidade (PQSP,
39
96
GESPÚBLICA, etc.).
s8
Ou seja, a FCC não tem cobrado este tema nos últimos anos. Quando pede qualidade nos
ca
editais vem com questões sobre gestão da qualidade total ou sobre as ferramentas de análise.
lu
Não sou adivinho, mas acredito que as questões sobre qualidade neste concurso serão sobre os
s
ve
temas a seguir: conceitos de qualidade, gestão da qualidade total e as ferramentas de análise
al
(Pareto, Ishikawa, 5W‐2H, etc.).
on
Entretanto, achei por bem trazer este tópico (programas de qualidade no setor público)
ds
mesmo assim, pois acredito que a banca pode sim começar a cobrar este assunto em algum
vi
momento.
da
Já o outro tópico da aula, planejamento, é um dos campeões da FCC (e de todas as outras
30
06
bancas). Portanto, façam todos os exercícios extras, pois é certo que existirão questões sobre
57
planejamento na prova de vocês, ok?
39
96
Excelência nos Serviços Públicos.
s8

ca
lu
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público está relacionado à
qualidade na prestação de serviços públicos à população. De acordo com o Gespública1,
s
ve
“Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade

al
na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder
n
de Estado exercido pelas organizações públicas. As organizações públicas, mesmo as que
so
prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter‐se à avaliação de seus usuários,
id
obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses
v
cidadãos e, com isso, proporcionar‐lhes maior satisfação. Esse fundamento envolve não
da
apenas o cidadão individualmente, mas também todas as formas pelas quais se faça
representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.”

1
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública ‐ PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública
2007)

Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos estamos nos referindo a um
serviço público de qualidade à sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais são as
necessidades dos cidadãos e buscar atendê‐los da melhor forma possível.
Vamos ver uma questão deste tópico?
1 ‐ (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) O pressuposto central da excelência no serviço público é a

(A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.
(B) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos da
30
administração pública.
06
(C) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos.
57
39
(D) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da administração
96
pública.
s8
(E) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da administração
ca
pública.
lu
A alternativa A não faz nenhum sentido, pois um atendimento impessoal e padronizado
s
não se relaciona com os princípios de qualidade. Alguns alunos provavelmente pensarão: Mas a
ve
al
Administração Pública atualmente não tem como princípio a impessoalidade? Ok, mas isso não
quer dizer que o atendimento seja padronizado! Você trataria uma senhora de 95 anos da mesma
on
forma que um rapaz de 20 anos em um hospital?
ds
vi
A participação direta dos cidadãos em todos os âmbitos da administração pública não seria
da
muito fácil, não é mesmo? Imagine como ficariam lentas as decisões do governo. Portanto a letra
30
B também está incorreta. A letra C está correta e é nosso gabarito.
06
A letra D está incorreta, pois a publicação de todos os atos e normativos do setor público
57
39
não se refere à qualidade. A letra E também está incorreta, pois a gestão da qualidade não se
96
resume ao controle de custos e a racionalização dos processos. O foco principal deve ser em
s8
atender aos desejos e necessidades dos “clientes” – que no caso do setor público são os cidadãos.
ca
Nosso gabarito é mesmo a letra C.
lu
Desde o início da década de 90 existem programas que buscam a evolução da qualidade
s
ve
na administração pública2. O primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do
al
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
n
so
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras
id
dentro de um cenário de abertura comercial. Existia a preocupação de que o setor privado não
v
estivesse em condições de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto
da
(qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no subprograma ‐ Programa
da Qualidade no Setor Público – PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa
separado). Neste primeiro momento o foco era a melhoria dos processos.

2
(Ferreira 2009)

No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da
Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP). Este programa tinha um foco nas
ferramentas da gestão da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para introduzir a
administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o programa de qualidade (em 1997),
fica bem claro esta preocupação do governo com a mudança de paradigma3,
“O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal
30
instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo‐se
a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela
06
Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da
57
Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."
39

96
s8
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a avaliação que se fazia era de
ca
que o setor público não tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, se
lu
entendia que existiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,
s
“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público frente
ve
aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as
al
organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando‐
on
se inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática
de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação positiva da
ds
sociedade.”
vi

da
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público –
30
PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (usuários dos serviços públicos). Finalmente,
06
em 2005 foi instituído o atual GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e
57
Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratização
39
(que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek ‐ Comissão de Simplificação Burocrática de
96
1956)4.
s8
ca
Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de qualidade no gráfico abaixo:
lu
s
ve
al
n
so
v id
da

Figura 1 ‐ Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública

3
(Brasil 1997)
4
(Ferreira 2009)

Prof. Rodriigo Rennó Gestão Pú

ública para o TRT‐MT
O G A5, criado peelo Decreto
GESPÚBLICA o n°5.378, de
etalha em sseu artigo n°2 os seus o
objetivos:
“Artt. 2° O GESPÚB BLICA deverá contemplar a formulação ee implementaçção de
med didas integrad
das em agenda a de transformmações da gesstão, necessárrias à
prom moção dos ressultados preco onizados no plano plurianual, à consolida ação da
adm ministração púública profissio onal voltada aao interesse doo cidadão e à aplicação de
instrrumentos e ab bordagens gerrenciais, que o objetivem:
I ‐ elliminar o défiicit institucion
nal, visando aoo integral atendimento dass
com mpetências con nstitucionais d do Poder Executivo Federal;;
II ‐ p
promover a go overnança, au umentando a capacidade d de formulação o,
30
impllementação ee avaliação da as políticas pú
úblicas;
06
III ‐ p
promover a efficiência, por meio de melh hor aproveita amento dos reecursos,
57
relativamente ao os resultados d da ação públiica;
39
IV ‐ aassegurar a eeficácia e efettividade da açção governam mental, promo ovendo a
96
adeq quação entre meios, açõess, impactos e resultados; e
s8
V ‐ ppromover a geestão democrrática, particip pativa, transpparente e éticca.”
ca
lu
Na busca desttes objetivo
os, o GESPÚ
ÚBLICA elaborou o Modelo de EExcelência em
e Gestão o
Pública – MEGP. Estte modelo tem como o base os princípios
p c
constitucion
nais da adm
ministração
o
s
ve
6
pública e ccomo pilare
es os fundam mentos da eexcelência ggerencial .
O G
GESPÚBLICA
A explicita o
os nossos “faamosos” prrincípios con al
ma7:
nstitucionaiis desta form
on
ds
Legalid
dade Impessoalid
dade Moralidade
e P
Publicidade Eficiência
vi
da
•Estrita •Não fazer •PPautar a gestãão •Serr transparentee, •Fazer o que

obediência à lei. acepção de ppública por umm darr publicidade precissa ser feito
30
Nenhum pessoas. O ccódigo moral. aoss fatos e com oo máximo

06
resultadoo poderá tratamento NNão se trata de daddos. Essa é de qualidade ao

ser considderado diferenciado o éética (no sentido uma forma eficazz menor custo
57
bom, nen nhuma restringe‐see dde princípios de iindução ao possívvel. Não se

39
gestão pooderá apenas aos casos inndividuais, de

e con
ntrole social. trata d
de redução
96
ser reconhecida previstos emm lei. foro íntimo), mmas de cussto de

como de A cortesia, aa dde princípios qualquer
s8
excelência à rapidez no mmorais de maneira, mas de

ca
revelia daa lei. atendimentto, a aaceitação buscar a melhor

lu
confiabilidade e ppública. relaçãão entre

o conforto ssão qualiddade do
s
requisitos de um serviço público
ve
serviço público prestaado e o
al
de qualidade e corresspondente
devem ser gasto público
n
prestados a exigid
do.
so
todos os
id
cidadãos‐
usuários
v
da
indistintameente.

5
(Ministério
o do Planejam
mento, Prêmio Nacional da
d Gestão Púb
blica – PQGFF; Instruções para Avaliaçãão da Gestão
o
Pública – 200 08/2009 2008 8)
6
(Ministério
o do Planejam
d Gestão Púb
o
Pública – 200 08/2009 2008 8)
7
(Ministério
o do Planejam
d Gestão Púb
o
Pública – 200 08/2009 2008 8)
5 www.pontodosconcursos.com.brr Aula n° 2

Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são descritos pelo GESPÚBLICA
do modo abaixo8:
Pensamento sistêmico ‐ Entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com
foco na sociedade.

Aprendizado organizacional ‐ Busca contínua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
30
compartilhamento de informações e experiências.
06

57
Cultura da Inovação ‐ Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação
39
e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
96

s8
Liderança e constância de propósitos ‐ A liderança é o elemento promotor da gestão,
ca
responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
lu
resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de
s
ve
qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o
al
mais alto nível gerencial e assessoria da organização.

on
Orientação por processos e informações ‐ Compreensão e segmentação do conjunto das
ds
atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a
vi
tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do
da
desempenho, levando‐se em consideração as informações disponíveis.
30

06
Visão de Futuro ‐ Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a
57
mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado
39
futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar‐se
96
às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos
s8
fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
ca

lu
Geração de Valor ‐ Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
s
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
ve

al
Comprometimento com as pessoas ‐ Melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para
n
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu
so
desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e à
id
prática do incentivo ao reconhecimento.
v
da

Foco no cidadão e na sociedade ‐ Direcionamento das ações públicas para atender, regular
e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de
direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas.

8
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão
Pública – 2008/2009 2008)


Desenvolvimento de parcerias ‐ Desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de
cooperação e coesão.

Responsabilidade social ‐ Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de
cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo
também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
30
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias
06
necessidades.
57

39
Controle Social ‐ Atuação que se define pela participação das partes interessadas no
96
planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na
s8
execução das políticas e programas públicos.
ca

lu
Gestão participativa ‐ Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta
s
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
ve
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
al
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
on

ds

vi
Gestão da Qualidade Total.
da

30
Antes de vermos o que é gestão da qualidade, precisamos saber exatamente o que é
06
qualidade. O conceito de qualidade é bastante antigo, mas somente recentemente assumiu seus
57
significados atuais. Podemos ver algumas definições abaixo:
39
96
Tuchman – “Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com
s8
o malfeito ou fraudulento.” 9
ca
lu
Edwards – “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.” 10
s
Gilmore – “Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto
ve
ou especificação.” 11
al
n
Inicialmente se pensava em gestão da qualidade como um algo reativo e voltado para
so
inspeções. Atualmente, estas atividades estão mais abrangentes e são vistas como centrais para a
id
estratégia de uma organização12.
v
da
De acordo com Garvin, a evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras:

9
(Tuchman, 1980) apud (Junior, et al. 2008)
10
(Edwards, 1968) apud (Junior, et al. 2008)
11
(Gilmore, 1974) apud (Junior, et al. 2008)
12
(Garvin 1988)

¾ Era da inspeção – com a introdução da produção em massa cresce o volume da
produção e passa a ser necessário o controle da qualidade. Neste princípio, a
qualidade era analisada após a produção, por um inspetor. Desta forma, todos os
produtos eram inspecionados após o processo produtivo;
¾ Era do controle estatístico da qualidade – através do uso de modelos matemáticos,
iniciou‐se o cálculo dos percentuais de falhas e de limites aceitáveis. Além disso, o
uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e
barateando o controle. Desta forma, os processos problemáticos eram mais
30
facilmente descobertos;
06
¾ Era da garantia da qualidade – a prevenção de problemas continuou como um
57
39
aspecto importante, mas a profissão passou a abranger outras ferramentas: o
96
cálculo do custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da
s8
confiabilidade e a mentalidade “zero defeitos”. Juran e Deming foram autores
ca
importantes nesta época13. A preocupação passa a ser global e holística (que vê a
lu
organização como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de
s
uma organização14;
ve
¾ Era da gestão estratégica da qualidade – A qualidade passa a ser vista como
al
fundamental na gestão estratégica de uma organização. A qualidade de uma
on
empresa é vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da

ds
vi
mesma. O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais
da
informada leva a aparição de novas leis de proteção ao consumidor e de normais
internacionais de qualidade, como a ISO 9000.
30
06
Na gestão da qualidade total, a qualidade é vista como fator principal no atendimento
57
dos desejos e necessidades dos clientes. Entretanto, não devemos satisfazer somente os clientes
39
externos (consumidores), mas também os clientes internos, ou seja, os colaboradores internos
96
s8
que dependem de nosso trabalho.
ca
A organização é vista de modo abrangente, pois não adianta um setor ter qualidade
lu
(produção, por exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na “mão”, não é
s
mesmo?
ve
al
De acordo com Crosby15, para obtermos qualidade não podemos “aceitar” que existam
n
pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o “zero defeito”:
so
id
“O propósito da qualidade não é acomodar as coisas erradas, é eliminá‐
v
las para evitar tais situações. É exatamente a mesma coisa das falhas de
da
soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. Enquanto

mantínhamos um nível aceitável delas, elas existiam, quando se tornaram
inaceitáveis, desapareceram.”

13
(Garvin 1988)
14
(Junior, et al. 2008)
15
(Crosby 1990)

O movimento da gestão da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japão com a
influência de técnicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do século passado,
após este país ter sua infra‐estrutura destruída na Segunda Guerra Mundial16. Veremos a seguir a
importância do trabalho de Deming na evolução da gestão da qualidade.
Princípios de Deming.

W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japão. Este
30
técnico americano foi convidado para visitar este país após a Segunda Guerra Mundial para ajudá‐
06
los na reconstrução pós‐guerra17. O país estava totalmente destruído e suas empresas tinham
57
39
diversas dificuldades para competir com os produtores estrangeiros.
96
Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor maneira possível e ganhar
s8
competitividade. O caminho foi investir em qualidade.
ca
lu
Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal. Portanto, como
s
os desejos e necessidades destes clientes vão se alterando com o tempo, também devem ser
ve
alterados os parâmetros de qualidade.
al
Desta forma, as idéias de Deming foram muito importantes para a evolução do controle de
on
qualidade. De acordo com ele, existem 14 princípios18:
ds
vi
1. Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço,
da
a fim de torná‐los competitivos, perpetuá‐los no mercado e gerar empregos;
30
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração

06
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar‐se de suas

57
responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação;
39
96
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a
s8
necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do
ca
produto;
lu
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez
s
disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada
ve
item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na

al
confiança;
n
so
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,

id
produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
v
da
conseqüentemente, reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;

16
17
18
(Deming, 1990) apud (Junior, et al. 2008)

7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a

realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a
liderança empresarial necessita de uma completa reformulação;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe,
tornando‐se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a
produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços;
30
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados;
06
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
57
39
administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas
96
numéricas;
s8
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção
ca
dos supervisores deve voltar‐se para a qualidade e não para números. Remover as
lu
barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de
s
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar‐se do produto de seu
ve
al
trabalho. Isto significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da
administração por objetivos ou por números;
on
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto‐aperfeiçoamento para

ds
vi
todo o pessoal;
da
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A
transformação é tarefa de todos.
30
06
Agora que já vimos os princípios de Deming, vamos ver como isto tem sido cobrado pela
57
FCC?
39
96
2 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta
s8
diretamente a qualidade nas organizações é
ca

lu
(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores
de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente
s
ve
especializadas.
al
(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do
n
so
produto.
id
(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
v
(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de
da
modo a realizar a transformação necessária.

A alternativa A está errada, pois Deming propunha exatamente o contrário, ou seja,
quebrar (e não criar esta “distância” ou barreira) as barreiras entre os departamentos. A letra B
também está incorreta, pois não existe uma preocupação, por parte de Deming, na terceirização
dos programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir um programa de
desenvolvimento e aperfeiçoamento, mas não que deveria ser terceirizado.

A alternativa C está correta, pois descreve perfeitamente o ponto n°3 dos princípios de
Deming. A letra D está incorreta, pois a preocupação não é com a produtividade, mas com a
qualidade. Quanto à letra E, a transformação é tarefa de todos, e não somente da alta direção.
Deste modo, nosso gabarito é a letra C.
Com a contribuição destes autores já citados, as empresas japonesas largaram o antigo
modelo de controle da qualidade por inspeção para um modelo que envolvesse todos os
empregados na busca da prevenção de problemas e na busca da qualidade.
30
Desta forma os valores da busca da qualidade são incutidos em cada empregado e na
06
execução de cada tarefa e processo. Os elementos mais importantes da gestão pela qualidade são:
57
envolvimento dos empregados, foco no cliente, benchmarking e a evolução contínua19.
39
A Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management em inglês) demanda que
96
s8
cada funcionário esteja envolvido no processo de busca do aumento da qualidade, e não apenas
ca
os empregados que lidam diretamente com os clientes ou na produção dos produtos.
lu
O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de contratos e outros setores
s
ve
devem entender que seu trabalho contribui para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer
al
seus clientes e ser competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma
organização com a qualidade através da melhoria contínua em cada atividade20.
on
ds
Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos clientes. As organizações que
vi
aplicam a qualidade total procuram descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer
da
estes produtos e serviços e satisfazê‐los. De acordo com Coltro21,
30
“nota‐se que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante

06
abrangente e total em relação à organização. Este enfoque

57
exige uma mudança aguda na filosofia tradicional que se

39
pratica em termos de produção nas empresas, uma mudança

96
de um foco baseado em custos e produtividade para um

s8
fundado em qualidade e na visão do cliente/consumidor.”
ca

lu
Vamos ver algumas questões da FCC sobre este tema?
s

ve
3 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica central dos modelos de gestão
al
baseados na qualidade total tem o foco
n
so

id
(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.
v
(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.
da
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

19
(Sobral e Peci 2008)
20
(Daft 2005)
21
(Coltro 1996)

Como vimos acima, uma das principais mudanças ocorridas com o movimento da qualidade
total é a mudança de um foco no processo produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas
necessidades. O gabarito é letra A.
4 ‐ (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui‐se como princípio central da gestão da qualidade:

(A) Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos processos decisórios e, assim, à
elevação gradual da qualidade de produtos e serviços.
(B) Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em objetivos e medidas tangíveis,
30
visando à elevação da produtividade e da qualidade de produtos e serviços de uma empresa.
06
(C) Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação das tarefas, da sua variedade e
57
das condições ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou
39
organização.
96
(D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuição de maior
s8
responsabilidade e liberdade de opinião para os funcionários e reuniões sistemáticas que
ca
resultem em medidas inovadoras.
lu
(E) Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a
s
fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.
ve

al
Mais uma vez a FCC cobra este foco no cliente e usuário! Lembrem‐se disso: na qualidade
on
total o foco é no usuário, não no processo de produção, controle de custos, etc. Nosso gabarito é
ds
alternativa E.
vi
da
Qualidade e Produtividade.
30

06
Como vimos antes, a qualidade hoje em dia é fundamental para o sucesso de qualquer
57
empresa. Mas outro ponto importante é a produtividade! Não adianta termos qualidade sem
39
96
produtividade, pois nossos produtos ficariam pouco competitivos no mercado. Desta forma,
s8
qualidade e produtividade são conceitos entrelaçados.
ca
Mas afinal, o que é produtividade?
lu
A produtividade se relaciona com a melhor utilização possível dos recursos na produção de
s
bens e serviços, ou seja, na razão entre as saídas e as entradas de um processo.
ve
Desta forma, imagine que duas empresas diferentes têm o mesmo número de empregados
al
e dispõem da mesma quantidade de materiais disponíveis. Entretanto, uma produz mais produtos
n
so
do que a outra no final de um período.
id
Desta maneira, podemos dizer que esta empresa tem maior produtividade do que sua
v
da
concorrente. Deste modo, a empresa mais produtiva teria maior competitividade, pois teria custos
unitários (por produto) mais baixos. Esta empresa, com os mesmo recursos, produziu mais!
Antigamente a preocupação dos gestores era somente com a produtividade, mas hoje
devemos ter tanto qualidade como produtividade. Um produto de baixa qualidade terá dificuldade
de ser aceito pelo mercado, não é mesmo? Da mesma forma, um produto de excelente qualidade
extremamente caro terá poucos clientes.


Vamos ver mais uma questão da FCC que toca neste tema?
5 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à qualidade e à
produtividade nas organizações, considere as afirmativas abaixo.

I. A produtividade só é obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operações,
pois de nada adianta qualidade sem produtividade.
II. A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes externos
e os clientes internos.
30
III. A produtividade não deve ser entendida somente como razão entre resultados e recursos,
06
mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variáveis existentes nos
57
processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negócio e buscando
39
melhorias e resultados relevantes para todos.
96
IV. No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada para os volumes de
s8
produção. Com o aumento da competitividade surgiu a medição da produtividade, que até a
ca
segunda guerra mundial era entendida como razão entre o volume produzido e o tempo gasto
lu
para esta produção.
V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, é como sendo
s
ve
razão entre a saída, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos
al
necessários à obtenção da saída.

on
Está correto o que se afirma em
ds

vi
(A) I, II, III, IV e V.
da
(B) III, IV e V, apenas.
30
(C) II, III, IV, apenas.
06
(D) I, II e III, apenas.
57
(E) I, II, III e IV, apenas.
39
A primeira frase está correta. Se os processos produtivos não tiverem qualidade será
96
s8
impraticável atingir um nível ideal de produtividade. Ou seja, para uma empresa ser produtiva
ca
deve ter qualidade em seus processos. A segunda também está perfeita, pois a preocupação não
lu
deve ser somente com os clientes externos, mas também com os clientes internos (os outros
s
setores e pessoas que dependem de nosso trabalho dentro de uma organização).
ve
al
A terceira frase também está certa. Quando pensamos em produtividade devemos sempre
levar em conta as necessidades dos clientes e dos demais stakeholders (todos que de certa
n
so
maneira são afetados elas operações da empresa). Não adianta produzir muito o que não é
id
necessário, desejável ou de forma não sustentável. A quarta frase descreve corretamente a
v
da
evolução da preocupação histórica com a produtividade.
A última frase também está perfeita, e descreve uma definição de produtividade. Esta
questão é interessante por nos dar uma ideia do que a FCC considera correto, não é mesmo? O
gabarito é letra A.


Benchmarking.

O benchmarking é um processo importante para que a empresa possa identificar alguma
atividade ou processo que outra organização esteja executando de uma maneira mais eficiente e
adaptar esta melhor prática para sua própria empresa.
Benchmarking é uma ferramenta muito utilizada e bem simples de ser compreendida. A
Xerox Corporation é reconhecida como a pioneira no seu uso sistemático, mas seu conceito é
30
muito antigo22. O Benchmarking é uma procura por empresas ou organizações (sejam
06
competidores ou não) que tenham práticas superiores, em busca de um desempenho melhor da
57
empresa23. Ou seja, é uma análise dos processos alheios e depois uma adaptação destes processos
39
na própria empresa.
96
s8
Vamos imaginar que você queira melhorar a entrega a domicílio de sua drogaria. Uma das
ca
formas é analisar quem em seu bairro está conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente
lu
e tentar “copiar” seus métodos, não é mesmo?
s
ve
O que esta outra empresa tem de diferente? Será que o empregado que atende ao
al
telefone passa mais rápido o recado? Será que seu “motoboy” está com uma moto mais rápida?
on
Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de outra empresa
ds
poderíamos identificar qual área de nossa empresa estaria sendo ineficiente, nos possibilitando
vi
da
saber o que mudar para alcançar um resultado melhor.
30
No caso acima, não seria interessante analisar somente drogarias, pois pode ser que a
06
empresa mais eficiente em entregas seja uma pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo.
57
Além disso, muitas vezes um concorrente não vai achar muito interessante ver você tentando
39
“copiar” seus processos de trabalho, não é mesmo?
96
s8
Portanto o Benchmarking muitas vezes é feito com empresas de setores diferentes, ok?
ca
Contanto que o processo a ser analisado seja compatível (no caso, entrega de produtos a
lu
domicílio) isso pode ser feito tranquilamente.
s
ve
Entretanto, cabe lembrar aqui que a análise deve recair sobre os processos críticos da
al
empresa, ou seja, aqueles que trarão efetivamente um resultado superior, pois afetam a
produtividade e qualidade dos produtos.
n
so
id
O Benchmarking também pode ser feito internamente, entre setores diferentes da
v
mesma empresa, ou divisões de produtos distintos.
da
O Benchmarking também pode ser utilizado por empresas grandes, médias ou pequenas,
por entidades governamentais, entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japão
consegue identificar um concorrente na Malásia que está conseguindo atingir um resultado
interessante através de um processo de trabalho diferente, o Benchmarking pode ser utilizado!

22
23
(Daft 2005)

Lembre bem então: O Benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organização,
de qualquer tamanho, em qualquer setor econômico, de qualquer local do mundo! Ficou fácil,
não é mesmo?
Portanto, o Benchmarking é uma ferramenta que possibilita conhecer melhor os
processos internos e compará‐los com os melhores do mercado, para que possamos adaptar
esses processos alheios aos nossos próprios processos24.
O Benchmarking pode ser classificado em três categorias25:
30
¾ Benchmarking interno – Análise e comparação dos processos e atividades de órgãos ou
06
57
filiais diferentes. É comum que empresas grandes tenham setores que executam tarefas e
39
atividades semelhantes. Por exemplo: comparação entre o tempo de entrega da filial de
96
São Paulo e o da filial de Brasília.
s8
¾ Benchmarking competitivo – Análise e comparação do desempenho de empresas que
ca
atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou não. Desta forma, busca‐se
lu
igualar ou melhorar o desempenho de um concorrente. Poderia ser o caso de uma
s
ve
montadora de automóveis analisando o processo de pintura de um concorrente.
al
¾ Benchmarking genérico – Análise e comparação de processos de qualquer organização
independentemente de ser do mesmo ramo ou não, de ser concorrente ou não. Desta
on
ds
forma, um supermercado poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por
vi
exemplo.
da

30
Vamos ver como isso já foi cobrado?
06

57
6 ‐ (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Em relação aos tipos de benchmarking como
39
ferramenta de mudança organizacional, considere as afirmativas abaixo.
96

s8
I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de
ca
trabalho das organizações, que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,
lu
com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na
organização.
s
ve
II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise
al
cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções
de tomada de decisão e de comunicação em todos os níveis da empresa. Um processo que
n
so
obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da
id
indústria.
v
da
III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
IV. O benchmarking genérico caracteriza‐se por ter como alvo específico as práticas dos
concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que estão
ligados diretamente às atividades da concorrência.

24
25

V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das diferentes
unidades da própria organização (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna.

Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, IV e V.
(D) II e III.
30
(E) III, IV e V.
06
57
As duas primeiras frases estão corretas e descrevem muito bem o processo do
39
benchmarking. A terceira frase não está correta, pois o benchmarking competitivo parte da
96
premissa de que as empresas são do mesmo setor, ainda que não sejam concorrentes diretas (Ex:
s8
frigorífico no Brasil se comparando com frigorífico na Suécia). Além disso, não é necessário que as
ca
empresas tenham o mesmo porte, pois pode ser feito por empresas de porte diferente.
lu
A frase IV não é a descrição do benchmarking genérico, mas a do benchmarking
s
ve
competitivo. Desta forma, a frase está errada. Já a quinta frase está perfeita. Portanto, as frases I,
II e V estão corretas e nosso gabarito é a letra B.
al
on

ds
vi
Melhoria Contínua ‐ Kaizen.
da

30
06
O conceito de Kaizen está muito ligado ao conceito de qualidade. Kaizen em japonês seria
57
traduzido como “melhoramento” ou “mudança para melhor”. É uma busca do aprimoramento
39
contínuo, incremental, de todos os integrantes de uma organização. Este aprimoramento não se
96
limita ao âmbito da produção, mas constitui uma forma de vida e comportamento, dentro e fora
s8
da organização26.
ca
lu
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, portanto o controle da
s
qualidade é descentralizado, e impacta não só a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma,
ve
tanto trabalhadores envolvidos na linha de produção quanto trabalhadores que atuam em áreas
al
administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
n
so
Desta forma, o trabalho de um operário em uma prensa seria tão importante quanto o de
id
um servente que limpa o chão ou de um contador que organiza as finanças da empresa. Tudo
v
da
deve ser feito com total zelo e qualidade. Portanto, todos os níveis hierárquicos devem estar
envolvidos.
Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar é o aspecto humano do
Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade é muitas vezes vista como relacionada às técnicas e
máquinas envolvidas na produção de um produto ou serviço.

26
(Lima 2005)

Entretanto, para os japoneses a qualidade é fazer algo melhor todos os dias, ou seja, a cada
dia todos os empregados devem buscar fazer algo melhor. Isso abrange desde as técnicas de
produção como a maneira de se fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen é uma diretriz cultural que permeia todos os métodos de
produção orientais:
“O Kaizen é, portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina
o esforço de aprimoramento contínuo. O que nos remete à busca da
30
perfeição, nunca atingida mas sempre desejada.”
06
57
É um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca aumentar a
39
produtividade, diminuir o desperdício, o stress e reduzir os acidentes de trabalho. Para os
96
japoneses, a palavra Kaizen é um conceito “guarda chuva” 27, pois engloba diversos conceitos de
s8
qualidade conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
ca
Vamos ver mais uma questão da FCC?
lu

s
7 ‐ (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas
ve
técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea. Sintetiza corretamente os
princípios do Kaizen:
al
on

ds
(A) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir produtos,
vi
serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes.
da
(B) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos trabalhadores,
visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da empresa.
30
(C) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento contínuo da
06
57
inovação dentro da empresa.
39
(D) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como dos
96
procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa.
s8
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com a
ca
redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços.
lu

s
A primeira frase está incorreta, pois a preocupação, no Kaizen, não é com padrões de
ve
excelência, mas em fazer sempre o melhor possível. Quando temos padrões aceitáveis podemos
al
nos acomodar a cumprir somente a “meta”, não é verdade? A segunda frase também está
n
so
incorreta, pois a atribuição de mais poder aos trabalhadores e responsabilidade não sintetiza
id
corretamente o conceito do Kaizen, que é muito mais abrangente.
v
da
A terceira frase também está incorreta, pois o Kaizen é mais abrangente do que o processo
de aprendizagem contínuo da inovação. Já a letra D está correta, pois é uma definição correta do
Kaizen. Desta forma, a letra E está incorreta, pois não abrange o aspecto humano, a filosofia de
vida que é o Kaizen. Nosso gabarito é mesmo a letra D.

27
(Lima 2005)

Ferramentas de análise para gestão.

Princípio de Pareto.

O princípio de Pareto é uma das técnicas mais utilizadas no gerenciamento. Este é um
30
conceito antigo28 (baseado nos trabalhos de Vilfredo Pareto no Século XIX), mas muito utilizado
06
até hoje. Muitos também o conhecem como a regra do “80/20”.
57
Ele é muito bom para podermos identificar quais são os itens mais importantes em uma
39
situação, e quais são os aspectos pouco importantes.
96
Ok Rodrigo, mas como ele funciona?
s8
ca
Imagine que você tem uma loja de roupas. Você precisa saber quais são os modelos que
lu
mais vendem e geram mais retorno para sua empresa. Desta forma, você sempre estará de “olho”
nestes produtos, ou seja, buscará não deixar que faltem no estoque!
s
ve
Assim sendo, você fará uma análise de quanto cada item vendeu nos últimos seis meses.
Desta forma, construirá um gráfico que poderá ficar como o abaixo:
al
on

ds
vi
da
30
06
57
39
96
s8
ca
lu
s
ve
al
n

so
Figura 2 ‐ Gráfico de Pareto (80%/20%)
v id

da
O que Pareto descobriu é que normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados
(portanto, são muito importantes) e os outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados –
por isso o nome de regra dos “80/20”!
Esta regra não serve apenas para os itens de uma loja, mas costuma se repetir em outros
fatores (20% das doenças matam 80% dos pacientes em um Hospital, 20% dos vendedores geram

28

80% das vendas, etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita “focar” nos aspectos que mais
impactam nosso negócio.
Vamos ver como este item foi cobrado ultimamente?

8 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta de controle de qualidade mais
adequada para distinguir quais itens são responsáveis pelas perdas vitais e quais representam
perdas triviais é o

30
(A) histograma.
06
(B) fluxograma.
57
39
(C) diagrama de causa‐efeito.
96
(D) gráfico de dispersão.
s8
(E) gráfico de Pareto.
ca
lu
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais são os itens
importantes em um processo é o gráfico de Pareto! Agora ficou fácil, não é mesmo? O gabarito é
s
ve
letra E.
Diagrama de Dispersão. al
on
ds

vi
O diagrama de dispersão possibilita analisar a correlação entre duas variáveis. Ou seja,
da
pode ajudar ao vermos como uma mudança ocorrida em um fator pode afetar outro fator.
30
Portanto, podemos ver através deste gráfico a alteração em uma variável quando outra se
06
modifica.
57
Vamos imaginar um caso concreto? O Ministério da Saúde poderia querer avaliar se os
39
investimentos em saúde efetuados pelas diversas cidades estão ou não elevando a estimativa de
96
vida da população. Ou seja, será que o investimento maior em saúde geraria uma expectativa
s8
maior de vida na população da comunidade?
ca
lu
Desta maneira, o gráfico abaixo mostraria que existe sim uma correlação, ou seja, que as
cidades que investiram mais em saúde passaram a ter uma estimativa maior. Já as cidades que
s
ve
investiram menos estavam com uma menor expectativa de vida.
al
Maior Investimento
n
so
v id
da
Menor Investimento

Figura 3 ‐ Gráfico de dispersão

Vamos ver mais uma questão da FCC?

9 ‐ (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia
o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é
denominada

(A) diagrama de dispersão.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
30
(D) carta de controle.
06
57

39
Agora que já estudamos mais esta ferramenta, não fica difícil responder a esta questão. A
96
s8
ferramenta que mostra a alteração de uma variável de acordo com a mudança em outra variável é
ca
o diagrama de dispersão! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou não uma relação entre estas
lu
duas variáveis diferentes. O gabarito é letra A.
s

ve
al
Diagrama de Ishikawa.
on

ds
O diagrama de Ishikawa, que também é conhecido como espinha de peixe ou diagrama de
vi
causa e efeito, é uma ferramenta que nos possibilita “entender” melhor um processo ou um
da
problema.
30
No diagrama, pode‐se estruturar e hierarquizar as principais causas que podem estar
06
gerando um determinado efeito que queremos estudar. Ou seja, analisamos os efeitos e quais
57
seriam as principais causas dele.
39
Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avião em um aeroporto e você foi
96
escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama de Ishikawa, como vemos abaixo, teríamos
s8
ca
de definir qual foi o efeito. O efeito neste caso foi: o avião teve um acidente.
lu
Após definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais causas), temos de
“mapear” os principais fatores que podem ter levado a esta situação. No caso abaixo eu escolhi os
s
ve
fatores: infraestrutura, equipamentos, pessoal e controle de voo.
al
Cada fator principal destes pode conter diversos aspectos diferentes, que serão anexados
n
so
abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa está “inserido” dentro do fator infraestrutura).
id
Desta forma, cada fator principal pode ter diversos fatores “secundários”.
v
No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo) podem existir diversas
da
deficiências. No caso do fator pessoal poderiam ser: falta de motivação, treinamento inadequado,
perfil das pessoas inadequado, falta de pessoal, cansaço, etc.
Portanto, quando montamos um diagrama destes temos condição de estruturar as causas
prováveis de um problema. Vejam o gráfico abaixo e percebam porque que é apelidado de
“espinha de peixe”:


30
06
57
39
96

s8
Figura 4 ‐ Gráfico de Ishikawa
ca
Vamos ver uma questão da FCC sobre o gráfico de Ishikawa?
lu

s
10 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Entre as ferramentas de controle da
ve
qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
al
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade
on
dos produtos é o
ds

vi
(A) Diagrama de Pareto.
da
(B) Histograma.
30
(C) Diagrama de Causa‐Efeito.
06
(D) Gráfico de Dispersão.
57
(E) Fluxograma.
39
Vejam como estas questões da FCC são bem simples quando pedem temas ligados às
96
ferramentas de gestão! Se você já sabe que o gráfico de Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para
s8
estruturar hierarquicamente os potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema
ca
lu
não errará uma questão destas. O gabarito é a letra C.
s

ve
al
Carta de Controle.
n

so
Uma carta de controle é uma ferramenta que nos serve para identificar a variabilidade de
id
um processo dentro de certos parâmetros29. Toda atividade que envolve a participação humana
v
da
sofre variações. Ou seja, é normal que os resultados não sejam sempre os mesmos em uma
atividade específica.
Mas a carta de controle facilita identificar se a causa de uma variação é comum (derivada
de fatores internos, como: tipo de processo, imprecisão de uma máquina, etc.) ou é uma variação

29

especial (derivada de uma falha humana, de falta de energia, de um evento climático extremo,
etc.).
São feitos estudos estatísticos e identificados limites inferiores e superiores de controle
(LSC e LIC no gráfico), além do ponto médio. Qualquer ocorrência fora deste padrão deve ser
melhor analisada, pois mostra um fator excepcional ao processo.
Desta forma, um analista poderia saber se a variação na qualidade seria “normal” ou
excepcional. Assim sendo, sempre que os valores ultrapassassem os limites deveria ter uma
investigação mais profunda sobre as causas desta variação.
30
Além destes parâmetros, vemos também os limites inferiores e superiores de
06
especificação, que são relacionados às necessidades dos clientes (já incorporados pelo projeto).
57
39
96
s8
ca
lu
s
ve
al
on
ds

vi
Figura 5 ‐ Gráfico de uma Carta de Controle. Baseado em: (Junior, et al. 2008)
da

30
Vamos ver uma questão sobre este ponto?
06

57
11 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar
39
sistematicamente as variações de qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e
96
inferior e a linha média é
s8

ca
(A) a Carta de Controle.
lu
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
s
ve
(D) o Gráfico de Pareto.
al
(E) o Diagrama Espinha‐de‐Peixe.

n
so
Beleza, a ferramenta que mostra uma variação dentro de faixas de tolerância (superior,
id
inferior e linha média) é a carta de controle! O histograma é um gráfico de barras que mostra a
v
distribuição de dados por categorias30, mostrando o comportamento de uma variável em um
da
determinado instante.
Já o fluxograma é uma representação gráfica de um determinado processo. Ele facilita o
mapeamento e melhoria dos processos de trabalho de uma organização. Desta forma, nosso
gabarito é a letra A.

30


5w
w‐2h.

A feerramenta 5 5W‐2H é ch hamada assiim por caussa das iniciaais em inglêss de:

9 Why (p por que)
9 What (o que)
9 Where (onde)
9 When ((quando)
9 Who (q quem)
30
9 How (ccomo)
06
9 How m much (quantto custa)
57

39
Ela serve paraa a melhoria dos pro ocessos e na elaboração de plaanos de açção. É umaa
96
ferramentaa muito intteressante na definiçãão das resp ponsabilidaddes, prazos, custos, ettc. Quandoo
s8
estamos analisando p processos de trabalho e planos de e mudança nem semp pre fica claro o quais são
o
ca
lu
todos os asspectos prin ncipais.
Dessta forma, a
a ferramen nta 5W‐2H possibilita
p um
u “check‐‐list” ou listta de checaagem sobree
s
ve
estes aspeectos. Quem m deve ser o responsáável por um ma ação? Ao
A definir q quem é o responsável
r l
al
podemos d depois “cob brar” resulttados e atribuímos tam mbém a ressponsabilidaade a esta p pessoa quee
controle o andamento o da ação.
on
O mesmo
m ocoorre quando o definimoss outros aspectos, commo o custo e o prazo das ações,,
ds
pois clarifiicamos a to
odos os en
nvolvidos qu uais são oss parâmetro
os a seremm buscados e o que é
é
vi
esperado de d todos os

o envolvido os. Desta fo
orma, com o 5W‐2H fica
f muito mais fácil entender
e e
e
da
comunicarr todos os detalhes de um plano de ação.
30
Veja um exem mplo no gráffico abaixo de um plano de ação o baseado n no 5W‐2H q que fiz paraa

06
você:
57

39
When How Much
96
What (o
o que) Who (quem) Where (ondee) Why (porr que) How
w (como)
(quando) (q
quanto custa)
s8
•Estudar •Vocêê...fazer o • Até o dia da •Em sua casa,, •Para podder •Estudo da •P

Preço da aula
ca
Gestão quê? prova. bilbioteca, passar em um teoria e

Pública etc. ótimo exerrcícios
lu
concursoo. comentados
s
ve
Figuraa 6 ‐ Plano de A
Ação 5W‐2H
al
Vamos ver mais um ma questão o da FCC?

n

so
12 ‐ (FCC –– TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009)) A ferrameenta 5W2H é
id

v
da
(A) utilizadda na melhhoria de processos e o what siignifica o que

q deverá á ser feito, ou seja, a
a
descrição d da solução escolhida ee os objetivo os de melho oria a serem
m atingidoss.
(B) utilizadda para appoiar o pla anejamento o das açõees de melh
horia dos pprocessos e e o whosee
significa id
dentificar quem
q é o reesponsável l pelo probllema identiificado, as causas e as
a ações dee
melhoria.
(C) utilizadda para dessenhar proccessos de geerenciamen nto e o Howw long signif ifica quanto o tempo irá á
durar cad da um doss processo os de gereenciamento o e, dessa
a forma, éé possível identificarr
possibilidaades de redu ução do tem mpo total.

(D) a base para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização e o how much
significa quanto deverá custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do investimento
necessário para se realizar a atividade.
(E) utilizada para apoiar a análise SWOT e o where significa perguntar onde estão localizados os
pontos fortes e fracos da organização, ou seja, identificar as áreas e as atividades que merecem
atenção.

A primeira alternativa está correta e é o nosso gabarito. A letra B está errada, pois não
existe o whose, mas sim o Who. A letra C também tem uma pegadinha, pois o termo ligado ao
30
tempo é o When!
06
57
A letra D está incorreta, pois o 5W‐2H não é relacionado ao planejamento estratégico. O
39
mesmo problema ocorre na letra E: a análise SWOT não se relaciona com o 5W‐2H. Nosso gabarito
96
é mesmo a letra A.
s8
ca

lu
Planejamento estratégico, tático e operacional.
s
ve

al
O princípio deste tópico nós já vimos na primeira aula, portanto irei comentar algumas
on
questões dos temas já mencionados e entrarei depois nos temas que ainda não vimos, ok?
ds
Vamos então às questões:
vi
da

13 ‐ (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo
30
otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o
06
57

39
(A) departamental.
96
(B) tático.
s8
(C) setorial.
ca
(D) operacional.
lu
(E) estratégico.
s
ve
Como vimos na última aula, existem três níveis no planejamento: estratégico, tático e
al
operacional. Estamos nos referindo ao nível estratégico quando pensamos na organização como
n
um todo.
so
id
Do mesmo modo, estamos no nível tático quando estamos pensando um setor ou unidade.
v
da
Assim sendo, estamos lidando com o planejamento operacional quando focamos em uma tarefa
em específico.
Neste caso, a questão pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeiçoar uma área.
Portanto se refere ao planejamento tático, não é mesmo? O gabarito é a letra B.

14 ‐ (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:


I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.
Está correto o que consta APENAS em

(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
30
(E) I e II.
06
57
A primeira frase está correta, pois o planejamento estratégico realmente está focado nos
39
objetivos de longo prazo. Já a segunda frase está errada, pois o planejamento estratégico não está
96
voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nível oeracional).
s8
ca
Entretanto, a terceira frase também está correta. O planejamento estratégico realmente
lu
deve analisar o cenário global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores,
etc.). Nosso gabarito é a letra D.
s
ve
15 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo
al
tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do
on
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações
ds
ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de
vi
forma
da

30
(A) operacional.
06
(B) tática.
57
(C) estratégica.
39
(D) holística.
96
(E) racional.
s8
Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no que ela está pedindo,
ca
não é mesmo? Entretanto, quando a questão fala em “desenvolver futuros alternativos” e
lu
“alcance da missão governamental” está nos dando uma dica de que o assunto é planejamento.
s
ve
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da missão organizacional é a
al
capacidade estratégica de pensar. O gabarito é a letra C.
n
so

v id
Missão e Visão.
da

A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de
planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos neste processo.
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi
criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade. Por exemplo, uma universidade deve


fazer o qu
uê? Gerar conhecimen
c nto, não é mesmo? Portanto, um
ma missão de uma un
niversidadee
poderia ser algo assimm:
“Geerar conheccimento e contribuir
c p
para o deseenvolvimento socioculltural da co
omunidade,
gerando op
portunidadees e valorizaando seus ccolaboradorres.”
Deesta forma, a missão serve para d
deixar claro qual é a função maiorr daquela organização,,
para definir quais serão as necessidaddes que devem
d serr atendidas e para buscar o
o
compromeetimento do os colaboraddores.
30
06
Mostra qual deve serr o papel d
da
57
Razão de ser da orgaanização
organizzação na so
ociedade
39
96
s8
Missão
ca
lu
Aju
uda a buscaar o comprometimento Define quaiss são as neecessidades a
D
s
dos membros e serve para motivá‐‐los serrem atendiidas
ve
al

Figura 7 ‐ Missão O
Organizacional
on
ds
Já aa visão é um
m destino ddesejado. UUma organiização devee saber aon nde quer chegar, quaiss
vi
são seus objetivos

o m
maiores. Vam
mos ver um
m caso práttico? Imagine uma em
mpresa de cosméticoss
da
brasileira, que tenha ooperações ssomente no o Brasil. Um
ma visão de ffuturo desta empresa poderia serr
30
algo assim:
06
57
“Seer reconheciida como a líder de meercado no B
Brasil em 20
020 e iniciar nossas op
perações no
o
39
mercado a
americano ee europeu.”
96
Asssim sendo, eesta visão sservirá para que todos os funcionários enten ndam qual é é o “grandee

s8
plano”, ou
u seja, onde
e a empressa está que
erendo cheggar. Isto faccilitará o trrabalho de todos, poiss
ca
lu
ficará maiss fácil enten
nder quais serão as prrioridades, ee como cad da um devee se preparaar para quee
estes objettivos sejam alcançadoss.
s
ve
Abaaixo vemos no gráfico aas principaiis caracteríssticas da vissão:
al
n
so
Destinoo
desejado
o e
id
desafiado
or
v
Não esstabelece
da
Como a
valorres, mas
empresa se vê
e
uma direção
no futuro
geral
g
Visão
o

Figura 8 ‐ Visão de uma organizaçção

Vamos ver uma questão recente da FCC?

16 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para
clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é
denominado

(A) política operacional.
(B) visão.
(C) estratégia.
30
(D) indicador.
06
(E) missão.
57
39
Como vimos acima, o elemento do planejamento estratégico que serve para clarificar e
96
orientar as atividades de uma organização é a missão. A política operacional não se refere a isso, e
s8
sim as atividades e operações da organização. A visão é um estado futuro desejado.
ca
lu
A estratégia é o “como”, ou seja, qual será a maneira da empresa atingir seus objetivos. Já
os indicadores servem como ferramentas de controle dos resultados e esforços empenhados.
s
ve
Nosso gabarito é mesmo a letra E.
al
on
ds
Diagnóstico Estratégico ‐ Análise SWOT.
vi

da
Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico
30
estratégico. Nesta fase analisa‐se o ambiente externo e interno da empresa, para que o gestor
06
57
saiba qual a real situação que se encontra a organização e possa definir que tipos de estratégia são
39
mais adequados no momento.
96
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (Abreviação dos termos em Inglês:
s8
ca
Strengths = forças; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).

lu
Portanto é uma análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e
oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).
s
ve
A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no primeiro caso (ambiente
al
interno) as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo) não!
n
so
Pontos fracos são fatores internos que de alguma forma deixam a empresa em
id
desvantagem em relação aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca
v
da
desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto

endividamento da empresa, etc.
Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em
vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados,
uma logística eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis controláveis, é porque estes
fatores podem ser “trabalhados” mais facilmente pelos gestores. Uma marca desconhecida (ponto

fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada
(ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros que a financiem.
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a princípio, não‐controláveis! Se
existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislação que possa prejudicar sua
empresa (ameaça), muitas vezes não está ao seu alcance evitar que a legislação seja criada,
somente adaptar‐se aos seus efeitos, não é verdade?
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um
30
aumento nos impostos, uma aumento no câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as
06
oportunidades são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico
57
do país, a quebra de uma empresa rival, etc.).
39
96
Vamos analisar uma questão da FCC agora?
s8

ca
17 ‐ (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização
lu
apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a
s
ve
variável
al

(A) externa e não controlável.
on
(B) interna e não controlável.
ds
(C) interna e controlável.
vi
da
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
30
06
O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e externa. A primeira

57
pergunta que você se deve fazer é: uma oportunidade de negócio é um fator interno ou externo?
39
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, máquinas, estrutura física, etc.
96
Neste caso (oportunidades de negócios), temos um fator externo, não é mesmo?
s8
ca
Assim sendo, já eliminamos as alternativas B, C e E. Agora só falta sabermos se um fator
lu
externo é ou não controlável. As bancas de concurso tem aceitado a ideia de que os fatores
s
externos não são controláveis, ou seja, que só podemos nos adaptar a eles e não alterá‐los. Desta
ve
maneira, nosso gabarito é a letra A.
al
18 ‐ (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento estratégico, a análise externa
n
so
tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
id

v
(A) oportunidades e ameaças.
da
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
Vejam como estas questões da FCC são tranquilas. Para você acertar esta questão basta
saber quais são os fatores importantes na análise externa: as oportunidades e as ameaças. Pontos
fortes e fracos se relacionam com a analise interna. Nosso gabarito é a letra A.

Gestão Estratégica do Poder Judiciário brasileiro.

A gestão estratégica de todo o poder Judiciário brasileiro está a cargo do Conselho
Nacional de Justiça – CNJ. Este projeto foi iniciado efetivamente com a publicação da Resolução n°
49/07, que impôs aos demais órgãos do Poder Judiciário a criação de núcleos de estatística e de
gestão estratégica31. Estes núcleos terão caráter permanente e deverão assessorar os tribunais na
tarefa de modernização institucional.
Esta resolução foi importante, pois sem dados e informações é difícil fazer um diagnóstico
30
06
das forças e fraquezas na gestão de qualquer organização. E sem um diagnóstico da situação
57
ambiental não teríamos como saber quais problemas deveriam ser ou não atacados.
39
Após esta fase, foi efetivamente instituído pela Resolução n° 70, de 18 de Março de 2009,
96
o planejamento estratégico do Poder Judiciário. Nesta resolução, temos a definição da missão, da
s8
visão, dos valores e dos quinze objetivos estratégicos do Poder Judiciário. De acordo com seu
ca
primeiro artigo:
lu
Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano
s
ve
Estratégico Nacional consoante do Anexo
al
I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:
I ‐ Missão: realizar justiça.
on
II ‐ Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz
ds
social.
vi
III ‐ Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:
da
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
30
c) celeridade;
06
d) ética;
57
e) imparcialidade;
39
f) modernidade;
96
g) probidade:
s8
h) responsabilidade Social e Ambiental;
ca
i) transparência
lu

s
Além disso, o normativo estabeleceu os quinze objetivos estratégicos que devem ser
ve
al
buscados pelo Poder Judiciário:
IV ‐ 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas:
n
so
a) Eficiência Operacional:
id
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;
v
Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;
da
b) Acesso ao Sistema de Justiça:
Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integração:

31
(Chaer, Azevedo e Bonifácio 2009)

Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário;
Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e
internacional;
e) Atuação Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições;
Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;
f) Gestão de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
30
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;
06
g) Infraestrutura e Tecnologia:
57
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais;
39
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação;
96
h) Orçamento:
Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;
s8
ca

lu
De acordo com este normativo, o CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao
s
ve
Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 anos. Ou seja, o planejamento deve ter
al
um “horizonte” tempo de no mínimo cinco anos (ex: planejamento 2010‐2020).
on
Vamos ver como isso já foi cobrado?
ds

vi
19 ‐ (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) De acordo com a Resolução no 70/2009, o Conselho
da
Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal
30
elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico
06
Nacional, com abrangência mínima de
57

39
(A) 10 anos.
96
(B) 3 anos.
s8
(C) 5 anos.
ca
(D) 2 anos.
lu
(E) 4 anos.
s
Como vimos acima, a abrangência dos respectivos planejamentos do CNJ e dos tribunais
ve
al
deve ser de no mínimo 5 anos! Vejam que a FCC ainda está cobrando apenas a literalidade da lei.
Nosso gabarito é a letra C.
n
so
Outro ponto importante se relaciona com o conteúdo dos planejamentos. De acordo com a
v id
resolução:
da
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:
I ‐ pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;
II ‐ metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III ‐ projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.

Ou seja, cada objetivo deve ter, no mínimo, um indicador de resultado. Desta forma, se
poderá avaliar o alcance ou não das metas de curto, médio e longo prazos. Além disso, é solicitado
dos tribunais o detalhamento das respectivas ações que farão os órgãos atingirem as metas!


Dessta maneiraa, temos o p
processo ab
baixo:
O
Objetivos Estratég
gicos Açõ
ões e Projetos Metas de curto, médio e
longgo prazos
•Ex: Objetivo 3. Facilitar •Instituir pro
otocolo •Ex:desenvolvver projeto
o acesso àà Justiça integrado eentre órgãos justiça itinerante em 6
•Promoverr o acesso ao da Justiça; meses;
Poder Jud diciário, com o •Incentivar aa •Ex:implantarr projeto
objetivo dde descentralização dos justiça itinerante em 1
democrattizar a relação serviços juddiciais, ano;
da populaação com os inclusive poor meio de •Ex: firmar paarcerias de
órgãos jud diciais e postos avan nçados de compartilham mento de
30
garantir eequidade no atendimentto e unidades atéé o final de
atendimento à atermação,, com 2012.
06
sociedadee. utilização d
de
voluntariad do;
57
•Incrementaar a Justiça
39
Itinerante;
•Firmar parccerias para
96
utilização d
de unidades
s8
judiciárias p
por outros
segmentos da Justiça Indicaador: Número de
d reclamações
ca
de menor ccapilaridade por usuário; número de
(compartilh hamento de
lu
atenddimentos/ano; Tempo de
unidades ju udiciárias).
esperra/atendimento
s
ve
Figura 9 ‐ Processo
o de planejamento

al
on
Parra a gestão do conheccimento, o CNJ manteerá um ban
nco de boas práticas e
e idéias de
e
ds
gestão do Poder Judiiciário em sseu portal n na Internett, de modo a organizar e facilitar o acesso aa

vi
estes mateeriais por paarte dos tribbunais interressados emm sua implementação.
da
Parra o acomppanhamento dos resu ultados e metas

m fixadas, a resolução estipu
ula em seu
u
30
artigo quinnto:
06
CAPÍTULO IVV
57
DO ACOMPANH HAMENTO DO OS RESULTADO OS

39
“Art. 5º Os tribunaais promoverã
ão Reuniões dde Análise da EEstratégia ‐ R
RAE trimestraiis para
96
mpanhamento
acom o dos resultado
os das metas fixadas, oport
f tunidade em q que poderão p
promover
mpenho.”
s8
ajusttes e outras m
medidas necesssárias à melho
oria do desem

ca
Dessta maneira, a cada trimestre serão avalliados os resultados.

r Cada indicador seráá
lu
avaliado para saberm mos se as metas

m urto, médio e longo prrazo estão sendo aten
de cu ndidas. Estaa
s
ve
avaliação será
s utilizad
da para quee se possa corrigir algguma ação que não essteja surtind
do o efeito
o
al
desejado o ou acelerar alguma ativvidade que esteja atrassada.
n
Vammos ver com mo isso já fooi cobrado??
so

id
20 ‐ (FCC – TRT 12°//SC – TEC ADM

A – 201
10) Os tribuunais prom
moverão Reeuniões de Análise da a
v
da
Estratégia a − RAE trim mestrais, op portunidadee em que poderão pro omover ajusstes e outra as medidass

necessária as à melhori ria do desem mpenho, com a finalidade de, den ntre outras,,

(A) preced der reuniõees prepara atórias com m representantes doss tribunais com as associações
a s
nacionais.
(B) sugerirr a estrutura ação das attividades do os Núcleos de Gestão EEstratégica a.
(C) acompa anhar os reesultados da as metas fixxadas.
(D) coordeenar as ativiidades de p planejamen nto e gestão o estratégicca do Poderr Judiciário..

(E) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do planejamento da gestão estratégica do
Poder Judiciário.

As reuniões de análise da estratégia servem para acompanhar os resultados das metas
fixadas. A banca nada mais fez do que copiar o trecho da lei que estipula o objetivo e a
periodicidade das RAE´s. A alternativa C faz referência direta ao capítulo em que o artigo está
inserido. O gabarito é mesmo a letra C.
30
O CNJ está também encarregado de coordenar a instituição de indicadores de resultado,
06
metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais. Ou seja, serão metas
57
gerais que todos os tribunais terão de atender.
39
96
Além disso, o CNJ coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário,
s8
preferencialmente em fevereiro, para:
ca
¾ Avaliar a Estratégia Nacional;
lu
¾ Divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas
s
nacionais no ano findo;
ve
¾ Definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.
al
on
Caberá ao CNJ, portanto, a definição da sede de cada Encontro Anual, de acordo com as
ds
candidaturas dos tribunais interessados. Entretanto, deverá ser feito de forma alternada entre os
vi
diversos estados. A organização de cada Encontro Anual será feita conjuntamente entre o CNJ e
da
tribunal‐sede do evento.
30
Como este tema é bastante recente, só encontrei duas questões deste tópico nas provas
06
anteriores da FCC. Desta maneira, como até hoje a banca só cobrou a literalidade da lei,
57
recomendo uma leitura das duas resoluções (que são pequenas). Vocês podem encontrá‐las nos
39
links abaixo:
96
s8

ca
Resolução n° 49/07:
lu
s
http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16139
ve
al
Resolução n° 70/09:
n
https://www.cnj.jus.br/gestao‐e‐planejamento/gestao‐e‐planejamento‐do‐
so
judiciario/resolucao‐n‐70
v id

da
Exercícios propostos.

21 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico é correto
afirmar que:


(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas
precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.
(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna,
tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.
(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele envolve de
30
forma exclusiva a alta gerência da organização.
06

57
22 ‐ (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao nível funcional, o
39
planejamento estratégico tem como objetivo
96

s8
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
ca
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
lu
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
s
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.
ve
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
al

on
23 ‐ (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da organização envolve
ds

vi
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando‐as
da
aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e

demandas.
30
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e
06
fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.
57
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à
39
sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.
96
IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus
s8
pontos fortes e fracos.
ca
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando‐se
lu
nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
s
eficácia, eficiência e humanização.
ve
É correto o que consta APENAS em
al

n
(A) II e V.
so
(B) I, II e III.
v id
(C) III, IV e V.
da
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

24 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as seguintes afirmações em relação à
análise de ambiente:


I. A abordagem projetiva do ambiente baseia‐se na projeção dos dados atuais para o futuro a
partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em
que as mudanças não são previsíveis.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração de um cenário futuro a partir da
utilização de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinião de executivos.
III. A construção de cenários baseia‐se na descrição de futuros alternativos e divergentes e pode
ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em geral por
crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.
IV. A identificação de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organização que realizou a
30
análise SWOT reflete uma situação em que é difícil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.
06
V. A identificação de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organização que realizou a
57
análise SWOT reflete uma situação em que podem ser adotadas políticas de ação defensiva, como
39
a criação de barreiras às ameaças do ambiente externo.
96

s8
ca

lu
(A) I e II.
s
(B) I e IV.
ve
(C) II e III.
al
(D) II, III e IV.
on
(E) III, IV e V.
ds

vi
25 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em um processo de planejamento estratégico,
da

30
(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências,
06
avaliar o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos
57
estratégicos, constituindo‐se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças
39
competitivas.
96
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
s8
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de
ca
distribuição, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será
lu
atingido a partir da soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das
s
ve
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo‐se, dessa forma, em um
al
processo de identificação de vantagem competitiva.
n
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma
so
influência sobre a organização e é composta de duas dimensões: o
id
macroambiente, em que estão todas as organizações envolvidas direta ou indiretamente na
v
da
atividade da organização em estudo, e o microambiente, constituído por todas as características
da organização em estudo.
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados‐alvo é utilizada quando organizações
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a
partir da diferenciação.

26 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Característica específica do planejamento
organizacional tático é


(A) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.
(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não pode
prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e
racionalização das atividades envolvidas.
(D) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a criatividade
e a inovação.
(E) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de regularidade e
eficiência.
30

06
27 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Planos que se aplicam à organização como um todo,
57
estabelecendo seus objetivos globais e posicionando‐a em termos do ambiente são
39

96
(A) táticos.
s8
(B) estratégicos.
ca
(C) operacionais.
lu
(D) entrantes.
s
(E) concorrenciais.
ve
al

28 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) O diagnóstico estratégico apresenta as variáveis pontos
on
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afirmar que
ds

vi
(A) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente
da
externo.
30
(B) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente interno.
06
(C) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente
57
interno.
39
(D) pontos fortes e pontos fracos são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente
96
externo.
s8
(E) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis controláveis por se
ca
encontrarem no ambiente externo.
lu

s
ve
29 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Em uma organização, o planejamento
al

(A) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada
n
so
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
id
(B) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
v
alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.
da
(C) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial
a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
(D) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção
e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um
médio alcance de tempo.


30 ‐ (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O Planejamento Estratégico

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a
incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise organizacional
interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização,
envolvendo‐a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
30
06
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre
57
conhecimento técnico e capacidade de previsão.
39
96

s8
(A) I, II e IV.
ca
(B) I e III.
lu
(C) II e III.
s
(D) III, IV e V.
ve
(E) IV e V.
al
on
ds
31 ‐ (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) Analise:
vi

da
I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma
organização.
30
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.
06
III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização deseja chegar.
57

39
Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em
96

s8
ca
(A) II e III.
lu
(B) II.
(C) III.
s
ve
(D) I e II.
al
(E) I.
n

so
id
32 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de
v
análise que auxiliam a identificar
da

(A) missão; valores; resultados esperados e competências.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.


Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 ‐ (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) O pressuposto central da excelência no serviço público é a

(A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.
(B) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos da
administração pública.
30
(C) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos.
06
(D) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da administração
57
pública.
39
(E) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da administração
96
pública.
s8

ca
2 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta
lu
diretamente a qualidade nas organizações é

s
ve
(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de
al
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente
especializadas.
on
(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial.
ds
(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do
vi
produto.
da
(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
30
(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de
06
modo a realizar a transformação necessária.
57

39
3 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica central dos modelos de gestão
96
baseados na qualidade total tem o foco
s8

ca
(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.
lu
(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.
s
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.
ve
(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.
al
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.
n

so
4 ‐ (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui‐se como princípio central da gestão da qualidade:
id

v
da
(A) Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos processos decisórios e, assim, à
elevação gradual da qualidade de produtos e serviços.
(B) Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em objetivos e medidas tangíveis,
visando à elevação da produtividade e da qualidade de produtos e serviços de uma empresa.
(C) Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação das tarefas, da sua variedade e
das condições ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou
organização.

(D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuição de maior
responsabilidade e liberdade de opinião para os funcionários e reuniões sistemáticas que resultem
em medidas inovadoras.
(E) Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a
fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.

5 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à qualidade e à produtividade
nas organizações, considere as afirmativas abaixo.

30
I. A produtividade só é obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operações,
06
pois de nada adianta qualidade sem produtividade.
57
II. A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes externos e
39
os clientes internos.
96
III. A produtividade não deve ser entendida somente como razão entre resultados e recursos, mas
s8
sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variáveis existentes nos processos,
ca
focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negócio e buscando melhorias e
lu
resultados relevantes para todos.
s
IV. No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada para os volumes de
ve
produção. Com o aumento da competitividade surgiu a medição da produtividade, que até a
al
segunda guerra mundial era entendida como razão entre o volume produzido e o tempo gasto
on
para esta produção.
ds
V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, é como sendo razão
vi
entre a saída, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos
da
necessários à obtenção da saída.

30
Está correto o que se afirma em
06

57
(A) I, II, III, IV e V.
39
(B) III, IV e V, apenas.
96
(C) II, III, IV, apenas.
s8
(D) I, II e III, apenas.
ca
(E) I, II, III e IV, apenas.
lu

s
ve
al
6 ‐ (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Em relação aos tipos de benchmarking como
ferramenta de mudança organizacional, considere as afirmativas abaixo.
n
so

id
I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de
v
trabalho das organizações, que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com
da
a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização.
II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise
cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de
tomada de decisão e de comunicação em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao
teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

IV. O benchmarking genérico caracteriza‐se por ter como alvo específico as práticas dos
concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que estão
ligados diretamente às atividades da concorrência.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das diferentes
unidades da própria organização (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna.

(A) I, II, III e IV.
30
(B) I, II e V.
06
(C) I, IV e V.
57
(D) II e III.
39
(E) III, IV e V.
96
s8
7 ‐ (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas
ca
técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea. Sintetiza corretamente os
lu
princípios do Kaizen:

s
ve
(A) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir produtos,
al
serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes.
(B) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos trabalhadores,
on
visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da empresa.
ds
(C) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento contínuo da
vi
inovação dentro da empresa.
da
(D) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como dos
30
procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa.
06
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com a redução
57
dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços.
39

96
8 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada
s8
para distinguir quais itens são responsáveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais
ca
é o
lu

s
ve
(A) histograma.
al
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa‐efeito.
n
so
(D) gráfico de dispersão.
id
v
da

9 ‐ (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o
gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada

(A) diagrama de dispersão.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.


10 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Entre as ferramentas de controle da
qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos é
o

(A) Diagrama de Pareto.
(B) Histograma.
30
(C) Diagrama de Causa‐Efeito.
06
(D) Gráfico de Dispersão.
57
(E) Fluxograma.
39
96

s8
11 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar
ca
sistematicamente as variações de qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e
lu
inferior e a linha média é
s

ve
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
al
on
(C) o Histograma.
ds
(D) o Gráfico de Pareto.
vi
(E) o Diagrama Espinha‐de‐Peixe.
da

30
12 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta 5W2H é
06

57
(A) utilizada na melhoria de processos e o what significa o que deverá ser feito, ou seja, a
39
descrição da solução escolhida e os objetivos de melhoria a serem atingidos.
96
(B) utilizada para apoiar o planejamento das ações de melhoria dos processos e o whose significa
s8
identificar quem é o responsável pelo problema identificado, as causas e as ações de melhoria.
ca
(C) utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How long significa quanto tempo irá
lu
durar cada um dos processos de gerenciamento e, dessa forma, é possível identificar
s
possibilidades de redução do tempo total.
ve
(D) a base para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização e o how much
al
significa quanto deverá custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do investimento necessário
n
para se realizar a atividade.
so
(E) utilizada para apoiar a análise SWOT e o where significa perguntar onde estão localizados os
id
pontos fortes e fracos da organização, ou seja, identificar as áreas e as atividades que merecem
v
da
atenção.

13 ‐ (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo
otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) departamental.
(B) tático.
(C) setorial.

(D) operacional.
(E) estratégico.

14 ‐ (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.
30
Está correto o que consta APENAS em
06

57
(A) III.
39
(B) II e III.
96
(C) II.
s8
(D) I e III.
ca
(E) I e II.
lu
s

ve
al
15 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo
tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do
on
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações
ds
ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de
vi
forma
da

30
(A) operacional.
06
(B) tática.
57
(C) estratégica.
39
(D) holística.
96
(E) racional.
s8

ca
lu
16 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar
e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é
s
ve
denominado
al

(A) política operacional.
n
so
(B) visão.
id
(C) estratégia.
v
da
(D) indicador.
(E) missão.

17 ‐ (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta
componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As
oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.

18 ‐ (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento estratégico, a análise externa
tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

30
(A) oportunidades e ameaças.
06
(B) pontos fortes e pontos fracos.
57
(C) oportunidades e pontos fortes.
39
(D) ameaças e pontos fortes.
96
(E) pontos fracos e oportunidades.
s8

ca
19 ‐ (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) De acordo com a Resolução no 70/2009, o Conselho
lu
Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal
s
elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico
ve
Nacional, com abrangência mínima de

al
on
(A) 10 anos.
ds
(B) 3 anos.
vi
(C) 5 anos.
da
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
30
06

57
20 ‐ (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da
39
Estratégia − RAE trimestrais, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas
96
necessárias à melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,
s8

ca
(A) preceder reuniões preparatórias com representantes dos tribunais com as associações
lu
nacionais.
s
(B) sugerir a estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica.
ve
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
al
(D) coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.
n
(E) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do planejamento da gestão estratégica do
so
Poder Judiciário.
id

v
da
21 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico é correto
afirmar que:

(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas
precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.
(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna,
tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.

(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele envolve de
forma exclusiva a alta gerência da organização.

22 ‐ (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao nível funcional, o
planejamento estratégico tem como objetivo

(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
30
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
06
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
57
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.
39
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
96

s8
23 ‐ (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da organização envolve
ca

lu
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando‐as
s
aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e
ve
demandas.
al
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e
on
fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.
ds
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à
vi
sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.
da
IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus
pontos fortes e fracos.
30
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando‐se
06
nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
57
eficácia, eficiência e humanização.
39
É correto o que consta APENAS em
96

s8
(A) II e V.
ca
(B) I, II e III.
lu
(C) III, IV e V.
s
(D) III e IV.
ve
(E) I, IV e V.
al
n

so
id
24 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as seguintes afirmações em relação à
v
análise de ambiente:
da

I. A abordagem projetiva do ambiente baseia‐se na projeção dos dados atuais para o futuro a
partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em
que as mudanças não são previsíveis.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração de um cenário futuro a partir da
utilização de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinião de executivos.

III. A construção de cenários baseia‐se na descrição de futuros alternativos e divergentes e pode
ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em geral por
crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.
IV. A identificação de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organização que realizou a
análise SWOT reflete uma situação em que é difícil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.
V. A identificação de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organização que realizou a
análise SWOT reflete uma situação em que podem ser adotadas políticas de ação defensiva, como
a criação de barreiras às ameaças do ambiente externo.

30
06

57
(A) I e II.
39
(B) I e IV.
96
(C) II e III.
s8
(D) II, III e IV.
ca
(E) III, IV e V.
lu

s
ve
25 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em um processo de planejamento estratégico,
al

(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências,
on
avaliar o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos
ds
estratégicos, constituindo‐se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças
vi
competitivas.
da
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
30
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de
06
distribuição, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será
57
atingido a partir da soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor.
39
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das
96
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo‐se, dessa forma, em um
s8
processo de identificação de vantagem competitiva.
ca
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma
lu
influência sobre a organização e é composta de duas dimensões: o
macroambiente, em que estão todas as organizações envolvidas direta ou indiretamente na
s
ve
atividade da organização em estudo, e o microambiente, constituído por todas as características
al
da organização em estudo.
n
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados‐alvo é utilizada quando organizações
so
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a
id
partir da diferenciação.
v
da

26 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Característica específica do planejamento
organizacional tático é

(A) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.
(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não pode
prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e
racionalização das atividades envolvidas.

(D) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a criatividade
e a inovação.
(E) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de regularidade e
eficiência.

27 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Planos que se aplicam à organização como um todo,
estabelecendo seus objetivos globais e posicionando‐a em termos do ambiente são

(A) táticos.
30
(B) estratégicos.
06
(C) operacionais.
57
(D) entrantes.
39
(E) concorrenciais.
96
s8

ca
28 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) O diagnóstico estratégico apresenta as variáveis pontos
lu
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afirmar que

s
ve
(A) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente
al
externo.
(B) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente interno.
on
(C) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente
ds
interno.
vi
(D) pontos fortes e pontos fracos são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente
da
externo.
30
(E) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis controláveis por se
06
encontrarem no ambiente externo.
57

39
29 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Em uma organização, o planejamento
96

s8
ca
(A) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada
lu
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
(B) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
s
ve
alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.
al
(C) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial
a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
n
so
(D) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
id
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
v
(E) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção
da
e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um
médio alcance de tempo.

30 ‐ (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O Planejamento Estratégico

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a
incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise organizacional
interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização,
envolvendo‐a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre
conhecimento técnico e capacidade de previsão.
30

06
(A) I, II e IV.
57
(B) I e III.
39
(C) II e III.
96
(D) III, IV e V.
s8
(E) IV e V.
ca
lu

s
31 ‐ (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) Analise:
ve

al
I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma
on
organização.
ds
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.
vi
III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização deseja chegar.
da

Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em
30

06
(A) II e III.
57
(B) II.
39
(C) III.
96
(D) I e II.
s8
ca
(E) I.
lu

s
ve
32 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de
al
análise que auxiliam a identificar

n
so
(A) missão; valores; resultados esperados e competências.
id
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
v
(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
da
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças

Gabaritos:

1) C 12) A 23) E
2) C 13) B 24) D
30
3) A 14) D 25) A
06
4) E 15) C 26) A
57
5) A 16) E 27) B
39
6) B 17) A 28) A
96
7) D 18) A 29) B
s8
8) E 19) C 30) C
ca
9) A 20) C 31) E
lu
10) C 21) B 32) E
s
11) A 22) D
ve

al

on

ds
vi
Bibliografia
da
Brasil, Mare Min. da Administração Federal e Reforma do Estado. “Programa da qualidade e
30
participação na administração pública.” Caderno MARE n°4, 1997: 59.
06
57
Chaer, Ana Carolina Lemos, Joel Sólon Farias de Azevedo, e Ivan Gomes Bonifácio. “Projeto de
39
Gestão Estratégica do Poder Judiciário do Brasil.” Congresso Consad de Gestão Pública. Brasília,
96
2009. 16.
s8
ca
Coltro, Alex. “A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial.”
lu
Caderno de pesquisas em administração V. 1, n. 2 (1° Sem. 1996).
s
ve
Crosby, Philip B. Qualidade ‐ falando sério. 1° Ed. Tradução: José Carlos Barbosa dos Santos. São
al
Paulo: McGraw‐Hill, 1990.
n
Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.
so
id
Ferreira, André Ribeiro. “Modelo de excelência em gestão pública no governo brasileiro:
v
da
importência e aplicação.” XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública. Salvador, 2009.
Garvin, David A. Managing quality ‐ the strategic and competitive edge. 1° Ed. New York: The Free
Press, 1988.
Junior, Isnard Marshall, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota,
e Sérgio Leusin. Gestão da qualidade. 9° Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

Prof. Rodrigo Rennó Gestão Pública para o
TRT‐MT
Lima, Carlos Alberto Nogueira de. Administração Pública para concursos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Gestão. “Prêmio Naciona de
Gestão Pública ‐ PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública.” Brasília, 2007.
—. Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública –
2008/2009. Brasília, 2008.
30
Sobral, Felipe, e Alketa Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
06
Pearson Prentice Hall, 2008.
57
39

96

s8

ca

lu

s
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e‐mail abaixo e no fórum para tirar qualquer dúvida.
ve
Bons estudos e sucesso!

al
on
Rodrigo Rennó
ds
rodrigorenno@pontodosconcursos.com.br
vi

da

30

06

57
39
96
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ca
lu
s
ve
al
n
so
v id
da


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Aula n° 2 – Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos, Gestão

“Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade

Prof. Rodriigo Rennó Gestão Pú

•Estrita •Não fazer •PPautar a gestãão •Serr transparentee, •Fazer o que

Nenhum pessoas. O ccódigo moral. aoss fatos e com oo máximo

resultadoo poderá tratamento NNão se trata de daddos. Essa é de qualidade ao

bom, nen nhuma restringe‐see dde princípios de iindução ao possívvel. Não se

gestão pooderá apenas aos casos inndividuais, de

ser reconhecida previstos emm lei. foro íntimo), mmas de cussto de

excelência à rapidez no mmorais de maneira, mas de

revelia daa lei. atendimentto, a aaceitação buscar a melhor

confiabilidade e ppública. relaçãão entre

empresa é vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da

soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. Enquanto

2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração

ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar‐se de suas

item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na

5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,

7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a

13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto‐aperfeiçoamento para

10 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 2

“nota‐se que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante

abrangente e total em relação à organização. Este enfoque

exige uma mudança aguda na filosofia tradicional que se

pratica em termos de produção nas empresas, uma mudança

de um foco baseado em custos e produtividade para um

13 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 2

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Prof. Rodriigo Rennó Gestão Pú

esperado de d todos os

Veja um exem mplo no gráffico abaixo de um plano de ação o baseado n no 5W‐2H q que fiz paraa

•Estudar •Vocêê...fazer o • Até o dia da •Em sua casa,, •Para podder •Estudo da •P

Gestão quê? prova. bilbioteca, passar em um teoria e

Vamos ver mais um ma questão o da FCC?

(A) utilizadda na melhhoria de processos e o what siignifica o que

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são seus objetivos

Asssim sendo, eesta visão sservirá para que todos os funcionários enten ndam qual é é o “grandee

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Strengths = forças; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).

desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto

O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e externa. A primeira

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gestão do Poder Judiiciário em sseu portal n na Internett, de modo a organizar e facilitar o acesso aa

Parra o acomppanhamento dos resu ultados e metas

DO ACOMPANH HAMENTO DO OS RESULTADO OS

Dessta maneira, a cada trimestre serão avalliados os resultados.

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20 ‐ (FCC – TRT 12°//SC – TEC ADM

Estratégia a − RAE trim mestrais, op portunidadee em que poderão pro omover ajusstes e outra as medidass

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aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e

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