INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DE EDUCAÇÃO DE BENGUELA

DEPARTAMENTO DE LETRAS MODERNAS

REPARTIÇÃO DE ENSINO DE LÍNGUA FRANCESA

TRABALHO DE: GESTÃO E INSPECÇÃO EDUCATIVA

TEMA:

INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA DIVISIONAL PARA MELHORAR O

DESEMPENHO PROFISSIONAL DOS DEPARTAMENTOS DO ISCED-
BENGUELA

Elaborado Por: Segunda Daniel J. Chingombe

Especialidade: Língua Francesa

3º Ano/ Regular

Benguela, Janeiro 2024

 INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DE EDUCAÇÃO DE BENGUELA

DEPARTAMENTO DE LETRAS MODERNAS

REPARTIÇÃO DE ENSINO DE LÍNGUA FRANCESA

TRABALHO DE: GESTÃO E INSPECÇÃO EDUCATIVA

TEMA:

INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA DIVISIONAL PARA MELHORAR O

DESEMPENHO PROFISSIONAL DOS DEPARTAMENTOS DO ISCED-
BENGUELA

O DOCENTE

__________________________

João De Oliveira Me.

Benguela, Janeiro 2024

 INTRODUÇÃO

Este trabalho foi orientado em Gestão e Inspecção educativa, pelo

Professor Me. João De Olivera, com o intuito de analisarmos, até que ponto o
estrutura Divisional, pode influenciar o Processo de ensino-aprendizagem. O
Tema proposto neste trabalho é o Seguinte:

Influência Da Estrutura Divisional Para Melhorar O Desempenho

Profissional Dos Departamentos Do ISCED-Benguela.

Segundo Mintzberg (1995,p.456) a Estrutura Divisional, caracteriza-se

mas como um conjunto de organizações semiautónomas chamadas divisão,
coordenadas por uma Estrutura Central (sede).

Justificativa: o que me motivou a abordar este tema é “o

estabelecimento das relações entre os departamentos, para alcançar a
qualidade nos serviços profissionais do ISCED-Benguela”.

Problema: Como melhorar as relações entre os departamentos, para

alcançar a qualidade nos serviços profissionais do ISCED-Benguela?

Objectivo: Controlar as relações estabelecidas entre os vários

departamentos, para melhorar a qualidade nos serviços profissionais do
ISCED-Benguela.

3
 1. DESENVOLVIMENTO

1.1 Definição de conceitos

1.1.1 Estrutura Organizacional

A noção de estrutura tem sentidos tão diversos que é difícil e

provavelmente impossível listar todos os seus significados. Segundo Motta e
Vasconcelos (2002), o termo estrutura vem sendo empregado há bastante
tempo. Deve-se a H. Spencer a introdução desse conceito nas Ciências Sociais,
que o utilizou fazendo associação direta com o conceito de função, na tradição
da analogia com as funções anatômicas. Mais tarde Émile Durkheim retomou
essa mesma utilização, que continuou no organicismo de Radcliffe-Brown e no
estruturalismo de Lévi-Strauss.

Dos vários significados apresentados por Boudon e Bourricaud (1993)

para o termo estrutura, percebe-se que alguns permeiam o campo da teoria das
organizações. Estrutura com um significado próximo ao de tipo; como o
equivalente do alemão Gestalt ou do inglês pattern, evocando nesses casos a
noção de configuração; ou ainda estrutura como uma matriz de correlações
entre variáveis para indicar que os valores das correlações não são distribuídos
de maneira aleatória.

Para Mintzberg (2003), toda atividade humana organizada traz consigo

duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem
executadas e, ao mesmo tempo, a coordenação dessas tarefas para a
realização da atividade. Nesse sentido, o autor define a estrutura de uma
organização como a “soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido
em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas
tarefas”(p.12).

4
1.1.2 Estrutura Divisional

Henry Mintzberg (1995) definiu "estrutura divisional como um conjunto de

unidades autónomas, sendo cada uma, tipicamente, uma burocracia
mecanicista, coordenadas por uma unidade de topo, central. Sendo as unidades
autónomas, tal permite as linhas intermedias - os gestores divisionais – grande
controlo." Em cada divisão, os gestores divisionais são responsáveis pelo
desempenho, tendo autoridade para tomar decisões operacionais e estratégicas.

Segundo Paulo Nunes (2015) Economista pela Universidade Nova de

Lisboa, A Estrutura Divisionalizada é um tipo de estrutura organizacional que
consiste na utilização de critérios de unidades autónomas ou divisões para a
divisão do trabalho. Cada uma destas divisões corresponde a uma unidade
autónoma na política a seguir para atingir os objectivos fixados pela Direcção
Geral, possuindo meios próprio e necessários para essa execução de tarefas.
Este tipo de estrutura é caracterizado ainda pela existência uma Direcção Geral
(que orienta as políticas de longo prazo de todo o conjunto e assegura o controlo
de gestão e arbitra os conflitos). e um Staff Central (que estuda projectos a longo
prazo, aperfeiçoa métodos de controlo de gestão e recolhe informações diversas
para apresentação à Direcção Geral e às Divisões).

A estrutura divisionalizada é muito frequente em organizações que

possuem diversas delegações (unidades fabris ou outras) afastadas
geograficamente. Nestes casos, cada divisão corresponde a uma das
delegações da organização.

1.1.3 Departamentalização

É o agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades
organizacionais. Em outras palavras, várias são as maneiras pelas quais as
organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para
agrupar as várias atividades; esse processo é a departamentalização. Podem
ser apontadas algumas formas de departamentalizar uma estrutura
organizacional: por função, por produto ou serviço, por território, por cliente, por

5
 processo, por projeto, matricial, entre outras. No nosso contexto focaremos no
aspecto funcional ou por função.

A departamentalização por funções agrupa funções comuns ou

atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Logo, todos os
indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, como, por
exemplos, todos os professores de Língua (Departamento de Letras), todo
pessoal dos assuntos académicos, todo o pessoal de secretaria etc. As
vantagens principais desse critério de departamentalização são: manutenção do
poder e o status das funções principais; eficiência pelo uso dos princípios da
especialização; centralização da perícia da organização; maior controle das
funções pela alta administração.

Vale ressaltar que a maioria das organizações adota mais de um desses

critérios de departamentalização.

1.1.4 Influência

Influência é a ação que alguém ou algo tem sobre outra coisa, ou seja, o
poder, o controle ou a autoridade. (Enciclopédia).

1.1.5 Melhoramento

Ato ou efeito de melhorar, aperfeiçoamento de um estado de

obsolescência para o mais conveniente. (Adaptado)

6
 1.2 ESTRUTURA DIVISIONAL

A Estrutura Divisional – caracteriza-se mais como um conjunto de

organizações semiautônomas chamadas divisões, coordenadas por uma
estrutura central (sede), do que como uma organização homogênea. No
agrupamento, não se processa trâmite do vértice estratégico ao centro
operacional como nas outras configurações, porquanto cada divisão tem a sua
própria estrutura somada e sobreposta às demais. As relações estruturais se
concentram entre o vértice estratégico e o vértice da linha hierárquica, entre a
sede e as divisões. São indicadores da Estrutura Divisionalizada: padronização
de resultados, descentralização, sistema de controle de desempenho,
necessidade de poder dos quadros intermediários e organização de considerável
amplitude.

Na Estrutura Divisionalizada, as ações desenvolvidas na sede e nas

divisões têm contextos de poder diferentes, e na circulação de comunicações e
decisões, entre esses 2 (dois) níveis, deve prevalecer a natureza formal.
Segundo Mintzberg (1995, p. 456), talvez “a Estrutura Divisionalizada pura, que
comporta muito poucas interdependências, seja realmente um <tipo ideal>, um
tipo que pode ser aproximado mas nunca plenamente atingido”

Em regra geral, as realidades administrativas indicam que quanto maior

for a organização, mais complexa ela é, exigindo num crescente mais unidades
de gestão e, em consequência, o surgimento de hierarquizações de autoridade.
De acordo com Mintzberg (1995), esse contexto se concretiza a partir de
diferentes fluxos que percorrem a organização e podem ser representados por 5
(cinco) componentes: centro operacional, linha hierárquica, tecnoestrutura,
pessoal de apoio (funções logísticas) e vértice estratégico, conforme o
esquema4, apresentado na figura 1.

7
 Figura 1. Os cinco componentes básicos da organização definidos por Henry Mintzberg.
Fonte: Mintzberg (1995, p. 38).

São características desses componentes:

Centro Operacional – compreende todos os membros operacionais que

executam o trabalho básico relativo à produção de bens e de serviços e, entre os
demais elementos estruturantes, é aquele em que, normalmente, a
estandardização ocorre em maior grau;

Vértice Estratégico – situado no plano superior da extremidade da

organização, congrega os membros dirigentes de maior responsabilidade global
da organização. No caso das instituições escolares, compreendem os diretores-
gerais, reitores e outros cujos encargos tenham influência geral. Nesse
contexto, se incluem os membros de colegiados superiores e funcionários
diretamente vinculados aos quadros dirigentes;

Linha Hierárquica – atua no espaço formal da ligação do vértice

estratégico com o centro operacional, estabelecendo uma cadeia de quadros
e/ou níveis de autoridade numa linha decrescente. Na prática, as organizações
necessitam de estruturar, na linha hierárquica, um número de gestores
compatível com o quantitativo de operacionais que cada dirigente possa vir a
supervisionar. No entendimento de Mintzberg (1995, p. 47), é desse modo que
se “cria uma hierarquia organizacional, dando a um supervisor de primeiro nivel,

8
responsabilidade por um certo número de operacionais, formando assim uma
unidade organizacional básica”; e acrescenta o autor: “depois confia-se a um
outro quadro a responsabilidade por um conjunto de unidades para formar uma
unidade de nível mais elevado, e assim por diante até que todas as unidades
agrupadas acabam por formar a organização no seu conjunto, sob a direcção de
um único gestor no vértice estratégico - o director-geral”;

Tecnoestrutura – é o espaço dos analistas e pessoal burocrático de

apoio que, separados da sequência de atividades operacionais, atuam na
formação dos operacionais, na concepção e no planejamento da organização,
influenciando, assim, na eficácia da realização do trabalho dos outros;

O Pessoal de Apoio (Funções Logísticas) – constituído de unidades

especializadas que atuam de forma autônoma do centro operacional da
organização, absorvendo algumas atividades e/ou serviços específicos de apoio
não incluídos nos procedimentos do trabalho operacional.

Vantagens e desvantagens

 Apresenta como principais vantagens a descentralização na tomada de

decisões através da passagem de parte da autoridade para níveis mais
baixos da hierarquia.
 Por outro lado, permite uma maior focalização (controlo) das actividades e
adaptação aos utentes em determinada região.
 Como principais desvantagens, destacam-se as maiores dificuldades de
controlo por parte da gestão de topo (Direção Geral) e também o facto de
exigir um maior número de pessoas com capacidades de gestão.
Apesar das importantes vantagens, a criação deste tipo de estruturas
apresenta alguns condicionalismos na sua implementação,
nomeadamente a boa definição das competências de cada divisão, a
definição de planos e sistemas que permitam a boa difusão da informação
e uma coordenação e controlo efectivo por parte da gestão de topo.

9
 A forma de semigovernação de uma concepção de subunidades
organizacionais, pela dependência da sede, juridicamente detentora central da
identidade institucional, aproxima, teoricamente, a imagem organizacional do
Instituto da modelagem de Estrutura Divisionalizada considerada por Mintzberg
(1995, p. 414), “muitas vezes o produto ou função, não da descentralização de
uma Burocracia Mecanicista que opera na conjuntura da instituição, mas da
centralização de um conjunto de organizações independentes” e que se
consolidam “numa só <federação> que adopta a configuração de Estrutura
Divisionalizada, cedendo parte dos seus poderes à nova sede central”
(MINTZBERG, 1995, p. 415).

Essa forma de estruturação divisionalizada evidencia-se como aquela que

melhor viabiliza a coordenação regular do funcionamento de um elevado número
de campi pelo órgão executivo (reitoria) do Instituto, com o recurso ao princípio
da descentralização de poderes e delegação de competência, do reitor para os
diretores-gerais dos campi. Soma-se à conjuntura, a condição de que cada
campus tem sua própria conformação administrativa e acadêmica de ensino,
pesquisa e extensão, ou seja, uma estrutura com todos os componentes básicos
da organização, do vértice estratégico no topo ao centro operacional na base.

O apelo à divisionalização organizacional no Instituto também surge

concomitante às tomadas de decisões dos colegiados superiores criados por lei,
ou seja, o Conselho Superior e o Colégio de Dirigentes, bem como das
regulamentações expedidas pela reitoria, passíveis de variados
encaminhamentos e interpretações pelas direções dos campi. No entendimento
de Costa (2003, p. 1326), “a existência de desarticulação, de conflitualidade, de
situações anárquicas e artificiais, a instabilidade e a imprevisibilidade que
grassam no seio das organizações devem ser motivo para se procurar novas
formas de organização”. Não restam dúvidas de que a análise exploratória
apresentada neste documento, pertencente ao campo teórico de modelos
organizacionais emergentes, deve ser entendida como estímulo para outros e
novos estudos que deverão alcançar patamares mais elevados do
conhecimento.

10
1.3 INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA DIVISIONAL PARA MELHORAR O
DESEMPENHO PROFISSIONAL DOS DEPARTAMENTOS DO ISCED-
BENGUELA.

Em geral, as realidades administrativas indicam que quanto maior for a

organização, mais complexa ela é, exigindo num crescente mais unidades de
gestão e, em consequência, o surgimento de hierarquizações de autoridade de
acordo com Mintzberg (1995).

O ISCED de Benguela é uma Instituição de grande dimensão, seja do

ponto de vista infraestrutural ou funcional, com vários órgãos e serviços. Exige
uma organização mais complexa, daí a existência de mais unidades de gestão
(departamentos) e uma hierarquização de autoridade para garantir o bom
funcionamento da mesma. O ISCED de Benguela possui vários departamentos:

 Departamento Dos Assuntos Académico;

 Departamento De Ensino;
 Departamento De Recursos Humanos E Apoio Social;
 Departamento De Tecnologia Informação E Comunicação (TIC);

Departamentos de ensino:

 Departamento de Ciências sociais;

 Departamento de Letras Modernas;
 Departamento de Ciência da Educação;
 Departamento de Ciência Naturais;
 Departamento de Ciência Exatas;

Até que ponto a Estrutura Divisional pode influenciar no desempenho

profissional dos departamentos do ISCED-Benguela? Sendo uma Instituição
com vários órgãos e serviços, A Estrutura Divisional influência na
descentralização de poder dando autonomia aos gestores de cada
Departamento, proporcionando assim maior controlo e qualidade nos serviços do
ISCED-Benguela. As vantagens principais desse critério de departamentalização
são: manutenção do poder e o status das funções principais; eficiência pelo uso
dos princípios da especialização; centralização da perícia da organização; maior
controle das funções pela alta administração.

11
1.3.1 Analise Crítica

Para resolvermos o problema em questão, analisaremos as relações

estabelecidas entre os vários departamentos. Colocarei em evidência as
relações estabelecidas entre os vários Departamentos De Ensino entre si, e a
relação estabelecida entre o Departamento Dos Assuntos Académicos Chefiado
pelo Dr. Augusto Ezequiel Afonso e Os Departamentos De Ensino, como
exemplo, para não ser muito Exaustivo.

Relação crítica entre os Departamentos

Para ter uma ideia da gravidade da situação, Neste exato momento em

que elaboro este trabalho, O ISCED-Benguela, ainda não Publicou o calendário
para as Provas de Exames, previstas para próxima semana, sendo hoje sexta. A
Morosidade desta informação prejudica o bom funcionamento dos
Departamentos de ensino e não só.

Pude constatar também que as relações estabelecidas entre os dois

departamentos acima mencionados, é fraca e carente na comunicação e
Informação. Como consequência, Professores e alunos têm sido condicionados.
Há casos ainda em que Professores “Y” gozam de vários Status e influência, de
modo que dificilmente se submetem ao funcionamento de seu departamento ou
muito menos ao “Chefe de departamento”. Por exemplo: Professores “y”
raramente aparecem nas turmas para lecionar, não entregam as pautas a tempo
útil, e raramente respeitão o calendário estabelecido.

Em tempos de inscrição para o segundo Semestre, muitos alunos têm

sido constrangidos de faze-la, porque os Departamentos de Ensino não
encaminham as pautas a tempo útil para o Departamento dos Assuntos
Académicos. Este por sua vez não pode continuar com o processo sem que as
pautas estejam completas. É óbvio que os Chefes de departamentos não têm
exercido na íntegra a função de “controlar“ e exercer influência sobre seus
subordinados, por exemplo: estabelecer datas específicas para publicação de
pautas e faze-las chegar para seus respetivos Departamentos no tempo
previsto.

12
Quatro (4) razões estão na base desse conflito:

1- Fraca comunicação e informação entre os departamentos;

2- Falta de controlo e supervisão por parte dos Chefes de
Departamentos;
3- Estado de Obsolescência do sistema de Tecnologia e informação;
4- Insubmissão de Professores que se têm como donos da cadeira que
lecionam;

Como principais desvantagens, destacam-se as maiores dificuldades de

controlo por parte da gestão de topo (Direção Geral) e também o facto de exigir
um maior número de pessoas com capacidades de gestão ou cargo de Chefia.
Apesar das importantes vantagens, a criação deste tipo de estruturas apresenta
alguns condicionalismos na sua implementação, nomeadamente a boa definição
das competências de cada divisão, a definição de planos e sistemas que
permitam a boa difusão da informação e uma coordenação e controlo efectivo
por parte da gestão de topo.

13
 Problema: Como melhorar as relações entre os departamentos, para alcançar
a qualidade nos serviços profissionais do ISCED-Benguela?

A Estrutura Divisional favorece a independência e autonomia, entre os

departamentos, o que viabiliza tomada de decisões mais rápidas. Outro ponto
positivo é que é possível evitar sobrecargas de nível estratégico, permitindo que
cada Departamento adote medidas condizentes com seu público.

Embora, cada divisão ou departamento goza de autonomia, sugiro eu,

que os Departamentos devam trabalhar em sinergia, esto é cooperando entre si
de maneira sistemática, respeitando a hierarquia e as normas estabelecidas,
para garantir o bom funcionamento do desempenho profissional dos
Departamentos.

DAA

D. CIÊNCIAS D. LETRAS D. CIÊNCIAS D. CIÊNCIAS D. CIÊNCIAS

SOCIAS MODERNAS NATURAIS EXATAS
DA EDUCAÇÃO

Os Departamentos de Ensino devem corresponder da melhor forma

possível com o Departamento dos Assuntos Académicos para evitar
congestionamento no Processo Ensino-Aprendizagem.

1.3.2 Pré-requisito para o sucesso

0s resultados dos trabalhos de vários autores sugerem que a

divisionalizacão e mais comum em Instituições com actividades diversificadas. A
rasão para tal, está na dificuldade dos gestores de topo em abrangerem
intimamente todas as actividades dos diversos segmentos da mesma.

14
Para melhorar as relações entre os departamentos e tornar o desempenho
profissional do ISCED-Benguela mais eficiente sugiro que:

 Todos os Professores e funcionários respeitem a Hierarquia;

 Todos os Professores e funcionários cumpram com as normas e o
calendário estabelecido;
 Haja comunicação e informação mais rápida possível entre os
departamentos;
 Melhorar o sistema tecnológico em estado de obsolescência para o mais
conveniente;
 Cada gestor ou Chefe de Departamento recorra a o Modelo Autocrático
quando necessário;
 Cada Departamento tem que ser suficientemente independente (não no
extremo) das outras Divisões, para tornar efetiva a sua responsabilidade de
alcançar a qualidade nos serviços Profissionais;
 Cada departamento devera assumir responsabilidade, caso haja falha nos
serviços que lhe são incumbidos, para não condicionar os demais
departamentos;

As divisões apresentam portanto uma situação especial: formalmente são

autónomas (devido a determinantes que conduzem a organização a adoção
deste tipo estrutural) mas a gestão de topo pretende que elas funcionem com
base nos seus objectivos organizacionais.

15
 CONCLUSÃO

O ISCED de Benguela é uma Instituição de grande dimensão, seja do

ponto de vista infraestrutural ou funcional, com vários órgãos e serviços,
Exigindo uma organização mais complexa, daí a existência de mais unidades de
gestão (departamentos) e uma hierarquização de autoridade para garantir o bom
funcionamento da mesma. Em geral, as realidades administrativas indicam que
quanto maior for a organização, mais complexa ela é, exigindo num crescente
mais unidades de gestão e, em consequência, o surgimento de hierarquizações
de autoridade de acordo com Mintzberg (1995).

Segundo a minha observação crítica pude constatar alguns problemas

que influenciam negativamente nas relações entre os vários departamentos:
Fraca comunicação e informação entre os departamentos; Estado de
Obsolescência do sistema de Tecnologia e informação Falta de controlo e
supervisão por parte dos Chefes de Departamentos; Insubmissão de
Professores que se têm como donos da cadeira que lecionam;

Portanto, depois de uma profunda análise, conclui que a influência da

estrutura divisional pode melhorar o desempenho profissional dos
departamentos do ISCED-Benguela visto que A Estrutura Divisional favorece a
independência e autonomia, entre os departamentos, o que viabiliza tomada de
decisões mais rápidas. Outro ponto positivo é que é possível evitar sobrecargas
de nível estratégico, permitindo que cada Departamento adote medidas
condizentes com seu público.

16
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MINTZBERG, Henry. Estrutura e Dinâmica das Organizações; tradução de

Amélia Salavista Brooker - revisão técnica de António Caetano. Lisboa:
Publicações Dom Quixote, 1995.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização: edição executiva; tradução Geni

G. Goldschmidt. - 2. ed. - 4a reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002.

PACHECO, Eliezer e SILVA, Caetana J. R. Institutos Federais: um futuro por

armar. In SILVA, Caetana J. R. (org). Institutos Federais - Lei 11.892, de
29/11/2008: comentários e reflexões. Natal: Editora do IFRN, 2009, p. 7-11.

PACHECO, Eliezer; PEREIRA, Luiz A. C.; SILVA, Caetana J. R. e VIDOR,

Alexandre Martins. Institutos Federais: Lei 11.892 de 29/11/2008 - comentários
e reflexões. In PACHECO, Eliezer (org). Institutos Federais: uma revolução na
educação profissional e tecnológica. São Paulo: Editora Moderna, 2011, p. 47-
113.

TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica; tradução de

Arlindo Vieira Ramos – 7. ed. São Paulo: Atlas, 1985.

BARROSO, João. Políticas Educativas e Organização Escolar. Lisboa:

Universidade Aberta, 2005.

BRASIL. Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008. Disponível em:

https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11892.htm.
Acesso em: 10 abr.2016.

BURRELL, Gibson e MORGAN, Gareth. Sociological Paradigms and

Organisational Analysis. Londres: Heinemann Educational Books Ltd, 1979.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração – São Paulo: McGraw-

Hill do Brasil, 1979.

17