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Estruturas Organizacionais

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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

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Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Período básico 1903 Início do século XX Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Administração científica Henri Fayol Década 1910 de

Burocracia

Max Weber

Década 1920

de

Relações humanas

Elton Mayo

Década 1930

de

Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,
2006.

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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

2011/1

diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

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Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

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promover uma adaptação na sua configuração organizacional. ou seja. pouco dinâmicos.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Entretanto. eficiência. Segundo Sobral & Peci (2008). para a eficácia. tornando-se necessário. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. L. mercados ou clientes. Assim. R. que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente. a centralização do controle e da coordenação. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. São Paulo: Cengage Learning. 2. por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional • • • Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica 5 DAFT. 2008.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. na maioria das vezes. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. uma descentralização das operações. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. portanto. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. 2008.2. Organizações: teoria e projetos. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos • • • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. de acordo com o objetivo principal: produtos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. ao mesmo tempo. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • Adequada para ambientes instáveis. p. 3 . Obtém-se. mas conservando. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver.

Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). centrada em um projeto.2. local. • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações. Combina-se uma cadeia de comando funcional. com uma cadeia de comando horizontal (transversal).2. como por exemplo. Consideremos uma grande multinacional. A coordenação geral trabalha a marca. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. p. vertical e hierárquica. 4 . com aproximadamente 170 lojas. ou a atuação de uma multinacional. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. Nesse sentido. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal.2. produto ou serviço específico. portanto. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). valendo. 2008). Na prática. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária.1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. como a holandesa C&A. produto e função. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. Funcional e Divisional/Geográfica. presente em todas as cinco regiões. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. pois lida com diversos projetos (clientes). O ramo de vestuário é um exemplo típico.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • • • 2011/1 Facilita a diferenciação em produtos. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento.1. Assim.

uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Para a maioria das pessoas. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. D. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: • Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. portanto. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: 6 OLIVEIRA. 2006. complexo e.R. Tomaoka) 1 Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais Após analisarmos os fundamentos do processo de organização. que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. incerto. Entretanto. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. São Paulo: Atlas. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. com uma quantidade moderada de linhas de produto. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. • A organização está inserida em um ambiente dinâmico. 5 .P. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). ao longo dos anos.

Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. organização. Incentivou o espírito de equipe. dividimos em três grupos: TRADICIONAIS. melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Definiu o papel do dirigente. 2003. 7 MINTZBERG. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. Administração científica Henri Fayol Década 1910 de Burocracia Max Weber Década 1920 de Relações humanas Elton Mayo Década 1930 de Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. comando. Em outras palavras. Entretanto. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. 2 Projeto Estrutural O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. São Paulo: Atlas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Os trabalhos em equipes são importantes. define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. 6 . Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. coordenação e controle).Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada Período básico 1903 Início do século XX 2011/1 Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores. Estruturou a cadeia de comando. H. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis. Por motivos didáticos. normas e políticas). poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. a prática aponta para uma solução diversa.

Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. através de tarefas. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • 2008. conhecimentos ou habilidades afins. ainda pouco disseminadas. como critério de agrupamento.1 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional. São três os tipos considerados: Funcional. A. serviços e mercados. existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). ou seja.2. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos. Entretanto. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. Produção. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes. Por fim. aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas. & PECI. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia. mas para uma aplicação didática. Pesquisa & Desenvolvimento. Recursos Humanos. se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão. & DECENZO. Marketing. reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social. podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2. pela dificuldade de comunicação 8 SOBRAL. mas que podem indicar a direção futura 2. F.A. entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros.P. D. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. 2004. 2004)9. pode-se adotar a forma matricial. já que utiliza a função organizacional. Segundo Sobral & Peci (2008)8. obtém-se uma grande economia de escala. 9 ROBBINS. São Paulo: Pearson Prentice-Hall.2. 7 . 2. São Paulo: Prentice Hall. Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO. como produto e geografia. pela reunião de "iguais". Divisional e Matricial. S. que é conseqüência direta da especialização do trabalho. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas.

p. mercados ou clientes. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. de acordo com o objetivo principal: produtos. a centralização do controle e da coordenação. São Paulo: Cengage Learning. Assim.101) 10 DAFT. L. 2. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. 2008. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. eficiência. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. para a eficácia. tornando-se necessário. uma descentralização das operações. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. promover uma adaptação na sua configuração organizacional.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. na maioria das vezes.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. Organizações: teoria e projetos. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. R. p. mas conservando. por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos. ou seja. pouco dinâmicos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada com poucos produtos • • 2011/1 interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. 8 .2. Segundo Sobral & Peci (2008). ao mesmo tempo. entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações. Obtém-se. 2008. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • • Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis. portanto.

com uma cadeia de comando horizontal (transversal). A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. como a holandesa C&A. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Consideremos uma grande multinacional. com aproximadamente 170 lojas. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. O ramo de vestuário é um exemplo típico.2. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. local. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento.2. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. centrada em um projeto. produto e função. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • • Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. com uma quantidade moderada de linhas de produto. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. valendo. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente.1 ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2011/1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. Funcional e Divisional/Geográfica. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. Combina-se uma cadeia de comando funcional. ou a atuação de uma multinacional. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. Para a maioria das pessoas. Nesse sentido. Na prática. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo.1. portanto.2.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. produto ou serviço específico. 2008). presente em todas as cinco regiões. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. como por exemplo. Assim.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. 9 . Entretanto. vertical e hierárquica. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. pois lida com diversos projetos (clientes). A coordenação geral trabalha a marca.

Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 A organização está inserida em um ambiente dinâmico. podemos destacar: • • • • 2.2. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. complexo e. tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: Projetos Organizacionais (Adaptado Prof.2. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. Dentre as propostas. ainda presente em grande parte das empresas. Tomaoka) 2. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. 10 . ao reduzir os custos de transação e de transportes. resultado de uma forte tradição burocrática.1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. portanto. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho. incerto.

ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter .Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003). já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes. as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional. A rede criativa. American Express.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como resultado. Assim. Esse novo modelo. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. Nintendo. que pode aumentar o valor agregado de toda a rede. apresentado por Brandenburger e Nalebuff. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. existe um interesse na colaboração ou cooperação. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. É uma ampliação do conceito de terceirização. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação. que envolve cooperação. S. 11 CONKLIN. a mudança viria a partir de outros elementos.as cinco forças . Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Competem e colaboram entre si. D. & TAPP. possibilitando a todos aumentar seus ganhos. 2003)11. 2003. através da inovação. Atributos da rede criativa: 1.utiliza-se um outro modelo. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics . L. 11 . mais voltado à Teoria dos Jogos. In: CHOWDHURY. Nutrasweet. São Paulo: Pearson Education do Brasil. seqüencial e unidirecional. as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel. utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. para ficar mais parecida a uma rede. com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP.

RISCAROLLI. E.A. Confiança e respeito pelo indivíduo. há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido. devido à interdependência. encarregada de criar uma nova concepção de negócios. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. próxima ao centro da rede. L. p.A.. a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes. n2. 1992).PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970. de classe mundial (LeFauve & Hax.W. Compromisso com a excelência.A quanto pela concorrência externa. Trabalho em equipe. v4. a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. coordenando as ações da rede. 5.1 ESTRUTURA CIRCULAR .). motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E. Existe um organizador central... A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno. principalmente dos veículos japoneses. seriam necessárias mudanças mais drásticas. incluindo-se uma nova estrutura organizacional. Os valores iniciais definidos foram os seguintes: • • • • Compromisso com o cliente.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 4. MACCARI.. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais. V.U.) Antes de mais nada. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais). Os fluxos envolvem não somente decisões. A Saturno foi criada como uma companhia separada. 12 RODRIGUES. mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12: 2.2.175-196. desde o princípio. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (. 12 .C. Mas para tanto. Estava definido o Projeto Saturno. 2007. uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.

controle de inventário. em grande medida.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • Melhoria contínua. Cada membro da equipe. alocação de tarefas individuais. o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes. não no núcleo da organização. orçamento. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. qualidade. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção. sobre tópicos comportamentais. Durante a formação de cada célula de trabalho. auto-dirigida. baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2. normalmente. o SAC ou Strategic Action Council. a função do líder desaparece e a equipe se torna.2. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa.NOVACARE Nas empresas com forma invertida. À medida que a equipe se consolida. a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". seleção de pessoal etc. Fonte: Terra (1999). depois de dois a três anos. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm. segurança e higiene. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas. 2011/1 A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. manutenção. As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão".1 ORGANIZAÇÃO INVERTIDA . finalmente. de fato. por sua vez. reparos. housekeeping. independentemente do grau de experiência profissional. que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. utiliza-se de processo semelhante para constituir. que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. é por meio de círculos (figura abaixo). Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que. 13 . passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas. treinamento.

São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem. o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte). É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos. desenvolver estudos especiais. 14 .. podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes. basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo). 1999): Organização Invertida. consultar sob solicitação. É composta de nódulos. desenvolver cultura." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida.como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. Assim. acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala.MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra.. 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha".Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes. pela aparente perda de autoridade Os especialistas. com poder formal reconhecido. Fonte: Terra (1999) 2.2. comunicar valores.2 ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA .. cuidam das atividades contábeis e de crédito. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli. têm condições de se dedicarem à atividade básica. promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. intervindo apenas em emergências extremas . a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte". a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização. numa evidente inversão da forma de atuação. Geralmente .. que é prestar serviços individualmente para os pacientes.

• A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual. 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal. são montadas de acordo com as necessidades. consciente e inconscientemente. • 15 . Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes. pois sempre existem relações de poder. Segundo Toledo & Loures (2006). ao mesmo tempo. temporárias. permanentes e parte das tarefas básicas da organização. Fonte (Terra. devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. algumas pessoas podem atuar em outras atividades. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. As equipes. consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. geralmente multitarefa ou interdepartamentais. Para os autores. como um comitê de fábrica ou uma junta médica. múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. Além de suas atividades repetitivas. "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização. alta especialização. Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado." 2.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Organização Teia de Aranha. sendo basicamente ad hoc.3 ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • • A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social. • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental. inclusive seus líderes.2.

não explicitas e a-estruturais. • Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias. típicos de níveis operacionais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Assim. de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização. destinada às atividades contínuas e básicas da organização. e não nos aspectos formais de relacionamento. e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. a base da pirâmide representa as relações informais. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. como autoridade. Completando a representação. processos ou projetos. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. com a formação de equipes ad-hoc. típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional. 16 . a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura. convencional. Estrutura de base permanente É a estrutura formal. Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas. pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes. especialização. Pode ser de natureza multifuncional. enriquecendo a sua atuação. contemplando que além das atividades básicas. com atuação periódica mas com objetivos permanentes. sem se limitar ao seu cargo funcional. • Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. Ao planificar a pirâmide. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4. típicas para projetos e forças-tarefa.7).

2. São características de uma organização horizontal: • • • • • • • A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas. Tomaoka) 2. baseada em funções. motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura.2. para fluxos de trabalho e processos horizontais. praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas.1 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais. focada em melhorias contínuas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam. Segundo Daft (2008). confiança e colaboração.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora. normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários 17 . ESTRUTURAS EMERGENTES 2. (BORGATTI NETO et alli. 2003. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento. ou podem atuar. passando de uma estrutura vertical. funções ou geografia. Valoriza o empowerment. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas. ferramentas. a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.

tomar decisões e serem medidos pela produção • • Pontos fracos Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura. filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades • • • • • • • 2.183). na década de 1970. representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT.1 Estrutura em Rede A partir das crises do petróleo. a queda 18 . a era da produção em massa. recebeu um duro golpe.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal: 2011/1 Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes • Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários.2. se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960. ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades. p. 2008. projeto de cargos. A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações.

Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico. tanto nacionais quanto das próprias organizações. Todos passam a ter contato com o mundo externo. Não se aplica a indivíduos isolados. Com a flexibilização das fronteiras. não se fala mais em capacidade interna. Alterara-se a natureza das tarefas da organização. coordenação. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. pois não possuem um caráter estável. a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede. ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. e isso em uma condição de expansão dos mercados globais. tornando a organização dependente de contratos. a gerência média perde grande parte de suas funções. organizações de aprendizagem. ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. equipes de trabalho. falência de um parceiro). a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. mas com o uso crescente de equipes multifuncionais. com impactos imprevisíveis na organização • • • • • 19 . sendo a estrutura em rede um dos destaques. mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. Deixa de ter a função principal de coordenação. pois com estruturas mais achatadas. os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. com a conseqüente necessidade de se reinventar. mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Segundo Sobral & Peci (2008). funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. A produção em série. Já a organização informal ganha força. mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade. impondo novas demandas às organizações. pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle. já que esta perde muito da sua própria razão de ser. Segundo Daft (2008). negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo. Entretanto. Não mais produtos baratos e padronizados. A divisão do trabalho. Pontos fortes • Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores • • Pontos fracos Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. ainda permanece como um dos pontos fundamentais. virtuais. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. extremamente eficiente. clusters. permanentes ou temporárias. mas sim extremamente dinâmico e contingencial. recebendo um papel mais relevante que a formal. devido à natureza dispersa da estrutura. como em outras estruturas. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa.

2. As estruturas emergentes também podem ser associadas. que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. não existem as formas puras abordadas anteriormente.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte. é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas. Um exemplo é dado na figura abaixo: Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. de acordo com o contexto observado: 20 . o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci. uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações. 2008) 2.1 ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA Na prática.

2008) Neste último caso. observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal. 21 .Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft.

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