Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

1

Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Período básico 1903 Início do século XX Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Administração científica Henri Fayol Década 1910 de

Burocracia

Max Weber

Década 1920

de

Relações humanas

Elton Mayo

Década 1930

de

Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,
2006.

1

Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

2011/1

diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

2

Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

2

O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos • • • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente. Obtém-se. mas conservando. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. de acordo com o objetivo principal: produtos. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. Organizações: teoria e projetos. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. portanto. para a eficácia. L. p. 2008. 2. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • Adequada para ambientes instáveis. Assim. a centralização do controle e da coordenação. pouco dinâmicos. Segundo Sobral & Peci (2008). por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional • • • Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica 5 DAFT. ao mesmo tempo. mercados ou clientes. uma descentralização das operações. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões.2.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Entretanto. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. 3 . R. São Paulo: Cengage Learning. eficiência. ou seja. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. na maioria das vezes. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. 2008. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. tornando-se necessário. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.

Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). centrada em um projeto. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. Combina-se uma cadeia de comando funcional. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. ou a atuação de uma multinacional.1. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. Na prática. produto ou serviço específico. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. valendo. O ramo de vestuário é um exemplo típico. local. 2008). procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território.2. vertical e hierárquica. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • • • 2011/1 Facilita a diferenciação em produtos. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. p. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2.2. portanto. 4 . Funcional e Divisional/Geográfica.1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. com aproximadamente 170 lojas. produto e função. Consideremos uma grande multinacional. • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. pois lida com diversos projetos (clientes). A coordenação geral trabalha a marca. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada.2.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. com uma cadeia de comando horizontal (transversal). ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Nesse sentido. como por exemplo. como a holandesa C&A. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Assim. presente em todas as cinco regiões. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008).

Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. São Paulo: Atlas. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: 6 OLIVEIRA. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional.P. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. 5 . a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato. 2006. Entretanto.R. complexo e. Tomaoka) 1 Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais Após analisarmos os fundamentos do processo de organização. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. incerto. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. D. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. portanto. com uma quantidade moderada de linhas de produto. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: • Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. • A organização está inserida em um ambiente dinâmico. ao longo dos anos.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Para a maioria das pessoas.

A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. 2 Projeto Estrutural O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Estruturou a cadeia de comando. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. 2003. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Em outras palavras. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Administração científica Henri Fayol Década 1910 de Burocracia Max Weber Década 1920 de Relações humanas Elton Mayo Década 1930 de Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. comando. dividimos em três grupos: TRADICIONAIS. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. H. Entretanto. Analisou a questão da centralização e da descentralização. normas e políticas). 6 . coordenação e controle). Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada Período básico 1903 Início do século XX 2011/1 Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores. Definiu o papel do dirigente. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Por motivos didáticos. poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. a prática aponta para uma solução diversa. São Paulo: Atlas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. organização. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Incentivou o espírito de equipe. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. 7 MINTZBERG. define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade.

F.2. a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. A. Recursos Humanos. Por fim. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall.1 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional. que é conseqüência direta da especialização do trabalho. Marketing. São três os tipos considerados: Funcional. aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. conhecimentos ou habilidades afins. Segundo Sobral & Peci (2008)8. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. serviços e mercados. existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes. como critério de agrupamento. Pesquisa & Desenvolvimento. obtém-se uma grande economia de escala. mas para uma aplicação didática. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas. S. & PECI. pela reunião de "iguais".P. D. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. pela dificuldade de comunicação 8 SOBRAL. podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2. ou seja.A. 2. como produto e geografia. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social. ainda pouco disseminadas. pode-se adotar a forma matricial. através de tarefas. & DECENZO. 2004)9. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • 2008. 7 . Divisional e Matricial.2. se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão. já que utiliza a função organizacional. 2004. Entretanto. entre outros. 9 ROBBINS. Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. São Paulo: Prentice Hall. pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO. mas que podem indicar a direção futura 2. Produção. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas.

todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. uma descentralização das operações. p.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. 2. 8 . L.101) 10 DAFT. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. Organizações: teoria e projetos. pouco dinâmicos.2.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada com poucos produtos • • 2011/1 interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. Assim. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. ou seja. para a eficácia. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. eficiência. na maioria das vezes.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. 2008. ao mesmo tempo. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. 2008. Segundo Sobral & Peci (2008). Obtém-se. entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações. portanto. São Paulo: Cengage Learning. R. a centralização do controle e da coordenação. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. tornando-se necessário. mas conservando. mercados ou clientes. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • • Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. p. que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. de acordo com o objetivo principal: produtos. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008).

2. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Para a maioria das pessoas. portanto. Funcional e Divisional/Geográfica. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. como a holandesa C&A.1 ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2011/1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Assim. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). Nesse sentido. produto ou serviço específico. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. vertical e hierárquica. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos.2. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. como por exemplo. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. com uma quantidade moderada de linhas de produto.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. valendo. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. presente em todas as cinco regiões. 2008). A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. com aproximadamente 170 lojas. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. Combina-se uma cadeia de comando funcional. pois lida com diversos projetos (clientes). A coordenação geral trabalha a marca. Consideremos uma grande multinacional. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. com uma cadeia de comando horizontal (transversal). empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira.1. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Na prática. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • • Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. ou a atuação de uma multinacional. Entretanto. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. local. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional).2. centrada em um projeto. 9 . produto e função.

complexo e. Dentre as propostas.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 A organização está inserida em um ambiente dinâmico. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações.2.1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas. ainda presente em grande parte das empresas. incerto. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio.2. podemos destacar: • • • • 2. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. ao reduzir os custos de transação e de transportes. resultado de uma forte tradição burocrática. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. 10 . tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente. portanto. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. Tomaoka) 2.

2003)11. para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. In: CHOWDHURY. Nutrasweet. existe um interesse na colaboração ou cooperação. D. Assim. para ficar mais parecida a uma rede. É uma ampliação do conceito de terceirização. já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter . S. que pode aumentar o valor agregado de toda a rede. através da inovação. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. Atributos da rede criativa: 1. apresentado por Brandenburger e Nalebuff. utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter. 2003. L.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como resultado. Esse novo modelo. Nintendo. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel. & TAPP. ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics . possibilitando a todos aumentar seus ganhos.utiliza-se um outro modelo. as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional. American Express. A rede criativa. com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP. as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras. seqüencial e unidirecional. que envolve cooperação. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação. São Paulo: Pearson Education do Brasil.Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003). Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. a mudança viria a partir de outros elementos.as cinco forças . Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. 11 CONKLIN. 11 . mais voltado à Teoria dos Jogos. Competem e colaboram entre si.

Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais. Trabalho em equipe.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 4. a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. 12 RODRIGUES. próxima ao centro da rede.W. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais). n2. encarregada de criar uma nova concepção de negócios.. Confiança e respeito pelo indivíduo. 5. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno. principalmente dos veículos japoneses. Compromisso com a excelência.) Antes de mais nada. Estava definido o Projeto Saturno. de classe mundial (LeFauve & Hax.U. E. 1992). L.2. Mas para tanto.. a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes. uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.175-196.A. devido à interdependência.A quanto pela concorrência externa.. Os valores iniciais definidos foram os seguintes: • • • • Compromisso com o cliente. coordenando as ações da rede..C. mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12: 2. há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido. Existe um organizador central. A Saturno foi criada como uma companhia separada. RISCAROLLI. MACCARI. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E. p. v4. desde o princípio. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (. V. Os fluxos envolvem não somente decisões. 12 . Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais.). incluindo-se uma nova estrutura organizacional. seriam necessárias mudanças mais drásticas.A. 2007.PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970.1 ESTRUTURA CIRCULAR .

housekeeping. que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. de fato. Cada membro da equipe. algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. auto-dirigida. manutenção. baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2. a função do líder desaparece e a equipe se torna. o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes. em grande medida. depois de dois a três anos. orçamento.2. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa. Durante a formação de cada célula de trabalho. treinamento.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • Melhoria contínua. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção. que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas. por sua vez. As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão". não no núcleo da organização. Fonte: Terra (1999). qualidade. independentemente do grau de experiência profissional. sobre tópicos comportamentais. a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". finalmente. segurança e higiene. controle de inventário. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm. reparos. alocação de tarefas individuais. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que. 13 . 2011/1 A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. seleção de pessoal etc. À medida que a equipe se consolida. o SAC ou Strategic Action Council.1 ORGANIZAÇÃO INVERTIDA .NOVACARE Nas empresas com forma invertida. utiliza-se de processo semelhante para constituir. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. normalmente. é por meio de círculos (figura abaixo).

Fonte: Terra (1999) 2." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. 14 . numa evidente inversão da forma de atuação. cuidam das atividades contábeis e de crédito. basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo)..2. que é prestar serviços individualmente para os pacientes. comunicar valores. pela aparente perda de autoridade Os especialistas. com poder formal reconhecido.. Assim. a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte"... É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes. consultar sob solicitação. 1999): Organização Invertida. o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte). É composta de nódulos. promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas. intervindo apenas em emergências extremas . A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos. têm condições de se dedicarem à atividade básica. os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra. podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli.como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização. desenvolver cultura.2 ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA . Geralmente .MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha". desenvolver estudos especiais.

pois sempre existem relações de poder. consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. algumas pessoas podem atuar em outras atividades. e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização. • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental. como um comitê de fábrica ou uma junta médica. permanentes e parte das tarefas básicas da organização.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Organização Teia de Aranha. alta especialização. Fonte (Terra. Para os autores. Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado. sendo basicamente ad hoc. Segundo Toledo & Loures (2006). A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. inclusive seus líderes. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades. ao mesmo tempo. 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. Além de suas atividades repetitivas.3 ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar." 2. são montadas de acordo com as necessidades. As equipes. Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes. temporárias. devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. geralmente multitarefa ou interdepartamentais.2. • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal. os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • • A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização. • 15 . consciente e inconscientemente. • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica.

enriquecendo a sua atuação. típicas para projetos e forças-tarefa.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Assim. típicos de níveis operacionais. como autoridade. Pode ser de natureza multifuncional. Estrutura de base permanente É a estrutura formal. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. não explicitas e a-estruturais. • Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias. Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas. típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional.7). A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4. 16 . contemplando que além das atividades básicas. com atuação periódica mas com objetivos permanentes. a base da pirâmide representa as relações informais. Completando a representação. de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização. com a formação de equipes ad-hoc. e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura. especialização. destinada às atividades contínuas e básicas da organização. pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes. sem se limitar ao seu cargo funcional. processos ou projetos. Ao planificar a pirâmide. • Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. convencional. e não nos aspectos formais de relacionamento.

funções ou geografia. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. (BORGATTI NETO et alli. 2003. a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas. ou podem atuar. e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária.1 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais.2. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento. confiança e colaboração. São características de uma organização horizontal: • • • • • • • A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas. para fluxos de trabalho e processos horizontais. motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura. Tomaoka) 2. praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. baseada em funções.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora. ferramentas. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. passando de uma estrutura vertical. a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários 17 . ESTRUTURAS EMERGENTES 2. focada em melhorias contínuas. Valoriza o empowerment. Segundo Daft (2008). normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia.2.

tomar decisões e serem medidos pela produção • • Pontos fracos Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura. recebeu um duro golpe.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal: 2011/1 Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes • Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários. projeto de cargos. filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades • • • • • • • 2. 2008. representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT. a era da produção em massa. ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades.183).2. A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações.1 Estrutura em Rede A partir das crises do petróleo. na década de 1970. a queda 18 . p. se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960.

recebendo um papel mais relevante que a formal. ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. e isso em uma condição de expansão dos mercados globais. Deixa de ter a função principal de coordenação. tanto nacionais quanto das próprias organizações. Já a organização informal ganha força. extremamente eficiente. Todos passam a ter contato com o mundo externo. a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. como em outras estruturas. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. A divisão do trabalho. devido à natureza dispersa da estrutura. a gerência média perde grande parte de suas funções. Entretanto. a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo. Não mais produtos baratos e padronizados. não se fala mais em capacidade interna. mas com o uso crescente de equipes multifuncionais. com a conseqüente necessidade de se reinventar. Com a flexibilização das fronteiras. sendo a estrutura em rede um dos destaques. os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. coordenação. pois com estruturas mais achatadas. mas sim extremamente dinâmico e contingencial. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais. Não se aplica a indivíduos isolados. funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa. Alterara-se a natureza das tarefas da organização. Pontos fortes • Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores • • Pontos fracos Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. falência de um parceiro). virtuais. já que esta perde muito da sua própria razão de ser. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. Segundo Sobral & Peci (2008). a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede. pois não possuem um caráter estável. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Segundo Daft (2008). impondo novas demandas às organizações.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico. ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. tornando a organização dependente de contratos. mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. com impactos imprevisíveis na organização • • • • • 19 . A produção em série. pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle. permanentes ou temporárias. organizações de aprendizagem. clusters. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. ainda permanece como um dos pontos fundamentais. equipes de trabalho.

não existem as formas puras abordadas anteriormente. de acordo com o contexto observado: 20 . As estruturas emergentes também podem ser associadas. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações. 2008) 2.1 ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA Na prática. Um exemplo é dado na figura abaixo: Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci.2. uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte. Assim. é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas. que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos.

2008) Neste último caso. 21 . observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful