Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

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Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Período básico 1903 Início do século XX Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Administração científica Henri Fayol Década 1910 de

Burocracia

Max Weber

Década 1920

de

Relações humanas

Elton Mayo

Década 1930

de

Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,
2006.

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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

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diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

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Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

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Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. tornando-se necessário. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos • • • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. mercados ou clientes. R. portanto. Obtém-se. 2. p. ou seja. 3 . todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. para a eficácia.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Entretanto. ao mesmo tempo. L.2. uma descentralização das operações. na maioria das vezes. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. Segundo Sobral & Peci (2008). Organizações: teoria e projetos. 2008.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • Adequada para ambientes instáveis. mas conservando. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. eficiência. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional • • • Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica 5 DAFT. São Paulo: Cengage Learning. 2008. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. pouco dinâmicos. Assim. de acordo com o objetivo principal: produtos. a centralização do controle e da coordenação.

centrada em um projeto. produto e função. Nesse sentido. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Na prática. 2008). como por exemplo. como a holandesa C&A. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto.2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente.1. com uma cadeia de comando horizontal (transversal).1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. presente em todas as cinco regiões. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. O ramo de vestuário é um exemplo típico. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. p. Funcional e Divisional/Geográfica. portanto. local. Assim. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. produto ou serviço específico. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). ou a atuação de uma multinacional.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2. Combina-se uma cadeia de comando funcional. vertical e hierárquica. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. com aproximadamente 170 lojas. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. 4 .2. A coordenação geral trabalha a marca. valendo. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008).2. Consideremos uma grande multinacional.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • • • 2011/1 Facilita a diferenciação em produtos. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. pois lida com diversos projetos (clientes). empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira.

Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. • A organização está inserida em um ambiente dinâmico. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. 2006. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: 6 OLIVEIRA. 5 . A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: • Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. São Paulo: Atlas. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. portanto. D. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. Entretanto.P. observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. incerto. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. com uma quantidade moderada de linhas de produto. ao longo dos anos.R. Tomaoka) 1 Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais Após analisarmos os fundamentos do processo de organização. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. complexo e.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Para a maioria das pessoas. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato.

Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Os trabalhos em equipes são importantes. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis. Administração científica Henri Fayol Década 1910 de Burocracia Max Weber Década 1920 de Relações humanas Elton Mayo Década 1930 de Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra. Incentivou o espírito de equipe. EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Definiu o papel do dirigente. dividimos em três grupos: TRADICIONAIS. comando. coordenação e controle). define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. São Paulo: Atlas. Em outras palavras. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. H. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. Entretanto. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. organização. 2003. Por motivos didáticos. Estruturou a cadeia de comando. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. 6 . 7 MINTZBERG. 2 Projeto Estrutural O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. normas e políticas). a prática aponta para uma solução diversa.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada Período básico 1903 Início do século XX 2011/1 Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores. melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. Consolidou as unidades de comando e de direção. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas.

Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros. 7 . pode-se adotar a forma matricial.2. como critério de agrupamento. aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. F. Entretanto. D. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. mas para uma aplicação didática. Marketing. Pesquisa & Desenvolvimento. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. como produto e geografia. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos.1 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional. se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão. & PECI. ainda pouco disseminadas. podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2. & DECENZO. 2004. conhecimentos ou habilidades afins. São Paulo: Prentice Hall. Segundo Sobral & Peci (2008)8.2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes. S. que é conseqüência direta da especialização do trabalho. Recursos Humanos. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • 2008. entre outros. 2004)9. Produção. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. já que utiliza a função organizacional. reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social. Divisional e Matricial. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia. São Paulo: Pearson Prentice-Hall. existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). obtém-se uma grande economia de escala.P. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos. A. ou seja. 9 ROBBINS. pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO. mas que podem indicar a direção futura 2. pela dificuldade de comunicação 8 SOBRAL. através de tarefas. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas. 2. São três os tipos considerados: Funcional. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. Por fim. pela reunião de "iguais".A. a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. serviços e mercados.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas.

tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados.101) 10 DAFT. 8 . que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • • Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. 2. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. L. uma descentralização das operações. tornando-se necessário. Obtém-se. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. ao mesmo tempo. na maioria das vezes. R.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada com poucos produtos • • 2011/1 interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. ou seja. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões.2. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. eficiência. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. Organizações: teoria e projetos. 2008. Assim. de acordo com o objetivo principal: produtos. entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações. São Paulo: Cengage Learning. p. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. 2008. mas conservando. portanto. a centralização do controle e da coordenação. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. pouco dinâmicos. mercados ou clientes. para a eficácia. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos. Segundo Sobral & Peci (2008). p.

A coordenação geral trabalha a marca. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. produto e função.1. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). Entretanto. como a holandesa C&A. ou a atuação de uma multinacional. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. com uma quantidade moderada de linhas de produto.2. portanto. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Funcional e Divisional/Geográfica. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. Para a maioria das pessoas. 9 . Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. centrada em um projeto. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. 2008). vertical e hierárquica. Consideremos uma grande multinacional. local. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2. Assim. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens.2. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • • Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. Combina-se uma cadeia de comando funcional. com uma cadeia de comando horizontal (transversal).1 ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2011/1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. como por exemplo. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. presente em todas as cinco regiões. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. valendo.2. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. Na prática. com aproximadamente 170 lojas. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. O ramo de vestuário é um exemplo típico. pois lida com diversos projetos (clientes). ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Nesse sentido. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. produto ou serviço específico. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI.

1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. 10 .Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 A organização está inserida em um ambiente dinâmico.2. tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. complexo e.2. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho. portanto. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka) 2. podemos destacar: • • • • 2. ao reduzir os custos de transação e de transportes. ainda presente em grande parte das empresas. incerto. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. Dentre as propostas. resultado de uma forte tradição burocrática.

já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes. através da inovação. In: CHOWDHURY. A rede criativa. S. que pode aumentar o valor agregado de toda a rede. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2.Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003). A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. existe um interesse na colaboração ou cooperação. possibilitando a todos aumentar seus ganhos. mais voltado à Teoria dos Jogos. para ficar mais parecida a uma rede. American Express. as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras. Nintendo. 2003. ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics . Esse novo modelo. São Paulo: Pearson Education do Brasil. a mudança viria a partir de outros elementos. que envolve cooperação. 11 CONKLIN.utiliza-se um outro modelo.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como resultado. seqüencial e unidirecional. para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP. Assim. ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter . Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. apresentado por Brandenburger e Nalebuff. 2003)11. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel. Competem e colaboram entre si. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. D. 11 . Nutrasweet. L. as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional. & TAPP.as cinco forças . Atributos da rede criativa: 1. É uma ampliação do conceito de terceirização.

V. 2007. 12 RODRIGUES.2.. principalmente dos veículos japoneses. coordenando as ações da rede. Estava definido o Projeto Saturno. E. próxima ao centro da rede.A quanto pela concorrência externa.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 4.) Antes de mais nada. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. n2. p.. a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes. 5. motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E. a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo.1 ESTRUTURA CIRCULAR . desde o princípio.). Trabalho em equipe.A. 1992). Existe um organizador central. de classe mundial (LeFauve & Hax. devido à interdependência.A. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (. encarregada de criar uma nova concepção de negócios.W. 12 . Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: • • • • Compromisso com o cliente. Compromisso com a excelência. mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12: 2.PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970. seriam necessárias mudanças mais drásticas..C. RISCAROLLI. Os fluxos envolvem não somente decisões. há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação.U. MACCARI. A Saturno foi criada como uma companhia separada. v4. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais.. Confiança e respeito pelo indivíduo. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno. incluindo-se uma nova estrutura organizacional. Mas para tanto. L.175-196. uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.

a função do líder desaparece e a equipe se torna. por sua vez. depois de dois a três anos. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa. Fonte: Terra (1999). auto-dirigida. manutenção. centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. normalmente.2. algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes. passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas. À medida que a equipe se consolida. alocação de tarefas individuais. orçamento. não no núcleo da organização. em grande medida. segurança e higiene. utiliza-se de processo semelhante para constituir. a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". seleção de pessoal etc. treinamento. que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. de fato. 13 .NOVACARE Nas empresas com forma invertida. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção. controle de inventário. qualidade. independentemente do grau de experiência profissional. 2011/1 A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. o SAC ou Strategic Action Council. Cada membro da equipe. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm. finalmente. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. reparos.1 ORGANIZAÇÃO INVERTIDA . As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão". que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2. é por meio de círculos (figura abaixo). São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas. sobre tópicos comportamentais. Durante a formação de cada célula de trabalho.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • Melhoria contínua. housekeeping.

a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli. com poder formal reconhecido.. podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem. cuidam das atividades contábeis e de crédito.. basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo). 1999): Organização Invertida.. 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha". comunicar valores. a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte"." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. 14 . desenvolver estudos especiais.. que é prestar serviços individualmente para os pacientes. Fonte: Terra (1999) 2. Assim. têm condições de se dedicarem à atividade básica. o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte).Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes.MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados.2 ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA . os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra. promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos.2. intervindo apenas em emergências extremas . Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas. numa evidente inversão da forma de atuação. pela aparente perda de autoridade Os especialistas. consultar sob solicitação.como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala. Geralmente . desenvolver cultura. É composta de nódulos. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos.

múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. As equipes. alta especialização. os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • • A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social.2. consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado. que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização. Além de suas atividades repetitivas. ao mesmo tempo. sendo basicamente ad hoc. 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. Segundo Toledo & Loures (2006). • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Organização Teia de Aranha. geralmente multitarefa ou interdepartamentais. inclusive seus líderes. "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização." 2. Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes.3 ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. algumas pessoas podem atuar em outras atividades. consciente e inconscientemente. • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades. • 15 . são montadas de acordo com as necessidades. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. como um comitê de fábrica ou uma junta médica. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual. • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal. Fonte (Terra. devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. pois sempre existem relações de poder. temporárias. Para os autores. permanentes e parte das tarefas básicas da organização.

Estrutura de base permanente É a estrutura formal. destinada às atividades contínuas e básicas da organização. processos ou projetos. • Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias. 16 . sem se limitar ao seu cargo funcional. e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. Completando a representação. especialização. Pode ser de natureza multifuncional. típicas para projetos e forças-tarefa. Ao planificar a pirâmide. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Assim. a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura. e não nos aspectos formais de relacionamento. com a formação de equipes ad-hoc. com atuação periódica mas com objetivos permanentes. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4. típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional. contemplando que além das atividades básicas. de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização. enriquecendo a sua atuação.7). Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. • Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes. como autoridade. Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas. não explicitas e a-estruturais. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. típicos de níveis operacionais. a base da pirâmide representa as relações informais. convencional. pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes.

passando de uma estrutura vertical.1 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais. Segundo Daft (2008). Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. funções ou geografia. ESTRUTURAS EMERGENTES 2. ou podem atuar. (BORGATTI NETO et alli. Tomaoka) 2. e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. São características de uma organização horizontal: • • • • • • • A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas. a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. 2003. ferramentas.2. a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários 17 . Valoriza o empowerment. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas. normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia. confiança e colaboração. para fluxos de trabalho e processos horizontais.2. focada em melhorias contínuas. praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento. motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura. baseada em funções.

a era da produção em massa. filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades • • • • • • • 2. projeto de cargos. ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades. p.1 Estrutura em Rede A partir das crises do petróleo. a queda 18 .183).Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal: 2011/1 Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes • Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários. 2008. se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960. representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT. tomar decisões e serem medidos pela produção • • Pontos fracos Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura.2. na década de 1970. A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações. recebeu um duro golpe.

tanto nacionais quanto das próprias organizações. e isso em uma condição de expansão dos mercados globais. recebendo um papel mais relevante que a formal. pois com estruturas mais achatadas. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa. já que esta perde muito da sua própria razão de ser. a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. falência de um parceiro). Todos passam a ter contato com o mundo externo. extremamente eficiente. Já a organização informal ganha força. Não mais produtos baratos e padronizados. Segundo Daft (2008). como em outras estruturas. mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. A produção em série. funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade. clusters. impondo novas demandas às organizações. mas com o uso crescente de equipes multifuncionais. equipes de trabalho. Não se aplica a indivíduos isolados. Com a flexibilização das fronteiras. mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Segundo Sobral & Peci (2008). ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. Entretanto.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico. Deixa de ter a função principal de coordenação. sendo a estrutura em rede um dos destaques. ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. virtuais. Alterara-se a natureza das tarefas da organização. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais. com impactos imprevisíveis na organização • • • • • 19 . Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. organizações de aprendizagem. ainda permanece como um dos pontos fundamentais. não se fala mais em capacidade interna. permanentes ou temporárias. mas sim extremamente dinâmico e contingencial. os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. a gerência média perde grande parte de suas funções. pois não possuem um caráter estável. coordenação. devido à natureza dispersa da estrutura. tornando a organização dependente de contratos. negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo. ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. A divisão do trabalho. com a conseqüente necessidade de se reinventar. Pontos fortes • Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores • • Pontos fracos Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle.

Um exemplo é dado na figura abaixo: Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. de acordo com o contexto observado: 20 . não existem as formas puras abordadas anteriormente. uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. As estruturas emergentes também podem ser associadas. o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte. que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. Assim. é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações.2. 2008) 2.1 ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA Na prática.

2008) Neste último caso.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft. 21 . observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal.

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