Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

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Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Período básico 1903 Início do século XX Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Administração científica Henri Fayol Década 1910 de

Burocracia

Max Weber

Década 1920

de

Relações humanas

Elton Mayo

Década 1930

de

Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,
2006.

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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

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diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

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Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

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a centralização do controle e da coordenação. ao mesmo tempo. Segundo Sobral & Peci (2008). para a eficácia. R. ou seja. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. L. uma descentralização das operações. 3 . pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. 2008. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. Obtém-se. que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional • • • Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica 5 DAFT. pouco dinâmicos. de acordo com o objetivo principal: produtos.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos • • • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. eficiência. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • Adequada para ambientes instáveis. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. mas conservando. tornando-se necessário. mercados ou clientes. 2008. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração.2. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Entretanto. portanto. 2. Assim. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. p. na maioria das vezes. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.

2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. produto ou serviço específico. portanto. Combina-se uma cadeia de comando funcional. 2008). o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. produto e função. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. A coordenação geral trabalha a marca. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. com aproximadamente 170 lojas. Consideremos uma grande multinacional. como a holandesa C&A. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização.1. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional.2. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). com uma cadeia de comando horizontal (transversal). O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. Na prática. • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações. local. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical.1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. p. ou a atuação de uma multinacional. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. valendo. presente em todas as cinco regiões. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. vertical e hierárquica. 4 . os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. Funcional e Divisional/Geográfica. centrada em um projeto. Assim. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI.2. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Nesse sentido. pois lida com diversos projetos (clientes).2.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • • • 2011/1 Facilita a diferenciação em produtos.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. como por exemplo.

D. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: 6 OLIVEIRA.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Para a maioria das pessoas. • A organização está inserida em um ambiente dinâmico. uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato. Tomaoka) 1 Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais Após analisarmos os fundamentos do processo de organização. São Paulo: Atlas. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. incerto. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: • Projetos Organizacionais (Adaptado Prof.P. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional).R. complexo e. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. com uma quantidade moderada de linhas de produto. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. portanto. 2006. observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional. 5 . Entretanto. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. ao longo dos anos.

Por motivos didáticos. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. 2003.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada Período básico 1903 Início do século XX 2011/1 Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores. melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. Definiu o papel do dirigente. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. São Paulo: Atlas. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. 7 MINTZBERG. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. organização. normas e políticas). Estruturou a cadeia de comando. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Os trabalhos em equipes são importantes. Administração científica Henri Fayol Década 1910 de Burocracia Max Weber Década 1920 de Relações humanas Elton Mayo Década 1930 de Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. coordenação e controle). H. define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. dividimos em três grupos: TRADICIONAIS. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. comando. a prática aponta para uma solução diversa. Consolidou as unidades de comando e de direção. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. 6 . Entretanto. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Em outras palavras. 2 Projeto Estrutural O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização.

perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. A. ainda pouco disseminadas. Por fim. existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. D.1 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional. através de tarefas. 2. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos. pela dificuldade de comunicação 8 SOBRAL. 2004. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. & DECENZO. podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2. serviços e mercados.2. pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas. 7 . obtém-se uma grande economia de escala. mas para uma aplicação didática. São Paulo: Pearson Prentice-Hall. conhecimentos ou habilidades afins.P. reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros. como critério de agrupamento. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. Entretanto. Marketing.2. F. Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. que é conseqüência direta da especialização do trabalho. Recursos Humanos. pela reunião de "iguais". aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. pode-se adotar a forma matricial.A. já que utiliza a função organizacional. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia. Pesquisa & Desenvolvimento. Produção. a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas. entre outros. como produto e geografia. 2004)9. 9 ROBBINS. São Paulo: Prentice Hall.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes. Segundo Sobral & Peci (2008)8. se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão. S. Divisional e Matricial. mas que podem indicar a direção futura 2. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • 2008. ou seja. São três os tipos considerados: Funcional. & PECI.

Iniciam então um processo de diversificação de produtos. 2008. São Paulo: Cengage Learning. p. Organizações: teoria e projetos. 8 . A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. eficiência. mas conservando. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. L. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. para a eficácia. portanto. de acordo com o objetivo principal: produtos.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada com poucos produtos • • 2011/1 interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. Segundo Sobral & Peci (2008).2. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). mercados ou clientes.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. uma descentralização das operações. R. ou seja. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. Assim. ao mesmo tempo. por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos.101) 10 DAFT. 2008. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • • Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis. Obtém-se. entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. tornando-se necessário. p. na maioria das vezes. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. a centralização do controle e da coordenação. 2. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. pouco dinâmicos. que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente.

Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. produto e função. Nesse sentido. presente em todas as cinco regiões. 9 . Assim. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). Entretanto.2. 2008). portanto.2. como por exemplo. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente.2. como a holandesa C&A. valendo. Funcional e Divisional/Geográfica. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. ou a atuação de uma multinacional. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. pois lida com diversos projetos (clientes). empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país.1. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. A coordenação geral trabalha a marca. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. com uma cadeia de comando horizontal (transversal). a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. produto ou serviço específico. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. vertical e hierárquica. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. Consideremos uma grande multinacional.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. Para a maioria das pessoas. Combina-se uma cadeia de comando funcional. Na prática. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. local. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio.1 ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2011/1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • • Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. centrada em um projeto. com uma quantidade moderada de linhas de produto. com aproximadamente 170 lojas. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira.

2. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho. complexo e. podemos destacar: • • • • 2.2. portanto. Dentre as propostas. ao reduzir os custos de transação e de transportes.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 A organização está inserida em um ambiente dinâmico. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. Tomaoka) 2. tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. resultado de uma forte tradição burocrática. ainda presente em grande parte das empresas. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: Projetos Organizacionais (Adaptado Prof.1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. incerto. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. 10 . com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes.

Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como resultado. ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter .utiliza-se um outro modelo. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. existe um interesse na colaboração ou cooperação. a mudança viria a partir de outros elementos. & TAPP. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação. S. já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes. São Paulo: Pearson Education do Brasil. utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter. para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. que pode aumentar o valor agregado de toda a rede.as cinco forças . apresentado por Brandenburger e Nalebuff. In: CHOWDHURY. L. A rede criativa. É uma ampliação do conceito de terceirização. seqüencial e unidirecional. Competem e colaboram entre si. 2003)11. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. 11 CONKLIN. Atributos da rede criativa: 1. ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics . Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. Esse novo modelo. Nintendo. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. através da inovação. com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP. 11 . para ficar mais parecida a uma rede. mais voltado à Teoria dos Jogos. Nutrasweet. D. as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras. possibilitando a todos aumentar seus ganhos.Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003). Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Assim. que envolve cooperação. American Express. 2003. as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro.

n2. Trabalho em equipe.A. 2007. encarregada de criar uma nova concepção de negócios.. Os fluxos envolvem não somente decisões. Existe um organizador central.A. coordenando as ações da rede. MACCARI. mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12: 2. devido à interdependência.U. uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U. a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes. Os valores iniciais definidos foram os seguintes: • • • • Compromisso com o cliente. principalmente dos veículos japoneses. v4. próxima ao centro da rede. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Estava definido o Projeto Saturno. desde o princípio.. incluindo-se uma nova estrutura organizacional. Confiança e respeito pelo indivíduo. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais. motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E..2.) Antes de mais nada. RISCAROLLI.).A quanto pela concorrência externa. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais.. V.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 4. a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo.PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970. seriam necessárias mudanças mais drásticas. 12 . L.W. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno. Mas para tanto. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (. 12 RODRIGUES. p. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais). 5. A Saturno foi criada como uma companhia separada. há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido. Compromisso com a excelência. E. 1992).1 ESTRUTURA CIRCULAR . de classe mundial (LeFauve & Hax.175-196.C.

Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que. normalmente. finalmente. As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão". baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2. em grande medida. Durante a formação de cada célula de trabalho. manutenção. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas. a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". controle de inventário. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm. depois de dois a três anos. que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. qualidade. auto-dirigida. segurança e higiene. seleção de pessoal etc. utiliza-se de processo semelhante para constituir. independentemente do grau de experiência profissional. é por meio de círculos (figura abaixo).Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • Melhoria contínua. sobre tópicos comportamentais. o SAC ou Strategic Action Council. 2011/1 A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. por sua vez. o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes. 13 . treinamento. Cada membro da equipe. de fato. À medida que a equipe se consolida.1 ORGANIZAÇÃO INVERTIDA . alocação de tarefas individuais. passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas.2. reparos. centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção. a função do líder desaparece e a equipe se torna. housekeeping. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa. orçamento. algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho.NOVACARE Nas empresas com forma invertida. Fonte: Terra (1999). que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. não no núcleo da organização.

como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. têm condições de se dedicarem à atividade básica. Assim. numa evidente inversão da forma de atuação. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli. Geralmente . pela aparente perda de autoridade Os especialistas. 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha". 14 . São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem. Fonte: Terra (1999) 2. que é prestar serviços individualmente para os pacientes. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes. com poder formal reconhecido. a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização...2 ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA . intervindo apenas em emergências extremas . 1999): Organização Invertida. basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo). É composta de nódulos. desenvolver estudos especiais. desenvolver cultura.." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. cuidam das atividades contábeis e de crédito.MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas. promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte". acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala. comunicar valores. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos. podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes. os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra. consultar sob solicitação.2. o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte)..

e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. como um comitê de fábrica ou uma junta médica. Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado. temporárias. As equipes. consciente e inconscientemente. alta especialização. múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. permanentes e parte das tarefas básicas da organização. consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Organização Teia de Aranha. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades. Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes. "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar. são montadas de acordo com as necessidades. Segundo Toledo & Loures (2006). inclusive seus líderes. algumas pessoas podem atuar em outras atividades.3 ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização. ao mesmo tempo. Além de suas atividades repetitivas." 2. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual. • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. geralmente multitarefa ou interdepartamentais. • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental. devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. pois sempre existem relações de poder. sendo basicamente ad hoc.2. Fonte (Terra. Para os autores. os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • • A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social. • 15 . que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização.

a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura. Completando a representação. típicos de níveis operacionais. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. sem se limitar ao seu cargo funcional. com atuação periódica mas com objetivos permanentes. contemplando que além das atividades básicas. Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas. 16 . Pode ser de natureza multifuncional. a base da pirâmide representa as relações informais. típicas para projetos e forças-tarefa. especialização. típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. convencional. processos ou projetos. destinada às atividades contínuas e básicas da organização. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4. enriquecendo a sua atuação.7). Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização. e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. com a formação de equipes ad-hoc. como autoridade. e não nos aspectos formais de relacionamento. Ao planificar a pirâmide. não explicitas e a-estruturais. • Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes. • Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias. Estrutura de base permanente É a estrutura formal. pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Assim.

2. São características de uma organização horizontal: • • • • • • • A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas. ferramentas. passando de uma estrutura vertical. normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia. para fluxos de trabalho e processos horizontais. praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas.1 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais.2. confiança e colaboração. Valoriza o empowerment.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. baseada em funções. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura. focada em melhorias contínuas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam. ou podem atuar.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora. a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários 17 . Segundo Daft (2008). ESTRUTURAS EMERGENTES 2. 2003. funções ou geografia. (BORGATTI NETO et alli. a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento. Tomaoka) 2.

representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT. recebeu um duro golpe. na década de 1970. projeto de cargos. a era da produção em massa. a queda 18 .1 Estrutura em Rede A partir das crises do petróleo. ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades. tomar decisões e serem medidos pela produção • • Pontos fracos Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura. p.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal: 2011/1 Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes • Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários.183).2. 2008. A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações. filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades • • • • • • • 2. se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960.

não se fala mais em capacidade interna. equipes de trabalho. os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. Segundo Daft (2008). ainda permanece como um dos pontos fundamentais. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais. com a conseqüente necessidade de se reinventar. pois não possuem um caráter estável. mas sim extremamente dinâmico e contingencial. negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo. como em outras estruturas. já que esta perde muito da sua própria razão de ser. permanentes ou temporárias. Entretanto. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Com a flexibilização das fronteiras. mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. falência de um parceiro). a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede. recebendo um papel mais relevante que a formal. Alterara-se a natureza das tarefas da organização. mas com o uso crescente de equipes multifuncionais. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico. impondo novas demandas às organizações. pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle. organizações de aprendizagem. a gerência média perde grande parte de suas funções. Já a organização informal ganha força. funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. pois com estruturas mais achatadas. tanto nacionais quanto das próprias organizações. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. tornando a organização dependente de contratos. Não mais produtos baratos e padronizados. a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. coordenação. com impactos imprevisíveis na organização • • • • • 19 . clusters. extremamente eficiente. e isso em uma condição de expansão dos mercados globais. A divisão do trabalho. Segundo Sobral & Peci (2008). ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. Pontos fortes • Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores • • Pontos fracos Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade. A produção em série. Todos passam a ter contato com o mundo externo. mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. sendo a estrutura em rede um dos destaques. Não se aplica a indivíduos isolados. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa. devido à natureza dispersa da estrutura. Deixa de ter a função principal de coordenação. ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. virtuais. ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras.

uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. não existem as formas puras abordadas anteriormente. o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci.2. Assim. que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações.1 ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA Na prática. 2008) 2. As estruturas emergentes também podem ser associadas. é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas. Um exemplo é dado na figura abaixo: Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte. de acordo com o contexto observado: 20 .

21 . observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft. 2008) Neste último caso.