Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

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Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Período básico 1903 Início do século XX Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Administração científica Henri Fayol Década 1910 de

Burocracia

Max Weber

Década 1920

de

Relações humanas

Elton Mayo

Década 1930

de

Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,
2006.

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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

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diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

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Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

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2008. São Paulo: Cengage Learning. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. 2008. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. mas conservando.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Entretanto. R. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. ou seja. ao mesmo tempo. portanto. 2. uma descentralização das operações. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • Adequada para ambientes instáveis. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. mercados ou clientes. tornando-se necessário. pouco dinâmicos. a centralização do controle e da coordenação. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional • • • Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica 5 DAFT. 3 . de acordo com o objetivo principal: produtos. L. na maioria das vezes. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. Segundo Sobral & Peci (2008). Organizações: teoria e projetos. Assim. para a eficácia.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. p. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos • • • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. Obtém-se.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. eficiência.2. que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente.

A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2.2. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. produto ou serviço específico. A coordenação geral trabalha a marca. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. pois lida com diversos projetos (clientes).2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. Consideremos uma grande multinacional. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. p.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • • • 2011/1 Facilita a diferenciação em produtos. local. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. Funcional e Divisional/Geográfica. Na prática. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. 2008). ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. centrada em um projeto. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. com uma cadeia de comando horizontal (transversal).1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. Nesse sentido. Assim.1. como a holandesa C&A. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). O ramo de vestuário é um exemplo típico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. vertical e hierárquica. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. presente em todas as cinco regiões. ou a atuação de uma multinacional. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. como por exemplo. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. portanto. 4 . Combina-se uma cadeia de comando funcional. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional.2. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais.2.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2. produto e função. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. valendo. com aproximadamente 170 lojas.

A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. 2006. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual.P. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. • A organização está inserida em um ambiente dinâmico. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. portanto.R. com uma quantidade moderada de linhas de produto. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: • Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: 6 OLIVEIRA.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Para a maioria das pessoas. que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. incerto. Tomaoka) 1 Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais Após analisarmos os fundamentos do processo de organização. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. 5 . ao longo dos anos. D. complexo e. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. São Paulo: Atlas. uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. Entretanto.

define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. Os trabalhos em equipes são importantes. Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Entretanto. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Por motivos didáticos. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. comando. coordenação e controle). Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada Período básico 1903 Início do século XX 2011/1 Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores. São Paulo: Atlas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. 2003. H. Consolidou as unidades de comando e de direção. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. normas e políticas). 6 . 2 Projeto Estrutural O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. dividimos em três grupos: TRADICIONAIS. Em outras palavras. Estruturou a cadeia de comando. Analisou a questão da centralização e da descentralização. organização. a prática aponta para uma solução diversa. poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Incentivou o espírito de equipe. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Administração científica Henri Fayol Década 1910 de Burocracia Max Weber Década 1920 de Relações humanas Elton Mayo Década 1930 de Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra. 7 MINTZBERG. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis. EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada.

Segundo Sobral & Peci (2008)8. São Paulo: Pearson Prentice-Hall.2. Recursos Humanos. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. Entretanto.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes. já que utiliza a função organizacional. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. Produção. São Paulo: Prentice Hall. entre outros. como critério de agrupamento. existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). conhecimentos ou habilidades afins. Divisional e Matricial.A. se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão. São três os tipos considerados: Funcional.P. & PECI. 9 ROBBINS. pela dificuldade de comunicação 8 SOBRAL. D. F. pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO. ainda pouco disseminadas. pela reunião de "iguais". Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros. Por fim. pode-se adotar a forma matricial. Marketing. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia. 2004. que é conseqüência direta da especialização do trabalho. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • 2008. 2. mas para uma aplicação didática. Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente.2. a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. através de tarefas. ou seja. 7 . reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social. podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2. A.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas. como produto e geografia. Pesquisa & Desenvolvimento. S. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. 2004)9. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas. obtém-se uma grande economia de escala. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos.1 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional. serviços e mercados. mas que podem indicar a direção futura 2. & DECENZO.

eficiência. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. 8 . L. p. para a eficácia. Segundo Sobral & Peci (2008). tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos. tornando-se necessário. uma descentralização das operações. a centralização do controle e da coordenação.2. de acordo com o objetivo principal: produtos. mas conservando. que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). p. São Paulo: Cengage Learning. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. Assim. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. R. Organizações: teoria e projetos. ao mesmo tempo.101) 10 DAFT.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada com poucos produtos • • 2011/1 interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. portanto. na maioria das vezes. ou seja. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. 2. mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações. 2008. Obtém-se. 2008. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • • Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. pouco dinâmicos.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis.

centrada em um projeto. com uma quantidade moderada de linhas de produto. com aproximadamente 170 lojas. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. Assim. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos.2. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. como por exemplo. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. 9 . valendo. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. como a holandesa C&A. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. 2008). é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente.1 ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2011/1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores.2.2. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. Consideremos uma grande multinacional. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. Funcional e Divisional/Geográfica. local. pois lida com diversos projetos (clientes). Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. Entretanto. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Nesse sentido. com uma cadeia de comando horizontal (transversal).Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. Na prática. produto e função. produto ou serviço específico. Combina-se uma cadeia de comando funcional. presente em todas as cinco regiões. vertical e hierárquica. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • • Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. A coordenação geral trabalha a marca.1. Para a maioria das pessoas. ou a atuação de uma multinacional. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. portanto. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada.

A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. podemos destacar: • • • • 2. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes.2.2.1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas. tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente. Tomaoka) 2. 10 . resultado de uma forte tradição burocrática. ao reduzir os custos de transação e de transportes. ainda presente em grande parte das empresas. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. Dentre as propostas. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 A organização está inserida em um ambiente dinâmico. incerto. portanto. complexo e.

Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. apresentado por Brandenburger e Nalebuff. D. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Assim. American Express. São Paulo: Pearson Education do Brasil. através da inovação. existe um interesse na colaboração ou cooperação.Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003). 11 . L. seqüencial e unidirecional. para ficar mais parecida a uma rede.utiliza-se um outro modelo. utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter. & TAPP. as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras.as cinco forças . já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes. Esse novo modelo. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. In: CHOWDHURY. A rede criativa.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como resultado. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação. ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter . para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. que envolve cooperação. Atributos da rede criativa: 1. 11 CONKLIN. mais voltado à Teoria dos Jogos. 2003)11. com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel. que pode aumentar o valor agregado de toda a rede. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. a mudança viria a partir de outros elementos. 2003. S. as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional. possibilitando a todos aumentar seus ganhos. Nintendo. Competem e colaboram entre si. Nutrasweet. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics . É uma ampliação do conceito de terceirização.

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. desde o princípio. principalmente dos veículos japoneses.). E.C.. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais). encarregada de criar uma nova concepção de negócios. Os valores iniciais definidos foram os seguintes: • • • • Compromisso com o cliente.A quanto pela concorrência externa.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 4.U. incluindo-se uma nova estrutura organizacional. de classe mundial (LeFauve & Hax. motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E.A.. Mas para tanto. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (. A Saturno foi criada como uma companhia separada. Confiança e respeito pelo indivíduo.) Antes de mais nada. devido à interdependência. 1992). n2.2. 5. RISCAROLLI. mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12: 2. L. há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido. Estava definido o Projeto Saturno. Existe um organizador central. a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais.W. coordenando as ações da rede. a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes. p. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. Trabalho em equipe. próxima ao centro da rede. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno. v4. Os fluxos envolvem não somente decisões.. 2007.175-196. seriam necessárias mudanças mais drásticas. Compromisso com a excelência.PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970. MACCARI. V.A. 12 RODRIGUES.1 ESTRUTURA CIRCULAR .. uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U. 12 .

auto-dirigida. o SAC ou Strategic Action Council. sobre tópicos comportamentais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • Melhoria contínua. treinamento. em grande medida. reparos. segurança e higiene. utiliza-se de processo semelhante para constituir. Durante a formação de cada célula de trabalho. qualidade. seleção de pessoal etc.NOVACARE Nas empresas com forma invertida. que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. manutenção. depois de dois a três anos. 2011/1 A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. orçamento. À medida que a equipe se consolida. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção. alocação de tarefas individuais. o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes. é por meio de círculos (figura abaixo). normalmente. 13 . por sua vez. controle de inventário. centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. não no núcleo da organização. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas. Fonte: Terra (1999). Cada membro da equipe. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que.2. de fato. passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas. As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão". housekeeping. a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". finalmente. independentemente do grau de experiência profissional. baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2. a função do líder desaparece e a equipe se torna.1 ORGANIZAÇÃO INVERTIDA .

numa evidente inversão da forma de atuação. intervindo apenas em emergências extremas . que é prestar serviços individualmente para os pacientes. 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha". a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização. Assim. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos. com poder formal reconhecido." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. 14 . Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas. Fonte: Terra (1999) 2. desenvolver estudos especiais.como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli.2 ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA . pela aparente perda de autoridade Os especialistas. basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo). É composta de nódulos. Geralmente . podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes. os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra. acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala. desenvolver cultura. cuidam das atividades contábeis e de crédito. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem. promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. 1999): Organização Invertida.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes.2. a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte". comunicar valores. têm condições de se dedicarem à atividade básica.. o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte)..MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. consultar sob solicitação...

são montadas de acordo com as necessidades. e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. temporárias. inclusive seus líderes. algumas pessoas podem atuar em outras atividades. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização. • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental. consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. geralmente multitarefa ou interdepartamentais. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual. Para os autores. Segundo Toledo & Loures (2006). múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. sendo basicamente ad hoc. Fonte (Terra. e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. • 15 . os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • • A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social. "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar. • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. ao mesmo tempo. Além de suas atividades repetitivas. Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado. Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes.2. devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal. pois sempre existem relações de poder. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades. que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização. consciente e inconscientemente.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Organização Teia de Aranha. As equipes." 2.3 ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. alta especialização. como um comitê de fábrica ou uma junta médica. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. permanentes e parte das tarefas básicas da organização.

pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes. convencional. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. 16 .Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Assim. Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas. típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional. processos ou projetos. com atuação periódica mas com objetivos permanentes. como autoridade. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. • Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias. com a formação de equipes ad-hoc. Ao planificar a pirâmide. não explicitas e a-estruturais.7). enriquecendo a sua atuação. típicos de níveis operacionais. a base da pirâmide representa as relações informais. Estrutura de base permanente É a estrutura formal. contemplando que além das atividades básicas. Pode ser de natureza multifuncional. especialização. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. destinada às atividades contínuas e básicas da organização. típicas para projetos e forças-tarefa. e não nos aspectos formais de relacionamento. de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização. e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. sem se limitar ao seu cargo funcional. Completando a representação. a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4. • Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes.

O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam. para fluxos de trabalho e processos horizontais.2. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora. 2003. ou podem atuar. a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. funções ou geografia.2. São características de uma organização horizontal: • • • • • • • A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas. passando de uma estrutura vertical. a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários 17 . Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. confiança e colaboração.1 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais. (BORGATTI NETO et alli. focada em melhorias contínuas. Segundo Daft (2008). normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia. e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas. baseada em funções. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento. motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. ESTRUTURAS EMERGENTES 2. praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. Tomaoka) 2. Valoriza o empowerment. ferramentas.

filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades • • • • • • • 2. tomar decisões e serem medidos pela produção • • Pontos fracos Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura.2. se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960. p. A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal: 2011/1 Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes • Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários.1 Estrutura em Rede A partir das crises do petróleo. na década de 1970. ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades. representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT. a queda 18 .183). 2008. a era da produção em massa. recebeu um duro golpe. projeto de cargos.

virtuais. recebendo um papel mais relevante que a formal. mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. clusters. com a conseqüente necessidade de se reinventar. equipes de trabalho. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. falência de um parceiro). Não mais produtos baratos e padronizados. devido à natureza dispersa da estrutura. pois não possuem um caráter estável. a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. a gerência média perde grande parte de suas funções. Todos passam a ter contato com o mundo externo. a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. Segundo Daft (2008). ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. ainda permanece como um dos pontos fundamentais. Entretanto. mas com o uso crescente de equipes multifuncionais. e isso em uma condição de expansão dos mercados globais. Com a flexibilização das fronteiras. extremamente eficiente. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo. não se fala mais em capacidade interna. sendo a estrutura em rede um dos destaques. como em outras estruturas. funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. Já a organização informal ganha força. já que esta perde muito da sua própria razão de ser. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa. mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade. coordenação. ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. A produção em série. Segundo Sobral & Peci (2008). organizações de aprendizagem. mas sim extremamente dinâmico e contingencial. tornando a organização dependente de contratos. a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede. Pontos fortes • Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores • • Pontos fracos Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. Deixa de ter a função principal de coordenação. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. com impactos imprevisíveis na organização • • • • • 19 . impondo novas demandas às organizações. ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. A divisão do trabalho. mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. permanentes ou temporárias. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais. Alterara-se a natureza das tarefas da organização. pois com estruturas mais achatadas. Não se aplica a indivíduos isolados. tanto nacionais quanto das próprias organizações. os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico.

As estruturas emergentes também podem ser associadas. uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. não existem as formas puras abordadas anteriormente. de acordo com o contexto observado: 20 . 2008) 2. o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci. é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas. Um exemplo é dado na figura abaixo: Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações. que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos.2.1 ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA Na prática. Assim.

2008) Neste último caso. observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal. 21 .Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft.

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