Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

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Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Período básico 1903 Início do século XX Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Administração científica Henri Fayol Década 1910 de

Burocracia

Max Weber

Década 1920

de

Relações humanas

Elton Mayo

Década 1930

de

Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,
2006.

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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

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diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

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Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

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tornando-se necessário. 2. ou seja.2. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. Obtém-se. R. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • Adequada para ambientes instáveis. eficiência. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. na maioria das vezes. portanto. São Paulo: Cengage Learning. mas conservando. 3 . O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. L. uma descentralização das operações. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Entretanto. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. pouco dinâmicos. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. a centralização do controle e da coordenação. mercados ou clientes. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. Organizações: teoria e projetos. para a eficácia. que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. p. 2008. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. ao mesmo tempo. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos • • • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional • • • Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica 5 DAFT. 2008. Segundo Sobral & Peci (2008). de acordo com o objetivo principal: produtos. Assim. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados.

valendo. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. p. A coordenação geral trabalha a marca. local. Funcional e Divisional/Geográfica. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. com uma cadeia de comando horizontal (transversal).1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. Nesse sentido. 2008). é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. produto ou serviço específico. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. vertical e hierárquica.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • • • 2011/1 Facilita a diferenciação em produtos. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. Assim. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. pois lida com diversos projetos (clientes). A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. ou a atuação de uma multinacional.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2. 4 . como por exemplo. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. Consideremos uma grande multinacional. centrada em um projeto. Combina-se uma cadeia de comando funcional. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical.2. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. com aproximadamente 170 lojas. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira.2. O ramo de vestuário é um exemplo típico. portanto. como a holandesa C&A. produto e função. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. Na prática.2. presente em todas as cinco regiões. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento.1. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional.

uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. 5 . 2006. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. incerto. D. tanto no sentido vertical quanto no horizontal.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Para a maioria das pessoas. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional. Entretanto. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. com uma quantidade moderada de linhas de produto. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: • Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. São Paulo: Atlas. que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. • A organização está inserida em um ambiente dinâmico. Tomaoka) 1 Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais Após analisarmos os fundamentos do processo de organização. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: 6 OLIVEIRA. complexo e. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual.P. portanto.R. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio. ao longo dos anos. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade.

dividimos em três grupos: TRADICIONAIS. a prática aponta para uma solução diversa. Por motivos didáticos. 2 Projeto Estrutural O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. 7 MINTZBERG. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. Em outras palavras. poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. São Paulo: Atlas. Incentivou o espírito de equipe. organização. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. 2003. coordenação e controle). 6 . comando. H. Entretanto. Consolidou as unidades de comando e de direção. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Definiu o papel do dirigente. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada Período básico 1903 Início do século XX 2011/1 Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores. Administração científica Henri Fayol Década 1910 de Burocracia Max Weber Década 1920 de Relações humanas Elton Mayo Década 1930 de Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Estruturou a cadeia de comando. normas e políticas).

uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. entre outros. Entretanto. D. mas para uma aplicação didática. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 2004)9. já que utiliza a função organizacional. pode-se adotar a forma matricial. como produto e geografia. S. ainda pouco disseminadas. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais.1 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional. conhecimentos ou habilidades afins. F. serviços e mercados. A. pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • 2008. através de tarefas. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2004.P. obtém-se uma grande economia de escala. Segundo Sobral & Peci (2008)8. Por fim. Marketing. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros. aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. que é conseqüência direta da especialização do trabalho. se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão. São Paulo: Prentice Hall. Recursos Humanos. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas. como critério de agrupamento. pela reunião de "iguais". 9 ROBBINS. & DECENZO. pela dificuldade de comunicação 8 SOBRAL. São três os tipos considerados: Funcional. & PECI. existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2. reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social. a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Pesquisa & Desenvolvimento. mas que podem indicar a direção futura 2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes.A. ou seja. 7 .2. Produção.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia.2. 2. Divisional e Matricial. Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. São Paulo: Pearson Prentice-Hall.

para a eficácia. tornando-se necessário. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. 2008. pouco dinâmicos. 2008. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. uma descentralização das operações. eficiência. a centralização do controle e da coordenação. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. mas conservando. portanto. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados. entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações. R. São Paulo: Cengage Learning. L. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • • Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis. ao mesmo tempo.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. 2. mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente. de acordo com o objetivo principal: produtos. por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos.101) 10 DAFT. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. p. p. ou seja.2.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada com poucos produtos • • 2011/1 interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. Obtém-se. 8 . Iniciam então um processo de diversificação de produtos. na maioria das vezes. Organizações: teoria e projetos. Segundo Sobral & Peci (2008). promover uma adaptação na sua configuração organizacional. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). Assim. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.

Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.1. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). Combina-se uma cadeia de comando funcional. Entretanto. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais.2. pois lida com diversos projetos (clientes). com uma quantidade moderada de linhas de produto. Para a maioria das pessoas. Assim. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. produto ou serviço específico. valendo. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais.2. centrada em um projeto. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. 2008).Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2. local. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. O ramo de vestuário é um exemplo típico. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. portanto. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. com aproximadamente 170 lojas. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. vertical e hierárquica.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. Na prática. presente em todas as cinco regiões. A coordenação geral trabalha a marca. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. Funcional e Divisional/Geográfica. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • • Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. produto e função. com uma cadeia de comando horizontal (transversal). Nesse sentido.1 ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2011/1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. como a holandesa C&A. ou a atuação de uma multinacional. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. como por exemplo. Consideremos uma grande multinacional. 9 . Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal.2.

A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. resultado de uma forte tradição burocrática. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. 10 . portanto.1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas.2. incerto. ainda presente em grande parte das empresas. Tomaoka) 2. complexo e. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho. podemos destacar: • • • • 2. ao reduzir os custos de transação e de transportes. tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente.2. tanto no sentido vertical quanto no horizontal.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 A organização está inserida em um ambiente dinâmico. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. Dentre as propostas. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio.

2003. & TAPP. É uma ampliação do conceito de terceirização. Nintendo. que pode aumentar o valor agregado de toda a rede. In: CHOWDHURY. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. American Express. ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics . S. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação. utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter. ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter . já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes. São Paulo: Pearson Education do Brasil. D. através da inovação. Esse novo modelo. que envolve cooperação. as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras. Nutrasweet. Assim. Atributos da rede criativa: 1. com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP. Competem e colaboram entre si. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel. mais voltado à Teoria dos Jogos. para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. 2003)11. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional. para ficar mais parecida a uma rede.as cinco forças . 11 .utiliza-se um outro modelo. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado.Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003). Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. A rede criativa. apresentado por Brandenburger e Nalebuff. possibilitando a todos aumentar seus ganhos.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como resultado. L. existe um interesse na colaboração ou cooperação. 11 CONKLIN. seqüencial e unidirecional. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. a mudança viria a partir de outros elementos.

1992). RISCAROLLI.). devido à interdependência. a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes. A Saturno foi criada como uma companhia separada. 5. V. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais). p. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. desde o princípio. Trabalho em equipe. motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E. 2007. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais. principalmente dos veículos japoneses. há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido. a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Existe um organizador central.1 ESTRUTURA CIRCULAR . encarregada de criar uma nova concepção de negócios.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 4.. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno. Compromisso com a excelência. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (.) Antes de mais nada.A..2.PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970. 12 RODRIGUES.. de classe mundial (LeFauve & Hax.175-196. uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U. n2. E. Mas para tanto.C. coordenando as ações da rede. 12 .U. Confiança e respeito pelo indivíduo.A. mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12: 2. seriam necessárias mudanças mais drásticas. v4.. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. Estava definido o Projeto Saturno. próxima ao centro da rede.W. L. incluindo-se uma nova estrutura organizacional. MACCARI. Os fluxos envolvem não somente decisões.A quanto pela concorrência externa. Os valores iniciais definidos foram os seguintes: • • • • Compromisso com o cliente.

Cada membro da equipe. Fonte: Terra (1999). o SAC ou Strategic Action Council. treinamento. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • Melhoria contínua. finalmente. utiliza-se de processo semelhante para constituir. housekeeping. orçamento. baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2. que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. À medida que a equipe se consolida. manutenção. a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". qualidade. independentemente do grau de experiência profissional.NOVACARE Nas empresas com forma invertida. não no núcleo da organização. alocação de tarefas individuais. é por meio de círculos (figura abaixo). São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção. passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas. Durante a formação de cada célula de trabalho. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa. que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. depois de dois a três anos. por sua vez. a função do líder desaparece e a equipe se torna. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. 13 . auto-dirigida. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que. o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes. de fato. centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. normalmente.2.1 ORGANIZAÇÃO INVERTIDA . segurança e higiene. seleção de pessoal etc. 2011/1 A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão". sobre tópicos comportamentais. em grande medida. controle de inventário. reparos. algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho.

podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli... a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte". 1999): Organização Invertida." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem.MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos. consultar sob solicitação. comunicar valores. têm condições de se dedicarem à atividade básica. desenvolver estudos especiais. com poder formal reconhecido. que é prestar serviços individualmente para os pacientes. Geralmente . 14 . Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas. Fonte: Terra (1999) 2. É composta de nódulos. basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo). o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte). os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra. numa evidente inversão da forma de atuação. 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha"... desenvolver cultura.como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes. acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala. a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização.2. Assim.2 ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA . pela aparente perda de autoridade Os especialistas. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. intervindo apenas em emergências extremas . promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. cuidam das atividades contábeis e de crédito.

que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização. alta especialização. como um comitê de fábrica ou uma junta médica. As equipes. "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar. Para os autores. algumas pessoas podem atuar em outras atividades. e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização. • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica.2. ao mesmo tempo. geralmente multitarefa ou interdepartamentais. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual. pois sempre existem relações de poder.3 ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado. são montadas de acordo com as necessidades. Fonte (Terra. permanentes e parte das tarefas básicas da organização." 2. inclusive seus líderes. Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes. consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. Além de suas atividades repetitivas. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Organização Teia de Aranha. consciente e inconscientemente. sendo basicamente ad hoc. múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. temporárias. Segundo Toledo & Loures (2006). • 15 . e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal. os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • • A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social.

Completando a representação. especialização. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4. • Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias. Pode ser de natureza multifuncional. e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional.7). típicas para projetos e forças-tarefa.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Assim. sem se limitar ao seu cargo funcional. Estrutura de base permanente É a estrutura formal. com atuação periódica mas com objetivos permanentes. como autoridade. enriquecendo a sua atuação. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. com a formação de equipes ad-hoc. pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes. convencional. e não nos aspectos formais de relacionamento. a base da pirâmide representa as relações informais. • Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes. não explicitas e a-estruturais. a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura. Ao planificar a pirâmide. processos ou projetos. destinada às atividades contínuas e básicas da organização. 16 . contemplando que além das atividades básicas. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização. típicos de níveis operacionais. Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle.

para fluxos de trabalho e processos horizontais. a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. focada em melhorias contínuas. ou podem atuar.2. São características de uma organização horizontal: • • • • • • • A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas. Valoriza o empowerment. 2003. normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. funções ou geografia. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. passando de uma estrutura vertical. motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura. ferramentas. Tomaoka) 2.2. ESTRUTURAS EMERGENTES 2. confiança e colaboração. baseada em funções. Segundo Daft (2008). e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários 17 . (BORGATTI NETO et alli. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora.1 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais.

A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações.2.1 Estrutura em Rede A partir das crises do petróleo. projeto de cargos. representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT. recebeu um duro golpe. na década de 1970. p.183). a queda 18 . 2008. tomar decisões e serem medidos pela produção • • Pontos fracos Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura. se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal: 2011/1 Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes • Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários. a era da produção em massa. filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades • • • • • • • 2. ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades.

Pontos fortes • Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores • • Pontos fracos Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. Segundo Daft (2008). tornando a organização dependente de contratos. e isso em uma condição de expansão dos mercados globais. mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. como em outras estruturas. a gerência média perde grande parte de suas funções. mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. organizações de aprendizagem. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. não se fala mais em capacidade interna. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. Alterara-se a natureza das tarefas da organização. equipes de trabalho. permanentes ou temporárias. já que esta perde muito da sua própria razão de ser. Já a organização informal ganha força. devido à natureza dispersa da estrutura. tanto nacionais quanto das próprias organizações. Com a flexibilização das fronteiras. mas com o uso crescente de equipes multifuncionais. os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede. impondo novas demandas às organizações. pois não possuem um caráter estável. mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não mais produtos baratos e padronizados. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. pois com estruturas mais achatadas. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade. coordenação. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. clusters. recebendo um papel mais relevante que a formal. Deixa de ter a função principal de coordenação. A divisão do trabalho. sendo a estrutura em rede um dos destaques. virtuais. Não se aplica a indivíduos isolados.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico. A produção em série. pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa. com impactos imprevisíveis na organização • • • • • 19 . ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. com a conseqüente necessidade de se reinventar. ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. extremamente eficiente. ainda permanece como um dos pontos fundamentais. falência de um parceiro). a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. Todos passam a ter contato com o mundo externo. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais. Entretanto. Segundo Sobral & Peci (2008). negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo. mas sim extremamente dinâmico e contingencial.

não existem as formas puras abordadas anteriormente.1 ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA Na prática. que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. 2008) 2. uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações.2. Um exemplo é dado na figura abaixo: Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. As estruturas emergentes também podem ser associadas. é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas. o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci. de acordo com o contexto observado: 20 . Assim.

observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft. 21 . 2008) Neste último caso.

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