Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

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Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Período básico 1903 Início do século XX Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Administração científica Henri Fayol Década 1910 de

Burocracia

Max Weber

Década 1920

de

Relações humanas

Elton Mayo

Década 1930

de

Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,
2006.

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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada

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diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

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Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

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Obtém-se. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. tornando-se necessário. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. Iniciam então um processo de diversificação de produtos. p. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos. pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. para a eficácia. 2. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. 2008. L. eficiência. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. a centralização do controle e da coordenação. mercados ou clientes. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente. R. promover uma adaptação na sua configuração organizacional.2. mas conservando. Segundo Sobral & Peci (2008). pouco dinâmicos. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos • • • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. Organizações: teoria e projetos. na maioria das vezes. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • Adequada para ambientes instáveis.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Entretanto. uma descentralização das operações. por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional • • • Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica 5 DAFT. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. portanto. de acordo com o objetivo principal: produtos. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. ou seja. São Paulo: Cengage Learning. 2008. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. ao mesmo tempo. Assim. 3 .

Na prática. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país. A coordenação geral trabalha a marca. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • • • 2011/1 Facilita a diferenciação em produtos. local. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. centrada em um projeto. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. presente em todas as cinco regiões. pois lida com diversos projetos (clientes). com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). 2008). produto e função. • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. Combina-se uma cadeia de comando funcional. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR).2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. ou a atuação de uma multinacional.2. produto ou serviço específico. Nesse sentido. com uma cadeia de comando horizontal (transversal). p. Assim. portanto.1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. 4 . Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. Funcional e Divisional/Geográfica. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. Consideremos uma grande multinacional. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo. O ramo de vestuário é um exemplo típico. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.2. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. como por exemplo. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI.2. vertical e hierárquica. valendo. como a holandesa C&A. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal.1. com aproximadamente 170 lojas. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização.

• A organização está inserida em um ambiente dinâmico. que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas.R. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. 5 . o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. com uma quantidade moderada de linhas de produto. D. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Para a maioria das pessoas. uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio.P. Entretanto. observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: • Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. incerto. 2006. complexo e. como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). ao longo dos anos. Tomaoka) 1 Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais Após analisarmos os fundamentos do processo de organização. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: 6 OLIVEIRA. São Paulo: Atlas. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. portanto. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados.

Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Consolidou as unidades de comando e de direção. EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. Estruturou a cadeia de comando. Administração científica Henri Fayol Década 1910 de Burocracia Max Weber Década 1920 de Relações humanas Elton Mayo Década 1930 de Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge Final da década de 1930 1955 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. São Paulo: Atlas. poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. Definiu o papel do dirigente. Analisou a questão da centralização e da descentralização. 6 . Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. normas e políticas). Incentivou o espírito de equipe. H. a prática aponta para uma solução diversa. 2003. coordenação e controle). 2 Projeto Estrutural O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis. 7 MINTZBERG. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Entretanto. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada Período básico 1903 Início do século XX 2011/1 Teorias da Administração Frederick Taylor Henry Ford Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores. comando. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Em outras palavras. dividimos em três grupos: TRADICIONAIS. Por motivos didáticos. melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. Os trabalhos em equipes são importantes. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. organização.

pela reunião de "iguais". serviços e mercados. ou seja. pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO. Entretanto. 2004)9. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia. 2. reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social. F. mas que podem indicar a direção futura 2. se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão. Marketing. 9 ROBBINS. D. pela dificuldade de comunicação 8 SOBRAL. S. mas para uma aplicação didática. & PECI. Pesquisa & Desenvolvimento.A. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. Segundo Sobral & Peci (2008)8. São três os tipos considerados: Funcional. Recursos Humanos. conhecimentos ou habilidades afins. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • • 2008. a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. A. entre outros. ainda pouco disseminadas.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes. através de tarefas. & DECENZO. que é conseqüência direta da especialização do trabalho. como critério de agrupamento. São Paulo: Pearson Prentice-Hall. 2004. São Paulo: Prentice Hall. uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos. Por fim.1 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional. perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. pode-se adotar a forma matricial. como produto e geografia. já que utiliza a função organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas.2. podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2. obtém-se uma grande economia de escala. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas. Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização • • • Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente. existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). 7 .P. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações.2. Produção. Divisional e Matricial.

O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos.1 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver. Segundo Sobral & Peci (2008). na maioria das vezes. Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção. São Paulo: Cengage Learning.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis. mercados ou clientes. mas conservando. 2008. de acordo com o objetivo principal: produtos. eficiência. Obtém-se. todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões. que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente. Assim. conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. tornando-se necessário. p. Iniciam então um processo de diversificação de produtos.101) 10 DAFT. por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos. 2008. ao mesmo tempo. mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008). p. uma descentralização das operações. portanto. para a eficácia. ou seja. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. pouco dinâmicos. a centralização do controle e da coordenação. Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • • Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis. R.2. tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada com poucos produtos • • 2011/1 interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft. a estrutura divisional destina-se a: • • • • Organizações grandes e maduras. L. 2. com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões. promover uma adaptação na sua configuração organizacional. 8 . Organizações: teoria e projetos. entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações. que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas.

Consideremos uma grande multinacional. Entretanto. pois lida com diversos projetos (clientes). como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Uma agência de publicidade seria uma típica usuária. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio. como a holandesa C&A. a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional. com uma cadeia de comando horizontal (transversal). presente em todas as cinco regiões. Na prática. é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: 2. Assim. ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. produto e função. valendo. com uma quantidade moderada de linhas de produto.2. 2008). produto ou serviço específico. portanto. com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. 9 .2. com aproximadamente 170 lojas. Combina-se uma cadeia de comando funcional. Funcional e Divisional/Geográfica. Para a maioria das pessoas. a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional. empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país.2 ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores. os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2. vertical e hierárquica. como por exemplo.2. local. facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. ou a atuação de uma multinacional. o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira.1. centrada em um projeto. ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais. Nesse sentido. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI. O ramo de vestuário é um exemplo típico. ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento. Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • • Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo.1 ESTRUTURA GEOGRÁFICA 2011/1 Ao considerarmos um país continental como o Brasil. pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. A coordenação geral trabalha a marca.

2. tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente. Tomaoka) 2. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: Projetos Organizacionais (Adaptado Prof.1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas. ainda presente em grande parte das empresas. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho. com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações. complexo e. incerto. portanto. podemos destacar: • • • • 2.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 A organização está inserida em um ambiente dinâmico. resultado de uma forte tradição burocrática. Dentre as propostas. o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. tanto no sentido vertical quanto no horizontal. ao reduzir os custos de transação e de transportes. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio.2. 10 .

utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter. existe um interesse na colaboração ou cooperação. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel. É uma ampliação do conceito de terceirização. Nutrasweet. que pode aumentar o valor agregado de toda a rede. possibilitando a todos aumentar seus ganhos. as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional. American Express. Competem e colaboram entre si. 2003)11. Atributos da rede criativa: 1. D. para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP. as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter . já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes. Esse novo modelo. apresentado por Brandenburger e Nalebuff. A rede criativa. seqüencial e unidirecional. 11 . 2003. ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics .utiliza-se um outro modelo.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como resultado. S.Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003). Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. mais voltado à Teoria dos Jogos. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. L. Nintendo. 11 CONKLIN. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. & TAPP. a mudança viria a partir de outros elementos.as cinco forças . para ficar mais parecida a uma rede. In: CHOWDHURY. Assim. São Paulo: Pearson Education do Brasil. que envolve cooperação. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. através da inovação.

2.. 1992). 2007.PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970. mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12: 2. L.1 ESTRUTURA CIRCULAR .U. Os valores iniciais definidos foram os seguintes: • • • • Compromisso com o cliente. Os fluxos envolvem não somente decisões. RISCAROLLI. n2. seriam necessárias mudanças mais drásticas. Existe um organizador central.. Compromisso com a excelência. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 4. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais). Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (. A Saturno foi criada como uma companhia separada. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. E. próxima ao centro da rede. v4. há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido. 5. MACCARI.A. devido à interdependência. motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E. de classe mundial (LeFauve & Hax. principalmente dos veículos japoneses. desde o princípio.A.A quanto pela concorrência externa.C. incluindo-se uma nova estrutura organizacional. a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. coordenando as ações da rede. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais.W.) Antes de mais nada. 12 .). Trabalho em equipe.. Mas para tanto. Estava definido o Projeto Saturno. 12 RODRIGUES. a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes. encarregada de criar uma nova concepção de negócios.175-196. Confiança e respeito pelo indivíduo.. p. V. uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.

housekeeping. sobre tópicos comportamentais. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas. algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes. normalmente. o SAC ou Strategic Action Council. em grande medida. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm. a função do líder desaparece e a equipe se torna.NOVACARE Nas empresas com forma invertida. centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção. As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão". passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas. é por meio de círculos (figura abaixo). segurança e higiene.1 ORGANIZAÇÃO INVERTIDA . reparos. 2011/1 A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. alocação de tarefas individuais. que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. depois de dois a três anos. não no núcleo da organização.2. a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". orçamento. baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2. qualidade. À medida que a equipe se consolida. Cada membro da equipe. seleção de pessoal etc. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. treinamento. manutenção. Durante a formação de cada célula de trabalho. que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. finalmente. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa. auto-dirigida. 13 . de fato. controle de inventário.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • Melhoria contínua. utiliza-se de processo semelhante para constituir. por sua vez. independentemente do grau de experiência profissional. Fonte: Terra (1999).

cuidam das atividades contábeis e de crédito. comunicar valores.. 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha".Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes. a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte". 1999): Organização Invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica.. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem. consultar sob solicitação.2.2 ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA .como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea.MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados.. Assim. a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização. com poder formal reconhecido. promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte). os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra. numa evidente inversão da forma de atuação. Fonte: Terra (1999) 2. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos. desenvolver cultura." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. têm condições de se dedicarem à atividade básica. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas. podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes.. Geralmente . Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli. intervindo apenas em emergências extremas . acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala. É composta de nódulos. que é prestar serviços individualmente para os pacientes. basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo). 14 . pela aparente perda de autoridade Os especialistas. desenvolver estudos especiais.

Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Organização Teia de Aranha. múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. Além de suas atividades repetitivas. alta especialização.3 ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização. consciente e inconscientemente. os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • • A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social. • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. são montadas de acordo com as necessidades. e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. pois sempre existem relações de poder." 2. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades. permanentes e parte das tarefas básicas da organização. Segundo Toledo & Loures (2006).2. Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado. "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. Fonte (Terra. devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. As equipes. sendo basicamente ad hoc. 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. inclusive seus líderes. ao mesmo tempo. temporárias. consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes. como um comitê de fábrica ou uma junta médica. e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. • 15 . geralmente multitarefa ou interdepartamentais. Para os autores. algumas pessoas podem atuar em outras atividades. • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal. • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental.

típicas para projetos e forças-tarefa. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura. destinada às atividades contínuas e básicas da organização. com a formação de equipes ad-hoc. Estrutura de base permanente É a estrutura formal. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. não explicitas e a-estruturais. típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional. enriquecendo a sua atuação.7). Ao planificar a pirâmide. a base da pirâmide representa as relações informais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Assim. com atuação periódica mas com objetivos permanentes. processos ou projetos. de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização. • Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias. especialização. como autoridade. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. e não nos aspectos formais de relacionamento. Pode ser de natureza multifuncional. típicos de níveis operacionais. contemplando que além das atividades básicas. e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4. Completando a representação. 16 . pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes. Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas. • Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes. sem se limitar ao seu cargo funcional. convencional.

Tomaoka) 2. a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. 2003. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. confiança e colaboração. focada em melhorias contínuas.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. (BORGATTI NETO et alli. motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura. praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia.1 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais. para fluxos de trabalho e processos horizontais.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora.2. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários 17 . passando de uma estrutura vertical. Valoriza o empowerment. São características de uma organização horizontal: • • • • • • • A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas. ESTRUTURAS EMERGENTES 2. baseada em funções. e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam.2. Segundo Daft (2008). funções ou geografia. ferramentas. ou podem atuar.

filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades • • • • • • • 2.1 Estrutura em Rede A partir das crises do petróleo. 2008.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal: 2011/1 Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes • Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários. se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960. A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações.183). p. a era da produção em massa. projeto de cargos. recebeu um duro golpe. tomar decisões e serem medidos pela produção • • Pontos fracos Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura.2. ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades. na década de 1970. representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT. a queda 18 .

ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. Não se aplica a indivíduos isolados. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. clusters. permanentes ou temporárias. com a conseqüente necessidade de se reinventar. equipes de trabalho. sendo a estrutura em rede um dos destaques. ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. mas com o uso crescente de equipes multifuncionais. a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. devido à natureza dispersa da estrutura. ainda permanece como um dos pontos fundamentais. Pontos fortes • Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores • • Pontos fracos Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle. Segundo Sobral & Peci (2008). O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa. a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede. Com a flexibilização das fronteiras. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais. Já a organização informal ganha força. pois com estruturas mais achatadas. com impactos imprevisíveis na organização • • • • • 19 . pois não possuem um caráter estável. funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. Todos passam a ter contato com o mundo externo. impondo novas demandas às organizações. a gerência média perde grande parte de suas funções. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. extremamente eficiente. virtuais. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo. tornando a organização dependente de contratos. mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. tanto nacionais quanto das próprias organizações. A produção em série. Alterara-se a natureza das tarefas da organização. Não mais produtos baratos e padronizados. A divisão do trabalho. coordenação. falência de um parceiro). os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. como em outras estruturas. mas sim extremamente dinâmico e contingencial.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico. não se fala mais em capacidade interna. já que esta perde muito da sua própria razão de ser. mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade. Entretanto. ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. e isso em uma condição de expansão dos mercados globais. Segundo Daft (2008). mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Deixa de ter a função principal de coordenação. recebendo um papel mais relevante que a formal. organizações de aprendizagem.

é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas. 2008) 2. Um exemplo é dado na figura abaixo: Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações. de acordo com o contexto observado: 20 .1 ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA Na prática. não existem as formas puras abordadas anteriormente. uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. As estruturas emergentes também podem ser associadas. que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci. Assim.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada • 2011/1 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte.2.

21 . 2008) Neste último caso. observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal.Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2011/1 Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft.