Técnico Superior de Segurança no Trabalho

Módulo 1 – Gestão das Organizações – Apresentação 2

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FORMADOR :
ANA AMÉLIA SILVA – ana.amelia.one@gmail.com / TEL . 934685748

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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Objetivo do Módulo
Desenvolvimento, aprofundamento e
atualização das competências dos
responsáveis, nos diversos níveis de
intervenção, pela Gestão das
Organizações.

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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Temas da Sessão Síncrona

• Avaliações e método de trabalho
• Revisão de aspetos fundamentais
• Apresentação de conceitos importantes para a função de TSST
• Estrutura organizacional
• Organização do trabalho
• Estratégia

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• 10% participação na plataforma
• 20% atividade proposta no fórum
• 70% teste de avaliação

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Conceito de Organização:
Peter Drucker, personalidade marcante da história recente da gestão, afirmou
que esta era a “sociedade das organizações”. De facto, quase todos pertencemos
a uma ou mais organizações. Cada vez mais as organizações, sejam empresariais,
políticas, religiosas, desportivas, de solidariedade social, de defesa do ambiente,
ou outras, assumem um papel crescente na nossa sociedade, quer seja a nível
social ou económico.

Podemos definir uma organização como um conjunto de duas ou mais pessoas

que realizam tarefas, seja em grupo seja individualmente, de forma coordenada
e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a
atingir um objetivo predeterminado através da afetação eficaz de diversos meios
e recursos disponíveis.

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Conceito de Gestão:
Gestão é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o
esforço dos outros.

A tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação

empresarial, através de planeamento, organização, direção e controlo de todos
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim
de atingir esses mesmos objetivos.

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Funções da Gestão:

Através das 4 funções fundamentais da gestão:

• Planeamento
• Organização
• Direção
• Controlo
de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da
organização

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Níveis de Gestão

Institucional

Intermédio

Operacional

Gestores não são só aqueles que têm responsabilidade pela

empresa como um todo.
Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem
coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando,
dirigindo e controlando.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

“A melhor estrutura organizacional não garantirá os resultados, nem os lucros.

Contudo, uma estrutura inadequada é uma garantia de fracasso.”
Peter Drucker

A estrutura existe para assegurar a coordenação das atividades coletivas. A

estrutura organizacional define:
-O modo como a organização divide o trabalho e as múltiplas tarefas
-A forma como se estabelece a coordenação entre elas.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA FORMAL VS ESTRUTURA INFORMAL

As relações das pessoas não se esgotam no conjunto de relações hierarquizadas

e formalizadas no organograma da organização.

A estrutura informal surge da interação social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente quando as pessoas interagem umas com as
outras

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
Não existe um tipo de estrutura organizacional ideal, aliás uma das
características de uma boa estrutura deverá ser a sua capacidade de se adaptar
às mudanças e ao desenvolvimento.
Existe uma relação clara entre o crescimento de uma organização e o tipo de
estrutura mais utilizada.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para delinear uma estrutura organizacional é importante conhecer os seus componentes,
ou seja, três sistemas que apesar de distintos se entrecruzam: responsabilidade,
autoridade e comunicação.

O sistema de responsabilidade está relacionado com a obrigação que cada indivíduo tem
de executar aquilo que lhe é atribuído. De forma a evitar situações de conflito, a
definição de funções e respetivas responsabilidades deve ser clara e rigorosa.
O sistema de autoridade está diretamente relacionado com o direito de dar instruções,
ordens, tomar decisões e controlar.
O sistema de comunicação está relacionado com todas as trocas de informação
existentes entre os vários níveis hierárquicos e unidades funcionais.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Existe uma relação entre a amplitude de autoridade e o nível hierárquico.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Existem dois tipo de autoridade distintos e que podem ou não ser sinónimos:
autoridade hierárquica e autoridade funcional. A autoridade hierárquica segue
as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica, enquanto a
autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função
exercida pelas unidades organizacionais.

É importante clarificar as linha de autoridade hierárquica e funcional, de forma a

evitar conflitos decorrentes de situações de duplicação de comando.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A comunicação organizacional permite estabelecer relações interpessoais

funcionais que auxiliem a trabalhar em conjunto para que uma meta seja
alcançada. Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do sucesso
de uma organização está dependente da eficácia da comunicação.

Podemos afirmar que a comunicação promove mudanças que podem ser

direcionadas positivamente ou não, conforme a capacidade de entendimento ou
divergências das partes em interação.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Comunicação Verbal Cuidados a ter:

-Criação de ambiente facilitador
-Aceitação e respeito pelo outro
-Reformulação e feedback

Comunicação Escrita Cuidados a ter:

-Tomar o leitor em consideração: a idade, o nível de conhecimento e habilitações
literárias, o caracter pragmático do profissional e a estrutura do documento.
-O estilo de escrita; direto e preciso evitando palavras complexas ou abstratas.
-A forma como é redigida: usando o mais simples e curto, evitando abreviaturas e
palavras generalistas e preferindo a voz ativa à passiva.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Teoria das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow terá sido um dos primeiros a apresentar uma teoria sobre a
motivação humana, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Teoria Motivacional de Herzberg
Os seus estudos incidiram na motivação dos funcionários para o trabalho, este
concluiu que existiam fatores de satisfação e insatisfação. Os fatores de
insatisfação estão relacionados com o ambiente de trabalho (também designados
por fatores higiénicos) e os de satisfação com o trabalho em si mesmo (ou seja,
fatores motivacionais).

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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O estudo dos métodos de trabalho, não é mais que uma sistematização dos
passos, recursos e meios de forma a identificar a forma como realizamos
operações ou tarefas. A partir dessa análise, podermos distinguir a sequência
mais adequada de realização das tarefas, introduzir mecanismos facilitadores e
ainda aproveitar as sinergias decorrentes do trabalho em equipa. Como
possibilidades de melhoria mais frequentes podem−se realçar:

• Alteração da sequência de realização das tarefas;

• Introdução de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos;
• Identificação de tarefas desnecessárias;
•Alargamento de funções do colaborador (operar mais equipamentos, ou
realizar tarefas paralelas ou simultâneas);
• Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.

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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Nos últimos tempos surgiram novas formas de organização do trabalho, como

tentativas de conciliar dois objetivos: elevar o nível de motivação dos
trabalhadores e aumentar o rendimento do trabalho. Temos como mais
divulgadas:

• Rotação nos postos de trabalho

• Alargamento das tarefas
• Enriquecimento do trabalho
• Equipas semiautónomas de produção
• Círculos de qualidade
• Trabalho à distância

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ESTRATÉGIA
A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam as forças e
fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e ameaças presentes na
envolvente externa, decidindo posteriormente quais as estratégias que permitem
conciliar as competências centrais da empresa com as oportunidades presentes na
envolvente externa.
Pode-se dizer que existe uma boa adequação estratégica quando as empresas
fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (fatores
críticos de sucesso), o que as leva a obter o sucesso desejado.

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ESTRATÉGIA
ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO

◆ Clientes ◆ Número de colaboradores

◆ Concorrentes ◆ Qualificação
◆ Fornecedores ◆ Motivação e empenho
◆ Comunidade ◆ Capitalização
◆ Regulação ◆ Endividamento
◆ Contexto económico ◆ Liquidez
◆ Contexto tecnológico ◆ Sistemas de gestão
◆ Contexto social ◆ Processos internos
◆ Contexto político-legal ◆ Mecanismos de controlo

Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

Identificação de oportunidades Identificação de competências

centrais

Conciliação entre competências internas e

oportunidades externas

Estratégia da Empresa

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ESTRATÉGIA

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Concepção Gestão do Formulação Implementação Avaliação e

Conhecimento Reavaliação

•Missão
•Visão •Análise Externa
•Valores •Análise Interna
•Cenários •Estratégias
•Objetivos (Metas)

•Indicadores

•Auditoria de
Desempenho

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ESTRATÉGIA Análise da envolvente externa Análise do contexto interno

Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

Conciliação entre competências

internas e oportunidades externas

Estratégia da empresa

Visão

Missão

Valores

Objectivos

Linhas de Orientação

Prioridades

Programas de Acção

Plano Estratégico

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ESTRATÉGIA

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ESTRATÉGIA
Objetivos estratégicos
Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um
conjunto de objetivos estratégicos para nortear a sua atividade. Os
objetivos estratégicos devem ser SMART, isto é:

Específicos Mensuráveis Atingíveis Realistas Enquadrados

no tempo

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ESTRATÉGIA
OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
De acordo com um estudo realizado na Harvard University, em cada 10 empresas, 9
fracassam na implementação da estratégia empresarial. As maiores dificuldades resultam
essencialmente de quatro fatores:
•Visão − somente 15% das pessoas nas empresas compreende realmente a estratégia da
organização;
•Pessoas − somente 25% das pessoas nas empresas conhece e tem definido os seus
próprios objetivos (mediante políticas de reconhecimento ou retributivas) ligados à
estratégia. Em muitos casos as competências das pessoas não estão alinhadas com a
estratégia;
•Operações − cerca de 60% das empresas não alinha as ações operacionais, recursos e
orçamentos com a estratégia;
•Aprendizagem − cerca de 85% dos gestores de topo investe menos de 1 hora por mês
sobre assuntos referentes à estratégia e 50% nunca o faz. Além disso, não recebem
sistematicamente informação atualizada sobre o estado do nível de implementação da
estratégia.

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ESTRATÉGIA
Importa assim investir seriamente no processo de comunicação e informação da estratégia a todos os
colaboradores de uma organização. Compete claramente ao gestor aprimorar as suas competências
comunicacionais e de relacionamento com os seus colaboradores.
Gerir as expectativas de cada um dos indivíduos e levá−los a compreender de que forma cada um
poderá contribuir para os grandes objetivos da organização. Afinal de contas, “as organizações são as
pessoas que nelas trabalham!“.

METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA

• Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças)

• Fatores Críticos de Sucesso (Missão, Visão, Valores => criação de pontos-chave)
• Ciclo de Vida de um Produto (Desenvolvimento, Criação, Crescimento, Maturidade e Declínio)
• Matriz BCG (Análise do posicionamento de determinados produtos face ao mercado)
• Matriz de Escolhas Estratégicas de ANSOFF (ferramenta utilizada pelas empresas para analisar e
planear as suas estratégias empresariais de crescimento / Tem por base 4 estratégias de
crescimento baseada na relação entre produtos novos x existentes e mercados novos x existentes)
• Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter (Ameaça de produtos substitutos, Ameaça de
entrada de novos concorrentes, Poder de negociação dos clientes, Poder de negociação dos
fornecedores, Rivalidade entre os concorrentes)

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ESTRATÉGIA
SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Através do controlo de gestão é possível avaliar a performance efetiva da empresa,

determinar as eventuais insuficiências de gestão e identificar vias para melhorar a
performance da empresa no futuro.
Para o Controlo de Gestão Estratégico, devem ser criados sistemas que permitam
acompanhar com regularidade a evolução do desempenho da empresa nos seus objetivos
estratégicos.
Existem numerosas conceções deste tipo de sistemas mas essencialmente deve tratar-se
de um instrumento de gestão e de ação muito sintético, rápido e frequente.
Basicamente, estes sistemas produzem informações de acompanhamento e controlo da
implementação da estratégia, facilitam a comunicação e o diálogo a todos os níveis da
empresa e cumprem a sua missão ajudando os gestores na tomada de decisão.

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ESTRATÉGIA
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de monitorização e avaliação desenvolvida
por
dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do

negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade, passos estes implementados através de
indicadores de desempenho.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da

administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro
perspetivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

•Financeira;
•Clientes;
•Aprendizagem e crescimento;
•Processos internos.

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GESTÃO DA QUALIDADE
CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE

Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna difícil apresentar apenas
uma que corresponda a todas as ideias e perceções. O certo é que a Qualidade veio para
ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. Em
qualquer atividade, a qualidade tornou−se consensual.

Qualidade – Algumas definições:

•A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as necessidades
dos utilizadores.
• A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
• A qualidade é a conformidade com os requisitos.
• A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das necessidades do utilizador

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QUESTÕES?

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“As empresas nunca

podem parar de aprender
sobre o setor em que
atuam, suas rivais ou
formas de melhorar ou
modificar sua posição
competitiva.”
Michael Porter

OBRIGADO
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Referências Bibliográficas
•“Fundamentos de Administração - Planejamento,
organização, direção e controle para incrementar
competitividade e sustentabilidade” de Idalberto
Chiavenato
• “Gestão das Organizações” de Sebastião Teixeira
• “Managing for Results” de Peter F. Drucker
•“Gestão para Totós” de Bob Nelson e Peter
Economy
•“O Gestor-Minuto” de Ken Blanchard e Spencer
Johnson

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NIPC: 507 424 395
Tlf: 271 100 017 | Fax: 271 100 001
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