Gestãoo Das Organizações - MANUAL

TÉCNICO SUPERIOR DE
SEGURANÇA NO TRABALHO
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Curso TSST – M1Página 0 de 112

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Ficha Técnica
Identificação do Curso: Técnico Superior de Segurança no Trabalho
Versão: 1
Data da Última Atualização: 19/07/2022
Atualizado por:

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ÍNDICE
FICHA TÉCNICA ...............................................................................................................................1
ESTRUTURA .........................................................................................................................5
OBJETIVO GERAL................................................................................................................................................................................ 5
DESTINATÁRIOS....................................................................................................................................................................... 5
PROGRAMA .............................................................................................................................................................................. 5
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................6
FUNDAMENTOS DE GESTÃO .......................................................................................................7
ORGANIZAÇÃO ....................................................................................................................7
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................................ 7
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES................................................................................................................................................................. 8
GESTÃO ..............................................................................................................................12
CONCEITO DE GESTÃO ................................................................................................................................................................... 12
FUNÇÕES DA GESTÃO .................................................................................................................................................................... 12
NÍVEIS DE GESTÃO.......................................................................................................................................................................... 20
TAREFAS E APTIDÕES DOS GESTORES........................................................................................................................................ 22
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................23
CONCEITO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................24
ESTRUTURA FORMAL VS ESTRUTURA INFORMAL ..................................................................................................................... 25
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS .................................................................................................................................. 26
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 34
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................................36

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EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ............................................................ 38
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................................................................38
PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................... 38
PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO.....................................................................................................................................................38
ABORDAGEM CLÁSSICA .................................................................................................................................................................. 39
ABORDAGEM HUMANISTA ............................................................................................................................................................... 43
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ...................................................................................................................................................... 46
TEORIA DA CONTINGÊNCIA ............................................................................................................................................................ 47
TEORIA NEOCLÁSSICA .................................................................................................................................................................... 48
GESTÃO POR OBJECTIVOS ........................................................................................................................................................... 48
MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................... 50
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................................................................50
MÉTODOS DE ANÁLISE DE TRABALHO ......................................................................................................................................... 50
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .........................................................................................................54
PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ......................................................................... 63
CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO...............................................................................................................64
ANÁLISE SWOT .......................................................................................................................................................................68
PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................................................................................. 70
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................................................................... 74
OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................................................... 77
METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................................................... 78
SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ............................................................................................... 85
O BALANCED SCORECARD .................................................................................................................................................89
PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO .................................................................................................................................. 95

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SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................ 102
CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................................................. 102
PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................................................ 103
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) .................................................................................................. 105
CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE .................................................................................................................................................. 110
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA ............................................................................................................................................................. 112

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ESTRUTURA
OBJETIVO GERAL
Desenvolvimento, aprofundamento e actualização das competências dos responsáveis, nos diversos

níveis de intervenção, pela Gestão das Organizações.
DESTINATÁRIOS
Formandos do curso Técnico Superior de Segurança no Trabalho e-Learning.
PROGRAMA
Consultar referencial da formação.

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INTRODUÇÃO
“Os analfabetos do próximo século não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que
se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender” ALVIN TOFLER
Peter Drucker, personalidade marcante da história recente da gestão, afirmou que esta era a
“sociedade das organizações”. De facto, quase todos pertencemos a uma ou mais organizações.
Cada vez mais as organizações, sejam empresariais, políticas, religiosas, desportivas, de solidariedade
social, de defesa do ambiente, ou outras, assumem um papel crescente na nossa sociedade, quer seja
a nível social ou económico.
São as organizações que actualmente assumem a responsabilidade pela execução das principais
actividades necessárias ao funcionamento da sociedade: a produção de bens e serviços, a prestação
de serviços de saúde, a segurança, o desporto, o ensino, a defesa do ambiente, a solidariedade social,
entre muitas outras.
Faz assim sentido que se aprofunde o estudo das organizações enquanto entidades sociais,
económicas e de desenvolvimento das capacidades humanas, assim como agentes fundamentais da
mudança e evolução.
Uma profunda transformação tem vindo a acontecer no funcionamento das organizações, devido a
diversos factores, dos quais se destaca a globalização da economia, devida em grande parte aos
avanços tecnológicos no tratamento e transferência de informação, nos transportes e na mobilidade
de pessoas e bens.
As pessoas tornaram-se no seu principal activo: deixaram de ser meros executantes de tarefas
decididas e ordenadas pelos órgãos de topo, para passarem a constituir parte integrante no processo
de tomada de decisões Hoje as organizações aprendem, na medida que os seus activos aprendem. A
era da tecnologia está a dar lugar à Sociedade do Conhecimento.
Cada vez mais as organizações estão a mostrar maior atenção à criação de valor através do poder do
conhecimento.
De um modo geral, o sucesso nos negócios é alcançado pelas empresas que têm o melhor
conhecimento, ou que o dominam de modo mais eficaz, e não necessariamente pelas mais poderosas.

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO
ORGANIZAÇÃO
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins
lucrativos – hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e organismos oficiais – nas
quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objectivos que seriam
impossíveis de atingir se trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com maiores
repercussões nas nossas vidas.
Podemos apresentar uma organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam
tarefas, seja em grupo seja individualmente, de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado através da
afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis.
Temos então:
Actuação coordenada: As pessoas têm que se organizar, ou seja, desenvolverem as suas actividades
de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados.
Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à

realização das suas actividades.
Afectação eficaz: Os recursos na maioria dos casos são escassos, daí que a sua alocação deva ser eficaz
para que a probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a maior possível.
Objectivos: Representam as metas ou resultados pretendidos a alcançar no futuro, ou seja, o propósito

que justifica toda a actividade desenvolvida e mesmo a própria existência da organização.
Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que influencia, de forma directa ou
indirecta, a sua actuação e desempenho. Nesta envolvente incluem-se os contextos económico,
tecnológico, sócio-cultural, politico-legal, e ainda os clientes, fornecedores, concorrentes,
organizações sindicais, comunicação social, entre outros.

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Todas as organizações apresentam uma determinada estrutura a que podemos chamar organização
formal que corresponde à sua estrutura organizacional e é definida pelos órgãos de topo e expressa
formalmente através do organograma.
A organização informal é a que surge de forma espontânea e naturalmente do relacionamento

interpessoal e das ligações afectivas que se estabelecem entre as pessoas que trabalham na
organização.
Ao gestor cabem diversas funções com o objectivo de produzir bens ou serviços com eficácia e
eficiência, mantendo o nível de satisfação dos colaboradores, num processo dinâmico entre aspessoas
e as tarefas.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Podemos classificar as organizações através de diferentes critérios:
1. Pelos fins
Todas as organizações pretendem criar produtos ou prestar serviços, sendo que, nalguns casos, o
objectivo último é o de gerar lucros.
A empresa, associação organizada ou empreendimento, é uma firma ou pessoa jurídica que explora
uma actividade com o objectivo de ter lucro.
As empresas podem ser classificadas quanto a :
• Objectivos (comercial, industrial, de prestação de serviços);

• Dimensão (grande, média, pequena, micro);
• Estrutura (individual, colectiva, pública, mista);
• Volume de Trabalho Interno (simples, complexa).
2. Pelo Sector Económico:
Este tipo de classificação tem a ver com a actividade desenvolvida. A principal divisão é entre sector
primário, sector secundário e sector terciário:
• Sector primário: inclui as actividades directamente relacionadas com a exploração de recursos

primários, nomeadamente a agricultura, as pescas, a pecuária e a extracção de minérios;

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• Sector secundário: refere-se às actividades de transformação e inclui as actividades industriais e de
construção e obras públicas;
• Sector terciário: inclui as actividades relacionadas com a prestação de serviços e com o comércio,
distribuição e transportes.
Em Portugal as organizações obedecem a um sistema de classificação designado por Classificação das

Actividades Económicas (CAE), que consiste nume forma de classificação e agrupamento das
actividades económicas em unidades estatísticas de bens e serviços.
Assim, a cada actividade económica e empresarial é atribuído um código de classificação específico.

Cada empresa, dependendo do seu objecto ou ramo de actividades, estará abrangida por um ou mais
códigos.
3. Pela Forma Jurídica:
A simplificação dos processos administrativos na criação de uma empresa é hoje, sem dúvida, um dos
seus aspetos fundamentais. O mesmo se pode dizer da utilização da internet para a realização
operações e movimentos junto dos organismos do Estado (que antigamente só podiam ser realizadas
presencialmente), o que poupa tempo e dinheiro.
As empresas podem ser formalmente constituídas sob diversas formas jurídicas, das quais se destacam
as mais usuais:
A. Opções de uma só pessoa
Caso o negócio seja constituído por uma só pessoa, pode optar por uma das seguintes formas jurídicas:
Empresário em Nome Individual
• E~ composto somente por uma pessoa e a sua responsabilidade é ilimitada, ou seja, o empresário
responde ilimitadamente pelas dívidas contraídas no exercício da sua atividade e perante os seus
credores, incluindo com os seus bens pessoais;
• Não tem capital mínimo obrigatório;
• Deve estar inscrito na Segurança Social, deduz e liquida IVA quando aplicável e IRS.

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Sociedade Unipessoal por Quotas
• Esta é uma sociedade em que existe somente um sócio, a sua responsabilidade é limitada ao montante
do capital social, que tem que ser no mínimo 1 € (um euro), mas é aconselhável que esse valor seja
superior;
• Deve estar inscrito na Segurança social, deduz e liquida IVA quando aplicável e IRC.
• De salientar que aquando do início de atividade deve ter contabilidade organizada e um TOC (Técnico
Oficial de Contas).
B. Opções com mais de uma pessoa
Caso o negócio seja constituído por mais do que uma pessoa, podemos optar pelas seguintes formas
jurídicas:
Sociedade por quotas
• São constituídas no mínimo por dois sócios, o seu capital social mínimo é de um euro (1€), são
sociedades cuja responsabilidade é limitada ao montante do capital social investido;
• Devem estar inscritas na Segurança Social, deduzem e liquidam IVA, quando aplicável, e IRC;
• Devem ter contabilidade organizada e um TOC (Técnico Oficial de Contas).
Sociedades anónimas
• A sociedade tem que ter no mínimo cinco sócios, o seu capital social mínimo é de cinquenta mil
euros (50.000€), distribuído por ações.
• A sua responsabilidade é limitada, ou seja, os acionistas limitam a sua responsabilidade ao valor
das ações por si subscritas;
• Devem estar inscritas na Segurança Social, deduzem e liquidam IVA, quando aplicável, e IRC;
• Tem de ter contabilidade organizada e um TOC (Técnico Oficial de Contas), bem como um ROC
(Revisor Oficial de Contas);
• Estas empresas devem também ter um conselho fiscal (ou fiscal único).

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Existem ainda outras formas jurídicas, menos usuais:
• Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada;

• Sociedades em Nome Coletivo;
• Sociedades em Comandita (Comandita Simples e Comandita por Ações);
• Cooperativa.
4. Pela Dimensão:
A classificação das empresas quanto à sua dimensão difere de país para país mas está geralmente
associada a grandezas como o volume de negócios ou o número de funcionários. No caso português
é utilizada a classificação europeia:
• Microempresa: empresa com menos de 10 trabalhadores, um volume de negócios inferior a 2

milhões de euros e um balanço também inferior a 2 milhões de euros;
• Pequena Empresa: empresa com menos de 50 trabalhadores, um volume de negócios inferior a 10
• Média Empresa: empresa com menos de 250 trabalhadores, um volume de negócios inferior a 50
• Grande Empresa: empresa com grandezas superiores às apresentadas antes.
5. Pela Propriedade do Capital: a distinção mais usual é entre empresas públicas e empresasprivadas:
• Empresas públicas: empresas cujo capital é detido pelo Estado ou por instituições por ele
directamente controladas;
• Empresas privadas: empresas cujo capital é detido por pessoas individuais ou por instituições
privadas;
• Empresas de capitais mistos: empresas cujo capital é detido simultaneamente pelo Estado e por
entidades privadas.

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GESTÃO
CONCEITO DE GESTÃO
Gestão é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.
No dicionário online https://www.infopedia.pt encontramos as seguintes definições:
1. atividade ou processo de administração de uma empresa, instituição, etc.; ato de gerir

2. conjunto de medidas de administração (de uma organização, empresa, etc.) aplicadas durante um
determinado período; modo de gerir
3. conjunto de pessoas que gerem uma instituição; gerência
4. utilização racional de recursos em função de um determinado projeto ou de determinadosobjetivos
5. conciliação de opiniões divergentes; consenso
Efectivamente, os conceitos de gestão têm evoluído de acordo com as várias abordagens ao longo do
tempo. Contudo, seja, qual for o significado que mais se adeque ao nosso pensamento a gestão é
essencial em todos os tipos de organizações. A gestão não é um fim em si, mas um meio para fazer
com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo, e com a maior
eficiência e eficácia.
FUNÇÕES DA GESTÃO
A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial,

através de planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.
A gestão das organizações é, provavelmente, o factor principal do seu sucesso ou insucesso (por
exemplo nas empresas). A qualidade da sua gestão é o factor mais significativo na determinação do
desempenho e do sucesso da organização.

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através das 4 funções fundamentais da gestão:
• Planeamento
• Organização
• Direcção
• Controlo
de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da organização.
Funções fundamentais da gestão:
Planeamento – processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Os
planos estabelecem a forma como a empresa irá desenvolver-se no futuro.
Planos devem ser guias de acção precisos e claros para os gestores e restantes membros da
organização. Podem elaborar-se com apoio de ferramentas informáticas (simulação, previsão,etc.)

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Organização – há que definir quem vai actuar para que o plano aconteça, quem são as pessoas, como
se relacionam, com que meios, que actividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em grupo.
Há que organizar. A organização consiste em estabelecer relaçõesformais entre as pessoas, e entre
estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta função
é assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que
melhor sejam cumpridos os objectivos.
• estabelece relações formais entre as pessoas e entre as pessoas e os recursos, paraatingir os

objectivos do plano.
• definir quem faz o quê e quando.
• definir as relações e interacções entre pessoas e os grupos.
• afectar os recursos e meios às pessoas e aos grupos.
Direcção – é necessário “fazer com que as pessoas façam”, ou seja, dirigir. Processo de
determinar, afectar, influenciar, o comportamento dos outros.

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A direcção envolve:
o motivação – reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da
organização. Implica a aproximação (convergência) dos objectivos individuais de cada elemento
humano da organização com os objectivos globais da organização.
o liderança – capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam. É um
aspecto da direcção, por sua vez um aspecto da gestão. A capacidade e estilo de liderança define, até
certo ponto, a categoria de um gestor.
o comunicação – processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre

pessoas. O gestor passa maior parte do seu tempo a comunicar.
“75% do tempo dos gestores de topo é despendido em actividades de comunicação.”
HENRY MINTZBERG

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Controlo – gerir implica controlar. Processo de comparação do actual desempenho da organização
com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
Por melhor que estas tarefas sejam realizadas (planeamento, organização e direcção), nada se passa
exactamente como o previsto (aparecerão muitas perturbações).
Tipos de perturbações
o Externas
o Internas
o Dependentes das pessoas
o Independentes das pessoas

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É necessário comparar os resultados com os objectivos e introduzir acções correctoras, ou seja, é
necessário feedback e controlo.
Função de controlo: definir as acções necessárias para corrigir os desvios e evitá-los no futuro através
de: acções de caracter pedagógico, educativo e formativo; reformulação do plano, organograma
organizacional e formas de direcção.
Interdependência entre as 4 funções de gestão
As quatro funções estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos.
PLANEAR ORGANIZAR
CONTROLAR DIRIGIR

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Os papéis desempenhados pelos gestores
“Se perguntarem aos gestores o que eles fazem, é muito provável que vos digam que planeiam,
organizam, coordenam e controlam. Vejam depois, o que eles fazem, de facto. Não se surpreendam
se não puderem relacionar aquilo que vêm com aquilo que vos foi dito.”
HENRY MINTZBERG
Segundo Henry Mintzberg, os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da gestão –
planeamento, organização, direcção e controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se
fossem actores, uma série de dez diferentes papéis, agrupados em três grandes grupos:
Interpessoal
1. Figurativo – desempenhando funções cerimoniais e sociais como representante da organização.

2. Líder – interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os.
3. Relação – estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa.
Informacional
4. Receptor – recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa.

5. Disseminador – transmitindo aos outros membros da organização as informações adquiridas.
6. Transmissor – informando, para o exterior da empresa, sobre planos, políticas, acções e resultados.
Decisional
7. Empreendedor – desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise dasoportunidades

proporcionadas pelo ambiente.
8. Solucionador de distúrbios – responsável pelas acções correctivas quando a organizaçãoenfrenta
distúrbios significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos – controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equipamento etempo,
programando e aprovando as decisões respectivas.
10. Negociador – participando nas actividades de contratação e negociação.

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A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das várias teorias
baseadas no comportamento, como as teorias da comunicação, do desenvolvimento, e da dinâmica
de grupos, da liderança, etc. De facto, põe em destaque o indivíduo e a motivação (papéis
interpessoais), a comunicação (papéis informacionais) e a liderança e tomada de decisões (papéis
decisionais).

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NÍVEIS DE GESTÃO
Gestores não são só aqueles que têm responsabilidade pela empresa como um todo.
Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos
outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando.
Nível institucional – a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente

estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação dorumo a
seguir e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem
respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da administração, gerência,
conselho de gestão e direcção geral.
Nível intermédio – predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de
recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou
função do respectivo gestor. É desempenhado pelos directores de divisão, directores de área,
directores funcionais, directores de departamento, etc.
Nível operacional – predomina a componente técnica e a actividade destes gestores traduz- se

fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço,
chefes de secção, etc
A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de
gestão.

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Institucional
O
Intermédio
I
Z
Operacional Ã
O
Gerir implica, acima de tudo, decidir:
- decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância;
- decidir quais os caminhos a seguir para os atingir, isto é, que estratégias e tácticas aplicar;
- decidir como organizar os recursos humanos e materiais disponíveis (grau de centralização,

definição de funções, layouts, etc.);
- decidir como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com mais oumenos
delegação, etc.);
- decidir como analisar em que medida as realizações correspondem ou não ao planeamento

efectuado.
A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está contida em cada uma das funções de
gestão referidas.

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TAREFAS E APTIDÕES DOS GESTORES
Conceitos de eficiência e eficácia:
Eficiência – relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a

quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produção conseguido como mínimo
de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.
Eficácia – medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos
propostos. Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia
do gestor em causa.
Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, e pode ser eficiente sem ser eficaz.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias aptidões
essenciais:
• Aptidões técnicas - Capacidade de usar conhecimentos, técnicas e recursos no seu trabalho

concreto. Por exemplo, conhecimento e experiência em engenharia, informática,
contabilidade, marketing, produção, etc. Está geralmente relacionada com o trabalho com as
coisas (processos e objectos materiais) e é particularmente importante nos gestores de 1ª
linha (operacionais), onde se resolvem os problemas do dia-a-dia.
• Aptidões analíticas - Utilização de abordagens metodológicas e técnicas (por exemplo MRP -
Material Requirement Planning - planeamento das necessidades de materiais; modelos de
gestão de stocks; contabilidade das actividades; previsão; sistemas de informação; etc.) para
resolver problemas de gestão. Trata-se da capacidade de identificar os factores chave, de
compreender como eles interagem entre si, e de se aperceber dos seus papéis na situação
concreta. As aptidões analíticas representam a capacidade para diagnosticar e avaliar
alternativas, necessárias para a compreensão de um problema e para a definição de um
plano de acção. São decisivas para o sucesso a longo prazo.

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• Aptidões para a tomada de decisões - Todos os gestores devem tomar decisões ou escolher
entre diversas alternativas. A qualidade dessas decisões determina a sua eficácia. Estas
aptidões resultam na escolha de uma lição de acção e são fortemente influenciadas pelas
aptidões analíticas (aptidões analíticas deficientes produzem geralmente fraca capacidade de
decisão).
• Aptidões computacionais - Dão ao gestor o know-how para a utilização de ferramentas
computacionais para executar muitas das suas tarefas. Muito importante, por exemplo, na
tomada de decisão pela quantidade de informação que permite considerar e tratar em pouco
tempo, pela capacidade de simulação de cenários, etc.
• Aptidões em relações humanas – capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das
outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar,
trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e os grupos.
• Aptidões conceptuais – capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em
situações concretas. Engloba a capacidade de ver a organização como um todo. Um gestor
com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da organização se
complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como
uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte.
O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em
que o gestor se situa.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“A melhor estrutura organizacional não garantirá os resultados, nem os lucros. Contudo, uma
estrutura inadequada é uma garantia de fracasso.”
Peter Drucker

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CONCEITO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura existe para assegurar a coordenação das actividades colectivas.A estrutura organizacional
define:
- O modo como a organização divide o trabalho e as múltiplas tarefas

- A forma como se estabelece a coordenação entre elas.
Principais factores que influenciam ou determinam a estrutura organizacional:
- Estratégia
A estrutura organizativa constitui uma das maneiras da organização concretizar os seus objectivos e,
uma vez que estes derivam da estratégia da empresa, é necessário que estratégia e estrutura se
interliguem. Necessariamente que a estrutura sofre sempre alterações quando existem ajustamentos
na estratégia. Uma estratégia de inovação em novos produtos ou serviços, requer uma estrutura
diferente da necessária para uma estratégia de diversificação de produtos, a qual é diferente para uma
estratégia de diminuição de custos.
- Dimensão
As alterações e modificações ao nível da estrutura são tanto mais significativas quanto maior a
diferenciação vertical, horizontal ou geográfica, ou seja, numero de colaboradores, nível de
especialização das tarefas e quantidade de espaços geográficos.
- Tecnologia
Tecnologia não está apenas associada a equipamentos informáticos e outras máquinas com
pensamento artificial. O conceito de tecnologia é bastante mais vasto e amplo: conjunto de técnicas,
artes e ofícios capazes de modificar / transformar o ambiente natural, social e humano, em novas
realidades construídas artificialmente.

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Premissas para uma correcta definição da estrutura organizacional:
• A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada por forma a ajustar-se às
características especificas dessa organização, em termos de estratégia, dimensão, produtos,
tecnologias, pessoas e meio ambiente.
• As organizações tendem a funcionar melhor quando a incerteza é controlada por um conjunto de
normas elaboradas com a finalidade de evitar ambiguidade.
• A especialização facilita a obtenção de níveis elevados de desempenho, dado que permite a cada
indivíduo o conhecimento mais profundo das suas atribuições
• A eficácia não é possível sem a correcta coordenação e controlo das actividades individuais.
ESTRUTURA FORMAL VS ESTRUTURA INFORMAL
As relações das pessoas não se esgotam no conjunto de relações hierarquizadas e formalizadas no

organograma da organização.
A estrutura informal surge da interacção social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas interagem umas com as outras.

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Características
Estrutura Informal Estrutura Formal
Resulta do relacionamento informal das Ênfase nas posições em termos de autoridades
pessoas e responsabilidades
É instável É estável
Não está sujeita a controlo Está sujeita a controlo
Leva ao surgimento de lideranças informais Existem lideranças formais
A autoridade flui na maioria das vezes Respeita a estrutura
na horizontal
Está sujeita aos sentimentos e emoções É reconhecida juridicamente de facto e de
direito
Desenvolve um sistema e canais de
comunicação próprios
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
Não existe um tipo de estrutura organizacional ideal, aliás uma das características de uma boa
estrutura deverá ser a sua capacidade de se adaptar às mudanças e ao desenvolvimento.
Factores que influenciam a estrutura organizacional:
• A natureza dos objectivos estabelecidos e seus colaboradores

• As actividades exigidas para realizar esses objectivos
• A sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes
desejam ou necessitam
• As funções administrativas a desempenhar
• As limitações relacionadas com as aptidões de cada pessoa e ainda as limitações tecnológicas
• As necessidades sociais dos membros da organização
• A dimensão da organização

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Para definir uma estrutura é necessário definir:
Organograma - Representação gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos serviços

de uma organização.;
Funções - Conjunto de actividades, tarefas e operações, concentradas no exercício de uma ou várias

técnicas, com vista à realização de uma parte dos objectivos da organização;
Ligações hierárquicas - Determinantes da rede difusa e complexa de relações humanas,

estabelecendo os níveis de coordenação e controlo.
Estrutura simples
Na estrutura simples ou personalizada toda a autoridade está centrada apenas numa pessoa, o
gerente. Este tipo de estrutura está geralmente associado às pequenas empresas, empresas familiares
ou às que se encontram no início.

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Como vantagem temos que permite ao órgão de topo controlar todo o desenvolvimento do negócio.
Por outro lado, ele pode não ter o conhecimento necessário para o fazer e esta estrutura não é viável
à medida que a organização vai crescendo em dimensão e complexidade.
Estrutura funcional
Características da estrutura funcional:
- Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar;

- Comum em pequenas e médias empresas que produzem um leque reduzido de bens/serviços.
Vantagens:
- Estrutura hierárquica simples;

- Linhas de comunicação simples;
- Fluxos de informação curto;
- Gestores especializados em cada área funcional;
- Tomada de decisão centralizada.
Desvantagens:
- Os gestores funcionais podem ficar sobrecarregados com tarefas funcionais;

- Pode ser dada pouca importância ao planeamento estratégico de longo prazo;
- A coordenação das diferentes áreas funcionais pode ser mais difícil;
- Não é viável com o crescimento geográfico e a diversificação de produtos.

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Estrutura divisional ou divisionária
A estrutura divisional apresenta múltiplas estruturas funcionais divididas geograficamente ou por

produtos, resultado da existência de produtos diversificados e/ou mercados geográficos diversos.
Vantagens:
- Estrutura descentralizada que facilita a diversificação de estratégias;

- As divisões são centros de lucro autónomos e separados;
- Os gestores das divisões são responsáveis pelo planeamento de curto e médio prazo;
- Os gestores de topo estão mais disponíveis para o planeamento estratégico de longo prazo.
- Desvantagens:
- O conflito entre divisões pode ser potenciado, principalmente na afectação de recursos;
- A coordenação global pode ser mais difícil, devido à maior complexidade e diversidade de divisões.

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Estrutura em holding
Nas estruturas em holding o órgão central actua como uma empresa gestora de investimentos, fixando
objectivos para as suas participadas, que são fortemente independentes e possuem estruturaprópria.
Vantagens:
- Os órgãos centrais têm custos reduzidos;

- Os riscos e lucros são diversificados pelas múltiplas organizadas em vários sectores de actividade;
- Facilidade em investir e desinvestir.Desvantagens:
- Incerteza nas empresas participadas quanto ao tipo de estratégia a realizar;
- As empresas holding podem não dispor de qualidade de gestão especifica e recursos tangíveis;
- Possibilidade de falta de coordenação e coerência nos objectivos das várias participadas.
Estrutura matricial
A estrutura matricial é típica das grandes empresas multinacionais, com grande dispersão geográfica
e duplas divisões (por produto/região).

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Vantagens:
- Descentralização e deslocalização geográfica da tomada de decisão;

- Comunicação directa entre os gestores de produto e de região.Desvantagens:
- Possibilidade de elevado nível de conflitualidade na interacção entre linhas hierárquicas similares;
- Dificuldade na definição das responsabilidades hierarquias e supervisão pouco clara.

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Existe uma relação clara entre o crescimento de uma organização e o tipo de estrutura mais utilizada.
Estrutura em rede
A mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais.
Consta de um único departamento central actuando como um broker (intermediário)

electronicamente conectado com as outras divisões e outras empresas independentes.
Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes
ligadas umas às outras por computador.
A estrutura em rede enquadra-se nas tendências que se vêm verificando, quer para a redução das
actividades secundárias das empresas (o outsourcing – a substituição do “fazer” pelo “comprar”)
quer para as políticas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou outras alianças
estratégicas.

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ESTRUTURA EM REDE (INTERNA)
ESTRUTURA EM REDE (EXTERNA)
Agentes

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COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para delinear uma estrutura organizacional é importante conhecer os seus componentes, ou seja, três
sistemas que apesar de distintos se intercruzam: responsabilidade, autoridade e comunicação.
O sistema de responsabilidade está relacionado com a obrigação que cada indivíduo tem de executar
aquilo que lhe é atribuído. De forma a evitar situações de conflito, a definição de funções e respectivas
responsabilidades deve ser clara e rigorosa.
O sistema de autoridade está directamente relacionado com o direito de dar instruções, ordens, tomar
decisões e controlar.
Existe uma relação entre a amplitude de autoridade e o nível hierárquico.
Existem dois tipo de autoridade distintos e que podem ou não ser sinónimos: autoridade hierárquica
e autoridade funcional.
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica,

enquanto a autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas
unidades organizacionais.

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É importante clarificar as linha de autoridade hierárquica e funcional, de forma a evitar conflitos
decorrentes de situações de duplicação de comando.
O sistema de comunicação está relacionado com todas as trocas de informação existentes entre os
vários níveis hierárquicos e unidades funcionais.
No sistema de comunicação deve ser considerado:
- O quê / como / quando deve ser comunicado?

- De quem deve vir a informação
- Para quem deve ir a informação?
- Porque deve ser comunicado?
- Quanto deve ser comunicado?
No sistema de comunicação deve ser considerada a comunicação formal (planeada, facilitada e

controlada) e a comunicação informal (surge espontaneamente na empresa em reacção às
necessidades dos seus membros)
Peter Drucker considera ainda o sistema de decisão como fazendo parte da estrutura organizacional,
como resultante da acção sobre as informações.

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COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação organizacional permite estabelecer relações interpessoais funcionais que auxiliem a

trabalhar em conjunto para que uma meta seja alcançada. Alguns autores afirmam mesmo que uma
parte significativa do sucesso de uma organização está dependente da eficácia da comunicação.
Importa ter em conta algumas das principais barreiras existentes na comunicação verbal e escrita e
assumir comportamentos facilitadores.
Podemos afirmar que a comunicação promove mudanças que podem ser direccionadas positivamente
ou não, conforme a capacidade de entendimento ou divergências das partes em interacção.
Tipos de comunicação organizacional
- A comunicação descendente parte dos níveis hierárquicos superiores e dirige-se aos escalões
inferiores, seguindo o padrão de autoridade das posições hierárquicas. Exemplos: Informações
Internas, Normas de Serviço, Circulares, Procedimentos Internos, Descrições de Funções, etc.
- A comunicação ascendente circula no sentido inverso, da base para o topo, passando pelos escalões
intermédios. Exemplos: reuniões periódicas em grupo ou individuais, contacto telefónico, relatórios,
formulários e outros documentos.
- A comunicação horizontal ocorre entre indivíduos situados no mesmo nível hierárquico, entre os
diferentes sectores, serviços ou especialidades.
- A comunicação pode ainda assumir uma direcção funcional ou obliqua, quando diferentes níveis
hierárquicos e diferentes linhas funcionais comunicam entre si.
Obstáculos ao processo comunicacional
Comunicação verbal
As interacções sociais, ao nível das relações face a face, está sujeitas à influência de variáveis, que
lhes influenciam ou determinam, a condução dos processos comunicacionais.
- Factores pessoais - nível de conhecimento que o indivíduo tem ou que lhe é atribuído; imagem
física (postura corporal, os gestos e expressão facial).
- Factores sociais - valores, educação, nível de escolaridade e valores /crenças, etc.

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- Factores fisiológicos - percepções pessoais ou com origem em padrões cognitivos resultantes de
meios sociais ou culturais.
- Factores de personalidade - distorções de personalidade - indivíduos que presumem saber tudo,
tendência em complicar, discrepância ente objectividade e subjectividade, etc.
- Factores de linguagem - utilização de palavras abstractas, desencontro de sentidos, etc.
- Factores psicológicos - avaliação e apreciação dos outros, efeito de halo, etc.
Cuidados a ter:
- Criação de ambiente facilitador

- Aceitação e respeito pelo outro
- Reformulação e feedback
Comunicação escrita
Alguns estudos referem que, quanto mais informação escrita se produz numa organização, mais
dificuldades existem na comunicação. Curiosamente, à medida que aumentam os textos escritos
diminui a taxa de leitura e impacto da mensagem.
Principais obstáculos à comunicação escrita:
- Falta de atenção durante a leitura - disponibilidade mental para a leitura.

- Problemas de memória - não considerando problemas patológicos, mas sim situação comum de
retenção do que se lê.
- Dificuldades de interpretação - palavras com duplo significado, interpretações diversa de acordo
com quadro de referencias, complexidade da mensagem utilizada, etc.
Cuidados a ter:
- Tomar o leitor em consideração: a idade, o nível de conhecimento e habilitações literárias, o

caracter pragmático do profissional e a estrutura do documento.
- O estilo de escrita; directo e preciso evitando palavras complexas ou abstractas.
- A forma como é redigida: usando o mais simples e curto, evitando abreviaturas e palavras
generalistas e preferindo a voz activa à passiva.

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EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
INTRODUÇÃO
“O passado serve para evidenciar as nossas falhas e nos dar indicações para o progresso do futuro.”
Henry Ford
Como o conhecimento transforma o homem e permite que se tenha uma nova perspectiva do mundo
real, da teoria da organização em acção, fez sentido conhecer a evolução gradual dos conceitos básicos
que nos podem dar ferramentas para uma gestão voltada para um futuro incerto.
A teoria das organizações é composta por diversas peças, tendo passado por enormes transformações
ao longo dos tempo. Apesar do seu aparecimento formal ser atribuído aos finais do século XIX, já
anteriormente tinham ocorrido inúmeras contribuições. Este é um sistema em continuomovimento.
Hoje o conhecimento é considerado como o recurso económico mais valioso no processo produtivo e
de inovação, sendo a peça-chave para a sobrevivência num ambiente de alta competitividade.
PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS

PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO
As teorias e práticas de gestão das organizações são praticamente tão antigas como a própria História
da Humanidade.
Os primeiros registos escritos relacionados com gestão e administração surgem nas civilizações pré-
clássicas.
Há cerca de 3.000 anos A.C., os Sumários já faziam registos de impostos e demonstravam ter uma
preocupação com o controlo das aquisições e bens.
Do Antigo Egipto, chegam-nos provas da utilização do planeamento estratégico e operacional, divisão

de tarefas e mecanismos de controlo e coordenação de funções. A construção das grandes pirâmides
é uma demonstração da aplicação de alguns princípios básicos da gestão das organizações,

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nomeadamente, autoridade e responsabilidade, divisão e especialização de tarefas e rigoroso
planeamento.
Também a sabedoria chinesa contribuiu com princípios relacionados com planeamento, organização,
direcção e controlo. Por volta de 500 A.C., Sun Tzu, general chinês, escreve o clássico “A Arte da
Guerra”, utilizado até hoje por militares e gestores como guia.
Na Grécia Clássica, filósofos como Sócrates e Platão, avançaram no pensamento administrativo, ao

introduzirem princípios da universalidade da administração.
ABORDAGEM CLÁSSICA
Apesar dos contributos das civilizações antigas, foi a partir dos finais do século XIX que a gestão das
organizações passou a ser considerada como uma ciência social.
A revolução industrial iniciada em Inglaterra, nos meados do século XVIII, levou a grandes
transformações na sociedade, nas ciências, na tecnologia, nas matérias-primas, nas energias utilizadas
e, logicamente, no âmbito das organizações.
Desde então, para empresários, gestores, cientistas sociais e governantes, as organizações não só
deveriam atingir o máximo de eficiência, de modo a permitirem um aumento da produtividade do
trabalho, como também deveriam ser objecto de um conhecimento cientifico exaustivo.
As abordagens clássicas são a expressão genuína desta realidade histórica para Frederick Taylor, Henri
Fayol e Max Weber, e outros autores da mesma época. Apesar de Taylor fazer a sua analise sobre a
tarefas do factor de produção “trabalho”, Fayol sobre as estruturas da empresa, com ênfase na
administração, e Weber sobre o tipo ideal de racionalidade burocrática, todos eles tinham um
objectivo comum: compreender, explicar e interpretar as organizações em bases racionais e
cientificas, de forma que o pragmatismo da acção individual e colectiva enquanto capacidade
produtiva das pessoas, evoluísse para a eficiência máxima.

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Organização Científica do Trabalho - Taylor
A primeira abordagem sistémica da Teoria da Gestão procurou encontrar procedimentos que levassem
a uma correcta administração das organizações, optimizando quer a forma de execução das tarefas,
quer a estrutura da própria organização. A orientação de Taylor é no sentido que a organização do
trabalho se inicie com a sua análise científica, de forma a encontrar as melhores metodologias para
executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de execução, havia que forçar a sua execução
universal e seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execução (que seriam então
treinados para desempenhar a sua tarefa exactamente como foi definida). Defende ainda a ideia do
homem economicus, já que considera que bastaria maximizar a eficiência, para que se maximizassem
também os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários, pelo que o conflito entre as
partes estaria resolvido por esta via. Na sua perspectiva, bastam recompensas financeiras para motivar
os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido à organização
“cientifica” do processo produtivo, recorrendo àuniformização e tarefas e à divisão do trabalho.
Várias personalidades contestaram este modelo, em que o homem é visto como uma mera peça na
engrenagem da produção industrial. Um exemplo de crítica brilhante é feito por CharlieChaplin, no
famoso filme “Tempos Modernos”.
Apesar de todas as críticas a esta teoria, foi graças ao “taylorismo-fordismo” que o automóvel se
tornou um produto de consumo de massas e ao alcance de todas as classes sociais.
Vantagens:
- Garante uma nítida divisão entre autoridade e responsabilidade;

- Garante uma certa estabilidade;
- Facilita a rapidez de acção e execução;
- Facilita a manutenção da disciplina.

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Inconvenientes:
- Organização rígida e inflexível;

- Como organização autocrática pode haver tendência para funcionamentos arbitrários e
manifestações abusivas de poder;
- Nem sempre os gestores de topo possuem as competências necessárias para o desempenho do
planeamento e preparação das tarefas, o que pode por em causa a cadeia de produção;
- A realização das tarefas repetitivas conduz a desmotivação, cansaço, stress e doenças profissionais;
- Sobrecarga de trabalho nas pessoas que realizam as tarefas consideradas principais;
- Existência de problemas de comunicação, especialmente nas empresas de grandes dimensões.
A Teoria Clássica da Administração - Fayol
Enquanto Taylor incidiu as suas análises em tornos das tarefas, Fayol preocupou-se essencialmente
com os componentes estruturais e funcionais que são essenciais para funcionamento de qualquer
empresa. Para Fayol existiam seis unidades estruturais com funções muito especificas: técnica,
comercial, financeira, segurança, contabilidade e administração.
Contudo, na perspectiva de Fayol a fulcral para todo o funcionamento da empresa era a função
administrativa, isto é, as actividades relacionadas com a Prevenção, Organização, Controlo,
Coordenação e Comando.
De acordo com este autor, as funções administrativas estão sempre presentes, embora de forma
diferenciada, em todos os outros sectores de actividade de qualquer organização. Desde os gestores
de topo às chefias intermédias e ao nível de base, todos os membros de uma organização exercem
funções administrativas com um grau de importância e especificidade diferenciadas.
O principal contributo desta abordagem foi, sem dúvida, a apresentação das funções estruturais
existentes numa organização (técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e
administração), e ainda a ênfase dada às funções de administração: planear, organizar, comandar,
coordenar e controlar.

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A Racionalidade Burocrática das Organizações - Weber
Weber foi essencialmente um teórico que tentou interpretar e conhecer aprofundadamente as

características da racionalidade nas economias de modelo capitalista. Neste sentido, a burocracia é
vista como um modelo mais racional, eficiente e lógico de organização. As normas e as regras são a
essência da eficiência e da produtividade, em que tudo está previsto através de normas e
regulamentos que constituem uma espécie de legislação escrita da organização.
A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organização a ser
aplicado em empresas de qualquer ramo de actividade. Neste modelo a ênfase está na forma, na
especialização da tarefa associada à competência, nas regras e normas especificadas e ainda nas
responsabilidades definidas e registadas. Como principais críticas à organização burocrática são
apontadas a falta de flexibilidade e a carência de inovação.
Na verdade, este modelo, apesar das desvantagens, tem sido largamente aplicado em organizações
de todas as dimensões e sectores de actividade. Quanto às disfunções organizacionais geradas,
bastará recordar o sentido que a palavra “burocracia” adquiriu nos nossos dias.
Como o modelo burocracia se baseia em princípios como “comportamento humano pautado pela
racionalidade, precisão, rapidez, unicidade interpretava e uniformidade de rotinas e procedimentos”,
é fácil perceber as dificuldades de aplicação. Como Daniel Goleman diz “é um risco sério ignorar as
emoções e o seu impacto nas organizações”.

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ABORDAGEM HUMANISTA
A Escola das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos da América como consequência imediata
das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reacção e de oposição ao racionalismo e ao
paradigma do Homem Economics.
Nas primeiras décadas do século XX o modelo de produção e também de consumo sofreu um

incremento fantástico. Contudo, se as consequências económicas se revelaram positivas, ao nível do
funcionamento interno das organizações revelou-se muito negativo para a saúde e o moral da
generalidade dos trabalhadores.
Perante estes cenários, verificava-se que as abordagens clássicas das organizações não eram
totalmente validas. Algo de fundamental lhes escapava: os aspectos sociais e psicológicos do
comportamento humano. Foram precisamente estes os principais temas da investigação de Elton
Mayo e outros cientistas sociais.
Como consequência desta abordagem, uma nova linguagem passa a dominar o repertório
administrativo: surge o novo paradigma do homem social, em oposição ao homem economics. Fala-
se agora pela primeira vez em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo, etc.
A Teoria das Relações Humanas surge como reacção ao modelo racionalista. Os seus princípios básicos
defendem que as relações humanas são a variável fundamental na gestão das organizações; aprincipal
motivação do indivíduo é o reconhecimento e o sentimento de pertença; o comportamento do
indivíduo no trabalho é determinado pelo grupo a que pertence; o grupo a que ele pertence tem uma
natureza informal.
Foram vários os autores que se dedicaram ao estudo destas temáticas. Para além de Elton Mayo,
importa referir Kurt Lewin e Mary Parker Follet pela sua importância nos estudos relacionados com a
Dinâmica dos Grupos, Abraham Maslow e Douglas McGregor no domínio da motivação humana, entre
outros.

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A Teoria Comportamentalista
“Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam as nossas
necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a
violação das nossas necessidades para tal preenchimento.”
Abraham Maslow
A Teoria Comportamentalista trouxe uma nova direcção e novo enfoque dentro das abordagens
teóricas da gestão das organizações: a tónica principal situa-se agora ao nível da motivação humana.
Assim, aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a produtividade e
simultaneamente a qualidade de vida dentro das organizações.
Dos vários autores que se dedicaram a esta temática, destaque para Maslow com a identificação das
necessidades humanas sob a forma de pirâmide, Herzberg que coloca a tónica no enriquecimento do
conteúdo funcional como forma de satisfazer as necessidades de realização e desenvolvimento
profissional dos indivíduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta vários caminhos possíveis, de acordo
com os sistemas de autoridade.
Teoria das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow terá sido um dos primeiros a apresentar uma teoria sobre a motivação humana,
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e influência.

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Embora esta teoria tenha sido fortemente contestada, principalmente pela impossibilidade de
padronização do comportamento humano, sem dúvida deixou um contributo considerável para o
conhecimento e compreensão desse comportamento.
Teoria Motivacional de Herzberg
Outro dos investigadores de referência foi Frederick Herzberg. Os seus estudos incidiram na motivação
dos funcionários para o trabalho, este concluiu que existiam factores de satisfação e insatisfação. Os
factores de insatisfação estão relacionados com o ambiente de trabalho (também designados por
factores higiénicos) e os de satisfação com o trabalho em si mesmo (ou seja, factores motivacionais).
Herzberg aponta o enriquecimento de tarefas como possibilidade de levar o trabalhador a realizar as

suas tarefas com satisfação e vontade própria.
Desta forma, o enriquecimento de tarefas (aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio

do trabalho) visa a satisfação das necessidades de auto-estima e de auto-realização no trabalho,

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levando ao aumento da produtividade, redução do absentismo e da rotatividade do pessoal.
No quadro a seguir apresentamos alguns exemplos de práticas de gestão que, de acordo com este
autor, podem funcionar como factores motivacionais.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
Foi Ludwig von Bertalanffy, biólogo, que estabeleceu a Teoria Geral dos Sistemas, constatando um
facto que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.
O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um
quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos anteriores, considerando
agora também o ambiente no qual a organização se insere.
Esta é a grande novidade, pois, até a esse momento, as teorias onde gestão que tinham sidopropostas
viam a empresa como um sistema fechado. Tal como vimos atrás Taylor concebia-a como um sistema
de produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os teóricos humanistas como um sistema social
fechado.
Ao adoptar uma abordagem sistémica, os investigadores começaram por identificar os subsistemas

principais que compõem o sistema organizacional, sendo que cada organização tem um subsistema de
objectivos e valores próprios.

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A Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema aberto em continua interacção
com o meio ambiente que a envolve. Numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são
interdependentes. Qualquer mudança numa das partes infalivelmente afecta as outras, pois tal como
todos os organismos vivos, uma organização é um sistema.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da Contingência surgiu na sequência da abordagem sistémica, assumindo a inexistência de

receitas e considerando a importância da tecnologia na determinação da estrutura e do
comportamento organizacional.
O que trouxe de verdadeiramente novo este modelo, é que tudo é relativo. Não há nada
absolutamente infalível quanto à forma ideal de gerir uma organização, pelo que um modelo de gestão
pode ser eficaz numa organização, mas ser um total fracasso noutra.
De acordo com a teoria da contingência não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez
disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
Defende ainda a concepção do Homem Complexo, entendido como sistema composto por valores,
percepções, características de personalidade e necessidades que tornam cada indivíduo um serúnico.

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TEORIA NEOCLÁSSICA
Globalmente, a abordagem neoclássica caracteriza-se pelo seu ecletismo, ao aproveitar vários dos
contributos dados pelas abordagens anteriores. com destaque para as funções de gestão (planear,
organizar, dirigir e coordenar), reconhecimento da importância das motivações e do comportamento
humano na eficiência e eficácia das organizações, e ainda na visão da organização como um sistema
complexo constituído por vários subsistemas.
A abordagem Neoclássica, tem em Peter Drucker um dos seus principais defensores.
A grande inovação desta teoria está na introdução do conceito de Gestão por Objectivos, tão em voga
nos nossos dias.
GESTÃO POR OBJECTIVOS
“Toda a empresa deve criar uma verdadeira equipa e reunir esforços individuais num esforço comum.
Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a
meta comum. Os esforços devem ser exercidos numa só direcção e as contribuições devem combinar-
se para produzir um resultado óptimo - sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de
esforços. A Gestão por Objectivos exige um grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa
empresa, os executivos são automaticamente dirigidos para o objectivo comum.”
Peter Drucker - Management by objectives
Apesar das diversas definições, a GPO (Gestão por Objectivos) é geralmente descrita como um
processo participativo, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organização, identificam
em conjunto os objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a
alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas,
estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos.

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Para este modelo ser bem sucedido deverá assentar em quatro pilares essenciais:
• Planeamento - existência de objectivos adequadamente estabelecidos, considerando a especificidade

e constante inovação do mercado em que a organização se situa. O próprio conceitode objectivo, como
algo que, após negociação e acordo, se propõe atingir, enunciado clara e quantificadamente, referido
a um determinado período de tempo, leva à necessidade de estruturação articulada de metas, das
mais gerais (estratégicas) para as mais particulares (individuais), num processo descentralizado e em
cascata;
• Participação − Os executantes dos objectivos devem participar activamente na determinação dos seus
próprios objectivos, em vez de os mesmos lhes serem definidos pelas instâncias superiores, não se
tratando de uma mera auscultação, mas de um autêntico processo de formulação concertadaentre
subordinado e superior hierárquico (naturalmente orientado para o cumprimento de objectivos
ambiciosos, mas exequíveis), de acordo com a máxima: “cada trabalhador deve ser gestor do seu
próprio trabalho“, tirando−se também assim partido do potencial criativo de cada colaborador;
• Motivação − O nível de empenho dos trabalhadores dependerá muito da criação de um sistema de
gestão em que a satisfação dos objectivos individuais esteja ligada com o cumprimento dos objectivos
organizacionais, pelo que uma maior dedicação a estes proporcione um nível de recompensas maior.
Como factores motivadores podem-se considerar: motivação pelo dinheiro, o reconhecimento e a
realização humana e profissional;
• Autocontrolo – A participação de todos os elementos da organização estende−se à fase de controlo
dos resultados, na medida em que a gestão por objectivos coloca o indivíduo como parte integrante
do processo da sua própria avaliação, conjuntamente com a avaliação realizada pelo superior
hierárquico. Os funcionários têm conhecimento do que deles é esperado, das metas que devem atingir
para serem positivamente avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios indispensáveis para
uma boa avaliação e desempenho, permitindo−lhes irem−se auto−avaliando ao longo do processo, e
introduzindo medidas correctivas, de modo a assegurar uma maior eficácia.

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MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
“A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.”
RALPH NADER
INTRODUÇÃO
As mudanças económicas, tecnológicas ou sociais, têm impacto no desempenho das organizações e

na qualidade do trabalho produzido. A extensão dessas mudanças, a sua acumulação e o ritmo a que
ocorrem, obrigam a repensar e reequacionar as práticas de gestão e organização do trabalho.
Nos últimos tempos, os conceitos de “produtividade“ e “competitividade“ têm sido alvo de profundas
alterações, com tendência para a afirmação de um novo modelo produtivo baseado na variedade e na
diferença, posicionando o saber como factor de competitividade.
A inovação organizacional é, muitas vezes, suficiente para melhorar a viabilidade e a competitividade,

independentemente de qualquer esforço tecnológico suplementar.
Durante os últimos tempos, esse processo de inovação, teve como objectivo o enriquecimento do
conteúdo do trabalho, o aumento da iniciativa, da responsabilidade e da autonomia funcionais, o
incremento da qualidade aos mais diversos níveis, numa lógica de valorização dos recursos humanos.
Por detrás destas abordagens está o questionamento das práticas tradicionais da gestão e dosmodelos
de organização do trabalho.
No entanto procuramos sempre a resposta à mesma interrogação: de que forma podemos ser mais
produtivos, mais eficazes emais eficientes.
MÉTODOS DE ANÁLISE DE TRABALHO
O estudo dos métodos de trabalho, não é mais que uma sistematização dos passos, recursos e meios
de forma a identificar a forma como realizamos operações ou tarefas. A partir dessa análise, podermos
distinguir a sequência mais adequada de realização das tarefas, introduzir mecanismos facilitadores e
ainda aproveitar as sinergias decorrentes do trabalho em equipa.

Mod.DFRH.111/02
A metodologia a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na realização de quatro
actividades:
• Observação;
• Recolha/registo de dados e informações;
• Análise crítica;
• Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.
Regras para efectuar as observações:
A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com entrevista do
executante, ou ainda por experimentação directa da tarefa ou operação em análise. Será de todo
conveniente ter a colaboração dos trabalhadores analisados. Desta forma, além de tornar as intenções
mais transparentes, haverá uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a
introduzir.
Existe um conjunto de informações que devem, obrigatoriamente, ser observadas e recolhidas para
posterior tratamento. Deverá proceder−se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a
ser útil.
Deve ser preparada previamente uma lista com os aspectos a observar.

Mod.DFRH.111/02
O que é que está a ser realizado?
1. Tarefa ouoperação Por que é que tem de ser feito?
Existe alternativa ao que está a ser feito?
O que poderia ser feito em alternativa?
• Onde está a ser realizado?

• Por que está a ser feito neste local?
2. Local • Existe um local alternativo?
• Onde poderia ser feito em alternativa?
• Quando está a ser realizado?

• Por que está a ser feito nesta sequência?
3. Sequência • Existe momento alternativo?
• Quando poderá ser feito em alternativa?
• Quem está a realizar?

• Porquê?
4. Executante • Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?
• Quem é que poderia realizar em alternativa?
• Como está a ser realizado?

• Por que está a ser usado este processo?
5. Meios/recursos
• Que processo alternativo poderia ser usado?
• Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

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Na recolha dos dados deverá recorrer-se ao tratamento e sistematização da observação através da
utilização de folhas de registo, diversos tipos de gráficos, que melhor se adequem acada situação, por
exemplo:
• Fluxogramas;
• Esquemas de movimentação e deslocação;
• Lay-outs do posto de trabalho.
O registo da informação poderá incluir a medição dos tempos requeridos para a execução decada
operação e/ou tarefa, no caso de se pretender fazer a sua quantificação.
Depois da fase de análise crítica dos dados registados passamos à fase da classificação do tipo de
tarefas:
• Tarefa essencial:
• Tarefa redundante
• Tarefa simultânea
• Tarefa sem valor acrescentado
Finalmente, na última fase, conjuntamente com a equipa envolvida, poderá efectuar−se uma análise
de todas as tarefas que são efectivamente essenciais, quem possui as competências necessárias para
a sua execução, eliminar as redundantes, seleccionar apenas um executante para as simultâneas, quais
os recursos efectivamente necessários, etc.
Como possibilidades de melhoria mais frequentes podem−se realçar:
• Alteração da sequência de realização das tarefas;

• Introdução dedispositivos/ferramentas quereduzamtempos;
• Identificação de tarefas desnecessárias;
• Alargamento de funções do colaborador (operar mais equipamentos, ou realizar tarefas
paralelas)
• Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.

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NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Nos últimos tempos surgiram novas formas de organização do trabalho, como tentativas de conciliar
dois objectivos: elevar o nível de motivação dos trabalhadores e aumentar o rendimento do trabalho.
Temos como mais divulgadas:
• Rotação nos postos de trabalho

• Alargamento das tarefas
• Enriquecimento do trabalho
• Equipas semi−autónomas de produção
• Círculos de qualidade
• Trabalho à distância
For detrás deste movimento de inovação organizacional, houve sobretudo uma tentativa de
reabilitação das potencialidades resultantes da organização e animação de grupos de trabalho e,
nomeadamente, do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clássico de organização do
trabalho e de gestão da empresa.
1. Rotação de tarefas (Job Rotation)
A rotação de tarefas, tal como o próprio nome indica, consiste em colocar o funcionário A quefazia a
tarefa A a realizar a tarefa B, passando o trabalhador B a executar a tarefa A.
Esta alteração na distribuição de tarefas, se aparentemente não traz grandes vantagens nempara o
trabalhador, nem para a organização, pode ser vista como um meio para:
• Normalizar as qualificações;
• Dar polivalência ao trabalhador;
• Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;
• Combater a desmotivação, o absentismo e a rotatividade, caso permita a alternância entreactividades
rotineiras e criativas.

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Na realidade não existe uma alteração qualitativa da situação do trabalho, na medida emque não
é proporcionado enriquecimento do conteúdo funcional, não permite maior autonomia na preparação
e controlo do trabalho, nem aumenta a possibilidade de entreajuda e cooperação entre os
funcionários.
A polivalência, por seu turno, pode constituir uma arma de dois gumes e ser percebida pelo
trabalhador como um risco acrescido de carga física e/ou mental de trabalho. Devem assimser bem
equacionados os seus benefícios reais para a organização e para o trabalho, antes da sua aplicação.
2. Alargamento de Tarefas (Job Enlargement)
O alargamento de tarefas consiste basicamente na integração das tarefas (ou dum conjunto detarefas)
da mesma natureza. Importa distinguir aqui dois tipos de alargamento: horizontal e vertical. No caso
do alargamento horizontal, trata−se apenas de “mais do mesmo“, isto é, integração num posto de
trabalho de várias tarefas da mesma natureza, por exemplo,integração no mesmo posto de trabalho
de várias tarefas rotineiras, em lugar de estarem distribuídas por diversos postos de trabalho.
Quando se fala em alargamento vertical, isto é, inclusão de tarefa de outro conteúdo funcional, poderá
ter implicações muito positivas, do ponto de vista da melhoria das condições de trabalho:
• Maior variedade e diversidade no trabalho;

• Maior duração do ciclo de trabalho;
• Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.
Seja como for, o alargamento de tarefas continua a partir do pressuposto da fragmentação dastarefas;
o trabalho é pensado em termos individuais e não aproveita por isso as sinergias do grupo, e não
permite uma maior autonomia nem responsabilização do colaborador sobre as suas realizações. O
controlo permanece num nível hierárquico superior. Contudo, esta forma de organização poderá ter
grande aplicação nas indústrias em que existe ainda trabalho em cadeia, isto é, nos sistemas de
produção em grande série (por exemplo, indústria automóvel).

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3. Enriquecimento de Tarefas (Job Enrichment)
O enriquecimento de tarefas consiste basicamente na adição de novas tarefas qualitativamente

diferentes. Por exemplo, tarefas com várias etapas: preparação do trabalho, execução, controlo
(qualidade e/ou quantidade), programação/regulação de máquinas e equipamentos, pelo próprio
trabalhador.
O enriquecimento de tarefas consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas
características correspondentes aos factores de motivação como, por exemplo:
• Suprimir determinados níveis de controlo, sem sacrificar a produtividade;

• Aumentar o grau de iniciativa no trabalho;
• Atribuir um conjunto significativo de tarefas e não uma parte restrita;
• Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de responsabilidade dotrabalhador;
• Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar−lhe feedback relativamente ao seudesempenho;
• Introduzir novas tarefas, de maior complexidade;
• Afectar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam tornar−se um verdadeiroperito na
sua área.
Recorda−se que Herzberg, um dos representantes da teoria comportamentalista, afirma que uma das
formas de motivação mais eficientes passa pelo enriquecimento de tarefas, na medida em que, além
de alterações no conteúdo funcional do posto de trabalho, o colaborador passa a ter maior autonomia
no planeamento, direcção e controlo das suas realizações, permitindo a satisfação das suas
necessidades de realização e desenvolvimento pessoal.
Assim, podemos encontrar objectivamente alguns efeitos benéficos (maior motivação, maior
produtividade, menor absentismo, menor rotação de pessoal), mas também inconvenientes (maior
ansiedade do trabalhador face aos desafios colocados, sentimento de aumento de carga de trabalho
e responsabilidade) .
4. Círculos de Qualidade
Os círculos de qualidade surgiram nos anos 60 como necessidade das empresas em avançarem em
direcção ao chamado estilo de gestão participada (participative management).
Sem que possa parecer, os círculos de qualidade podem constituir uma das alavancas mais
incentivadoras no seio das organizações.

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O lançamento dos círculos de qualidade é possível e fácil de implantar em áreas em que existem
possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento é impulsionado pela própria
administração, visto que é o seu propósito fomentar o progresso, de modo a que todosos colaboradores
possam desempenhar a sua actividade de forma mais eficaz.
Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma área de trabalho que se
reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas com técnicas apropriadas, não
esquecendo, também, que cada departamento na produção é o cliente imediato do anterior. Os
círculos são, portanto, encorajados a fazer ou repetir as apresentações aos outros membros do seu
departamento ou dos departamentos associados.
Sabemos que, por vezes, até os colaboradores mais competentes sentem desmotivação e frustração
no esforço desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situação revela−se negativa
para a organização, podendo conduzir ao desinteresse no trabalho, ao absentismo, a defeitos na
produção, reclamações por parte dos clientes, acidentes de trabalho,etc.
Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus intervenientes, influenciam
todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as situações
anteriormente descritas, revelando−se excelentes impulsionadores da qualidade.
Os objectivos dos círculos de qualidade incidem sobre os seguintes aspectos:
• Melhoramento da qualidade dos produtos/serviços;

• Redução dos erros no trabalho;
• Promoção da redução de custos;
• Desenvolver métodos de trabalho mais aperfeiçoados;
• Melhorar a produtividade.
Sendo possível obter os seguintes resultados:
• Maior envolvimento a todos os níveis;

• Maior compreensão dos pontos de vista de cada um e dos problemas que os afectam;
• Melhoria das comunicações ascendentes e descendentes.

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Vantagens:
• Consciencialização para a qualidade e redução dos custos;

• Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;
• Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;
• Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio“;
• Realização profissional.
Desvantagens:
• Possível queda inicial da produtividade;

• Algum investimento inicial.
5. Grupos Semi-Autónomos
O modelo dos grupos semi−autónomos de produção teve especial divulgação na Europa do Norte, em
especial na Noruega e Suécia. Este modelo obedece a princípios como a lógica da aprendizagem, da
autonomia e da flexibilidade.
Os grupos semi−autónomos de produção são, na verdadeira acepção da palavra, Equipas de Trabalho,

com todas as suas características intrínsecas.
Vejamos alguns dos pressupostos em que assenta o modelo: “o grupo é maior do que a soma dos seus
membros individualmente, sendo que cada grupo constitui um sistema com características próprias
distintas das características dos indivíduos que os compõem“. Se quisemos traduzir por expressão
numérica, poderíamos dizer que, “2+2=5“ (sinergia).
Outra ideia−chave no conceito de trabalho de equipa é a relação igualitária, não subordinada, não
hierárquica. Não basta a acção concertada de duas ou mais pessoas, trabalhando na solução de um
problema, em conjunto e de maneira organizada, é necessário que essa relação seja estabelecida numa
base de relativa igualdade, fora portanto da relação hierárquica. Essa relaçãotraduz−se no espírito de
equipa.

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Vejamos então os princípios em que se baseia o modelo dos grupos semi−autónomos de
produção (com base na experiência de uma fábrica da Suécia)
Princípio Descrição
O grupo reúne e toma decisões dentro da sua área de
1. Tomada de
competência, não interferindo com as decisões tomadas
decisão
pelos outros grupos.
Cada grupo é colectivamente responsável pelas tarefas de
2. Responsabilidade
produção que lle forem atribuídas.
Encarregados, supervisores e clefias directas nomeados
3. Elementode pela organização são substituídos por um elemento de
contacto contacto, umelemento do grupo, eleito pelo grupo e
responsável peranteele.
4. Distribuiçãodas A distribuição do traballo, a supervisão, etc., a nível interno,
tarefas sãodecididas pelo grupo.
O grupo deve cooperar em todas as direcções. Por
exemplo,os quadros técnicos não podem dar ordens ao
5. Cooperação
grupo, mas devem clegar a acordos mutuamente
satisfatórios.
O grupo é responsável pela formação dos seus membros,
6. Apoiotécnico pelarotação de tarefas e pelo desenvolvimento de métodos
exterior deprodução, para o que poderão pedir o apoio dos quadros
técnicos nestas áreas.
O grupo deve consultar, através do seu elemento de
7. Relação contacto, o director da unidade, em situações de provável
Hierárquica incumprimentode prazos, sérias perturbações no
funcionamento, etc.
Se o grupo não for capaz de resolver os conflitos internos,
8. Gestão de
qualquer membro do grupo tem liberdade para pôr o
conflitos
problema à direcção.

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Para finalizar a análise destas cinco formas de organização do trabalho, apresentamos umquadro
síntese com as principais implicações de cada uma delas.
Forma de Organização Rotação de Alargamentode E n r i q u e c i - Grupo semi-

tarefas tarefas mento de autónomo
tarefas
Implicações
Evitar a monotonia ✓ ✓ ✓
Reduzir a fadiga ✓ ✓
Maior qualificação ✓ ✓ ✓ ✓
Maior motivação /satisfação ✓ ✓ ✓ ✓
Mellor integração no grupo ✓ ✓
Organização mais flexível ✓ ✓ ✓ ✓
Maior autocontrolo ✓ ✓
Enriquecer o conteúdo das ✓ ✓

tarefas
Maior cooperação/entreajuda ✓
Maior responsabilidade ✓ ✓
Mellor comunicação ✓ ✓
Nível operacional ✓
descentralizado
Maior produtividade ✓ ✓ ✓ ✓

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6. Teletrabalho (Trabalho à Distância)
O Teletrabalho (trabalho à distância) é uma nova forma de organização do trabalho que permite
trabalhar fora do espaço “clássico“ da organização, podendo o “escritório virtual“ estar em qualquer
parte do mundo, recorrendo à utilização intensiva das TIC. Dadas as mudanças introduzidas pela Novas
Tecnologias de Informação e a Globalização das Economias, é perfeitamente natural que esta forma
de trabalhar seja uma daquelas que mais se tem difundido nos últimos tempos.
Contudo, embora possa parecer que a principal diferença deste modelo é a mudança do local onde
o trabalho é realizado, ela vai muito para além disso. Podemos mesmo falar numa verdadeira
revolução que se opera: mudam os processos de recrutamento e selecção tradicionais, o conteúdo do
posto de trabalho, o horário, o sistema retributivo, o grau de autonomia e responsabilidade do
trabalhador, as relações deste último com a organização, com os colegas, surgem novas utilizações
dos canais de comunicações, etc.
Existem diversos tipos de Teletrabalho, desde o colaborador com uma relação contratual com uma
organização, mas que exerce as suas funções de forma deslocalizada, ao colaborador liberal que presta
serviços para uma ou mais organizações.
Os efeitos do Teletrabalho nas organizações e na sociedade são amplos. For um lado, altera a forma
como uma organização trabalha, por outro pode afectar o modo como as pessoas se relacionam entre
si e com a sua profissão.
O Teletrabalho tem grandes vantagens para as organizações, para os colaboradores e ainda para a
sociedade em geral. Vejamos com maior pormenor:
Para as organizações:
• Diminuição dos custos (instalações, manutenção, limpeza e segurança);

• Aumento da produtividade (o tempo perdido em transportes é convertido em produtividade);
• Aumento da motivação (os trabalhadores respondem positivamente à confiança demonstrada pelo
empregador);
• Diminuição da perda de empregados (factores como mudança de emprego do cônjuge, regresso aos
estudos, gravidez, deixam de ser um motivo de perda de empregados);
• Maior flexibilidade da empresa (no caso de necessidade de reorganização do pessoal da empresa, a
adaptação é mais rápida, já que não há problemas com diferenças horárias ou localização geográfica);

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• Aumento dos serviços aos clientes (a empresa pode fornecer aos clientes uma assistência mais
abrangente em termos temporais).
Para os trabalhadores:
• Redução no tempo e custos de trabalho;

• Melhores oportunidades de trabalho (deixando de existir o problema da distância geográfica, os
trabalhadores podem realizar várias tarefas e aproveitar novas oportunidades);
• Menor perturbação na vida familiar (o trabalhador passa mais tempo com a família);
• Horário flexível (há uma maior independência e satisfação do trabalhador);
• Maior economia e autonomia na escolha da habitação (já que o teletrabalhador tem a liberdade
de executar o seu trabalho em qualquer local).
Apesar das múltiplas vantagens do Teletrabalho há algumas limitações a este novo sistema de
trabalho. O isolamento a que este tipo de trabalho induz, pode conduzir a estados de depressão e
angústia. Também o sentimento de segurança pode ficar enfraquecido, dado ser uma área nova em
termos de legislação. Por outro lado, as condições de trabalho em casa nem sempre são adequadas.

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PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO
“O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes,
portanto aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisão, cujos efeitos e
consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.”
PETER DRUCKER
Resumo de Formas e Técnicas de Planeamento

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CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Definições de estratégia
Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção das
acções adequadas e afectação de recursos para atingir esses objectivos (Chandler, 1962).
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as políticas e a sequência de acções num
todo coerente (Quinn, 1980).
A estratégia consiste na tomada de opções que determinam a vida subsequente de uma organização
ou de um indivíduo.
Partindo então desta última, poderemos dizer que em consequência dessas opções deve resultar
um conjunto articulado de orientações práticas para as várias acções, as quais visam garantir a
coerência e a consistência com essa escolha estratégica. A essas orientações chamamos o
planeamento estratégico.
A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam as forças e fraquezas da

empresa, tendo em conta as oportunidades e ameaças presentes na envolvente externa, decidindo
posteriormente quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais da empresa com
as oportunidades presentes na envolvente externa.
Assim, importa reter:
Não pode haver planeamento estratégico sem que previamente exista uma escolha/opção estratégica;
Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se necessária uma profunda reflexão com esse
cariz, que atinja um ponto de sistematização de alternativas;
Esta reflexão estratégica pode ser permanente e colectiva, contudo as opções têm momentos e
actores próprios para a sua realização;
Ao planeamento estratégico seguir-se-á a execução estratégica e operacional da opção estratégica, a

qual terá de ser continuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio planeamento estratégico,
para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da
execução estratégica.

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A elaboração de uma estratégia é, assim, um processo constituído por vários subprocessos, orientados
pelo método da reflexão estratégica.
Os três subprocessos são, então, a análise estratégica, a escolha estratégica e a execução estratégica.
Etapas da formulação da estratégia de uma organização:
ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO
Clientes Número de colaboradores

Concorrentes Qualificação
Fornecedores Motivação e empenho
Comunidade Capitalização
Regulação Endividamento
Contexto económico Liquidez
Contexto tecnológico Sistemas de gestão
Contexto social Processos internos
Contexto político-legal Mecanismos de controlo
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas
Identificação de oportunidades Identificação de competências

centrais
Conciliação entre competências

internas e oportunidades externas
Estratégia da Empresa

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Análise da envolvente externa
O primeiro passo na formulação da estratégia da empresa deverá passar pela análise da envolvente
externa. Isto é, os gestores deverão procurar analisar as tendências do meio envolvente, bem como as
implicações das oportunidades e ameaças para a organização e o sector de actividade em que se
insere. Desta forma, os esforços deverão ser orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as
ameaças.
Paralelamente, os responsáveis deverão analisar as condições de atractividade do sector em que

opera. Necessariamente que um sector será tanto mais atractivo quanto maior for a sua dimensão
futura e a sua rentabilidade.
Importa ainda analisar a estrutura do sector tendo em conta a realidade de todas as organizações
empresariais, de forma a adoptar o melhor posicionamento competitivo.
Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atractividade e a estrutura do sector, é

necessário identificar as actividades ou variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas
para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, isto é, os factores críticos de sucesso
(FCS).
Os FCS, são, naturalmente, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que levam a uma
maior diferenciação da empresa face aos seus concorrentes na criação de valor.

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Os Factores Críticos de Sucesso de qualquer organização devem satisfazer três critérios genéricos:
• Aplicabilidade a todos os concorrentes

• Relevância decisiva
• Possibilidade de controlo pelas empresas
Análise do contexto interno
Apesar de as tendências do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que concorrem
num determinado sector, existem algumas que conseguem obter maior sucesso que outras. As
diferenças estruturais no sucesso das empresas resultam regra geral de níveis de capacidade de gestão
distintos, derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos.
A análise do contexto interno deve pois começar pela identificação da natureza dos principais recursos
ao dispor da empresa e pela avaliação dos respectivos méritos.
Para além disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma a avaliar o
grau de eficiência da utilização dos seus recursos. O real valor dos recursos da empresa depende da
análise conjunta dos benefícios e custos por eles produzidos.
Competências centrais
Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, é possível avaliar os seus pontos fortes e
fracos. Uma actividade ou recurso da empresa constitui um ponto forte se contribuir para satisfazer
as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.
Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfação das necessidades
dos clientes constituem as suas competências centrais. Regra geral, as competências centrais
proporcionam muito valor aos clientes, são difíceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados.
As competências centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma a acompanhar

a evolução dos mercados e das empresas concorrentes. Só assim a empresa poderá obter um
desenvolvimento sustentado.

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Adequação estratégica
Após a análise da envolvente externa e do contexto interno, é necessário alinhar a empresa com a
evolução do mercado e da concorrência.
Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da

empresa quando as competências centrais da empresa correspondem aos factores críticos de sucesso
do sector.
Quando as empresas fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores
críticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado.
É importante para a empresa adoptar uma perspectiva dinâmica da adequação estratégica. Pelo
menos tão importante como o actual enquadramento da empresa no seu meio envolvente, é a criação
de novas competências que correspondam aos futuros factores críticos de sucesso do sectore que
permitam tirar o máximo partido das oportunidades do mercado.
ANÁLISE SWOT
Uma vez feito o alinhamento dos factores críticos de sucesso com as competências centrais da
empresa, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências
do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e
ameaças identificadas.
Este modelo é conhecido como Análise SWOT (Strengths: forças ou pontos fortes; Weaknesses:
fraquezas ou pontos fracos; Opportunities: oportunidades; Threats: ameaças.
Esquema básico das definições da análise SWOT:

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Matriz de análise SWOT:
O diagnóstico estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil associar a cada
ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais seguintes:
• Produção
• Financeira
• Recursos humanos
• Marketing / comercial

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PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Etapas do Planeamento Estratégico
Como sabemos, a formulação da estratégia da empresa tem de ter origem na conjugação dasanálises
da envolvente externa e do contexto interno:
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Concepção Gestão do Formulação Implementação Avaliação e

Conhecimento Reavaliação
•Missão
•Visão •Análise Externa
•Valores •Análise Interna •Estratégias
•Cenários •Objetivos (Metas)
•Indicadores
•Auditoria de
Desempenho
Visão
Reflecte o intento estratégico futuro da organização, ou seja, traduz um conjunto de intenções e

aspirações a concretizar pela empresa, sem especificar como devem ser atingidas.
A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os

colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo partido das suas capacidades e canalizarem
as mesmas para a consecução de níveis mais elevados e balizados de desempenho profissional.

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Missão
A Missão da organização consiste numa declaração escrita que expressa a razão de ser da empresa.
A definição da missão tem como objectivo difundir o espírito da empresa por todos os seus
colaboradores e levar a congregar esforços par atingir os objectivos gerais.
Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das competências centrais / factores críticos, para
aconsecução do sucesso daempresa.
A missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforços de todos os
colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organização.
Quando a evolução do meio envolvente o justifica, a missão pode sofrer alterações. Casoisto
aconteça, é necessário explicar a razão da mudança e difundir os novos ideais por toda aorganização.
Valores
Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e servem de elo de ligação com o
ambiente organizacional, as práticas instituídas e os comportamentos geralmente aceites.
Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita e que considera como
importante, correcto e fundamental em termos filosóficos. São as convicções e os princípios morais
que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo de direcção da organização, a sua
relação com os colaboradores e demais stakeholders.
Na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas atitudes, nas
acções, nos critérios morais, nas respostas e nos compromissos de cada trabalhador face às metas
pessoais e da empresa, como também os influenciam decisivamente.
Objectivos estratégicos
Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objectivos

estratégicos para nortear a sua actividade.

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Os objectivos estratégicos devem ser SMART, isto é:
• Specific/Específicos;
• Measurable/Mensuráveis;
• Attainable/Atingíveis;
• Realistic/Realistas;
• Time/Enquadrados no tempo.
Os objectivos devem ser estabelecidos de forma a incentivar os trabalhadores da empresa a expandir

as suas competências para níveis mais elevados.
É importante definir os objectivos financeiros, mas também os objectivos não financeiros,de modo
a proporcionar uma visão mais alargada dos seus interesses a longo prazo.
Os objectivos estratégicos podem estar relacionados com vários factores, como rentabilidade, posição
no mercado, novação, performance, produtividade, responsabilidade social, etc.
Nem todos os objectivos são igualmente importantes. Apenas os objectivos que promovem o reforço
das competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do negócio são os objectivos
estratégicos. A concretização destes objectivos tem um grande impacto no sucesso da empresa, pelo
que todos os esforços devem ser colocados na sua concretização, devendo ser monitorizados com
especial atenção.
Os objectivos estratégicos constituem uma extensão natural da missão da empresa. Ao definir

objectivos concretos, quantificados, mensuráveis e enquadrados no tempo, é possível verificar se a
empresa está a caminhar na direcção correcta.

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Linhas de Orientação, Prioridades e Programas de Acção
Após a definição dos objectivos estratégicos da empresa, é necessário definir as linhas de orientação
para os alcançar.
As organizações que se limitam a procurar atingir os objectivos pretendidos sem definir primeiro o
caminho a seguir, correm o risco de dispersar os seus recursos em projectos secundários ou de
enveredar por trajectos errados.
A definição das linhas de orientação deve procurar responder a duas questões:
• Onde deve a empresa competir? É necessário definir em que sectores a empresa deve actuar, tendo
em conta a atractividade dos sectores e as competências da empresa;
• Como deve a empresa competir? É necessário definir quais as competências centrais a reforçar de
forma a melhorar o desempenho relativo nos factores críticos de sucesso dos sectores seleccionados.
For sua vez, as linhas de orientação podem ser detalhadas através de prioridades estratégicas.
Para alcançar cada uma das prioridades estratégicas podem ser definidos programas de acção. Estes
programas integram um conjunto de iniciativas concretas que são necessárias levar a cabo de forma a
atingir os objectivos definidos.
Na prática, para alcançar os objectivos desejados, tem de ser concebida uma estratégia empresarial
para a empresa como um todo e para cada um dos seus negócios individuais. A definição da estratégia
empresarial é substanciada em linhas de orientação, prioridades e programas de acção que constituem
os mecanismos de actuação da empresa de forma a atingir os objectivos definidos.

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PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Contexto
O pensamento estratégico resulta num conjunto de visões integradas da actuação da empresa, da

autoria dos seus trabalhadores, procurando sintetizar as questões relevantes e propondo soluções
para o seu desenvolvimento futuro. Posteriormente, estas visões são estruturadas e explicitadas num
documento formal, designado por Plano Estratégico.
Conceito de Plano Estratégico
O plano estratégico deve basear−se nas reflexões dos gestores da empresa e definir, de uma forma
clara e sintética, uma orientação consensual para o futuro.
Mais do que um sumário de análises, o plano estratégico deve conter uma perspectiva integrada da
actuação futura da empresa, indicando os negócios onde deseja competir e as linhas de orientação a
adoptar para alcançar os objectivos definidos.
Funções do Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é necessário para apoiar e complementar o pensamento estratégico da

empresa, assumindo as funções de:
• Catalisador − fornecendo informação e análises aos gestores para a reflexão das questões
relevantes;
• Coordenação − recolhendo as análises dos gestores e organizando em documentos de síntese;
• Programação − estruturando as análises em políticas de gestão, iniciativas e programas de acções
específicos, com um horizonte temporal definido e com recursos alocados para o cálculo do respectivo
impacto;
• Comunicação − mantendo os gestores informados acerca dos planos, políticas, iniciativas e programas
de acção definidos;
• Controlo − monitorizando a realização dos programas de acções e iniciativas definidos e alertando os
gestores para os desvios face ao planeado.
Assim, o planeamento estratégico pode e deve contribuir para a formulação da estratégia da

empresa.

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Fases do planeamento estratégico
O processo de planeamento estratégico envolve quatro fases:
• Preparação − selecção de informação que permite identificar as oportunidades e ameaças da

envolvente externa e os pontos fortes e fracos da empresa;
• Formulação de alternativas − identificação de estratégias alternativas para fazer face às ameaças
identificadas e aproveitar as oportunidades;
• Avaliação − com base em análises e estudos, avaliação do impacto das alternativas propostas
anteriormente;
• Decisão − escolha da alternativa mais interessante para tingir os objectivos.
Condições de eficácia
A eficácia do processo de planeamento estratégico depende em grande parte dos seguintes quatro
aspectos:
• Vontade e empenhamento da gestão de topo − Não basta a gestão de topo manifestar vontade. Tem
de dedicar tempo e empenhar−se no processo.
• Maturidade dos gestores operacionais em termos de gestão − O planeamento estratégico exige um
estilo de reflexão, de comportamento e de formas de trabalho muito diferentes dos dedicados aos
problemas enfrentados na gestão do dia−a−dia. Para tal, é necessário que os gestores operacionais
tenham uma capacidade de análise sobre o meio envolvente e dos impactos que este tem sobre a
empresa e sobre a sua área em particular.
• Dimensão da empresa − Numa grande empresa, o processo terá de ser mais formalizado que numa
pequena empresa, de forma a assegurar a integração e a coerência indispensáveis à elaboração dos
planos e à definição dos objectivos globais da empresa.
• Natureza do negócio − Seja por razões económicas, políticas, sociais ou tecnológicas, há mercados cuja
instabilidade pode tornar difícil a formalização do processo de planeamento estratégico. Mas quanto
mais instável a situação, maior a exigência de reflexão estratégica. Poderá ser uma simples página,
bastando que todos os gestores tenham a “cabeça arrumada“ e com orientações comuns quanto ao
caminho a seguir.

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Esquema - Resumo
Análise da envolvente externa Análise do contexto interno

PREPARAÇÃO DA FORMULAÇÃO
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

DA ESTRATÉGIA
Conciliação entre competências

internas e oportunidades externas
Estratégia da empresa
Visão
Missão
Valores
PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Objectivos
Linhas de Orientação
Prioridades
Programas de Acção
Plano Estratégico

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OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Todos já passámos por situações em que, apesar do cuidado colocado no planeamento, o sucesso
não é alcançado. Quais serão então os principais obstáculos à implementação da estratégia?
Após a formulação da estratégia, deverá ser posto em marcha todo um conjunto de mecanismos de
comunicação a toda a empresa. Só posteriormente, a estratégia pode ser posta em prática.
Estas duas fases traduzem dois gaps que dificultam a implementação da estratégia.
O primeiro gap está relacionado com a compreensão da estratégia, isto é, o verdadeiro sentido da
estratégia definida nem sempre é bem compreendido por todos os trabalhadores da empresa.
O segundo gap está relacionado com a concretização da estratégia, ou seja, devido a múltiplos
factores, regra geral, o resultado da implementação das orientações estratégicas não coincidem com
a intenção inicial.
De acordo com um estudo realizado na Harvard University, em cada 10 empresas, 9 fracassam na
implementação da estratégia empresarial. As maiores dificuldades resultam essencialmente de quatro

factores:
• Visão − somente 15% das pessoas nas empresas compreende realmente a estratégia da organização;
• Pessoas − somente 25% das pessoas nas empresas conhece e tem definido os seus próprios objectivos
(mediante políticas de reconhecimento ou retributivas) ligados à estratégia. Em muitos casos as
competências das pessoas não estão alinhadas com a estratégia;
• Operações − cerca de 60% das empresas não alinha as acções operacionais, recursos e orçamentos
com a estratégia;
• Aprendizagem − cerca de 85% dos gestores de topo investe menos de 1 hora por mês sobre assuntos
referentes à estratégia e 50% nunca o faz. Além disso, não recebem sistematicamente informação
actualizada sobre o estado do nível de implementação da estratégia.

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Importa assim investir seriamente no processo de comunicação e informação da estratégia a todos
os colaboradores de uma organização. Compete claramente ao gestor aprimorar as suas competências
comunicacionais e de relacionamento com os seus colaboradores. Gerir as expectativas de cada um dos
indivíduos e levá−los a compreender de que forma cada um poderá contribuir para os grandes
objectivos da organização. Afinal de contas, “as organizações são as pessoas que nelas trabalham!“
METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA
Existem vários métodos e técnicas auxiliares ao planeamento estratégico, de acordo com as áreas de
intervenção e negócio a que se destinam. Já apresentámos atrás dois dos modelos de análise mais
vulgarmente utilizados: a análise SWOT e ainda os Factores Críticos de Sucesso, sendo estes
geralmente os pontos de partida para a definição de uma estratégia de negócio. Seguidamente
apresentaremos outros exemplos de modelos e técnicas, com maior aplicação em áreas funcionais
mais específicas,
1- Ciclo de Vida de um Produto
A determinação do ciclo de vida de um produto é vital para a definição da estratégia a seguir. Estamos
certos que o gestor não inicia a realização de um plano de negócio, sem ter em conta esta variável.
Assim, o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
Introdução − O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os encargos costumam ser mais altos
em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de produção e as margens apertadas em
função do valor que o mercado se dispõe a pagar.
Crescimento − Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto aumenta. A relação entre
produção e vendas melhora em função do aumento nas vendas. Étambém a fase em que começam a
chegar novos competidores.
Maturidade − Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar, dado
que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a pressão pela redução do preço. As
vendas começam a dar sinais de abrandamento. Este é geralmente o momento em que as

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organizações tendem a despender mais verbas em publicidade e guerra de preços com a concorrência.
Declínio − Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do

declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende das características do
produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e
normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.
2 - Matriz BCG
A Matriz BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu: Boston Consulting Group) é, tal como
o Modelo das Cinco Forças, muito utilizado no planeamento do portfólio de negócios. Recorre a
duas variáveis isoladas para efectuar a análise: a taxa de crescimento do mercado e a quota de
mercado relativa da empresa.
Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em quatro
tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão) sendo, para cada um deles,efectuadas
recomendações genéricas sobre as estratégias a adoptar.
Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na curva
de experiência limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.
Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de
mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado, o avanço na
curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector
obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.
Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos, pois o avanço na curva
de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização
de investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o
crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.

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Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado.
Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não
permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à
realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.
Matriz BCG
3 - Matriz de Escolhas Estratégicas de ANSOFF
Esta matriz desenvolvida na Harvard Business, da autoria de Ansoff, é uma das ferramentas mais
utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing.
Desenvolve−se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas
(actual e novo). Definem−se assim quatro quadrantes de possibilidades de crescimento de negócios.
A. Produtos actuais para mercados actuais (penetração de mercado)
Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em colocar produtos actuais para
mercados actuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a
organização esteja satisfeita com a sua participação de mercado, aumentando as vendas através de
promoções ou outras acções que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente
garantir a lealdade de consumidores. Considera−se uma das estratégias mais conservadoras de
mercado.

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B. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)
Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos actuais em novos mercados. Esta
estratégia é muito comum em empresas que têm muito sucesso com a sua prática numa determinada
área de mercado e procuram estendê−la a outras áreas, através da ampliação dos seus canais de
distribuição e vendas, utilização de representantes, etc. Para muitas empresas o mercado externo é
uma opção interessante.
C. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)
Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos produtos destinados a clientes

actuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha actual da empresa, a inovações
de produtos para substituir produtos actuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já
existente. Considera−se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou
novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores.
D. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura)
Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Podem ser relacionados
ou não relacionados. N primeiro caso, a empresa permanece num segmento de negócio que já lhe
é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio
da estratégia de desenvolvimento de produtos aplica−se tanto na hipótese do produto ser novo para a
empresa como na de ser novo para o mercado.

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4 - Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter
O modelo de análise desenvolvido por Michael Porter, conhecido como “modeto das 5 forças
competitivas“, encontra−se estruturado em torno da organização e do meio em que está inserida, das
principais variáveis e dos seus efeitos sobre a mesma.
Assim, este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado correctamente, são necessários
estudos direccionados a cada uma das cinco forças, bem como às oportunidades e às ameaças
inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se mantenham vigilantes e atentos às
mudanças de mercado, às suas variações mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espaço no
mercado, ampliando a sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da
empresa e produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais precisas dos produtos e
do mercado.
Neste modelo, não existe um departamento ou direcção com maior peso ou importância. Existe uma
preocupação com a globalidade da organização e com a interacção colaborativa entre os vários
departamentos, tendo todos o mesmo nível de importância para o sucesso da organização: o mercado
é constantemente analisado, há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas
empresas e a concorrência.
Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam directamente o desempenho
da organização no mercado, pois estão interligados e complementam−se uns aos outros, mesmo que
pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação aparente. Vejamos com mais pormenor
cada um dos cinco elementos constituintes do modelo:
• Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as suas forças, fraquezas, os produtos disponíveis
no mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de acções elaboradas para se manterem no
mercado e conquistar mais clientes;
• Clientes: os clientes ou consumidores são desejados por todas as organizações, mas a forma de os
atingir e trazer para "dentro" da organização consome tempo e estudos muito aprofundados; cada
factor é importante, desde a faixa etária até mesmo aos factores psicológicos que influenciam o
seu comportamento e decisão de compra;
• Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os fornecedores como parceiros da organização,
qualificando a sua estrutura, tornando−os importantes dentro de toda a cadeia, permitindo que em
conjunto cresçam;
• Novos concorrentes: estas organizações podem causar problemas para quem já está no mercado,

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pois os produtos estão em circulação, são conhecidos os clientes e consumidores e como lidam com
o mercado. Quando surgem empresas dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca de
ganhos sobre o mercado das organizações á estabelecidas, deverá analisar−se a competência de cada
novo concorrente e a sua posição face ao mercado;
• Produtos substitutos: todos os produtos podem e serão trocados mais cedo ou mais tarde: não há
como imortalizar um produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as
características são diferentes, mas exercem função similar e podem tomar o mercado de outras
empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado.
Por cada um desses factores é assim necessário estar permanentemente atento e efectuar estudos
de análise e avaliação sistemáticos, produzindo assim dados importantes para a definição da estratégia
a seguir em cada fase do ciclo de vida da organização.
Vejamos em esquema, o modelo das cinco forças competitivas:
De que forma se articulam as cinco forças competitivas, é o que importa agora averiguar.

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Poder de negociação dos fornecedores
Frequentemente as empresas ficam dependentes dos seus fornecedores, sendo esta situação muito
desvantajosa em ambientes altamente competitivos. O poder de negociação dos fornecedores
manifesta−se na capacidade de elevarem os preços ou reduzirem a qualidade dos produtos e dos
serviços fornecidos. O poder dos fornecedores é considerável quando os compradores tiverem
dificuldade em trocar ou utilizar mais do que um fornecedor. É definido por factores como a dimensão
do fornecedor, a importância do seu consumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.
Poder de negociação dos clientes
O poder de negociação dos clientes é tanto maior quanto maior for a importância das suas compras
para o fornecedor, quando compram em grandes volumes, por exemplo, ou quando o preço dos
produtos representa um custo elevado para os compradores, quando os custos de mudança são baixos
ou ainda quando o produto comprado não é muito importantepara os negócios do comprador. Quando
o poder de negociação é forte, afecta a organização forçando à redução dos preços e ao aumento da
qualidade dos serviços e produtos. O poder de negociação depende largamente da barreira de
mudança que um cliente tem de ultrapassar para poder mudar de fornecedor.
Pressão dos produtos substitutos
Todas as organizações concorrem com produtos substitutos, produtos estes que podem desempenhar
a mesma função. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos substitutos, tanto maior
será a pressão.
Ameaça de novos concorrentes
Os novos concorrentes representam uma ameaça porque geralmente estão bem preparados e com
uma forte intenção de conquistar uma quota do mercado. O potencial de entrada de novos
concorrentes é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no
mercado, assim como pela reacção dos concorrentes existentes A entrada de um novo concorrente
no mercado implica geralmente uma queda dos preços e uma inflação dos custos, diminuindo
a rentabilidade do negócio. As três melhores formas de uma organização se proteger da ameaça da
concorrência são, por um lado, impedir a sua entrada no mercado, ou induzir−lhe uma expectativa de
retaliação, ou ainda estabelecer um preço dissuasor.

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Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre concorrentes ocorre pela disputa de uma posição no mercado. Os principais factores
envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são a existência de concorrentes numerosos ou
bem equilibrados, o que permite igualdade de forças e a capacidade de retaliação. For outro lado, caso
ocorra um crescimento lento da organização, a concorrência transforma−se numa espécie de jogo de
quotas de mercado para as empresas que procuram expansão. Também a ausência de diferenciação
ou custos de mudança, pode gerar um aumento da concorrência na disputa por preços ou serviços.
Finalmente, podemos também considerar a possibilidade de, devido a grandes interesses
estratégicos, algumas empresas sacrificarem parte dos seus lucros a fim de alcançar uma determinada
posição no mercado.
SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Conforme atrás afirmámos, uma estratégia sem medidas é simplesmente um desejo. For outro lado,
medidas não alinhadas com a estratégia são uma perda pura de tempo.
Assim, uma vez implementadas as orientações estratégicas da empresa, é necessário averiguar em

que medida os objectivos individuais foram de facto alcançados.
Através do controlo de gestão é possível avaliar a performance efectiva da empresa, determinar as

eventuais insuficiências de gestão e identificar vias para melhorar a performance da empresa no
futuro. Para o Controlo de Gestão Estratégico, devem ser criados sistemas que permitam acompanhar
com regularidade a evolução do desempenho da empresa nos seus objectivos estratégicos.
Estes sistemas deverão incidir sobre as varáveis de gestão relacionadas com os factores críticos de
sucesso do negócio, de modo a garantir que a actuação da empresa está de facto a contribuir para o
reforço da sua adequação estratégica.
O controlo de gestão não deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de gestão da
empresa. O seu maior valor reside precisamente na indução do novo ciclo de planeamento e gestão
da empresa. Para as empresas em aprendizagem contínua, o controlo de gestão é simultaneamente
um ponto de chegada e um ponto de partida.
Os gestores precisam de dispor de resultados de modo quase permanente, ou pelo menos

rapidamente, para poderem agir de forma eficiente.

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Existem numerosas concepções deste tipo de sistemas mas essencialmente deve tratar− se de um
instrumento de gestão e de acção muito sintético, rápido e frequente. Basicamente, estes sistemas
produzem informações de acompanhamento e controlo da implementação da estratégia, facilitam a
comunicação e o diálogo a todos os níveis da empresa e cumprema sua missão ajudando os gestores
na tomada de decisão.
Em síntese, um sistema de monitorização da performance tem como objectivo acompanhar a

implementação da estratégia, incentivando a comunicação, motivação e alinhamentoestratégico das
iniciativas operacionais
Características dos sistemas de monitorização da performance:
• Visam medir a performance das pessoas, áreas funcionais ou empresas em múltiplas vertentes;
• Seleccionam indicadores diversificados, de natureza financeira e não financeira, estruturados com
vista a conduzir à monitorização do desempenho e ao alcançar dos objectivos;
• Seleccionam os indicadores que melhor permitem acompanhar a implementação da estratégia da
empresa;
• Orientam−se para a quantificação dos objectivos, meios e factores críticos quer internos quer
externos;
• Esforçam−se por obter uma informação de síntese, proporcionando a cada gestor indicadores
sintéticos fundamentais, mas com possibilidade de desagregação;
• Procuram a personalização, ou seja, a adequação dos indicadores às responsabilidades e poder de
decisão efectivamente exercido por cada gestor;
• Promovem a comunicação e motivam o diálogo interno;
• Visam constituir as bases para a comparação com as metas inicialmente fixadas;
• Devem servir de base à avaliação dos desempenhos, constituindo a referência para a determinação do
montante de prémios e incentivos, se aplicável.

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A escolha dos indicadores
O processo de selecção dos indicadores que fazem parte do sistema de monitorização da performance
é extremamente importante visto que:
• Os indicadores funcionam como indutores de comportamentos;

• Os indicadores orientam os indivíduos para o que têm de fazer para estarem alinhados com a
estratégia da empresa;
• As pessoas respondem ao “inspeccionado“ e não ao “esperado“.
Os indicadores seleccionados deverão permitir verificar o progresso da empresa no alcance dos

objectivos estratégicos. Para além disto, os indicadores devem permitir visualizar a relação e coerência
entre todos os objectivos estratégicos, constituindo um teste constante à validade da estratégia.
A utilização de indicadores permite a definição de metas concretas alinhadas com a estratégia da

organização. O passo seguinte, será a definição de responsabilidade e planos de acção para cada área
funcional.

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Etapas para operacionalização da estratégia

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O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de monitorização e avaliação desenvolvida por dois
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão donegócio,

gestão de serviços e gestão da qualidade, passos estes implementados através de indicadores de
desempenho.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração
de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatroperspectivas que reflectem
a visão e estratégia empresarial:
• Financeira;
• Clientes;
• Aprendizagem e crescimento;
• Processos internos.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho. Este termo “Indicadores Balanceados“ resulta da escolha dos indicadores duma
organização, não se restringindo unicamente ao foco económico
−financeiro, mas a outros aspectos como: o desempenho de mercado junto aos clientes, o
desempenho dos processos internos e pessoas, a inovação e a tecnologia. Isto porque, a soma destes
factores, aumentam o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor
futuro.
Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizações dos sectores
privado, público e até mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido pela revista Harvard Business
Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Processo de Implementação do Balanced Scrocard
Tal como afirmámos atrás, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a visão e a
estratégia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspectivas:
• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizagem e desenvolvimento.

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Assim, para implementar um Balanced Scorecard é necessário:
• Definir objectivos para as quatro perspectivas de análise;

• Estabelecer medidas de avaliação da performance que permitam controlar cada um dosobjectivos
definidos;
• Definir metas para cada medida de avaliação da performance;
• Identificar as iniciativas que devem ser realizadas para atingir os objectivos definidos.
Vejamos então cada uma das quatro perspectivas:
A- A Perspectiva Financeira
Existem argumentos que defendem que a melhoria das medidas não financeiras resulta numa
posterior melhoria das medidas financeiras. De acordo com estes argumentos, osucesso financeiro
é a consequência lógica de se obter uma boa performance nas restantes perspectivas.
As medidas financeiras fornecem informação sobre se melhorias nas medidas de performance

operacional se traduzem em melhorias na performance financeira. Para além disso, resumem as
consequências económicas da implementação da estratégia.
Relativamente à perspectiva financeira, podemos apresentar alguns exemplos de objectivos

estratégicos:
• Criação de valor para o accionista;

• Crescimento do volume de negócios;
• Rentabilidade.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance.
Para avaliar o objectivo de criação de valor para o accionista, podem ser utilizadas as medidas:
• Margem de Contribuição Residual;

• Valor Económico Acrescentado.
Para avaliar o objectivo de crescimento do volume de negócios, podem ser utilizadas as medidas:
• Quota de mercado;
• Taxa de crescimento do volume de negócios.

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Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
• Rentabilidade do Investimento;
• Rentabilidade dos Capitais Próprios;
• Rentabilidade das Vendas.
B - A Perspectiva dos Clientes
A perspectiva dos clientes centra−se na importância da relação com os clientes para a realização dos
objectivos financeiros da organização.
Nesta perspectiva, os gestores devem identificar os clientes e segmentos de mercado sobre os quais a
empresa exerce competição. Devem ser identificados o clientes e segmentos de mercado existentes e
potenciais.
Os gestores devem definir medidas de avaliação da performance que permitam medir a satisfação e
lealdade dos clientes nos segmentos−alvo. Para além da importância da satisfação e fidelização dos
clientes, importa realçar que a empresa deve procurar clientes rentáveis, o que nos leva à noção de
rentabilidade de cliente ou segmento de mercado.
Também relativamente à perspectiva dos clientes, é possível definir os objectivos estratégicos, como
por exemplo:
• Satisfação;
• Fidelização;
• Rentabilidade.
De igual forma, para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação
da performance. Para avaliar o objectivo de satisfação, podem ser utilizadas as medidas:
• Índice de satisfação dos clientes;

• Taxa de cumprimento dos prazos de entrega;

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Para avaliar o objectivo de fidelização, podem ser utilizadas as medidas:
• Número de clientes fiéis/Número de clientes total;

• Taxa de crescimento do volume de negócios dos clientes actuais;
Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
• Margem de Contribuição Residual por cliente/segmento de mercado;

• Valor Económico Acrescentado por cliente/segmento de mercado.
C- A Perspectiva dos Processos Internos
A empresa pode obter excelentes medidas de avaliação da performance relacionadas com a satisfação
e lealdade dos clientes se utilizar excessivos recursos para satisfazer as necessidades dos clientes. Ao
adoptar esta postura, é possível obter um impacto negativo nas medidas relacionadas com a
perspectiva financeira.
Criar clientes satisfeitos e leais apenas permite atingir os objectivos da perspectiva financeira se os
principais processos internos forem realizados de forma eficaz e eficiente.
Na perspectiva dos processos internos, os gestores devem identificar os processos internos críticos
sobre os quais a empresa deve assentar na implementação da sua estratégia e definir medidas de
avaliação da performance que se centrem na contribuição desses processos críticos para a satisfação
dos clientes e para a realização dos objectivos financeiros.
Relativamente à perspectiva dos processos internos, é possível definir alguns objectivos estratégicos,
como:
• Racionalização;
• Qualidade;
• Eficiência e eficácia.

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Para cada um dos objectivos atrás referidos, também é possível associar medidas de avaliação da
performance.
Para avaliar o objectivo de racionalização, podem ser utilizadas as medidas:
• Duração do ciclo de produção;

• Custo unitário dos produtos.
Para avaliar o objectivo de qualidade, podem ser utilizadas as medidas:
• Percentagem de rejeições e conformidades;

• Custo dos desperdícios resultantes do processo de produção;
• Percentagem dos processos sob controlo estatístico.
Para avaliar o objectivo de eficiência e eficácia, podem ser utilizadas as medidas:
• Taxa de ocupação/utilização da infra−estrutura;

• Nível de stocks médios;
• Índice de produtividade;
D- A Perspectiva da Aprendizagem e Desenvolvimento
De modo a garantir que a empresa continue a ter clientes satisfeitos e leais no futuro e continue a
utilizar os seus recursos de forma eficiente e eficaz, é necessário que a empresa e os seus
trabalhadores continuem a aprender e a apostar no seu desenvolvimento.
A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento procura identificar os aspectos nos quais a

empresa tem que apostar de modo a garantir o crescimento a longo prazo.
Para além de investir em activos, a empresa tem que investir continuamente na investigação e
desenvolvimento de novos produtos, na formação dos trabalhadores, na exploração dos sistemas e na
melhoria dos processos, de modo a garantir o sucesso das outras três perspectivas.
Relativamente à perspectiva dos processos internos, é possível definir os seguintes objectivos

estratégicos:

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• Inovação;
• Motivação dos trabalhadores;
• Formação dos trabalhadores;
• Desenvolvimento tecnológico.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da performance.
Para avaliar o objectivo de inovação, podem ser utilizadas as medidas:
• Número de novos produtos;

• Percentagem das vendas resultantes de novos produtos;
• Break−even dos novos produtos.
Para avaliar o objectivo de motivação dos trabalhadores, pode ser utilizadas as medidas:
• Índice de satisfação dos trabalhadores;

• Percentagem de trabalhadores com objectivos definidos e alinhados com o Balanced ;
• Montante de recompensas atribuído aos trabalhadores.
Para avaliar o objectivo de formação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as medidas:
• Número de horas de formação;

• Número de trabalhadores qualificados
Para avaliar o objectivo de desenvolvimento tecnológico, podem ser utilizadas as medidas:
• Investimento em desenvolvimento tecnológico por trabalhador;

• Percentagem de trabalhadores que dispõem de informação on−line sobre os clientes.

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PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO
Um planeamento é, na sua forma mais rudimentar, uma lista das tarefas a fazer, com pormenores
sobre a importância das mesmas ou a altura em que vão ser executadas. Um bom planeamento ajuda a
manter uma ideia dos objectivos e das tarefas que ainda têm que se executar para atingir esses
mesmos objectivos.
Um plano de acção bem preparado mostra bem delineada a meta a ser atingida e os objectivos a
cumprir; actividades relacionadas a empreender; detalhes de avaliação. Os três principais pilares de um
plano de acção são: qualidade, custo e tempo. É importante não considerar um plano de acção como
sendo uma imagem fixa ou um evento único. Deve ser modificado e ajustado conforme necessário,
como parte de um processo contínuo (introduzindo alterações sempre que surgem informações
novas).

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Os elementos−chave de um plano de acção são os constantes na figura seguinte.
1ª. FASE • Identificar as partes envolvidas

• Estabelecer um esboço de trabalho
Analisar a situação.
• Definir prioridades de actuação
• Definir o âmbito e as metas a atingir

2ª. FASE • Estabelecer objectivos SMART
Definir metas e
objectivos.
• Definir actividades a realizar e decompor
em tarefas
• Definir a ordem preferencial para a
realização das actividades
3ª. FASE • Definir recursos necessários (humanos e
materiais)
Definir e atribuir
• Efectuar o orçamento
actividades e recursos.
• Distribuir actividades de acordo com
competências
• Definir responsabilidades e interacções
• Obter compromisso das partes

4ª. FASE envolvidas
Implementar e avaliar o • Assegurar os recursos humanos,
cumprimento do plano. materiais e financeiros necessários
• Implementar actividades definidas
• Monitorizar e avaliar o cumprimento do
plano
• Efectuar correcções, caso necessário
Vejamos então, de forma mais detalhada, cada um dos passos das várias fases do planeamento de
acção.
Analisar a situação
No início do desenvolvimento de um plano de acção, é útil começar por definir a situação actual a que
se reporta. Trata−se do planeamento de um novo projecto, ou mesmo o lançamento de um novo
produto no mercado! Poderá também tratar−se da resolução de um problema concreto como, por

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exemplo, planear a reestruturação de uma sala de formação com vista à resolução do problema de
climatização que tantas reclamações tem originado. Enfim, importa fazer uma breve descrição do
problema específico que o plano de acção endereçará. Deve incluir um detalhe contextual suficiente
para estabelecer por que é importante. Uma declaração de problema esboça a necessidade para o
plano de acção, o que representa um factor essencial para quem toma decisões. Nesta fase, importa
também saber quem são as pessoas envolvidas e ainda auscultar o seu grau de envolvimento e
empenhamento na concretização do plano. Sem o compromisso e o empenhamento dos envolvidos,
não há bom planeamento que resulte.
Definir a meta
Depois da análise prévia da situação, importa agora estabelecer uma meta, que não é mais do que
uma declaração concisa que descreve o propósito do plano de acção (o que alcançará). As metas devem
ser realistas e não ambiciosas demais. Doutra forma, mesmo com muito empenhamento dos
envolvidos, a meta estará sempre longe demais. Um exemplo de meta poderia ser “Aumentar o nível
de satisfação dos clientes com os serviços de formação”.
Estabelecer os Objectivos
Os objectivos declaram, num nível mais detalhado que a meta, os resultados específicos que o plano
de acção espera realizar, respondendo à pergunta “O que necessita ser alcançado para estarmos onde
queremos estar, partindo de onde estamos agora?“ Alguns objectivos só podem ser alcançados no fim
do projecto; outros podem ser alcançados ao longo do projecto. O princípio de começar em passos
pequenos deve ser mantido em mente.

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Tal como afirmámos atrás, no Planeamento Estratégico existem algumas regras a ter em conta na
definição dos objectivos. Utilizando a sigla inglesa, estes deverão ser SMART, isto é:
Specific/Específicos;
Measurable/Mensuráveis;
Attainable/Atingíveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
Sempre que necessário, tanto objectivos como metas poderão sofrer ajustamentos, de acordo com
os constrangimentos e dificuldades sentidos durante a implementação da acção.
Vejamos alguns exemplos de objectivos para a meta “Aumentar o nível de satisfação dos
clientes com os serviços de formação”.
• Aumento da satisfação com as condições das salas de formação em 80%, a partir do próximo mês de
Janeiro;
• Equipar 2/3 das salas de formação com smartboard, até ao final do 3.º semestre do ano em curso;
• Equipar 2/3 das salas com 1 computador portátil para cada dois formandos, até ao final do corrente
ano.
Definir Indicadores
O sucesso do Plano de acção pode ser medido pelo grau de cumprimento dos objectivos. Definindo
indicadores de desempenho para cada objectivo, especifica como esta realização será medida e será
verificada. Imaginemos que vamos reestruturar as salas de formação, com vista à diminuição de
reclamações por parte dos formandos. Um dos indicadores para verificação do cumprimento de um
dos objectivos poderia ser o “Índice de satisfação com as condições da sala, a partir das acções a iniciar
em Janeiro“. Neste caso, o meio ou fonte de verificação seria o questionário de opinião específico ou
o questionário de avaliação da reacção aplicado aos formandos no final de cada acção de formação.

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Definir as actividades
As actividades são o nível de acção mais alto na hierarquia do plano de acção e estabelecem o caminho
para os detalhes a serem desenvolvidos. Uma actividade pode ser definida como um elemento de
trabalho prestado durante um projecto. Uma actividade tem uma duração esperada, custo, e recursos
necessários para sua compleição. Um exemplo de actividade poderia ser “Colocação de vidros duplos
nas salas de formação“.
Dividir as Actividades em Tarefas
Partindo do princípio que as actividades são elementos tipicamente grandes, eles necessitarão ser
divididos em tarefas mais manejáveis. As actividades apenas devem ser divididas até um nível que
possibilite ao grupo de desenvolvimento do plano de acção calcular eficientemente o tempo e recursos
necessários, e forneça informação suficiente aos responsáveis pela actividade ou tarefa.
Dividir excessivamente actividades dificulta o processo de planear e de obter uma visão geral sobre o
projecto.A experiência mostra que é difícil de controlar mais de 10−20 tarefas por actividade. Vejamos
um exemplo de decomposição em tarefas, a partir da seguinte actividade:
Actividade: “Colocação de vidros duplos nas salas de formação.“ Tarefas:
1. Pesquisar empresas vidreiras;
2. Pedir orçamentos;
3. Analisar orçamentos;
4. Adjudicar serviço;
5. Acompanhar a obra.
Considerar a ordem de actividades e tarefas
Com uma lista de actividades e tarefas necessárias para completar o plano de acção, é importante
avaliar como estão relacionadas umas com as outras para determinar a sequência de implementação
necessária e identificar quaisquer dependências. For outras palavras, que actividades/tarefas podem
começar imediatamente? Que actividades/tarefas necessitam ser completadas antes de outras
poderem começar? Algumas actividades/tarefas necessitam de começar ao mesmo tempo?

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Estimar realisticamente a duração de actividades
Estimar quanto tempo cada actividade/tarefa provavelmente necessitará para ser concluída é
essencial para o desenvolvimento de um plano de acção eficaz. Embora a duração de cada
actividade/tarefa, nesta etapa, só possa ser estimada (será necessário ajustar o plano de acção durante
a sua implementação), deve prever−se cuidadosamente as durações de modo a assegurar que o plano
de acção seja tão exacto quanto possível. Rever projectos anteriores pode ajudar, e a experiência
mostra que este é o modo mais eficiente de aprender a planear realisticamente. Quando as actividades
ou tarefas são de uma natureza técnica, pode ser necessário consultar aqueles que têm o
conhecimento técnico respectivo. Contudo, por mais cuidadoso que seja o planeamento, é sempre
bom incorporar tempo extra para eventuais imprevistos.
Definir os recursos necessários e orçamentar
Uma gama de recursos é habitualmente exigida para implementar um plano de acção. Estes podem
incluir, entre outros: recursos humanos, materiais, instalações, equipamentos, etc. Entre os custos
associados, não esquecer de incluir, por exemplo, viagens, formação necessária. Para determinar com
exactidão os recursos necessários para completar cada actividade e tarefas relacionadas, poderá
questionar−se:
• Quantas pessoas são necessárias?

• Que tipo de capacidades/aptidões específicas precisam possuir?
• São necessárias instalações especiais, equipamentos, serviços ou materiais?
• Há quaisquer outros requisitos especiais que ainda não foram cobertos?
• Ainda relativamente aos recursos humanos, além dos conhecimentos e capacidades, quantos dias de
trabalho serão necessários e ainda qual o custo associado?
• Relativamente às instalações, que espaços são necessários, por quanto tempo e qual o custo
estimado?
• Existem alguns serviços associados, tais como viagens, traduções, formação ou outros! Se sim,
em que quantidade, e qual o custo estimado?
• Quanto aos materiais, que tipo são necessários, qual a quantidade e o custo estimado?
• Existem ainda outros requisitos necessários, em termos de capacidades específicas, recursos, etc.?

Mod.DFRH.111/02
Atribuir Responsabilidades
Este passo ajuda a determinar, de uma forma preliminar, quem será responsável para completar cada
actividade e tarefa. Isto demonstra que, em princípio, o acordo de compromisso foi obtido por parte
dos participantes do plano de acção. Nesta fase (como os recursos humanos e financeiros podem não
estar adequadamente assegurados), é melhor considerar−se sempre que, na realidade, as
responsabilidades podem necessitar de ser ajustadas. Perguntas chave incluem:
• Quem tem os conhecimento e competências apropriados?

• Que compromissos são necessários?
• Foram tomadas em conta as capacidades e aptidões de cada membro da equipa e se estes estão
motivados e demonstram empenhamento, antes de atribuir responsabilidades por actividades
etarefas?
• Cada membro entende o que será exigido dele?
Implementar as actividades planeadas
Tendo−se conseguido o apoio e o empenhamento das pessoas envolvidas no projecto, a fase de

implementação pode começar baseada nas actividades e detalhes desenvolvidos no plano de acção.
Os passos principais para iniciar a implementação podem incluir:
• Seleccionar um líder (caso não seja o próprio);

• Organizar uma reunião com toda a equipa do projecto para formalmente dar início à implementação
do plano de acção (discutir metas, objectivos, actividades, possíveis desafios e constrangimentos) para
assegurar que todos os membros concordam com o plano de acção e com as práticas e métodos de
trabalho.
Monitorizar e Avaliar
Monitorizar a fase de implementação ajuda a assegurar que o plano de acção está a correr como
previsto. Dado que vários factores podem afectar a qualidade, o tempo, e os custos relacionados com
a realização do projecto, importa ter previsto um sistema de monitorização de pré−aviso para desvios
e constrangimentos possíveis, como garantia do sucesso.

Mod.DFRH.111/02
Eis algumas perguntas que podem auxiliar na monitorização:
• Cada fase do projecto está a ser cumprida como previsto?

• Tem havido mais dificuldades na concretização de certas actividades do que aquilo que estava previsto
inicialmente e, se sim, isso está a afectar a qualidade ou poderá pôr em causa o alcance da meta final?
• Houve fases em que os custos estimados ultrapassaram as expectativas?
Comunicar os Resultados
Chegando à fase final da realização, importa agora fazer um balanço final não só relativamente ao
alcance da meta, como dos objectivos parcelares definidos e ainda dos desvios ocorridos como, por
exemplo, em termos de derrapagens de custos, tempos previstos, etc. Estes resultados poderão ser
postos por escrito num relatório ou simplesmente comunicados oralmente aos intervenientes no
processo, em reunião para o efeito.
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

“O Lucro é o subproduto das coisas bem feitas”
PHILIP KOTLER
CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna difícil apresentar apenas uma que
corresponda a todas as ideias e percepções. O certo é que a Qualidade veio par ficar, seja no trabalho,
em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. Em qualquer actividade, a qualidade
tornou−se consensual.
Qualidade – Algumas definições:
• A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos utilizadores.

• A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
• A qualidade é a conformidade com os requisitos.
• A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das necessidades do utilizador.

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De acordo com a NP EN ISO 9000:2000:
Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.
Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no
que respeita à qualidade .
Como podemos ver, o termo é geralmente empregue para significar "excelência" de um produto ou
serviço, apresentando sempre duas perspectivas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do
produtor, a qualidade associa−se à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das
necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade
reconhecidos ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.
Quanto à gestão da qualidade, trata−se do processo de conceber, controlar e melhorar os processos

da organização, quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal, de
facturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve por um lado a concepção dos
processos e dos produtos/serviços, e por outro a melhoria dos processos e o controlo de qualidade,
estando aqui englobadas todas as acções relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar
se os requisitos estão a ser respeitados e se os objectivos estão a ser atingidos.
Nos últimos anos, deram−se alterações significativas na envolvente das empresas e no modo de gerir
a qualidade. A partir dos anos 80, os mercados expandiram−se muitíssimo, obrigando a uma alteração
das estratégias até então seguidas. A qualidade tornava−se no factor mais importante da
competitividade. A sobrevivência das organizações, a política económica dos países industrializados
e a procura do equilíbrio das suas balanças comerciais conduziram a uma estratégia qualitativa.
Quando os clientes vêem um enorme leque de escolhas, naturalmente os produtos de má qualidade

não têm hipótese de competir. A definição dos produtos torna−se cada vez mais sofisticada,
utilizando−se novas tecnologias para torná−los mais atractivos, para melhorar o seu desempenho e a
sua fiabilidade.
Assim, duma estratégia quantitativa passou−se para uma estratégia qualitativa, assente na
diferenciação do produto/serviço pela qualidade. Todo este percurso responde a uma necessidade
expressa pelo mercado e foi acompanhado por alterações substanciais ao nível da gestão da qualidade.
A qualidade não pode ser assegurada pelos mesmos métodos do passado .
PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
Para dirigir e controlar com sucesso uma organização, é necessário que ela seja gerida de forma
sistemática e transparente. O sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de um

Mod.DFRH.111/02
sistema de gestão concebido para continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em
consideração as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui,
entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade.
Podemos assim identificar um conjunto de oito princípios que devem ser adoptados pelas
organizações, de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:
Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as

suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas
expectativas.
Liderança
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham

um clima organizacional que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os
objectivos da organização.
Envolvimento das pessoas
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite
que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.
Abordagem por processos
Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos

associados são geridos como um processo.
Abordagem da gestão como um sistema
Identificar, compreender e gerir processos inter−relacionados como um sistema contribui para que a
organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.
Melhoria continua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo
permanente dessa organização.
Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

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As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo
potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.
Estes oito princípios de gestão da qualidade constituem a base das normas de sistemas de gestão
da qualidade da família ISO 9000.
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
Conforme atrás afirmámos, actualmente a gestão da qualidade é uma das maiores preocupações das
organizações, seja ela aplicada à qualidade dos produtos ou dos serviços. A consciencialização para a
qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da
qualidade indispensável para todas as organizações de qualquer dimensão e área de negócios.
Uma organização que queira implementar um Sistema de Gestão da Qualidade tem que possuir/
desenvolver:
• Política de Qualidade, isto é, objectivos expressos pela organização respeitantes à Qualidade.

• Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os objectivos a atingir, importa planear e
implementar.
• Organizar a Qualidade − definir os processos, as responsabilidades e os procedimentos necessáriosà
sua implementação.
• Controlar a Qualidade − implementar técnicas operacionais para acompanhar e medir um processoe
eliminar as causas de deficiências.
• Monitorar a Qualidade − avaliar permanentemente o Sistema de Gestão da Qualidade.
Vejamos então os elementos constituintes de um Sistema de Gestão da Qualidade (de acordo com a
norma NF 9001:2001):
• Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada,

comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da
administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
• Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.
• Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A

Mod.DFRH.111/02
• empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências
contratuais.
• Controlo de projecto: todas as actividades referentes a projectos (planeamento, métodos para revisão,
mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
• Aquisição: deve−se garantir que as matérias−primas atendam às exigências especificadas. Deve
haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
• Produtos fornecidos pelo cliente: deve−se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
• Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote
durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
• Controlo de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam
controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.
• Inspecção e ensaios: requer que as matérias−primas sejam inspeccionadas (por procedimentos
documentados) antes de sua utilização.
• Equipamentos de inspecção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o
controlo e a manutenção destes equipamentos.
• Situação da inspecção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por que
inspecções e ensaios passou e se foi aprovado ou não.
• Controlo de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não
conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
• Acção correctiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não−conformes e adopção
de medidas para prevenir a reincidência destas não−conformidades.
• Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o
manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
• Registos da qualidade: devem ser mantidos registos da qualidade ao longo de todo o processo de
produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
• Auditorias internas da qualidade: deve−se implantar um sistema de avaliação do programa da
qualidade.
• Formação: devem ser estabelecidos programas de formação, para manter, actualizar e ampliar os
conhecimentos e as competências dos funcionários com responsabilidade directa na qualidade.
• Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clientes.
• Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a
aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

Mod.DFRH.111/02
A - Responsabilidades da gestão
Necessariamente que, se o envolvimento de todas as pessoas da organização são importantes (visão

da organização como um sistema), o comprometimento e a responsabilidade dos seus órgãos de topo
é uma obrigação.
São estes os principais responsáveis pela criação, motivação, liderança e dinamização da política de
qualidade e concretização dos objectivos definidos. A gestão de topo é responsável por proporcionar
evidências do seu comprometimento no desenvolvimento, implementação e melhoria contínua da
eficácia do SGQ. Eis os principais aspectos a ter em conta, da responsabilidade da gestão:
Comprometimento da Gestão
• Comunicar à organização a importância de cumprir os requisitos do cliente assim como as

regulamentações e os requisitos legais;
• Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o objectivo de obter a
sua satisfação;
• Estabelecer a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade;
• Conduzir as revisões pela gestão ao Sistema de Gestão da Qualidade;
• Assegurar a disponibilidade dos recursos.
Focalização no cliente
• Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente são determinadas, convertidas em

requisitos e cumpridas, visando alcançar a satisfação do cliente.
Política da Qualidade
• Assegura que a Política da Qualidade é apropriada aos propósitos da organização;

• Compromete para a satisfação dos requisitos e melhoria continua;
• Estabelece a revisão e análise dos objectivos da Qualidade;
• É comunicada e entendida pelos níveis apropriados dentro da organização;
• É revista e analisada para adequação permanente.

Mod.DFRH.111/02
Planeamento
• A Gestão de topo deve definir políticas de actuação que garantam a gestão, a concretização e o
controlo planeado de todas as fases de concretização do Sistema de Gestão da Qualidade.
Objectivos da Qualidade
• Os órgãos de gestão devem assegurar que os objectivos da Qualidade sejam estabelecidos para as
funções mais relevantes dentro da organização. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveise
consistentes com a Política da Qualidade.
• Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em consonância com a Política da Qualidade
da organização, sendo definidos conjuntamente pela Gestão e restantes direcções. Os objectivos da
Qualidade devem ser mensuráveis e revistos periodicamente, conforme o estabelecido.
Responsabilidade, autoridade e comunicação
• Todas as funções e suas inter−relações devem estar descritas, incluindo responsabilidades e

autoridade. Competirá ao gestor de topo designar um membro da Gestão que, de uma forma
independente, assegure que os processos e procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade sejam
estabelecidos, implementados e mantidos.
• Deverá ainda assegurar o estabelecimento de processos adequados de comunicação dentro da
organização, tendo em consideração os aspectos relativos à eficácia do Sistema de Gestão da
Qualidade.
Revisão pela Gestão
• A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da Qualidade da

organização, de modo a assegurar a sua conformidade, adequação e eficácia. Esta revisão deverá
incluir a identificação das oportunidades de melhoria e a avaliação das necessidades de mudançano
Sistema de Gestão da Qualidade da organização, incluindo a política e os objectivos da Qualidade.

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B - Gestão dos Recursos
Provisão de recursos
• Compete ao gestor providenciar o fornecimento atempadamente dos recursos necessários para

estabelecer e manter o Sistema de Gestão da Qualidade.
Recursos humanos
• Todo o pessoal com responsabilidades no processo de Gestão da Qualidade deverá possuir as

competências necessárias. Entenda−se por responsabilidade não apenas os gestores e figuras−chave
no processo, mas todas as pessoas que desempenham actividades que podem afectar aqualidade
do produto ou serviço.
Competência, consciencialização e formação
• A organização deve determinar as competências e as necessidades de formação, desenvolvendo

acções adequadas para suprimir essas necessidades, e ainda avaliar a eficácia da formação
desenvolvida em intervalos de tempos definidos.
Infra-estruturas
• A organização deve determinar, proporcionar e manter a infra−estrutura necessária para obter a

conformidade do produto ou serviço com os seus requisitos. Na infra−estrutura estão considerados
tanto os edifícios e os espaços de trabalho, bem como os equipamentos e aindaserviços de apoio.
Documentos
• Finalmente, importa ainda referir que estão sempre associados ao processo de Gestão da Qualidade
um conjunto de impressos.

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CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE
Há já várias décadas que foram criados mecanismos de certificação de qualidade, funcionando por um
lado como um instrumento normalizador de procedimento e, por outro, como forma de reconhecer e
divulgar essas boas práticas.
Vantagem da certificação de qualidade
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos
internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita
ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas
pela organização através de processos internos, garantindo desta forma aos clientes que um produto
ou serviço foi concebido de acordo com padrões, procedimentos e normas de qualidade.
Estas normas aplicam−se a qualquer ramo de actividade, independentemente do seu tipo ou

dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade
dos processos empresariais. A sua verificação através de auditorias externas garante a continuidade e
a melhoria do sistema de gestão da qualidade.
Normas da Qualidade
A sigla ISO deriva das iniciais de International Organization for Standardization que é uma organização
internacional que aglomera os grémios de padronização/normalização em 148 países. A International
Organization for Standardization aprova normas internacionais em todos os campos técnicos, excepto
na electricidade e electrónica. Embora as normas ISO 9000 sejam as mais conhecidas e divulgadas,
existem inúmeras outras. Vejamos apenas alguns exemplos:
• ISO 31 − Normalização de tamanhos e unidades

• ISO 216 − Formatos e dimensões de papel − série A e B
• ISO 269 − Formatos e dimensões de envelopes
• ISO 639 − Códigos para representação de nomes de línguas
• ISO 2108 ISBN − Sistema internacional de identificação de livros
• ISO 3166 − Códigos de países e subdivisões
• ISO 4217 − Códigos de moeda

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• ISO 5218 − Convenção numérica para representação de sexos
• ISO 5800 − Sensibilidade das películas fotográficas
• ISO 9000/9001/9002/9003 − Sistema de gestão da qualidade (aplicável a qualquer produto ou
organização)
• ISO 14001:2004 − Sistema de Gestão Ambiental
• ISO 22000:2005 − Sistemas de Gestão da Segurança Alimentar
Em Portugal, a certificação de Qualidade está regulamentada e é gerida pelo Instituto Português

da Qualidade, embora o processo de certificação seja uma actividade de serviços prestada por diversas
entidades certificadoras, devidamente acreditadas por aquele organismo público.
De acordo com o tipo de certificação que se pretende obter: qualidade da empresa, qualidade de um
serviço; qualidade de um produto; qualidade ambiental; qualidade da segurança e higiene no trabalho;
segurança alimentar, etc.), existem entidades especializadas.

Mod.DFRH.111/02
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
“Fundamentos de Administração - Planejamento, organização, direção e controle para incrementar
competitividade e sustentabilidade” de Idalberto Chiavenato;
“Gestão das Organizações” de Sebastião Teixeira;
“Managing for Results” de Peter F. Drucker;
“Gestão para Totós” de Bob Nelson e Peter Economy;
“O Gestor-Minuto” de Ken Blanchard e Spencer Johnson.

Mod.DFRH.111/02
Av. Cidade de Béjar - LT 7 R/C Esq
6300 - 534 Guarda
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TÉCNICO SUPERIOR DE

Curso TSST – M1Página 0 de 112

Identificação do Curso: Técnico Superior de Segurança no Trabalho

Data da Última Atualização: 19/07/2022

Curso TSST – M1Página 1 de 112

FICHA TÉCNICA ...............................................................................................................................1

FUNDAMENTOS DE GESTÃO .......................................................................................................7

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................................ 7

CONCEITO DE GESTÃO ................................................................................................................................................................... 12

FUNÇÕES DA GESTÃO .................................................................................................................................................................... 12

TAREFAS E APTIDÕES DOS GESTORES........................................................................................................................................ 22

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................23

CONCEITO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................24

ESTRUTURA FORMAL VS ESTRUTURA INFORMAL ..................................................................................................................... 25

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS .................................................................................................................................. 26

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 34

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................................36

Curso TSST – M1Página 2 de 112

PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................... 38

PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO.....................................................................................................................................................38

ABORDAGEM CLÁSSICA .................................................................................................................................................................. 39

ABORDAGEM HUMANISTA ............................................................................................................................................................... 43

TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ...................................................................................................................................................... 46

TEORIA DA CONTINGÊNCIA ............................................................................................................................................................ 47

TEORIA NEOCLÁSSICA .................................................................................................................................................................... 48

GESTÃO POR OBJECTIVOS ........................................................................................................................................................... 48

MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................... 50

MÉTODOS DE ANÁLISE DE TRABALHO ......................................................................................................................................... 50

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .........................................................................................................54

PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ......................................................................... 63

CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO...............................................................................................................64

ANÁLISE SWOT .......................................................................................................................................................................68

PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................................................................................. 70

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................................................................... 74

OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................................................... 77

METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................................................... 78

SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ............................................................................................... 85

O BALANCED SCORECARD .................................................................................................................................................89

PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO .................................................................................................................................. 95

Curso TSST – M1Página 3 de 112

CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................................................. 102

PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................................................ 103

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) .................................................................................................. 105

CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE .................................................................................................................................................. 110

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA ............................................................................................................................................................. 112

Curso TSST – M1Página 4 de 112

Desenvolvimento, aprofundamento e actualização das competências dos responsáveis, nos diversos

Formandos do curso Técnico Superior de Segurança no Trabalho e-Learning.

Consultar referencial da formação.

Curso TSST – M1Página 5 de 112

Curso TSST – M1Página 6 de 112

Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à

Objectivos: Representam as metas ou resultados pretendidos a alcançar no futuro, ou seja, o propósito

Curso TSST – M1Página 7 de 112

A organização informal é a que surge de forma espontânea e naturalmente do relacionamento

Podemos classificar as organizações através de diferentes critérios:

As empresas podem ser classificadas quanto a :

• Objectivos (comercial, industrial, de prestação de serviços);

2. Pelo Sector Económico:

• Sector primário: inclui as actividades directamente relacionadas com a exploração de recursos

Curso TSST – M1Página 8 de 112

Em Portugal as organizações obedecem a um sistema de classificação designado por Classificação das