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Abordagem
Neoclássica da
Administração
No início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período
de intensa remodelação com um notável surto de desenvolvimento industrial
e econômico sem precedentes. O mundo das organizações ingressou em uma
etapa de grandes mudanças e transformações. Surgiram a televisão, o motor
a jato e o esboço das telecomunicações. O mundo organizacional já não seria
mais o mesmo. Período em que surgiu também a Teoria Neoclássica. Os au-
tores aqui abordados são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Mor-
ris Hurley, Louis Allen não se preocupam em se alinhar dentro de uma visão
comum. Na verdade, os autores neoclássicos não formam uma escola bem de-
finida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denomina-
ções como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. O termo
“teoria” acabou sendo o mais usado pelo seu caráter didático e facilidade de
apresentação.
A Administração por Objetivos, que, apesar de dar ênfase à função de planejar,
é um excelente exemplo da relação entre as funções da administração. A criação
da estratégia de uma organização tende a ser um exercício restrito à administra-
ção de alto nível. Mas um elemento do planejamento permeia o cargo de quase
todos, de presidentes a gerentes de projeto e supervisores: a fixação de objetivos.

OBJETIVOS
• Conhecer a Teoria Neoclássica da Administração, sua preocupação com a prática adminis-
trativa, sua ênfase nos objetivos e resultados;
• Compreender a administração como técnica social básica, por meio da qual o administra-
dor alcança resultados pelas pessoas com as quais trabalha;
• Conhecer as definições das funções do administrador que formam o processo administrativo;
• Compreender os princípios básicos da organização.
• Mostrar as origens da APO.
• Definir as características principais da APO.
• Mostrar a ênfase colocada nos objetivos e resultados (fins) e na busca da eficácia (otimi-
zação dos resultados).
• Proporcionar uma apreciação crítica a respeito da APO.

210 • capítulo 6
6.1 Teoria neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciência
do comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento
dos aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações. Os neo-
clássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimen-
sionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual,
dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria admi-
nistrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicio-
nais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização,
a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a aborda-
gem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas
as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja
como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente. A
abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devi-
damente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e
ao tamanho das organizações de hoje.
Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica coloca-
da em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição
de todas as demais teorias administrativas.
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:

•  A Administração é um processo operacional composto por funções,

como: planejamento, organização, direção e controle.
•  Como a Administração envolve uma variedade de situações organiza-
cionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor
preditivo.
•  A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve
se apoiar em princípios universais.
•  Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências
lógicas e físicas, são verdadeiros.
•  A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do admi-
nistrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar

capítulo 6 • 211
todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princí-
pios de Administração.

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1. Ênfase na prática da administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.
Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e uti-
lizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem va-
lor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-
se a essa prática da administração ou a essa ação administrativa, enfatizando
aspectos instrumentais da administração.
A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.

2. Reafirmação dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das
ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos
aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das orga-
nizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos luga-
res. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria
Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingên-
cias da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações
de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a depar-
tamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados
dentro da nova abordagem neoclássica.

3. Ênfase nos princípios gerais de administração

Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo.
Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" cientí-
ficas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de
soluções administrativas práticas.
O estudo da Administração, para alguns autores, como Koontz e O'Donnel
The Haiman, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de
como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os administradores são essenciais

212 • capítulo 6
a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar,
dirigir e controlar as operações do negócio.
Qualquer que seja a organização – indústria, governo, Igreja, exército, su-
permercado, banco ou universidade – apesar das diferentes atividades, os pro-
blemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, ava-
liar resultados de desempenho e coordenar e controlar operações para alcançar
objetivos desejados são comuns a todas as organizações.

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e
produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização
deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos ob-
jetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o
desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados
desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua
operação eficiente. Se essa operação falha, os objetivos ou resultados são alcan-
çados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justifi-
cam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos
da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).

5. Ecletismo da teoria neoclássica

Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléti-
cos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes.
Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se configura como uma Teoria
Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do ad-
ministrador da metade final do século XX.

Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento

administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizam como
“leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou me-
nos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os adminis-
tradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São ho-
mens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio.
A Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados,
pois para ela as organizações existem para alcançar objetivos e produzir re-
sultados, e é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser

capítulo 6 • 213
dimensionada, estruturada e orientada. Assim, a Teoria Neoclássica considera
os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e resultados,
na busca da eficiência.

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

Segundo Peter Drucker, todas as instituições são organizações e tem uma di-
mensão administrativa comum em três aspectos principais:

•  Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas

são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.
•  Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes
em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na
área administrativa.
•  Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor dife-
rença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal
que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e
planejam.

Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e

de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance
de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos
recursos nesse processo.
Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capaci-
dade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de
seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica
entre entradas e saídas. Observe o quadro a seguir, que traz as características de
eficiência e eficácia.

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

Resolver problemas Atingir objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos

Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados

214 • capítulo 6
 EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Treinar os subordinados Proporcionar habilidades aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas disponíveis

Presença nos templos Rezar Prática dos valores religiosos - Ganhar o céu

Jogar futebol com arte Ganhar a partida

Nesse sentido, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja,

uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre
o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício
resultante.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma
empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz em outra,
ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e apesar disso, ser eficaz,
muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da eficiência.
Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa
igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.

Princípios Básicos de Organização

Os teóricos neoclássicos retomam alguns conceitos de organização formal

como:

– divisão do trabalho: surgiu com a Revolução Industrial e significa a de-

composição de processos complexos de trabalho. É a base para a eficiência e
tem como consequência a maior produtividade e a redução de custos;
– especialização: com a divisão do trabalho surge a especialização. Cada ór-
gão ou cargo passa a ter funções específicas. A separação do planejamento da
execução proposta por Taylor é uma consequência desse princípio.
– hierarquia: representa a distribuição da autoridade e responsabilidade
entre os níveis. Autoridade é o direito de mandar. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade. Responsabilidade é o dever de responder pela sua
autoridade. Delegação de poder é o processo de transferir autoridade e respon-
sabilidade para subordinados.
– amplitude administrativa: significa o número de subordinados que um
administrador pode supervisionar. Uma amplitude estreita conduz a uma es-
trutura organizacional alta, e vice-versa. A tendência atual é achatar as estrutu-
ras, o famoso downsizing.

capítulo 6 • 215
 A autoridade, característica presente em todos os conceitos acima, tem seu
papel redefinido e se distingue por três categorias:

a) Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os

administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros admi-
nistradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
b) Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a
autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo,
transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autorida-
de flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autori-
dade do que as posições da base.

Responsabilidade, é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempe-

nhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autori-
dade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para
os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subor-
dinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de
outras pessoas.
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para po-
sições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexi-
bilidade para satisfazer às necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As
técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:

•  Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma
pessoa em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a
responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao
gerente melhor controle sobre os resultados.
•  Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pes-
soa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que
são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
•  Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não
constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para reali-
zar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

216 • capítulo 6
 •  Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informa-
ção sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve
compreender a tarefa e os resultados esperados.
•  Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação
com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas
sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas
abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
•  Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os re-
sultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcan-
çam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando
alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho
bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.

Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua

estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou
seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização.
A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia
escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo a direção (nível
institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível in-
termediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão
reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximara
base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.

Centralização versus Descentralização

A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. En-

quanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada
pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de
Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da
autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto
amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentrali-
zação referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada pró-
ximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

capítulo 6 • 217
 1. Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A
organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui
a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para
baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou
cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.

Vantagens da centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão glo-
bal da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados
do que os que estão nos níveis mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de de-
cisão e reduz custos operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especiali-
zação e vantagens com a centralização.

Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das
circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e
situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora
e maior custo operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedi-
árias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação
das decisões.

2. Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis
mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentra-
lizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio
que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou ini-
ciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.

218 • capítulo 6
 1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da
hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.

A descentralização significa relativa autonomia e independência para to-

mar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma
decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para
tomar decisões.

Vantagens da descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situ-
adas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável au-
mento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as

decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas con-
sultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os proble-
mas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a
aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais
fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e comple-
xidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho deci-
sório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior impor-
tância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e
os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma deci-
são que levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autono-
mia para tomar decisões.

Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem defini-

da, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsi-
diárias podem tomar suas decisões.

capítulo 6 • 219
 6. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada pro-
duz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens da descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade
favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda
de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre os es-
critórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem
reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores es-
pecialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descen-
tralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz.
O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina
as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor
equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento supe-
rior e a ação no mesmo lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à
descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na de-
signação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para
certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescen-
tar outras novas.

Figura 6.1 – Exemplo de descentralização (movimentação hierárquica).

220 • capítulo 6
Funções do Administrador segundo os Neoclássicos

As funções do administrador (prever, organizar, comandar, coordenar e con-

trolar), apresentadas na Teoria Clássica por Fayol, também são entendidas e
consideradas com um outro enfoque. Dentro da linha proposta por Fayol, os
autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua te-
oria eclética e utilitarista. De modo geral, aceitam-se hoje o planejamento, a
organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador,
passando a ser chamado de “processo administrativo”.

→ Planejar
Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma, objeti-
va-se o melhor caminho para atingir os resultados esperados. Stoner (1999) diz
que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em um método, plano ou
lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e
definem o melhor procedimento para alcançá-los.
De forma semelhante, Chiavenato (2000) diz que: o Planejamento figura como
a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais
funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipada-
mente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além
de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a
organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma
profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
Trata-se de uma função importante, porque contribui para o sucesso da or-
ganização como um todo e possibilita à organização adotar um comportamen-
to pro ativo em relação ao futuro.
Sem planos, os administradores encontrariam bastantes dificuldades na
sua liderança e se tornaria um exercício sem consistência, o que consequente-
mente afetariam toda a organização. O Planejamento é um processo conscien-
te e sistemático de tomar decisões sobre o objetivo que buscará no futuro, para
tanto há diferentes níveis de organizacionais.

capítulo 6 • 221
 •  No nível institucional ou estratégico, o planejamento envolve a determi-
nação dos objetivos;
•  No nível intermediário, trata-se da alocação de recursos, traduzindo e in-
terpretando as decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos
em nível departamental;
•  No nível operacional, o planejamento desdobra os planos de táticos, de
cada departamento, em planos operacionais, de cada tarefa.

Os recursos disponíveis deverão ser distribuídos continuamente, pois eles

são limitados aos objetivos traçados.
As empresas direcionam seus negócios e operações de maneira racional,
por meio de padrões próprios, ou seja, determinando ações organizacionais e
comportamentos diferenciados, definindo sua estratégia: definição para alcan-
çar os objetivos, através de um plano unificado, compreensível e integrado.
No topo da hierarquia dos objetivos está a missão, a razão da existência da
organização, do qual descreve os valores e razão de ser de ser. Os objetivos são
importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e
estabelecida por elas. São utilizadas as políticas para a tomada de decisão, elas
orientam em direção ao objetivo, em situações que requeiram julgamentos.
O planejamento estratégico consiste em planos gerais que moldam o desti-
no da organização e deverá ser feito respeitando uma sequência de etapas que
vão da determinação dos objetivos, até a implementação através de planos táti-
cos e operacionais.
A tomada de decisões consiste em decidir ou optar, entre várias alternati-
vas, por aquela que mais favoreça a organização e pareça adequada à situação,
sabendo dos riscos que corre e das consequências. As estratégias devem estar
subordinadas aos objetivos, isto é, elas só são relevantes na medida em que aju-
dam a alcançar os objetivos.

→ Organizar
Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em pro-
curar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é im-
portante a eficiência das operações.
Para Stoner (1999), organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que
eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

222 • capítulo 6
 Segundo Chiavenato (2000, p. 202), organizar consiste em:

1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objeti-

vos planejados (especialização).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas).

A função de organização é o instrumento de operacionalização do plane-

jamento, é a estrutura organizacional que possibilita a transformação de um
modelo teórico, traçado no planejamento, em ação organizacional para o al-
cance dos objetivos. Para desempenhar a função de organização, o adminis-
trador deve listar o trabalho que precisa ser realizado, dividir o trabalho em ta-
refas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente, por indivíduos ou
grupos, efetuar a departamentalização, ou seja, agrupar as tarefas segundo um
critério determinado e criar mecanismos de integração de esforços dos indiví-
duos, grupos e órgãos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos.
A vantagem da divisão do trabalho é facilitar a realização de tarefas comple-
xas, por meio da execução de uma série de tarefas pequenas, simples e separa-
das, do qual se atribuindo ao trabalhador seria possível sua especialização, com
reflexos imediatos sobre o aumento da produtividade.
A especialização é a forma de um indivíduo conhecer apenas uma parte do
processo produtivo global. Entretanto, deverá ser observada a necessidade de
buscar modos para evitar a monotonia que a realização de uma única tarefa
pode provocar, levando assim ao indivíduo ficar propício a cometer erros e não
pode ignorar o fato de que o indivíduo perde a noção da contribuição para o
alcance do objetivo levando assim a alienação, desinteresse e desmotivação.
Os administradores devem ter uma visão do conjunto administrativo para
avaliar as implicações globais do processo administrativo, aplicar técnicas de
rotatividade no trabalho, ampliação e enriquecimento de cargos, para que pos-
sa minimizar os efeitos negativos da especialização. No processo de organiza-
ção, é necessária a delegação de autoridade, pois uma pessoa não consegue su-
pervisionar e realizar todas as atividades necessárias para o alcance do objetivo.
Deve-se considerar que autoridade é o direito de dar ordens e a responsabilida-
de é o dever de responder pelas ações praticadas.

capítulo 6 • 223
 A escolha da estrutura organizacional adequada para a operacionalização
de determinada estratégia pode representar o sucesso ou o fracasso da ação da
organização. A estrutura organizacional fornece papéis e status, relacionados
com os cargos ou as funções do indivíduo na organização formal, é importante a
empresa desenvolver e cultivar valores que darão aos funcionários significados
pessoais, tornando-os mais seguros e conscientes das posições que ocupam.
A estrutura organizacional será modelada para cada organização, depen-
dendo do seu tamanho, objetivos, missão, etc.
O que influencia a modelagem da estrutura organizacional é a amplitude
administrativa, que diz respeito ao número de subordinados que um chefe
pode supervisionar com eficiência.
Os fatores que interferem na determinação da amplitude administrativa
ideal são: tecnologia utilizada; interdependência entre os subordinados; simi-
laridade entre as funções; qualificação dos subordinados.
A função de organização também estabelece a inter-relação entre os órgãos,
que pode ser uma relação hierárquica ou coordenativa. Podem-se construir os
seguintes modelos de estruturas organizacionais, baseando se no tipo de auto-
ridade disponível:
Organização Linear: é uma estrutura simples, baseada na autoridade line-
ar, em que as funções geralmente são dispostas em “uma organização de linha
em que a cadeia de comando é clara e descendente através dos níveis geren-
ciais”. Comporta chefes que devem entender um pouco de tudo; essa estrutura
promove e facilita a tomada de decisões, estabelecendo relações funcionais e
hierárquicas pouco complexas.
Organização Linha-Staff: permite a convivência da assessoria com as posi-
ções de linha, existe uma equipe de especialistas capaz de resolver questões mais
específicas, que demandem um nível de conhecimento mais profundo; Os ór-
gãos de linha concentram suas atividades no alcance dos objetivos e os órgãos de
staff concentram suas atividades na prestação de serviços especializados, acon-
selhamento e consultoria técnica, auxiliando a linha por meio de sugestões.
Cabendo assim autoridade hierárquica para os administradores de linha e
autoridade técnica ou funcional para os administradores de assessoria.
Há meios pelos quais a empresa opta para alcançar objetivos, em razão de
determinadas estratégias como o desenho de cargos e tarefas, especialização e
enriquecimento de cargos e desenho de cargos e pessoa.

224 • capítulo 6
 Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho objeti-
vando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos
resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

→ Liderar/Dirigir
Segundo Fayol, o papel da Direção consiste em Dirigir e Conduzir a empresa
no sentido de atingir os objetivos visados, razão de ser da empresa. Devendo
haver um único plano e um só diretor para dirigir todas as operações que tive-
ram o mesmo objetivo. Todos os esforços dirigidos ao mesmo alvo, devem estar
coordenados para uma autoridade.
Liderar é a função mais difícil de se definir, devido à sua complexidade e varie-
dade de conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande discussão sobre
aos diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas palavras, liderar
é usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se
construir junto às pessoas o resultado esperado. Para Stoner (1999) liderar sig-
nifica dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.
Chiavenato (2000) diz que: Definido o planejamento e estabelecida a organiza-
ção, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção (lide-
rança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança) está relacionada com
a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está
relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, precisam ser
complementados pela orientação a ser dada ás pessoas por meio da liderança, e
essa orientação é dada pelo administrador no desempenho da função de direção,
função que se refere á relações interpessoais dos administradores com seus su-
bordinados. Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais
preponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ruí-
dos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é impres-
cindível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores resultados.
A função de direção está diretamente ligada a autoridade e poder. Poder é
o potencial para exercer influência, autoridade é o poder institucionalizado,
inerente ao papel de um cargo, a autoridade proporciona o poder, entretanto
o poder não proporciona necessariamente a autoridade. Mas ambos são mani-
festações de influência.
A função de direção nos diversos níveis hierárquicos assume aspectos dife-
renciados, a forma de exercer a função dependerá das características específi-
cas das tarefas desempenhadas nos diferentes níveis.

capítulo 6 • 225
 A função de direção no nível operacional é chamada de supervisão, e suas as
características específicas são:

•  Representação da administração diante do pessoal não administra-

tivo: aplicam regras, regulamentos e procedimentos sobre o pessoal não
administrativo;
•  Dependência da perícia técnica: precisam de peritos e profundos conhe-
cedores das técnicas e tarefas especializadas;
•  Comunicação em duas linguagens distintas: dos administradores e dos
não administradores.

A função de direção requer atividade conjunta, grupal, solidária e plena de

comprometimento que caracteriza a gestão participativa, daí o trabalho em
equipe, e para que a gestão administrativa funcione é fundamental o exercício
da democracia, para que todos possam participar. O resultado desta gestão é a
obtenção de melhores decisões, porque são tomadas em consenso.
As pessoas que participam dessas decisões se sentem motivadas e isso im-
pulsiona a pessoa a agir de determinada maneira, ou seja, é a causa de um com-
portamento específico. Dentro do processo de dirigir temos a Liderança, que
é a influência interpessoal exercida em uma situação, podemos considerar a
Liderança sobre dois aspectos: capacidade presumida de levar as pessoas a fa-
zer aquilo que precisa ser feito e tendência dos liderados a seguir aqueles que
eles percebem como capazes de satisfazer suas necessidades.
O processo de comunicação encontra-se ligado principalmente à direção,
pois representa intercâmbio de pensamentos e informações para proporcionar
confiança e compreensão mútuas e bom relacionamento entre as pessoas.

REFLEXÃO
A importância dos princípios neoclássicos
Os princípios neoclássicos têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas
ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma
demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas condições, o princípio
é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar guias para
a ação. Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e fle-
xível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de
variáveis que independem do controle do administrador.

226 • capítulo 6
 Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em aspectos ge-
néricos, com base no bom senso do administrador. Ocasiões acontecem em que a aplicação de
um dos princípios pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o
bom senso deverá ser o critério na escolha do princípio mais adequado a uma situação.

→ Controlar
Para o Fayol, o controle significa verificar se os procedimentos do pessoal se
acordam com as regras e os princípios estabelecidos na empresa.
Estabelecendo padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar
que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espe-
ra. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
O controle compreende a verificação da compatibilidade entre a ação orga-
nizacional e o plano que a determinou.
O controle é a última função desempenhada, porque só é possível ocorrer
depois que as demais funções forem completadas; ele está intimamente ligado
ao planejamento, pois estabelece metas e métodos para atingi-las.
A função de controle é importante porque complementa as demais funções,
procurando garantir que os rumos da ação individual e grupal sejam compatí-
veis com os objetivos organizacionais.
O Processo de controle envolve quatro fases:

•  Estabelecer padrões de desempenho: pontos de referência para avaliar o

desempenho
•  Medir o desempenho: medição por meio de relatórios, gráficos, tabelas,
fluxos e outros recursos.
•  Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios: identi-
ficação das diferenças existentes no processo de operação, indicando assim a
necessidade de intervenção.
•  Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padrão de-
sejado: ajustes das operações se necessário.

Eficiência e eficácia são excelentes parâmetros para a medida do desempe-

nho organizacional, pois indicam ênfase nos meios utilizados para alcançar
um objetivo e ênfase no alcance do objetivo.

capítulo 6 • 227
 A informação é à base do controle gerencial, deverão ser comunicadas de
uma forma correta, no tempo certo e pessoas certas. Um bom sistema de infor-
mação facilita muito cada uma das funções gerenciais, e principalmente úteis
quando se trata do planejamento e do controle.

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar

como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A
velha concepção de Fayol – administrar é prever, organizar, comandar, coor-
denar e controlar – passou incólume por décadas e continua firme, apesar das
mudanças de conteúdo e de significado.
Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. As funções administrativas – como planejamento, organização, direção
e controle – são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescriti-
vos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis.
Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo admi-
nistrativo se mostra flexível, maleável e adaptável às situações variadas e cir-
cunstâncias diferentes.
Conclui-se que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria
Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma con-
cepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada.
Administrar, segundo Chiavenato (2004) é muito mais que uma mera função de
gerenciamento de pessoas, de recursos e de atividades.

REFLEXÃO
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica:

• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e con-

trolar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento, Organização, Direção e Con-
trole, porém sem tantos princípios prescritivos r normativos que as tornam rígidas e invariáveis.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas
de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção
do status quo.

228 • capítulo 6
 O enfoque organizacional tem como objetivo estudar as organizações. Dentre os aspec-
tos focados estão as características das mesmas e a forma como elas se estruturam.
O primeiro autor a estudar as organizações, foi Max Weber que definiu o conceito de bu-
rocracia. De acordo com ele a burocracia é baseada em três princípios básicos: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo.
Na verdade, as organizações não aplicam esses princípios da forma como propôs Weber
e em função disso, vários autores criticaram o conceito de burocracia e apresentaram pro-
postas alternativas.
Dentre as críticas à burocracia temos as disfunções que são: particularismo, patrimonia-
lismo, excesso de regras, excesso de hierarquia e mecanicismo.
Como proposta alternativa às ideias de Weber, Amitai Etzioni categorizou as organiza-
ções em função do tipo de poder exercido sobre as pessoas. Foram identificados três tipos
de organização: coercitiva, utilitária e mecanicista.

Administração por Objetivos (APO)

A Administração por objetivos – APO é uma teoria da administração que surgiu

na década de 1950 com Peter F. Druker, que é considerado o pai da adminis-
tração moderna. A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua
equipe. Esse processo substitui o processo hierárquico, em que o chefe define
os objetivos e os transmite, para depois avaliar o desempenho da equipe.
Foi um método desenvolvido para melhorar a gestão, utilizando como prin-
cípio a necessidade da determinação de objetivos para o direcionamento de es-
forços e a sua obtenção.

As Origens da Administração por Objetivos - APO

Antes da Segunda Grande Guerra, a Administração nos Estados Unidos era domi-
nada por princípios ditados por Taylor e Ford, que a viam como uma ciência (CA-
RAVANTES et al., 2005). Peter Druker, que vinha de uma formação liberal, optou
por vê-la como uma filosofia. Em vez de analisar cada tarefa em detalhe, ele buscou
princípios gerais da Administração subjacentes a todas as tarefas gerenciais. Em
lugar de simplesmente administrar processos, os administradores devem estabe-
lecer objetivos para, então, trabalhar em direção a eles (CARAVANTES et al., 2005).

capítulo 6 • 229
 Administração por Objetivos (APO), é uma expressão cunhada por Peter
Druker em 1955, no livro The pratice of management. A APO indica um pro-
cesso participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação do desempenho
das pessoas (MAXIMIANO, 2004).
O processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e
os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho
da equipe, foi remodelado para que indivíduos de níveis inferiores da organiza-
ção pudessem participar do processo decisório (MAXIMIANO, 2004).
Para Peter Druker, teórico reconhecido em áreas como estratégia e empreende-
dorismo, as instituições somente existem para atingir algum objetivo. Para as empre-
sas privadas, esse objetivo é o desempenho econômico. Neste contexto, o adminis-
trador possui três reponsabilidades: a) atingir o desempenho econômico; b) tornar
o trabalho produtivo de modo que o desempenho seja atingido mais facilmente; c)
gerenciar os impactos que a empresa, como organização, tem em seu ambiente.
A APO é um processo pelo qual os vários níveis da estrutura organizacional
identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada
um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias
para sua atividade. Definindo as metas e objetivos em conjunto pelos gerentes e
subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função
dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões
de desempenho sob os quais ambos serão avaliados (CHIAVENATO, 2003).
Esta teoria da administração está fundamentada em duas hipóteses básicas. Em
primeiro lugar, se alguém está muito interessado em uma meta, provavelmente irá
se esforçar mais para alcançá-la, do que se estivesse menos comprometido com ela.
A segunda hipótese, o princípio da profecia autorrealizável, afirma que sempre que
predizemos que algo vai acontecer, fazemos todo o possível para fazê-lo acontecer.
A APO tem por premissa que os indivíduos preferem ser avaliados de acor-
do com critérios objetivos e por padrões que consideram possíveis de atingir.
Nesse método, as pessoas devem participar do estabelecimento de metas e da
identificação dos critérios que serão usados para avaliar e recompensar seu de-
sempenho. Algumas das metas podem ser medidas em termos quantitativos
(como vendas, produção, volume, despesas ou lucros), enquanto outras serão
calculadas em termos qualitativos (como relações com os clientes, um plano de
marketing ou desenvolvimento de empregados).
A APO funciona hoje como uma abordagem amigável, democrática e parti-
cipativa servindo de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho,

230 • capítulo 6
remuneração flexível e, sobretudo, para o alinhamento entre os objetivos da or-
ganização e os objetivos individuais (CHIAVENATO, 2003).

APO e a Fixação de Objetivos

A Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual são

estabelecidas metas para suas administrações, geralmente no início de cada período
fiscal da empresa, em consonância, também, com as metas fixadas pelos acionistas,
por meio da diretoria. Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem
alcançados em um período determinado. O objetivo deve ser mensurável, difícil de
ser alcançado, relevante e compatível. Os objetivos podem ser efetivamente avaliados
quando expressos em uma forma mensurável (CHIAVENATO, 2003).
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

a) Os objetivos proporcionam uma diretriz a) ou uma finalidade comum;

b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas
de grupos existentes na organização;
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão;
d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve
dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso e;
e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e pre-
ver a sua distribuição criteriosa.

Aos administradores, portanto, cabe as tarefas de combinar trabalho e re-

cursos para criar produção e desenvolver mercados onde esses possam ser ven-
didos. A dimensão gerencial é o que dá à empresa sua força; os administradores
precisam agregar valor, lutando para criar algo que seja maior do que a soma
dos recursos utilizados (CARAVANTES et al., 2005).
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a priorida-
de e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa
Eis alguns critérios (CARAVANTES et al., 2005).

a) Classificação das atividades que gerem valor para a empresa;

b) O objetivo de ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados
concretos: o que, quando, quanto;

capítulo 6 • 231
 c) Manter-se dentro dos princípios de administração. Focar nos alvos vi-
tais do negócio;
d) O objetivo deve ser difícil de ser atingido, mas não a ponto de ser
impossível;
e) O objetivo deve estar atrelado à maximização da riqueza dos acionistas,
que deve ser, para alguns autores, o objetivo único.

Como as organizações perseguem vários objetivos, surge o problema de quais

são os mais importantes e/ou prioritários. Os objetivos precisam ser classificados
em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma
hierarquia de objetivos em função de sua contribuição à organização como um
todo. Cada organização tem suas especificidades no que se refere à hierarquia
de objetivos, mas, como ponto central, os objetivos estratégicos estão acima dos
objetivos táticos, e estes, acima dos objetivos operacionais (CHIAVENATO, 2003).
Assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais:

a) Objetivos estratégicos: São os chamados objetivos organizacionais, ou

seja, objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade.
Suas características básicas são: globalidade e longo prazo.
b) Objetivos táticos. São os chamados objetivos departamentais, ou seja,
objetivos referentes a cada departamento da organização. Suas características
básicas são: ligação com cada departamento e médio prazo.
c) Objetivos operacionais. São objetivos referentes a cada atividade ou ta-
refa. Suas características básicas são: detalhamento e curto prazo.

A hierarquia de objetivos sofre mudanças, seja na inclusão de novos objeti-

vos, seja na substituição de objetivos por outros diferentes. Os objetivos podem
facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como também po-
dem dificultar e impedir o alcance dos mesmos.

CURIOSIDADE
Estratégia e Tática
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes pontos: em primeiro lu-
gar, a estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos orga-
nizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (departamentos

232 • capítulo 6
ou unidades, isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A estratégia se
compõe de muitas táticas simultâneas e integradas entre si. Em segundo lugar, a estratégia
se refere aos objetivos situados a médio e longo prazo. Para implementação da estratégia,
tornam-se necessárias muitas táticas que se sucedem ordenamente no tempo. Em terceiro
lugar, a estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da responsabilidade
da gerência de cada departamento ou unidade da empresa.
Fonte: Chiavenato (2003)

Balanced Scorecard

O título deste tópico não foi escolhido ao acaso: refere-se a parâmetros e crité-
rios direcionados às avaliações que permitem confirmar evolução e realização
de atividades ou de processos da organização ou, especificamente, de um dado
negócio.
Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organização pos-
suíam grande dificuldade para a sua avaliação, por serem subjetivos. Para en-
tender melhor, imagine como ponderar o rendimento de um escritor que num
dia escreve 20 páginas e no outro escreve duas. Recorrendo à velha e boa mate-
mática, seria muito mais fácil medir seu trabalho, ou seja, em dois dias temos
22 páginas (20 páginas do primeiro dia somadas às duas páginas do segundo.
Isso significa dizer que temos um escritor capaz de produzir em média 11 pá-
ginas por dia, o que não constitui uma verdade na prática. Portanto, existem
outros fatores – como o emocional, a saúde, entre outros – que influenciam
positiva ou negativamente e não podem ser esquecidos e é neste ponto que o
Balanced Scorecard irá atuar (ARAUJO, 2007).
Esta nova arma para o sucesso na gestão organizacional estratégica foi
criada pelos professores de Harvard Business School Robert Kaplan e David
Norton, que divulgaram suas ideias com a publicação de um artigo na Harvard
Business Review, em 1992 (ARAUJO, 2007).
A proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas
constroem metas estratégicas, mas não desenvolvem um sistema amplo e di-
versificado de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores di-
visionais. Assim, os autores propõem um sistema simples e eficiente de acom-
panhamento do desempenho da estratégia da empresa (ARAUJO, 2007).

capítulo 6 • 233
 Os próprios autores fazem questão de enfatizar que, na realidade, um sistema
semelhante é utilizado na Europa, principalmente na França, já há mais de duas
décadas, denominado de “Tableau de Bord”, o qual tem por finalidade a iden-
tificação dos fatores-chave de sucesso, principalmente aqueles que podem ser
medidos por variáveis físicas. O Balanced Scorecard é um sistema de informação
para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz as estratégias da empresa
em medidas de desempenho financeiras e não financeiras (PADOVEZE, 2003).

Relações de Causa e Efeito da Estratégia

O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros,

mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Procura medir
o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira,
do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard atua fortemente na área operacional, pois grande
parte dos indicadores sugeridos são, na realidade, objetivos e metas de cunho
operacional (PADOVEZE, 2003).
O enfoque financeiro, juntamente com os vetores operacionais e estratégi-
cos, está relacionado com o objetivo da empresa através da visão de lucro como
medida da eficácia empresarial. Portanto, relaciona-se ao elemento mais im-
portante de um sistema, que é seu objetivo. O enfoque do cliente claramente
relaciona-se com o componente da saída do sistema empresa, pois os clientes é
que recebem os produtos e serviços (PADOVEZE, 2003).
O enfoque de processos do negócio relaciona-se com o elemento de proces-
samento do sistema. Portanto, há de haver indicadores que monitorem os obje-
tivos e metas para a gestão dos processos e negócios (PADOVEZE, 2003).
O enfoque de aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard enfatiza,
como não poderia deixar de ser, a capacitação do funcionário, ou, em outras
palavras, o capital humano e intelectual, o sistema mais importante do sistema
empresa (PADOVEZE, 2003).

234 • capítulo 6
 A seguir as dimensões do Balanced Scorecard:

Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?

Cliente Processos internos do negócio

Para alcançar nossa visão, Visão e Para satisfazer os clientes,
como devemos ser vistos estratégia em quais processos devemos
pelos clientes? nos sobressair?

Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

Figura 6.2 – Dimensões do Balanced Scorecard. Fonte: Padoveze (2003).

Os Quatro Processos do Balanced Scorecard

O processo de elaboração e difusão do Balanced Scorecard é efetuado em
quatro etapas ou processos:

1. Tradução da visão;
2. Comunicação e comprometimento;
3. Planejamento de negócios e;
4. Feedback e aprendizado.

A tradução da visão é o processo de traduzir a missão da empresa de forma compre-

ensível para os gestores divisionais. A missão da empresa, evidenciada de forma obje-
tiva, ajuda os gestores a formar um consenso em torno da estratégia da organização.
As diretrizes estratégicas, financeiras ou de cunho operacional, devem oferecer orien-
tação útil para as ações dos gestores. As declarações da missão empresarial devem ser
expressadas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que descrevem
direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos os ges-
tores divisionais.

capítulo 6 • 235
 Comunicação e comprometimento permitem aos gestores comunicar sua estratégia,
ao longo de todo o sistema empresa e ligando os objetivos empresariais aos departa-
mentais e individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar
que todos os níveis da organização atendam às estratégias de longo prazo e que tanto
os objetivos departamentais quanto os individuais estejam alinhados entre si.

O planejamento de negócios permite às empresas integrar seus planos comerciais, de

produção e financeiros. É nesta etapa que as estratégias e as iniciativas da empresa
devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem
como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.

O feedback e os processos de revisão de foco existentes concentram-se no fato de a

empresa, seus departamentos ou empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas
financeiras orçadas. Com o Balanced Scorecard no centro de seus sistemas de gerencia-
mento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de três diferentes
perspectivas adicionais – clientes, processos internos de negócios e aprendizado e cres-
cimento – e assim avaliar a estratégia adotada à luz do recente desempenho. Este quarto
processo possibilita o que Kaplan e Norton denominam de aprendizado estratégico.

Tabela 6.1 – Etapas do Balance Scorecard. Fonte: Padoveze (2003

Na avaliação de Kaplan e Norton (PADOVEZE, 2003), os indicadores essen-

ciais que devem compor o Balanced Scorecard são os seguintes:

1. Indicadores financeiros:
•  Retorno sobre o investimento/ Valor Econômico Adicionado;
•  Lucratividade;
•  Aumento/ mix de receita e;
•  Redução de custos.

2. Medidas essenciais dos clientes

•  Participação de mercado;
•  Aquisição de clientes;
•  Retenção de clientes;
•  Lucratividade dos clientes e
•  Satisfação dos clientes.

236 • capítulo 6
 3. Medidas essenciais de aprendizado e crescimento
•  Satisfação dos funcionários;
•  Retenção dos funcionários;
•  Lucratividade por funcionário e;
•  Produtividade por funcionário.

Orçamento: Alocação de Recurso para Atingir os Objetivos

Não é suficiente identificar os fatores críticos de sucesso de uma compa-

nhia e incluí-los no processo de planejamento estratégico. Grandes compa-
nhias precisam também considerar a expansão de suas atividades para o exte-
rior, na economia global do mundo de hoje, no mercado internacional e suas
vantagens estratégicas (ATKINSON et al., 2000).
Como em uma casa, o orçamento nas empresas reflete as condições quantitati-
vas de como alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional, com
base em suas atividades e nos objetivos de curto e médio prazo. Por exemplo, o geren-
te da filial de um banco pode querer aumentar a participação no mercado local, o que
pode requerer previamente a realização de um orçamento com o intuito de verificar
as novas cifras envolvidas em publicidade local, implementar um programa de trei-
namento para o pessoal, para aumentar seus esforços para melhorar o atendimento
ao consumidor, e reformar o edifício, para atrair mais clientes. Assim, um orçamento
é uma expressão quantitativa das entradas de recursos para determinar se um plano
financeiro atingirá os objetivos organizacionais e em qual prazo. Orçamentação é o
processo de preparação de orçamentos (ATKINSON et al., 2000).
Os orçamentos também proveem meios para comunicar as metas a curto pra-
zo da empresa a seus membros. Orçar as atividades das unidades organizacionais
pode refletir quão bem os gerentes das unidades entendem as metas da empresa
e como são avaliados, propiciam também oportunidade para seus planejadores
seniores corrigirem distorções nas metas da empresa. Por exemplo, suponha que
uma empresa reconheceu a qualidade como um fator crítico de sucesso, e quis
promover a consciência da qualidade. Se um departamento preparasse um orça-
mento que não refletisse nenhuma despesa em treinamento de funcionários em
qualidade, um planejador sênior reconheceria que a importância do treinamento
em qualidade não teria sido comunicada corretamente (ATKINSON et al., 2000).
O orçamento também serve para coordenar muitas atividades de uma em-
presa. Por exemplo, os orçamentos mostram o efeito dos níveis de estoques e/

capítulo 6 • 237
ou vendas sobre as atividades de compras, de produção e administrativas e sobre
o número de funcionários que precisam ser contratados desempenhar todas es-
sas funções. Então, o orçamento é uma ferramenta de coordenação e integração
das atividades da organização e ajuda identificar problemas de coordenação. Por
exemplo, suponha que a força de vendas planeje ampliar as vendas significativa-
mente. Comparando os planos de venda com a capacidade de produção, os pla-
nejadores podem descobrir que a capacidade fabril instalada é insuficiente para
apoiar o nível planejado de vendas. Sistemas computacionais de alta velocidade
são inestimáveis nesse papel de coordenação, porque eles permitem aos plane-
jadores simular facilmente, o impacto de várias alternativas excludentes sobre o
desempenho da empresa, entendendo que o termo desempenho não está ligado
somente às questões financeiras (ATKINSON et al., 2000).
O estabelecimento do orçamento aglutina objetivos, planos, decisões e ava-
liação de desempenho de empregados. As inter-relações do orçamento com os
relatórios contábeis e com o processo decisório da administração encontram-
se na figura a seguir.
Organização Indivíduo

Objetivo da Plano estratégico Objetivos e valores

organização de longo prazo do indivíduo

Condições projetadas
para o período de Expectativas e
orçamento crenças do indivíduo

Orçamento

Avaliação Resultados Avaliação do

estratégica reais do período desempenho

Figura 6.3 – Interações do Processo Orçamentário. Fonte: Maher (2001).

O objetivo do processo orçamentário é estabelecer objetivos para todas as

áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca
dos resultados previstos (MAHER, 2001).

238 • capítulo 6
 Segundo Padoveze (2003), os propósitos gerais que devem estar contidos no
plano orçamentário podem ser:

1. Orçamento como sistema de autorização: O orçamento que é aprovado

pela diretoria demonstra quantia liberada de recursos para todos os setores da
empresa, minimizando o processo de controle;
2. Um meio para projeções e planejamento: Uma das funções da orça-
mentação está ligada à forma como a empresa utiliza as informações para pre-
ver resultados futuros e se preparar para possíveis mudanças;
3. Um canal de comunicação e coordenação: Incorporando os dados do
cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comuni-
car e coordenar objetivos corporativos e setoriais;
4. Um instrumento de motivação: Na linha de que o orçamento é um sis-
tema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das
linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional
dos gestores operacionais;
5. Um instrumento de avaliação e controle: Considerando também os
aspectos de motivação e autorização, a utilização do orçamento como instru-
mento de controle se dá pela comparação entre os resultados alcançados e os
previstos.
6. Uma fonte de informação para tomada de decisão: Contendo os da-
dos previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é
uma ferramenta que estabelece guias para a tomada de decisões que, dentro
das premissas do orçamento, estarão alinhadas aos objetivos principais da
organização.

Pelos objetivos, princípios e propósitos do orçamento, verifica-se que ele

é um instrumento que se presta a múltiplas funções, passando pela simples
mensuração de planos operacionais até um instrumento de premiação ou não
pelos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões da corporação.
Várias dessas funções podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes
a qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades.
Contudo, cabe aos principais executivos da empresa a administração e coor-
denação das múltiplas funções do orçamento e de seus conflitos, sempre ten-
do como norte a missão da empresa, em que estão seus objetivos principais
(PADOVEZE, 2003).

capítulo 6 • 239
Orçamento Participativo X Ditatorial

O orçamento deve necessariamente ter o envolvimento dos gestores com respon-

sabilidade sobre questões orçamentárias. Portanto, um processo de orçamento
de cima para baixo (top-down), de forma ditatorial, sem nenhuma participação
dos gestores – gestores estes que levarão a cabo os objetivos e o cumprimento das
metas operacionais –, tende a produzir resultados inferiores, pois não haverá um
alinhamento dos objetivos organizacionais (PADOVEZE, 2003).
Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente
democrática (bottom-up) traz outros tipos de problemas inerentes a esta polí-
tica de condução de negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, neces-
sidades e objetivos setoriais não estejam, num primeiro momento, coerentes
com os objetivos maiores da organização. Não é incomum nesse procedimento
que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagera-
dos, tanto no lado de incremento como no de redução do volume de atividades
(PADOVEZE, 2003).
Na execução do plano orçamentário, o modelo ditatorial é muito mais rá-
pido, pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensu-
ração dos programas. O orçamento totalmente democrático, por outro lado,
despende muito mais tempo, pois envolve um maior número de discussões
das premissas orçamentárias (PADOVEZE, 2003). Ambas as posturas, de forma
extremada, fatalmente levarão a problemas de comprometimento, motivação,
coordenação de objetivos a até, talvez, incorreção na mensuração dos planos
setoriais e gerenciais (PADOVEZE, 2003).
Em uma organização, o processo de decisão seguindo uma estrutura hierár-
quica, na maioria das vezes, conduzirá a que algum gestor, no subir da estrutura
organizacional, tenha de tomar uma decisão que, eventualmente, possa estar em
desacordo com o subordinado imediatamente inferior (PADOVEZE, 2003).
Dessa forma, o sistema orçamentário oscilará entre esses dois extremos: de-
mocracia e processo ditatorial. O importante aqui é que o orçamento deve estar
totalmente integrado com a cultura da empresa. As organizações desenvolvem um
conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais, que formam
sua cultura específica, na qual os gestores, desde a sua entrada na organização, de-
vem seguir um determinado comportamento, sob pena de terem seu desembolso
comprometido. Nesse sentido, o orçamento deve conter as doses adequadas de
participação e/ou determinação, decorrentes de sua cultura (PADOVEZE, 2003).

240 • capítulo 6
Resultados do Orçamento

O desenvolvimento do orçamento apresenta dois conjuntos de resultados:

os planos operacionais e os resultados financeiros esperados ou projetados
(ATKINSON, 2000).
Os orçamentos operacionais especificam as exigências esperadas e os resul-
tados de qualquer atividade de venda, de gasto de capital, de produção, de com-
pras e administrativas durante o período de planejamento (ATKINSON, 2000).
Os planejadores, normalmente, apresentam os resultados financeiros pro-
jetados, ou orçamentos financeiros, em três formas:

1. Demonstração de fluxos de caixa esperados;

2. Balanço patrimonial projetado e;
3. Demonstração de resultado projetada.

A figura a seguir demonstra as etapas do orçamento operacional e financeiro.

1. Metas organizacionais 3. Plano de gastos de capitais

2. Plano de produção

6. Plano de capacidade
4. Política de estoques 5. Plano de produção
produtiva

7. Plano de aquisição 8. Plano de contratação e 9. Plano de despesas

de materiais treinamento de mão de obra administrativas e discricionárias

10. Resultados financeiros

esperados

11. Demonstrativo de fluxo 12. Demonstração de

de caixa esperado financeiros projetados

Figura 6.4 – Orçamento Operacional e Financeiro. Fonte: Atkinson (2000).

Orçamentos operacionais consistem, tipicamente, nesses seis planos ope-

racionais (mostrados na figura 6.4):

capítulo 6 • 241
 1. Plano de vendas (caixa 2) identifica o nível planejado de vendas;
2. Plano de gastos de capital (caixa 3) especifica os investimentos de capi-
tal a longo prazo, tais como máquinas e equipamentos, que devem ser realiza-
dos para atender aos objetivos de capacidade produtiva desejados;
3. Plano de produção (caixa 5) programa todas as necessidades de produção;
4. Plano de aquisição de materiais (caixa 7), programa todas as atividades
de compras, que está ligado por sua vez, as decisões de estocagem;
5. Plano de contratação e de treinamento de mão de obra (caixa 8) espe-
cifica o número de pessoas que a empresa deve contratar, treinar ou despedir
para alcançar os objetivos de suas atividades e;
6. Plano de gastos administrativos e discricionários (caixa 9) inclui admi-
nistração, assessoria, pesquisa e desenvolvimento e publicidade (ATKINSON,
2000).

Os planejadores preparam, para avaliar as consequências financeiras de de-

cisões propostas, o balanço patrimonial e a demonstração de resultados proje-
tada (caixa 12). Os analistas usam a demonstração de fluxo de caixa projetada
(caixa 11) de dois modos:

1. Verificar a geração de caixa da organização, que geralmente é sub-

dividida em três grupos: geração de caixa operacional, de investimentos e de
financiamentos.
2. Organizar para atender a qualquer escassez de caixa (ATKINSON, 2000).

Lado Negativo dos Objetivos

Não obstante as fortes indicações vinculando as metas específicas ao desem-

penho que pode ser alcançado pelos funcionários, nem todos endossam com
entusiasmo o valor dos objetivos. O crítico mais eloquente dessa questão, sem
dúvida alguma, foi um dos gurus da qualidade, W. Edwards Deming. Ele afir-
mava que as metas numéricas específicas são mais prejudiciais do que bené-
ficas, pois as pessoas tendem a focalizar as metas pelos quais serão julgadas,
nada mais importando. Deming argumentava que as metas quantitativas, de-
pendendo dos indicadores de desempenho, encorajam os funcionários a con-
centrarem esforço na velocidade da produção, e não em sua qualidade.
Além disso, as pessoas tratam as metas específicas como tetos, e não como pi-
sos. Fixam uma meta, alcançam-na e depois tendem a não desempenhar tão bem

242 • capítulo 6
suas funções. Por isso, as metas específicas tendem a limitar o potencial das pes-
soas, por não levarem seus esforços à melhoria constante. No outro extremo, me-
tas exigentes demais, especialmente quando ditadas sem a participação dos ges-
tores, levam os indivíduos a manipular ou falsear dados a fim de as alcançarem.
Uma pesquisa da Bausch & Lomb, como exemplo, constatou que os geren-
tes de divisão se dedicavam a numerosas práticas questionáveis – tais como in-
flar receitas por meio de vendas falsas, despachar produtos que nunca foram
pedidos e obrigar os distribuidores a ficar com mercadorias não desejadas –,
em grande parte porque o presidente da companhia insistia para que os geren-
tes alcançassem objetivos de crescimento anual de dois dígitos, demitindo os
que não o conseguiam (ROBBINS, 2000).
Essas críticas às metas específicas são potencialmente corretas. Mas podem
ser superadas. Uma das alternativas é que os gerentes se certifiquem de que os
funcionários possuem metas múltiplas e que se dediquem tanto à qualidade
como à quantidade da produção. Um trabalhador ou equipe de produção devem
ser avaliados quanto ao número de produtos rejeitados e também quanto ao total
que produzem, ou seja, um indicador da eficiência do trabalhador. Do mesmo
modo, avaliar o número de reclamações registradas contra funcionários do aten-
dimento acrescenta uma meta de qualidade à avaliação de desempenho.
Outra solução é tratar a fixação de metas como uma atividade contínua, me-
tas essas regularmente revisadas e atualizadas. Além disso, os indivíduos que
estabelecem metas difíceis devem ser recompensados, mesmo que elas não se-
jam inteiramente alcançadas. Metas tendem a limitar mais o esforço individual
quando as pessoas acreditam que serão castigadas por não alcançá-las, o que
traria o incentivo para que se fixassem metas mais fáceis de serem atingidas.
Por isso, os funcionários devem ser encorajados a estabelecer metas ambicio-
sas que ampliem suas qualificações, e não devem ser levados a temer as reper-
cussões caso falhem (ROBBINS, 2000).

REFLEXÃO
Críticas quanto aos objetivos
Essas críticas às metas específicas são potencialmente corretas. Mas podem ser supera-
das. Uma das alternativas é que os gerentes se certifiquem de que os funcionários possuem
metas múltiplas e que se dediquem tanto à qualidade como à quantidade da produção. Um tra-
balhador ou equipe de produção devem ser avaliados quanto ao número de produtos rejeitados
e também quanto ao total que produzem, ou seja, um indicador da eficiência do trabalhador. Do

capítulo 6 • 243
mesmo modo, avaliar o número de reclamações registradas contra funcionários do atendimen-
to acrescenta uma meta de qualidade à avaliação de desempenho. Outra solução é tratar a fixa-
ção de metas como uma atividade contínua, metas essas regularmente revisadas e atualizadas.
Além disso, os indivíduos que estabelecem metas difíceis devem ser recompensados, mesmo
que elas não sejam inteiramente alcançadas. Metas tendem a limitar mais o esforço individual
quando as pessoas acreditam que serão castigadas por não alcançá-las, o que traria o incentivo
para que se fixassem metas mais fáceis de serem atingidas. Por isso, os funcionários devem ser
encorajados a estabelecer metas ambiciosas que ampliem suas qualificações, e não devem ser
levados a temer as repercussões caso falhem (ROBBINS, 2000).

LEITURA
Artigo 1:
Paduan, R. Transfusão de gestão. Revista Exame: 30/04/2009.
Disponível em:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/economia/
transfusao-gestao-466890.html. Acesso em 07/03/2010.
Artigo 2:
Título: Entendendo o futebol como um negócio – um estudo exploratório
LEONCINI, Marvio Pereira; SILVA, Márcia Terra da. Entendendo o futebol como um negó-
cio: um estudo exploratório. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S0104-530X2005000100003&lng=pt&nrm=iso>. Acessos em 08 mar. 2010.
doi: 10.1590/S0104-530X2005000100003.
Artigo 3:
Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração burocrática Brasileira
REZENDE, Flávio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração
burocrática Brasileira. Sociologias, Porto Alegre, n. 21, jun. 2009 . Disponível em <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222009000100014&lng=pt&nrm=i-
so>. acessos em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S1517-45222009000100014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia.
Volume 1- 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007.

244 • capítulo 6
ATKINSON, A, A. et al. Contabilidade Gerencial. Tradução André Olímpio Mosselman Du Chenoy
Castro; revisão técnica Rubéns Famá.- São Paulo: Atlas, 2000.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M, C. Administração: teoria e processos. São
Paulo: Perarson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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MAHER, M. Contabilidade de Custos: criando valor para a administração. Tradução: José Evaristo
dos Santos – São Paulo: Atlas, 2001.
PADOVEZE, C, L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. São
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RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

capítulo 6 • 245