UNIDADE IV - Abordagem Neoclássica da Administração

Objetivos

Os objetivos da unidade é identificar o atual desenho das organizações e seus

processos fundamentados pelas teorias da Escola Clássica, decorrentes de uma
adaptação com melhores práticas para atender a necessidade da empresa moderna.
Essa nova visão é uma reavaliação e aplicação dos princípios de Taylor, Ford e
Fayol denominada de Abordagem Neoclássica da Administração.

Introdução

A Abordagem Neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica

devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho das organizações de hoje. Portanto, a Abordagem Neoclássica representa
a Abordagem Clássica colocada em um novo desenho e dentro de uma nova
complexidade organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2003), a abordagem neoclássica baseia-se nos

seguintes fundamentos:

• A ciência da administração é um processo de gestão composto pelas funções

de planejamento, organização, direção e controle;
• Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais,
ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor primitivo;
• A administração é uma arte que, como a Medicina ou Engenharia, deve se
apoiar em princípios universais;
• Os princípios de administração são verdadeiros e usuais, realmente
funcionam idênticos aos princípios das ciências exatas e físicas;
• A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio do administrador.
• Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa abarcar todo o
conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios da
administração.

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Teoria Neoclássica da Administração

Enquanto a Administração Científica enfatiza os métodos e a racionalização do

trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da administração, a
Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e
os resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e
resultados.

As organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o

objetivo de resolver problemas dos seus usuários ou das pessoas que os criam. O
desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório, portanto, quando os
problemas dos usuários são resolvidos por meio da utilização correta dos recursos.

Percebemos que a abordagem neoclássica se preocupa não só com uma melhor

adequação das teorias da abordagem científica, mas também um grau de
desempenho que satisfaça as necessidades organizacionais que vão de encontro
com as exigências do mercado. Para que este grau pudesse ser alcançado surge
então à nomenclatura de eficácia e eficiência para diferenciar e promover a melhoria
entre ambos.

Segundo Maximiano (2010), eficácia é a palavra usada para indicar resultados.

Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
Eficiência é a palavra usada para indicar produtivamente, ou de maneira econômica
de utilização dos seus recursos.

Portanto, eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é

uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a
eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade
da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços),
enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas.

De acordo com Chiavenato (2003), nem sempre a eficácia e eficiência andam de

mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser

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eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser
eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da eficiência.
Pode também não ser eficiente e nem eficaz, mas o ideal seria uma empresa
igualmente eficiente e eficaz, assim poderíamos denominá-la como uma organização
excelente.

As organizações podem ser eficientes e eficazes, ou ineficientes e ineficazes, e criar

problemas em vez de resolver. Tudo depende da forma como as organizações são
administradas. Com a nova visão da Teoria Neoclássica, o papel do administrador é
assegurar a eficiência e eficácia das organizações através da perfeita utilização de
seus recursos, assim, o administrador aplica eficientemente seus recursos para
atingir de forma eficaz seus objetivos.

Princípios Básicos de Organização

A Teoria Neoclássica trouxe consigo algumas pinceladas adicionais no conceito de

organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais
e hierárquicas orientado para o objetivo econômico, pois quase todas as
organizações buscam como meta ganhar dinheiro, através da produção de bens ou
prestação de serviços.

De acordo com Chiavenato (2003), os princípios fundamentais da organização

formal são quatro compreendidos como a divisão do trabalho, a especialização, a
hierarquia e a amplitude administrativa, todas oriundas da escola clássica da
administração, mas que sofreram melhorias em sua concepção e aplicação.

Divisão do Trabalho: para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do

trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo poder
decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do
trabalho que foi disseminado pela Escola Clássica da Administração através de
Taylor, também garante seu espaço junto a Teoria Neoclássica que segue até os
dias atuais.

3
De acordo com Chiavenato (2003), o importante era que cada pessoa pudesse
produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de
qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização
na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.

Esse princípio sofreu grandes melhorias em sua concepção e aplicação dentro de

um ambiente organizacional mais complexo, decorrendo de algumas consequências
como:

• Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido;

• Maior eficiência da organização e seus departamentos e subdepartamentos,
como resultante do item anterior;
• Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de
materiais diretos.

Chiavenato (2003), afirma que com a divisão do trabalho, as empresas foram

visualizadas em três níveis administrativos que compõem o conjunto de processos
administrativos necessários para dirigir a execução das tarefas operacionais:

• Nível institucional, conhecido como a alta administração ou a cúpula

empresarial composto por dirigentes que podem ser sócios proprietários,
presidentes e diretores da organização;

• Nível intermediário, entendido como os meios da organização, sendo o canal

de comunicação entre o nível superior e inferior, composto por
administradores de departamentos e gerentes de área;

• Nível operacional, compreendido como o ultimo nível da hierarquia

organizacional, composto pelos supervisores que administram a execução
das tarefas operacionais da empresa.

A nova forma de visualizar a organização em níveis contribuiu para o processo de

especialização por parte do trabalho e de planejamento por parte da gestão

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empresarial, dessa forma, a decorrência foi à necessidade de uma gestão mais
profissionalizada e pensada.

Especialização: conforme mencionado acima, a especialização foi uma decorrência

do aprimoramento da divisão do trabalho, sendo assim cada órgão ou cargo passa a
ter funções e tarefas específicas e especializadas.

Os neoclássicos adotam essa colocação e passaram a se preocupar com a

especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional (CHIAVENATO,
2003).

Hierarquia: também como decorrência da própria divisão do trabalho, a hierarquia

organizacional sobre consequências, gera a diversificação funcional. A pluralidade
de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de
comando, que tem a missão de dirigir todas as atividades para que essas cumpram
harmoniosamente suas respectivas missões. Em toda organização formal existe
uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na
medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade ao
administrador.

Assim como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o

administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que
desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A
autoridade formal é sempre um poder concedido pela organização ao indivíduo que
nela ocupa uma determina posição (CHIAVENATO, 2003). Dessa forma, a
autoridade ganha uma nova roupagem frente à Teoria Neoclássica, interpretada
como sendo o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar
recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.

Outros elementos importantes para promover um processo hierárquico eficiente é a

responsabilidade, que significa o dever de desempenhar tarefa ou atividade para
qual a pessoa foi designada e a delegação que se constitui no processo de transferir
autoridade e responsabilidade.
Chiavenato (2003), conclui que hierarquia representa a distribuição da autoridade e

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da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Cada nível hierárquico
que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Em todas as
organizações existem pessoas recebendo e cumprindo ordens de outras que estão
posicionadas em níveis mais elevados na hierarquia. De modo geral, o direito de
comandar diminui à medida que se desce na estrutura hierárquica, conforme a figura
abaixo.

A hierarquia pode ser representada por uma escada e cada degrau significa uma
camada hierárquica da organização, sendo assim as camadas mais altas, possuem
maior autoridade e poder.

Amplitude Administrativa: amplitude administrativa ou amplitude de comando

significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar.

De acordo com Chiavenato (2003), quando um gestor tem muitos subordinados, ele
tem uma amplitude de comando grande e ampla; caso seja ao contrário e o gestor
possua poucos subordinados a amplitude de curta e estreita, podendo ter várias
ramificações.

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A amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de
sua estrutura organizacional. Uma amplitude estrutura média estreita com maior
número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organização alta e
verticalmente alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis
hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente.

• Organização Achatada:

Uma decisão importante do processo de organizar é a definição da amplitude ideal

de controle, que deve ter como a quantidade de pessoas que um chefe consegue
administrar eficazmente (MAXIMIANO, 2010).

Diante das novas exigências de mercado e das rápidas transformações ocorridas,

observamos que tendência atual das organizações é de achatar e comprimir a
estrutura organizacional, no sentido de aproximar a base da cúpula, e melhorar as
comunicações e as relações entre os departamentos e os níveis da organização.

Centralização e Descentralização

Segundo Chiavenato (2003) a centralização e a descentralização referem-se ao

nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa
que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização,
no nível institucional. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é
deslocada para os níveis baixos das organizações, compreendidos como nível
intermediário e/ou operacional. É importante sabermos que existem vantagens e
desvantagens tanto para estruturas centralizadas como para estruturas
descentralizadas. O quadro abaixo apresenta alguns exemplos:

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 Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização

1. As decisões são tornadas por 1. As decisões são tomadas por

administradores que possuem
uma visão global da empresa;
2. Tomadores de decisão situados
no topo geralmente são mais
treinados e preparados do que os
que estão nos níveis mais baixos;
3. Eliminação dos esforços
duplicados reduzindo os custos
operacionais;
4. Certas funções – como compras –
quando centralizadas, provocam
maior especialização e aumento
de habilidades;
5. Decisões são mais consistentes
com os objetivos empresariais.
gestores que estão distanciados
dos fatos;
2. Tomadores de decisão situados
no topo raramente tem contato
com os trabalhadores e com as
situações envolvidas;
3. As linhas de comunicação mais
distanciadas provocam demoras
prolongadas e maior custo
operacional;
4. O envolvimento de muitas
pessoas intermediárias aumenta
as possibilidades de erros e
distorções no processo de
comunicação.

Vantagens da Descentralização Desvantagens Descentralização

1. As decisões são tomadas mais 1. Pode ocorrer a falta de

rapidamente pelos próprios
executores;
2. Tomadores de decisão possuem
maior informação sobre a
situação;
3. Maior envolvimento na tomada de
decisões, criando independência
e motivação entre os
administradores médios;
4. Redução de tempo e de gastos
com coordenação, devido a maior
autonomia para tomar decisões.
informação e coordenação entre
departamentos;
2. Maior custo pela necessidade de
melhor seleção e treinamento dos
administradores médios;
3. Administradores tendem a uma
visão estreita e podem defender
sucesso de seus departamentos
em detrimento aos objetivos da
empresa;
4. As políticas e procedimentos
podem variar enormemente nos
diversos departamentos.

A descentralização versus centralização é um assunto amplamente discutido pela

Teoria Neoclássica que se estende até os dias de hoje. Foi essa discussão que fez
surgir novos modelos hierárquicos de estruturas organizacionais que iremos
conhecer mais a frente ainda nesta unidade dentro de processos de organização.

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A nova visão do Administrador e suas funções

Uma significativa contribuição da Teoria Neoclássica foi à reavaliação das principais

funções do administrador ou gestor que hoje também conhecemos como os pilares
da administração. A Abordagem Clássica através das teorias de Fayol concebia os
processos administrativos como a atividade de prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar, já a Abordagem Neoclássica entende que as duas atividades
de coordenar e comandar podem ser agrupados a fim aperfeiçoar e melhorando
desempenho de sua responsabilidade, dessa forma surge uma nova visão de que as
funções do administrador e a administração podem ser compreendidas pelos
processos administrativos de planejar, organizar dirigir ou coordenar e controlar.

As sequências das funções do processo administrativo formam um ciclo e na medida

em que se repete este ciclo administrativo, ocorre uma contínua correção e
ajustamento por meio da retroalimentação. Assim o desenvolvimento de um ciclo
permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e
assim por diante (CHIAVENATO, 2003).

Processo de Planejamento

As organizações não trabalham na base da improvisação, quase tudo deve ser

previsto, projetado e antecipadamente planejado. Muitas das contribuições
agregadas aos fatores de sucesso de uma organização estão na função de planejar,
inclusive este processo é julgado como uma forma importante de agregação de
valor, uma vez que ele atenda plenamente os acontecimentos futuros da
organização.

De acordo com Chiavenato (2003), o planejamento define onde se pretende chegar,

o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Para atender essa
demanda ou desejos organizacionais, a Teoria Neoclássica desdobra o processo de
planejamento em etapas, ou seja, em longo prazo, médio prazo e curto prazo e por
níveis organizacionais: institucional, intermediário ou tático e operacional.

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O processo de planejamento é considerado uma ferramenta para administrar as
relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. Todas as
decisões que de alguma forma irão influenciar o futuro, ou que serão colocadas em
prática no futuro são decisões de planejamento (MAXIMIANO, 2010).

Para que cada processo de planejamento atenda especificamente cada nível e

possa cumprir com suas responsabilidades a abordagem neoclássica também
reavalia os níveis que passam a ser denominados de estratégico, tático e
operacional, veja as figuras abaixo que ilustram essa decorrência.

Uma decorrência importante foi à expansão da visão de sobre os níveis, que deixou
de ser vistos como apenas uma forma de separar a empresas para ser
estrategicamente gerenciada por níveis, facilitando assim a aplicação e avaliação do
processo administrativo.

Corporativa Estratégico
Institucional
Negócios Tático
Intermediário
Funcional Operacional
Rotineiro

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O Processo de Planejamento é realizado nos âmbitos:

Estratégicos: Definem a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente

(produtos e serviços, clientes e mercados, vantagens competitivas), bem como os
objetivos de longo prazo.

Táticos (administrativos ou funcionais): Definem os objetivos e cursos de ação

das áreas funcionais (marketing, finanças, operações, recursos humanos) para
realizar os planos estratégicos.

Operacionais: Definem atividades, recursos e formas de controles necessários para

realizar as tarefas rotineiras que vão ao encontro com a ação escolhida. Qual a
responsabilidade da execução da tarefa para atingir o objetivo geral.

Esse conjunto de planos é elaborado com o objetivo de delegar funções e metas a

todos os departamentos, processos e pessoas. Abaixo segue as características de
todos os níveis de planejamento.

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é realizado no nível institucional da empresa, ou seja,

realizado pelos dirigentes que estão totalmente voltados para a tarefa primária da
empresa de se relacionar com o mercado e, com isso, de defrontar com incertezas
geradas do ambiente de tarefa da empresa (interno) e do ambiente geral (externo).

Este planejamento é orientado para o futuro e tem a intenção de levar a organização

para uma situação futura desejada.

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Conforme Chiavenato (2003), os planos estratégicos abrangem toda a organização,
definindo sua relação com o seu ambiente. São planos que estabelecem a missão,
os produtos e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem
atendidos e outros.

O planejamento estratégico cria uma figura de Diretrizes Organizacionais que

nortearão as metas empresariais como a missão, visão, política e valores.

A Missão representa a finalidade básica da organização, significa a razão de sua

existência, expressa o motivo pelo qual a empresa existe.

A Visão traça uma posição da empresa desejada no futuro, que tipo de empresa
gostaria de ser, que necessidades futuras querem atuar.

Os Valores e as Políticas têm por finalidade orientar o comportamento dos

indivíduos e grupos em longo prazo, especialmente em situação repetitivas ou
permanentes. As políticas são decisões prévias e padronizadas, que delimitam a
faixa de ação para o comportamento, dizendo o que deve fazer em casos
particulares.

Planejamento Tático

O Planejamento Tático é a função administrativa que determina antecipadamente o

que deve fazer, quais objetivos devem ser alcançados. Além disso, visa dar
condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos
ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realizada, atual e futura.

Os planos funcionais ou táticos, também chamados planos administrativos, traduzem

os planos estratégicos em ações especializadas como marketing, operações,
recursos humanos, finanças etc. (MAXIMIANO, 2010)

O planejamento tático apresenta as seguintes características:

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 • Processo permanente e contínuo: pois é realizado continuamente dentro da
empresa e não se esgota na simples montagem do plano;
• É voltado para o futuro: e está ligado com a previsão. O planejamento é uma
relação entre coisas para fazer e tempo para fazê-las;
• Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisão: pois ao estabelecer
esquema para o futuro, funciona como meio de orientar o processo decisório.
• Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de
ação: em função de suas consequências futuras e de sua realização.
• É sistêmico: considera a empresa como um sistema de relacionamento
(sistema, subsistema e suas relações)
• O Planejamento é Interativo: flexível e voltado para o futuro, pois permite
ajustes e correções;
• Técnica de alocação de recursos: de forma antecipadamente estudada e
decidida;
• Técnica cíclica: à medida que o planejamento é executa, permite condições
de avaliação e mensuração;
• Função administrativa que interage com as demais: pois está relacionado com
outras funções e áreas;
• Técnica de coordenação: permite a gestão integrada de várias atividades no
sentido da realização dos objetivos desejados de modo eficaz. As atividades
intermediárias devem ser interligadas e sincronizadas;

• O planejamento é uma técnica de mudança e inovação.

De acordo com Oliveira (2010), existem vários tipos de planejamento tático como:

• Planos de Produção: envolve métodos e técnicas necessárias para as

pessoas em seu trabalho (arranjo físico, equipamentos, etc.);
• Planos Financeiros: abrange captação e aplicação de dinheiro para suportar
as várias operações da empresa;
• Planos de Marketing: refere-se aos requisitos de vender e distribuir bens e
serviços no mercado e atender os clientes;

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 • Planos de Recursos Humanos: dizem respeito a recrutamento, seleção,
treinamento das pessoas nas várias atividades da organização.

Planejamento Operacional

O Planejamento Operacional se preocupa basicamente com o que fazer e com o

como fazer no nível em que as tarefas são executadas. Refere-se especificamente
às tarefas e operações realizadas no dia-a-dia no nível operacional.

O Planejamento Operacional é composto de uma infinidade de planos menores que

proliferam nas diversas áreas e funções da empresa especificamente na atuação
das atividades. Os planos operacionais definem atividades e recursos que
possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Os cronogramas,
gráficos e orçamentos são as principais ferramentas do planejamento operacional
(MAXIMIANO, 2010).

Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem

ser classificados em quatro tipos:

• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos;

• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
• Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou
programações;
• Planos relacionados com comportamentos, denominados de regulamentos.

Esses tipos de planejamento podem ser vistos em forma de fluxogramas, listas de

verificação, cronogramas, gráficos, regras e regulamentos e planos operacionais.

Processo de Organização

Dentro dos modelos clássicos e neoclássicos, após o planejamento, segue-se a

função de organização. Para que os objetivos possam ser alcançados, os planos,
executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam

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ser agrupadas de maneira lógica e a autoridade distribuída de maneira a evitar
conflitos e confusões.

Para alcançar os planos é necessário organizar os recursos. Organizar é o processo

de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização
de planos (MAXIMIANO, 2010).

O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo,

ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio
de classificação.

Chiavenato (2003) dispõe que organizar consiste em determinar as atividades

específicas ao alcance dos objetivos planejados, agruparem as atividades em uma
estrutura lógica de hierarquia e comunicação através da departamentalização e
designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

Para a elaboração do desenho organizacional, devemos levar em consideração

algumas características que irão afetar significativamente a organização do desenho
departamental como a diferenciação, formalização, centralização e integração.

Diferenciação: refere-se à divisão do trabalho organizacional em departamentos ou

subsistemas e em camadas de níveis hierárquicos, a diferenciação pode ser feita em
dois sentidos: horizontal (desdobramento em departamentos) ou vertical
(desdobramentos em níveis hierárquicos).

Integração: Refere-se aos meios de coordenação e entrosamento entre as unidades

(departamentos) ou hierarquias da organização, para manter convergência de
esforços entre os mesmos a fim de atingir o objetivo maior da organização. Essa
integração pode ser feita por meio de hierarquia administrativa,
departamentalização, assessorias (staff) comissões e forças-tarefas, regras e
procedimentos, planos ou o próprio arranjo físico.

Tecnologia: o desenho organizacional também é afetado pela tecnologia utilizada

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Montar uma estrutura organizacional consiste em dividir tarefas entre unidades de
trabalho chamadas departamentos. A forma de dividir as tarefas entre os
departamentos depende de princípios chamados critério de departamentalização.

Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo específico de

cliente, se o objetivo é atender diferentes tipos de clientes. Cada departamento se
especializa no atendimento de um tipo de cliente.

Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de fornecer um tipo de produto ou

serviço, se o objetivo é fornecer diferentes tipos de produtos e serviços. Cada
departamento se especializa no fornecimento de um tipo de produto ou serviço.

Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a determinada área

geográfica, se o objetivo é cobrir um grande território. Cada departamento se
especializa na cobertura de determinada área geográfica.

Os principais critérios de departamentalização são os seguintes:

• Funcional;
• Territorial ou Geográfico;
• Produto;
• Cliente;
• Áreas de Conhecimento;
• Projetos (funcional autônomo e estrutura matricial);
• Processos;
• Unidades de Negócios.

Organização Funcional

Este é o modo mais simples de departamentalização, que pode ser usado tanto
pelas organizações de grande porte ou pequeno porte. A partir de uma
departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais
complexas.

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Consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por
função organizacional (marketing, finanças, recursos humanos, etc.). De acordo com
Maximiano (2010) “cada uma das funções contribui para a realização da missão,
propósito ou tarefa total de uma organização.”

Características da Organização Funcional:

• O administrador principal tem pleno controle do destino da organização e

segurança de que as atividades se orientam para a missão;
• As tarefas são distintas e muito bem definidas;
• O desenvolvimento da experiência é facilitado, pois os especialistas ficam
juntos no mesmo grupo;
• As funções vão se dividindo sucessivamente e criando novas camadas
funcionais e novos cargos especializados.

Organização Territorial ou Geográfica

Quando se usa critério geográfico de departamentalização, cada unidade de

trabalho corresponde a um território ou pedaço do mapa. Este critério pode ser
usado quando a organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e
em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa
autonomia.

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Desde que seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de
clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério geográfico
torna-se a base da divisão do trabalho (MAXIMIANO, 2010).

Nos níveis que ficam abaixo do administrador principal, é muito comum usar o
critério territorial para organizar a área de vendas e de prestação de serviços,
especialmente quando a organização concentra suas atividades produtivas e
administrativas em um lugar (ou matriz), mas tem operações comerciais e de
serviços em áreas dispersas.

Características da Organização Territorial ou Geográfica:

• A administração principal tem pleno controle do desempenho de cada unidade

regional e no conjunto. Os administradores de cada região podem ser
responsabilizados e cobrados individualmente;
• Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas em
seus respectivos territórios;
• Grande potencial de treinamento de mão-de-obra com visão de diferentes
culturas regionais;
• As funções de produção, vendas, administração e finanças podem estar
localizadas em cada região ou centralizadas na matriz.

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Organização por Produto

Quando a empresa trabalha com diversos produtos ou serviços, que apresentam

diferenças importantes entre si, pode ser melhor trabalhar cada um individualmente.

Essa escolha resulta em uma estrutura em que a responsabilidade é dividida usando

um produto ou serviço como critério. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade
e autoridade sobre um grupo de operações relativas ao produto ou serviço
(MAXIMIANO, 2010).

O critério de produto ou serviço pode ser usado tanto em empresas industriais, para
estruturar linhas de produção, ou comerciais, para especializar o processo de
fornecimento de serviços.

Características da Organização por Produto:

• À medida que a linha de produtos e serviços de uma empresa se diversifica

as tarefas necessárias para fornecê-los tendem a criar necessidades
específicas, que, por sua vez, exigem pessoas especializadas;
• A organização por produto é capaz de atender as necessidades específicas
de planejamento, fabricação e distribuição de diferentes produtos e serviços;
• A preocupação com o produto e suas necessidades de planejamento,
fabricação e distribuição pode estimular o aprimoramento contínuo e a
inovação;
• O foco no cliente tende a ser reforçado, pois abriga as pessoas a concentrar
sua atenção nas necessidades específicas que os produtos atendem;
• As funções de produção, vendas, administração e finanças podem estar
localizadas dentro dos departamentos responsáveis pelos produtos, ou
centralizadas, subordinadas ao administrador principal.

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Organização por Cliente

Este critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de

clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas
têm necessidades diferentes. Este tipo de departamentalização é uma forma segura
de garantir a satisfação dos clientes.

A organização por cliente pode ser utilizada em qualquer nível hierárquico e área
funcional da estrutura, sempre que houver diferenças marcantes entre os clientes,
que justifiquem um tipo de tratamento especializado. Volume de comprar,
características especiais dos produtos, intensidade e freqüência do atendimento
exigidos são alguns critérios que geralmente diferenciam os clientes uns dos outros.

Maximiano (2010) relata que são usuários tradicionais do critério da

departamentalização por clientes: as lojas de departamentos, as agências de
propagandas entre outras.
Característica da Organização por Cliente:

• Aprimoramento da competência dos funcionários no entendimento das

necessidades do cliente e das formas de atendê-lo. Isso permite o
atendimento personalizado, uma vantagem quando os clientes são
importantes e exigentes;
• As responsabilidades em relação ao atendimento do cliente são definidas e
cobradas com maior facilidade. Numa estrutura funcional pura, as

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 responsabilidades podem ser evitadas ou transferidas. Se o cliente não ficou
satisfeito com o produto ou serviço, a culpa sempre pode ser atribuída a outro
departamento. Numa estrutura orientada para o cliente, isso é impossível de
acontecer;
• Assim como acontece com a organização por produto, a avaliação de
desempenho é facilitada numa organização por cliente. A medição de custos
e resultados é mais facilmente atribuível a cada cliente ou grupo de clientes.

Organização por Área de Conhecimento

Escolas, laboratórios, institutos de pesquisa trabalham com diferentes áreas de

conhecimento, que são suas linhas de produtos. Nessas organizações os
departamentos são criados para realizar atividades especializadas em diferentes
áreas do conhecimento.

Nessas organizações a forma de dividir o trabalho é agrupar as pessoas de acordo

com sua especialidade ou competência básica (MAXIMIANO, 2010).

Características da Organização por Área de Conhecimento:

• Concentração de pessoal com a mesma competência técnica em unidades

especializadas de trabalho: centro de ciências humanas, centro de ciências
exatas e assim por diante;

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 • Essa concentração de pessoas com alta formação educacional (graduação e
pós-graduação) tende a ter autonomia, ou seja, capacidade de autogestão e o
respeito pela competência dos colegas;
• A concentração de pessoas com a mesma especialidade pode tornar difíceis
à comunicação e a colaboração entre as pessoas de especialidades
diferentes.

Organização por Projetos

O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica

o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a
eficácia da organização. Como a organização viveu em um mundo de mudanças a
estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente
tecnológico.

Certas atividades, chamadas de projetos são temporárias (ou finitas) e têm por
objetivo fornecer um produto ou serviço singular. Para realizar projetos, é preciso
criar organizações temporárias, que são alojadas dentro da estrutura funcional
permanente.

Para cada projeto é necessário criar uma organização temporária, que usam os
recursos das unidades funcionais permanentes da organização original.
Uma organização temporária, criada para realizar um projeto, é chamada

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organização de projeto. Ribeiro (2010) reforça a ideia de que projeto é um trabalho
com datas de início e término, com resultado final previamente estabelecido, em que
são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um
coordenador.

Característica da Organização por Projetos: Há três tipos principais de organizações

de projetos: projetos funcionais, projetos autônomos e estruturas matriciais.

Projeto Funcional: São aqueles realizados dentro de uma única área funcional, e
tem estruturas mais simples, como por exemplo, um projeto de treinamento dentro
da área de recursos humanos.

Todos os recursos necessários para realização do projeto pertencem a uma única

especialidade ou área funcional e estão sobre controle da equipe. Sendo assim há
uma cadeia de comando que vai diretamente da administração superior até o
gerente do projeto, passando pelo gerente da área funcional. O gerente de um
projeto funcional é o responsável direto pelos resultados do projeto.

Certas empresas especializadas em determinados tipos de projetos, são conjuntos

de projetos funcionais, e geralmente nessas organizações há um fluxo contínuo de
projetos.

23
Projetos Autônomos: Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar
temporária, em regime de dedicação exclusiva, usa-se o modelo de projeto
autônomo. Este modelo de organização de projetos concentra a equipe nos
objetivos e no atendimento da encomenda do cliente.

Um gerente pode ser designado, escolher as pessoas e sua equipe é separada da

organização principal, para concentrar-se na realização do projeto. O projeto fica no
mesmo nível dos departamentos permanentes, ou até mesmo em posição mais
importantes, recebendo grande atenção à administração superior;

Esta alternativa coloca o gerente de projeto em situação de grande autonomia e

autoridade e comunicação direta com a equipe do projeto;

Eventualmente, a equipe do projeto autônomo recebe a colaboração de profissionais

recrutados de fora do quadro permanente da organização principal.

Estrutura Matricial: Quando o projeto precisa de uma equipe temporária, cujos,

integrantes poderão dedicar-se simultaneamente a outros projetos a estrutura
matricial é recomendada.

A equipe é composta por funcionários das áreas funcionais que são “emprestados”
ao projeto por período determinado, até o limite da duração do projeto. Cada um dos

24
funcionários envolvidos mantém sua ligação e seus compromissos com seu
departamento de origem.

Existe dupla subordinação, pois os integrantes das equipes trabalham ao mesmo

tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto.

25
Organização por Processos

Uma importante tendência para a administração contemporânea, administrar as

organizações como conjunto de processos interligados e não como conjunto de
departamentos independentes. Consiste em administrar as funções permanentes
como elos de uma corrente e não isoladamente.

Processos organizacionais são sequências de atividades que transformam insumos

em produtos ou resultados. O principal processo é o processo produtivo, que é
apenas parte de um processo ainda maior, chamado de cadeia de suprimentos, que
começa no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou serviço
chega ao cliente.

Essa organização é utilizada para que as funções envolvidas nesse processo

trabalhem coordenadamente, melhorando o serviço e aumentando a eficiência ao
longo do processo.·.

Características da Organização por Processos:

• Orientação para eficiência e eficácia dos processos chaves, com objetivo

específico de desempenho;
• As equipes precisam de um propósito claro e senso de responsabilidade em
relação aos objetivos;
• A equipe ou um integrante da equipe torna-se dono do processo;
• O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a
valorização das ações ou lucratividade;
• Os integrantes são recompensados por suas contribuições coletivas e não
individuais.

26
Organização por Unidades de Negócios

Conforme a organização cresce, seus negócios tende a se diversificar, fazendo

aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade. Quando
isso ocorre, algumas organizações adotam o modelo de unidades de negócios, ou
unidade estratégia de negócios.

As unidades de negócios tornam-se necessárias quando as organizações passam a

atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos outros. Quando atende
mercados muito diferentes e cada um com necessidades particulares ou quando
trabalham com linhas de produtos ou serviços bem diferentes uns dos outros.

27
Característica das Unidades de Negócios:

• Há diversas modalidades de estruturas de negócios;

• A unidade é totalmente responsável pelos seus resultados e dispondo dos
recursos que lhe permite total autonomia;
• Pode ter um grupo de serviços especializados chamados serviços
corporativos;
• A quantidade e a natureza dos serviços centralizados dependem do grau de
descentralização da estrutura toda;
• Tem a vantagem de concentrar recursos especializados;

28
Processo de Direção

O processo de Direção é composto pela tarefa de nortear as pessoas a realizar suas

obrigações (tarefas delegadas) a fim de cumprir com os objetos e metas
previamente estabelecidos.

Este processo consiste em realizar as atividades planejadas envolvendo dispêndio

de energia física e intelectual. A natureza das atividades varia muito de um caso
para o outro. Tudo vai depender do tipo de organização, dos objetivos a serem
conquistados, do que foi colocado nos planos, da competência das pessoas, da
disponibilidade de recursos e outros fatores (MAXIMIANO, 2010).

A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos que os

administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas. Antes de
adequar-se ao Sistema de Administração mais apropriado, devemos conhecer os
Estilo de Direção mais apropriado, denominadas Teoria X e Teoria Y de
comportamento.

Estilos de Administração

TEORIA X: Representa o estilo de direção definido pela Administração Científica de

Taylor, pela Teoria Clássica de Fayol e pela Burocracia de Weber. Significa um
isolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade do indivíduo,
estreitamento da atividade profissional por meio de métodos pré-estabelecidos de
rotina de trabalho.

Em outras palavras a Teoria X leva as pessoas a fazerem exatamente o que a

organização deseja, independentemente de suas opiniões ou seus objetivos
pessoais.

29
Características da Teoria X:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza (evita o trabalho ou trabalha

o mínimo possível);
• Falta-lhe ambição (não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser
dirigido);
• O homem é egocêntrico (só pensa nele) e seus objetivos individuais opõem-
se aos objetivos da empresa;
• O homem é resistente à mudança (procura segurança e não assume riscos);
• A sua dependência o torna incapaz de autocontrole autodisciplina (precisa ser
dirigido).

TEORIA Y: Representa o moderno estilo de direção

apregoado pela Teoria Comportamental e teorias
administrativas posteriores: propõe um estilo de
direção participativo e democrático, com base nos
valores humanos e sociais. Enquanto a teoria X é
uma administração por meios de controles externos
impostos ao indivíduo, a Teoria Y funciona como
uma administração por objetivo que realça a iniciativa
individual.
Características da Teoria Y:

• O Homem sente o trabalho como uma fonte de satisfação e recompensa

(quando desempenhado voluntariamente) ou uma fonte de punição (quando é
desagradável e evitado pelas pessoas);
• As pessoas não são totalmente passivas ou intrínsecas, tornam-se assim
como resultado de suas experiências profissionais negativas vindas de outras
empresas;
• As pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequado e capacidade de assumir responsabilidades
(resultados de outras experiências);

30
 • O homem médio aprende por certas condições a aceitar e a procurar a
responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a
segurança pessoal são resultados de experiências insatisfatórias.
• A capacidade de imaginação e criatividade é amplamente distribuída entre as
pessoas e não escassamente.

Pressuposições Teoria X Pressuposições Teoria Y

• As pessoas são preguiçosas e • As pessoas são esforçadas e
indolentes. gostam de ter o que fazer.
• As pessoas evitam o trabalho. • O trabalho é uma atividade tão
natural como brincar ou
descansar.
• As pessoas evitam as • As pessoas procuram e
responsabilidades, a fim de se aceitam responsabilidades e
sentirem mais seguras. desafios.
• As pessoas precisam ser controladas • As pessoas podem ser auto
e dirigidas. motivadas e autodirigidas.
• As pessoas são ingênuas e sem • As pessoas são criativas e
iniciativa. competentes.

Após conhecermos a os Estilos de Direção focado na Teoria X e Teoria Y, podemos

identificar qual o melhor Sistema Administrativo deve ser aplicado na concepção
empresarial.

Sistemas de Administração

A ação da direção administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois avaria

de acordo com inúmeras variáveis, inclusive o tipo de teoria que é predominante.
Nesse sentido, Chiavenato (2003), aponta quatro sistemas administrativos:

Sistema Autoritário-coercitivo: Sistema administrativo autocrático, forte, coercitivo

e arbitrário e que controla rigidamente todos os acontecimentos dentro da empresa.

31
Sistema Autoritário-benevolente: É um sistema administrativo autoritário, porém
mais suave do que o sistema coercitivo, pois é mais condescendente e menos
rígido.

Sistema Consultivo: É um sistema com maior pendência para o lado participativo

do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento
da arbitrariedade organizacional.

Sistema Participativo: Um sistema mais democrático por excelência. É o mais

aberto de todos os sistemas.

Veja abaixo a tabelas com as principais características de cada sistema em relação

ao processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e
sistemas de recompensa.

32
Na figura abaixo, é possível observar que quanto mais se utiliza sistemas
administrativos abertos e participativos e menos autoritário, há uma tendência para
que a organização seja orientada para o Estilo de Direção baseado na Teoria Y.

Cultura Organizacional

A direção não acontece apenas por vontade própria de cada administrador, ela
precisa ajustar-se a cultura da empresa.

Cultura Organizacional é o conjunto de artefatos, hábitos, crenças, valores e

tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
(CHIAVENATO, 2003).

Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que

são compartilhadas por todos os membros da organização. Em outras palavras
representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos
membros da organização no seu dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.

33
De acordo com Maximiano (2010), a Cultura pode ser compreendida em três
diferentes níveis:

1. Nível Institucional: Artefatos (estrutura e processos organizacionais visíveis).

2. Nível Intermediário: Valores Compartilhados (filosofias, estratégias e
objetivos).
3. Nível Básico: Pressuposições básicas (crenças inconscientes, percepções,
pensamentos e sentimentos).

Gestão Participativa

A gestão participativa representa o estágio mais liberal da gestão de pessoas.

“Não se trata de inverter a ordem da hierarquia organizacional, mas apenas de

transformar as pessoas em verdadeiros parceiros do negócio que participem
dos custos e benefícios da atividade empresarial”.

A participação é um processo compartilhado entre o administrador e seus

subordinados. O administrador deve incentivar sempre a participação dos seus
subordinados por meio de três aspectos fundamentais:

• Envolvimento mental e emocional;

• Motivação para contribuir;
• Aceitação de responsabilidade.

A gestão participativa é uma evolução do processo democrático de participar e

decidir. No entanto ela não baseia simplesmente na democracia da maioria, mas na
democracia do consenso. Na democracia do consenso prevalece o resultado das
negociações entre todas as partes, incluindo também a vontade da minoria de todas
as partes envolvidas.

A gestão participativa é uma forma de que as pessoas tenham reais possibilidades

de participar e liberdade de questionar uma decisão, um projeto ou uma simples

34
proposta. As pessoas são envolvidas, estimuladas e se tornam desejosas de
contribuir quando há um clima de confiança mútua entre as partes.

Empowerment

Para empregar uma gestão participativa, o administrador precisa adotar novas

maneiras de trabalhar com as pessoas. Isso significa abandonar rapidamente os
antigos métodos de comando autocrático e de controle coercitivo sobre as pessoas
para adotar o compartilhamento de idéias e objetivos comuns.

Empowerment, ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de

trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e
participação dos funcionários na administração das empresas. Resumindo é o
fortalecimento ou empoderamento das pessoas pelo trabalho em equipe
(CHIAVENATO, 2003).

Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na

organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão,
as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos
humanos e a qualidade.

O empoderamento das pessoas passa obrigatoriamente por cinco providências

fundamentais:

• Participação direta das pessoas nas decisões da equipe;

• Atribuição de responsabilidade às pessoas pelo alcance de metas e
resultados;
• Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho,
façam seus próprios programas de ação com a ajuda e o apoio do
administrador;
• Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Tudo deve ser feito em
trabalho conjunto;

35
 • Avaliação do desempenho da equipe. A auto avaliação torna-se um
importante meio de retroação e de melhoria constante.

Supervisão

Supervisão representa a função de direção exercida no nível operacional da

empresa. Os supervisores são os administradores que dirigem atividades de
pessoas não administrativas, isto é, de pessoas que não exercem funções
administrativas na empresa.

A supervisão ocorre em todos os níveis da empresa, desde que haja um

acompanhamento mais próximo e imediato do superior sobre o trabalho do
subordinado.

Características da Supervisão:

• As principais funções da supervisão são a de tomar conta das pessoas que

fazer parte da operação, representar a direção da empresa diante dos
executivos, alcançar a eficiência com a ajuda de sua equipe e melhorar a
produtividade da base.

• Representa a administração diante do pessoal não administrativo: isto é,

representar perante os funcionários, pois são eles que aplicam as regras, os
regulamentos, procedimentos, políticas e diretrizes vindas de cima para baixo;

• Depende de perícia técnica: os supervisores precisam enfrentar os problemas

cotidianos e imediatos de suas áreas, e isto requer que os supervisores sejam
peritos e conhecedores das tarefas especializadas desempenhadas pelos
seus subordinados;

• Comunica em duas línguas: os supervisores têm duas linguagens de

comunicação, a de cima das pessoas administrativa que deve ser absorvida e

36
 filtrada para que posteriormente possa ser comunicado ao pessoal de baixo,
os subordinados;

• Crise pessoal de identidade: existe enorme dificuldade de identidade, pois os

supervisores, dentro da hierarquia empresarial não são executores (operários,
funcionários não administrativos), mas também não são aceitos pelos
administradores dos níveis mais elevados da organização, e isso gera uma
confusão de identidade que deve ser gerenciadas;

• Autoridade restrita: hoje em dias os supervisores precisam ter um estilo

menos autocrático do que seus predecessores para poderem sobreviver às
novas condições do mundo atual.

Trabalho em Equipe

A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a

soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos.

A mudança constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento

motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo,
formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns.

Nos dias atuais, o trabalho em equipe tem sido incentivado em praticamente todas
as áreas da atividade humana. Vários autores têm destacado vantagens do trabalho
em equipe sobre o trabalho individual. Apesar deste reconhecimento, constatamos,
na prática, muitas dificuldades em realizar o trabalho em equipe.

“Conjunto ou grupo de pessoas que tem objetivos comuns e está engajado em

alcançá-los de forma compartilhada” (CHIAVENATO, 2003).

A verdade é que nem todas as empresas conseguem transformar grupos de trabalho

em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos
referindo ao somatório de forças que vem somente do conhecimento e experiência,

37
e começamos a mencionar sentimentos individuais, expectativas únicas, crenças,
valores e personalidades.

É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar
caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características
técnicas e comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade,
sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus
colaboradores a motivação para a conquista. O líder, portanto, é um modelo. Dessa
forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia,
amizade, companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que nasce um time de
vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos.

Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores

como união, respeito, cooperação, participação, envolvimento e comprometimento.
Esse resgate é fundamental, pois a sociedade como um todo está num processo
quase cruel de individualismo.

Processo de Controle

A função de controle está relacionada com as outras funções do processo

administrativo: planejamento, organização e direção repercutem nas atividades de
controla da ação empresarial. De acordo com Chiavenato (2010), o controle está
ligado à realização de objetivos e que para realizar os objetivos é preciso dispor de
informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-
las.

O controle propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial

obtida a partir do planejamento, da organização e da direção (CHIAVENATO, 2003).

A palavra controle tem várias conotações e seu significado depende da função:

• Função administrativa: faz parte do processo administrativo, como

planejamento, organização e direção;

38
 • Sistema automático de regulação: utilizado para manter automaticamente um
grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema. Ex: controle
automático em refinarias de petróleo, indústrias químicas ou petroquímicas;

• Função restritiva ou coerciva: de um sistema para manter os participantes

dentro dos padrões desejados e evitar qualquer desvio. Ex: controle de
freqüência e expediente de pessoal para evitar abusos de horários de
trabalhos.

O controle possui uma enorme variedade de CONTROLE

formas e de conteúdos, apresentando
características diferentes em cada organização Conferir, verificar ou medir;
ou em cada nível organizacional. - Regular;
- Limitar a quantidade de

O controle está presente em maior ou menor autoridade;

- Padronizar desempenho ou
grau em quase todas as formas de ação
qualidade;
empresarial. Os elementos ou etapas do
- Exercer autoridade sobre
processo de controle e dos sistemas de
alguém
controle são: definição de padrões de controle,
- Frear ou cercear;
aquisição de informações, comparação e ação
- Proteger os bens
corretiva, e após o recomeço do ciclo de organizacionais;
planejamento (MAXIMIANO, 2010).

Os administradores (em todos os níveis organizacionais) passam parte de seu

tempo observando, revendo a avaliando o desempenho de pessoas, métodos e
processos, o funcionamento de máquinas equipamentos, a qualidade de matérias
primas produtos e serviços. Portanto, os controles podem ser classificados de
acordo como sua atuação nesses três níveis organizacionais: estratégico, tático e
operacional.

39
Controle Estratégico

O controle estratégico, também conhecido como controle organizacional é tratado no

nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a
empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo.

O controle de nível estratégico tem duas finalidades, sendo a primeira acompanhar e

avaliar o desempenho da organização na realização de suas missões; e sem
segundo acompanhar os fatores externos que influenciam a organização
(MAXIMIANO, 2010).

As três características básicas que identificam o controle estratégico da empresa:

• Nível de decisão: é decidido no nível institucional;

• Dimensão de tempo: é orientado para o longo prazo;
• Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo.

Tipos de Controle Estratégico

O controle estratégico impõe intensas trocas de informações entre os executivos do

nível institucional e gerentes de unidades de negócios.

As tocas de informações desse controle estratégico podem envolver reuniões,

relatórios, comunicações, encontros face a face formais e informais. Quando a
diversificação dos negócios aumenta o controle torna-se mais extremamente
complicado e precisa necessariamente ser filtrado ou condensado para ser eficiente
e eficaz (CHIAVENATO, 2003).

O controle global se relaciona com os objetivos gerais da empresa, para isso

existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:

1. Governança Corporativa: é o conjunto de regras sobre como as empresas

devem ser administradas e controladas. É o resultado de normas, tradições e

40
 padrões de comportamento desenvolvidos pela empresa e não apenas um
modelo genérico que possa ser exportado ou imitado;

2. Desempenho global da empresa: em alguns casos são necessários sistemas

de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades
organizacionais.

3. Balanço contábil e relatório financeiro: os relatórios contábeis constituem uma

conclusão de todos os principais fatos da empresa, entre os quais o volume
de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos,
lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento, entre outros.

4. Demonstrativo de lucros e perdas: este oferece uma visão resumida da

posição de lucro ou de perda da empresa em um determinado período. Ao
comparar os demonstrativos dos períodos anteriores, podem-se verificar as
variações e detectar as áreas que necessitam de maios atenção.

5. Análise de Investimento e Retorno (ROI): é uma técnica utilizada para medir o

sucesso absoluto ou relativo da empresa em relação os ganhos em função do
investimento do capital.

6. Balanço Social: focado na responsabilidade social da empresa que privilegia

os stakeholders, ou seja, os grupos de interesses que contribui direta ou
indiretamente para o sucesso da empresa (público interno, público externo,
meio ambiente, concorrentes, governo, ações, fornecedores, comunidade,
parceiros entre outros).

7. Controle organizacional do ponto de vista humano: a gestão e o controle da

ação das pessoas na organização também é fator importante, principalmente
a condição de exercer uma vontade sobre outra pessoa. A forma com que as
pessoas são conduzidas e o retorno de suas ações pela empresa, devem ser
controlados para melhoria contínua.

41
Controle Tático

O controle tático ou departamental se refere a cada departamento, ou seja, o

conjunto de recursos tomado isoladamente. É direcionado para médio e longo prazo,
em geral tem 12 meses de duração. Maximiano (2010) são controles que produzem
informações especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma de
suas áreas.

Este controle, de acordo com Chiavenato (2003), baseia-se em dois conceitos:

1. Retroinformação: mecanismo que fornece informações do passado e do

presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros
do sistema.

2. Homeostase: é a tendência que o organismo e organizações têm para auto-

regular, isto é, para retornarem a um estado de equilíbrio estável quando
forem submetidas a perturbações por força de alguns estímulos externo.

Tipos de Controles Táticos

Existem vários tipos de padrões táticos utilizados para avaliar e controlar os

diferentes recursos da empresa, como.

1. Padrões de quantidade: números de empregados, volume de produção,

volume de vendas, percentual de rotação do estoque, índice de acidentes,
quantidade de clientes (servem para verificar variação de quantidade);

2. Padrões de qualidade: padrões de qualidade de produção, funcionamento das

máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e serviços da empresa,
atendimento ao cliente (assistência técnica). (servem para verificar variações
da qualidade)

3. Padrões de tempo: permanência média do empregado na empresa, tempo-

padrão de produção, tempo de processamento de pedidos do cliente, tempo

42
 de espera dos clientes, ciclo operacional, ciclo financeiro, tempo de inovação,
tempo de manutenção de máquinas entre outros (servem para verificar
variações de tempo).

4. Padrões de custo: custo de estocagem das matérias-primas, custo de

processamento de pedido, custo de requisição de material, custo de ordem de
serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e
indiretos da produção, custo da qualidade, custo de financiamento etc.
(servem para verificar variações de custo).

Controle Operacional

O controle operacional é utilizado na execução das operações. Trata-se de uma

forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações
desempenhadas pelas pessoas não administrativo da empresa.

“O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer

área funcional” (MAXIMIANO, 2010).

Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo imediatista é focado no
cotidiano da empresa: avaliar a controlar o desempenho das tarefas e operações a
cada momento.

Tipos de Controles Operacionais

Existem variedades de tipos de controles operacionais, alguns deles ganham maior

importância dependendo das características das operações e tarefas da empresa.

Alguns desses controles são mecanismos impessoais, como a produção em linha de

montagem, quadros de produtividade e a automação de processo de operações e
execução de tarefas.

Controle de estoque: dá se o nome de inventário ao volume de materiais ou

produtos em estoque. As empresas procuram manter estoques de materiais, de

43
materiais em processamento ou de produtos acabados em níveis adequados ás
suas necessidades. O inventário permite certas flexibilidades em seus processos de
produção/operação para ultrapassar períodos de demanda irregular e para obter
economias em compras de larga escala.

Programação de produção (Just in Time): o sistema JIT significa uma tentativa de

reduzir custos através da programação do fluxo de materiais, processos e produção
no momento certo. Essa abordagem envolve a minimização de custos de manter
estoques e de comprar ou produzir estoques dentro do estritamente necessário.

Programação em linha de montagem: esse mecanismo impessoal de controle cuja

função é exercer, mais do que a hierarquia administrativa, uma contínua limitação ao
desempenho dos subordinados.

Quadros produtivos: são quadros estatísticos que abordam aspectos quantitativos e

qualitativos do desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares
públicos para todos tomarem conhecimento.

Automação: com a automação a máquina passou a simular o pensamento e não

simplesmente a força muscular. O termo automação é utilizado para definir
operações desempenhadas por máquinas ou sistemas automaticamente
controlados.

Controle da qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço

atenda aos padrões prescritos, ou seja, os previamente definidos.

Medidas não financeiras: juntas as medidas financeiras e não financeiras

proporcionam uma abrangência maior ao envolver vários, e às vezes conflitantes,
objetivos de desempenhos. Medidas não financeiras podem dar origem a outras
perspectivas, como qualidade do trabalho para avaliação do desempenho.

Existem vários outros tipos de medidas não financeiras:

• Rotatividade de estoque;
44
 • Rotatividade de pessoas;
• Pontualidade das entregas;
• Tempo de pedido e entrega;
• Tempo para desenvolver novos produtos;
• Tempo de resposta de chama ou assistência técnica;
• Nível de satisfação dos empregados;
• Número de reclamações dos clientes;
• Classificação das preferências dos clientes em comparação com os
concorrentes;
• Nível de satisfação dos clientes.

Administração por Objetivos (APO)

O APO é uma ferramenta administrativa por intermédio da qual os gerentes e

subordinados de uma empresa definem em conjunto suas metas comuns,
especificam suas áreas de responsabilidade de cada posição em relação os
resultados esperados de cada e utilizam essas medidas como guias.

A origem da APO está baseada na mudança do enfoque administrativo. A ênfase

saiu do processo, dos meios de produção, das atividades-meio e passou às
atividades fim, aos resultados e objetivos alcançados (RIBEIRO, 2005)

O Enfoque baseado nos métodos e processos e,

sobretudo na eficiência passou a ser substituído
por um enfoque baseado nos resultados e
objetivos a serem alcançados. A eficácia tornou-se
mais importante.

De acordo com Chiavenato (2003), o fundamental

e definir objetivos e traçar os meios para alcançá-
los da melhor forma possível, aproveitando o
espírito empreendedor das pessoas.

45
A partir dessa situação surgiram as teorias de descentralização e da administração
por objetivos, fortalecendo a autoridade de cada chefe de área ou departamento.

Portanto, a APO é um sistema de gerência em que chefes e subordinados

estabelecem objetivos e metas para suas respectivas áreas de responsabilidade,
formulam planos para atingir as metas específicas, definem padrões para medir o
desempenho e fazem o acompanhamento periódico do progresso obtido (RIBEIRO,
2005).

Para o perfeito funcionamento da APO, alguns princípios devem ser seguidos

conforme segue abaixo:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior;

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
3. Interligação entre os vários objetivos para alcançar efeitos sinergéticos;
4. Revisão periódica do desempenho para correção de possíveis desvios;
5. Ênfase na mensuração (quantificação de resultados) e no controle dos
resultados.

De acordo com Ribeiro (2005), a maior de todas as vantagens da APO é possibilitar

ao administrador o controle de seu próprio desempenho, como vantagens
secundárias podem ser consideradas o método disciplinador do crescimento da
empresa, o equilíbrio dos objetivos a longo e curto prazo, o melhor aproveitamento
da capacidade dos gerentes, o trabalho em equipe e a melhoria das relações entre
chefe e subordinado.

Os objetivos devem ser estabelecidos em conjunto entre os subordinados e seus

chefes, procurando harmonia entre os objetivos individuais de cada área e os
objetivos gerais da empresa, evitando-se conflitos entre os departamentos. Todos os
objetivos devem estar interligados para que a empresa atinja o máximo de eficiência.

Os objetivos podem ser classificados como internos e externos, conforme descrição

no quando abaixo:

46
 - Lucratividade;
- Crescimento;
Objetivos Internos - Liderança;
- Produtividade;
- Harmonia na Equipe.

Objetivos Externos - Satisfação do cliente;

- Prestígio na Comunidade.

Os objetivos devem ser claros, específicos, tangíveis e alcançáveis.

• Claros: fáceis de entender;

• Específicos: visar um campo determinado;
• Tangíveis: demarcados e definidos;
• Alcançáveis: passíveis de obter.

47
Conclusão

A Teoria Neoclássica teve grande importância para a evolução do pensamento

administrativo, parte-se do princípio que ela proporcionou uma nova roupagem as
Teorias Clássicas, ou seja, uma reavaliação e uma conseqüente melhoria que foi
significativamente importante para que todas as técnicas, métodos e processos da
abordagem clássica pudessem ser aproveitas e aplicados em uma organização que
vive um novo contexto ambientação, cheio de complexidades a serem gerenciadas.

As melhorias aplicadas foram especificamente nos princípios básicos da

organização compreendidos como a divisão do trabalho, a especialização, a
hierarquia e a amplitude administrativa, foram suficientes para promover uma
decorrência em vários outros aspectos voltada à formatação da organização como a
centralização e descentralização hierárquica, comunicação, autoridade e poder, os
modelos estruturais mais flexíveis às necessidades de cada empresa, os processos
de planejamento, organização, direção e controle que se desdobraram por todos os
níveis organizacionais.

Todas essas melhorias influenciaram outras decorrências que promoveram uma

gestão voltada aos objetivos, metas e resultados, surgindo outra concepção de
gestão a APO – Administração por Objetivos que tem a diretriz de focar a empresa
para o sucesso.

48
A Empresa, Recursos e Especializações = Conquista de Objetivos e Metas

FATORES RECURSOS ESPECIALIDADE

DE DA
PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO
(FUNÇÃO)
Empresa
Administrativos Administração
Geral
Natureza Materiais Produção

Capital Financeiros Financeira

Humanos Pessoal
Trabalho

Mercado Mercadológico Vendas

SITUAÇÃO
DESEJADA
SITUAÇÃO
ATUAL
(OBJETIVOS)

49
Processos Administrativos / Funções da Administração

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

Aumento da produção. Distribuição do trabalho. Conduz e coordena o Medir e corrigir o
pessoal na execução das desempenho dos
Desenvolvimento da Antecede a execução dos atividades planejadas e subordinados
empresa. trabalhos. organizadas.
Verificar se tudo esta sendo
Redução de custos. Criar meios para agrupar e Dar instruções de como realizado conforme o
Conquista de novos estruturar todos os recursos executar as tarefas. planejado e organizado
mercados. da empresa para os trabalhos
atingirem melhor resultado Motivação através da Estabelecimento de padrão,
DETERMINAÇÃO DE através do conjunto. Liderança. quantidade e qualidade,
OBJETIVOS E METAS tempo e custo.
Elaboração do plano de ação É impossível o trabalho Impositivo não tem
(escrito). empresarial ser realizado por compromisso. FINANÇAS: orçamento,
Solução/decisão uma só pessoa. Participativo tem custo e investimentos.
Criatividade para compromisso com o PRODUÇÃO: estoques,
planejamento estratégico, resultado. qualidade.
visão de futuro. VENDAS: produtos
Saber comunicar. acabados e entregues,
satisfação do cliente,
promoção e propaganda.
PESSOAL: Absenteísmo,
turn-over, satisfação do
cliente interno.

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Tipos de Planejamento

MERCADO FINANCEIRO PRODUÇÃO R.H. ADM.

Plano de vendas, Plano de lucros. Plano de produção Plano e de carreira. Atividade de apoio e
promoção e manutenção. suporte.
propaganda. Investimento. Plano de salários.
Controle de qualidade. Planejamento e
Relações públicas. Fluxo de caixa Treinamento controle
e geral.
Novos equipamentos. desenvolvimento.
Pesquisa de mercado. Orçamento e despesas. Sistema gerencial de
Suprimentos. Recrutamento e informação.
Previsão de vendas. Receitas. seleção.
Localização industrial.
Estratégia de preço Plano
e orçamento do Benefícios e serviço
marca. capital. Arranjo físico. Social.

Canais de distribuição. Crédito e cobrança. Compras de matéria Relações trabalhistas

Prima.
Desenvolvimento de Higiene e segurança
novos produtos. no trabalho.

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Referências Bibliográficas
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perspectivas contemporâneas. São Paulo: Makron Books, 2007.

CHIAVENATO, I. História da Administração. Entendendo a administração e sua

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Elsevier, 2003.

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Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica (edição compacta) São Paulo: Atlas,
2009.

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Saraiva, 2003.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2004

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Adminstração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005

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Teorias e Processos. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

DUBRIN, A. J. Princípios de Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

LACOMBE, F. J. M. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

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