UNIDADE II – Abordagem Clássica da Administração

Orientações gerais para o estudo

Os objetivos dessa unidade visam o entendimento e a compreensão das técnicas e

métodos concebidos no chão-de-fábrica e os processos administrativos aplicados às
funções da organização que contribuíram para a formulação dos princípios da
administração denominados como a Abordagem ou Escola Clássica da
Administração e que são utilizados até hoje em qualquer empresa de qualquer
natureza e ramo de atividade.

Introdução

No início do século XX, havia uma procura por resolver os problemas causados pela
Revolução Industrial, sendo que elevar o nível de produtividade, diminuir o tempo e
reduzir os custos era o mais procurado na época. Para atender esta demanda de
soluções, alguns pensadores deram início a Escola Clássica da Administração,
marcada por alguns pesquisadores que influenciaram e marcaram com suas ideias e
estudos o desenvolvimento nas empresas até os dias de hoje. São eles:

Frederick Taylor : Dava ênfase a melhor maneira de realizar a “tarefa” no âmbito

industrial em busca da eficiência funcional

Henri Ford: Estudou os processos de produção, e focou em métodos que

contribuíram para o melhor desempenho das empresas em busca do aumento da
produtividade de maneira otimizada, a fim de garantir a sustentabilidade financeira.

Henry Fayol: Estudou os processos administrativos dividindo-os em funções que

dão suporte a gestão organizacional destacando a função administrativa como
principal função da empresa.

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Teoria da Administração Científica

Frederick W. Taylor, engenheiro mecânico

americano, começou a observar e analisar os
sistemas administrativos da época e verificou que
eles eram falhos. Faltavam métodos que
padronizassem o trabalho dos funcionários e um
melhor conhecimento dos processos por parte dos
administradores e Taylor resolveu aprofundar seu
conhecimento sobre o assunto apresentando os
princípios da Administração Cientifica e o estudo da
Administração como Ciência.

Conhecido como o precursor da Teoria da Administração Científica, Taylor

preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de
assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os
princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em
conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. Taylor achava que a eficiência
máxima só podia ser alcançada se o trabalho fosse reprojetado e as atitudes dos
trabalhadores em relação ao trabalho fossem modificadas.

A tarefa sendo redesenhada e projetada para alcançar a eficiência máxima, era a

única maneira correta de se fazer o trabalho. Para Taylor, se os trabalhadores e a
administração pudessem cooperar, ou seja, harmonizar as atividades haveria uma
melhoria na sociedade e nas condições de trabalho. Ele achava que essa iniciativa
só poderia advir de um cientista da administração, um administrador com perfil de
líder industrial (MONTANA; CHARNOV, 2005).

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é

comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; a organização é
vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário
passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas

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de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da
exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.
Frederick W. Taylor (1856-1915) foi o primeiro a pesquisar o trabalho de forma
sistemática e com isso, deu inicio a teoria da Administração Científica.

Chiavenato (2008) coloca também Fayol, como criador da teoria clássica, o

reconhecimento de serem os fundadores da administração moderna. Seu foco era a
eficiência e eficácia operacional na administração industrial. Assim com os antigos
pensadores, Taylor inseriu o primeiro pensar no processo científico administrativo.
Outros continuaram a análise e reflexão científica, baseados nos estudos de Taylor.
Apesar de reflexos negativos para os funcionários, até hoje são evidenciadas nas
empresas as idéias de Taylor quanto ao planejamento, padronização,
especialização, controle e remuneração.

“A Administração Científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que

os verdadeiros interesses de ambos, empregador e empregado,
são os mesmos: de que a prosperidade do empregador não pode existir,
por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do empregado,
e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja (altos
salários) e ao empregador também o que ele realmente almeja
(baixo custo de produção)” (TAYLOR, 1970).

O estudo do trabalho de Taylor se deu no chão de fábrica junto ao operariado,

voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de
racionalização do trabalho do operário através do EMT - Estudo dos Tempos e
Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, efetuando um paciente
trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e
processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente
(CHIAVENATO, 2003).

Taylor verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente
capaz com o equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais,
pois seu colega também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições
de pagar mais ao operário que produz mais.

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Com esses dados, a necessidade vista por Taylor era de padronizar os trabalhos,
supervisionar operários e treiná-los para que executassem o trabalho. O objetivo da
Administração Científica era, portanto, o de atingir uma melhor maneira de realizar o
trabalho.

Conforme Chiavenato (2003) hoje se verifica que Taylor revolucionou o mundo da

administração e foi o precursor de propostas que viriam a ser feitas com sucesso
como o Controle da Qualidade Total.

De acordo com Maximiano (2004), em sua 1ª Fase Taylor escreve um livro intitulado
de Shop Management, cuja essência é:

• O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos

custos unitários de produção;
• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos
de pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer
processos padronizados que permitam o controle de operações fabris;
• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos
em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente
selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que
possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

Para que esse processo fosse colocado em prática, Taylor precisava ter controle
sobre os padrões dos processos e procedimentos, para isso ele criou uma técnica
que cronometra os movimentos dos trabalhadores por tarefas. De acordo com
Chiavenato (2003), essa fase foi marcada pelo uso do EMT – Estudo de Tempos e
Movimentos.

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EMT – Estudo de tempos e movimentos

O Estudo de Tempos e Movimentos era caracterizado pelas seguintes

recomendações:

1.Uso do Corpo Humano:

• As mãos devem começar e terminar seu trabalho ao mesmo tempo;
• A quantidade de movimentos a ser realizada deve ser a menor possível;
• O ritmo do trabalho deve ser natural.
2. Local de Trabalho:
• Ferramentas e materiais devem estar próximos;
• Uso da gravidade para o escoamento;
• Arranjos possibilitando boa visão;
• Luz, cores e assentos adequados.
3. Ferramentas e Equipamentos:
• Não empregar as mãos em tarefas que podem ser feitas com os pés;
• Sempre que possível, projetar duas ferramentas em uma;
• Cabos de ferramentas e alavancas adaptados à conformação da mão
humana.
4. Tarefa:
• Racionalizada, sem movimentos e sem fases inúteis, com tempo normal e
adequado de execução.

Já na 2ª fase do trabalho de Taylor, Chiavenato (2003) concluiu que a

racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhada de uma
estruturação geral da empresa e que a mesma padecia de três tipos de problemas:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção temendo a

redução das taxas de salários pela gerência;
2. Falta de conhecimento da gerência das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização;

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 3. Não uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados, que
realizavam as tarefas cada um com o seu método.

Para sanar esses três problemas, Taylor idealizou o seu famoso sistema de
Administração que denominou Scientific Management (Gerência Científica,
Organização Cientifica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho). Este
trabalho é composto por 75% de análise e 25% de bom senso (MAXIMIANO, 2010).

Em 1911, Taylor publicou o livro PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA,

que se tornou um best-seller no mundo inteiro.

ORT – Organização Racional do Trabalho.

Taylor via a necessidade prioritária de aplicar métodos científicos à administração,

para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo.
Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos
científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do
Trabalho. (ORT).

De acordo com Chiavenato (2003), os principais aspectos da ORT são:

Seleção Científica do Trabalhador: O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais

compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é
importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua
produtividade). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da
análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos
necessários à execução de cada operação de uma tarefa, dessa forma os
movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram
simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar
economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o
estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um
operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do
cronômetro.

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Tempo-padrão: O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela
gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade,
porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido,
ele certamente produzirá o menos possível. A produção individual até o nível de
100% de eficiência é remunerada pelo número de peças produzidas. Acima de
100% de eficiência, o salário por peça é acrescido de um prêmio de produção ou
incentivo salarial adicional que aumenta na medida em que se eleva a eficiência do
operário.

Plano de Incentivo Salarial: A remuneração dos funcionários deve ser proporcional

ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do
Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais
significativas para o trabalhador. A idéia básica era a de que a remuneração
baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a
trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de
cada operário (salário peças): o operário que produz pouco ganha pouco e o
operário que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial
adicional para que os operários ultrapassem os tempos-padrão é o prêmio de
produção.

Trabalho em Conjunto: Os interesses dos funcionários (altos salários) e da

administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca
do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua
remuneração aumenta e a produtividade da empresa também. Outro fator
importante é a cultura de que os gerentes pensam e os operários apenas executam,
dessa forma o planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência,
enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas: Com a Administração Cientifica, a preocupação

básica era a racionalidade do trabalho do operário e, conseqüentemente, o desenho
dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem
executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido
de obter o máximo de especialização de cada trabalhador. Tarefa é toda atividade

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executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização, ela constitui a
menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é
o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um
cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as
relações com os demais cargos existentes.

Divisão do Trabalho especialização do operário: Uma tarefa deve ser dividida ao

maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior
será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento
simples, repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade,
aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma
proporcional ao seu esforço.

Supervisão Funcional: Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A

função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos
funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da
produção padrão mínima. Aqui, um operário tem vários supervisores de acordo com
a especialidade. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do
trabalho e da especialização no nível dos supervisores chefes. A administração
funcional é um tipo de organização que permitem que especialistas (e não mestres)
transmitam a cada operário o conhecimento e a orientação. Separa o planejamento
do trabalho mental e braçal e permite a utilização do princípio da divisão do trabalho,
reduzindo ao mínimo as funções que cada operário deve executar. Tende a produzir
elevada eficiência em cada operário e no conjunto deles.

Ênfase na Eficiência: Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos
e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores. A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é, os
métodos de trabalho para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Uma
vez estabelecidas os padrões de desempenhos e a eficiência do operário passou a
ser a relação entre o desempenho real e o desempenho previamente estabelecido
como eficiência igual a 100% (tempo padrão).

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Homo economicus: Nome utilizado para marcar o conceito onde todas as suas
decisões e atitudes em uma organização são motivadas financeiramente. Para
Taylor, o incentivo financeiro era o ponto fundamental para motivar que os operários
executassem o trabalho dentro do especificado e em menor tempo. Com isso,
apesar de grande resistência, conseguiu aumentar a produção e o salário dos
operários. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque goste dele, mas
como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O
homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro
para viver. Assim as recompensas salariais e os prêmios de produção (o salário
baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com
que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz
para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente, o trabalhador era
adaptado ao método de trabalho e condicionado sua remuneração à eficiência, ele
passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física.

Condições de Trabalho: Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam

nos resultados. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para
minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico das
máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção, melhoria do
ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o
conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador, e projetar os
equipamentos e os instrumentos especiais como: transportadores, seguidores e
outros utensílios para reduzir os movimentos inúteis.

Padronização: Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir

custos, dessa forma Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a
padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para
eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Princípio da exceção: Por este princípio, Taylor preocupava-se apenas com os

resultados que saiam dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este princípio

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é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando os
resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos
resultados previstos em algum programa. Este princípio é baseado em relatórios
condensados e resumidos que mostram apenas os desvios ou afastamentos,
omitindo as ocorrências normais, tornando-os comparativos e de fácil utilização e
visualização. Essa foi a forma que Taylor concebeu a delegação, que se tornaria
depois, um principio de organização amplamente aceita.

Taylor e os Princípios da Administração Científica

Segundo Infoescola (2012), Taylor em seu segundo livro Princípios de

Administração Científica (1911), estrutura os princípios fundamentais da
administração científica:

• Princípio de planejamento – estrutura os procedimentos científicos – sai do

improviso e do conhecimento empírico, para o conhecimento metodológico,
planejado e testado, para uma execução mais eficaz.
• Princípio de preparo dos trabalhadores – seleção e treinamento dos
operários de acordo com as suas aptidões, para que produzam mais e
melhor.
• Princípio de controle – controla o desenvolvimento do trabalho para se
certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia
estabelecida.
• Princípio da execução – distribui as atribuições e responsabilidades para
que o trabalho seja o mais disciplinado possível.

Papel dos gerentes na Administração Científica

A administração científica deu destaque ao papel do gerente, da diferenciação do

trabalho do gerente com dos trabalhadores sem função de supervisão e da
sistematização dos trabalhos de ambos.

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Vejamos abaixo os princípios da Administração Científica de Taylor, e de acordo
com a visão de Wagner III e HollenbecK (2006), pode-se considerar que é:

1. A utilização de métodos científicos para determinar o

melhor modo de executar cada tarefa. Os gerentes
deveriam projetar o trabalho correspondente a cada
trabalhador, especificando um conjunto de métodos
padronizados para completar a tarefa de maneira
correta.
2. Selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho
para sua execução. Os gerentes e supervisores
deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador
com as demandas de cada trabalho.
3. Treinar o trabalhador para executar o trabalho
corretamente. Os gerentes deveriam treinar os
trabalhadores para o uso de métodos padronizados
projetados para seu trabalho.
4. Monitorar o desempenho do trabalho para garantir que
detalhes nos procedimentos sejam seguidos
corretamente e que sejam alcançados os resultados
apropriados. Os gerentes deveriam exercer o controle
necessário para garantir que os trabalhadores sob sua
supervisão sempre executassem o trabalho da melhor
maneira possível.

O Gerente então assume um papel de destaque, devendo planejar, comandar,

organizar, controlar e coordenar todos os recursos a fim de priorizar a eficiência
máxima daquela situação.

Para Montana e Charnov (2005), a “Administração Científica estudou várias

atividades, e dividindo-as em tarefas menores, determinou a maneira mais fácil e
eficiente de realizá-las”.

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Nesta divisão de tarefas o gerente é quem planeja e controla sua execução, fazendo
com que os subordinados façam o que deve ser feito para se atingir às metas
traçadas. Essa pessoa denominada gerente ainda não está dotada de preocupações
voltadas ao comportamento dos funcionários e sim em sua eficiência produtiva, com
base nas exigências organizacionais.

Críticas à Administração Científica

As teorias de Taylor representaram um enorme avanço, porém quanto à visão

social, as propostas gerais de Taylor que evidenciavam planejamento, padronização,
especialização, controle e remuneração, provocavam na prática, problemas sociais
e culturais aos trabalhadores.

A busca por produzir cada vez mais, provocou uma maior individualidade e a
alienação das equipes de trabalho, nas quais o trabalho em equipe e a solidariedade
grupal, não eram incentivados.

Para Chiavenato (2000), algumas críticas precisam ser ditas no que se refere à
administração científica de Taylor como o fato de que o homem era tratado como
uma máquina, sem iniciativas, onde o seu trabalho era passivo e desmotivador.

Além disso, o trabalho era estudado e avaliado, porém o lado social e humano foi
esquecido por Taylor, levando em conta apenas o desempenho profissional do
operário.

Importante: As imagens do filme “Tempos Modernos” expressam

claramente a alienação do operário que só executava ações, sem
espaço de criação ou satisfação. Seu trabalho era padronizado,
direcionado e racionalizado, fazendo com que tivesse apenas
uma visão parcial do processo (CHIAVENATO, 2000).

Portanto, a Administração Científica de Taylor não considerava as influências

externas (conflitos governamentais, recessão, etc.) ou os objetivos individuais dos

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trabalhadores. Taylor considerava apenas o lado formal da organização. Levados a
produzir sempre mais, os operários não perceberam os aspectos que podiam
impactar nas organizações. Era necessário que algumas alterações ou
complementações fossem realizadas para acompanhar e sanar os problemas que
ocorreram com a proposta mecanicista de Taylor. É interessante ressaltar que esse
comportamento permanece até os dias atuais em muitas organizações.

Produção em Massa (Ênfase no Processo)

Uma importante contribuição para administração foi

feita por Henry Ford, fundador da Ford Motor Company
e criador da linha de montagem móvel. Ford, com essa
ideia, estabeleceu o padrão de organização de
processos produtivos que se tornariam universal.

Até o começo do século XX, a atividade industrial era

dominada pelos métodos artesanais. Um automóvel
era fabricado da mesma forma como ainda hoje se
constrói uma casa. A produção artesanal é custosa e
demorada. Quando há um grande mercado potencial e ansioso por uma grande
quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, o artesanato é
desvantajoso. Esse era um dos ingredientes do contexto que impulsionou a
produção em massa, que é, essencialmente, a fabricação de produtos não
diferenciados em grandes volumes.

A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem que permite a

produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o maquinário,
o material, a mão-de-obra e o desenho do produto. Daí, a produção em grandes
quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em massa, seja
real ou potencial, na outra ponta. (CHIAVENATO, 2003).

Através da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu

a produção em série e em massa. Ford adotou três princípios básicos:

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Princípio da intensificação: diminuir o tempo de duração com a utilização imediata
dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado;

Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o volume de estoque da matéria-

prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes
de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A
velocidade de produção deve ser rápida: o minério sai da mina no sábado e é
entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na terça-feira, à tarde.

Princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no

mesmo período (produtividade) por meio de especialização e da linha de montagem.
Operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

O produto mais conhecido de Ford foi o Ford

Modelo T, produzido com custo reduzido para a
sociedade de massa, feito seguindo totalmente os
modelos fordistas e tayloristas. O inconveniente é
que todos os carros eram exatamente iguais, até
da mesma cor, o que levou Ford a lançar uma
série de propagandas dizendo que qualquer
americano poderia ter o seu Ford Modelo T, da cor
que quisesse, contanto que fosse preto.

Foi Henry Ford que elevou o mais alto grau os dois princípios da produção em
massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade:
peças padronizadas e trabalhador especializado (MAXIMIANO, 2004).

Chiavenato (2003), afirma que o sistema produtivo de Ford priorizava três aspectos
bem simples no âmbito do chão-de-fábrica: primeiro aspecto é que a progressão do
produto através do processo produtivo deve ser planejada, ordenada e contínua; o
segundo é voltado ao trabalho que é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo
com a iniciativa de ir buscá-lo, fugindo totalmente da vadiagem sistêmica identificada
por Taylor; e por último enfoque, as operações que são analisadas em seus
elementos constituintes.

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Ford trouxe, em escala nunca antes tentada para o ambiente industrial, os princípios
da administração científica como a divisão do trabalho, a escolha do trabalhador
certo para o trabalho, juntando-os com o princípio da intercambialidade de peças
produzidas padronizada em enormes quantidades. Ele também acrescentou a ideia
de padronização dos produtos e de fazer produtos moverem-se enquanto estações
de trabalho ficavam estáticas, conhecidas como linha de montagem móvel.

Na visão de Andrade e Amboni (2007), foi graças ao taylorismo e fordismo que o

automóvel se tornou um produto de consumo de massa ou, pelo menos, ao alcance
da classe média, inclusive dos operários que os fabricavam, em razão de seu baixo
preço, dos salários elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela
administração da Ford Motor Company.

Podemos observar nas palavras de Henry Ford abaixo sua busca constante pela
manufatura barata e possibilidade de oportunizar que cada pessoa pudesse adquirir
um veículo automotor:

“Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores

materiais, pelos melhores homens que puderem ser contratados e seguindo os
projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber; de preço
tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de
possuir” (CORRÊ; CORRÊA 2010, apud TEDLOW, 2002).

A estratégia absolutamente focalizada de Henry Ford teve grande sucesso, o que

representou a possibilidade da Ford Motor Company tornar-se uma grande
corporação já nos anos de 1910 (CORRÊA; CORRÊA, 2010).

Dessa forma observamos algumas características do fordismo como:

Princípios da produção em massa: elevação do alto grau de produção, ou seja,

produção em grande escala para atender um demanda numerosa.

Peças e componentes padronizados: estratégia para servir como expansão das

técnicas da produção em massa, dessa forma as peças e os componentes podia ser
fabricadas e montadas em qualquer lugar.

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Especialização do trabalhador: priorizar que cada trabalhador fosse especialista
em sua tarefa, elevando um maior grau de eficiência individual que contribui para o
sistema como um todo; e

Linha de Montagem Móvel e Mecanizada: para auxiliar a produção em massa,

fazendo com que o produto fosse empurrado na linha de produção, dessa forma o
fator humano não interfere no processo, pois o tempo é determinado pelo sistema e
não pelos funcionários.

A produção em massa ou linha de produção pode ser entendida como uma forma de
produção em série, onde vários operários, com ajuda de máquinas, especializados
em diversas funções específicas e repetitivas, trabalhando de forma sequencial,
chega-se a um produto semi-acabado ou acabado; ocorre quando um
estabelecimento industrial com o auxílio de máquinas transformam as matérias-
primas e produtos semi-acabados em produtos acabados destinados ao consumo.

A primeira linha de montagem não tinha mecanização, conforme Maximiano (2010)

descreve a seguir:

Nesse sistema, cada trabalhador ficava sempre na mesma área de

montagem e fazia uma parte importante de um carro (por exemplo,
colocar rodas, molas, motor) antes de passar para o carro seguinte,
que vinha até ele. Porém, era responsabilidade do trabalhador
apanhar as peças no estoque e trazê-las até seu posto. Para cumprir
essa responsabilidade o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho.

Este foi um instrumento administrativo, desenvolvido por Henry Ford que

aperfeiçoou as linhas de montagem, mas manteve situações de miopia nas análises
do processo produtivo, tais como a visão muito estreita da realidade dos indivíduos,
sem os considerar na plenitude do ser humano; a visão da tarefa especializada por
si só, sem a interação entre os diversos conhecimentos e a visão incompleta da
organização, fato este que prejudicou o entendimento mais adequado da
administração, inclusive por outras teorias subseqüentes (OLIVEIRA 2010).

A indústria de massa atende a demanda de operários e consumidores pouco

exigentes. Ford possuia uma estratégia de crescimento muito explícita: “qualquer

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cor, desde que seja preto”. Esta frase representou a essência do industrialismo no
século XX. Ford também estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia, para
seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada
ainda variava de 10 a 12 horas.

Ele também implementou a política de metas, mesmo não tendo esse o nome, ele
dizia que X carros deveriam ser produzidos em Y dias. Além disso, ele revolucionou
o tratamento aos trabalhadores, pois melhorou o salário deles, segundo Ford ao
mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salário substancial para aqueles que
trabalhavam com a produção e a distribuição, o poder de compra aumentaria. Por
esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo
hoje muito estudado nas áreas de administração (CHIAVENATO, 2003).

Ainda com a primeira linha de montagem, sem mecanização, a primeira providência

que Ford tomou para tornar esse processo mais eficiente foi entregar as peças em
cada posto, de onde os trabalhadores não precisavam mais ficar saindo o dia todo.
Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma única tarefa, andando de
um carro para outro dentro da fábrica.

A linha de montagem móvel foi projetada em 1910, onde Ford estabeleceu uma
planta dedicada exclusivamente à montagem final de peças fabricadas em plantas
distintas, que eram parte de um processo produtivo comum. A partir do momento em
que foi adotada a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem de
chassis, o tempo de fabricação era de 1 hora e 33 minutos de trabalho em contraste
com as 12 horas e 28 minutos quando a montagem ainda era artesanal
(MAXIMIANO, 2010).

Com tantas mudanças, o tempo médio de ciclo foi reduzido para 1hora e 19 minutos,
por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia também reduzia a
necessidade de investimentos de capital. A velocidade maior da produção reduzia
também os custos de estoques de peças à espera da montagem, dessa forma,
quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam e tudo isso
incendiou a imaginação dos concorrentes.

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De acordo com Chiavenato (2009), em 1913, Ford já fabricava oitocentos carros por
dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da
empresa. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando
dois milhões de carros por ano. Utilizou um sistema de concentração vertical,
produzindo desde a matéria-prima incial como aço, borracha e madeira, até o
produto final acabado, ao mesmo tempo em que adotava uma concentração
horizontal por meio de uma cadeia de distribuição comercial por agências próprias
dotadas de oficinas mecânicas de manutenção.

Junto com o trabalhador especializado, que se tornou o principal elemento da linha

de montagem móvel, surgiram novas ocupações. O engenheiro industrial assumiu o
planejamento e controle da montagem; o engenheiro de produção ficou com o
planejamento do processo de fabricação. Faxineiros limpavam periodicamente as
áreas de trabalho enquanto técnicos circulavam para calibrar e reparar as
ferramentas. Outros especialistas controlavam a qualidade. Os supervisores
deveriam procurar e encontrar problemas na fábrica, para que a administração
superior podesse corrigí-los. No final da linha havia os reparadores que tinham
muitas habilidades dos artesãos originais e consertavam tudo que identificavam
como erro (MAXIMIANO, 2010).

As idéias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época, foi através delas
que se desenvolveu a mecanização do trabalho, produção em massa, padronização
do maquinário e do equipamento, e por conseqüência dos produtos, forte
segregação do trabalho manual em relação ao trabalho braçal, o operário não
precisava pensar apenas fazer seu trabalho com o mínimo de movimentação
possível. Mas tanta inovação estava sendo aplicada no chão-de-fábrica, com uma
mentalidade de organização fechada, esquecendo das outras funções da empresa.

De maneira geral, o fordismo envolve não só a criação do sistema de produção em

massa, mas também a intercambialidade das peças e dos funcionários, a
padronização de produtos, ferramentas e métodos de trabalho, a criação de relações
trabalhistas mais estáveis, associados à integração vertical e à centralização do
poder.

18
Declínio do fordismo

Na década de 1980, o fordismo entrou em declínio com o surgimento de um novo

sistema de produção mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japão, seguia um
sistema enxuto de produção, aumentando a produção, reduzindo custos e
garantindo melhor qualidade e eficiência no sistema produtivo.

O Toyotismo é um modo de organização da produção

capitalista originário do Japão, caracterizado pelo just
in time, criado por Taiichi Ohno e surgiu nas fábricas
da montadora de automóvel Toyota, após a Segunda
Guerra Mundial, tinha como elemento principal a
flexibilização da produção. Ao contrário do modelo
fordista, que produzia muito e estocava essa
produção, no toyotismo só se produzia o necessário,
reduzindo ao máximo os estoques. Essa flexibilização
tinha como objetivo a produção de um bem
exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time.
Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos
produtos seja a máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a
Qualidade Total.

A obra de Taylor e Ford e seus seguidores é susceptível de críticas, o que não

diminuem o mérito e o galardão de pioneiros e desbravadores da nascente teoria da
administração. As principais críticas à Administração Científica são as seguintes:

• Mecanismo da Administração científica: A empresa era vista como uma

máquina deu-se pouca atenção ao elemento humano, visão totalmente
mecanicista.
• Superespecialização do operário: Essa forma de organização de tarefas
priva os operários da satisfação do trabalho e, o que é pior, violam a
dignidade humana, pois os operários realizavam as mesmas tarefas sempre.

19
 • Visão microscópica do homem: O homem é visto como um complemento
das máquinas industriais.
• Ausência de comprovação científica: Os engenheiros utilizaram
pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas
teses.
• Abordagem incompleta da organização: Limita-se apenas aos aspectos
formais da organização, omitindo a organização informal e os aspectos
humanos.
• Limitação do campo de aplicação: A administração científica ficou restrita
aos problemas de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos
da vida da organização, como financeiro, comercial, logístico, etc.

Teoria Clássica da Administração

Ao lado de Taylor e Ford, Fayol é um dos contribuintes

mais importantes do desenvolvimento do
conhecimento administrativo moderno.Nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris (1841-1925)
vivendo as consequências da Revolução Industrial e ,
mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se
em engenharia de minas e assumiu a direção geral de
uma empresa de mineração em que estava à beira da
falência. Trabalhou por 30 anos (1888-1918) e deixou
a empresa com uma situação financeira bem sólida e
satisfatória.

Suas técnicas e processos foram desenvolvidos no âmbito administrativo, ou seja,

pensando na organização da gestão empresarial.

A Teoria do Processo Administrativo foi bastante rica nas contribuições para a

sustentação e a prática da administração pelas organizações. Andrade e Amboni
(2007) dispõe que essa é uma abordagem de cima para baixo (da direção para a

20
execução), ou seja, de toda organização para as partes menores conhecidas como
departamentos ou unidades de trabalho. Predomina-se a ênfase na estrutura
organizacional, aplicando os elementos e os princípios gerais da Administração. Isso
possibilitou uma melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um
supervisor principal.

Fayol estabeleceu que toda e qualquer organização devia ter um conjunto de

funções, as quais fazem as organizações funcionarem de maneira adequada. Estas
funções orientam o estabelecimento de um conjunto de responsabilidades dos
executivos da organização. E, para que os executivos das organizações possam
realizar as suas responsabilidades adequadamente e as funções das organizações
sejam consolidadas na plenitude, é necessário que um conjunto de princípios de
administração das organizações seja respeitado (OLIVEIRA, 2010).

Conforme Chiavenato (2003), o Sistema de Administração de Fayol tinha as

seguintes características:

1. Administração é uma função distinta das demais funções, como finanças,

produção e distribuição;
2. A administração é um processo de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle;
3. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.

A administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos

(família, negócios, governos), que sempre exigem algum grau de planejamento,
organização, comando, coordenação e controle. Portanto todos deveriam estudá-la,
o que exigiria uma Teoria Geral da Administração que possa ser ensinada. Para
responder essa necessidade Fayol criou e divulgou sua própria teoria (MAXIMIANO,
2004).

Diante da afirmação acima, podemos compreender que o processo de administração

está intrínseco as todas as atividades humanas e por isso, todos devem conhecer os

21
processos gerenciais para melhor organização e execução das ações de nossas
vidas.

Conforme Ribeiro (2005), as funções da empresa na visão de Fayol tinham como

conjunto de operações seis grupos:

• Técnicas: produção, fabricação, transformação;

• Comerciais: compras, vendas, permutas;
• Financeiras: capitação e gerência de capitais;
• Segurança: proteção de bens e de pessoas;
• Contabilidade: inventários, balanços, preços de custo e estatísticas;
• Administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e controle.

Esses grupos de operações ou funções essenciais são observáveis em qualquer

empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande. Para Chiavenato
(2003), as funções podem ser compreendidas como:

Função Técnica: Nem sempre é a mais importante de todas, outras funções podem
ter influência muito maior no desenvolvimento da empresa do que a função técnica.
As seis funções vivem em estreita interdependência. A função técnica, por exemplo,
não pode subsistir sem matérias-primas e mercados para seus produtos, sem
capitais, sem garantias e sem previsões.

Função Comercial: A prosperidade de uma empresa industrial depende tanto da

função comercial quanto da função técnica, pois se o produto não vende, logo, a
empresa não gera resultados. Saber comprar e vender e tão importante quanto
fabricar bem.

Função Financeira: Está envolvida em todas as ações da empresa, uma vez que
gerencia o capital necessário para pagamento de salários, aquisição de
equipamentos e matérias-primas, pagamento de dividendos, realização de melhorias
nos edifícios e constituição de reservas.

22
Função de Segurança: Sua missão é proteger os bens e as pessoas contra roubo,
incêndio e inundação, e evitar greves e atentados e, em geral, todos os obstáculos
de ordem social que possam comprometer o progresso e mesmo a própria
existência da empresa.

Função de Contabilidade: Uma contabilidade eficiente e clara, que dê idéia precisa

das condições da empresa, é fator norteador das ações que ela deve empreender
no sentido de maximizar o resultado custo/benefício e gerar lucros.

Função Administrativa: Tem o dever de formular o programa geral de ações da

empresa, constituir o seu corpo social, de coordenar e harmonizar os esforços.

Para Fayol nenhuma das cinco funções essenciais precedentes

tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa,
de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar
os atos. Essas atribuições constituem outra função, mais conhecida como
Administração (CHIAVENATO, 2003).

Diante dessa afirmação compreendemos que a função de Administração ganha um

papel importante de destaque perante as outras funções que tem a responsabilidade
de gerenciar todas as outras aplicando os processos de prever, organizar, comandar
e controlar.

A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje, as

funções recebem o nome de áreas da administração: assim, as funções
administrativas recebem o nome de área de administração geral; as funções
técnicas recebem o nome da área de produção, manufatura ou operações; as
funções comerciais, de área de vendas/marketing. As funções de segurança
passaram para um nível mais baixo. As funções contábeis passaram são
denominadas funções financeiras. E, finalmente surgiu a área de recursos humanos
ou gestão de pessoas. Todavia, outras mudanças estão ocorrendo: as áreas citadas
estão sendo geridas por equipes e não exclusivamente por departamentos como
antigamente (CHIAVENATO, 2003)

23
Conceito de Administração

Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista

como uma função separada das demais funções da empresa. O maior impacto
dessa idéia está na identificação de que o trabalho dos gerentes deve ser visto como
uma função distinta das demais operações técnicas da empresa. Os gerentes que
não conseguem perceber esta distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da
produção e prestação de serviços, negligenciando as funções de administrar toda a
empresa. Ao apontar essa definição, Fayol ajudou a tornar mais nítido o papel dos
executivos, conhecidos como aqueles administradores que estão em nível mais alto
da hierarquia da empresa.

Previsão, organização, coordenação e controle fazem parte da administração e

Ribeiro (2005), detalha as funções administrativas conforme segue abaixo:

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Prever

Organizar

Comandar Organização

Coordenar

Controlar

Para Chiavenato (2003), as funções administrativas envolvem os elementos da

Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:

• Prever

Neste contexto prever significa calcular e delinear ações futuras com vista ao bom
desempenho da empresa. Efetuar um programa de ação com base:

Em recursos da empresa, ou seja, no patrimônio, equipamentos, matérias-

24
 primas, capitais, pessoal, capacidade instalada de produção e mercados;

Em todas as possibilidades futuras da empresa.

O programa deve ser bastante flexível, passível de se adaptar as modificações

impostas pela pressão do acontecimento, sem perder de vista as propostas contidas
e os objetivos.

A função de planejamento contribuiu para que os executivos das organizações

pensassem a respeito do futuro das organizações e de cada uma de suas atividades
e que os planos fossem estruturados no processo de planejamento com a
necessidade de estabelecer prazos, inclusive para atingir os resultados.

• Organização

Corresponde à alocação lógica dos diversos recursos para consolidar os

planejamentos anteriormente elaborados. De acordo com Oliveira (2010), esse
processo contribuiu para os seguintes aspectos:

Estudo da divisão dos trabalhos, que nasceu na Teoria da Administração

Científica, sendo aprimorado posteriormente;

Melhor definição das responsabilidades das unidades organizacionais e dos
trabalhadores e executivos alocados;

Melhor definição dos níveis de autoridade que os executivos (gerentes) das
organizações devem ter para que eles possam exercer o comando das ações
realizadas pelas organizações;

Estudo da departamentalização, que consiste na melhor forma de alocar as
responsabilidades e autoridades em diferentes unidades organizacionais.

Portanto a função de organização contribui para que a empresa possa ser

Estruturada a partir de um gerenciamento de um capital inicial que irá manter sua
atividade com organismos atendendo os três pilares: social, acionistas e
funcionários.

25
 Materiais

Recursos Organização

Humanos

• Comando

Constituída a empresa é preciso fazê-la funcionar, atribuição exclusiva do comando

pode ser dividida entre os diversos setores: diretorias e chefias subordinadas, até os
operários.
A arte de comandar repousa sobre certas qualidades e o conhecimento do principio
geral da administração. O profissional com responsabilidade de comando deve ter:

Profundo conhecimento de seu pessoal;

Identificar capacidades entre os colaboradores;

Dar bom exemplo;

Fazer inspeção periódica no corpo social;

Fazer reuniões com os principais colaboradores;

Não se envolver por detalhes secundários;

Incentivar as pessoas com iniciativa e dedicação.
Materiais

COMANDAR Recursos

Organização

Humanos

A função comando teve evolução, para consolidar a autoridade hierárquica, mas a

questão da liderança direcionou este assunto administrativo para uma abordagem
mais interessante para as organizações e para as pessoas. (OLIVEIRA, 2010)

26
 • Coordenação

Coordenar é estabelecer harmonia entre todas as ações e esforços gerados para

facilitar o funcionamento e o alcance do sucesso da empresa, de forma segura e
economicamente viável, delimitando as responsabilidades de cada um dos
envolvidos em cada um dos processos.

Coordenar é sincronizar as ações

Pessoas

Coordenar Ação

Departamentos

Conforme Oliveira (2010), a função de coordenação teve uma importância

forte, ao procurar a união, a harmonia e, principalmente, a interação entre as
diversas atividades realizadas pelas organizações.

• Controle

Consiste em verificar se tudo ocorre de acordo com o programa adotado,

identificando falhas de operação com o fim de evitar reincidências, envolvendo tanto
a área administrativo-financeira como áreas técnica / comercial.

Ao negligenciar algum processo do aspecto de controle, a empresa corre risco de

fracassar uma operação, comprometendo em cadeia, todo o esforço empreendido
pelo conjunto.

Conforme Oliveira (2010), a função de controle sempre será de elevada importância,

principalmente para que se possa verificar se o que foi estabelecido na função
planejamento foi adequadamente realizado.

Controlar é verificar se as ações se passam conforme planejado.

27
 Planos

Padrões

Procedimentos

Controle

Resultados

O maior impacto dessa idéia está na identificação do trabalho dos gerentes como
distintos das operações técnicas da empresa. Os gerentes que não conseguem
perceber essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e
prestação de serviços, esquecendo-se das funções de administrar toda a empresa.

Papel do Dirigente:
O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas,
definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização,
de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar estejam numa sequência lógica (CHIAVENATO, 2003).

Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para

saber o que fazer, e suas ações precisam de coordenação e controle gerencial.
Combater o excesso de regulamentos, a burocracia e a papelada, de acordo com
Fayol são responsabilidades do gerente. Para Lacombe e Heilborn (2003), a
atividade de comandar foi substituída futuramente pelo conceito de liderar, sendo
assim a liderança pode assumir várias formas, inclusive o comando. Além disso,
Fayol introduziu o princípio da importância da coordenação, como sendo a essência
da administração. Aferir resultados pode ser considerado como parte da atividade de
controlar.

28
Princípios de Administração

Como toda ciência, a administração deve se basear em leis e princípios Fayol

completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para
que a administração seja eficaz:

1. Divisão do Trabalho, a designação de tarefas específicas para cada

indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos
poderes;
2. Autoridade e Responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e
o poder de se fazer obedecer, e a segunda, a sanção (recompensa ou
penalidade) que acompanha o exercício do poder;
3. Disciplina, o respeito entre os acordos estabelecidos entre as empresas e
seus agentes;
4. Unidade de Comando, de forma que cada indivíduo tenha apenas um
superior;
5. Unidade de Direção, um só chefe e um só programa para um conjunto de
operações que visam o mesmo objetivo;
6. Subordinação, do interesse individual ao interesse geral; Os
interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas.
7. Remuneração do Pessoal, de forma eqüitativa e com base tanto em
fatores externos quantos internos;
8. Centralização, o equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão
no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a
iniciativa dos subordinados;
9. Cadeia de Comando, ou hierarquia, a série dos chefes desde o primeiro
ao ultimo escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a
autonomia para estabelecer relações diretas;
10. Ordem, um lugar para cada pessoa, e cada pessoa em seu lugar;
11. Eqüidade, o tratamento das pessoas com justiça, não excluindo a energia
e o vigor;
12. Estabilidade Pessoal, a manutenção das equipes como forma de

29
 promover seu desenvolvimento;
13. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade os agentes;
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre pessoas são grandes
forças para a organização.

Ao longo do tempo, estes 14 princípios tiveram suas descrições ampliadas e

ajustadas à realidade das organizações. De qualquer forma, como estruturação
inicial foi inquestionável a contribuição destes princípios para facilitar a aplicação da
administração pelas organizações (OLIVEIRA, 2010).

Algumas das ideias de Fayol estão ligadas a noção de empresas hierárquicas, em

que o dirigente é a principal fonte de energia para as operações.

Dessa forma compreendemos que enquanto Taylor e Ford preocuparam-se com

técnicas e métodos a serem aplicados no chão-de-fábrica para melhorar a produção,
Fayol voltou suas preocupações para o sistema de administração e seus processos
gerenciais em busca de uma maior eficiência empresarial.

DIRIGENTES FAYOL
Organização da empresa
e o papel do dirigente

FORD TAYLOR
Organização do processo Eficiência do Trabalho
produtivo operacional
OPERÁRIOS

As diferentes abordagens se encontram para formar a Escola Clássica da

Administração, com princípios administrativos, técnicas e métodos de produção e
organização dos processos e procedimentos a serem aplicados no ambiente
organizacional.

30
Críticas da Teoria Clássica

Abordagem simplificada da organização formal: Os autores clássicos concebem

a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar o
conteúdo psicológico e social com a devida importância.

Ausência de trabalhos experimentais: Os autores clássicos fundamentam seus

conceitos na observação e no senso comum. Seu método é empírico e concreto,
baseado na experiência direta e no pragmatismo e não confrontam a teoria com
elementos de prova.

Extremo racionalismo na concepção da administração: Preocupação apenas

com a apresentação racional e lógica sacrificando a clareza de suas idéias .

Teoria da Máquina: Considerar a organização sob o prisma do comportamento

mecânico.

Abordagem incompleta da organização: Preocupação apenas com a organização

formal descuidando-se da organização informal.

Abordagem do sistema fechado: Trata a organização como um sistema fechado,

composto de variáveis conhecidas e previsíveis.

Considerações Finais

A aceitação dos princípios da administração científica e a da linha de montagem são

responsáveis pela expansão da atividade industrial em todo o mundo. Entretanto
neste exato instante em qualquer fábrica de grande porte, em qualquer lugar do
planeta, você poderá constatar que Taylor, Ford e Fayol iriam sentir-se em casa.
Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes
estágios de acabamento. Engenheiros de produção ou especialistas em organização

31
e métodos continuam circulando, fazendo anotações em pranchetas, desenhando
fluxogramas, cronometrando e filmando as operações, para, em seguida, torná-las
mais eficientes. Novas estruturas são organizadas priorizando o cliente, o produto,
os processos entre outras necessidades.

A tecnologia sofisticou-se, há robôs ao lado das pessoas, computadores,

cronômetros digitais e câmeras de vídeo, dinâmicas e processos coletivos de
trabalho.

Contudo, a Escola Clássica da Administração caracteriza-se por seu enfoque

prescritivo e normativo, prescreve as técnicas e métodos da produção e normatizam
os elementos da administração, considerado os princípios gerais do gestor a serem
adotados em suas atividades. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o
administrador deve preceder no trabalho constitui o propósito da Teoria Clássica,
podemos dizer que temos a receita certa do bolo.

Observando nossa moderna forma de gerenciar a produção e comparando com as

teorias da Escola Clássica da Administração, podemos afirmar que Taylor e Ford e
Fayol tinham razão, pois os princípios desenvolvidos por eles ainda são os mesmos,
o que evoluiu foram as técnicas, mas elas são apenas auxiliares dos princípios.

Referências Bibliográficas

Seja você também um amante do saber!

Para tanto, sugerimos que pesquise nas obras e sites referenciados
a seguir, os quais foram consultados e serviram de base para
elaboração da Unidade, bem como em outras fontes confiáveis de
pesquisa.

ANDRADE, R. O; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens às

perspectivas contemporâneas. São Paulo: Makron Books, 2007.
CHAPPLIN, C. Tempos Modernos: o filme.
CHIAVENATO, I. História da Administração. Entendendo a administração e sua
poderosa influência no mundo moderno. São Paulo: Saraiva, 2009.

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CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações.
Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica (edição compacta) São Paulo:
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LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2004
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva,
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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Teoria Geral da Administração: uma abordagem
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RIBEIRO, A. de L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva. 2006.
WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando
vantagem competitiva. 1°ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. 7. ed. São Paulo: Atlas,
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INDICAÇÕES DE OUTRAS BIBLIOGRAFIAS COMPLEMENTARES:
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LACOMBE, F. J. M. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
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ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
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33