Trabalho de Gestão Estratégica de Marketing Alunas: Camila Dala Vedova e Priscila Bretas POLAROID: UMA VISÃO DO MERCADO Fonte

: Kotler & Armstrong. Princípios de Marketing, 1999. LTC páginas 230-233. Adaptado pelo Professor Luiz Rodrigo Cunha Moura. Edwin Land, fundador da Polaroid, tinha um lema próprio: “Não faça nada que outra pessoa possa fazer. Só entre em um projeto se ele for extremamente importante e quase impossível.” Land seguiu esse lema a vida toda. Em 1937, abriu a Polaroid Corporation em uma garagem em Camdbridge, Massachusetts, e desenvolveu o processo de polarização. Em 1943, quando passava férias com a família em Santa Fé, Novo México, sua filhinha de 3 anos perguntou porque ela não podia ver logo a foto que ele acabara de tirar. Uma hora depois Land tinha desenvolvido a imagem mental de uma câmera, do filme e da química que lhe permitiriam solucionar o problema proposto por sua filha. Em 1948, Land introduziu a primeira câmera Polaroid instantânea. Em 1980, quando deixou o cargo de executivo principal da empresa, aos 70 anos de idade, a Polaroid tinha um capital de 1,4 bilhão de dólares. Quando morreu, em 1991, deixou registro de 537 patentes, número superado apenas por Thomas A. Edson. Willian McCune Junior sucedeu a Land na Polaroid. McCune achou que a empresa não podia continuar apenas na área de fotografia instantânea amadora e, diversificou a linha de produtos passando a fabricar drives, fibras ópticas, impressoras e jato de tinta e disquetes. Mas em meados da década de 1980 alguns analistas argumentaram que essa diversificação não estava compensando. Contudo, as vendas para fotógrafos amadores e as vendas de câmeras instantâneas continuavam a todo vapor. Em 1986, elas eram responsáveis por 55% das receitas da Polaroid. Os consumidores continuavam interessados nas câmeras instantâneas. Para estimular a demanda, a Polaroid introduziu a câmera Spectra em 1986, sua primeira câmera nova desde o lançamento da SX70 em 1972. Alguns analistas previam que a Spectra, com preço planejado entre 150 e 225 dólares, era cara demais e não venderia. Mas vendeu. Edwin Land provavelmente sentiu-se realizado pelo fato de sua antiga empresa estar voltando ao seu produto central, a fotografia instantânea para amadores. Mas ele e a Polaroid sabiam que a empresa enfrentava uma forte concorrência no mercado. As câmeras de vídeo, as câmeras reflex de 35mm (SLR) e as lojas de revelação em uma hora estavam prejudicando muito o mercado da Polaroid. As vendas de câmeras instantâneas tinham de 13 milhões de unidades em 1978 para 4,5 milhões em 1990. As novas câmeras de 35mm vendiam 5 vezes mais que as câmeras instantâneas. A Polaroid compreendeu que teria de fazer alguma coisa para revigorar o mercado de fotografia para amadores e expandir sua base. Nas décadas de 1940 e 1950, Edwin Land deu aprovação implícita a um processo de desenvolvimento de produto chamado “Experimento Secreto”, em que indivíduos empreendedores ou grupos independentes trabalhavam em projetos de novos produtos por baixo do pano. É como se ele fingisse que ele não via. Freqüentemente esses funcionários criavam projetos de alta tecnologia, mas não levavam em consideração a estratégia industrial ou mercadológica. E os gerentes operacionais geralmente tinham pouca influência sobre o projeto dos novos equipamentos. O desenvolvimento dos filmes e das câmeras seguia caminhos paralelos. Os filmes eram desenvolvidos depois do desenvolvimento dos seus componentes, o que invariavelmente criavam grandes problemas quando os gerentes tentavam fazer com que as peças funcionassem juntas.

Em 1984, uma equipe de experimento secreto que trabalhava na engenharia de câmeras começou a conversar sobre a próxima máquina da Polaroid, enquanto uma equipe de pesquisa de filme começou a trabalhar a possibilidade de um novo filme. Os dois grupos passaram a encontrar-se não oficialmente para trocar idéias. Nesses encontros eram focalizados grandes problemas da qualidade e custo dos filmes e tamanho das câmeras. Logo os grupos limitaram suas discussões a um filme que coubesse em uma câmera menor. E decidiram que essa nova câmera armazenaria as fotos na parte interna em vez de ejetá-las automaticamente, como ocorria com as outras câmeras Polaroid. Ao contrário de alguns grupos de Experimento Secreto, esses dois grupos procuraram subsídios de marketing. Em 1984 e 1985, o grupo de pesquisa de mercado interno, da Polaroid realizou grupo de enfoque para saber as reações dos consumidores às câmeras instantâneas de tamanho pequeno, médio e padrão com armazenagem de fotografias. Os resultados das dinâmicas indicaram que alguns consumidores estariam interessados em câmeras menores e fotos menores. Em vista disso, o presidente da Polaroid MacAllister Booth, pediu que seu assistente, Roger Clapp, investigasse a idéia. A História da Joshua Entra em cena a câmera Joshua. Mesmo depois que a Polaroid introduziu a Spectra em 1986, Booth, que acabara de assumir o cargo de executivo principal, percebeu que a empresa devia continuar trabalhando na sua próxima câmera. Booth pediu que Hal Page, vice-presidente do departamento de qualidade da Polaroid, passasse a gerenciar o programa da próxima câmera destinada ao mercado amador. Pela primeira vez a Polaroid teve um único gerente de programa, de alto nível, responsável por todos os aspectos do desenvolvimento do novo produto – filmes e câmeras, fabricação e marketing. Page deu início a um processo de um ano de reavaliação para geração de idéias envolvendo uma nova câmera. Realizou sessões de criatividade, apresentando um filme experimental onde aparecia um personagem de desenho animado chamado Joshua. No filme, Joshua ficava preso numa caixa e tentava sair dali de várias formas, sem sucesso. Por fim, muito frustrado, começava a bater suavemente com o dedo na parede da caixa e de repente abriu-se um buraco, que ele tentou aumentar para conseguir fugir. Joshua mandava um recado para as centenas de pessoas dos grupos funcionais que frequentavam as sessões de criatividade. Para gerar idéias verdadeiramente inovadoras para uma nova câmera, seria preciso atacar os problemas novos com novas formas de pensar. Para criar alguma coisa além de uma extensão das câmeras Polaroid já existentes, seria preciso pensar de forma criativa e abrir mão de antigos preconceitos. Hal Page também mostrou aos grupos um filme que ilustrava o valor da armazenagem interna da foto para a nova câmera. No filme apareciam algumas pessoas na Disney World tirando uma foto atrás da outra com câmeras automáticas de 35 mm, enquanto outras tinham de esperar sua única foto ser revelada sem saber onde iriam guardá-la depois. Page e outros acharam que os consumidores tirariam mais fotos se não tivessem de parar cada vez à procura de um lugar onde a foto ficasse guardada sem se estragar nem perder. Page usou também consultores de marketing externos. Com base em estudos de câmeras pequenas realizados pela Polaroid de 1984 a 1986, os consultores concluíram que havia mercado para uma câmera pequena e que essa câmera não prejudicaria as outras linhas existentes da Polaroid. Outros estudos feitos fora da empresa, entre 1987 e 1988 examinaram as preferências dos consumidores quanto a tamanho, preço e filme da câmera. Outro estudo, ainda, estimou o volume de vendas que a Polaroid poderia esperar de várias combinações de características. A Polaroid baseara esses estudos no cálculo de uma câmera de 150 dólares, mas à medida que os estudos foram se desenvolvendo a gerência concluiu que o mercado para esse preço seria muito pequeno, e que a câmera deveria custar em torno de 100 dólares. Essa mudança exigiu mais estudos de marketing.

Em 1988, Hal Page saiu da Polaroid e Roger Clapp ficou encarregado do que os empregados chamavam de "Programa Joshua". Embora Page e seus grupos tivessem feito muito progresso, vários obstáculos técnicos e mercadológicos permaneciam. Os projetistas enfrentavam muitos trade-offs com relação a tamanho, desempenho, custo e outros aspectos. Roger Clapp parou o processo de projeto e deu ordens para que todos os trade-offs fossem reavaliados. À medida que os gerentes de Clapp analisavam o projeto Joshua, tornavase evidente que seria preciso entender melhor o mercado potencial da câmera de preço mais baixo, fazendo para isso uma nova pesquisa de marketing. Finalmente, os gerentes concordaram que o último obstáculo da pesquisa de mercado seria um "teste assessor", realizado pelo professor Glenn Urban, da Faculdade de Administração Sloan do MIT. No teste assessor eram criadas lojas simuladas em cinco pontos diversos do país. Essas lojas ofereciam 25 câmeras diferentes (modelos da Polaroid e de concorrentes), com preços baixos e altos. Cada loja tinha um balcão verdadeiro, um rack para os filmes, cartões, e vendedores que respondiam ás perguntas. Como parte do processo de entrevista, os pesquisadores criaram folhas coloridas com propaganda da nova câmera, e a Polaroid desenvolveu um modelo verdadeiro da câmera Joshua. Depois de um mês, 2.400 pessoas haviam participado de entrevistas e testes de mercado nas cinco lojas. Os pesquisadores avaliaram com cuidado os participantes segundo a idade, sexo, raça e situação econômica para se certificarem de que o grupo representava a população dos Estados Unidos como um todo. Esses estudos mostraram de forma convincente que havia um mercado para a câmera instantânea pequena, e a Polaroid deu o sinal verde para a Joshua no final de 1989. VISÃO PARA A REALIDADE Embora a Polaroid tenha dedicado muito tempo e energia ao projeto Joshua antes de sua aprovação no final de 1989, a câmera e o filme ainda estavam em desenvolvimento. Os empregados da Polaroid ainda tinham muitos problemas a resolver nessa área. A produção instalou um novo sistema de projeto por computador (CAD-Computer Aided Design) e escolheu um novo material e projeto para a estrutura da câmera. Esta teria um visor pela lente, o mesmo sistema encontrado em milhões de câmeras de 35 mm. O compartimento de armazenagem da foto teria capacidade para até 10 fotos por rolo de filme. E a câmera teria de passar pelo teste da Polaroid de resistência a uma queda de cerca de um melro e meio de altura. A Polaroid criou um comitê de intercâmbio funcional para gerenciar o processo de produção do filme. Essa equipe ocupava-se de problemas tais como a forma de incluir a bateria no rolo do filme e idealizar o processo de fabricação do filme em si. Assim como o outro filme instantâneo da Polaroid, o filme da Joshua viria em um rolo de dez exposições e custaria cerca de l dólar por foto, contra os 40 centavos de um filme convencional de 35 mm. A foto mediria cerca de 5,4 cm por 7,3 cm, menor do que as fotos tradicionais de 35 mm. Os engenheiros eletrônicos projetaram um novo microcontrole que seria o núcleo da câmera Joshua, o qual solucionou problemas técnicos e de fabricação que há muito vinham sendo enfrentados. Por meio do software, ele fornecia dados para medir a luz disponível para a foto, estabelecia o tempo de exposição e media a distância da câmera até o elemento a ser fotografado. Em suma, como muitas outras câmeras de 35 mm do mercado, a Joshua faria tudo automaticamente. Em todos esses processos, os gerentes insistiram em atingir padrões da mais alta qualidade. No Dia do Trabalho, em 1991, a equipe da Joshua tinha fabricado 24 protótipos para serem testados pêlos empregados da Polaroid no fim de semana do feriado. No Natal do mesmo ano foram fabricadas mais 300 câmeras para serem testadas por pessoas de fora da Polaroid, de costa a costa do país. Era a primeira vez no desenvolvimento de um produto que a Polaroid testava câmeras com usuários de fora da empresa. Foram feitos também testes de mercado em países estrangeiros, e, na época em que a câmera foi anunciada, a empresa calculou que mais de dois mil consumidores teriam tirado mais de 55 mil fotos para serem analisadas.

LANÇANDO A VISION A Polaroid decidiu lançar a nova câmera em setembro de 1992, na feira comercial Photokina, a maior exposição fotográfica do mundo, que se realiza a cada dois anos em Colônia, na Alemanha. Cerca de 200 mil visitantes de 150 países estiveram presentes na feira. A Polaroid decidira colocar a câmera no mercado alemão em primeiro lugar, e a Photokina era o lugar perfeito para o seu lançamento. Essa decisão já representava uma mudança significativa da prática anterior da Polaroid de lançamentos espetaculares nos EUA. Depois da Alemanha, a câmera seria introduzida em outros países europeus e depois no Japão, em 1993, só entrando nos EUA no final do verão daquele mesmo ano. Essa introdução sequencial permitiria que a equipe do produto acelerasse a produção gradativamente, através dos lançamentos sucessivos em determinados mercados internacionais. Quando a empresa introduzisse a Joshua no mercado americano, teria tido oportunidade de solucionar todos os problemas de fabricação e de aumentar o volume da produção exigido pelo mercado dos EUA. Antes porém, de ser introduzida, a câmera precisava de um nome para ser usado no mercado, que fizesse sentido pelo menos em 11 línguas. E o nome escolhido para o mercado europeu foi Vision, que transmitia a essência do espírito e da missão da Polaroid. Baseado no desenvolvimento da Vision, Roger Clapp notou que a abordagem da equipe usada pela Polaroid "era pane de uma grande iniciativa organizacional, na qual fabricação e desenvolvimento tinham sido alinhados com o marketing desde o início do processo para permitir que apresentássemos ao mercado produtos de alta qualidade mais rapidamente e com muito menos esforço". Clapp sabe porém que à medida que a Vision for passando do mercado europeu e japonês para o norte-americano, sua equipe deve continuar revendo seus planos de marketing. Já foi decidido que no mercado norte-americano a câmera terá o nome de Captiva. Além de ter estabelecido a distribuição no mercado dos Estados Unidos e tomado decisões sobre produto e apreçamento, a Polaroid deve ainda decidir como irá promover a Captiva para que ela acelere o crescimento continuado do mercado de fotografia instantânea para amadores. QUESTÕES 1. Compare o processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos da Polaroid com o processo da Joshua. Você diria que a Joshua (Vision) terá mais sucesso do que um produto desenvolvido pelo sistema tradicional? Por que sim ou por que não? O processo de desenvolvimento da Joshua foi mais elaborado e pesquisado, porém gastou-se muito tempo e energia em pesquisa e desenvolvimento do produto. Enquanto o produto da Joshua era desenvolvido as câmeras instantâneas continuavam sendo responsáveis por 55% das receitas da Polaroid e para estimular a demanda a empresa introduziu a câmera Spectra lançada em 1986, alguns analistas acreditavam que era cara demais e que não seria muito vendida, mas vendeu. Apesar do processo da Joshua ter sido mais desenvolvido acreditamos que gastou-se tempo demais e enquanto isso o processo tradicional da Polaroid atendia a demanda dos clientes. 2. No projeto da Joshua, a Polaroid fez um bom trabalho seguindo os oito estágios do processo de desenvolvimento do produto descrito no texto? Como ela seguiu cada passo do processo de desenvolvimento de novos produtos? Como a empresa poderia aprimorar esse processo para produtos futuros? Os oito estágios do processo de desenvolvimento do produto inicia-se com a geração da ideia, em seguida a seleção da ideia. As ideias aprovadas passam pelo desenvolvimento do conceito de produto. O estágio seguinte é o teste do conceito. Os conceitos fortes vão para o estágio de desenvolvimento da estratégia de marketing, logo após vem o estágio de análise do negócio, se os resultados dessa análise forem positivos as ideias se tornam mais concretas através do desenvolvimento de produto e teste de mercado que serão lançados através do estágio de comercialização.

A empresa contratou um único gerente de programa, responsável por todos aspectos do desenvolvimento do novo produto que deu inicio ao processo para geração de ideias envolvendo uma nova câmera. Apresentou filme experimental, usou consultores de marketing externos que concluíram que havia mercado para uma câmera pequena e que a mesma não afetaria as outras linhas já existentes. Realizou estudos para estimar o volume de vendas e a fixação de preço. Foi realizado também reavaliação de todos os trade-offs e a partir dessa reavaliação foi feita uma nova pesquisa de marketing e por fim realizado um teste assessor onde foram criadas lojas simuladas em 5 pontos diversos do país. Esses estudos mostraram que havia mercado para a câmera e a Polaroid criou a Joshua no fim de 1989. Acreditamos que a empresa precisaria de mais agilidade no processo de desenvolvimento do novo produto. A câmera Joshua foi desenvolvida de 1986 a 1989 e comercializada em 1992, nesse intervalo de tempo o mercado muda, inova e segue as tendências, no fim da criação o produto já pode ser ultrapassado. 3. Qual o mercado-alvo da Polaroid com a sua campanha promocional nos Estados Unidos para a Captiva, e que idéias promocionais você recomendaria à Polaroid para desenvolvimento do interesse pelo seu novo produto? O mercado-alvo da Polaroid para a Captiva foi o mercado de fotografia instantânea para amadores, direcionado aos norte-americanos. 4. Como devem ser trabalhadas as características dos 4p´s em função da fase de lançamento de um novo produto. No caso, a Captiva? As características dos 4 P’s para o lançamento do novo produto devem ser: Produto: oferecer um produto básico com possibilidades de ampliação, atendimento, garantia, diversificando marcas e modelos. Preço: começar o lançamento com um preço elevado para penetração de mercado, logo após equipará-lo com o preço da concorrência. Praça: começar com uma distribuição mais seletiva e expandir, tornando-a mais intensa. Promoção: utilizar fortes promoções de vendas para que mais pessoas experimentem o produto e depois reduzir para tirar vantagem da grande demanda, aumentar para dar incentivo ao consumidor a mudar de marca.

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