UNIDADE DE ESTUDO 5

DESCONSTRUÇÃO DE MODELOS

INTRODUÇÃO
Atualmente, fala-se muito em inovação, que por vezes é confundida com criatividade. No entanto,
inovar é inventar, transformar as ideias, processos, produtos ou serviços. Este é um dos fatores essenciais
para a sobrevivência dos negócios atuais.
Neste contexto, concorda Waengertner (2018), no entanto o autor alerta para o fato de que pensar
apenas na sobrevivência limita as organizações a inovarem. É necessário antecipar e descobrir novas
formas de atuação, ou seja, os gestores que realmente desejam inovar precisam “matar” seus negócios,
assim, devem preocupar-se menos com a sobrevivência e mais com a exploração de novos mercados.
Além da antecipação e identificação de novos mercados, novos processos, o “quebrar regras”
também é uma atitude importante para empreendedores e gestores no fomento à inovação, seja na
concepção de novos negócios ou nas grandes empresas.

Por que temos que fazer

sempre do mesmo jeito ?

Podemos entender melhor como funciona a gestão do “quebrar regras”, analisando os aplicativos
de mobilidade. Antes, pegar carona com estranhos era algo totalmente intolerável, aplicativos de
mobilidade, como Uber, 99, Cabify quebraram esta regra e estabeleceram este “intolerável” como
corriqueiro na vida das pessoas. E o Airbnb? Também “quebrou a regra” de que não poderíamos
pernoitar em lugares desconhecidos. Exemplos assim fomentam a desconstrução de modelos.
Nesta Unidade, veremos diferentes abordagens que enfatizam a necessidade das empresas,
por meio de seus gestores e intraempreendedores, pensarem além, no que se refere à inovação.
Entenderemos como pensam autores engajados a respeito do tema, como Peter Thiel, no livro De
zero a um, Pedro Waengertner, no livro A estratégia da inovação radical, Chan Kim, na Estratégia do
Oceano Azul e, ainda, as 10 faces da inovação, de Tom Kelley e Jonathan Littman.
Antes de iniciarmos a Unidade, confira o exemplo a seguir e reflita!

Empreendedorismo 81
 PARA SE INSPIRAR
Andrew Stanton

Em um primeiro momento, talvez você não soubesse

quem é Andrew Stanton se te perguntassem, mas se fossem
mencionados personagens como o Relâmpago McQueen, o
caubói Wood, o patrulheiro espacial Buzz Lightyear, e ainda os
peixinhos Nemo e Dory, certamente você saberá quem são.
Andrew Stanton é um diretor e roteirista de animação
americano, que frequentemente integra a equipe que produz
sucessos como esses, das empresas Pixar e Disney.
Andrew Stanton e sua equipe “quebraram regras” no
lançamento do primeiro Toy Story em 1994, uma vez que os
executivos e “especialistas” em animação até então não abriam
mão de animações com roteiros-padrão em que deveriam
apresentar: um par romântico, vilão, músicas, vilarejos e
outras cenas obrigatórias em clássicos, como Cinderela, Branca de Neve e Pocahontas.
Stanton, além de colaborar na concepção de filmes por meio do enriquecimento visual e
tecnológico, contribuiu para inovar esse roteiro “padronizado”, considerando personagens
centrais com problemas e que sofrem com seus conflitos, mas procuram resolvê-los.
É o que notamos ao analisar o conflito do Woody com o ciúme de Buzz e sua
ansiedade em ser o brinquedo preferido do menino Andy, na animação Toy Story. O
Nemo, é um “peixe especial”, pois tem uma nadadeira menor que a outra. Já o McQueen,
em Carros, é um sujeito de difícil relação que quer ganhar a qualquer custo. Ao longo
desses filmes, os conflitos são amenizados e os personagens acabam obtendo outra
visão sobre eles.
As histórias desses personagens representam uma ruptura para o novo, uma nova
concepção de produção de roteiros que resultaram em animações de grande sucesso.
Podemos, assim, utilizar estes exemplos em analogia à inovação. Havia uma saturação
e foi proposta uma nova maneira de fazer filmes. As empresas precisam, dentro de seus
cenários, estar atentas a oportunidades como essa.
Já pensou se Stanton e sua equipe utilizasse o mesmo roteiro padronizado em seus
filmes?
Já pensou não ter tido a chance de assistir a estes clássicos?
Obrigado Andrew Stanton!

1 INOVAÇÃO
Em um mercado globalizado e de muita competitividade, a inovação tem sido um dos maiores
diferenciais.

A inovação pode ser entendida como a materialização de uma

ideia, que, quando transformada em algo novo, é percebida
como de valor e pode gerar um diferencial competitivo.

82 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte | Auri Cesar Pupo Junior

 Segundo o pai da gestão moderna, Peter Ferdinand Drucker (2008), a inovação é o instrumento
específico dos empreendedores, a maneira pela qual exploram a mudança como uma oportunidade
de negócio.

1.1 A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO

O sucesso ou o fracasso de um negócio depende da adequação de suas atividades para melhorar
o desempenho e a inovação tem desempenhado papel fundamental neste processo.
A inovação pode e deve ser usada para a estratégia competitiva de diferenciação de bens e
serviços, pois agrega valor ao cliente, faz com que ele consuma, de maneira que a demanda aumenta,
melhorando o desempenho do negócio. Além disso, quando se usa uma estratégia de diferenciação,
buscando a satisfação do cliente, de modo que seus concorrentes não consigam aplicar a mesma
estratégia, é possível ter um preço diferenciado do mercado.
Aqueles que inovam ficam em vantagem em relação aos demais e não competem apenas por
preços, como a maioria dos negócios similares que existem.
Segundo estatísticas, muitos empreendimentos que têm sido abertos no Brasil ofertam os mesmos
produtos e serviços e da mesma maneira (tais como estabelecimentos de refeições prontas, salões de
cabeleireiro, oficinas mecânicas, lojas de varejo de roupas e acessórios femininos), então, o consumidor
normalmente faz a opção pelo menor preço, uma vez que não há diferenciação.
Para reduzir custos e poder baixar preços para poder competir, os empreendedores necessitam,
muitas vezes, investir em marketing, tornar o negócio enxuto e, muito provavelmente, reduzir margens.
Desta maneira, a diferenciação por meio da inovação é um dos segredos do sucesso.
A maioria das inovações gera diferenciação, que aumenta o valor percebido pelo cliente, que passa
a optar pelo produto ou serviço e, consequentemente, gera maior valor econômico para o negócio.
As inovações também são importantes, porque permitem o acesso a novos mercados, o aumento
das vendas e receitas, a realização de parcerias e o aumento do valor da marca.
O empreendedor procura a maximização da riqueza e a inovação pode ser um grande facilitador
para dar acesso ao que quer alcançar.
2 TIPOS DE INOVAÇÃO
Existem vários tipos de inovação, dos quais se destacam:

2.1 INOVAÇÃO EM PRODUTO

A inovação de produto se refere à introdução no mercado de um novo produto ou a melhoria
significativa em produto já existente, agregando valor ao cliente. Estão incluídos na inovação em produto:
alterar as características ou funcionalidades, mudar componentes, modificar design e embalagem,
adicionar acessórios, ou criar produtos totalmente novos.

A Gillette usa constantemente a inovação em produto, pois, quando existia

apenas a navalha e a lâmina de barbear que era acoplada a um aparelho de
metal, ela criou e introduziu uma nova tecnologia com lâmina e aparelho
revolucionários. Alguns dos aparelhos desenvolvidos pela Gillette são: o
Prestobarba, o Sensor, o GII, o Mach 3 e o Power Fusion, com até cinco lâminas.

Empreendedorismo 83
 A Sony também é um exemplo: colocou uma inovação no mercado na década de 1980,
o Walkman.
Além de ser um exemplo de inovação de produto no mercado de consoles, a história
do Play Station também ilustra a história de um intraempreendedor de sucesso: Ken
Kuratagui. Primeiramente, Kuratagui estava trabalhando em parceria com a
Nintendo para o desenvolvimento de um novo videogame, mas o projeto não
avançou. Ken insistiu com seus superiores na Sony, pois acreditava que poderia
fazer um novo console: o Play Station. O resultado foi que o Play Station tornou-
se a vaca leiteira da Sony. Kuratagui ainda participou no projeto do PS 2, que
teve pouco aproveitamento da versão anterior. Hoje, Kutaragui é o presidente
da Sony Computer Entertainment, divisão criada para abrigar esta nova linha de
negócios.

A Apple trouxe outra inovação, introduzindo o iPod com o iTunes,

para ouvir músicas e também poder baixá-las.

Uma das empresas que mais inova em produtos é a 3M. Em 2017,

os cientistas e pesquisadores da 3M conquistaram a patente número
100.000.

Quando um produto ofertado ao mercado é algo que ninguém pode oferecer, há um importante
diferencial competitivo.

2.2 INOVAÇÃO EM SERVIÇO

Inovação em serviço é a introdução de um novo serviço no mercado ou a melhoria significativa
em um serviço que já existe, agregando valor para o cliente.
Os serviços diferem dos produtos por não serem tangíveis e palpáveis e praticamente serem
produzidos e consumidos no mesmo instante.

Impulsionados pelo crescimento dos smartphones, novos

modelos de negócios surgiram. Um exemplo que já faz parte
da nossa rotina, principalmente nos grande centros, são os
aplicativos de mobilidade, os quais conectam motoristas e
passageiros como o Uber, 99 e o Cabify. Waengertner (2018)
ainda lembra que aplicativos como estes mudaram o hábito
da população, com destaque à população jovem que já não
tem tanto interesse na aquisição de carros, como tinham as
gerações anteriores.

Quando existe muita oportunidade para a inovação em serviços, como na área de entretenimento
e lazer, de beleza, de saúde, financeira, de alimentação, entre outras, há uma tendência muito grande
para que as empresas que ofertam produtos também coloquem serviços à disposição.

84 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte | Auri Cesar Pupo Junior

 A Sony oferta aparelhos de TV no mercado, porém,
viu a oportunidade de inovar em serviços e inseriu
a Sony Entretenimento, onde disponibiliza vídeos
exclusivos, que podem ser assistidos a qualquer hora.

2.3 INOVAÇÃO EM PROCESSO

Ocorre quando são inseridos novos métodos, fluxos e soluções em processos operacionais
envolvidos na criação de valor para o cliente. Este tipo de inovação não gera necessariamente impacto
no produto ou serviço, mas, geralmente, é utilizado para melhorar a qualidade, a produtividade e
reduzir os custos. Pode ser usada em qualquer lugar no qual exista um processo, que é uma sequência
de atividades que normalmente envolve várias áreas e pessoas.

Na indústria automobilística, o uso de robôs na soldagem

de partes do carro, na pintura e na montagem otimizou os
processos e gerou maior qualidade de produtos.
Os japoneses também fizeram uma grande inovação
em processo quando implantaram o Sistema Toyota
de Produç ão ( STP), baseando -se e modific ando
consideravelmente o modelo fordista, até então existente
e utilizado. O modelo Toyota reduziu custos e trouxe a alta
qualidade dos produtos.

Outra inovação de processo, que gerou muita atenção

das pessoas no ano de 2018, foi o lançamento da loja
Amazon Go, na cidade de Seattle, nos Estados Unidos.
A “loja do futuro” da gigante do Varejo, supermunida de
câmeras e QR codes consegue identificar quando e qual
produto é retirado pelo cliente, diretamente nas prateleiras.
Quanto ao pagamento, o cliente não precisa entrar nas
filas de caixas (até porque eles não existem na loja), pois a
cobrança é enviada diretamente por aplicativo, no cadastro
do cliente.

2.4 INOVAÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIO

A inovação de modelo de negócio é usada quando se implementa uma mudança significativa na

forma de fazer negócios da empresa.

Empreendedorismo 85
 A inovação em modelo de negócio pode envolver: a proposta de valor ofertada ao cliente, mudança
no segmento de cliente, no relacionamento com os clientes e canais, no tipo de fontes de receitas, nas
parcerias, nas atividades e recursos principais e na estrutura de custos. Normalmente, ocorre inovação
em várias partes do modelo de maneira conjunta.

A rede McDonald´s não inventou nada novo, o produto final

vinha sendo produzido em qualquer restaurante americano
há muitos anos, porém, quando optou em pensar o que é
valor para o cliente, efetuou mudanças no seu modelo de
negócios. Padronizou o produto, redesenhou os processos
para reorganizar o fluxo com o objetivo de reduzir o tempo
de espera, readequou equipamentos, treinou as pessoas,
estabeleceu padrões de trabalho. Criou um novo mercado
e um novo consumidor, assim como reduziu custos, otimizando os processos. Outra inovação em
modelo de negócios foi quando a empresa decidiu abrir franquias.
Outro exemplo de inovação em modelo de negócios ocorreu com a utilização do e-commerce como
um novo canal de entrega, distribuição e relacionamento com clientes.

Poucos sabem que, no ano de 1997, a hoje gigante do

serviço de streaming, Netflix, disponibilizava a locação
de DVDs físicos por meio dos correios. O usuário escolhia
os DVDs pelo site, e eles eram enviados para a sua casa.
Pedro Waengertner, o qual conta esta história em seu livro
A estratégia da inovação radical, chama a atenção que o
negócio na época era mais off-line do que on-line.
Foi então que, no ano de 2017, Reed Hastings, CEO da
Netflix, tomou a decisão de direcionar o produto para o
modo on-line, visto que o modelo antigo estava perdendo mercado, e também pelo entendimento
de que este mercado estava mudando. Foi feito um novo negócio paralelamente ao negócio inicial.
Nos Estados Unidos, ainda há o serviço de entrega de DVDs por correios, no entanto, atualmente
é sabido que a maior parte da receita é proveniente das assinaturas via streaming (novo negócio).
Waengertner (2018) analisa que, neste processo de inovação, empresas como a Netflix jogam no
ataque, antecipando-se no mercado, não ficando apenas preocupadas e pensando na sobrevivência.
Hoje, com o novo modelo de negócios, a empresa possui mais de 100 milhões de assinantes, além
da inquietude que percebemos na produção de novos conteúdos.

Com base nos exemplos acima, Waengertner (2018) enfatiza que as empresas não podem
preocupar-se demasiadamente com a sobrevivência, protegendo suas receitas atuais, fato que pode
limitá-las no potencial de crescimento frente às mudanças de cenário. Pensar na sobrevivência limita o
pensamento para a aplicação e prática da inovação nas empresas.

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2.5 INOVAÇÃO DE VALOR

No livro Estratégia do oceano azul, W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2012) abordam o conceito
de inovação de valor. Para estes autores, a inovação de valor consiste em concentrar os esforços para
tornar a concorrência irrelevante.
A estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da
competição sangrenta dos mercados existentes. Os oceanos azuis se caracterizam por espaços de
mercado inexplorados, pela criação de demanda ainda não existente e pelo crescimento altamente
lucrativo. Em oposição, os oceanos vermelhos adotam uma abordagem convencional, empenhando-se
para vencer a concorrência.

Valor é aquilo que é útil ao cliente e que o move a

adquirir um produto ou um serviço.

A inovação de valor está relacionada com a estratégia de diferenciação e vantagem em custo ao

mesmo tempo que gera retornos maiores. Não consiste em inovar para competir com os concorrentes,
mas sim para torná-los irrelevantes. É criar um conjunto inédito de vantagens a um custo baixo.

FIGURA 1 – Inovação de valor

Custo

Inovação de
valor

Valor para o
comprador

FONTE: Kim e Mauborgne (2012, adaptado)

Empreendedorismo 87
 Segundo os autores, o impacto que pode surgir com a utilização da estratégia do oceano azul
está demonstrado a seguir:

QUADRO 1 – Impactos da estratégia do oceano azul

Lançamentos em oceanos Lançamentos para a criação
vermelhos de oceanos azuis

Lançamentos de negócios 86% 14%

Impacto sobre a receita 62% 38%

Impacto sobre o lucro 39% 61%

Os 86% foram melhorias incrementadas dentro do oceano vermelho dos espaços de mercados existentes,
que corresponderam a apenas 62% da receita total e 39% do lucro total.
Os 14% restantes dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geram 38% da receita total e nada
menos que 61% do lucro total.

FONTE: Kim e Mauborgne (2012, adaptado)

Um dos exemplos utilizados por W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2012) é o Cirque du Soleil, que
rompeu a regra das melhores práticas do setor circense, alcançando ao mesmo tempo diferenciação
e baixo custo, mediante a reconstrução de elementos em ambos os lados das fronteiras existentes do
setor. Conseguiu o baixo custo eliminando ou diminuindo os atributos que o cliente não valorizava, tais
como espetáculo com animais, uso de três picadeiros simultâneos e uso de artistas famosos; e criando
e aumentando aqueles atributos que o cliente atribuía como de valor, tais como sequência temática,
espetáculos como de teatro, maior conforto, foco em apenas um picadeiro etc.
A utilização da estratégia do oceano azul e o constante acompanhamento e aperfeiçoamento podem
garantir diferenciação relativamente sustentável de mercado e, por isso, o seu conceito é fundamental
para empreendedores e intraempreendedores.

2.6 DESIGN ORGANIZACIONAL E O PROCESSO DE INOVAÇÃO

Waengertner (2018) explora o conceito do Design Organizacional, uma forma de entender os

fatores que levam a uma empresa executar efetivamente a inovação. Waengertner (2018) faz a analogia
com empresas que, ansiosas em praticar inovação, instalam pufes, paredes coloridas, mesa de jogos
etc; mas mantêm práticas que depõem contra a inovação, de nada adiantando os investimentos em
itens para “inglês ver”. Neste contexto, Waengertner explora e entende o design organizacional
como combinação dos seguintes fatores: processos, estruturas, pessoas e modelos de liderança. “A
combinação desses fatores determina como a empresa vai se portar diante dos desafios da inovação”
(WAENGERTNER, 2018, p.82).
Assim, o quadro a seguir detalha o design organizacional, que pode auxiliar no entendimento
sobre a situação do nível de inovação da empresa. É claro que a implementação depende da empresa,
da concorrência, do modelo de negócio e outros fatores influenciadores. O importante é analisar este
desenho organizacional e avaliar a implementação dos fatores, nem que seja de forma parcial e gradativa,
a fim de fomentar o nível de inovação, ao invés de simplesmente providenciar pufes e paredes coloridas.

88 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte | Auri Cesar Pupo Junior

 Assim, segue o detalhamento das boas práticas em relação ao design organizacional descrito por
Waengertner (2018), a fim de auxiliar na potencialização do processo de inovação nas empresas, que
realmente desejam seguir este caminho.

QUADRO 2 – Design organizacional

Funcionamento em Empresas/Áreas
Tópico Otimização das Estruturas para Inovação
Tradicionais
Processos muito rígidos vão na contramão
Quanto mais rígidos os processos,
da inovação, que precisa de experimentação
menor a variabilidade. E quanto menor a
constante. Inovação trabalha com o incerto.
Processos variabilidade, mais eficiência a empresa
Mesmo assim, é importante que todas as
vai gerar. Essa rigidez entrega resultados
iniciativas de inovação também utilizem
consistentes ao longo do tempo.
métodos claros.
A rigidez na descrição das funções, a
As organizações mais inovadoras
especialização e a compartimentalização
possuem times que trabalham juntos em
das atividades são características de
projetos multidisciplinares. Não é raro os
empresas que trabalham com alto grau
Pessoas integrantes da equipe trocarem de papéis
de eficiência operacional. Deste modo, os
momentaneamente. Essa característica muda
colaboradores têm pouca autonomia para
a maneira como as pessoas se desenvolvem
tomar decisões e existe uma hierarquia
nas organizações.
clara.
Diversos times pequenos focados em um
Estruturas claras, geralmente criando
objetivo específico, se organizando através
especialização de funções. Este modelo
das metas da corporação. Geralmente,
leva a uma organização em silos, ou seja,
os times são compostos por pessoas de
Estruturas departamentos tão bem delimitados que
especializações diferentes e podem ser
a consequência é a pouca comunicação
criados e desfeitos de acordo com os
entre as diversas áreas necessárias para
objetivos de negócios e os projetos em
entregar valor ao cliente.
desenvolvimento.

Liderança botom-up (de baixo para cima), a

Liderança top-down (de cima para baixo),
composta por presidência, diretoria,
média gerência e equipe operacional.
Modelo de
Os líderes têm o papel de supervisionar
Liderança
a equipe e garantir a conformidade dos
processos estabelecidos, atingindo os
resultados da área ou departamento.
equipe na ponta tem autonomia para tomar
decisões em relação aos projetos em que está
envolvida. À liderança cabe o papel de formar
a equipe e garantir que os times estejam
atuando nas melhores condições possíveis
para obtenção dos resultados. Também tem
a função de alinhamento constante com os
diversos times e áreas de toda a organização.

FONTE: Waengertner (2018, p. 82)

Analisando o quadro acerca do design organizacional, observa-se a provocação às empresas que

acham que estão praticando inovação. Não adianta o discurso da inovação se a empresa mantém
processos e características contrários, inerentes a uma era já antiga. Assim, o quadro exprime o que é
de fato implementar inovação, nas empresas.

Empreendedorismo 89
 Uma outra abordagem sobre a discussão da prática de inovação e empreendedorismo pode ser
analisada no livro De zero a um: o que apreender sobre empreendedorismo com o Vale do Sílicio,
de Peter Thiel.
A abordagem de Thiel é diferente da abordagem do design organizacional de Pedro Waengertner.
Embora as duas discussões explorem o processo de inovação, elas são tratadas em diferentes contextos.
A abordagem apresentada por Peter Thiel é referente ao lançamento de um produto ou de uma ideia
pelas empresas, assim como o processo de diferenciação frente à concorrência. Já a abordagem do
design organizacional é relacionada à cultura da organização, ou seja, quando a organização quer
estabelecer uma cultura de inovação e empreendedorismo em seu modelo de gestão e rotina diária.
Assim, dando sequência à discussão da prática de inovação, Peter Thiel (2014) aborda, em seu
livro, os conceitos de progresso horizontal e vertical.
Para o autor, quando se pensa no futuro, espera-se um futuro de progresso que pode ser de duas
formas:

Progresso Horizontal ou Extensivo

Progresso Vertical OU Intensivo
Significa copiar coisas que
Significa criar coisas novas, ir de 0 a 1.
funcionam, ir de 1 a n.

O progresso horizontal é pegar coisas que funcionem em algum lugar e fazer com que funcionem
em todos os lugares. Se for substituir a expressão progresso horizontal em apenas uma palavra, seria
globalização. Os chineses fazem isso, copiam tudo o que já existe, e isso tem mostrado resultado
no mundo inteiro.

Se você pegar um produto já existente, copiá-lo e produzir em grande quantidade, então você
faz um progresso horizontal.

O progresso vertical está relacionado com fazer algo que ninguém fez antes. A palavra para o
progresso vertical (de 0 a 1) é tecnologia.

Para Thiel (2014, p. 16), o desafio de hoje “é imaginar e criar novas tecnologias que possam tornar
o século XXI mais pacífico e próspero do que o século XX”.

Thiel (2014) enfatiza que o progresso econômico vem do monopólio, e não da competição. Se
você faz o que nunca foi feito e consegue fazer melhor do que qualquer um, você tem um monopólio.
Concorrência significa fazer igual ao que já vem sendo feito. A competição destrói os lucros dos
indivíduos, das empresas e da sociedade como um todo. Os monopólios são as empresas que promovem
o progresso, porque incentivam a inovação, dão retorno e continuam inovando. Podem fazer planos
de longo prazo e financiar projetos de pesquisa ambiciosos, o que as empresas da concorrência não
conseguem fazer, principalmente porque têm seus lucros reduzidos.

Monopólio é diferenciação, é a condição para todo negócio ser bem-sucedido. Uma empresa
consegue sucesso através da realização de algo que as outras não conseguem fazer. Concorrência significa
nenhuma diferenciação significativa, ninguém lucrando e uma luta pela sobrevivência (THIEL, 2014).

90 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte | Auri Cesar Pupo Junior

 Uma empresa competitiva da concorrência vende com preços que o mercado impõe, enquanto
o monopólio, com a diferenciação, possui o seu mercado e pode fixar os preços.

Para Thiel (2014), todas as empresas felizes são diferentes.

Ainda sobre inovação, Thiel (2014) afirma que, quando Al

Gore pediu que houvesse inovação para a produção de energia E, no Brasil, existe mais progresso
limpa, milhares de empresas deste segmento foram abertas e horizontal ou vertical com inovações
destrutivas?
obtiveram muitos investimentos.

Houve uma enorme bolha de empresas de tecnologia

limpa e a maioria delas fracassou, porque não fizeram as sete perguntas básicas para ter a possibilidade
de sucesso, que são:

Agora é o
Você está começando
momento certo
com uma porção
para iniciar seu
grande de um
negócio?
mercado pequeno?
Você consegue
criar tecnologia
revolucionária em
Você dispõe da
vez de melhorias
equipe certa?
graduais?

Você dispõe de
Você identificou uma
um meio de não
oportunidade única
apenas criar, mas
que os outros não
Sua posição no entregar seu
veem?
mercado será produto?
defensável em
dez ou vinte
anos futuro?

Além destes tipos de inovação, existem outros. Quanto ao grau de novidade, a inovação pode ser:

INOVAÇÃO RADICAL
INOVAÇÃO INCREMENTAL
É aquela que apresenta produtos, processos
É aquela que vai aperfeiçoando produtos,
ou serviços totalmente novos e que também
serviços ou processos.
pode vir de uma ruptura com os padrões até
então existentes.

Empreendedorismo 91
 Um fator importante a considerar sobre a inovação é que ela não existe sem as pessoas, pois são
elas que impulsionam a inovação. Fazendo uma analogia com pessoas, Tom Kelley (2007) escreveu um
livro abordando as faces da inovação.

3 AS VÁRIAS FACES DA INOVAÇÃO

Após anos de experiência, Tom Kelley, que é diretor da IDEO, uma das empresas de design
mais reconhecidas do mundo, com sede no Vale do Silício, revela as estratégias de sua empresa para
estimular o pensamento criativo e superar o negativismo que sufoca a criatividade em seu livro As 10
faces da inovação.
Neste livro, Kelley explica os dez tipos ou papéis desenvolvidos pela IDEO, segundo os quais
qualquer empresa pode inovar, em qualquer situação. Entre estas dez personas, que chamou de “as
dez faces da inovação”, estão:

01 Antropólogo: observa o comportamento humano e desenvolve um entendimento

profundo de como as pessoas interagem física e emocionalmente com produtos,
serviços e espaços e traz para a organização novos conhecimentos e insights.

02 Experimentador: desenvolve protótipos o tempo todo, aprendendo por meio

de um processo esclarecido de tentativa e erro. O experimentador assume
riscos calculados para alcançar o sucesso por meio de um estado permanente
de “experimentação pela implementação”.

03 Polinizador: explora outros setores de atividade e culturas e, então, traduz suas

descobertas para as necessidades específicas do próprio empreendimento.

04 Corredor especialista em corridas de obstáculos: sabe que o caminho até a

inovação é cheio de obstáculos e desenvolve a habilidade para superar ou se
desviar deles.

05 Colaborador: ajuda a reunir grupos ecléticos de pessoas, liderando-as para

criar novas combinações e soluções multidisciplinares.

06 Diretor: não somente compõe elencos e equipe talentosa, como também

contribui para inspirações criativas.

07 Arquiteto de experiências: desenvolve experiências que vão além da mera

funcionalidade, a fim de estabelecer uma relação em nível profundo com
necessidades latentes ou expressas do consumidor.

Continua...

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 Conclusão.

08 Cenógrafo: cria o palco em que os integrantes da equipe de inovação podem

fazer seu trabalho melhor, transformando o ambiente físico em ferramentas
poderosas, capazes de influenciar comportamentos e atitudes.

09 Cuidador: baseia-se na metáfora do profissional de saúde, levando o cuidado

com o consumidor a um patamar que vai muito além dos serviços.

10 Contador de histórias: desenvolve tanto o entusiasmo interno como o nível

de conhecimento externo pela narrativa, transmitindo um valor fundamental
e reforçando uma característica cultural específica.

O mais importante sobre esses dez personagens é o fato de eles funcionarem na prática, no dia a
dia do mercado. Trata-se de “ser inovação” em vez de apenas “fazer inovação”.
O uso de um ou mais papéis pode dar um passo consciente em direção a se tornar mais inovador.

CONCLUSÃO

Depois de várias abordagens sobre inovação, há um ponto em comum: a inovação é vital

para a manutenção e sobrevivência de empresas. Inovação como estratégia de diferenciação
agrega valor ao cliente e valor econômico para o negócio.
Vale reforçar que não é apenas a sobrevivência dos negócios que está em jogo. É necessário
que as empresas, por meio de seus empreendedores corporativos, esgotem o “olhar para fora”, a
fim de identificar novos modelos de negócios e operar seus negócios em uma outra perspectiva.
Isto é praticar inovação.
Ainda, o que devemos extrair desta Unidade é que o “quebrar regras” pode ser aplicado
em qualquer área de atuação. Ou seja, profissionais de pedagogia, direito, engenharias e tantas
outras áreas, podem propor soluções diferenciadas, por meio do “quebrar regras”.

Empreendedorismo 93
REFERÊNCIAS

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JONES, Gareth; HILL, Charles. O essencial da administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2013.

KELLEY, Tom; LITTMAN, Jonathan. As 10 faces da inovação: estratégias para turbinar a criatividade. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante. São Paulo: Campus, 2012.

NECK, Heidi M.; NECK, Christopher P.; MURRAY, Emma L. Entrepreneurship: the practice an mindset. Boston:
Babson College, 2017.

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THIEL, Peter. De zero a um: o que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício. Rio de Janeiro:
Objetiva, 2014.
WAENGERTNER, Pedro. A estratégia da inovação radical. São Paulo: Editora Gente, 2018.

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