Apostila de Teoria Geral Da Adm

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APOSTILA
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Se Deus encheu tua vida de obstáculos, é porque ele acredita na tua capacidade de passar por cada
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Leituras obrigatórias para um Administrador
1 – Quem mexeu no meu queijo?
2 – A hora da Verdade
3 – Virando a própria mesa.
4 – O sonho brasileiro.
5 – Ah, se eu soubesse.
6 – O monge e o executivo.
7 – O gerente minuto.
8 – Cem dias entre céu e mar.
9 – A arte da guerra.
10 – O maior vendedor do mundo.
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1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração tem origem no latim e significa: administratione.
Ad = (direção para, tendência, junto de).
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência)

aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se
desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.
A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela

empresa e transformá-los em ação empresarial através do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os
níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada

empresa.
A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem

a humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Definição de Administração
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administração envolve a interpretação de

objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, da
organização, da direção e do controle.
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Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados níveis de uma
organização, desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente
máximo da organização. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade,
seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia etc.
Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona

recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de
situações exclusivos daquela organização.
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador

possa executar eficazmente o processo administrativo:
- Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de
sua instrução, experiência e educação.
- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar

com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança
eficaz.
- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as

complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.
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Figura 1 - CHA
1.1 - Administração e suas perspectivas.
A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas através das pessoas,

seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais,
nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de
empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para
conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que
exercem função administrativa.
Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, só pode alcançar resultados através da efetiva
cooperação dos subordinados.
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Toda organização precisa ser administrada adequadamente para alcançar os

seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos. Devido às
suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem necessidade de cooperar
com outros homens para, em conjunto alcançarem objetivos.
1.2 - Conteúdo e Objeto de estudo da Administração
O significado e conteúdo da Administração deparam-se com uma formidável

ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos nesta
apostila. O próprio conteúdo do estudo da Administração varia enormemente de acordo
com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da
Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de
sua escola ou teoria. Aliás, uma das razões que nos levou a escrever esta apostila foi
exatamente a necessidade de abordarmos as principais teorias da Administração, os
seus respectivos assuntos e conteúdos. Com. isto, pretendemos apresentar, não
especificamente a abordagem e conteúdo de uma única corrente com o agravante de
desconhecermos as demais, mas uma visão ampla, simplificada, comparativa e,
sobretudo, crítica de cada teoria da Administração.
Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de

verificar a evolução das teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer
do século XX e no começo deste século XXI.
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ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administração Científica – 1903 Racionalização do trabalho no nível operacional.
Teoria Clássica - 1916 Organização formal.
Teoria Neoclássica - 1954 Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia – 1909 Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista – 1947 Múltipla abordagem:
-Organização formal e informal.
-Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.
Teoria das Relações Humanas – Organização informal.

1932
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administração.

Organizacional – 1957
Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.

Organizacional – 1962
Abordagem de sistema aberto
Ambiente Teoria Estruturalista – 1947 Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
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Teoria da Contingência – 1972 Análise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingência – 1972 Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)
Competitividade Novas Abordagens da Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional –

Administração - 1990 capital intelectual
A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de “ênfase

nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Adminis-
tração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na
estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber,
seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a
“ênfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desen-
volvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela
Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia".
No século XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso
e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variáveis – tarefas, estrutura,
pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram há seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da
TGA.
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Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis

variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.
Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento

administrativo
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Mode
Mo loss ddee Ge
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LINHA DE TEMPO
Anos 70 85 92 93 97 98
MBO TQC PN ABM EVA BSC
MBO - Management by Objectives – Gerenciamento por

Objetivos
TQC - Total Quality Control – Controle da Qualidade Total
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
ABM - Activity Based Management – Gerenciamento Baseado

em Atividades
EVA - Economic Value Added - Economia de Valor

Adicionado
BSC - Balanced Scorecard
1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administração
Com as rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA,

procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas
teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques .1Todas as teorias
administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou
algumas das seis variáveis básicas.
1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administração de Empresas, Rio de
Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, nº 2, 27-42.
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Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos

problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste caso1 todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem soluções especificas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de

hoje. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de
alternativas interessantes para cada situação. O estado atual da TGA é bastante
complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto
de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em
consideração.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de

organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as seis variáveis
principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes
da teoria administrativa. As seis variáveis básicas, tarefa, estrutura, pessoas,
tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais componentes no
estudo da Administração das empresas. O comportamento desses componentes é
sistêmico e complexo: Cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes.
Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O
comportamento do conjunto desses componentes e, diferente da soma dos
comportamentos de cada componente considerado isoladamente.
Na realidade, a adequação entre essas seis variáveis constitui o principal

desafio da administração. No nível de uma subunidade especializada (por exemplo, um
departamento, uma divisão, uma seção), algumas dessas variáveis podem assumir
papel preponderante.
Devido à crescente importância da Administração e devido aos novos e

complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores têm se
concentrado em algumas partes ou em algumas variáveis isoladas do enorme contexto
de variáveis que intervêm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua duração, sua
importância etc. Na estrutura e no comportamento das organizações que dificultam
enormemente sua visão global. À medida que a Administração se defronta com novos
desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas
e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las
completamente para continuarem úteis e aplicáveis. Isto explica, em parte, os
gradativos passos da TGA no decorrer do século XX e no inicío deste século. O
resultado disso tudo é a gradativa abrangência e complexidade que acabamos de
discutir.
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Figura 5 - Seis variáveis básicas na Teoria Geral da Administração
1.2.2 - A Administração na sociedade moderna
A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada

organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de
múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a
objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos

administradores, voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam ser
realizadas em cada organização ou empresa.
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Cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe

de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções, para levar adiante as
diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em
direção aos objetivos da empresa.
Como o administrador não é o executor, mas o responsável pelo trabalho dos

outros, ele não pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo
caminho menos indicado.
O administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e

variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia,

Estatística etc). Precisa lidar com pessoas que lhe são subordinadas ou que estão no
mesmo nível ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes,
bem como às previsões futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele
é o responsável pela direção de outras pessoas que seguem as suas ordens e
orientação. Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe
que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar
através da atividade conjunta de todos.
Administração tornou-se tão importante quanto o próprio trabalho a ser

executado, conforme este foi especializando-se e a escala de operações cresceu
assustadoramente. Administração não é um fim e sim um meio de fazer com que as
coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior
eficiência e eficácia.
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Exercícios para estudo
1) – O que faz com que a administração seja uma das áreas mais
desafiantes do conhecimento?
2) – Quais os tipos de habilidades necessárias para um
administrador?
3) – Como se pode alcançar os resultados em uma empresa?
4) – Quais são as variáveis básicas da Tga, explique cada uma
delas?
5) – Porque o administrador não pode cometer erros?
6) – Porque o administrador deve ter uma formação ampla?
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2 – AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL

PROCESSO ADMINISTRATIVO
No futuro próximo, o mundo verá o fim da forma organizacional e o surgimento

de novos sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Essa
previsão baseia-se no princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma
forma organizacional apropriada às suas características.
Figura 6 – Evolução dos conceitos de Administração
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O administrador defrontar-se-á com problemas cada vez mais diferentes e mais

complexos do que os anteriores, e sua atenção será disputada por eventos e por
grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionarão dificuldades ao seu
diagnóstico perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a
enfrentar.
3 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Ao longo da história da humanidade, a Administração se desenvolveu de forma

muito lenta. Somente a partir do século XX é que a Administração começa a ganhar
seu espaço de forma notável.
No final do século XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam

poucas organizações e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas
oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos (como
médicos, advogados, que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da
esquina etc. O trabalho sempre existiu na história da humanidade, mas a história das
organizações e da sua administração é um capitulo que teve o seu inicio há muito
pouco tempo.
Atualmente a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade

pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações (produção de bens ou
serviços) é confiada a organizações (indústrias, universidades, hospitais, comércio,
serviços públicos), dentre outras, que são administradas com o objetivo de se tornarem
mais eficazes.
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3.1 - Influência dos Filósofos
Ao longo dos séculos que vão da Antigüidade até o início da Idade Moderna, a
Filosofia concentrou-se em preocupações distanciadas dos problemas administrativos.
Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Lógica Moderna
baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se
separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon
antecipou-se ao princípio administrativo da "prevalência do principal sobre o acessório".
O maior expoente da época foi René Descartes (1596-1650). Filósofo,

matemático e físico francês, é o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas
cartesianas e deu impulso à Matemática e Geometria da época. Na Filosofia,
celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método, no qual descreve seu método filosófico
denominado "método cartesiano", cujos princípios são:
1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar

como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência - clara e
distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática evita-se a
prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja
evidentemente certo.
2. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e decompor

cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias
à sua solução, a fim de resolver cada uma separadamente.
3. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir

ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos
mais fáceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difíceis.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer verificações e

revisões em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.
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Vários princípios da Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem e

do controle, são decorrências dos princípios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a
Administração deixa de receber contribuições e influências, pois o campo de estudo
filosófico se afasta dos problemas organizacionais.
3.2 - Influência da Organização da Igreja Católica
Ao longo dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização

pública foram aos poucos se transferindo das instituições dos Estados (como era o
caso de Atenas, Roma etc.) para as instituições da Igreja Católica e organizações
militares. Isso porque a unidade de propósitos e objetivos - princípios fundamentais na
organização eclesiástica e militar - nem sempre é encontrada na ação política dos
Estados, movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou a sua organização com uma
hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenação funcional para assegurar
integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que a sua
enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva:
o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A
estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que
incorporaram seus princípios e normas administrativas.
3.3 - Influência da Organização Militar
A organização militar influenciou as teorias da Administração ao longo do tempo.

A organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da
Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada
subordinado só pode ter um superior) é o núcleo central das organizações militares. A
hierarquia - ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de
autoridade - provém da organização militar.
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Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operações militares

aumenta, cresce; também a necessidade de delegar autoridade para os níveis mais
baixos da organização militar. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada general
supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de
âmbito continental exigiram novos princípios de organização conduzindo a um
planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou
seja, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução. Para
aumentar a eficiência dos exércitos, criou-se um estado-maior para assessorar o
comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa
separação entre planejamento e execução das operações de guerra. Oficiais formados
no estado-maior eram transferidos para posições de comando e novamente para o
estado-maior, o que assegurava experiência e vivência nas funções de gabinete, de
campo e novamente de gabinete.
Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, por meio do

qual todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo
Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem
explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava
convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de
qualquer coisa.
3.4 - Influência da Revolução Industrial
Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua

aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e
rápidas mudanças de ordem econômica, política e social. Num lapso de um século, às
mudanças ocorridas foram maiores que em todo o milênio anterior. É a chamada
Revolução Industrial, que passou por duas épocas distintas:
1780 a 1860: Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro
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A 1 a Revolução Industrial apresenta quatro fases distintas:
1a fase: Mecanização da indústria e da agricultura, com o aparecimento da

máquina de fiar, do tear hidráulico, do tear mecânico e do descaroçador de algodão,
que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal
ou da roda de água.
2a fase: Aplicação da força motriz à indústria. As máquinas a vapor transformam

as antigas oficinas em fábricas.
3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina

patronal desaparecem para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na
divisão do trabalho. Surgem as indústrias em detrimento da atividade rural. A migração
de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a
urbanização.
4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicações. A

navegação a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de
comunicação apareceram com surpreendente, rapidez. O telégrafo elétrico, o selo
postal e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos econômicos, sociais,
tecnológicos e industriais e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam
com uma velocidade maior.
1860 a 1914: Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade
A 2 a Revolução Industrial começa por volta de 1860, provocada por três

acontecimentos importantes: o novo processo de fabricação do aço (1856); o
aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna
(1873).
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As características da 2 aRevolução Industrial são as seguintes:
1-Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico;
2-Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de

energia;
3-Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do

trabalhador;
4-Crescente domínio da indústria pela ciência;
5. Transformação radical nos transporte e comunicações. As vias férreas são

ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constroem automóveis artesanais na Alemanha,
Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu
modelo "T" em 1908. Em 1906, Santo Dumont faz a primeira experiência com o avião;
6. Surgem novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios

solidários que tomavam parte ativa na direção dos negócios deram lugar ao chamado
capitalismo financeiro.
7. Expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental e o Extremo

Oriente.
Da calma produção do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se

rapidamente para regime de produção por meio de máquinas, dentro de grandes
fábricas. Assim, a Revolução Industrial provocou profundas modificações na estrutura
empresarial e econômica da época. Mas não chegou a influenciar os princípios de
administração das empresas então utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de
cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida
expansão e tinham por modelo as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos
anteriores.
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3.5 - Influências dos Economistas Liberais
As idéias básicas dos economistas clássicos liberais constituem os princípios

básicos do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) é o
fundador da economia clássica, cuja idéia central é a competição. Os mercados onde
vigora a competição funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum
mecanismo abstrato que Smith chamava de a mão invisível que governa o mercado) a
alocação dos recursos e da produção, sem que haja excesso de lucros. Por essa
razão, o único papel econômico do governo é a intervenção na economia quando o
mercado deixa de funcionar em condições satisfatórias, ou seja, quando não ocorre
competição livre. Em seu livro A Riqueza das Nações, publicado em 1776, Adam Smith
apregoa que a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na
especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que,
mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da
Administração Cientifica.
O liberalismo econômico corresponde ao período de desenvolvimento da

economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais
e na livre concorrência. No final do século XIX, o liberalismo econômico começou a
perder sua influência na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de
grandes grupos econômicos. O novo capitalismo se inicia com a produção em larga
escala o surgimento de novas e mais modernas máquinas e de mão-de-obra, criando
situações problemáticas de organização de trabalho, de concorrência econômica, de
padrão de vida etc.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo

cientifico e do materialismo histórico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui
eles discutem os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista,
concluindo que a luta de classes é o motor da história. Marx, em 1867 publica O Capital
e mais adiante sua teoria a respeito da “mais valia, ou trabalho não pago, de onde são
tirados os lucros dos capitalistas” com base na teoria do valor-trabalho.
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No início do século XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o

capitalismo a procurar o aperfeiçoamento de todos os fatores de produção envolvidos e
na sua adequada remuneração. Quanto maior a pressão exercida pelas exigências
proletárias, observa-se a redução das injustiças e mais acelerado se configura o
processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situação, surgem os
primeiros esforços nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e
processos de racionalização do trabalho.
3.6 - Influências dos Pioneiros e Empreendedores
O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no

cenário empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas também. As condições
para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado

de maior vulto era às estradas de ferro, que constituíram um poderoso núcleo de
investimentos e de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro
que as ações de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias
permitiram o desenvolvimento do território e provocando sua rápida urbanização que
criou novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aquecimento, o que
se traduziu em um rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida.

Poucas empresas exigiam serviços de um administrador - ou coisa parecida - em
tempo integral, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negócios de família, em que
dois ou três parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da época -
agropecuárias, mineradoras, indústrias têxteis, estradas de ferro, construtoras, a caça e
o comércio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto
predominantemente rural, que não conhecia a administração. O presidente era
tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o
negócio prosperava, os agentes se tornavam sócios da firma, o que permitia integrar
produção e distribuição.
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Nesse período começam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de

impérios" passaram a comprar seus concorrentes mais próximos, seus fornecedores ou
distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as
empresas e instalações vinham também os antigos donos e respectivos empregados.
Surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram
grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os
empresários preferiam ampliar a produção a organizar uma rede de distribuição e
vendas. Os grandes grupos de produção, ainda eram administrados de forma amadora
sem técnica científica adequada.
Procurava-se maior eficiência na produção, compras, distribuição e vendas. Os

meios de reduzir custos diminuíram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se
tornando saturado e as empresas começam a procurar novos mercados por meio da
diversificação de produtos. A velha estrutura funcional começou a emperrar.
Os grandes empresários como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart
Oil, em 1890 Carnegie funda a Truste do aço, Swift e Armour tornam-se trustes de
conservas, Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - não tinham
condições de sistematizar seus vastos negócios com eficiência, pois eram
empreendedores e não organizadores. A organização era um desafio mais difícil do
que a criação dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir
complicava as coisas. O final do século XIX revelou o crescimento dos impérios
corporativos e a expansão da indústria. A preocupação dominante se deslocou para os
riscos do crescimento sem uma organização adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a
"idade heróica das invenções”, que provocou um grande desenvolvimento tecnológico.
O primeiro laboratório de pesquisas surgiu com a síntese da aspirina realizada por
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Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina
convenceu a indústria química da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.
Na virada do século XIX para o século XX grandes corporações sucumbiram

financeiramente. Dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade
pessoal como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para
o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna.
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1 – Defina o que é uma sociedade pluralista de organizações?
2 – Em que Francis Bacon contribuiu para a administração?
3 – Defina o que foi o método cartesiano e cada uma de suas fases?
4 – Qual a contribuição da igreja para a administração?
5 – Qual a contribuição da organização militar para a administração?
6 – Defina o que foi a primeira revolução industrial?
7 – Defina a segunda revolução industrial?
8 – Qual a contribuição dos economistas para a administração?
9 – Qual a contribuição dos empreendedores para a administração?
10 – O que fez com que os empreendedores sucumbissem?
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4 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas

tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos
métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada
eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas
da administração são a observação e a mensuração.
A Escola da Administração Científica foi iniciada por volta de 1900 pelo

engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna
Teoria da Administração. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi
tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias
americanas e elevar o nível de produtividade através da aplicação de métodos e
técnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administração deve ser o máximo de prosperidade

ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O
princípio de máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima
prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administração,
sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de
interesses entre empregados e empregadores.
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4.1 - A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração

Científica, nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família
“quaker” de princípios rígidos e foi educada dentro de uma mentalidade de
disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Viveu na Europa durante três anos
e aos 18 anos começou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works,
fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecânica
pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale
Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment
Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas
sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Naquela época
estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Em 1893
mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.
Primeiro Período de Taylor: Iniciou suas experiências e estudos pelo

trabalho do operário e, mais tarde, generalizou suas conclusões para a
Administração geral, sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das
partes para o todo. Taylor expõe que:
1 - O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos

custos unitários de produção.
2 - Para atingir esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos

científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e
estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações
fabris.
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3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou

postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente
selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar

suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a
produção normal seja cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração

e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que
possibilite a aplicação dos princípios mencionados.
Segundo Período de Taylor. Nesse segundo período, desenvolveu seus

estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração
Científica, sem deixar, contudo sua preocupação com relação à tarefa do
operário. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três
tipos de problemas:
1 - Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam

propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para
evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.
Segundo Taylor há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:
A - O erro de que um rendimento maior do homem e da máquina terá como

resultante o desemprego de grande número de operários;
B - O sistema defeituoso de administração que força os operários à

ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
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C - Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem

o operário desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.
3 - Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de

Administração que denominou Scientific Management e que nos países de
língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência
Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do
Trabalho.
4.2 - A Administração Como Ciência
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e

tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar
ao planejamento e o empirismo, à ciência. Sua obra deve ser analisada,
principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia sistemática
na análise e na solução dos problemas de organização, no sentido de baixo para
cima.
A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes

ingredientes:
1 - Ciência, em lugar do empirismo.
2 – Harmonia, em vez de discórdia.
3 - Cooperação, não individualismo.
4 - Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
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5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior

eficiência e prosperidade.
4.3 - Organização Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas por meio da

observação dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes métodos para
fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas
diferentes em cada operação. Esses instrumentos e ferramentas devem ser
aperfeiçoados por meio da análise científica e um detalhado estudo de tempos e
movimentos.
Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos

métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
4.4 - A Organização Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da

análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos
necessários à execução de cada operação de uma tarefa metódica e
pacientemente analisando a execução das tarefas de cada operário, Taylor viu a
possibilidade de decompor as tarefas em uma série ordenada de movimentos
simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis
eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para
proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.
A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos,

ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a
execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. Nesse tempo médio
eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do
operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o
chamado "tempo padrão". Com isso padroniza-se o método de trabalho e o
tempo destinado à sua execução.
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4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana.

Foram realizados estudos (estatísticos) sobre os efeitos da fadiga na
produtividade do operário.
O estudo dos movimentos tem três finalidades:
a) Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
b) Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenação apropriada e economia de
movimentos.
Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a

fadiga, foi proposto princípios de economia de movimentos relativos ao uso do
corpo humano, na disposição do material no local de trabalho e às ferramentas e
equipamentos.
4.4.3 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi à divisão

do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade.
Com isso, cada operário se especializou na execução de uma única tarefa ou de
tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de
aplicação. Essas idéias tiveram rápida aplicação na indústria americana e
estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de
atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de
estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado à execução
automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idéia básica
era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência.
.
4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu

trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível
dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de
tarefas executadas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de

executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho
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de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado

com outros cargos para a execução das tarefas.
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores,
reduzindo os custos de produção;
b) Minimização dos custos de treinamento;
c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições;
d) Facilidade de supervisão, pois cada supervisor pode controlar um número
maior de subordinados;
e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.
4.4.5 - Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o

método e o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e
treinado de acordo com o método preestabelecido, necessitava-se que o
empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padrões
definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prêmios de
produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário
mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser
substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por
peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que
produzisse mais, ganharia na proporção de sua produção.
Era necessário um estímulo salarial adicional para que os operários

ultrapassassem o tempo padrão. Era necessário criar um incentivo salarial ou
prêmio de produção. O tempo padrão-isto é, o tempo médio necessário para o
operário realizar a tarefa racionalizada-constitui o nível de eficiência equivalente
a 100%.
Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça era acrescida de

um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida
que se eleva a eficiência do operário. Com o plano de incentivo salarial, se
obteve um custo de produção cada vez mais reduzido e, em conseqüência,
maior produtividade e maior rendimento.
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4.4.6 - Conceito de Homo Economicus
Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de homo

economicus, isto é, do homem econômico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente

por recompensas salariais, econômicas e materiais.
Assim, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um
meio de ganhar a vida. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e
pela necessidade de dinheiro para viver.
Essa visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a

ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da
época, uns indivíduos limitados e mesquinhos, preguiçosos e culpados pela
vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do
trabalho racionalizado e do tempo padrão.
4.4.7 - Condições de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não

somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um
conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do
trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condições de trabalho são:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na
execução da tarefa;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produção;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a
ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos desnecessários.
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Com a Administração Cientifica, as condições de trabalho passam a constituir

elementos importantes no aumento da eficiência. O conforto do operário e a
melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais da
fábrica etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem,
mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência trabalhadora.
4.4.8 - Padronização
Organização Racional do Trabalho se preocupou com os planos de

incentivos salariais. Preocupou-se também com a padronização dos métodos e
processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, a fim
de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim,
eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. Padronização é a aplicação de
normas e padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de
custos. A padronização passa a ser vital para a Administração Cientifica na
melhoria da eficiência.
4.4.9 - Supervisão Funcional
Para Taylor, a característica mais marcante da administração funcional

consiste no fato de que cada operário, em lugar de se colocar em contato direto
com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de
turma, recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada
um dos quais desempenhando sua própria função particular. A especialização
do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de
uma centralização da autoridade.
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da

especialização no nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe
muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a
dois ou mais chefes.
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Para Taylor, a gerência deve seguir quatro funções, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do

planejamento do método.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Preparar
também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição
racional das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo
executado conforme o previsto.
4. Execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a
execução do trabalho seja feita pelos operários.
4.5 - Princípios Básicos de Ford
Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico, chegando a

engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e
fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia era fabricar carros-antes
artesanais e destinados a poucos milionários - a preços populares dentro de um
plano de vendas e assistência técnica. Revolucionou a estratégia comercial da
época.
4.5.1 - Princípios Básicos de Ford:
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna

Administração, Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do
mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e
produtos.
Ford adotou três princípios básicos:
- Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção

com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida
colocação do produto no mercado.
- Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do
estoque da matéria-prima em transformação. A velocidade da produção deve ser
rápida.
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- Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de

produção do homem no mesmo período (produtividade) através da
especialização e da linha de montagem.
O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um

trabalho ritmado, coordenado e econômico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a
grande inovação do século XX: A produção em massa. Embora não tenha
inventado o automóvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na
organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados
com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Em 1913 já
fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma
parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco
dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando na época, a jornada
variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentração vertical,
produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado.
Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem,

que permitiu a produção em série. O produto é padronizado, em seu material,
mão-de-obra, maquinário, a um mínimo de custo possível. As condições
precedentes, necessárias e suficientes é a capacidade de consumo em massa,
seja real ou potencial. Dai os preços baixos: um carro por 500 dólares.
A produção em massa se baseia na simplicidade. Três aspectos

suportavam o
sistema:
1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada,
ordenada e contínua. Não há interrupções;
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo;
3. As operações são analisadas em todos os seus elementos.
4.6 - Princípios da Eficiência de Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o

homem que popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros
trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Além de grande colaborador de
Taylor, procurou simplificar os métodos de estudo e trabalho através dos seus 12
princípios da eficiência, que são:
1 - Traçar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;
2 - Estabelecer o predomínio do bom senso;
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3 - Manter orientação e supervisão competentes;
4 - Manter disciplina;
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho;
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7 - Fixar remuneração proporcional ao trabalho;
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9 - Fixar normas padronizadas par as operações;
10 - Estabelecer instruções precisas;
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência;
12 - Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos (APO) proposta por Peter

Drucker na década de 60.
4.7 - Apreciação Crítica da Administração Científica
A obra de Taylor e seus seguidores são suscetíveis a numerosas críticas.

Essas críticas não lhe diminuem o mérito de verdadeiros pioneiros e desbravadores
da então nascente Teoria da Administração. Na sua época, a mentalidade e os
preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de
conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precária
experiência industrial e empresarial que não apresentava condições razoáveis de
formulação de hipóteses válidas para a solução dos problemas da empresa, tudo
isto não permitia o adequado suporte para a elaboração de conceitos mais
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rigorosos e mais bem fundamentados. As principais críticas à Administração

Científica são:
- Mecanicismo da Administração Científica e Super-especialização do

operário;
- Visão microscópica do homem;
- Ausência de comprovação científica;
- Abordagem incompleta da organização;
- Limitação do campo de aplicação;
- Abordagem prescritiva e normativa;
- Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administração.
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1 – Qual a ênfase da administração cientifica?

2 – Qual deve ser o objetivo da administração, segundo Taylor?
3 – Defina o primeiro período de Taylor?
4 –Defina o segundo período de Taylor?
5 – Qual a diferença entre empirismo e ciência?
6 – Qual a combinação da administração cientifica?
7 – O que foi a ORT e qual o seu papel na aplicação dos conceitos de
Taylor?
8 – Quais são as funções da gerência de acordo com Taylor?
9 – Quais foram os princípios básicos de Ford?
10 – Defina as características da produção em massa?
11 – Defina os princípios de Emerson?
12 – Quais as criticas a administração cientifica?
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5 - ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇAO
No inicio do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração. Duas

são suas orientações, opostas entre si, mas que se complementam com relativa
coerência:
1-De um lado, a Administração Científica que surge nos Estados Unidos, a partir
dos trabalhos de Taylor, cuja preocupação era aumentar eficiência no nível dos
operários. A ênfase é dada na análise e na divisão do trabalho do operário, vez que as
tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organização. Assim, a
abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do
operário para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo
(organização da fábrica).
A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos necessários

à execução de uma tarefa e para o tempo padrão necessário para sua execução. O
cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento
de operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional
do Trabalho (ORT) que é na verdade, uma engenharia industrial. A ênfase nas tarefas
é a principal característica da Administração Científica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros

de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação era aumentar a
eficiência da empresa através da forma e disposição dos departamentos e das suas
inter-relações estruturais. Daí a ênfase estrutura e no funcionamento da organização.
Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da

Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução ) e do todo
(organização) para as seus departamentos.
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A atenção é dada para a estrutura organizacional e com os elementos da

Administração, com os princípios gerais da Administração e com a
departamentalização. A síntese e a visão global permitiam a melhor maneira de
subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente
teórica e administrativamente orientada. A ênfase na estrutura é a sua principal
característica.
Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clássica
Administração Científica. Ênfase nas tarefas.

Abordagem
Clássica da
Administração
Teoria Clássica. Ênfase nas
estruturas.
Figura 8 – Organização de acordo com Fayol
Administração Geral
Administração Geral Administração Geral Administração Geral
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5.1 - Origens da Abordagem Clássica
Suas origens vêem da Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois

fatos importantes, a saber:
1-Os crescimentos rápidos e desorganizados das empresas, acarretando

gradativa complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem científica e
mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até utilizadas. O tamanho
das empresas leva à substituição das teorias de caráter de alcance médio e parcial.
Com a grande empresa surgem as condições iniciais para a implantação do
planejamento da produção, reduzindo a improvisação.
2-Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, inicia-se nos

Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa. No intuito de se obter o
melhor rendimento dos recursos disponíveis e fazer frente à concorrência e à
competição entre as empresas, surge à necessidade de aumentar a eficiência e a
competência das organizações, torna-se necessário evitar o desperdício e a economia
da mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre os que pensam e os que executam.
Os primeiros determinam os padrões de produção, definem os cargos, fixam funções,
definem métodos e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas
para o a reestruturação das organizações.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas

de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada
entre os operários, intensa concorrência, elevado volume de perdas por decisões mal
formuladas etc., sugerem que os autores clássicos devam desenvolver uma Ciência da
Administração, cujos princípios, em substituição às leis científicas, pudessem ser
aplicados para resolver os problemas da organização.
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Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cientifica

nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela
Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Cientifica tinha ênfase
na tarefa executada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na
estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as
teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a
Administração Cientifica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do
trabalho do operário e na somatória das eficiências individuais. Tratava-se de uma
micro abordagem ao nível individual de cada operário em relação à tarefa em uma
visão analítica e detalhista.
Na Teoria Clássica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para

garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções,
departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem é bastante
ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura
organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui,
sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um
engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma
abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatômica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de
Taylor.
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5.2 - A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, vivendo as

conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
Naceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se em
engenharia de minas pela Escola Nacional de Saint Étienne, em 1860. Trabalhou toda
a sua vida em metalúrgicas de fundição e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol
expôs sua Teoria de Administração no livro Administration lndustrielle et Générale,
publicado em 1916, que o elevou à condição de um dos maiores colaboradores da
teoria administrativa.
5.2.1 - As Funções da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa.
2. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens

e das pessoas.
5. Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos

e estatísticas.
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras

cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções
da empresa, pairando sempre acima delas.
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Figura – 9 - Conceito de Administração para FAYOL
PREVER
ORGANIZAR
FUNÇÕES
COMANDAR
COORDENAR
De acordo com Fayol as funções administrativas envolvem os cinco elementos

da Administração:
1-prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo

administrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível ou área
de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o
supervisor - cada qual em seu nível desempenha atividades de previsão, organização,
comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
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5.3 - Elementos da Administração
Ao definir o que é administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que

a compõem: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco
elementos constituem as chamadas funções do administrador. Cada autor clássico,
seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da
administração, mas não se afastam muito da concepção de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe sete
elementos da administração como as principais funções do administrador:
a) Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que

devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os
objetivos da empresa.
b) Organização: é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade,
através da qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e
coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter
condições favoráveis de trabalho.
d) Direção: é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em
ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como
líder da empresa.
e) Coordenação: é o dever de estabelecer relações entre várias partes do
trabalho.
f) Informação: é o esforço de manter as pessoas informadas a respeito
do que acontece na empresa e que pressupõe naturalmente a
existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções.
g) Orçamento: é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à
elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano
fiscal, a contabilidade e o controle.
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5.4 - Princípios da Administração
Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou

regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que lhe permitam desempenhar
bem as suas funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí surgirem
os chamados princípios gerais de administração ou simplesmente princípios de
administração, desenvolvidos por quase todos os autores clássicos, como normas ou
leis capazes de resolver os problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos
autores clássicos de sua época. Quatro princípios de Administração foram propostos
por ele:
a) Princípios da especialização: uma pessoa deve preencher uma só

função o quanto for possível, o que determina uma visão especializada
do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à de staff
e à funcional. A coordenação das especializações, segundo Urwick,
deve ser efetuada por especialistas de staff.
b) Princípios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade
claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo
da organização até cada indivíduo da base.
c) Princípio da amplitude administrativa: este princípio salienta que cada
superior não deve ter mais do que certo número de subordinados. O
superior não tem apenas pessoas para supervisionar, mas também e
principalmente as relações entre as pessoas que supervisionar.
d) Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de
cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos
por escrito e comunicados a todos.
5.5 - Proporcionalidade das Funções Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se

reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula.
Em outros termos, a função administrativa não se concentra somente no ápice da
empresa, é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.
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5.5.1 - Diferença entre Administração e Organização
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo

de organização, Fayol faz uma distinção entre ambas às palavras. Para ele,
Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e
abrangente de Administração – como um conjunto de processos entrosados e
unificados - engloba aspectos que a organização por si só não envolve, tais como os
da previsão, comando e controle. A organização abrange somente o estabelecimento
da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.
5.6 - Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder

de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade
e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e

respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de

atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da

empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os

empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia

da organização.
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9. Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11. Eqüidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a

eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto
melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o

seu sucesso.
14. Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
Assim, a Teoria Clássica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e

normativo, e prescreve as funções do administrador e quais os princípios gerais que o
administrador deve seguir na sua atividade.
5.7 - Teoria da Organização
A Teoria Clássica concebe a organização como uma estrutura de órgãos e

cargos, com uma forma e disposição das partes, além do inter-relacionamento entre
essas partes. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada
pelas concepções antigas de organização (como a organização militar e eclesiástica)
tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou
do passado. Embora tenha contribuído para tirar a organização industrial do caos
primitivo que enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica
pouco avançou em termos de teoria da organização.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha

de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a
quem. A cadeia de comando - também denominado cadeia escalar - baseia-se no
princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar
a um só superior.
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Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para

baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a
análise), ao contrário da abordagem da Administração Científica.
5.8 - Apreciação Crítica da Teoria Clássica
As críticas à Teoria Clássica são numerosas, e generalizadas. Todas as teorias

posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e
omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o modelo para
as organizações. Contudo, as Teorias Clássicas constituem a base fundamental de
todas as teorias administrativas posteriores. As principais críticas à Teoria Clássica
são:
1 - Abordagem Simplificada da Organização Formal
Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais,

rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida
importância. Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos
princípios gerais de administração-como a divisão do trabalho, a especialização, a
unidade de comando e a amplitude de controle-permitem uma organização formal da
empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência possível. Trata-se de uma
abordagem extremamente simplificada da organização formal. Daí, a crítica quanto a
essa visão simplória e reducionista da atividade organizacional.
2 - Ausência de Trabalhos Experimentais
Suas afirmações não se confirmam quando colocadas em experimentação. O

fato de denominarem princípios a muitas das suas proposições é criticado como um
procedimento presunçoso. As idéias mais importantes são catalogadas como
princípios, o que provocou críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei deve
como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável
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previsão na sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências. Resumindo,
falta comprovação científica para as afirmações dos autores clássicos.
3 - O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração
Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das

suas proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o
formalismo são criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à
supersimplificação e à falta de realismo. A insistência sobre a concepção da
Administração com um conjunto de princípios universalmente aplicáveis provocou a
denominação Escola Universalista.
4 - "Teoria da Máquina”
A Teoria Clássica recebe o nome de teoria da máquina pelo fato de considerar a

organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina. A
organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos administrativos de
Taylor-Fayol correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento
de tarefas é a mola do sistema. Essas abordagens mecânicas, lógicas e
determinísticas da organização foi o fator principal que conduziu erradamente os
clássicos à busca de uma ciência da Administração.
5 - Abordagem Incompleta da Organização
A Teoria Clássica preocupou-se com a organização formal, descuidando-se da

organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a
exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da
organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as
pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao
processo decisorial.
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6 - Abordagem de Sistema Fechado
Da mesma forma como ocorreu na Administração Científica, a Teoria Clássica

trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas
variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser
manipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração.
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Exercícios
1 – Defina o que foi a abordagem clássica da administração?
2 – Qual a ênfase da abordagem clássica?
3 – Quais as diferenças entre a teoria clássica e cientifica?
4 - Quais são as funções da empresa segundo Fayol?
5 – Qual o conceito de administração para Fayol e quais são as funções

administrativas?
6 – Quais são os elementos da administração segundo Gulick?
7 – Quais são os elementos da administração segundo Urwick?
8 – Qual a diferença entre administração e organização?
9 – Quais são os 14 princípios gerais da administração segundo Fayol?
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6 - ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
6.1 - Teorias Transitivas da Administração
Em meio à Teoria Clássica e antecipando-se, de certo modo à Teoria das

Relações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos
princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de
reformulação das bases da teoria da administração. O aparecimento desses
autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na
abordagem formal e mecanicista da Teoria Clássica. A única coisa que esses
autores transitivos têm em comum é a tentativa de aplicação pioneira de certos
princípios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como
Barnard) na teoria administrativa, até então relutante e talvez indiferente quanto
à aplicação de princípios baseados nas ciências humanas.
6.1.1 - Administração e Liderança
Na década de 1920, quando a noção de organização já estava

sacramentada pela teoria clássica, Ordway Tead começou a popularizar, nos
Estados Unidos, a administração sem a preocupação estritamente científica.
Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operário ao mostrar a relação
existente entre as ambições e os temores dos operários e a sua realidade no
trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreensão do comportamento
administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.
Para Tead, a administração é um conjunto de atividades próprias de

certos indivíduos que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os
esforços coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a
realização de objetivos previamente definidos. O administrador é, para Tead, um
profissional e um educador, pois seu papel na influenciação do pessoal exige
uma contínua e intensa atividade educativa.
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Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderança, bem como

estudar os processos de influenciação do líder sobre os subordinados. Para
Tead, o líder é um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia
dentro da organização. “A administração democrática é a direção e visão global
de uma organização que garante que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;

- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor
esforço criador;
- Haja liderança pessoal estimulante;
- “E, como conseqüência lógica, o resultado total engrandeça as
finalidades da organização”.
O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem os

objetivos a serem alcançados. Alguns objetivos têm maior apelo e aceitação do
que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organização pretende
alcançar são:
a) Legais, estatutários ou regulamentais.

b) Funcionais, como fornecimento de produto ou serviço ao consumidor.
c) Técnicos, isto é, relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Públicos.
A formulação dos objetivos da organização pode ser feita de três

maneiras típicas:
a) O objetivo é formulado pelo grupo em atividade e o chefe é escolhido

como sendo a pessoa que dirigirá a sua realização;
b) O objetivo é formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem
oportunidade de aumentá-lo e enriquecê-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em
aliciar outras pessoas para a consecução do mesmo.
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6.1.2 - Psicologia da Organização
A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no

sentido de reconciliar os indivíduos com a organização. A administração precisa
compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual está
situada a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração
das pessoas e a coordenação da suas atividades.
6.1.3 - Organização como um Sistema Social
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se à

sua época, propôs-se a elaborar uma teoria da cooperação na organização
formal. Para Barnard os seres humanos não atuam isoladamente e sim por
interações com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interação
Barnard chama de “relações sociais”.
Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que impedem que cada

pessoa possa alcançar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de
cooperação entre as pessoas para sobrepujar as limitações pessoais e a ação
isolada de cada um: a união faz a força.
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas

de duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização. Uma
organização somente existe quando:
- Há pessoas capazes de se comunicarem entre si (interação).

- Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação).
- Elas cumprem um propósito comum (objetivos).
As organizações são formadas por pessoas para sobrepor suas

limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar
muitos objetivos humanos não é mais a capacidade individual, mas a habilidade
de trabalhar eficazmente com os outros.
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6.1.4 - Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística

da Administração) surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das
conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano
George Elton Mayo, diplomado em Lógica, Filosofia e Medicina.. Foi
basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da
Administração.
6.1.5 - Origens da Teoria das Relações Humanas
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:
A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administração,

libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido
revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma
democratização dos conceitos administrativos.
B) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas
primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As ciências humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria
Clássica.
C) As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927
e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.
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6.1.6 - A Experiência de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em

uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a
intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na
produção. Essa experiência se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo,
e logo se estendeu também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho
sobre a produtividade dos empregados.
1. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne.

Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o
mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um
grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o
grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o
efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os
observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis.
Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser
isoladas.
2. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne.

Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível médio – nem
novatas, nem peritas – para constituírem o grupo experimental: cinco moças
montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para
manter o trabalho contínuo. As moças foram convidadas para participar na
pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar
o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso,
lanches, redução do horário de trabalho etc).
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Conclusões sobre a experiência:
a) As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era

divertido e a supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em
menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfação no trabalho;
c) Não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na
sala de provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma
equipe;
e) O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne.
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo

experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram
afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de
trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relações humanas no
trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa
compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores
conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto
ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir
sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O
programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos
operários, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam
ameaças da administração contra se bem-estar.
4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne.

Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para
estações telefônicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com
idênticas condições de trabalho do departamento.
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O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um

salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o
caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se
a produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde

constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de
artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção
normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produção de tal forma
que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia
deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção.
5. Conclusões da Experiência de Hawthorne.
Dentre as principais conclusões temos as seguintes:
a) Nível de produção é resultante da integração social – verificou-se que

o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados – permitiu verificar que o
comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanções sociais: o Homem Social – constatou-se
que os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma
socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos colegas. O
comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões
sociais.
d) Grupos informais – a empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal da empresa.
e) As relações humanas – cada indivíduo é uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem
mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f) A importância do conteúdo do cargo – a maior especialização ( e
portanto a maior fragmentação) do trabalho não é uma forma mais eficiente de
divisão do trabalho.
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6.2 - A Civilização Industrializada e o Homem
A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o

esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização
industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e
políticos decorrentes de uma civilização baseada quase exclusivamente na
industrialização e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente

nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve
o mesmo ritmo de desenvolvimento. Observações nas comunidades mais simples
demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste
do sentimento espontâneo de cooperação.
Com base na experiência de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes

pontos de vista:
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – o nível de produção é

mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos
salariais e materiais de produção.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de
um grupo social – as mudanças tecnológicas tendem a romper os
laços informais de camaradagem e de amizade no trabalho.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos,
persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.
4. A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar
junto”, de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação – a
organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicológicas do trabalhador não forem devidamente
cobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração
dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos
informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova
unidade social que proporcionará um novo lar, um local de
compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.
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6.3 - Funções Básicas da Organização Industrial
A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios,

máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas etc.) e de
uma organização humana (ou organização social). A organização humana da fábrica
tem por base os indivíduos, porém, é mais do que simplesmente a soma dos
indivíduos, pois a integração diária e constante desses indivíduos no trabalho origina
em elemento comum que é a organização social da fábrica.
A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a

organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer
modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Esses subsistemas
são concebidos como permanecendo num estado de equilíbrio, no qual uma
modificação em alguma parte provoca reação das demais a fim de restabelecer uma
condição de equilíbrio preexistente, anterior aquela modificação.
6.4 - Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações

Humanas.
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
- Trata a organização como uma máquina. - Trata a organização como

grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de

psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegação plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especialização e competência técnica. - Confiança e abertura.
- Acentuada divisão do trabalho. - Ênfase nas relações humanas

entre as pessoas.
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- Confiança nas regras e nos regulamentos - Confiança nas pessoas.
- Clara separação entre linha e staff. - Dinâmica grupal e interpessoal.
6.4.1 - Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança,
comunicações, organização informais, dinâmicas de grupo etc. Os antigos conceitos
clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização,
princípios gerais da Administração etc, passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a
natureza do homem, o homem social:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos

e temores. O comportamento no trabalho é uma conseqüência de muitos
fatores motivacionais.
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas
satisfações primárias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo
de supervisão e liderança.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
6.5 - Influência da Motivação Humana
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das

pessoas. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a influência da
motivação no comportamento das pessoas.
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6.6 - Teoria da Motivação de Maslow
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o

comportamento humano. Para ele, o comportamento é motivado por necessidades a
que ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades são baseadas em dois

agrupamentos: deficiência e crescimento. As necessidades de deficiência são as
fisiológicas, as de segurança, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades
de crescimento são àquelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realização
dos seres humanos.
Figura10 – Hierarquia das Necessidades – Pirâmide Motivacional Fonte:

Chiavenato, 1994.
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6.6.1 - Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas

acerca da motivação humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a
tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à
satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de ciclo
motivacional.
6.6.2 - Frustração e Compensação
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando

uma necessidade não é satisfeita em algum tempo razoável, ela passa a ser motivo de
frustração.
A frustração pode gerar reações generalizadas como: desorganização do

comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.
6.6.3 - O Moral e A Atitude
O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada

pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. Como o moral está
intimamente relacionado com o estado motivacional, à medida que as necessidades
dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral,
enquanto que à medida que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela
organização ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado é acompanhado por
uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em
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relação ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude
de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho.
6.6.4 – Liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente
essencial em todas as demais funções da administração: o administrador precisa
reconhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Liderança
é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.
6.6.5 - Comunicação
Comunicação é a troca de informação entre indivíduos, por isso constitui um dos

processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A
comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de
sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado
canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu
significado.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos

principais:
a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas

possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação
e satisfação nos cargos.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um

espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
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6.6 - Organização Informal
Existem padrões encontrados na empresa que não aparecem no organograma,

como amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que
se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e
que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal
desenvolve-se baseada na interação imposta e determinada pela organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma,
conteúdo e duração e mostram que nem sempre a organização social de uma empresa
corresponde exatamente ao seu organograma.
6.7 - Dinâmica de Grupo
O grupo não é apenas um conjunto de pessoas. O grupo é um certo número de

pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente
como membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de
maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado
pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes características:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinâmica de comunicação;
c) Uma coesão interna.
Dinâmica de grupo é a “soma de interesses” dos componentes do grupo e que

pode ser “ativada” por meio de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e
freqüência do relacionamento. As relações existentes entre os membros de um grupo
recebem o nome de relações intrínsecas, por outro lado, as relações extrínsecas são
as relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos ou
pessoas.
O grupo formado por um número menor de pessoas tende a desfrutar um moral

mais elevado do que os grupos formados por muitos indivíduos, nos quais todos fazem
o mesmo serviço e têm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
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6.8 - As Características dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relações humanas entre seus membros. Saber

lidar com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores
problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mão-de-obra, dentro
do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste. O administrador de empresa deve,
de um lado, ser capaz de criar condições para que sua empresa atinja da melhor forma
seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os níveis de supervisão, aprender a influenciar

e a orientar o sentido das relações entre os indivíduos na empresa e propiciar um clima
positivo e favorável às boas relações humanas, para que a empresa possa realizar as
suas funções principais. Um programa de relações humanas tem por objetivo fomentar
a cooperação eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.
6.9 - Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
a) Oposição cerrada à Teoria Clássica: os fatores considerados como decisivos

e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que
uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepção ingênua e romântica do operário: os autores imaginavam um
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo,
essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que
descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e
produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade.
c) Limitação do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao
mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica.
Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais,
universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e
conclusões.
d) Parcialidade nas conclusões: se a Teoria Clássica restringiu-se apenas à
organização formal, abrangendo um pequeno número de variáveis para
explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações Humanas também se
mostra parcial, restringindo-se apenas à organização informal.
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e) Enfoque manipulativo das Relações Humanas: essa teoria tem sido criticada
pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e faze-
los trabalhar e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.
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Exercícios de aplicação
1 – O que foi a teoria das relações humanas?

2 – O que é administração para Tead?
3 – O que é um administrador segundo Tead?
4 – O que é liderança segundo Tead?
5 – O que a administração democrática garante?
6 – Quais são os objetivos que geralmente a organização pretende alcançar de

acordo Tead?
7 – Qual a função da psicologia na administração?
8 – O que é organização como um sistema social?
9 – Quando existe organização?
10 – Qual é a origem da teoria das relações humanas?
11 – O que foi a experiência de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?
12 – Quais os pontos que Mayo passa a defender após a experiência de

Hawtorne?
13 – Quais são as funções básicas da organização industrial?
14 – Compare e diferencie a teoria clássica e relações humanas?
15 – Defina o homem social?
16 – O que foi a teoria da motivação de Maslow e explique cada uma das

características da pirâmide?
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17 – O que é ciclo motivacional?
18 – Defina frustração e compensação?
19 - Defina moral e atitude?
20 – Defina liderança?
21 – Qual o propósito da comunicação?
22 – O que é organização informal?
23 - O que é dinâmica de grupo?
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7 - ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
7.1 Teoria Neoclássica
O termo Teoria Neoclássica é, na verdade, um tanto quanto exagerado. Os

autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William
Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora não apresentem pontos de vista
divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma orientação
comum.
7.2 - Características Principais da Teoria Neoclássica
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração – os autores neoclássicos procuram

desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente
à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada
na prática, enfatizando os aspectos instrumentais da Administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos – a estrutura de organização do tipo
linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema
da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, e todos os
conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração – os neoclássicos preocupam-
se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios
da Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são
retomadas pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a
busca de soluções administrativas práticas.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados – toda organização existe não para si
mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos
objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada
e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclássica – embora se baseiem profundamente na
Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos,
absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.
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7.3 - Princípios Básicos da Organização
Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de

organização formal. Sob este ponto de vista, a organização consiste em um conjunto
de posições funcionais e hierárquicas, conjunto este orientado para o objetivo
econômico de produzir bens ou serviços.
7.3.1 - Funções do Administrador
A Teoria Neoclássica é também denominada escola operacional devido à ênfase

nas funções do administrador, isto é, no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administração como a aplicação

de princípios e de funções para alcançar objetivos. Essa abordagem é
sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma das funções
deve atender a determinados princípios de aplicação e utilização.
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos

elementos da Administração que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem
atualizada.
O processo administrativo segundo cada autor neoclássico:
Fayol Urwick Gulick Koontz Newman Dale
Prever Amplitude Adm Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Definição Organização Organização Organização Organização
Comandar Autoridade Administração Designação Liderança Direção
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Coordenar Especialização de pessoal de pessoal Controle

Controle
Controlar Direção ou Direção
Comando Controle
Coordenação
Informação
Orçamento
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organização, direção e

controle como as funções básicas do Administrador. O desempenho dessas quatro
funções básicas constitui o chamado processo administrativo.
O processo administrativo:
Planejamento – Definir a missão; Formular os objetivos; Definir os planos para

alcançá-los; Programar as atividades.
Organização – Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades

em órgãos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direção – Designar as pessoas; Coordenar os esforços; Comunicar; Motivar;

Liderar; Orientar.
Controle – Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho;

Ação corretiva.
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7.3.3 - Processo Administrativo
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou

qualquer operação ou trabalho contínuo. O conceito de processo implica que os
acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança,
contínuos. O processo não é algo parado ou estático. Pelo contrário: é móvel, não tem
um começo, nem fim, nem seqüência fixa de eventos. Os elementos do processo agem
uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As várias funções do
administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e
controle, por exemplo, considerados separadamente, constituem as funções
administrativas, vejamos:
Planejamento Organização Direção Controle
Decisão sobre Recursos e Preenchimento Definição

de
Os objetivos. atividades para dos cargos. padrões para
Definição de atingir os objetivos: Comunicação, medir

desempenho,
Planos para órgãos e cargos. liderança, e corrigir desvios

ou
Alcançá-los. Atribuição de motivação do divergências e
Programação autoridade e pessoal. garantir

que o
De atividades. Responsabilidade. Direção para planejamento
Os objetivos. seja realizado.
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7.4 - Administração Por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos ou administração por resultados, constitui um

modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com espírito
pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em
1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management (Prática da
Administração nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a Administração
por Objetivos, sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na Áustria, em
1909. Embora ele tenha uma forte contribuição para a Administração, ele era formado
em Direito. Um dos seus grandes méritos foi incentivar o planejamento nas
organizações para reduzir as incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo

pressões acentuadas, como método de avaliação e controle sobre o desempenho de
áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se um critério
financeiro de avaliação e controle. Como critério financeiro foi válido, mas na
abordagem global da empresa resultou em uma deformação profissional, pois os critérios de
lucro ou de custo não são suficientes para explicar a organização social e humana.
APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle

administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização
precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
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Figura 11 - O processo administrativo
7.5 - Objetivo da Administração
Proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios:

métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na
empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-
se aos fins: objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.
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Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
- Preocupação com os meios; - Preocupação com os fins;
- Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupação com os métodos, - Preocupação com os resultados,
processos, regras e regulamentos; metas, objetivos e fins;
- Preocupação com os problemas; - Preocupação com as soluções;
- Jogar um belíssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;
- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;
- Não faltar às aulas; - Aprender a ser bem-sucedido.
- Rezar. - Chegar ao céu.
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Qual é o ideal?
 Tanto a eficiência como as eficácias são importantes.
 De nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar os objetivos e obter
resultados) não for alcançada.
7.6 - Criticas a abordagem neoclássica
APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido a três

exageros:
1 – excesso de regulamentos e de papelório. A APO tornou-se muito burocratizada nas

grandes organizações.
2 – autocracia e imposição. A APO tornou-se o sinônimo de chefes autocratas e que

impõem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
3 – motivação negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam

por gerar tensões e angustias nos subordinados, ao invés de motivá-los para o alcance
de metas e resultados.
Rebatendo as críticas quanto à sua má utilização, alguns autores defendem que

os padrões de supervisão, quando desenvolvidos por meio da APO, são sempre
melhores. A abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites
claramente definidos, que podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a
confiabilidade. Em boas mãos e dependendo do tipo de organização, a APO pode levar
a empresa a uma eficácia sem precedentes.
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1 – Defina a abordagem neoclássica?
2 – Quais as principais características da abordagem neoclássica?
3 – Quais são os princípios fundamentais da organização formal?
4 – Quais são as funções do administrador na teoria neoclássica?
5 – Defina planejamento, organização, direção e controle?
6 – Quais são as origens da APO?
7 – Quais são as características da APO?
8 – Qual o objetivo da administração na APO?
9 – Defina e diferencie eficiência e eficácia?
10 – O que fez com que a APO caísse em desuso?
11 – Quais são as criticas relacionadas a APO?
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8 - TEORIA DA BUROCRACIA
Um dos traços marcantes das sociedades modernas é o seu caráter burocrático

e limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar
procedimentos de ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e
desvirtuamentos de suas atribuições vieram a comprometer esses propósitos. Temos
hoje uma máquina burocrática lenta e ineficiente, que não se presta ao atendimento
nem sequer da mais banal das necessidades de um cidadão. Mas já foi diferente.
A abordagem clássica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua

visão comportamental do ambiente organizacional, não atentou ao aspecto burocrático
das empresas como extensão da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim
preencher esta lacuna.
8.1 - Origens da Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administração ao redor dos

anos 1940 em função dos seguintes aspectos:
• Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas, mesmo sendo
oponentes e contraditórias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos
sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo,
tanto da estrutura como dos participantes da organização.
• Necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes,
e aplicável a fábrica e também a todas as formas de organização humana.
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• O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos.
• Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se

insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa.
• A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os

administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A
partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em

busca de seus objetivos. Podemos denomina – lá assim: buro = escritório cracia =
poder, ou seja, “Poder da Administração”.
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na

racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação, a teoria

administrativa ganhou uma nova dimensão através da abordagem estruturalista: além
do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e
limitada aos aspectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída por
uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras
organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem
estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem
das Relações Humanas.
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8.2 - Características da Burocracia, segundo Weber
Max Weber, sociólogo Alemão nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a

burocracia como a organização eficiente por excelência, e para conseguir essa
eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas
deverão ser feitas.
8.2.1 - Características principais:
1 - Caráter legal das normas e regulamentos – a burocracia é uma organização

baseada em uma espécie de legislação própria que define antecipadamente como a
organização deverá funcionar.
2 - Caracteres formal das comunicações – todas as ações e procedimentos são

feitos por escrito para proporcionar comprovação e documentação adequadas.
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3 - Caráter racional e divisão do trabalho – há uma divisão da sistemática do

trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os
meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.
4 - Impessoalidade nas relações – a distribuição de atividades é feita em termos de

cargos e funções e não de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade – todos os cargos estão dispostos em graduações

hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, definidos por meio
de regras específicas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados – a burocracia é uma organização
que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, cujas
atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados
por elas.
7 - Competência técnica e meritocracia – a admissão, a transferência e a
promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e de classificação e
não em critérios particulares e arbitrários.
8 - Especialização da Administração – o dirigente não é necessariamente o dono
do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado
na sua administração.
9 - Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia é um
profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais
completamente as burocracias.
10- Completa previsibilidade do funcionamento – tudo na burocracia é estabelecido
no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução,
para que nenhuma eficiência do sistema seja plenamente alcançada.
8.3 – Críticas sobre a Teoria Burocrática
O excessivo racionalismo da burocracia: a organização burocrática é super-

racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e
procedimentos num sentido mecânico e não como criaturas sociais que interagem
entra si e com o meio.
Organização administrada com a racionalização seus respectivos funcionários,

seguidores de regras, sem idéias contrárias. A maioria das empresas que optam por
ser burocráticas, na verdade são empresas que tem dificuldade para se adaptar as
mudanças.
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EXERCICOS
1 – Defina o que é burocracia e quem foi seu idealizador?
2 - O que fez com que a abordagem burocrática se desenvolvesse dentro da

administração?
3 – Qual a dimensão alcançada por meio da teoria burocrática?
4 – Quais as principais características da burocracia segundo Weber?
5 - Quais são as criticas a teoria burocrática?
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9 - TEORIA ESTRUTUALISTA
Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento

das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato
de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características
básicas.
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em

declínio. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou
um impasse dentro da Administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve
condições de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria

da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas.
Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administração foram

as seguintes:
1. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações

Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla e mais
compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos
pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a “organização como uma unidade social e
complexa, onde interagem muitos grupos sociais” que compartilham com alguns dos
objetivos da organização, mas que podem incompatibilizar com outros.
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no
estudo das organizações sociais.
4. Novo conceito de estrutura – estrutura é o conjunto formal de dois ou mais
elementos e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na diversidade de
conteúdos, ou seja, a estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos
elementos ou relações.
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Com o estruturalismo ocorreu à preocupação exclusiva com as “estruturas”, em

prejuízo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo é um
método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma
totalidade, salientando o seu valor de posição.
9.1 - A Sociedade de Organizações
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa

sociedade: são as manifestações de uma sociedade altamente especializadas e
interdependentes, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As
organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a atenção,
tempo e energia de numerosas pessoas.
As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a

Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a
Teoria da Burocracia.
Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcançado
com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo
estas relações sociais estáveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim.
Existe um tipo específico de organização, as chamadas organizações formais.
Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas.

Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das operações (como os
hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de
complexidade. A convergência dos esforços entre as partes componentes
(departamentos, seções) é dificultada por fatores como a diferenciação das
características pessoais e ao enorme tamanho da organização.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade

de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem das suas participantes
determinadas características de personalidade. Essas características permitem a participação
simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam,
podendo até chegar à inversão.
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As organizações, de acordo com Amitai Etzioni, Sociólogo Alemão, destaca que

as organizações sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, através
de quatro etapas:
1. Etapa da natureza: é a etapa inicial, onde os elementos da natureza

constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do
trabalho é irrelevante nesta etapa da história da civilização.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado
através do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos
que concorrem para a vida da Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o
trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
4. Etapa da organização: o desenvolvimento da Humanidade levou
gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à
organização.
A sociedade moderna, ao contrário das sociedades anteriores, atribui um

elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização
moderna depende, em grande parte, das organizações, como as formas mais racionais
e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
9.2 - Tipologia das Organizações
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e

apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que
permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações que
denominaremos tipologias das organizações.
Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos autores
estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações, tentando classificá-las de
acordo com certas características distintivas.
9.3 - Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações

com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em
uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes.
Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte:
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a) Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por

controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes
de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo"
em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas
incluem exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições
penais etc.
b) Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos

econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os
participantes de nível inferior contribuem para a organização com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas
estão incluídos nesta classificação.
c) Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre

objetivos e métodos de organização. Utiliza o controle moral como a força
principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto
envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são
também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais
e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a
buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.
9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no

beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se

beneficiar com uma organização formal:
a) os próprios membros da organização;
b) os proprietários ou dirigentes da organização;
c) os clientes da organização:
d) o público em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e

de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua
estrutura.
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9.5 - O Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a Teoria das

Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista caracteriza o “homem
organizacional”, ou seja, o homem que desempenha papéis diferentes em diferentes
organizações.
O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes

características de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida

moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas
organizações.
2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação
é feita através de normas racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro
dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros
tipos de atividade profissional.
4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e
cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de
carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e
materiais.
Essas características de personalidade não são exigidas sempre no nível

máximo pelas organizações, mas a partir de composições e combinações que variam
enormemente e de acordo com a organização e com o cargo ocupado.
9.6 - Análise das Organizações
A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é feita a partir de

uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da
Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia.
Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
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1. Tanto a organização formal como a organização informal;

2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simbólicas;
3. Os diferentes níveis hierárquicos da organização;
4. Tanto a análise intra-organizacional como a análise interorganizacional.
É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um

verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em
direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão crítica da
organização formal.
Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria das

relações humanas tem como objeto de estudo a organização informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o

equilíbrio entre as duas organizações formal e informal.
9.7 - Organização Formal
Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela

administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e
regulamentos de salários e controle de qualidade.
9.8 - Organização Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relações sociais que se

desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da
formal (trabalham em equipe e são amigos).
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9.9 - Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta

atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A
eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa
organização atinge seus objetivos.
Funções dos objetivos organizacionais:
- pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a

organização procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de

uma organização;
- os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de

organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade.
O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um

processo de interação entre a organização e o ambiente.
9.9.1 - Ambiente Organizacional
Ambiente é tudo o que envolve externamente e internamente uma organização.

Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir
seus objetivos. Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas
também a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre
uma organização e outras organizações no ambiente.
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9.9.2 - Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e

empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser
preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica,
nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações humanas).
Ambas as teorias colocam fora de discussão o problema conflito, provavelmente

em decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos são os
elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo,
aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a
existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação,
desentendimento, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral do
mundo animal. Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma
organização.
Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela

utilização do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a
estrutura hierárquica da organização. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a
hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo

fundamentalmente dinâmico e dialético, importantes do desenvolvimento das
organizações:
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O conflito entre a organização informal e a organização formal;
O conflito existente na relação entre clientes e organização.
Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre conflitos e
mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações.
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e
aspectos críticos das organizações do que propriamente as soluções. Sendo muito
mais descritiva e crítica do que propositiva.
9.9.3 - Apreciação crítica do Estruturalismo
As tipologias das organizações apresentadas pelos estruturalistas são criticadas

pelas suas limitações quanto à aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um
único princípio básico.
Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema adequado

para as organizações, as apresentadas são unidimensionais e simples. A Teoria
Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte”
para a Teoria de Sistemas.
No fundo a idéia da integração dos elementos numa totalidade é a mesma idéia

básica que sustenta a Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria

da Contingência.
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1 – Defina o que é estruturalismo?
2 – Quais são as origens da teoria estruturalista?
3 – O que é uma sociedade de organizações?
4 – O que são organizações formais?
5 – O que são tipologias de organizações?
6 – Defina os tipos de organizações segundo Etzioni?
7 – Qual a tipologia de Blau e Scott?
8 – Quais as características do homem organizacional?
9 – Como é feita a analise das organizações no estruturalismo?
10 – Defina organização formal e informal?
11 – Quais os objetivos organizacionais no estruturalismo?
12 - O que é ambiente organizacional?
13 – O que são conflitos organizacionais e para que servem?
14 – O que é teoria da crise?
15 – Quais as criticas ao estruturalismo?
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10 - CURIOSIDADES
1. As organizações e a necessidade de administração
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser:
organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja,
os serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc).
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade

composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro
de organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o
seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita
etc.
Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si,
através de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns.
Importância das Organizações
Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns

valores e necessidades culturalmente aceitos.
Realizam Objetivos: as organizações coordenam os esforços de diferentes
indivíduos, nos permitindo alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais
difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
Preservam o conhecimento: as organizações com as universidades, museus e
corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do
conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.
Proporcionam carreiras: as organizações proporcionam aos seus empregados uma
fonte de sobrevivência.
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2. As empresas
Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias
características, seus recursos, seus objetivos, etc.
As empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser
administradas por pessoas qualificadas.
São orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e
esforços. As empresas não trabalham em condição de certeza.
As empresas são dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores
tomam decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência,
governos, etc.
“É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. É uma
organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto
para a exploração de algum negócio.” (Chiavenato, 2000)
Objetivo Principal
A produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado.
Classificação: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:

Quanto à propriedade as empresa são:
- Pública: São as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar
serviços públicos fundamentais a coletividade (saneamento básico, segurança
pública, energia elétrica, etc) e, por esta razão quase sempre tem a finalidade
não lucrativa. São criadas por lei e são de Responsabilidade do Estado. Quase
sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo
pouco atrativas para a iniciativa particular.
- Privada: São as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é produzir

produtos ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o
capital investido pelos investidores particulares.
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Quanto ao tipo de produção:

- Primárias ou extrativas: São as empresas dedicadas às atividades
agropecuárias e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrícolas,
de mineração, de perfuração e extração de petróleo.
-
- Secundárias ou de transformação: São as empresas que produzem bens
físicos por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho
humano com o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso das
indústrias, construção civil e geração de energia.
- Terciárias ou prestadoras de serviços: são empresas especializadas em
serviços (como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações,
hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo é prestar serviços para a comunidade
(empresas estatais) ou para obter lucro (quando são particulares ou privadas).
Quanto ao tamanho:
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de
vários níveis hierárquicos de administração e de vários departamentos. Segundo
a Caixa Econômica Federal é considerada uma empresa de grande porte,
aquela que possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. São
organizadas na forma de sociedades anônimas de capital aberto, com ações
livremente negociáveis nas bolsas de valores.
- Empresas Médias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 até

R$ 35.000.000,00.
- Empresas Pequenas: Nas pequenas e médias empresas, os proprietários

habitualmente dirigem seus negócios. As pequenas empresas, geralmente
organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada,
ou sob forma de sociedade anônima. Geralmente para ser considerada uma
empresa de pequeno porte seu faturamento anual deverá ser até R$ 1.200.000.
-
- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a
pessoa jurídica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De
acordo com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica assegurada às
microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e
simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício
e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e assegurando o
fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico social.
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Quanto a constituição, as empresas podem ser constituídas por:

- Recursos Humanos (pessoas).
- Recursos Não Humanos (materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos,
etc.).
Quanto à organização, as empresas podem ser:
- Firma Individual: É a empresa constituída por uma única pessoa que exerce
atividade comercial, industrial ou da prestação de serviço, respondendo
ilimitadamente pelas obrigações contraídas em nome da mencionada firma. Na
Firma Individual o nome comercial deve ser o de seu Titular. Havendo nome
igual já registrado, este poderá ser abreviado, desde que não seja o último
sobrenome, ou ser adicionado um termo que indique a principal atividade
econômica explorada pela empresa, como elemento diferenciador.
Exs: Francisco Caldas Ribeiro
F. Caldas Ribeiro
Francisco Caldas Ribeiro Mercearia
- Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: O capital é dividido por

cotas que podem ser iguais ou desiguais. A responsabilidade do sócio está
limitada ao valor de sua cota. A sociedade poderá adotar firma social ou
denominação, devendo ser sempre seguida da palavra limitada. Ex.: Gabriel &
Cia. Ltda., Marcos & Souza Ltda.
O nome comercial em sociedade Ltda, deverá ser composto segundo uma das
formas seguintes:
a) Pelos sobrenomes de todos os sócios, acrescidos da expressão Limitada ou

Ltda.
Ex: Sócios: José de Almeida
João Borges
Marisa Campelo
Nome Comercial: Almeida, Borges e Campelo Ltda.
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b) Pelo sobrenome de um ou de alguns dos sócios, acrescidos da expressão &

Companhia Limitada, por extenso ou abreviadamente.
Ex: Almeida & Cia Ltda
Almeida, Borges & Cia Ltda
c) Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos sócios, acrescido da expressão

& Companhia Limitada, por extenso, ou abreviadamente.
Ex: José de Almeida & Cia Ltda
J. Borges e Cia Ltda
OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial não pode reunir elementos
de razão social, devendo esta quando for adotada, indicar sempre a atividade
principal.
Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda
OBS2: No caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma Individual

como em Sociedade Comercial, deverá conter a expressão "microempresa ou
ME" em seu final.
Ex: Francisco Caldas Ribeiro ME
Almeida & Cia Ltda ME
- Sociedades Anônimas: Conhecida como companhia. O capital é dividido em

ações, a responsabilidade dos sócios ou acionistas é limitada ao valor das ações
subscritas ou adquiridas. A sociedade será designada por denominação
acompanhada das expressões “Sociedade Anônima ou Companhia” por extenso
ou abreviadamente.
Obs: As modalidades de constituição de uma entidade comercial são duas: a individual

e a coletiva.
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As sociedades podem ser:
•COMERCIAIS - São formadas com o intuito de vender ou industrializar

produtos. Ex.: padarias, lanchonetes, fábricas de bloco, confecções, postos de
gasolina, restaurantes etc.
SERVIÇOS - São formadas com o intuito de prestar serviços. Ex.: oficinas

mecânicas, copiadoras, clínicas médicas, odontológicas, escolas em geral etc.
Exceções: Outros tipos de sociedades de características especiais como:
- Sociedade de capital e indústria
- Sociedade em nome coletivo
- Sociedade em comandita simples
Obs.: todas em desuso porque os sócios respondem de forma ilimitada.
Função da Administração
1. Desempenho Econômico:
Segundo DRUCKER, (1981) em cada decisão e medida que tomar, a

administração deve colocar o desempenho econômico em primeiro lugar. Ela só pode
justificar sua existência e sua autoridade mediante os resultados econômicos que
produzir. Mesmo que haja grandes resultados não-econômicos – a felicidade dos
membros da empresa, uma contribuição ao bem-estar ou à cultura da comunidade, etc
-, a administração terá fracassado se não houver obtido resultados econômicos. Terá
fracassado se não fornecer os bens e serviços desejados pelo consumidor a um preço
que esteja disposto a pagar. Terá fracassado se não melhorar, ou ao menos mantiver,
a capacidade geradora de riquezas dos recursos econômicos que lhe foram confiados.
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2. Administrar administradores:
Para haver desempenho econômico é preciso antes haver uma empresa. A

segunda função da administração é, portanto, transformar recursos humanos e
materiais numa empresa produtiva. É administrar administradores.
Uma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor que os recursos que a
compõem. Deve constituir uma entidade genuína: maior ou no mínimo diferente que a
soma das suas partes, cuja produção é maior que a soma de todos os insumos. A
organização dos administradores e de suas funções é o que queremos dizer, falamos
de liderança e do espírito de uma firma. Se uma empresa apresenta um desempenho
medíocre, nós contratamos um novo presidente e não novos trabalhadores.
Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos,

transformando-os num empreendimento. E a administração é algo tão complexo, com
tantas facetas, mesmo nas menores empresas, que a administração de
administradores é inevitavelmente não só uma tarefa vital, mas também enormemente
complexa.
3. Administração do trabalho e do trabalhador:
A última função da administração é administrar o trabalho e os trabalhadores. O

trabalho tem que ser executado; o recurso existente para sua execução são os
trabalhadores – variando desde os absolutamente não-especializados até os artistas,
dos serventes de pedreiros aos vice-presidentes executivos. Isto significa organizar o
trabalho de modo a torná-lo o mais adequado possível a seres humanos e organizar
pessoas de modo a fazê-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz possível.
Significa considerar os seres humanos como dotados de habilidades e limitações,
como também considerá-los com seres humanos, dotados de personalidade,
cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem ou mal, e que, portanto,
precisam de motivação, participação, satisfações, incentivos e recompensas, liderança,
status e função definida.
O tempo é um outro fator fundamental em todo o problema, em toda decisão, em

toda a ação administrativa. A administração deve sempre considerar tanto o presente
como o futuro a longo prazo. Não se resolve um problema administrativo se lucros
imediatos são conseguidos às custas da lucratividade a longo prazo, ou mesmo às
custas da própria sobrevivência da empresa.
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O Ensino da Administração no Brasil
Os cursos de administração no Brasil têm uma história muito curta,

principalmente se comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na área se
iniciaram no final do século passado, com a criação da Wharton School, em 1881. Em
1952, ano em que se iniciava o ensino de administração no Brasil, os EUA já formavam
em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em administração
(Castro, 1981).
Couvre (1982) diz que a evolução de tais cursos se apresenta como uma faceta
do desenvolvimento do espírito modernizante. É neste sentido, isto é, na mudança e
desenvolvimento da formação social brasileira, que devemos buscar as condições e as
motivações para a criação desses cursos. Para a autora, tais motivações estão
relacionadas com o caráter de especialização e com o uso crescente da técnica,
tornando imprescindível a necessidade de profissionais para as diferentes funções de
controlar, analisar e planejar as atividades empresariais.
Segundo Martins (1989), o contexto para a formação do administrador no Brasil

começou a ganhar contornos mais claros na década de quarenta. A partir desse
período, acentua-se a necessidade de mão-de-obra qualificada e, conseqüentemente,
a profissionalização do ensino de administração. O autor afirma que "o
desenvolvimento de uma sociedade, até então, basicamente, agrária que passava
gradativamente a ter seu pólo dinâmico na industrialização, colocou como problema a
formação de pessoal especializado para analisar e planificar as mudanças econômicas
que estavam ocorrendo, assim como incentivar a criação de centros de investigação
vinculados à análise de temas econômicos e administrativos".
Segundo esta visão, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um

administrador profissional, apto para atender ao processo de industrialização, que se
desenvolvia de forma gradativa, desde a década de 30 e que, ficou acentuado no
momento da regulamentação da profissão, ocorrida na metade dos anos sessenta,
através da Lei nº 4.769, de 09 de setembro de 1965. Após esta lei, o acesso ao
mercado profissional seria privativo dos portadores de títulos expedidos pelo sistema
universitário.
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Portanto, tal ensino veio privilegiar a participação das grandes unidades

produtivas, que passaram a constituir um elemento fundamental na economia do país,
principalmente a partir de 1964.
Para Martins (1989), a grande preocupação com assuntos econômicos tem seu
marco em 1943. Neste ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso
Brasileiro de Economia, onde se manifestava grande interesse pela industrialização do
país, postulando-se iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa
em assuntos econômicos. Porém, tais estudos vinham sendo realizados basicamente
nos cursos de Direito na disciplina de economia, vista como "formação geral".
Somente em 1945, surgiram os primeiros resultados quanto à implantação desse
ensino. Neste ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, encaminhou à
Presidência da República um documento que propunha a criação de dois cursos
universitários, o de Ciências Contábeis e Ciências Econômicas. O documento afirmava
que as atividades de direção e orientação, tanto nos negócios públicos como
empresariais, atingiram um nível de maior complexidade, exigindo de seus
administradores e técnicos conhecimentos especializados. Isto permitiu que os cursos
de economia passassem a ter um caráter de especialização, não mais de natureza
genérica, como anteriormente.
A criação desses cursos assume um papel relevante, uma vez que passou a
ampliar a organização escolar do país que, até então, se constituía apenas de
engenheiros, médicos e advogados.
Neste sentido, é significativo considerar a importância do manifesto dos

"Pioneiros da Educação Nova" quando, ainda em 1932, abordavam a necessidade de
outros cursos universitários, além dos já mencionados acima.
Couvre (1982) vêm confirmar o pensamento dos autores já referidos, afirmando

que o ensino de administração está relacionado ao processo de desenvolvimento do
país. Salienta que sua criação intensificou-se, sobretudo, após a década de sessenta,
com a expansão do ensino superior, no qual o ensino de administração está inserido.
Segundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois

momentos históricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getúlio Vargas,
representativo do projeto "autônomo", de caráter nacionalista. O segundo, pelo governo
de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado,
caracterizado pelo tipo de abertura econômica de caráter internacionalista. Este último
apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado após 1964.
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Neste período, o processo de industrialização acentuou-se, sobretudo

devido à importação de tecnologia norte-americana.
O surto de ensino superior, e em especial o de administração, é fruto da relação

que existe, de forma orgânica, entre esta expansão e o tipo de desenvolvimento
econômico adotado após 1964, calcado na tendência para a grande empresa. Neste
contexto, tais empresas, equipadas com tecnologia complexa, com um crescente grau
de burocratização, passam a requerer mão-de-obra de nível superior para lidar com
esta realidade.
Para Martins (1989), o surgimento da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a

criação da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo
(USP) marcou o ensino e a pesquisa de temas econômicos e administrativos no Brasil,
contribuindo para o processo de desenvolvimento econômico do país.
A Moderna Administração
Surgiu no século XXI, através do americano Taylor que desenvolveu a chamada

Escola da Administração Científica, e do francês Henry Fayol que desenvolveu a
Escola Clássica da Administração.
A história da Administração Moderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou
escolas que lhes sucederam:
a) Teoria da Administração Científica: Preocupava-se em aumentar a eficiência da

indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários.
b) Teoria Clássica da Administração: Preocupava-se com a estrutura

organizacional da empresa e da aplicação de princípios gerais de administração.
c) Teoria das Relações Humanas: Desenvolvida a partir de 1940 nos EUA.

Preocupada com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização
informal. Recentemente esta escola ressurgiu com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional.
d) Teoria da Burocracia: Desenvolvida em 1950 com as idéias de Max Weber sobre

as características do modelo burocrático: divisão do trabalho, formalização,
hierarquia, regras e procedimentos de trabalho e seleção dos participantes pela
competência técnica.
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e) Teoria de Sistema: Desenvolvida a partir de 1970, passando a abordar a

empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente
que a envolve.
f) Teoria da Contingência: Desenvolvida no final da década de 50, onde a empresa

e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente. À
medida que o ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua
administração.
Administração: Ciência e Técnica
A administração é uma ciência que estuda as organizações e as empresas com

fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evolução, seu crescimento e
seu comportamento. Como ciência, a administração gera teorias e hipóteses que
permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada à técnica de
administração. Como técnica, atua sem o conhecimento do que está acontecendo,
tratando de conduzir as organizações e empresas aos objetivos visados.
O Desafio da Administração
A Necessidade de Visão;
A Necessidade de Treinamento;
A Necessidade de Ética;
A Necessidade de Diversidade Cultural;
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Especialidades da Administração
Administração Geral
Adm. da Produção Adm. Financeira Adm de RH
Adm. de Marketing Adm. de Pessoal
Adm. de Materiais
4. O profissional de administração: o administrador
É o elemento dinâmico e vital de toda e qualquer organização. Se a sua

liderança, os recursos de produção permanecem recursos e nunca se tornam
produção. Sobretudo numa economia competitiva, são o calibre e a qualidade da
atuação dos administradores que determinam o sucesso, ou mesmo a sobrevivência,
de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuação de seus administradores
constituem a única vantagem efetiva de uma organização dentro de uma economia
competitiva (DRUCKER, 1981).
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O administrador é a pessoa que gerencia, dirige uma organização, faz com que ela
seja bem-sucedida em alcançar seus objetivos.
Soluciona problemas;
Dimensiona recursos;
Desenvolve estratégias;
Efetua diagnósticos de situações;
Toma decisões embasadas em fatos concretos.
O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e

indispensável, mas depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou
seja, de suas habilidades.
Atividades dos Gerentes
Tomar decisões e resolver problemas;

Processar informações: ler correspondências, as notícias de economia e
finanças, os resumos providenciados pela empresa, os relatórios de atividades
dos funcionários, escrever relatórios para apresentar aos superiores.
Representar a empresa;
Administrar pessoas: selecionar novos funcionários, resolver conflitos e tomar
decisões sobre demissões e admissões;
Cuidar da própria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informações,
procurar estabelecer e manter relações com pessoas importantes da empresa,
manter-se atualizado com as inovações.
Competências Gerenciais
Segundo MAXIMIANO (2000, p. 41-44) Competências são as qualificações que

uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.
As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente

dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de organização e de
outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três
categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.
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a) Conhecimentos: os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que

o gerente domina e que são necessárias para o desempenho de seu cargo. O
principal tipo de conhecimento é a competência técnica sobre o assunto
administrado. Além da competência técnica, outros conhecimentos importantes
para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre
técnicas de administração.
b) Habilidades: Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:

Habilidade Técnica, Humana e Conceitual.
c) Atitudes: são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a

realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as
quais outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados
e avaliados. As atitudes estão na base das doutrinas administrativas e da cultura
organizacional. As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros
aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. Há pessoas que
encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este
tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais
posições, porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não
enxergam atrativos na carreira gerencial.
5. O maestro e cirurgião
O equilíbrio entre as competências é à base da distinção entre o papel do

maestro e o e do cirurgião na atividade dos gerentes.
O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um

resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém, são
mais competentes que seu gerente, na dimensão técnica. Um exemplo é o técnico
de futebol. Ele não joga, nem é bom jogador, mas isso não o impede administrar a
sua equipe. A competência dos gerentes que são maestros é dirigir a equipe, e não
executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na média e alta
administração, exigem gerentes maestros.
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O gerente como cirurgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se

cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel técnico
principal e o de chefe de uma equipe de ajudante. Um exemplo é o piloto de avião,
que é também o chefe da tripulação. Esse papel é característico nos supervisores
de equipes técnicas situadas na base da pirâmide organizacional. Pesquisa,
desenvolvimento de produtos, sistemas de informações, projetos de arquitetura e
engenharia são algumas situações que exigem gerentes cirurgiões.
Tipos de Administradores
São classificados de dois modos: pelo nível que ocupam na organização e pelo
âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis.
Níveis de Administração
a) Gerentes de Primeira Linha: O nível mais baixo em que os indivíduos são
responsáveis pelo trabalho de outros. Dirigem apenas os empregados de
execução, não supervisionam outros gerentes.
b) Gerentes Médios: Dirigem as atividades dos gerentes dos níveis mais baixos e
às vezes também as de empregados de execução.
c) Gerentes de Topo: Responsáveis pela administração global da organizacional.
Administradores Funcionais e Gerais

a) Administradores Funcionais: Responsável apenas por uma atividade da
organização, como produção, marketing ou finanças.
b) Administradores Gerais: É o responsável por todas as atividades da unidade.
Papéis dos Administradores
Todo administrador assume uma variedade muito grande de papéis para levar a
organização a seus objetivos estabelecidos. Papel consiste nos padrões de
comportamento que se podem esperar de um indivíduo dentro de uma unidade social.
Os papéis são inerentes às funções.
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Papéis Interpessoais;
Papéis Informacionais;
Papéis Decisórios.
O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos é realizado

pelos administradores e, todos eles, em todas as organizações, independentemente
dos seus papéis, têm esta mesma responsabilidade básica.
Administrador Conduzir Grupo Realizar Tarefas Contribuir Objetivos
Ser Empresário
É a pessoa responsável pelo bom funcionamento da empresa. Para ser empresário

é preciso ter uma série de qualidades pessoais. Essas qualidades podem ser inatas ou
podem ser adquiridas através do estudo e da prática.
Capacidade de assumir riscos: é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um

novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos, é ter
autodeterminação.
Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as condições
propícias para a realização de um bom negócio.
Conhecer o ramo empresarial: quanto mais o futuro empresário conhece o ramo de
negócio que pretende explorar, maior será a sua probabilidade de sucesso. Este
conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em
publicações especializadas, de outras pessoas que têm empreendimentos
semelhantes.
Senso de Organização: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponíveis de forma
lógica, racional e organizada.
Iniciativa e Vontade: A iniciativa de abrir seu próprio negócio e a vontade de vencer
os obstáculos que aparecem no caminho podem garantir o sucesso do
empreendimento.
Liderança e Relacionamento Interpessoal: O empresário de sucesso tem que ser
um líder e saber se relacionar com os seus empregados que dependem,
diretamente, de sua liderança e ainda saber se relacionar com as pessoas do
ambiente externo de sua empresa.
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Espírito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar idéias em fatos

concretos e dinâmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades
rotineiras, que determinam um progresso profissional e lento.
Dicas para os novos empresários
Riscos, Independência e Comunicação
O sucesso do empreendedor está na sua capacidade de assumir riscos e

conviver com eles.
Quem se arrisca tem de ter iniciativa e muita determinação para se manter

independente.
Outro ponto fundamental é demonstrar sua liderança e para isso é necessário

saber se comunicar. Isto é, ter a capacidade de expor e ouvir idéias.
Organização
Todos os recursos de informática disponíveis no mercado não garantem a

organização de uma empresa. O ideal é saber integrar esses recursos de forma lógica
e harmoniosa. A organização é outro fator fundamental para o sucesso do
empreendimento.
Como analisar um ponto
Não se contente com um ponto comercial somente pela aparência. É necessário

também analisar se o local apresenta congestionamentos, tem dificuldades para se
estacionar e como é a forma de circulação dos pedestres. Esses fatores devem ser
estudados junto com aluguel, etc.
.... Fique atento:
•Dimensões - verifique espaço para vitrines, estoques e área útil. •Energia - teste a
sobrecarga de energia. •Conservação - reformas podem descapitalizar o empresário.
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•Consumidor - certifique-se que o público alvo está na região escolhida.
Concorrência
•.... Verifique seus concorrentes através das mercadorias e serviços que eles oferecem
sob os seguintes aspectos: qualidade, preço, acabamento, atendimento, disposição na
vitrine etc. Avalie os pontos fortes e fracos, veja o que pode ser melhorado e inovado.
Ramo de Atividade
•Faça um plano de trabalho e anote o ramo de atividade que sua empresa irá atuar e
acrescente as razões que determinam a sua escolha. Trace o plano depois de analisar
e identificar seu mercado consumidor mantenha-o sempre como objetivo final de cada
ação.
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11 - EXERCÍCIOS
Exercício 1
Por que trabalhamos?
Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de homens que
estava trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a
mesma coisa. O engenheiro perguntou a um deles: “O que você está fazendo?” O
trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente irritação: “Eu
estou tentando quebrar esta maldita pedra”. Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma
pergunta. Mostrando pouca emoção, ele respondeu: “Eu estou preparando pedras para
um edifício.” Do terceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalhava, ouviu a
seguinte resposta, com visível orgulho: “Eu estou ajudando a construir uma catedral”.
Apesar das aparências, o engenheiro concluiu que aqueles trabalhadores estavam
fazendo coisas bem diferentes.
Quais as lições dessa velha história para os Administradores de hoje?
Por que eu estou trabalhando? Qual o significado de meu trabalho?
Exercício 2
ESTUDO DE CASO
O vice- Presidente, o Gerente de Produtos e o Mal- entendido
Pedro da Silva, um dos gerentes de vendas externas da empresa Tudo Vai Bem
& Cia. Ltda., foi promovido para seu primeiro cargo na sede da empresa, como
subgerente de produto para um grupo de produtos com os quais não estava muito
familiarizado. Pouco depois dele assumir esse novo cargo, Nick Smith, um dos vice-
presidentes da companhia, convocou uma reunião com gerentes de produtos e outros
administradores, com o objetivo de planejar estratégias de marketing. Paulo Ricardo
convidou Pedro para a reunião, visando ajudá-lo em seu novo trabalho.
Devido ao grande número de participantes, Paulo foi breve ao apresentar Pedro
a Smith que, como vice-presidente, estava presidindo a reunião. Depois da reunião
iniciada, Smith – um veterano rude e com fama de grosseiro – começou a fazer uma
série de perguntas que a maioria dos gerentes de produtos teve condições de
responder em detalhes. De repente, virou-se para pedro e começou a questioná-lo
pormenorizadamente sobre seu grupo de produtos. Meio confuso, Pedro confessou
que não sabia as respostas.
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Paulo percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou não entendera, que
Pedro era novo no cargo e viera à reunião mais para se orientar do que para contribuir.
Estava em vias de oferecer uma explicação discreta quando Smith, visivelmente
aborrecido com o que pensou ser falta de preparo por parte de Pedro, anunciou:
- Cavalheiros, os senhores acabam de ver um exemplo de desleixo profissional, e não
há desculpa para isso!
Paulo precisava tomar uma decisão rápida. Podia interromper Smith e mostrar
que ele fizera um julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaraçar tanto seu
superior quanto seu subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da reunião
e oferecer uma explicação particular. Como Smith passou rapidamente para outra
conversa, Paulo decidiu-se pela segunda abordagem. Olhando para Pedro, notou que
sua expressão era uma mistura de raiva e desânimo. Depois de atrair o olhar de Pedro,
Paulo piscou para ele, mostrando discretamente que havia compreendido o que
acontecera e que o dano poderia ser reparado.
Depois de uma hora, evidentemente insatisfeito com o que denominou de
“planejamento inadequado” do departamento de marketing em geral, Smith declarou
encerrada a reunião. Ao fazê-lo, virou-se para Paulo e pediu que ele ficasse por um
momento. Para surpresa de Paulo, o próprio Smith levantou imediatamente a questão
de Pedro. Na verdade, esse havia sido o principal motivo de ter pedido que Paulo
ficasse.
- Olhe – disse. – Quero que você me diga francamente. Acha que fui muito rude com
aquele rapaz?
Aliviado, Paulo disse:
- Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso.
Smith explicou que o fato de Pedro ser novo no cargo não fora perfeitamente registrado
durante a apresentação, e que somente algum tempo depois de sua explosão ele
percebera ter feito algo inadequado e injusto.
- Você o conhece bem? – perguntou. – Acha que eu o ofendi?
Durante um momento Paulo avaliou o superior. Então respondeu de modo tranqüilo:
- Eu o conheço muito bem. Mas, sim, acho que o senhor o ofendeu.
- Droga! Isso é imperdoável – disse Simth. Em seguida mandou a secretária ligar
para Pedro e pedir que ele comparecesse imediatamente à sua sala. Poucos
momentos depois, Pedro voltava, parecendo perplexo e inquieto. Assim que ele
entrou, Smith saiu de trás da sua mesa e encontrou-o no meio da sala. De pé, cara
a cara com Pedro, que era 20 anos mais novo e estava quatro níveis abaixo na
organização, Smith disse:
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- Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar. Eu não tinha direito de tratá-lo
daquele modo. Deveria ter me lembrado de que você era novo no cargo.
Desculpe-me.
Pedro ficou meio atordoado, mas murmurou um agradecimento pelas desculpas.

Smith continuou:
- Já que você está aqui, rapaz quero esclarecer algumas coisas na presença de seu
chefe. O trabalho de vocês é garantir que pessoas como eu não tomem decisões
estúpidas. Obviamente achamos que você está qualificado para o cargo, ou não
iríamos trazê-lo para cá. Mas leva tempo aprender qualquer serviço. Daqui a três
meses espero que você saiba as respostas para qualquer pergunta sobre seus
produtos. Até então – ele disse estendendo a mão para que o jovem a apertasse –
você tem minha completa confiança. E obrigado por me deixar corrigir um erro
idiota.
QUESTÕES
1 - Que efeito você acha que teve sobre Pedro e os outros administradores a
explosão de Smith durante a reunião?
2 – Smith estava certo ao se desculpar com Pedro, ou será que ele deveria ter
deixado as coisas como estavam?
3 – O que você acha que aquele pedido de desculpas significou para Pedro?
4 – Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordinado?
5 – Como Smith define as responsabilidades de Pedro como subgerente de

produtos? E como ele define seu próprio papel como administrador de topo?
6 – Qual é o aspecto mais importante das relações entre os níveis de

administração nessa empresa?
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Exercício 3
Após trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos

Hidráulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de
Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele já havia trabalhado em outras, por
cerca de 11 anos.
O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma série de problemas para

o diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposição de que o então
assistente do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente
preparado para substituí-lo, a realidade revelou o contrário.
A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o

engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em
que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra área da empresa.
Com a admissão do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o

setor voltou a exibir certa eficiência, do ponto de vista técnico. Ocorre, porém, que esse
engenheiro nunca havia exercido cargos de natureza administrativa.
Conseqüentemente, passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no
processo de trabalho dos compradores, centralizando decisões, demonstrando certa
arrogância diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou ser técnico
competente, mas um péssimo gerente: os funcionários começaram a conflitar entre si,
a desmotivação em relação às tarefas passou a ser alta, o absenteísmo aumentou. 0
Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou você, na condição de consultor, para explicar
os erros que aconteceram na empresa e propor solução para evitar que tais desacertos
se repetissem no futuro. Faça isso agora, por escrito.
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12 - PARTICULARIDADES DA ADMINISTRAÇÃO
- Você Sabia que:

Anel do Administrador
"A pedra do Administrador é a safira azul-escuro, pois é a cor que identifica as

atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de
construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupações não
serem especulativas".
Dia do Administrador
Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da

Lei n.º 4.769 , de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador.
O Dia do Administrador foi instituido pela Resolução CFA n°65/68, de 09/12/68.
Sem ADMINISTRADOR, não se chega a lugar nenhum.
Juramento do Administrador
"Prometo dignificar minha profissão, consciente de minhas responsabilidades legais,

observar o Código de Ética, objetivando o aperfeiçoamento da ciência da
Administração, o desenvolvimento das instituições e a grandeza do homem e da
pátria".
O juramento foi oficializado pela RN CFA n° 201, de 15/09/68.
Símbolo do Administrador
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O Símbolo escolhido para identificar a profissão do administrador tem a seguinte

explicação justificada pelos seus autores:
O quadro como ponto de partida: uma forma básica, pura, onde o processo de
tensão de linhas é recíproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais
entram em processo recíproco de tensão.
"Uma justificativa para a profissão, que possui também certos limites em seus
objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar,
direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes
aspectos de uma questão para o objetivo comum".
"O quadro é regularidade, possui sentido estático quando apoiado em seu lado,
e sentido dinâmico quando apoiado em seu vértice (a posição escolhida)".
"As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um
princípio de ação (o centro)".
"As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na
regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas".
Oração do Administrador
Senhor, diante das organizações devo ter CONSCIÊNCIA de minhas responsabilidades

como ADMINISTRADOR.
Reconheço minhas limitações, mas humildemente, junto com meus companheiros de

trabalho busco o consenso para alcançar a SOLUÇÃO e tornar o trabalho menos
penoso e mais produtivo:
Senhor, despido de egoísmo quero crescer, fazendo crescer, também, os que me

cercam e que são a razão de minha escolha profissional;
Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim
caberá realizar obras sadias para tornar as organizações cada vez melhores e mais
humanas
Adm. Rui Ribeiro de Araújo - CRA/DF – 2285
13 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo;

Editora Campus; 2004.
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CROSBY, Philip. Integração, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. São
Paulo; Makron books.
DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e

práticas. São Paulo: Pioneira, 1994.
DRUCKER, Peter. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1998.
FARIA, José Carlos. Administração Teorias & Aplicações. São Paulo: Pioneira,
2001.
FERREIRA, Antonio Ademir – Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. – Editora
Pioneira; 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2006.
MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da administração. 2.ed. São Paulo.

Makron
Books, 2001.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria

Geral da Administração . 3. ed. São Paulo: Thomson, 2006. 428 p. : il.
EASTERBY-SMITH, Mark; BUTGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem

Organizacional e Organização de Aprendizagem – Desenvolvimento na teoria e
na prática. São Paulo: Atlas, 2001.
Links para acesso a artigos e outros materiais on-line na área da Administração:
www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
www.rae.com.br
www.hsmmanagement.com.br
Academy of management online à http://www.aomonline.org/
um!
Telefone: (62)3212-0946 / 84110645
Acionista à http://www.acionista.com.br/
American management association à http://www.amanet.org/index.htm
American marketing association à http://www.marketingpower.com/
American society of association executives à http://www.asaenet.org/main
Associação brasileira de organizações não governamentais à http://www.abong.org.br/
Associação brasileira de recursos humanos à http://www.abrhnacional.org.br/
Associação latino americana de marketing à http://www.fgvsp.br/alam/
Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração à
http://www.anpad.org.br/
Associação nacional dos executivos de finanças, Administração e contabilidade à
http://www.anefac.com.br/
Biblioteca digital de teses e dissertações – IBICT à http://bdtd.ibict.br/bdtd/
Biblioteca digital de teses e dissertações – USP à http://www.teses.usp.br/
Confederação Nacional da Indústria à http://www.cni.org.br/
Conselho Federal de Administração à http://www.cfa.org.br/
Conselho Regional de Administração de SP à http://www.crasp.org.br/
Consultores à http://www.consultores.com.br/
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos – DIEESE à
http://www.dieese.org.br/
Empreendedor Endeavor à http://www.endeavor.org.br/br/default.htm
Escola Nacional de Administração Pública – ENAP à http://www.enap.gov.br/
Fundação Getúlio Vargas à http://www.fgv.br/principal/idx_principal.asp
Fundação instituto de desenvolvimento empresarial e social à
http://www.fides.org.br/index.html
Instituto brasileiro de Administração à http://www.iba.org.br/
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE à http://www.ibge.gov.br/
Instituto brasileiro dos consultores de organização à http://www.ibco.org.br/1_port.htm
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA à http://www.ipea.gov.br/
Instituto Ethos à http://www.ethos.org.br/
Instituto Nacional da Propriedade Industrial à http://www.inpi.gov.br/

ISO à http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage
News Papers all over the world (links para jornais) à http://www.indekx.com/
Organização latino-americana de Administração à http://www.olainternacional.org/
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Pequenas empresas grandes negócios à

http://redeglobo.globo.com/Pegn/0,,2639,00.html
Pesquisa Google à http://scholar.google.com/
Portal da Administração à http://www.administradores.com.br/
Portal dos Municípios brasileiros à http://www.municipionline.com.br/
Revista eletrônica de gestão organizacional à http://www.cfa.org.br/html/index1.php
RH central à http://rhcentral.com.br/
SEBRAE → http://www.biblioteca.sebrae.com.br/
A Biblioteca On-Line do SEBRAE é um espaço aberto à construção e
compartilhamento do conhecimento, que visa contribuir para o contínuo
aprendizado do empreendedorismo, auxiliando o desenvolvimento e o
fortalecimento dos pequenos negócios.
Scientific Electronic Library Oline – SciELO à
http://www.scielo.br/scielo.php/script_sci_home/lng_pt/nrm_iso
Unicamp – Biblioteca digital à http://libdigi.unicamp.br/document/list.php?tid=7
Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas – FIPE à
http://www.fipe.com.br/Home/Index.asp
Pesquisa mundi - http://www.pesquisamundi.tk
14 – ARTIGOS DO PROFESSOR
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Administração do Tempo: Chave para o sucesso.
Edição de 30 de Março de 2004.
Há pessoas que tem boas intenções em realizar as coisas. Elas são sinceras,
possuem integridade, são bem vistas e tem uma possibilidade muito grande de ter
sucesso em suas respectivas carreiras, mas esbarram em um pequeno problema: a má
administração do tempo.
Quando falamos em administrar o tempo, a primeira reação do ouvinte, na

maioria das vezes é negativa. “Não sei administrar meu tempo”, “Isso é muito difícil”,
“Duvido que alguém consiga aplicar essas técnicas que falam em cursos”, “Não posso
administrar meu tempo, pois meu dia é cheio de imprevistos e nunca consigo fazer o
que me proponho”, “Meu dia deveria ter mais de 24hs”, “Meu chefe não me deixa livre
para administrar meu tempo da forma como eu gostaria”... Enfim, dificilmente
encontramos respostas positivas e otimistas quando tocamos neste assunto, no
máximo, um “Eu quero muito aprender”. Realmente, a maioria das pessoas possui uma
grande dificuldade em administrar o próprio tempo, e as razões são as mais variadas.
A boa administração do tempo é muito mais uma questão de auto-conhecimento

e gerenciamento pessoal do que a simples aplicação de técnicas. As técnicas
funcionam melhor para quem tem um alto grau de auto-conhecimento e exerce um bom
controle sobre si mesmo, e sabe se auto-gerenciar. Grande parte das pessoas que
reclamam do tempo, dizem que não podem planejar ou administrar o tempo pois suas
vidas mudam tanto que não iriam de qualquer forma cumprir o planejado. Se
convencem de que essa é sua realidade e que não há solução, simplesmente acham
que seu tempo não é administrável. Esse determinismo é o que impede certas pessoas
de tentar mudar. Na verdade, o problema é que estas pessoas não se auto-gerenciam,
se deixam gerenciar pelas circunstâncias que ocorrem ao redor delas.
O tempo é distribuído entre as pessoas de forma bem mais democrática

que muitos dos outros recursos de que nós dependemos (como, por exemplo,
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a inteligência). Todos os dias cada um de nós recebe exatamente 24 horas (a

menos que seja o último dia de nossas vidas): nem mais, nem menos. Rico
não recebe mais do que pobre, professor universitário não recebe mais do que
analfabeto, executivo não recebe mais do que operário. Entretanto, apesar
desse igualitarismo, uns conseguem realizar uma grande quantidade de coisas
num dia, enquanto outros, ao final do dia, têm o sentimento de que o dia
acabou e não fizeram nada. A diferença é que os primeiros percebem que o
tempo, apesar de democraticamente distribuído, é um recurso altamente
perecível. Um dia perdido hoje (perdido no sentido de que não realizei nele o
que precisaria ou desejaria re alizar) não é recuperado depois: é perdido para
sempre.
Por outro lado, ser produtivo não equivale a estar ocupado. Há muitas
pessoas que estão o tempo todo ocupadas exatamente porque são
improdutivas, ou seja, não sabem onde concentrar seus esforços e, p or isso,
ciscam aqui, ciscam ali, mas nunca produzem nada. Ser produtivo é, em
primeiro lugar, saber administrar o tempo, ter sentido de direção, saber aonde
se vai e principalmente delegar.
Então qual seria a grande chave para a administração do tempo?
Eis aqui algumas dicas:
1 - Estabeleça metas anuais, mensais, semanais e diárias;
2 - Se programe em função dessas metas;
3 - Controle periodicamente os resultados alcançados;
4 - Estabeleça data e hora para início e fim de cada atividade;
5 - Relacione o que precisa ser feito e estabeleça prioridade;
6 - Faça uma coisa de cada vez;
7 - Defina políticas e procedimentos;
8 - Evite o trabalho repetido;
9 - Não faça trabalho dos outros;
10 - Aprenda a delegar;
11 - Não protele;
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12 - Faça primeiro as tarefas desagradáveis;
13 - Trabalhe pelo menos 1 hora por dia em outro local, onde não haja interrupção.
Todas as dicas aqui mencionadas podem auxiliar na busca de uma melhor

administração do tempo, mas nada substitui a vontade de mudar, se você deseja algo é
preciso organizar-se em busca de tal objetivo, além de querer, é preciso fazer. Lembre-
se: “Gestão do tempo é uma expressão inadequada – o desafio não é gerenciar o
tempo, mas a própria vida”.
Para entendermos a vida é preciso olhar para trás, mas para que possamos viver a
vida é preciso olhar para frente, eis a grande diferença entre os que fazem e os que
pensam em fazer.
Pense nisso e aja!
Eduardo Marostica é Consultor de Empresas, Professor Universitário, Doutor em

Administração, Comunicação e Educação, Colunista do Jornal e Apresenta oi programa
de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br
É preciso esforço para alcançar suas metas
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Edição de 30 de Julho de 2004.
Certo dia, um homem caminhava por uma estrada deserta, quando começou a sentir
fome. Não estava prevenido, pois não sabia que a distância a ser percorrida era tão
longa.
Começou a prestar atenção na vegetação ao longo do caminho, na tentativa de

encontrar alguma coisa para acalmar o estômago. De repente, notou que havia frutos
maduros e suculentos em uma árvore. Aproximou-se, mas logo desanimou, pois a
árvore era muito alta e os frutos inacessíveis.
Continuou andando e foi vencido pela fome e o cansaço. Sentou-se à beira do caminho
e ficou ali, lamentando a sorte.
Não demorou muito e ele avistou outro viajante que vinha pelo mesmo caminho.
Quando o viajante se aproximou, o homem notou que ele estava comendo os frutos
saborosos que não pudera alcançar. Assim, perguntou-lhe:
- Amigo, que belos frutos você encontrou.
- É - respondeu o viajante - eu os encontrei no caminho. A natureza é pródiga em frutos

suculentos.
- Mas você tem a pele machucada - observou o homem.
- Ah, mas isso não é nada! São apenas alguns arranhões que ficaram pelo esforço que
fiz ao subir na árvore e colher os frutos.
E o homem, agora com mais fome ainda, ficou sentado, resmungando, de estômago
vazio, enquanto o outro viajante seguiu em frente.
Algumas pessoas também são assim... Ficam sentados, lamentando o sofrimento, mas
não abrem mão da acomodação para sair em busca da solução. Esquecem que é
preciso fazer esforços, lutar, persistir.
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É muito comum ouvir pessoas gritando por um lugar ao sol, mas as que
verdadeiramente querem um lugar ao sol trazem algumas queimaduras, fruto da luta
pelo ideal que almejam.
Outras, mais acomodadas, dizem que “Deus alimenta até mesmo os pássaros. Por que
não haveria de providenciar o de que necessitam?“ Essas estão certas, em parte, pois
se é verdade que Deus dá alimento aos pássaros, também é certo que ele não o joga
dentro do ninho.
O trabalho de busca pelo alimento é por conta de cada pássaro, e muitas vezes isso
não é fácil. Há situações em que eles se arriscam e até saem com alguns arranhões.
Buscar é movimento, é esforço, é ação. No entanto, é preciso saber o que se busca e

por qual porta desejamos entrar.
Ainda aí, nossa escolha é totalmente livre. Nossa vontade é que nos conduzirá aonde
queremos chegar. Sendo assim, façamos a nossa escolha e optemos por chegar lá, e
chegar bem.
Pense nisso e aja!

Como manter a motivação da sua equipe: O desafio do gestor moderno
Taboão da Serra, 20 de Outubro de 2006
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Muito tem se falado em competitividade ultimamente, porém pouco tem sem

falado no papel das pessoas na busca da mesma.
As empresas buscam sucesso, aumentar suas receitas e melhorar seu lucro,

porém a minoria tem um olhar apurado para aquilo que realmente pode dar lucro para
uma empresa, ou seja, “Gente”. Isso mesmo, gente, pessoas, ou como queiram
chamar... Recursos Humanos...
Vejo a maioria dos empresários contratando consultores, investindo em

tecnologia, comprando carros novos... Mas ainda são poucos aqueles que olham para
aquilo que poderá trazer lucro para uma empresa “pessoas motivadas”. Porém, como
uma pessoa pode estar motivada para desempenhar sua função, se ela é tratava como
lixo, um mal necessário, um custo a mais para a empresa?
Nas minhas experiências como consultor, professor e, sobretudo como

funcionário, ouço histórias e me deparo com situações que me causam tristeza. Os
gestores acham que pelo simples fato de empregarem uma pessoa, se tornam donos
dela ( qualquer semelhança com escravidão é mera coincidência), e podem fazer com
as pessoas o que quiserem, e utilizam de algumas expressões nos causam calafrios,
vejamos:
Você não é pago para pensar... Se você não quer o emprego, tem um monte
que quer... Você é um custo inviável para empresa... Funcionário meu que estuda não
serve... Entre outras...
Agora eu te pergunto: Como alguém pode trabalhar motivado com este tipo de
tratamento?
A questão é simples de se responder: - Impossível!
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Aquele que trabalha com pessoas deve entender que o principal trunfo de uma
empresa são pessoas engajadas, motivadas, envolvidas e que defendem a empresa
com unhas, dentes, e, sobretudo com muita inspiração e dedicação e isso só pode
ocorrer se estas pessoas forem respeitadas, tratadas como seres humanos.
Gostaria de lembrar a você profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar

pessoas, que você pode fazer mais e melhor do que está fazendo. Ouça seus
colaboradores, peça opiniões, se interesse pelas histórias deles, valorize aqueles que
se dedicam e vestem de fato a camisa da empresa, não só os “bajuladores”, mas sim
aqueles que acreditam na sua empresa e lutam para que ela seja a cada dia melhor.
Faça esta experiência, pessoas devem ser compreendidas, ouvidas e sobretudo

valorizadas e se você construir estas pequenas redes ( que não são difíceis), te
garanto, a sua empresa vai crescer, se desenvolver, ampliar seu faturamento, diminuir
o grau de desperdício, dentre outros benefícios, pois pessoas motivadas e felizes te
darão o resultado que você precisa sem maiores esforços, pois elas sabem mais do
que ninguém como fazer, quando fazer e para quem fazer, pois afinal, as pessoas são
a empresa.
Pense nisso e aja!

Gerenciamento de pessoas: O grande desafio para excelência do seu negócio
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Taboão da Serra, 25 de Setembro de 2006.
Tenho ficado impressionado com as empresas, muitas delas recém formadas ou

que apenas estão começando no mundo dos negócios e que querem ter “Sucesso
Já!”.
Muitos destes empreendedores acreditam que o êxito no mundo dos negócios

virá como um passe de mágica. Parece que muitos perderam a noção de que para
triunfar e sobreviver no mundo dos negócios é uma questão de trabalho e, sobretudo
da valorização das pessoas que formam o quadro de colaboradores da empresa.
Por falar em gerenciamento de pessoas, tenho notado ao longo dos anos uma
insatisfação generalizada por parte dos colaboradores em relação aos seus gestores,
os comentários geralmente são:
- Ele é um grosso; Não sabe tratar bem as pessoas; Grita com todo mundo; Ele
é despreparado, dentre outros comentários, que não posso citar aqui...
Gostaria de lembrar a você profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar

pessoas, que a excelência no mundo dos negócios só ocorre quando o comandante
serve como exemplo e referência aos seus colaboradores, de tal modo que ele sirva
como modelo positivo a ser seguido.
Assim, antes de pensar em como ganhar dinheiro de maneira imediata; em ter

sucesso de forma mirabolante e rápida, pense em como se dedicar mais, em ouvir
mais as pessoas, melhorar como pessoa e profissional, valorizando quem te oferece
suporte, para chegar ao topo. E, lembre-se: construir o sucesso leva algum tempo e
ninguém consegue ter sucesso sozinho. Ninguém é sucesso do dia para a noite. O
sucesso é feito do comprometimento diário, da perseverança, do foco, da humildade,
da crença em sua capacidade de aprender com os outros, e, principalmente, da
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retaguarda, da vontade, paciência, disposição para começar coisas aprender

coisas novas, recomeçar, empreender, enfim, ao invés de ficar buscando fórmulas
mágicas para resolver os problemas do seu negócio, olhe para dentro da empresa e
ouça seus colaboradores, eis o grande segredo para sair de uma posição passiva, para
uma posição de destaque e visibilidade no mundo dos negócios.
Pense nisso e aja!

15 - REFLEXÕES
As Três Peneiras...
Olavo foi transferido de projeto.
Logo no primeiro dia, para fazer média com o novo chefe, saiu-se com esta:
- Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que ele...
Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou:
-Espere um pouco, Olavo. O que vai me contar já passou pelo crivo das Três Peneiras?
- Peneiras? Que Peneiras, Chefe?
- A primeira, Olavo, é a da VERDADE.
Você tem certeza de que esse fato é absolutamente verdadeiro?
- Não. Não tenho, não. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu acho
que...
E, novamente, Olavo é interrompido pelo chefe:
- Então sua história já vazou a primeira peneira.
Vamos então para a segunda peneira que é a da BONDADE.
O que voce vai me contar, gostaria que os outros tambem dissessem a seu respeito?
- Claro que não! Deus me livre, Chefe!
- diz Olavo, assustado.
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- Então, - continua o chefe - sua história vazou a segunda peneira.

Vamos ver a terceira peneira, que é a da NECESSIDADE.
Voce acha mesmo necessário me contar esse fato ou mesmo passá-lo adiante?
- Não chefe. Pensando desta forma, vi que não sobrou nada do que eu iria contar - fala
Olavo, surpreendido.
-Pois é Olavo! Já pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem essas
peneiras?- diz o chefe sorrindo e continua:
- Da próxima vez em que surgir um boato por ai, submeta-o ao crivo das Três Peneiras:
VERDADE – BONDADE – NECESSIDADE
Antes de obedecer ao impulso de passá-lo adiante, porque:
PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE IDÉIAS
PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS
PESSOAS MESQUINHAS FALAM SOBRE PESSOAS
Acredite... Ou seja surdo!
Era uma vez uma corrida de sapinhos!
O objetivo era atingir o alto de uma grande torre.
Havia no local uma multidão assistindo.
Muita gente para vibrar e torcer por eles.
Começou a competição.
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Mas como a multidão não acreditava que os sapinhos pudessem alcançar o alto
daquela torre,
o que mais se ouvia era:
"Que pena !!!
esses sapinhos não vão conseguir...
...não vão conseguir..."
E os sapinhos começaram a desistir.
Mas havia um que persistia e continuava a subida em busca do topo...
A multidão continuava gritando: "... que pena!!! vocês não vão conseguir!..."
E os sapinhos estavam mesmo desistindo, um por um... Menos aquele sapinho que
continuava tranqüilo... Embora cada vez mais arfante.
Já ao final da competição, todos desistiram menos ele... A curiosidade tomou conta de

todos. Queriam saber o que tinha acontecido... E assim, quando foram perguntar ao
sapinho como ele havia conseguido concluir a prova, aí sim conseguiram descobrir...
Que ele era surdo!
Não permita que pessoas com o péssimo hábito de serem negativas, derrubem as
melhores e mais sábias esperanças de nosso coração!
Lembre-se sempre:
Há poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos...
Portanto, procure sempre ser POSITIVO!
Resumindo: Seja "surdo" quando alguém lhe diz que você não pode realizar seus
sonhos...
um!
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Podia ser você
Um jovem executivo estava saindo do escritório quando ele vê o presidente da

empresa com um documento na mão em frente à máquina de "picotar" papéis.
- Por favor... (diz o presidente) Isto é muito importante para mim, e
minha secretária já saiu. Você sabe como funciona esta máquina?
- Lógico!!! (responde o jovem executivo) Ele tira o papel das mãos do presidente, liga a
máquina, enfia o documento e aperta um botão.
- Excelente meu rapaz!!! Muito obrigado... Eu só preciso de uma cópia. Onde sai???
Executar não é tudo... Pense, pergunte, analise!
Salmo 129
Um padre estava dirigindo para sua paróquia quando viu na estrada uma freira
conhecida sua. Ele para e diz:
* Irmã, suba que eu a levo ao convento.
A freira sobe e senta no banco do passageiro, cruza as pernas e o hábito se abre
deixando uma coxa escultural à mostra.
O padre olha e continua dirigindo. Numa troca de marcha ele coloca a mão sobre a
perna e a freira lhe diz:
* Padre, lembre-se do salmo 129.
O padre pede desculpas e continua dirigindo. Aquela pernona enlouquecendo-o.
Mais adiante, em outra troca de marcha, ele coloca a mão novamente sobre a perna da
freira, que repete:
* Padre, lembre-se do salmo 129.
O padre se desculpa dizendo:
* Perdoe-me irmã, mas você sabe que a carne é fraca.
Chegando ao convento a freira desce. O padre logo chega à sua igreja e corre até a
Bíblia para ler o tal Salmo 129:
"SIGA BUSCANDO, QUE LOGO ACIMA ENCONTRARÁS A GLÓRIA...”
um!
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A Serpente e o Vaga-lume
Conta à lenda que uma vez uma serpente começou a perseguir um vaga-lume.
Este fugia rápido, com medo da feroz predadora e a serpente nem pensava em
desistir.
Fugiu um dia e ela não desistia, dois dias e nada...
No terceiro dia, já sem forças o vaga-lume parou e disse a cobra:
- Posso lhe fazer três perguntas?
- Não costumo abrir esse precedente para ninguém, mas já que vou te devorar
mesmo, pode perguntar...
- Pertenço a sua cadeia alimentar?
- Não.
- Eu te fiz algum mal?
- Não.
- Então, por que você quer acabar comigo?
- Porque não suporto ver você brilhar...
Pense nisso e selecione as pessoas em quem confiar!
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Apostila de Teoria Geral Da Adm

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RC MARKETING E PROPAGANDA LTDA. CNPJ 22.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Leituras obrigatórias para um Administrador

1 – Quem mexeu no meu queijo?

3 – Virando a própria mesa.

8 – Cem dias entre céu e mar.

10 – O maior vendedor do mundo.

A palavra administração tem origem no latim e significa: administratione.

Ad = (direção para, tendência, junto de).

Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência)

A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela

A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada

A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem

Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administração envolve a interpretação de

Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador

- Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar

- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as

1.1 - Administração e suas perspectivas.

A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas através das pessoas,

Toda organização precisa ser administrada adequadamente para alcançar os

1.2 - Conteúdo e Objeto de estudo da Administração

O significado e conteúdo da Administração deparam-se com uma formidável

Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica – 1903 Racionalização do trabalho no nível operacional.

Teoria Clássica - 1916 Organização formal.

Teoria Neoclássica - 1954 Princípios gerais da Administração.

Estrutura Teoria da Burocracia – 1909 Organização formal burocrática.

Teoria Estruturalista – 1947 Múltipla abordagem:

-Organização formal e informal.

-Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.

Teoria das Relações Humanas – Organização informal.

Pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administração.

Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.

Ambiente Teoria Estruturalista – 1947 Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência – 1972 Análise ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência – 1972 Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Competitividade Novas Abordagens da Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional –

A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de “ênfase

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis

Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento

MBO TQC PN ABM EVA BSC

MBO - Management by Objectives – Gerenciamento por

TQC - Total Quality Control – Controle da Qualidade Total

PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade

ABM - Activity Based Management – Gerenciamento Baseado

EVA - Economic Value Added - Economia de Valor

BSC - Balanced Scorecard

1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administração

Com as rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA,

Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos

De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de

Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de

Na realidade, a adequação entre essas seis variáveis constitui o principal

Devido à crescente importância da Administração e devido aos novos e

Figura 5 - Seis variáveis básicas na Teoria Geral da Administração

1.2.2 - A Administração na sociedade moderna

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada

Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos