Desenvolvimento de Novos Produtos

CAP. V SLACK
Desenvolvimento de Novos Produtos

“Tudo que tinha

que ser inventado,
já foi inventado”.
(Charles Duel – Serviço de Patentes dos
EUA – 1899).
Desenvolvimento de Novos Produtos

“A caixa musical sem fio não

tem valor comercial. Quem
pagaria por mensagens
enviadas a ninguém em
particular?”
(Sócios da David Sarnof, convidados
a investir em rádio nos anos 20 ).
Desenvolvimento de Novos Produtos

“Quem, diabos, quer

ouvir atores
falarem ?”
(Harry Warner, da Warner
Bros – 1927).
Desenvolvimento de Novos Produtos

“Não há motivo para alguém ter

um computador em casa”
(Ken Olsen – Fundador da Digital – 1977).
Desenvolvimento de Novos Produtos

“A televisão nunca será concorrente do rádio,

porque as pessoas precisam sentar e fixar seus
olhos na tela. A família americana não tem tempo
para isso”

(New York Times – 1939)

Desenvolvimento de Novos Produtos

“Aviões são brinquedos interessantes,

mas sem nenhum valor militar”.
(Marshal Foch – Prof. de Estratégia da Escola Superior de
Guerra – França).

Hoje o
pensamento é
outro!!!
Desenvolvimento de Novos Produtos
Desenvolvimento de Novos Produtos

Projeto Inovador Dyson

- Em 1907, um zelador (Murray Spangler): fronha, um ventilador, uma lata
velha de biscoitos e um cabo de vassoura = 1º aspirador de pó.
- A ideia foi patenteada e vendida para Hoover (dominou o mercado por
décadas). Entre 2002 - 2005, o Market share caiu de 36 para 13,5%.
Por quê?
- Porque um produto rival, comparativamente caro e de aparência
futurística, o aspirador de pó Dyson, passou de zero para 20% de mercado.
- Dyson percebeu que o filtro de ar em uma sala de pintura e acabamento de
no seu trabalho estava constantemente entupido com partículas de poeira
(exatamente como a bolsa do aspirador de pó entope com a sujeira).
IDENTIFICOU UM PROBLEMA = POTENCIAL
- “será que o mesmo princípio poderia funcionar em um aspirador de
pó doméstico?” = $$$
 Desenvolvimento de Novos Produtos

Projeto Inovador Dyson

- Cinco anos após e 5.000 protótipos testados, chegou a um projeto de trabalho
do qual se orgulhava por ser “único e funcional” = projeto rejeitado por
fabricantes = optou pela fabricação própria => líder no mercado.

- A estética e a funcionalidade do projeto = Alta vendas crescentes, apesar do

alto preço no varejo.

- Para Dyson, bom “é observar as coisas do dia a dia com novos olhos
e trabalhá-las de modo que possam funcionar melhor. É desafiar a
tecnologia existente”.

- Tecnologia de captar a sujeira em três estágios de separação (tamanhos) =

extrair partículas tão pequenas como fungo e bactéria.
 Desenvolvimento de Novos Produtos

Projeto Inovador Dyson

https://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2018/03/16/por-que-este-aspirador-de-
po-e-considerado-revolucionario.htm
 Os pesquisadores da
empresa descobriram que
as pessoas pressupunham
que aspiradores de mão
não aguentavam uma
sessão de aspiração
completa.
Porque um bom projeto é tão
importante?

Deve atender às necessidades e

expectativas do consumidor
(OPORTUNIDADE!!!);

Ao mesmo tempo, que seja de fácil

produção (REALISTA!!!).
 Inovação incremental ou radical

Telecomunicações, desfrutam inovações frequentes e bastante significativas.

Construção de moradias, têm inovações, mas são, geralmente, menos

significativas.

Alguma inovação é radical, resultante de mudança descontínua,

de breakthrough, enquanto outras inovações são mais incrementais, levando
a mudanças menores e contínuas.

A inovação radical inclui grandes avanços tecnológicos que podem

exigir recursos e/ou conhecimento totalmente novos, tornando obsoletos os
produtos e serviços existentes e, assim, não competitivos.
Inovação incremental ou radical
 A triste história da Kodak
e sua câmera digital
- Dominou os mercados fotográfico e de filme por décadas.
- Há 30 anos, empregava cerca de 140.000 pessoas e obtinha lucro substancial
- Em 2010, enxugou para 19.000 funcionários = prejuízos trimestrais regulares.

O QUÊ ACONTECEU?

- Falha da empresa em ver a abordagem da fotografia digital ou de apreciar

plenamente como deixaria totalmente seus produtos tradicionais.

- Todavia, ironicamente, a Kodak esteve mais do que à frente de seus

concorrentes do que a maioria das pessoas fora da empresa percebia.

- Realmente, inventou a câmera digital, MAS, faltou-lhe a previsão de tirar o

máximo dessa invenção.
 A triste história da Kodak
e sua câmera digital
- Em 1975, Steve Sasson, um novo cientista contratado, recebeu a tarefa de construir uma
câmera usando um tipo de sensor eletrônico comparativamente novo – um dispositivo
de acoplamento por carga (CCD).
- Ele encontrou pouca pesquisa na área. Assim, usou as lentes de uma câmera de
filmagem em movimento da Kodak, um conversor análogo-digital, alguns chips CCD e
alguns circuitos digitais que ele mesmo fabricou.
- Em dezembro de 1975, chegou a um protótipo operacional.
- Todavia, o avanço foi bastante, embora não totalmente, ignorado dentro da empresa.

“Algumas pessoas comentavam sobre as razões que limitavam o funcionamento da

invenção, enquanto outras consideravam a invenção importante”, ele afirma. Também
decidiu não usar a palavra “digital” para descrever o protótipo. “Minha proposta era de
uma câmera fotográfica sem filme, uma câmera eletrônica. Chamá-la ‘digital’ não teria
sido uma vantagem. ‘Digital’ não seria um bom termo. Significava tecnologia nova,
esotérica.”
 A triste história da Kodak
e sua câmera digital
- Alguma resistência foi apresentada por reservas técnicas genuínas – outros por
medo das mudanças que a fotografia digital poderia trazer.
- Objeções “saíram do âmago das pessoas: uma percepção de que [digital]
mudaria tudo – e ameaçaria o modelo de negócio da empresa baseado no
filme”.
E se fosse digital?
O que seria dos
filmes???
 A triste história da Kodak
e sua câmera digital
- Alguns viam como insustentável a relutância da Kodak em abandonar seu
produto tradicional.
- A empresa vinha obtendo grande lucro e, em 1999, faturou três bilhões de
dólares com a venda de filmes.

- Todd Gustavson, curador de tecnologia do museu George Eastman House,

afirma que “a Kodak estava quase à prova de recessão até a ascensão do
digital. Uma máquina fotográfica parecia como uma máquina que
imprimia dinheiro”.

- Assim, sua primeira câmera digital, a Quicktake, foi licenciada e vendida à

Apple em 1994. Em 2012, a Kodak pediu concordata.
A triste história da Kodak
e sua câmera digital
“mais tecnologia em seus laboratórios do que no mercado”.
Que é projetado em um
produto ou serviço?
CONCEITO

PACOTE

PROCESSO
Pode-se considerar que todos os
produtos e serviços têm três aspectos:
O que eu quero
vender! Um conceito que articula a natureza, o uso e o valor
E não somente do serviço ou produto.
qual produto e
serviço vou Estágio crucial do projeto de produtos e serviços
vender... porque os clientes estão comprando mais do que
O que está por componentes físicos e evidentes
trás...
Os pacientes que consomem um novo medicamento
não estão preocupados com os ingredientes nem
como são fabricados, estão preocupados com os
benefícios que fornecerão

Projetistas = “novo conceito”.

Pode-se considerar que todos os
produtos e serviços têm três aspectos:
Um pacote de produtos e serviços “componentes” que
fornecem os benefícios definidos no conceito.

Um produto ou serviço não é uma entidade homogênea; é

um pacote de elementos.

A compra de um automóvel inclui o próprio veículo com

seus serviços associados, como garantia, serviço pós-venda

A refeição de um restaurante é mais do que a comida: é

também o serviço do garçom, a atenção dos funcionários

CENTRAIS + APOIO
Produto + serviço = Pacote de valor!!!
Pode-se considerar que todos os
produtos e serviços têm três aspectos:
O processo define a forma como os produtos e
serviços componentes serão criados e
entregues.

Para um automóvel, uma linha de montagem

precisa ser projetada e construída para reunir
todos os componentes.

No restaurante, os processos de compra,

preparação e cozimento da comida precisam ser
projetados, além do modo que os clientes se
movimentam da recepção à mesa e como o
serviço de mesa é desempenhado.
O projeto é um processo!
Etapas tradicionais de projetos
de produtos e serviços
Geração do Conceito

Triagem do Conceito

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramento

Projeto Final e Prototipagem

Desenvolvimento do Processo de
Operações
Etapas tradicionais de projetos
de produtos e serviços
Geração do Conceito

Triagem do Conceito

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramento

Projeto Final e Prototipagem

Desenvolvimento do Processo de
Operações
Geração do conceito
Ideias dos consumidores
Ouvindo os clientes
Benchmarking
Ideias dos funcionários
Ideias de P&D
Ideias dos
concorrentes
Geração do conceito
Ideias dos consumidores
Geração do conceito
Ouvindo os clientes
Geração do conceito
Ouvindo os clientes
Geração do conceito
Benchmarking
Geração do conceito
Funcionários
Geração do conceito
Pesquisa & Desenvolvimento
Melancias quadradas?!

Parece piada, mas é uma inovação de

produto genuína, motivada por necessidade
do mercado. É verde, é quadrada e,
originalmente, veio do Japão.
 Melancias quadradas?!
Porque as mercearias japonesas
não são grandes e o espaço não
pode ser desperdiçado.

Uma melancia redonda não fica

convenientemente exibida em um
refrigerador e há também o
problema de tentar cortar a fruta
quando ela está rolando.
Melancias quadradas?!

Não há modificação genética ou

desenvolvimento científico envolvido
no crescimento das melancias. Envolve
simplesmente colocar a fruta jovem
em caixas de madeira com aberturas
laterais. Durante o crescimento, a fruta
preenche naturalmente os espaços da
caixa.

Mudança no processo!!!
Etapas tradicionais de projetos
de produtos e serviços
Geração do Conceito

Triagem do Conceito

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramento

Projeto Final e Prototipagem

Desenvolvimento do Processo de
Operações
 Triagem do conceito
Critérios genéricos de projeto
Viabilidade Aceitabilidade Vulnerabilidade
Podemos realizá-lo Queremos realizá-lo? Aceitamos o risco?
Possuímos as habilidades A opção satisfaz aos critérios de Entendemos todas as
necessárias (qualidade dos desempenho que o projeto está consequências de adoção desta
recursos disponíveis)? tentando alcançar? ideia?

Possuímos a capacidade Sendo pessimístas, o que pode

Nossos consumidores
organizacional (quantidade de dar errado se adotarmos essa
compraram o produto?
recursos)? ideia?

Temos recursos financeiros

A opção trará retorno financeiro Quais serão as consequências se
suficientes para lidar com essa
satisfatório? tudo der errado?
opção?
Triagem do conceito
Categorias gerais do critério de avaliação para avaliar os
conceitos
Praticidade – O Qual INVESTMENTO
quanto ela é gerencial e financeiro
difícil? necessário?

Qual RETORNO em
O critério Aceitabilidade – O termos de benefícios Avaliação
para teste quanto ela vale a para a operação ela completa
dos pena? dá? do conceito
conceitos
Vulnerabilidade – Qual RISCO nós
O que poderia dar corremos se as coisas
errado? derem errado?
Desenvolvimento de Produtos
e Serviços como um funil
Salão de beleza
Blow Dry Bar at Topshop
 Salão de beleza
Blow Dry Bar at Topshop
A marca Hersheson vem preenchendo com sucesso os hiatos entre salões de
cabeleireiro, sessões de foto e passarela de moda.

Primeiro, a equipe coloca-se no mapa da moda com um salão na Mayfair de

Londres, e a seguir com outro salão e spa na matriz da loja Harvey Nichols,
também em Londres.

Sua inovação mais recente é o salão “Blow Dry Bar at Topshop”.

Esse é um conceito único que visa às clientes que desejam bom gosto e estilo com
qualidade de passarela, a preço acessível sem o tratamento completo
de “corte e secagem do cabelo”.
 Salão de beleza
Blow Dry Bar at Topshop
- Inaugurado em dezembro de 2006, com ampla cobertura da imprensa na loja
Oxford Circus, bandeira da Topshop.

- Um setor formado por quatro cadeiras cor de rosa dentro da loja Topshop é uma
zona onde não é permitido o uso de tesoura, dedicada apenas aos estilos de
penteado.

- Originalmente, parecia um serviço de emergência sem hora marcada. Em razão de

a demanda ser tão alta, um sistema de reserva de horário foi implementado para
evitar o desapontamento das clientes.

- Uma vez no setor, as clientes podem escolher, desde um menu de pintura de

cabelo sob medida a nove estilos de penteado (Cortes de famosos).
 Salão de beleza
Blow Dry Bar at Topshop
” “Estamos encantados por abrir o primeiro salão de lavagem e penteado na Topshop.
Nossa filosofia de relacionar constantemente o cabelo à moda significa que nos
sentimos perfeitamente em casa na maior loja criativa do centro de Londres.”

O novo serviço não é apenas um sucesso no mercado =

proporciona vantagens para a própria operação.

“É uma grande oportunidade para os jovens estilistas não apenas desenvolverem

suas habilidades, mas também desenvolverem a confiança na interação com as
clientes”, diz George Northwood, gerente do salão Daniel Hersheson, na loja
Mayfair. “Você pode notar uma diferença real após um estilista trainee trabalhar
no Blow Dry Bar.”
“Ele aprende como conversar com as clientes, entender suas necessidades e
aconselhá-las. A confiança que conquistam é muito importante para ajudá-los a
se tornar estilistas plenamente qualificados e bem-sucedidos por conta própria.”
Desenvolvimento de Produtos
e Serviços como um funil
O funil de desenvolvimento por projeto

Especificação Recicla-se (às

original do vezes)
Discussões
cliente
com o cliente

Desenvolvimento do
projeto acordado
Especificação de
desenvolvimento
Expansão da Estreitamento
aprovada
ideia das opções
mutuamente
original para o cliente
Etapas tradicionais de projetos
de produtos e serviços
Geração do Conceito

Triagem do Conceito

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramento

Projeto Final e Prototipagem

Desenvolvimento do Processo de
Operações
Projeto Preliminar
Tendo gerado um conceito de
bem ou serviço aceitável,
possível e viável, a próxima
etapa é criar um projeto
preliminar.

O objetivo desta fase é ter uma

primeira tentativa de especificar
os bens e serviços componentes
do pacote, bem como a
definição dos processos para
criar o pacote.
Projeto Preliminar
Especificando os componentes do pacote

Partes componentes

Estrutura do componente (BoM)

Projeto Preliminar
 Projeto Preliminar
Reduzindo a complexidade do projeto

HOMOGENEIZAÇÃO
Quanto mais produtos e serviços
diferentes puderem ser baseados em
elementos comuns, tanto menos
complexo será o processo de
fabricação.

Fly-by-wire
Projeto Preliminar
Reduzindo a complexidade do projeto

MODULARIZAÇÃO

O uso do sub-componentes padronizados que podem ser

utilizados na montagem de diferentes bens ou serviços,
criando, possivelmente, uma elevação no grau de
variedade.
Customizando para crianças
Reduzir complexidade de projetos

Programas para atender públicos em

diversos lugares do mundo!

DESAFIO: Programas em escala que

atendam a diversos consumidores

= Episódios traduzimos em 6
idiomas, apenas 40% dublado,
restante igual (tomadas sem fala)

Programa feito para o Percepção do cliente como local

canal Disney Channel
Custo de 1/3 do valor por local
Etapas tradicionais de projetos
de produtos e serviços
Geração do Conceito

Triagem do Conceito

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramento

Projeto Final e Prototipagem

Desenvolvimento do Processo de
Operações
Avaliação e melhoria do
projeto
A finalidade desta fase na atividade de design é fazer um
exame da concepção preliminar e ver se ela pode ser
melhorada antes do bem ou serviço (ou pacote) ser
testado no mercado.

Engenharia de Valor

Métodos de Taguchi

QFD
Avaliação e melhoria do
projeto
Engenharia de Valor → Análise de valor
Uma abordagem para redução de custos na concepção dos produtos
que examina a FINALIDADE de um bem ou serviço, suas FUNÇÕES
BÁSICAS e suas FUNÇÕES SECUNDÁRIAS.
Avaliação e melhoria do
projeto
Uma técnica para testar a
Métodos de Taguchi robustez de um projeto
 Avaliação e melhoria do
projeto
Métodos de Taguchi

• Mau tempo: necessidade de alternativas condições desfavoráveis do

tempo;
• Falha de equipamentos: o fornecimento de equipamento suficiente para
cobrir eventuais problemas de operação;
• Falta do pessoal: indivíduos com “multiple skills”
• Acidentes: a capacidade de lidar com um acidente sem comprometer as
outras crianças do grupo, com fácil acesso de equipamentos de primeiros
socorros e utilizando as instalações e equipamentos que sejam fáceis de
limpar e improvável causa de danos às crianças;
• Doenças: a capacidade de lidar com crianças doentes que são incapazes
de participar de uma atividade.
Avaliação e melhoria do
projeto
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
QFD – Casa da Qualidade

Disponibilidade

Comp. Intranet
Conf. ao R-3

Senha X2

Memória
Confiável/resiliente
Exato
Rápido

Responsivo
Seguro

Acesso remoto
Conectividade

Escalabilidade
94
QFD – versões  
Correlação
 Fortemente positiva
 Positiva

    Negativa
   Fortemente negativa

Características

Energia necessária

Energia necessária
Avaliação competitiva

Vedação acústica,
Força para fechar
para fechar porta
técnicas

Vedação à água
para abrir porta
Resistência de
X – Nós
A = Concorrente A

no plano
vedação
B = Concorrente B

janela
Requisitos (5 é o melhor)
do cliente 1 2 3 4 5

Fácil de fechar por fora 7   X AB

Ficar aberta em rampa 5  X AB

Fácil de abrir 3   X AB

Não permite vazamento 3   A X B

Silenciosa na estrada 2   X A B

Escala de importância
Pesos de importância 10 6 6 9 2 3 (10 é o mais importante)
Reduzir energia

Reduzir energia
Reduzir força
para 7,5 ft/lb

para 7,5 ft/lb

Manter nível

Manter nível

Manter nível
Valores meta
para 9lb
atual

atual
5 BA atual BA
4 B X B B BXA X
Avaliação técnica
(5 é o melhor) 3 A A X
2 X A
1 X
QFD – versões
Rel ationshi ps

* Strong

Medium

O Weak

Relative
O O
* * Custom er Perc eptions
Servic e Elements

Informatiion
o Village Vol vo

Equipment
Imp
orta

Capacity
Attitude
nce + Vol vo Dealer

Training
Custom er Expectations 1 2 3 4 5
Reliability 9 8 5 5 + o
Responsi veness 7 3 9 3 2 o +
Assurance 6 5 9 6 + o
Empathy 4 7 + o
Tangi bles 2 2 3 + o

+
o o
Com parison with Vol vo Dealer o o
_ o

Weighted score 127 82 63 102 65

Improvem ent di fficulty rank 4 5 1 3 2
 QFD – Matrizes do QFD podem ser ligadas com os
'comos' de uma matriz que formam os 'o que' da
próxima
“como”
(e.g. características
de processo)

“o que”
(e.g. características
técnicas)

“como”
(e.g. características
técnicas)

“o que”
(e.g. requisitos
do cliente)
Etapas tradicionais de projetos
de produtos e serviços
Geração do Conceito

Triagem do Conceito

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramento

Projeto Final e Prototipagem

Desenvolvimento do Processo de
Operações
 Projeto Final e Prototipagem
Computer-aided design (CAD) – Projeto Assistido por
Computador (maior flexibilidade = customização em
massa) Um sistema que fornece a capacidade computacional para criar e
modificar projetos de bens, serviços ou processos.
 Desenvolvimento
simultâneo
Projeto Interativo
 Desenvolvimento
simultâneo
Projeto Interativo
(a) arranjo sequencial
das fases da
atividade de
projeto;

(b) arranjo
simultâneo das
etapas da atividade
de projeto
Etapas tradicionais de projetos
de produtos e serviços
Geração do Conceito

Triagem do Conceito

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramento

Projeto Final e Prototipagem

Desenvolvimento do Processo de
Operações
Six Sigma

Fonte: Werkema
Six Sigma
Design for Six Sigma
(DFSS)
Design for Six Sigma
(DFSS)
 Incidentes
Airbus A380
1991 – A Airbus consulta as linhas aéreas internacionais sobre suas necessidades de
um avião de passageiros de grande dimensão.
Junho de 1993 – A Airbus e seus associados criam a equipe A3XX para iniciar o
projeto “super-jumbo”.
1996 – A Airbus cria a Divisão de “Grandes Aviões”. Em razão do tamanho do avião,
decidiu desenvolver motores especialmente projetados, em vez de adaptar modelos
existentes.
2000 – Lançamento comercial do A3XX (depois foi denominado A380).
2002 – Tem início a fabricação dos componentes-chave do avião.
2004 – A Rolls-Royce entrega os primeiros motores Airbus na planta de montagem
em Toulouse (fevereiro) e as primeiras asas do Airbus são concluídas na fábrica de
North Wales.

O aeroporto de Heathrow recomeça o desenvolvimento das instalações para

acomodar o novo avião (abril). (Orçamento acima do programado)
 Airbus A380
2005 – A Airbus anuncia à imprensa mundial e aos líderes europeus - voo inaugural.
2006 – O avião passa por importantes testes de segurança, envolvendo 850
passageiros e 20 tripulantes que deixam a aeronave em segurança em menos de 80
segundos com metade das saídas bloqueadas (março).

• Atraso de produção de + 6-7 meses.

• Os diretores da empresa são acusados de suspender as notícias por meses antes de
revelar a seus acionistas = renúncia do executivo principal
• A Airbus irrita os clientes ao anunciar mais um atraso na entrega + 1 ano.
• Agora, o primeiro avião está previsto para entrar em serviço comercial em torno de
20 meses além do que havia sido anteriormente planejado.
• Os atrasos = € 4,8 bilhões nos próximos quatro anos
• Empresa anuncia um plano drástico de corte de custos para tentar recuperar alguns
prejuízos (outubro).
 Airbus A380
2007 – O super-jumbo decola a pleno serviço em voo comercial da Singapore
Airlines = um sucesso e muitos elogios!

O que causou os atrasos?

- Jato mais complexo!
- Rivalidades dentro da empresa (disputa entre os países –AL e FR- que
produziam).
- Conforme um observador interno, “a razão básica para a confusão foi a falta
de
- Durante os estágios iniciais do projeto, as fábricas da França e da Alemanha
utilizaram softwares incompatíveis para projetar os 500 km de fios que cada
avião necessitava.
- Para resolver os problemas de cabine, a empresa precisou transferir 200
funcionários alemães de Hamburgo para Toulouse =PROBLEMA NO
PROCESSO!!!