Abordagem Neoclássica

Vania Martins

Abordagem Neoclássica 1
 Sumário
Introdução.......................................................................................... 03

Objetivos............................................................................................................ 04

Estrutura do Conteúdo..................................................................................... 04

Abordagem Neoclássica

Tópico 1: Contexto de Surgimento..................................................................... 05

Tópico 2: Administração por Objetivos ou Resultados (APO)............................ 10

Tópico 3: Centralização x Descentralização na Organização............................ 17

Tópico 4: A Abordagem Neoclássica Hoje......................................................... 24

Resumo.............................................................................................................. 27

Referências Bibliográficas............................................................................... 28

Abordagem Neoclássica 2
   A Abordagem Neoclássica surge nos Estados Unidos na década de 1950, voltada
para os resultados que podem ser obtidos com a aplicação das técnicas e conceitos
teóricos da gestão.

Incorporando contribuições de diversas teorias da administração, a Abordagem

Neoclássica encontra sua maior expressão na Administração por Objetivos, proposta
por Peter Drucker, que apresentou mecanismos básicos para a definição e medição de
objetivos organizacionais.

Atualizando princípios clássicos da administração para um novo contexto de negócios,

esta abordagem combate o autoritarismo das decisões centralizadas no topo, questionando
a rigidez decisória e o controle acirrado que provocavam constantes insatisfações nos
trabalhadores.

Permanecendo como uma importante referência ao trabalho do administrador, a

Abordagem Neoclássica coloca à disposição ferramentas úteis para os gestores que
buscam a excelência em seu desempenho.

Abordagem Neoclássica 3
 Após o estudo deste conteúdo, você será
capaz de:
bj et ivos
O
1. Identificar as principais característi-
cas do pensamento neoclássico e suas
contribuições para a administração;
2. Reconhecer as características da
metodologia da Administração por Obje-
tivos e suas possibilidades de aplicação
nas organizações;
3. Identificar os diferentes níveis de
centralização de autoridade nas organi-
zações e discutir seus pontos vantajo-
sos e desvantajosos;
4. Discutir a validade dos princípios ne-
oclássicos no contexto atual das orga-
nizações.

Estru Para que você compreenda melhor

do Co
tura o conteúdo estudado, este conteúdo está
nteúd
o dividido nos seguintes tópicos:

1. Contexto de Surgimento
2. Administração por Objetivos ou Re-
sultados (APO)
3. Centralização x Descentralização na
Organização
4. A Abordagem Neoclássica Hoje

Abordagem Neoclássica 4
1. Contexto de Surgimento

A Abordagem Neoclássica surge por

volta dos anos 1950, nos Estados Unidos.
Embora sem deixar de lado os conceitos
teóricos, essa abordagem procura dar
um caráter mais prático à administração,
buscando focar sempre nos resultados
concretos e palpáveis que podem ser obtidos
com a aplicação das teorias e técnicas de
gestão. Por essa razão, essa abordagem é
associada à ideia de pragmatismo, ou seja,
à ênfase nas consequências práticas das
ideias e dos conhecimentos (LODI, 1969).

Essa ênfase pode ser vista como uma resposta à grande influência que as Ciências
Humanas vinham desenvolvendo sobre a administração, de certa forma desviando um
pouco a atenção dos administradores dos aspectos econômicos concretos que envolvem
as organizações para os elementos mais subjetivos que caracterizam o comportamento
humano.

A origem dessa abordagem nos Estados Unidos também ajuda a explicar sua ênfase
nos resultados, tendo em vista o elevado pragmatismo que caracteriza a sociedade
americana e que coloca os profissionais das empresas sob constante pressão para que
apresentem resultados efetivos em seu trabalho. Soma-se a isso o fato de que a década
de 1950 dos EUA foi marcada por um ciclo econômico de expansão e de bons resultados
empresariais, configurando os Estados Unidos como liderança política e econômica no
mundo. As condições econômicas favoráveis pediam uma administração voltada para a
produtividade, e para um mercado que já podia ser medido em escala mundial (GURGEL;
CUNHA, 2012).

Abordagem Neoclássica 5
 É bom que você entenda que embora a Abordagem Neoclássica tenha desenvolvido
uma série de conceitos teóricos, ela se preocupa, principalmente, com o fato de que eles
fossem práticos e utilizáveis nas ações do administrador, pois é justamente a aplicabilidade
dos conceitos que dá valor às teorias, segundo a Abordagem Neoclássica.

Segundo Chiavenato (2003), a Abordagem Neoclássica costuma ser reconhecida

por seu ecletismo, ou seja, pelo aproveitamento de ideias vindas de diferentes escolas
do pensamento administrativo. Nesse sentido, além de utilizar princípios básicos da
Abordagem Clássica, incorpora também algumas contribuições oferecidas pela Escola de
Relações Humanas, pela Teoria da Burocracia, pela Abordagem Comportamental e pela
Teoria dos Sistemas, que se desenvolviam por volta da mesma época.

Fique atento a esTes dois termos muito associados à Abordagem Neoclássica:

01
PRAGMATISMO — ênfase nas
consequências práticas das
ideias e dos conhecimentos.

02 ECLETISMO — aproveitamento de ideias vindas

de diferentes escolas de pensamento.

Abordagem Neoclássica 6
 Você imagina por que essa nova abordagem adotou a estratégia de incorporar os
avanços já obtidos por outras teorias da administração? Isso certamente tem a ver com
a grande complexidade atingida pelas organizações desde aquela época, colocando
novos problemas e desafios que já não podiam mais ser enfrentados com a utilização de
“fórmulas únicas” ou “receitas prontas” que respondessem a todas as necessidades do
trabalho administrativo.

Segundo Chiavenato (2003), os princípios de administração que a Abordagem

Clássica havia apresentado são retomados pelos neoclássicos, porém não como se
fossem leis rígidas e infalíveis, mas aplicados de modo mais flexível na busca de soluções
práticas para os problemas administrativos que ocorrem nas mais diversas situações
organizacionais. A administração, nesse contexto, é vista como uma atividade essencial
a todo esforço humano coletivo e, portanto, aplicável a todo tipo de organização como
empresas, instituições de caridade, hospitais, exércitos, igrejas etc.

Nesta abordagem, aliás, as funções do administrador receberam “roupagem nova”

e atualizaram as funções defendidas por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar). As funções do administrador para os neoclássicos são: planejamento,
organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o
chamado processo administrativo.

Planejamento

Direção

Controle
Organização

Abordagem Neoclássica 7
 Características Principais da Abordagem Neoclássica:

Ênfase na Ênfase nos

parte prática da resultados e
administração. objetivos.

Atualização
Ecletismo
dos princípios
aberto e
da Abordagem
receptivo.
Clássica.

A Abordagem Neoclássica também encontra um grande apoio no desenvolvimento

das abordagens quantitativas, que trazem conhecimentos matemáticos e estatísticos para
solucionar problemas, fixar objetivos e metas e exercer os controles de desempenho. Tudo
isso com o objetivo de elevar o rigor da previsão e do controle sobre objetivos e metas
organizacionais.

Abordagem Neoclássica 8
 Segundo Caravantes (2005), os principais expoentes da Abordagem Neoclássica são
Peter Drucker (1909-2005), nos Estados Unidos, e John Humble (1925-2009), na Inglaterra,
porém outros nomes associados à Abordagem são Willian Newman, Ernest Dale, George
Odiorne, Ralph Davis, Louis Allen, Harold Koontz e Cyril O’Donnell.

Os neoclássicos desenvolveram uma metodologia administrativa chamada APO

ou Administração por Objetivos, muito utilizada principalmente nos EUA, ao longo das
décadas de 1950 e 1960, tendo obtido expressão também no Brasil, principalmente a partir
da década de 1970.

Peter Drucker, criador da Administração Por Objetivos (APO).

Abordagem Neoclássica 9
2. A Administração por Objetivos ou Resulta-
dos (APO)

Para muitos autores, a Administração por Objetivos (APO), representou o ápice da

Abordagem Neoclássica. Seu surgimento ocorreu em 1954 com a publicação do livro “The
Practice of Management” (traduzido posteriormente para o português, como Prática da
Administração de Empresas) de Peter Drucker, considerado o criador da APO.

Segundo Caravantes (2005), quando Du Pont se tornou presidente da General Motors

na década de 1920, adotou de imediato a providência de reorganizar a empresa em divisões
e aplicar controles estatísticos e financeiros. Somente um constante fluxo de informações
sobre as atividades das divisões, mostrando seu desempenho em termos de vendas,
resultados etc. poderia permitir que os administradores operassem adequadamente. Ao
deixar o cargo, legou à empresa um sistema no qual metas bem definidas em termos
de retorno de investimentos, vendas e outros aspectos davam a verdadeira base para a
administração eficiente. Esses princípios foram aperfeiçoados por seus sucessores na
empresa, até que Peter Drucker, ao realizar um estudo sobre o sistema de administração
da GM, formulou a metodologia da APO.

Segundo Odiorne (1972), a Administração por Objetivos pode ser assim descrita:

“Processo pelo qual os gestores, superiores e subordinados de uma organização

identificam em conjunto os seus objetivos comuns, definem o campo de responsa-
bilidade de cada indivíduo em termos de resultados que se esperam dele e usam
essas medidas como guias para a operação da unidade e para a avaliação da con-
tribuição de cada um dos seus membros”.

Abordagem Neoclássica 10
 Consecução
dos Objetivos

Obtenção de
Resultados

Administração
por Resultados

Nesse modelo, como você pode perceber, o planejamento e a definição dos objetivos
são fatores fundamentais, bem como o desenvolvimento de indicadores para acompanhar
a evolução dos planos e permitir uma comparação do que foi alcançado com os resultados
que eram esperados.

Segundo Lodi (1970), os objetivos surgiam como “declarações escritas, o quanto

possível com números, orientando o desempenho dos gerentes para atingir um resultado
mensurável e de valor”.

O desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo daquilo que se espera dele
em relação à realização dos objetivos da empresa. Seus resultados, portanto, devem ser
medidos pela contribuição que ele oferece para o êxito do negócio.

A APO torna indispensável a revisão sistemática dos objetivos, que permite analisar
o progresso efetuado gerando, assim, as condições de reformulação para as próximas
etapas. Desse modo, podemos perceber a ênfase dada na mensuração e no controle dos
resultados. A APO enfatiza a quantificação que permite mensurar os resultados obtidos,
comparando-os com aqueles planejados.

Abordagem Neoclássica 11
 Segundo Chiavenato (2003), essa perspectiva considera a organização do ponto de
vista da eficácia e da eficiência. Contudo, dada a ênfase nos resultados, ocorre um certo
deslocamento do foco de atenção dos meios para os fins. Devemos lembrar que eficácia
está relacionada ao alcance de resultados, enquanto eficiência é algo relativo à utilização
dos recursos nesse processo.

Ainda segundo o autor, a eficiência está voltada para a melhor maneira (the best way)
pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos) a fim de que os recursos
(pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplicados da forma mais racional possível.
A eficiência se preocupa com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados
que precisam ser devidamente planejados e organizados, a fim de assegurar a otimização
da utilização dos recursos disponíveis. O conceito de eficiência não se preocupa com os
fins (assunto ligado à eficácia), mas simplesmente com os meios. Na medida em que o
administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele estará se voltando para
a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém, quando ele se volta para
avaliar o alcance dos resultados, isto é, para verificar se as coisas bem-feitas são as que
realmente deveriam ser feitas, então ele estará se voltando para a eficácia (alcance dos
objetivos por meio dos recursos disponíveis).

Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios; Ênfase nos resultados;
Fazer corretamente Fazer as coisas corretas;
as coisas;
Atingir objetivos;
Resolver problemas;
Otimizar a utilização
Salvaguardar os recursos; dos recursos;
Cumprir tarefas e Obter resultados.
obrigações.

Abordagem Neoclássica 12
 Importante A Abordagem Neoclássica considera os meios na busca da
eficiência, mas enfatiza os resultados na busca de eficácia. Há
um forte deslocamento da ênfase nos meios para a ênfase nos
objetivos e resultados.

Segundo Caravantes (2005), a ênfase nos objetivos e resultados não deve nos impedir
de ver que a APO é um método não apenas de controle, mas também de motivação.
Segundo o autor, ela é utilizada para motivar o desempenho mais efetivo tanto da parte
dos gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema participativo de fixação de
objetivos e de utilização de feedbacks.

Segundo Oliveira (2008), o processo de administração por objetivos, para ser bem
executado, deve respeitar os seguintes aspectos básicos:

1 2

Análise da situação Debate da situação idealizada

atual da organização; para a organização;

3 4 Estabelecimento dos
Estabelecimento dos objetivos das áreas
objetivos da organização; principais para o alcance dos
objetivos da organização;

5 6
Interligação de todos os Estabelecimento dos
objetivos das diversas áreas da meios e das atividades que
organização; Decomposição propiciem o alcance dos
negociada dos objetivos objetivos intermediários e
das áreas principais pelas finais da organização;
áreas subordinadas;

7 Estabelecimento dos
critérios de medição e de
avaliação do alcance dos
objetivos estabelecidos.

Abordagem Neoclássica 13
 Os resultados de uma pesquisa em cinco grandes empresas, dentre elas a 3M,
mostraram as seguintes consequências positivas (LODI, 1970):

“Os executivos dizem que agora

“Houve uma mudança da
podem planejar melhor. Antes
ênfase no controle sobre pessoas
não haviam pensado realmente
para controle sobre resultados. O
em termos de resultados
subordinado não precisa se apoiar
finais. Isto porque estavam
em seu superior para saber como
mais acostumados a pensar
vai indo; o chefe, por sua vez, não
em termos de trabalho do que
precisa interferir.
em termos de resultado”.

“Houve melhoramento
nas relações entre
os superiores e seus
subordinados.”
“Tendo os objetivos
para comparação, eles
podem diagnosticar mais
facilmente a dificuldade e
planejar a ação corretiva”.
“Porque o subordinado está
verdadeiramente envolvido
no processo de planejamento
e comprometido a atingir
metas, as sugestões do
chefe não são ressentidas”.
“Houve redução de atritos entre
chefes e subordinados, especialmente
durante as avaliações de
desempenho. Ambos sabem quais
são os objetivos, ambos têm a mesma
informação sobre os resultados
atuais e ambos usam a mesma
medida para comparar objetivos e
resultados. Embora tenham diferentes
pontos de vista quanto ao porquê,
os resultados são o que são - têm
uma grande área de conhecimento
comum. A entrevista após a avaliação
pode se tornar uma procura mútua
de melhores formas de administrar.”

Abordagem Neoclássica 14
 Você deve estar percebendo que as relações entre gestores e subordinados são
fundamentais nessa proposta. É Peter Drucker (1970) quem destaca a importância da
coordenação dos esforços em torno dos objetivos comuns:

“Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços indi-
viduais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com
uma parcela diferente, mas devem contribuir todos para a meta comum.
Seus esforços devem todos ser exercidos numa só direção e suas con-
tribuições devem se combinar para produzir um todo — sem lacunas,
sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços”.

Isso reforça, também, o papel do administrador como um líder de equipe, isto é, alguém
com habilidade para comunicar os objetivos e conquistar o comprometimento das pessoas
com eles. Essa é uma das chaves para obter os resultados na organização, já que “o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com
o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades
úteis”.

QUEM DISSE ISSO? DRUCKER?

Abordagem Neoclássica 15
 Nessa perspectiva, a administração é vista como uma técnica social responsável pela
integração de todos os esforços em um empreendimento comum. Por isso, é necessário
que o administrador, além de conhecer os aspectos técnicos específicos de seu trabalho,
também demonstre grande capacidade de dirigir as pessoas dentro da organização.

Você deve ter notado também que as definições da APO enfatizam que os objetivos
específicos de desempenho devem ser determinados em conjunto pelos subordinados e
pelos gestores, sendo o progresso em direção aos objetivos periodicamente revisto e as
recompensas alocadas com base nesse progresso.

Embora os níveis de participação nesse processo variem de organização para

organização, a APO levanta uma discussão importante a respeito da centralização x
descentralização na organização.

Abordagem Neoclássica 16
3. Centralização e Descentralização na
Organização

Segundo Lodi (1969), os neoclássicos, até certo ponto, entendem a autoridade de

forma semelhante à Abordagem Clássica e à Teoria da Burocracia. A autoridade é um
poder formal alocado em posições da organização e não em pessoas. Ela é aceita pelos
subordinados, que acreditam que seus superiores têm o direito legítimo, concedido pela
organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

Sendo assim, os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam

e esse grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela
pessoa. Por fim, a autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo
têm mais autoridade do que as posições da base.

Porém, por outro lado, os neoclássicos divergem de um princípio básico colocado por
Fayol, o da unidade de comando, segundo o qual “um gerente deve receber ordens apenas
de uma pessoa, o seu chefe”.

Unidade de comando: princípio segundo o qual cada membro de

uma organização tem um e somente um superior, de quem ele recebe
iniciações e a quem ele deve responsabilidades.

Abordagem Neoclássica 17
 Os neoclássicos entendem que, na realidade, os gestores se envolvem em diversas
relações cruzadas, com os clientes, fornecedores e outros gerentes, por exemplo, com
quem precisam negociar constantemente formas de colaboração.

Por essa razão, consideravam que o mais adequado a essa situação seria
descentralizar as decisões e fixar objetivos para cada área-chave da organização, dando
maior liberdade para cada uma escolher como atingir os resultados. Esse novo movimento
de descentralização foi iniciado na General Motors e aplicado posteriormente em diversas
outras empresas.

Importante O que seriam essas “áreas-chave” da empresa? Elas são

definidas por Drucker da seguinte maneira: “Há oito setores nos
quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados:
posição no mercado, inovação, produtividade, recursos físicos
e financeiros, rentabilidade, desempenho e desenvolvimento
dos gerentes, desempenho e atitude dos trabalhadores,
responsabilidade pública”.

Você notou que Drucker incluiu a responsabilidade da

empresa perante a sociedade (“responsabilidade pública”)?
Ideia bem interessante, se tratando de um livro escrito em 1954,
quando as discussões sobre o tema ainda estavam engatinhando,
não é mesmo?

Abordagem Neoclássica 18
 O procedimento, segundo Lodi (1969), era o seguinte: a alta direção fixava objetivos
para cada divisão da companhia, evitando, daí por diante, dizer como a direção da
divisão deveria atingir os resultados. Essa diretoria de divisão, por sua vez, procurava
fixar objetivos ao nível de cada componente ou departamento, sem fixar também como
deveriam ser atingidos esses objetivos. Assim, cada gerente foi levado a se considerar
como o presidente de uma pequena companhia, com autoridade fortalecida para agir de
modo mais autônomo, desde que voltado para aquela direção estabelecida pela empresa.

Segundo Lodi (1970), foi então que se buscou uma forma de equilibrar objetivos, admitir
maior participação, descentralizar decisões e permitir autocontrole e autoavaliação. Tudo
isso significa maior liberdade ou mais relaxamento dos controles.

O que se pretendia era evitar um clima de rigidez decisória e de controle acirrado que
pudesse levar às costumeiras insatisfações dos trabalhadores. Os neoclássicos, dessa
forma, combateram o autoritarismo das decisões centralizadas no topo.

Podemos perceber uma semelhança com a ideia apresentada pela Abordagem

Comportamental: as pessoas, quando envolvidas em processos decisórios, tendem a ter
maior comprometimento com as decisões tomadas do que as pessoas que são obrigadas
a executá-las sem que nenhuma opinião sua tenha sido ouvida.

Abordagem Neoclássica 19
 Você se lembra da Teoria X e Y de McGreggor, que apontava as duas percepções
básicas sobre as pessoas na organização? Em qual delas você acha que a APO se encaixa
melhor?

Se você se lembra bem dessas teorias, deve ter percebido a proximidade das ideias
da APO com a Teoria Y de McGreggor, que vê as pessoas como responsáveis e capazes
de conduzir de modo autônomo suas ações. Os neoclássicos acreditam que as pessoas
gostam de ser cobradas porque isso significa que seu trabalho é importante para o
desenvolvimento da organização.

Na visão de Drucker, por exemplo, cada membro dentro da uma organização contribui
de maneira diferente, entretanto, todos perseguindo um mesmo objetivo. Nessa visão, é
perfeitamente possível integrar esforços individuais em torno de um desempenho comum.

Segundo Chiavenato (2003), a centralização e a descentralização são conceitos que

se referem ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. A centralização
ocorre quando a autoridade é retida e concentrada nas mãos do executivo máximo da
organização, enquanto a descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas
entre níveis mais baixos da organização.

Abordagem Neoclássica 20
 A centralização
ocorre quando a
A descentralização autoridade é retida
faz com que as e concentrada
decisões sejam nas mãos do
pulverizadas entre executivo máximo
níveis mais baixos da organização.
da organização.

O princípio que rege a descentralização é definido como: a autoridade para tomar

ou iniciar a ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena em que ocorre o
problema.

Importante
Delegação de autoridade é o processo de transferir
autoridade e responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia.

Abordagem Neoclássica 21
 CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO

Vantagens: Vantagens:

As decisões são tomadas por

As decisões são tomadas mais rapidamente
administradores que possuem
pelos próprios executores da ação.
uma visão global da empresa.

Tomadores de decisão situados no topo

são geralmente mais bem treinados do Tomadores de decisão são os que têm
que os que estão nos níveis mais baixos. mais informações sobre a situação.

Maior participação na tomada de decisão

Elimina esforços duplicados e
promove motivação e moral elevado
reduz custos operacionais.
entre os administradores médios.

As decisões são mais consistentes com Proporciona excelente treinamento

os objetivos empresariais globais. para os gestores de nível médio.

Desvantagens: Desvantagens:

As decisões são tomadas por Pode ocorrer falta de informação

administradores que estão e coordenação entre os
distanciados dos fatos. departamentos envolvidos.

Tomadores de decisão situados no Maior custo pela exigência de

topo raramente têm contato com as melhor seleção e treinamento
pessoas e situações envolvidas. dos administradores médios.

Os administradores nos níveis Riscos de que os administradores

inferiores ficam mais distanciados defendam mais objetivos departamentais
dos objetivos globais. do que os empresariais.

As linhas de comunicação mais

distanciadas provocam demoras As políticas podem variar por departamento.
e maior custo operacional.

Pelo distanciamento entre os níveis

hierárquicos, cresce a possibilidade de
distorções e erros pessoais no processo.

Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato — Introdução à Teoria Geral da Administração,

2003.

Abordagem Neoclássica 22
 Os neoclássicos, embora entendam que certas circunstâncias possam exigir algum nível
de centralização, identificaram uma tendência moderna na direção da descentralização,
principalmente para proporcionar uma melhor utilização dos recursos humanos.

Contudo, a descentralização por meio da delegação de autoridade deve seguir alguns

princípios, segundo Chiavenato (2003):

Delegar a tarefa inteira, pois a responsabilidade

completa aumenta sua iniciativa enquanto proporciona
ao gerente melhor controle sobre os resultados.

Delegar à pessoa certa, identificando os subordinados

que são independentes em suas decisões e que
demonstram desejo de assumir responsabilidades.

Delegar não somente autoridade, como também

responsabilidade, indicando claramente as atribuições de cada
cargo e função, bem como as consequências de cada uma delas.

Proporcionar informação adequada, para que o subordinado

compreenda a tarefa e os resultados esperados, além
de ter os recursos necessários para realizá-la.

Oferecer retroação (feedback), garantindo linhas abertas de

comunicação com o subordinado para responder questões
e proporcionar orientação, mas sem exercer controle.

Avaliar e recompensar o desempenho. O gerente deve avaliar

os resultados e não os métodos. Quando os resultados não são
bons, devem ser mostrados os erros e as consequências. Quando
alcançam ou superam as expectativas, devem ser recompensados
financeiramente e com a delegação de novas atividades.

Abordagem Neoclássica 23
4. A Abordagem Neoclássica Hoje
Segundo Lodi (1969), a administração por resultados surgiu como método de controle
sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido, e se tornou
importante para o estabelecimento de critérios objetivos de avaliação e de controle. A
introdução do controle por resultados reduziu a subjetividade na avaliação do desempenho
da organização, substituindo as medidas intangíveis de sucesso do trabalho do gestor por
outras mais definidas em termos quantitativos.

Administração por Objetivos parte

do princípio de que todo trabalho
deve estar organizado para atingir
certas condições específicas de
quantidade, qualidade, prazo e
custo. Essas condições específicas
contribuem para os objetivos maiores
do negócio ou da organização.

Entretanto, Lodi (1969) alerta para os riscos do foco excessivo nos resultados, pois
apenas os critérios de lucro ou de custo não são suficientes para explicar toda a organização
social e humana que está envolvida na produção dos resultados. O autor, desse modo,
alerta para a tendência perigosa de que a administração por resultados fique reduzida a
um simples sinônimo de administração por lucros ou de resultados tangíveis a curto prazo,
trazendo os seguintes problemas (ROBBINS; DECENZO, 2004):

Abordagem Neoclássica 24
 s
la b o ra ç ã o entre o
ter co
c u ld a d es para ob te ndem a fi
car
Difi ge re n te s
entos. Os ndo
depar tam d e s ua área, cria
ltados
d o s p a r a os resu colaboraç
ão. A
volta es p a ra a
o foi
dificuldad jetivos nã
algumas ão de s se s o b
se n a c oordenaç s n e o c lá ssicos. A
ênfa da pelo
a m e n te assegura e ntou limit
ações
devid a p r e s
APO eras
p r ia m e todologia ão das inúm
pró or d e n a ç
asar a co Cada
para emb d e d e s e mpenho.
ores a
li a ç õ e s e indicad o s e s p e cíficos e
av a bjetiv
n te fi c a ligado a o c o rrespond
eà
gere s e iss o n ã o
a
r e fa s d esignada ne c e s s árias par
ta laçõe s
p le x id ade das re o lvendo tod
os os
com njunto , e nv
.
u e u m tr abalho co s a , s e ja realizado
q mpre
p a r ta m entos da e
de

Dificuldad
es para e
quantitati quilibrar o
vos de cu s resultad
determin r to prazo os
ada oper (como luc
ação de v ro em
qualitativ endas) co
os de lon m os resu
bem-esta go prazo ltados
r dos em (como o
pregados a um ento do
excessiva ). Se a ên
mente so fase reca
organizaç bre a efic ir
ão – isto iên c ia interna
seus recu é, sobre da
rsos – qu o modo c
e atenção o m o ela utili
aos impa p o za
ctos das d e rá ser reser
a socieda atividade vada
de e o m s da emp
eio ambie resa sobre
problema nte? Uma
s éticos p série de
resultado ode resu
s, quando lt ar d essa ênfa
atenção a não se dá se nos
os meios o mesmo
para se o nível de
bter esse
s resultad
os.

Abordagem Neoclássica 25
 Dificuldades para visualizar resultados de longo
prazo. A ênfase nos resultados, que passam
a ser buscados em curto prazo, colocam em
segundo plano o crescimento sustentável e de
longo prazo da organização. Como os resultados
de curto prazo tendem a ser recompensados
com promoções, por exemplo, os gerentes ficam
ainda mais estimulados a direcionar os seus
esforços para essa estratégia. Um dos principais
críticos da administração por objetivos foi Edwards
Deming, que acreditava “que os funcionários
tendem a colocar seu foco nos objetivos pelos
quais serão julgados, podendo, portanto,
direcionar seus esforços para a quantidade
de produção e se afastar da qualidade”.

Segundo Caravantes (2005), as organizações que dão certo, que mostram desempenho
superior no mercado e atendem bem a sua clientela em percentuais significativos, de
alguma maneira se valem do legado da Administração por Objetivos, mesmo que com
outros nomes, pois a essência da metodologia é a mesma. A ideia da definição de metas
como etapa preliminar de todas as subsequentes atividades administrativas é um dos eixos
das práticas administrativas, assim como a utilização de sistemas objetivos de medição
de desempenho. Por ser uma metodologia coerente, integrada e consistente, ainda é um
recurso útil de apoio ao trabalho dos administradores.

Além dessas importantes contribuições para o pensamento administrativo, a

Abordagem Neoclássica também projetou Peter Drucker como um dos principais teóricos
da administração de todos os tempos.

As formulações básicas trazidas pelos neoclássicos fazem parte do discurso da gestão

contemporânea, reaparecendo por meio de conceitos como empowerment e gestão por
competência (GURGEL; CUNHA, 2012).

Abordagem Neoclássica 26
 Neste conteúdo, estudamos as principais contribuições da Abordagem Neoclássica
para a administração. Compreendemos que os neoclássicos definiram e atualizaram
princípios da Abordagem Clássica, porém empregando também ideias desenvolvidas nas
Abordagens Humanística e Comportamental, tendo em vista a importância do desempenho
humano para a obtenção dos melhores resultados pelas organizações.

Procuramos compreender uma das principais aplicações dos princípios neoclássicos,

a Administração por Objetivos (APO), proposta por Peter Drucker. Vimos que essa
metodologia trouxe importantes contribuições para o planejamento e a definição dos
objetivos organizacionais, além de desenvolver a utilização de indicadores para acompanhar
a evolução desses planos e objetivos.

Propondo um sistema participativo de fixação de objetivos entre gestores e

subordinados, a Abordagem Neoclássica revisou o princípio clássico da autoridade
centralizada no topo da hierarquia, que vinha se mostrando rígido demais para os novos
desafios colocados às organizações.

Desse modo, a Abordagem Neoclássica se consagrou por sua ênfase na parte prática
da administração, direcionando seus esforços para a obtenção dos resultados e objetivos
organizacionais.

Abordagem Neoclássica 27
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Práticas de Administração de Empresas. 4. ed. RJ: Fundo

de Cultura, 1970.

GURGEL, Claudio; CUNHA, Robson. Movimento Neoclássico na Administração: um

exemplo histórico. Revista Internacional de História Política e Cultura Jurídica, Rio de
Janeiro, v. 4, n.1, jan/abril 2012, pp. 153-174.

KWASNICKA, Eunice Lavaca. Teoria Geral da Administração: uma síntese. São Paulo:
Atlas, 1989.

LODI, João Bosco. Os Riscos da Administração por Objetivos. In: Revista de

Administração de Empresas, Rio de Janeiro, 9 (3): 29-42, jul./set. 1969.

______. Administração por Objetivos: um Balanço. R. Adm. Emp., Rio de Janeiro, v.10,
n.1, jan/mar 1970, pp. 95-130.

ODIORNE, George S. Gestão por Objetivos. Lisboa: Editora Clássica, 1972.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração: uma abordagem

prática. São Paulo: Atlas, 2008. p. 275-288.

ROBBINS, Stephen; DECENZO, David. A. Fundamentos de Administração: conceitos

essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. p.58-62.

Abordagem Neoclássica 28