ORGANIZAÇÃO = instrumento usado por um conjunto de pessoas para coordenarem as suas

atividades, de forma a atingirem o que desejam

➔ EMPREENDEDORES são quem as cria e são = pessoas que visam a geração de valor,
através da criação ou expansão da atividade económica, por meio da identificação e
expansão de novos produtos, processos e mercados.

o ATIVIDADE EMPREENDEDORA = ação humana em busca da criação de

valor, através da criação ou expansão da atividade económica, por meio da
identificação e expansão de novos produtos, processos e mercados.

o EMPREENDEDORISMO = fenómeno associado a atividade empreendedora,

no qual as pessoas reconhecem oportunidades para satisfazer necessidades e
usam recursos para lhes responder.

o Motivação dos empreendedores:

▪ Autonomia (ser o meu chefe)

▪ Construção (fazer algo meu)
▪ Liderança
▪ Rendimento
▪ Gosto pelo risco

Porque existem organizações?

1) Para aumentar divisão e especialização do trabalho:

a. Divisão permite especialização
b. Especialização permite vantagem competitiva

2) Para usar tecnologia em grande escala:

a. Economias de escala: poupança de custos resultante da produção de grande volume
de bens
b. Economias de gama: poupança de custos que resulta da partilha de recursos entre
diferentes produtos ou tarefas

3) Para gerir a relação com a envolvente

4) Para economizar custos de transação (= custos associados à negociação, monitorização e
governo de trocas entre pessoas que devem cooperar)

5) Para exercer poder e controlo:

a. As organizações exercem pressão sobre os seus colaboradores para que estes
respeitam os requisitos de produção da organização e as suas tarefas e também para
aumentarem a sua eficiência.

MODELOS DE CRIAÇÃO DE VALOR:

VALOR = resultados alcançados pela organização.

A sua criação ocorre em:

❖ INPUTS = tudo o que entra no sistema

❖ TRANSFORMAÇÃO = forma como a organização usa recursos humanos e
tecnologia para transformar inputs em outputs
 ❖ OUTPUTS = bens e serviços que saem do sistema como resultado do seu bom
funcionamento.

Assim, existe criação de valor quando os recursos consumidos forem menos do que o output
produzido.

Exemplo do McDonalds:

A) MODELOS COM VISÃO SISTÉMICA:

“As organizações como sistemas abertos”:

• SISTEMA = entidade que mantém a sua existência através da interação mútua entre as
partes.

• SISTEMA ABERTO = entidade que mantém a sua existência através da interação entre as
partes e através da interação com a envolvente (= conjunto de variáveis externas à
organização, que a influenciam).

B) MODELOS DE ORGANIZAÇÃO:
➔ Modelo dos 7 S’s:

Sete elementos, de igual importância, que têm de estar alinhados entre si:

1. ESTRATÉGIA = forma como organização pretende criar valor e manter a sua vantagem
competitiva face a concorrência
a. Nota: VANTAGEM COMPETITIVA = quando a organização é superior aos seus
concorrentes, ao fazer algo que estes dificilmente conseguirão

2. ESTRUTURA = sistema das relações entre as partes que constituem a organização e de

como as suas unidades e divisões estão organizadas.

3. SABERES = atributos cruciais e dominantes (coisas que faz melhor) de uma organização.
São cruciais para a vantagem competitiva.

4. SISTEMAS = todas as atividades que permite que a organização funcione no dia a dia

5. ESTILO = forma como se lidera a organização… inclui ações que se tomam, como se
comportam e como se interage, dentro da organização

Página 2
 6. STAFF = recursos humanos… devem ser desenvolvidos (como: recrutamento, remuneração,
motivação) e protegidos

7. MISSÃO = sistema de valores coletivos à organização, que representam os padrões, normas,

atitudes e crenças, que orientarão a organização. Esta é a base para os outros 6 elementos,
mas pode não estar presentes em todas as organizações

➔ Modelo dos stakeholders:

= modelo diz que as organizações existem pela sua capacidade de criar valor e de gerar resultados
favoráveis para um grupo de Stakeholders = pessoas que podem afetar e ser afetadas pela
capacidade da organização atingir os seus resultados.

Cooperação entre os diferentes stakeholders (que deve ser assegurada pelos gestores) é fundamental
para a organização sobreviver.

GESTÃO = processo de organização de recursos, com o fim de obter algo… prática que integra
ciência, ofício e arte… envolve análise do ambiente competitivo + planear + organizar + dirigir +
controlar.

GESTOR = responsável por uma organização, ou por uma das suas subunidades. A sua
função é coordenar os recursos da organização.

O QUE FAZEM OS GESTORES:

❖ TAYLOR (1856-1915) -> planeiam, organizam, coordenam e controlam. Aqui

começa a divisão do trabalho, a especialização das tarefas e a estandardização/
padronização.

❖ FAYOL (1841-1925) -> = e lideram. Aqui surge a sociologia.

❖ MINTZBERG (1973): “OS 10 PAPÉIS DO GESTOR”

PAPÉIS = comportamentos individuais, relacionados com as tarefas de uma

certa posição na organização

Página 3
 • 3 interpessoais = gestor como símbolo, líder e agente de
ligação (= capacidade de estabelecer ligação entre diferentes
stakeholders)
• 3 ligados à informação = gestor como observador ativo, difusor
e porta-voz

• 3 ligados à tomada de decisão = gestor tem de ser

empreendedor, regulador, distribuidor e negociador

Para mintzberg o gestor tinha de ser nomeado por alguém com autoridade
para o fazer… essa autoridade permitiria desenvolver os papéis interpessoais.
Estes papéis permitem desenvolver os ligados à info. Por fim, os papéis
ligados a info permitem desenvolver os ligados à tomada de decisão.

COMPETÊNCIAS DO GESTOR:

COMPETÊNCIAS -> conjunto de capacidades que podem ser desenvolvidas

(= não têm de ser inatas) e que se manifestam em desempenho.
Estas podem ser:

➢ TÉCNICA = conhecimento especializado… são as capacidades

analíticas e facilidade no uso de instrumentos e técnicas, no contexto
de uma área especializada

➢ RELACIONAL = gestor deve comunicar e cooperar com os seus pares

e subordinados

➢ CONCEPTUAL = gestor deve ser capaz de desenvolver uma visão

global da organização.

Assim, o gestor deve ser eficaz (fazer as coisas certas), eficiente (fazer as coisas bem), orientado para
tarefas e para as pessoas é um líder.

LIDERANÇA = processo e comportamento usado por alguém para inspirar,

motivar e influenciar outros.

➔ A ENVOLVENTE ORGANIZACIONAL:

1. Análise da macro-envolvente:

”PESTEL” = forças de alto impacto que influenciam as

Organizações:

✓ POLÍTICOS = regulamentação da concorrência, estabilidade política

✓ ECONÓMICOS = PIB, inflação, taxas de juro/cambio, RD, poupança

Página 4
 ✓ SOCIAIS = estilo de vida, comportamento dos consumidores, taxa de crescimento, esperança
média de vida
✓ TECNOLÓGICOS = progresso tecnológico, novas patentes, automação, digitalização,
investimento em I&D
✓ AMBIENTAIS = leis ambientais
✓ LEGAIS = legislação laboral, regime de incentivos

2. Análise da indústria (= grupo de organizações, que produzem o mesmo tipo de bem ou

serviço principal):

AS 5 FORÇAS DE PORTER:

As cinco forças de Porter são um modelo desenvolvido por Michael Porter para analisar a
competitividade de um setor. Elas incluem o poder de negociação dos fornecedores, o poder de
negociação dos compradores, a ameaça de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos e a
rivalidade entre os concorrentes existentes. Estas forças ajudam a entender o ambiente competitivo
de uma indústria e podem influenciar a estratégia de uma empresa.

• Ameaças à entrada de novos concorrentes:

Estes fatores tem que ser ultrapassados pelos novos concorrentes, para que

consigam competir de forma sucedida:

I. Economias de escala
II. Experiência
III. Necessidade de capital
IV. Acesso a privilegiado a fornecedores
V. Capacidade financeira para sustentar e retaliar
VI. Legislação (ex.: patentes)
VII. Diferenciação (ex.: medicamento com características muito diferentes dos seus pares).

• Ameaças dos produtos substitutos:

Estes são bens que apesar de não teres, sido produzidos para substituir um produto de uma
indústria, passam a ser usados para tal, por terem os mesmos benefícios que esse bem.

• Poder negocial dos clientes:

Este refere-se à capacidade do cliente alterar preços dos produtos oferecidos pela organização…

Quanto maior for a quantidade de opções disponíveis para os clientes, maior será o seu poder de
negociação. E quanto maior esta for, pior para a organização.

Fatores como a sensibilidade ao preço, a disponibilidade de informações sobre produtos e a

facilidade de trocar de fornecedor podem afetar esse poder.

Isto pode impactar a lucratividade e a competitividade das empresas, pois elas precisam de
responder às demandas dos clientes para manter ou conquistar sua preferência.

Ameaça de integração vertical (= empresa passa a integrar 2 atividades) a jusante -> esta refere-se à
possibilidade de os fornecedores de uma empresa adquirirem ou controlarem partes do processo de
produção ou distribuição que estão mais próximas do cliente final. Isso significa que os fornecedores

Página 5
podem expandir as suas operações para incluir atividades que anteriormente eram realizadas pela
empresa cliente. Essa integração vertical pode ocorrer quando os fornecedores veem oportunidades
de lucro ou quando desejam exercer mais controle sobre o processo de produção ou distribuição.
Para a empresa cliente, essa ameaça pode significar uma perda de controle sobre parte de sua cadeia
de suprimentos ou uma diminuição de sua margem de lucro, caso os fornecedores decidam
aumentar os preços ou restringir o acesso aos produtos ou serviços essenciais. Portanto, é
importante que as empresas estejam atentas a essa ameaça e desenvolvam estratégias para lidar
com ela.

• Poder negocial dos fornecedores:

Diz respeito à capacidade que os fornecedores têm de influenciar os preços, a qualidade e as

condições de entrega dos produtos ou serviços que fornecem às empresas compradoras.

Este poder aumenta quando os fornecedores são poucos em relação aos compradores, quando
oferecem produtos ou serviços únicos e quando não há muitas alternativas disponíveis.

Quando os fornecedores têm mais poder, eles podem aumentar os preços, impor condições
desfavoráveis de pagamento ou reduzir a qualidade dos produtos, o que pode afetar a lucratividade e
a competitividade das empresas compradoras.

Ameaça de integração vertical a montante -> O poder negocial dos fornecedores pode desencadear
uma resposta estratégica dos compradores na forma de integração vertical a montante para reduzir
sua dependência dos fornecedores e aumentar seu controle sobre a cadeia de suprimentos. Se os
fornecedores exercem um alto poder de negociação, eles podem aumentar os preços, impor
condições desfavoráveis ou restringir o acesso aos produtos ou serviços essenciais, o que pode afetar
negativamente a lucratividade e a competitividade dos compradores. Para evitar isso, os
compradores podem optar por integrar verticalmente suas operações, adquirindo ou controlando
partes da cadeia de suprimentos que antes estavam nas mãos dos fornecedores. Isso lhes dá mais
controle sobre o processo de produção ou distribuição e reduz a sua dependência dos fornecedores,
mitigando assim o impacto do poder negocial dos fornecedores.

• Rivalidade entre concorrentes:

CONCORRENTES = organizações que produzem bens e serviços semelhantes e dirigidos aos

mesmos clientes.

A rivalidade entre concorrentes refere-se à intensidade da competição entre as empresas que

operam no mesmo setor ou mercado.

Quanto mais intensa for a rivalidade entre os concorrentes, mais desafiador será para as empresas
alcançarem vantagem competitiva e lucratividade.

Tem de haver equilíbrio entre concorrentes = concorrência monopolística.

As empresas precisam de entender a dinâmica da rivalidade entre concorrentes para desenvolverem

estratégias eficazes e manterem-se competitivas em seu setor.

Esta força resulta das 4 anteriores.

o Assim, as 5 forças de Porter dizem que uma indústria atrativa gera lucro e
quanto mais fracas forem estas forças, mas lucro se obterá.

Página 6
 3. Análise dos concorrentes e do mercado:

MERCADO = espaço de oferta e procura

CLIENTES:

➢ Segmentação = semelhança nas suas necessidades

➢ Clientes estratégicos = aqueles para os quais a estratégia se dirige predominantemente
➢ Fatores de sucesso = características do bem valorizado pelo cliente e em relação às quais a
organização tem que ter particular cuidado.

CONCORRENTES:

➢ São um grupo estratégico = dentro da mesma indústria, têm características e seguem

estratégias semelhantes, competindo com base nos mesmos fatores.
➢ Curvas de valor (para os diferentes concorrentes) -> BLUE OCEAN = espaço vazio e
competitivo, por descobrir:

A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:

ESTRATÉGIA = direção de uma organizado no longo prazo, que consegue vantagem num
ambiente em mudança (relacionado com envolvente), através do domínio de competências, com o
fim de satisfazer as expectativas dos seus stakeholders.

Critérios de valor:

➔ TEORIA DOS ACIONISTAS (donos, shareholders) = sugere que o principal objetivo de

uma empresa é maximizar o retorno sobre o investimento para seus acionistas. De acordo
com esta perspectiva, as empresas devem tomar decisões estratégicas que aumentem o valor
das ações e os dividendos para os acionistas. Isso geralmente envolve foco na eficiência
operacional, maximização de lucros e alocação eficaz de recursos para garantir um bom
desempenho financeiro. -> gera valor
➔ TEORIA DOS INTERESSADOS (stakeholders) = diz que as empresas devem considerar o
impacto das suas decisões não apenas nos acionistas, mas também nos interessados (=
stakeholders)

STAKEHOLDERS = grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelas atividades ou resultados

da organização

❖ Clientes -> compram os produtos da org

❖ Acionistas -> possuem ações na empresa = querem o seu bom desempenho financeiro
❖ Gestores

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 ❖ Colaboradores
❖ Funcionários -> trabalham para a org e estão interessados em receber por ex.: salário
❖ Fornecedores
❖ Comunidade local -> podem ser afetados por questões como poluição ou criação de
empregos.

NÍVEIS ESTRATÉGICOS:

1) Estratégia corporativa = Este nível aborda as decisões globais de uma organização,

incluindo as áreas em que a empresa atua, como diversificação de produtos ou serviços,
fusões e aquisições . Interesses e expectativas dos acionistas
2) Estratégia de negócio = Aqui, a organização define como cada unidade de negócios
específica competirá no seu mercado, incluindo as suas metas, posicionamento competitivo,
segmentação de mercado e diferenciação de produtos ou serviços.
3) Estratégia Funcional = Este nível concentra-se nas áreas funcionais da empresa, como
marketing, finanças, operações e recursos humanos. Envolve o desenvolvimento de planos
para cada área funcional que apoiem a consecução das estratégias corporativas e de
negócios.

ABORDAGEM ANALÍTICA VS EMERGENTE (MINTZBERG):

Mintzberg propôs dois tipos principais de estratégia: a estratégia analítica e a estratégia emergente.

ESTRATÉGIA ANALÍTICA: Este tipo de estratégia envolve um processo deliberado e planejado,

no qual as decisões são tomadas com base em análises detalhadas, previsões e metas estabelecidas.
Aqui, a organização formula uma estratégia clara e específica para alcançar os seus objetivos,
seguindo um plano predeterminado.

ESTRATÉGIA EMERGENTE: esta estratégia surge de forma mais orgânica e adaptativa, à

medida que a organização interage com seu ambiente externo e aprende com suas experiências.
Neste caso, a estratégia desenvolve-se, gradualmente, ao longo do tempo, como resultado da
exposição à ação.

Enquanto a estratégia analítica oferece uma direção clara e um plano estruturado, a estratégia
emergente permite flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças. O desafio para os líderes
é encontrar o equilíbrio certo entre estas.

➔ ESTRATÉGIA DOS 5 P’s (Mintzberg):

o ESTRATÉGIA COMO PLANO & ploy:

Refere-se à intenção deliberada por trás das ações da organização, muitas vezes expressa em
documentos formais, como planos estratégicos.

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Os planos delineiam os objetivos da organização e os caminhos para alcançá-los.

Curso de ação intencional e consistente, anterior à ação.

o ESTRATÉGIA COMO PADRÃO:

Refere-se aos padrões de comportamento e de ação consistentes, que emergem da organização ao

longo do tempo. Estes padrões podem ser observados na forma como a empresa opera, toma
decisões e responde a desafios, mesmo que não estejam explicitamente definidos nos planos.

o ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO:

Refere-se à posição única da organização no mercado em relação aos concorrentes, bem como sua
imagem e reputação perante os stakeholders. A posição pode ser influenciada pela estratégia de
marketing, diferenciação de produtos, qualidade do serviço, entre outros fatores.

o ESTRATÉGIA COMO PERSPETIVA:

Refere-se à forma de visão do mundo, que molda as ações e decisões estratégicas da organização.
Reflete a compreensão compartilhada pelos líderes sobre a direção futura da empresa -> existe na
mente dos membros, é difícil de mudar , pode resultar de experiência anterior e pode dar origem ao
plano e refletir-se no padrão.

o ESTRATÉGIA COMO MANOBRA:

Refere-se às táticas específicas e deliberadas, usadas pela organização para alcançar os seus
objetivos estratégicos. Inclui decisões como lançamento de novos produtos, aquisições, parcerias
estratégicas, entre outras iniciativas.

A EVOLUÇÃO DA ÊNFASE NA GESTÃO ESTRATÉGICA:

❖ PORTER: é conhecido pelas suas contribuições para a estratégia competitiva. Enfatizou a

importância da análise do ambiente competitivo de uma indústria, identificando as cinco
forças que moldam a concorrência. A rendibilidade de uma empresa pode decompor-se em
efeito da indústria e efeito do posicionamento.

❖ RUMELT: é conhecido pelo seu trabalho na estratégia corporativa e competitiva. Enfatizou a

necessidade de uma estratégia claramente definida e a importância da adaptação estratégica
em resposta a mudanças no ambiente externo. A variância da rendibilidade dentro das
indústrias é superior à entre indústrias

❖ BARNEY: é conhecido pelo seu trabalho em recursos e capacidades organizacionais. Enfatiza

que a vantagem competitiva de uma empresa surge da posse e uso eficaz de recursos
valiosos, raros, inimitáveis e não substituíveis (VRIN). As escolhas estratégicas devem
resultar da análise das capacidades únicas da empresa e não do seu ambiente
competitivo.

PARADIGMAS DE ESTRATÉGIA:

➔ Estratégia quanto ao posicionamento: matriz input/ output + estrutura do setor + ambiente

exterior
➔ Estratégia com base nos recursos: competências + qualidade da gestão + interior da empresa

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A ANÁLISE ESTRATÉGICA:

➔ ANÁLISE = Desagregar o todo em várias partes, de forma a perceber como estas se

interligam e o seu contributo para a produção e custo do bem/ serviço.

➔ A ANÁLISE DOS RECURSOS E COMPETÊNCIAS:

Abordagem na análise estratégica, que se concentra nos recursos internos de uma

organização, como habilidades, conhecimentos, tecnologia e ativos, e nas competências
essenciais que a empresa possui para obter vantagem competitiva.
A principal fonte de lucro não é a atratividade da empresa, mas sim a vantagem competitiva
a principal fonte de lucro.
Isto envolve identificar e desenvolver as capacidades exclusivas e nucleares (= que podem
criar vantagem competitiva sustentada) da empresa, que a diferenciam dos seus
concorrentes e que são difíceis de serem imitadas.
A ideia é utilizar esses recursos e competências para alcançar objetivos estratégicos e manter
a sustentabilidade competitiva.

➔ RECURSOS E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:

o CAPACIDADES ESTRATÉGICAS = recursos e competências de uma organização que
lhe permitem sobreviver e prosperar
o RECURSOS = o que as organizações têm ou poder ter de parceiros ou fornecedores
(são os inputs… tenho que os ter)
o COMPETÊNCIAS = forma como os recursos são usados de forma eficaz pela
organização durante as suas atividade (o que a minha empresa faz bem)
o RECURSO E COMPETÊNCIA LIMITE = permitem a empresa sobreviver…são os
limites onde os recursos e competências existentes já não são mais suficientes para
sustentar a vantagem competitiva da empresa (ex.: ter médicos)
o RECURSO E COMPETÊNCIA DISTINTIVA = recursos raros, que são uma fonte de
vantagem competitiva, que permitem a empresa prosperar (ex.: ter o melhor
cirurgião de Portugal)
o RECURSOS TANGÍVEIS = ativos/ bens físicos que uma empresa possui (instalações,
recursos humanos, capital)
o RECURSOS INTANGÍVEIS = bens que a empresa possui que não têm existência
física (informação, conhecimento, reputação, capital intelectual)

➔ VANTAGEM COMPETITIVA E ANÁLISE VRIO:

O modelo VRIO é um acrónimo -> Valor, Raridade, Inimitabilidade, suporte Organizacional.

É uma técnica analítica para avaliar os recursos e competências de uma organização e se estes lhe
trarão vantagem competitiva.

Para que sejam recursos/ competências que tragam vantagem competitiva sustentada à organização
têm que:

1. VALOR: avalia se o recurso ou competência é valioso para a empresa, ou seja, se contribui

para sua capacidade de criar valor para os clientes ou para sua posição no mercado.

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 2. Raridade: verifica se o recurso ou competência é raro em relação aos concorrentes. Recursos
raros são aqueles que não são facilmente disponíveis para outras empresas.
3. Imitabilidade: analisa se o recurso ou competência é difícil de ser imitado ou copiado pelos
concorrentes. Recursos ou competências que são únicos ou protegidos por patentes, por
exemplo, tendem a ter baixa imitabilidade.
4. Organização: considera se a empresa possui a capacidade organizacional para explorar
plenamente o recurso ou competência e obter vantagem competitiva com ele, de forma
adequada e correta.

➔ ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR (Porter):

CADEIA DE VALOR = descreve as categorias de atividades internas e próximas à organização que,

juntas, levam à produção de um bem. Estas podem ser:

❖ Atividades primárias: atividades diretamente envolvidas na criação, produção, entrega e

suporte do produto ou serviço oferecido pela empresa. Incluem logística interna, operações,
logística externa, marketing
❖ Atividades de Apoio: são as que dão suporte às atividades primárias e ajudam a melhorar a
sua eficiência e eficácia, de forma a que estas possam ser levadas a cabo do modo pretendido.
Incluem a infraestrutura da empresa, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento
tecnológico e a aquisição de recursos/ aprovisionamento.

Aanálise da cadeia de valor ajuda a empresa a entender onde cria valor para o cliente e onde podem
ocorrer desperdícios ou ineficiências. Isto permite que a empresa identifique áreas para melhorias,
redução de custos e diferenciação de produtos ou serviços. Ao otimizar as atividades da cadeia
de valor, a empresa pode aumentar sua vantagem competitiva.

➔ ANÁLISE DA REDE DE VALOR:

É uma extensão da análise da cadeia de valor de Porter, que reconhece a interligação e a

interdependência entre as atividades das empresas dentro de uma organização, necessárias para a
produção de um bem ou serviço.

Em vez de visualizar as atividades de forma linear, como na cadeia de valor tradicional, a rede de
valor considera as relações e parcerias entre as empresas, fornecedores e clientes.

Isto inclui o compartilhamento de recursos, conhecimentos, tecnologia ou até mesmo o

desenvolvimento conjunto de novos produtos ou serviços.

A análise da rede de valor permite que as empresas compreendam melhor o contexto em que
operam e identifiquem oportunidades de colaboração e cooperação com outras organizações. Isso
pode levar a vantagens competitivas compartilhadas, redução de custos, maior inovação e melhoria
da eficiência em toda a rede de valor.

➔ ANÁLISE SWOT:

Ferramenta de análise estratégica utilizada para avaliar as:

Página 11
 ➢ FORÇAS (Strengths) e FRAQUEZAS (Weaknesses) = o interior da organização (análise
interna)
+
➢ OPORTUNIDADES(Opportunities) e AMEAÇAS (Threats) = o exterior da organização
(análise externa)

FORÇAS = os recursos internos e as capacidades positivas que a empresa possui. Pode incluir
uma marca forte, equipa talentosa, tecnologia avançada, boa reputação no mercado, entre
outros. São fatores que dão à empresa uma vantagem competitiva e a diferenciam de seus
concorrentes.

FRAQUEZAS = são as limitações internas e deficiências que a empresa enfrenta. Pode incluir
falta de recursos financeiros, equipa inexperiente, processos ineficientes, má reputação, entre
outros. Identificar as fraquezas é importante para que a empresa possa corrigi-las e melhorar a
sua posição competitiva.

OPORTUNIDADES = são as condições externas que podem beneficiar a empresa. Pode incluir a
entrada em novos mercados, mudanças na legislação favoráveis, avanços tecnológicos, demanda
crescente por produtos ou serviços da empresa,. Identificar oportunidades permite que a
empresa aproveite ao máximo as condições favoráveis do ambiente externo.

AMEAÇAS = são as condições externas que podem prejudicar a empresa. Pode incluir mudanças
na regulamentação governamental, instabilidade económica, avanço de novas tecnologias, entre
outros. Identificar ameaças permite que a empresa se prepare e tome medidas para mitigar seus
impactos negativos.

A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:

A formulação da estratégia refere-se ao processo de desenvolver e implementar planos e ações

para atingir os objetivos de longo prazo de uma organização.

➔ ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO = plano de ação que uma empresa desenvolve para atingir os
seus objetivos de longo prazo e sustentar uma vantagem competitiva no mercado. Envolve:
✓ estratégias competitivas genéricas, de Porter = abordagem reconhecida para
entender as estratégias competitivas básicas que uma empresa pode adotar para se
posicionar no mercado, face aos concorrentes… estas são ->custo, diferenciação e
focalizacao + STRATEGY CLOCK)
✓ estratégias competitivas interativas =reconhecem a importância da interação com os
concorrentes -> cooperação.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS, DE PORTER, COM MAIS DETALHE:

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LIDERANÇA PELOS CUSTOS: nesta estratégia a empresa busca destacar-se no mercado oferecendo
produtos ou serviços a preços mais baixos do que os concorrentes. Isso significa que a empresa deve
ser extremamente eficiente em seus processos, minimizando custos em todas as áreas, desde a
produção até a distribuição. A empresa pode alcançar isso por meio de economias de escala,
automação, eficiência operacional e negociações com fornecedores para obter matéria-prima a
preços mais baixos. O objetivo é atrair uma ampla base de clientes que buscam produtos ou serviços
a preços acessíveis. Ex.: primark.

LIDERANÇA PELA DIFERENCIAÇÃO: Nesta, a empresa busca destacar-se no mercado oferecendo

produtos ou serviços únicos e distintos, que são percebidos como superiores pelos clientes. Isso
pode ser alcançado por meio de inovação, qualidade excepcional, design exclusivo, atendimento ao
cliente excepcional, entre outros atributos que agregam valor aos produtos ou serviços da empresa.
O objetivo é criar uma marca forte e lealdade do cliente, permitindo que a empresa cobre preços
mais altos do que os concorrentes. Ex.: Zara.

FOCALIZAÇÃO PELOS CUSTOS: Nesta, a empresa concentra-se em atender a um segmento

específico do mercado, oferecendo produtos ou serviços a preços mais baixos do que os concorrentes
que atendem a todo o mercado. Isso permite que a empresa explore um nicho de mercado onde a
sensibilidade ao preço é alta e a concorrência é limitada. Ex.: marca branca continente.

FOCALIZAÇÃO PELA DIFERENCIAÇÃO: Nesta, a empresa concentra-se em atender a um

segmento específico do mercado, oferecendo produtos ou serviços únicos e diferenciados que são
especialmente valorizados por esse segmento. Em vez de competir em todo o mercado, a empresa
escolhe atender a um grupo específico de clientes com necessidades específicas. Ex.: Helena Miró,
que produz vestuário de mulheres de tamanho grande.

➔ STRATEGY CLOCK:

Desenvolvido por Bowman, é uma ferramenta de análise estratégica que oferece uma abordagem
mais detalhada para entender as estratégias competitivas disponíveis para uma empresa. Em vez de
apenas as tradicionais estratégias genéricas de Porter, apresenta oito estratégias diferentes:

ESTRATÉGIAS HÍBRIDAS: combinam elementos de liderança pelo custo e diferenciação. Por ex.:
uma empresa pode oferecer produtos ou serviços com preços moderados, mas com algum valor
acrescentado ou diferenciação em comparação com os concorrentes de preço baixo.

ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA PELOS BAIXOS CUSTOS: oferecem bens ou serviços a preços

mais baixos do que os concorrentes.

ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO: diferenciam os produtos ou serviços de uma empresa de

alguma forma que seja valorizada pelos clientes.

ESTRATÉGIAS NÃO COMPETITIVAS: este tipo não pode acontecer.

Página 13
 ➔ ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL OU CORPORATIVA:

o ESTRATÉGIAS DE ADAPTAÇÃO = referem-se às abordagens que uma empresa

adota para se ajustar às mudanças no ambiente externo e interno. São essenciais para
garantir a sobrevivência e o sucesso contínuo da empresa num mundo em constante
mudança. Podem ser:

▪ ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO ( ou MANUTENÇÃO) DO ÂMBITO

ORGANIZACIONAL:

EXPANSÃO = organização quer crescer, de forma a ter lucro. Isto para agradar os seus acionistas ->
estratégias de expansão também se conhece como MATRIZ DE ANSOFF.

MANUTENÇÃO = organização não quer nem crescer, nem descer

Envolve:

❖ PENETRAÇÃO (ou Consolidação -> este é da manutenção)

o PENETRAÇÃO = nesta estratégia, a empresa tenta aumentar sua participação no
mercado atual com seus produtos existentes. Isso pode ser feito através de iniciativas
como campanhas de marketing mais agressivas, promoções de vendas, reduções de
preço ou melhoria da distribuição. O objetivo é ganhar mais clientes dentro do
mercado existente. A penetração trabalha os 4 P’s do marketing = política de
preço, política de produto, política de distribuição e política de promoção
o CONSOLIDAÇÃO = refere-se a uma abordagem na qual uma empresa se concentra
em fortalecer e solidificar a sua posição atual no mercado, em vez de tentar expandir-
se.

❖ DESENVOLVIMENTO DE MERCADO = estratégia que envolve entrar em novos segmentos

de mercado com os produtos ou serviços existentes da empresa. Isso pode incluir a expansão
para novas regiões geográficas, segmentos demográficos diferentes ou novos canais de
distribuição. O objetivo é encontrar novas oportunidades de crescimento fora do mercado
atual da empresa.

❖ DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO = a empresa busca desenvolver e lançar novos

produtos ou serviços para atender às necessidades dos clientes de maneiras novas ou
aprimoradas. Isso pode envolver melhorias incrementais em produtos existentes,
lançamento de variações de produtos ou introdução de produtos totalmente novos. O
objetivo é expandir o portfólio de produtos da empresa e atrair novos clientes.

❖ DIVERSIFICAÇÃO = estratégia que envolve a entrada em novas indústrias que não estão
relacionados ao negócio atual da empresa. Ex.: quando a empresa expande para um negócio
adjacente ao seu core business, ou não relacionada, quando entra em uma indústria
totalmente nova e diferente. O objetivo é reduzir o risco concentrando-se em diferentes áreas
de negócio.

❖ INTEGRAÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL:

o INTEGRAÇÃO HORIZONTAL ocorre quando uma empresa adquire ou se funde com

empresas que operam no mesmo estágio da cadeia de valor. Isto pode ajudar a
empresa a aumentar sua participação de mercado e reduzir a concorrência.

Página 14
 o INTEGRAÇÃO VERTICAL ocorre quando uma empresa adquire ou se funde com
empresas que operam em estágios diferentes da cadeia de valor, como fornecedores
ou distribuidores.

DIVERSIFICAÇÃO -> ANÁLISE DE PORTEFÓLIO – matriz BCG:

Não há nenhum melhor

Ajuda as empresas a analisar e planear suas estratégias de crescimento.

Estratégia de diferenciação = criação de características que tornam um bem suficientemente

diferente dos produtos existentes no mercado, para atrair clientes. Os seus motivos só devem ser
ganhos de eficiência, aproveitamento de capacidades organizacionais e aumento do poder de
mercado.

Problemas disto é que falta: rigor conceptual (na variável falta o lucro), falta de
financiamento externo e politicamente pouco correto.

o ESTRATÉGIAS DE CONSOLIDAÇÃO OU REDUÇÃO DO ÂMBITO DA

ORGANIZAÇÃO:

REDUÇÃO:

• ALIENAÇÃO = vender parte ou todo de uma unidade da organização

Página 15
 • LIQUIDAÇÃO = vender uma marca “mal vista” e os seus ativos (patentes, materiais,
produtos, etc…)
• HARVESTING = colheita = começo uma estratégia de redução de um produto, ou seja
envolve a maximização dos ganhos financeiros de uma unidade de negócio ou de um produto
que está em declínio, antes de eventualmente descontinuá-lo.

ESTRUTURA = sistema das relações entre as partes que constituem a organização.

Características básicas:

1. DIFERENCIAÇÃO = processo pelo qual a organização distribui os seus membros

e recursos de acordo com tarefas, organizadas em relações de autoridade
a. DIF. VERTICAL = estabelece a hierarquia por níveis de autoridade e cria
relações verticais que ligam as unidades organizacionais e as suas funções
b. DIF. HORIZONTAL = estabelece como a organizado agrupa as funções
nas suas subunidades e divisões
2. INTEGRAÇÃO = processo de coordenação das atividades, funções e unidades da
organização para que atuem de forma coerente, formando um todo coeso
3. CENTRALIZAÇÃO = define o grau de dependência dos gestores intermédios da
tomada de decisão, da dos gestores no topo da hierarquia.
4. ESTANDARDIZAÇÃO = trabalho com base em regras escritas e normas
comportamentais, que diminuem a necessidade de supervisão direta
a. Formalização = uso de regras escritas para estandardizar operações
b. Socialização = pessoas internalizam regras de conduta não escritas

ESTRUTURAS ORGANIZATÓRIAS BÁSICAS :

1. ESTRUTURA SIMPLES:

É a mais simples e tradicional.

Caracteriza-se por uma hierarquia clara e linear, onde cada funcionário reporta-se a apenas um
superior. Assim, só há 2 níveis hierárquicos = trabalhador reportam a um supervisor =
diferenciação vertical.

É encontrada em pequenas empresas.

Não existe especialização do trabalho (não há divisão de funções) = diferenciação horizontal.

Centralizada (organização centrasse num líder ou grupo de líderes) e decisões por ajuste mútuo
(consenso e discutindo, de forma a resolver questões) = mais informal

Mecanismos de integração = ajuste mútuo e supervisão direta

2. ESTRUTURA FUNCIONAL:

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Organiza os funcionários em departamentos ou unidades de acordo com as suas especialidades
funcionais, havendo, por isso, especialização das funções, como marketing, finanças, recursos
humanos, = diferenciação horizontal (= refere-se à divisão do trabalho em diferentes áreas ou
departamentos especializados).

Existem, pelo menos, 3 níveis hierárquicos (base operacional, os gerentes intermediários

responsáveis por cada departamento funcional e a alta administração) = diferenciação vertical
=> cada departamento é liderado por um gerente funcional, e as decisões são tomadas
verticalmente dentro de cada área funcional.

É eficaz para promover a especialização e a eficiência dentro de cada função, mas pode criar
barreiras à comunicação e à colaboração entre as áreas.

Mecanismos de integração = supervisão direta e estandardização (=onde são estabelecidos

procedimentos e políticas comuns para garantir a coordenação entre as áreas funcionais)

Usada em pequenas e médias empresas que oferecem uma linha limitada de produtos ou só servem
um mercado.

3. ESTRUTURA DIVISIONAL

Divide a organização em unidades autónomas ou com base em produtos, regiões geográficas ou

clientes.

Cada divisão opera de forma independente, dentro de uma área especializada, com seus próprios
recursos e equipas de funcionários.

Pelo menos 4 níveis hierárquicos (=a base operacional, gerentes de divisão, gerentes de divisão
regional ou de produtos, e a alta administração) = diferenciação vertical

É encontrada em empresas grandes, permitindo uma maior foco e agilidade em cada área de
negócio.

Mecanismos de integração = supervisão direta e estandardização.

4. ESTRUTURA MATRICIAL:

Caracterizada pela existência de várias linhas de autoridade, onde os funcionários reportam a 2/+
supervisores (=um gerente funcional e um gerente de projeto).

Esta estrutura é utilizada para lidar com projetos complexos que exigem a colaboração de diferentes
departamentos ou especialistas.

Resulta da combinação de 2 estruturas separadas = a estrutura funcional, onde os funcionários são

agrupados de acordo com suas especialidades, e a estrutura de projetos, onde os funcionários são
temporariamente designados para trabalhar em projetos específicos.

Mecanismos de integração = descentralização (=a autoridade é distribuída entre vários gerentes

funcionais e de projetos) e ajuste mútuo (= os membros das equipas colaboram e resolvem
problemas de forma informal.).

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A CULTURA ORGANIZACIONAL:

➔ Ligação da cultura à estratégia:

o ESTRATÉGIAS DIRECIONAIS:
▪ MISSÃO = razão de ser da empresa. Define o propósito fundamental da
organização, incluindo os seus produtos, serviços e público-alvo. A cultura
organizacional deve refletir e apoiar a missão da empresa, orientando o
comportamento dos funcionários para se alinharem com os objetivos
organizacionais.
▪ VISÃO = formato futuro desejado pela liderança e por toda a organização. Ela
descreve onde a empresa deseja estar a longo prazo e serve como um guia
inspirador para direcionar o crescimento e o desenvolvimento. A cultura
organizacional deve apoiar a visão, incentivando a inovação, a adaptação e a
busca contínua pela excelência (=pensar para além das competências atuais
da organização)
▪ VALORES = princípios fundamentais e intemporais da organização, que
guiam o comportamento e as decisões dentro da organização. Eles
representam o que é considerado certo e errado e moldam a cultura
organizacional. É crucial que a cultura da empresa esteja alinhada com os
seus valores, pois estes influenciam o modo como os funcionários interagem
entre si, com os clientes e com outras partes interessadas (a empresa não
pode agir segundo algo que considere como mal, mesmo que isso acarrete
uma desvantagem)
▪ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS = metas de longo prazo que a empresa deseja
alcançar para realizar a sua visão e cumprir a sua missão. A cultura
organizacional deve ser compatível com esses objetivos.

CULTURA = padrão de suposições básicas (inventadas, descobertas ou desenvolvidas), que

funcionou suficientemente bem para ser ensinado aos novos membros, como forma correta de
perceber, pensar e sentir em relação a algo.

É uma consciência informal, implícita e intrínseca, que guia o comportamento dos indivíduos e
molda o seu comportamento.

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➔ PRESERVAÇÃO OU MUDANÇA DA CULTURA:

o PRESERVAÇÃO:
▪ Comunicação constante = manter uma comunicação regular e consistente
sobre a missão, visão, valores e objetivos estratégicos da empresa, que reforça
a importância desses elementos na cultura organizacional.
▪ Comportamentos do líder e dos funcionários consistentes com a cultura ,
agindo de acordo com os valores e normas estabelecidos.
▪ Revisão e discussão periódica dos valores e normas comportamentais, que
garante que eles continuem relevantes e estejam alinhados com as
necessidades e objetivos da organização.

o MUDANÇA:
▪ Incentivar atmosfera percebida de crise = situações em que uma mudança
cultural é necessária, criar uma sensação de urgência pode motivar os
funcionários a reconhecer a necessidade de mudança e a se comprometerem
com o processo.
▪ Clarificar a visão: uma visão clara do futuro desejado ajuda a direcionar o foco
e esforço dos funcionários.
▪ Empowerment e remoção de barreiras que se quer disseminar = capacitar os
funcionários e remover as barreiras que impedem a mudança.
▪ Procurar sucessos imediatos, mas sustentáveis, a longo prazo.
▪ Demonstração pública de paciência e persistência = com isto, os líderes
enviam uma mensagem de comprometimento e apoio à mudança.

➔ As esferas culturais são -> nacional, regional, industrial, profissional, funcional e empresa.
o Cultura nacional:
▪ Distância do poder = aceitação pela sociedade da distribuição desigual do
poder
▪ Aversão à incerteza = falta de tolerância à incerteza e ambiguidade
▪ Individualismo = crença de que o indivíduo deve tomar conta de si próprio e
ser emocionalmente independente de outros.
▪ Masculinismo = prevalência dos valores “masculinos” (= razão, firmeza,
coisas, dinheiro,…) sobre os “femininos” (= emoção, proteção, pessoas,
qualidade de vida,…)

Em Portugal -> Distância do poder = alta + Aversão à incerteza = muito alta +

Individualismo = muito baixo + Masculinismo = alta

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Nos EUA -> Distância do poder e aversão à incerteza = baixas + Individualismo muito
alto + Masculinismo alto.

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