UNIVERSIDADE GRÉGORIO SEMEDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS

MESTRADO EM COMUNICAÇÃO, MARKETING E PUBLICIDADE

Zinga, Afonso Phd. (2019). Modulo: Marketing Industrial

Mestrando: Alberto Mateus

albertomateus037@gmail.com
Universidade Gregório Semedo

TEMA: Análise da indústria retalhista de distribuição de produtos

alimentares e não alimentares em Luanda.

Luanda, Julho 2019

 RESUMO

O presente trabalho teve como objectivo análise de uma rede de empresas e dimensões
de grupos estratégicos do sector de comercialização e distribuição de produtos
alimentares e não alimentares retalhista, a Rede de hipermercados Kero; Candando, os
supermercados Max e Shoprite. Diante destas situação, fazemos a seguinte pergunta de
partida, Como podemos caracterizar às empresas Kero, Candando,Maxi e Shoprite?
Diante do questionamento, apresentamos duas teorias de base que vão sustentar o presente
trabalho, a primeira proposta por AMATO NETO (2000), que descreve as redes como
acordos de longo prazo, com propósitos claros, entre empresas distintas mas relacionadas,
que permitem que aquelas empresas estabeleçam ou sustentem uma vantagem
competitiva, em face das empresas presentes e fora da rede. A segunda teoria retrata a
dimensão estratégica proposto por Porter (1980), buscou-se identificar o surgimento de
grupos estratégicos, através de barreiras de mobilidade, a diferença no relacionamento
das empresas com suas matrizes pode afectar também as barreiras de entrada. As diversas
razões, como os grupos estratégicos são formados e modificam-se em uma indústria
através de barreiras de mobilidade, bem como, os grupos estratégicos diferentes são
protegidos por barreiras de mobilidade diferentes. As principais características dos grupos
estratégicos e posição que cada empresa ocupa dentro do grupo. Trata-se de um estudo
de paradigma qualitativo, classificado como descritivo e bibliográfico quanto aos meios
de investigação, apoiado nas teorias de Tipologia de Rede de empresas proposta por
AMATO NETO (2000), que permitem que aquelas empresas estabeleçam ou sustentem
uma vantagem competitiva, e grupos estratégicos propostos por Porter(1980), que sugere,
para uma empresa ser bem sucedida, ela também precisa examinar as vantagens
competitivas além de seus fornecedores, distribuidores e consumidores. Face a essa
competição intensa, muitas empresas estão fazendo parcerias especificas que agrega valor
superior dentro de uma rede de entrega. Além de melhorar suas relações com seus
parceiros na rede de suprimento, muitas empresas têm intenção de desenvolver relações
e lealdade mais forte junto a seus consumidores com ajuda dos seus parceiros estratégicos.

PALAVRAS-CHAVE: Redes de Empresas Grupos Estratégicos e Supermercados.

 INTRODUÇÃO

O novo contexto competitivo analisado por Amato Neto (2000), tem exigido das
empresas uma resposta que, na maioria das vezes, está ligada à constituição de novas
formas de relação intra e inter-empresas. O acesso a informações, tecnologia, mercado
consumidor e fornecedor, tão disputados actualmente, (CARRÃO, 2004). De maneira
geral, pode-se dizer que foi a partir dos anos 1970 que a cooperação entre empresas
passou a ganhar notoriedade, em virtude de mudanças ocorridas nas formas de
organização industrial. Essas mudanças tiveram como propulsores a criação dos distritos
industriais, formados a partir de redes de empresas, na chamada Terceira Itália. Além
disso, houve a influência das redes de empresas no Japão, na Coréia e em Taiwan, do
chamado Vale do Silício nos Estados Unidos e dos sistemas produtivos locais na França,
na Alemanha e no Reino Unido (CARRÃO, 2004; AMATO NETO, 2000). Diante do
exposto, faz-se necessária uma maior compreensão das redes Inter-organizacionais que
têm possibilitado a cooperação entre as empresas, classificadas como grupos estratégicos,
quer na forma de actuação, quer na estratégia de mercado. O objetivo deste trabalho é
analisar o relacionamento e as estratégias semelhantes utilizadas pelas empresas, Kero;
Max; Shoprite e Candando no sector de Comercialização e Distribuição de produtos
alimentares e não alimentares. O estudo tem como base a analisar à tipologia de rede de
empresas proposta por Amato Neto (2000), que permitem que empresas estabeleçam ou
sustentem uma vantagem competitiva, e grupos estratégicos propostos por Porter(1980),
que sugere, para uma empresa ser bem sucedida, ela também precisa examinar as
vantagens competitivas além de seus fornecedores, distribuidores e consumidores, a qual
se baseia nos indicadores de relacionamentos entre às empresas, aqui classificadas por
grupos estratégicos por adotarem estratégias semelhante ao longo do ciclo de vida no
mercado, dimensão estratégica competitiva. Após a introdução, apresenta-se a
fundamentação teórica, que trata dos tópicos de redes inter-organizacionais, tipologia de
redes, grupos estratégicos, enquadramento das cinco forças de Porter face actuação das
empresas, barreiras de mobilidade e formação de grupos estratégicos, grupos estratégicos
e a ameaças dos substitutos, grupos estratégicos e a rivalidade entre empresas,
características do Grupo estratégicos e a posição da empresa dentro de seu grupo
estratégico. Em seguida, detalhamos os aspectos metodológicos do trabalho. Na
sequência, encontra-se a análise do caso e, por fim, têm-se as conclusões do trabalho.

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 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Redes Inter-organizacionais

Segundo Amato Neto (2000), a cooperação inter-empresarial pode viabilizar o

atendimento de uma série de necessidades, entre as quais se destacam: combinar
competências e utilizar o know-how de outras empresas; dividir ônus de realizar
pesquisas tecnológicas, compartilhando o desenvolvimento e conhecimento adquirido;
partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experiências em
conjunto; oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada;
exercer maior pressão sobre o mercado; compartilhar recursos; fortalecer o poder de
compra; e ter força para atuar em mercados internacionais.

Segundo Laniado e Baiardi (2003), a cooperação é percebida como conjunto de recursos

estruturados por meio de redes. Hoffmann et al. (2004) indicam que as motivações para
a formação de uma rede podem ser diversas, como estas: complexidade de produtos; troca
de conhecimento; aprendizagem organizacional e disseminação da informação; demanda
por rapidez de resposta; confiança e cooperação; e defesa contra a incerteza. De maneira
geral, as redes de empresas se baseiam em um formato organizacional que utiliza tipos
inovadores de alianças, que permitem combinar eficácia, informalidade e espontaneidade,
rompendo assim com modelos ortodoxos de organização. Em virtude das muitas
articulações e interações, os relacionamentos que ocorrem dentro de uma rede são, ao
mesmo tempo, dinâmicos e complexos (CARRÃO, 2004).

Uma rede de empresas é composta por um conjunto ou grupo de organizações

interconectadas por relações bem definidas, as quais podem ser de um mesmo setor ou
estar situadas ao longo de uma cadeia produtiva (BALESTRO et al., 2003). Pode-se
compreender que uma rede inter-firmas constitui-se no modo de regular a
interdependência de sistemas complementares, tais como produção, pesquisa, engenharia
e outros, em objetivos comuns. Dessa forma, as competências e atribuições de uma rede
de empresas estão basicamente ligadas aos processos de coordenação que uma coalizão
entre empresas pode empregar AMATO Neto, (2000) descreve as redes como acordos de
longo prazo, com propósitos claros, entre empresas distintas mas relacionadas, que
permitem que aquelas empresas estabeleçam ou sustentem uma vantagem competitiva,
em face das empresas presentes fora da rede.

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O alcance de objetivos comuns a todos os membros do grupo é algo complexo, pois uma
rede é construída com base em interações de indivíduos e organizações que, muitas vezes,
possuem interesses conflitantes. Em virtude da variedade de interesses individuais dentro
da rede, sua estrutura torna-se muito importante, pois são as estruturas de interação que
possibilitam o alcance dos objetivos pessoais e coletivos, constituindo um equilíbrio entre
autonomia e dependência (BALESTRO, 2004). De acordo com Amato Neto (2000), três
variáveis são determinantes na formação das redes de empresas: a diferenciação, a
interdependência inter-firmas e a flexibilidade. A diferenciação quando relacionada a
uma rede, pode prover seus benefícios inovadores a todos os seus participantes. Já a
interdependência de firmas se traduz por um mecanismo que efetivamente prediz a
formação de redes e que, por isso, é adotado como unidade organizacional.

Tipologia de Redes de Empresas

De acordo com Amato Neto (2000), a formação de redes de cooperação surge como uma
alternativa inovadora e estratégica nas empresas, opondo-se à concepção verticalizada e
fragmentada da cadeia produtiva. O estabelecimento de redes de cooperação ocorre em
organizações de todo o porte, mas é em pequenas e médias empresas que aparecem
maiores vantagens tais como:

▪ Elevar o poder de competitividade: criando relações mais confiantes com seus

fornecedores e clientes, pequenas e médias empresas podem concorrer de forma
mais equilibrada com grandes empresas.
▪ Dividir riscos e custos: somando os investimentos iniciais menores a união de
pequenas e médias empresas dividem também eventuais riscos, assim o prejuízo
ficará diluído entre elas fazendo com que essas empresas se adaptem melhor às
mudanças de mercado.
▪ Maior transferência de informação e tecnologia: permite que as pequenas e médias
empresas estejam sempre se atualizando em todos os aspectos, uma vez que a
velocidade de transferência de informações é muito grande.

Para GARCIA (2000) as redes são, como um conjunto de organizações que atuam de
maneira articulada/coordenada e cujos processos decisórios estariam primordialmente
ligados à existência da rede. As redes de empresas atrelam-se à administração das
operações estratégicas e à busca do posicionamento competitivo para toda a rede coletiva,

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pressupondo forte integração inter-organizacional e coesão massiva dos processos de
negócios das empresas.

Grupos Estratégicos

O primeiro passo na análise estrutural dentro das indústrias é caracterizar as estratégias

de todos os correntes significativos em cada uma destas dimensões. Esta actividade
permite a classificação da indústria em grupos estratégicos. Um grupo estratégico é o
grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma ou mais estratégias idêntica
ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. Uma indústria poderia ter apenas um
grupo estratégico se todas as empresas seguissem essencialmente a mesma estratégia.
Note-se que, para os fins de definição de grupos estratégicos, as dimensões estratégicas
precisam incluir o relacionamento da empresa com a matriz e os vários membros do
grupo.

Porter, que em (1980) popularizou o termo, utiliza a definição de “grupo

estratégico” em termos de similaridade de comportamento competitivo,
como o “grupo de empresas numa indústria que seguem idêntica ou
semelhante estratégia ao longo das dimensões estratégicas” (Porter,
1980, p.133).

A consolidação definitiva da teoria dos grupos estratégicos acontece nas décadas oitenta
e noventa com a intervenção, para além de investigadores procedentes da economia
industrial e gestão estratégica, de académicos da teoria da organização ou do marketing
estratégico, assistindo-se durante todo este período a uma autêntica avalanche de estudos
aplicados (Vicente e Puerta, 2001).

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Fonte: Adaptado de Porter(1980)

Cinco Forças de Porter

Quando o então recém-contratado professor da Universidade de Harvard, Michael

Eugene Porter, ainda nos anos 1970, tornou públicos seus estudos sobre o que mais tarde
viria a ser conhecido como Análise das 5 Forças de Porter, talvez não se tivesse a noção
de quão importante aquilo passaria a ser. Hoje, esse instrumento é um dos mais
importantes no mundo quando o assunto é analisar o ambiente externo de um negócio.

Na teoria, funciona assim: a empresa organiza em um organograma as cinco forças

competitivas que precisam ser analisadas para a definição de sua estratégia empresarial.
Com base no modelo, é possível analisar o grau de competitividade de um negócio e seu
potencial de atratividade em comparação com os concorrentes, fazendo anotações dos
pontos fortes e fracos em cada elemento da análise.

Mas, na prática, como isso funciona? Muitas vezes, os empreendedores até entendem a
teoria, mas na hora de aplicar à sua realidade, ficam um tanto quanto perdidos. Pensando
nisso, resolvemos explicar a Análise das 5 Forças de Porter de maneira mais objetiva.

▪ Poder de negociação dos fornecedores:

As decisões tomadas pelos fornecedores podem ser determinantes para o sucesso ou o

fracasso de sua estratégia. Sabendo disso, seu melhor fornecedor resolve aumentar o

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preço. A empresa pode optar por mudar e comprar de outro fornecedor. Mas aquele,
mesmo com o preço mais alto, acaba garantido o melhor resultado (prazos de entrega,
qualidade do produto etc.). Depende de como a empresa vai se impor, então, diante dessa
situação? Somente uma boa análise do poder de negociação dos fornecedores poderá dar
a resposta.

▪ Ameaça de novos entrantes:

Ao tentar conquistar uma fatia do segmento em que a empresa pretende actuar, ela deve
prepare-se para as barreiras. Se o mercado impõe muitas, a inserção de seu
empreendimento nele pode ser dificultada e sua estratégia precisará comportar ações para
enfrentar esses obstáculos. Se o Hipermercado Kero pretender abrir uma outra loja, por
exemplo, é importante saber o poder de mercado dos concorrentes, Max, Shoprite e
Candando instalados nas proximidades, e como a empresa vai poder competir com eles
no quesito preço e localização etc. Diz respeito a novas empresas que trazem novas
capacidades e recursos para uma indústria com o objetivo de ganhar parcela de mercado.
A ameaça depende das barreiras existentes; se forem altas, o recém-chegado encontrará
retaliação acirrada dos concorrentes já instalados e não se constituirá uma ameaça. Esse
ponto é fundamental para a empresa saber quando é a melhor hora de transformar seu
negócio.

A empresa contempla não apenas o surgimento de produtos ou serviços que seus clientes
podem passar a consumir em substituição ao seu, mas também o facto de seu produto ou
serviço ficar obsoleto por conta própria. Sabemos que, depois do surgimento das lojas de
conveniências os formatos dos supermercados e os produtos comercializados variam com
muita frequência, desde os seguros, material para manutenção de automóveis etc.

▪ Poder de negociação dos compradores:

Não dá para pensar na estratégia sem levar em conta o poder de quem, no fim das contas,
paga pelo seu negócio. Os clientes querem preço baixo e alta qualidade. Mas até onde
eles podem ir em nome disso? Saiba quem é seu cliente. Entenda o que ele tem em mãos
para negociar com a sua empresa. Ofereça vantagens (melhor parcelamento, garantias

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etc.) para que seu consumidor não decida sair e comprar do outro. compradores competem
exigindo preços baixos e qualidade, jogando os concorrentes uns contra os outros. Um
grupo de compradores é poderoso quando: está concentrado ou adquire grandes volumes
em relação às vendas; os produtos que adquire representam uma fração significativa das
suas próprias compras; os produtos são padronizados e não diferenciados; há poucos
custos de mudança; consegue lucros baixos; há ameaça concreta de integração para trás;
o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador; e o comprador tem total informação sobre a transação. A empresa, segundo
Porter (1980) deve adotar como parte de sua estratégia, a escolha dos grupos de
compradores a quem vender.

▪ Ameaça de serviços ou produtos substitutos:

substitutos são aqueles produtos que desempenham a mesma função daqueles da

indústria. Frente a essa ameaça, Porter (1980) salienta que a indústria pode se posicionar
coletivamente por meio de ações conjuntas contra substitutos. Ademais, deve-se prestar
mais atenção a substitutos que estão sujeitos a melhoramento do seu trade off e que são
produzidos por indústrias lucrativas.

▪ Rivalidade entre empresas existentes na mesma Indústria:

Para cumprir a análise desse que é considerado por Porter o principal factor ou força, a
empresa deve levar em conta critérios como o número de concorrentes, as características
de cada um, o nível de publicidade, o grau de diferenciação, entre outros. Ou seja, se a
empresa actua, por exemplo, no setor de Comercialização e Distribuição de produtos
alimentares e não alimentares, deve averiguar como os outros players do seu nicho
comunicam seus produtos e serviços, o que eles oferecem que os destaca perante as outras
empresas. a rivalidade entre os concorrentes de uma indústria pode ser definida como a
disputa por posição entre as empresas que já atuam em um mesmo mercado. Ela é
caracterizada pelo uso de táticas como: concorrência de preços, batalha de publicidade,
introdução e aumento dos serviços ou das garantias dos compradores (PORTER, 1986).

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A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em consideração a interação
de vários factores, que são: concorrentes numerosos e bem equilibrados; crescimento
lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento altos; ausência de diferenciação ou
custos de mudança; capacidade da produção aumenta em grandes incrementos;
concorrentes divergentes; grandes interesses estratégicos; barreiras de saídas elevadas. A
concorrência é determinada pelas forças competitivas e a partir da análise de cada uma
delas pode-se traçar um plano de ação que incluirá: o posicionamento da organização, de
forma que as suas capacitações forneçam as melhores defesas contra essas forças, e/ou a
influência sobre o equilíbrio das forças por meio de movimentos estratégicos para
melhorar a posição competitiva e/ou antecipação de mudanças.

Fonte: Kotler (2000)

Formação de Grupos Estratégicos

Um grupo estratégico se compõe de empresas, dentro de um sector, que seguem uma
estratégia igual ou semelhante, focada em clientes similares ou grupos de clientes”
(HOLEY; SAUDERS; PIERCY, 2011, p. 73). Essencialmente, os integrantes de um
mesmo grupo estratégico adotam formas semelhantes de agir competitivamente,
principalmente quanto ao domínio do mercado e utilização de recursos (COOL;
SCHENDEL, 1998). Quando os grupos estratégicos se formam, eles compartilham
concorrentes e tecnologias com o objetivo de atender as necessidades dos consumidores.
A análise dos grupos estratégicos, de maneira geral, enriquece a análise do sector, pois
coloca em evidência a existência de empresas com comportamentos estratégicos
próximos, possibilitando, assim, diferenciá-las das demais.

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Grupos Estratégicos e Barreiras de Mobilidade

As barreiras de mobilidade fornecem a primeira razão importante para o facto de algumas

empresas em uma indústria serem persistentemente mais lucrativas do que outras. As
empresas em grupos estratégicos com barreiras de mobilidade altas terão um maior
potencial de lucro do que aquelas situadas e grupos com barreiras de mobilidade mais
baixas. Sem as barreiras de mobilidade, as empresas com estratégias bem-sucedidas
seriam rapidamente imitadas pelas outras, e a sua rentabilidade tenderia à igualdade, salvo
pelas diferenças em suas habilidades em executar a melhor estratégia no sentido
operacional.

As principais fontes de barreiras identificadas são economias de escala, diferenciação do

produto, custos de mudança, vantagens no custo, acesso aos canais de distribuição,
necessidades de capital e política governamental. Entretanto, embora algumas das fontes
de barreiras de entrada projetam todas as empresas na indústria, é claro que barreiras de
entrada globais dependem do grupo estratégico em particular ao qual o iniciante pretende
se ligar. Diferenças no relacionamento das empresas com as matrizes podem afetar
também as barreiras de entrada. O grupo estratégico composto de empresas que têm uma
relação vertical com suas matrizes, por exemplo, pode gozar de acesso mais favorecido a
matérias-primas ou de maior volume de recursos financeiros.

Os factores que criam barreiras de entrada resultantes da adoção de uma determinada

estratégia elevam o custo da adoção desta estratégia por outras empresas. Este custo de
adoção da nova estratégia pode anular os ganhos esperados com a alteração. Os mesmos
factores econômicos básicos que conduzem a barreiras de entrada podem, assim, serem
enquadrados de modo mais generalizado como barreiras de mobilidade, ou factores que
dissuadem os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra. Esta visão
de que as barreiras de entrada dependem do grupo estratégico alvo traz consigo outra
implicação importante. Essas barreiras não só protegem as empresas em um grupo
estratégico da penetração por empresas de fora da indústria como também fornecem
barreiras para a mudança de posição estratégica de um grupo estratégico para outro.

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Grupos Estratégicos e Poder de Negociação

Assim como os grupos estratégicos diferentes são protegidos por barreiras de mobilidade
diferentes, eles gozam de graus diferentes de poder de negociação com clientes e
fornecedores, em certa medida este poder de negociação está de alguma maneira
relacionados à estratégia adotada pela empresa em questão.

Grupos Estratégicos e a Ameaças dos Produtos Substitutos

Os grupos estratégicos podem enfrentar também níveis de exposição à concorrência de

produtos substitutos caso eles enfoquem diferentes partes da linha de produtos, atendam
clientes diferentes, operem em diferentes níveis de qualidade ou sofisticação tecnológica,
tenham posições diferentes de custo etc. Tais diferenças podem torná-lo mais ou menos
vulneráveis a substitutos, mesmo que os grupos estratégicos estejam todos na mesma
indústria.

Grupos Estratégicos e a Rivalidade entre Empresas

A presença de mais de um grupo estratégico em uma indústria tem implicações na

rivalidade desta indústria, ou na concorrência de preços, publicidade, atendimento e
outras variáveis. Algumas das características estruturais que determinam a intensidade da
rivalidade competitiva podem ser aplicadas a todas as empresas na indústria,
proporcionando, assim, o contexto no qual os grupos estratégicos interagem. De forma
geral, porém, a existência de múltiplos grupos estratégicos habitualmente conduz ao facto
de que as forças da rivalidade competitiva não são sentidas da mesma forma por todas as
empresas na indústria.

Grupo Estratégicos e a Rentabilidade de uma Empresa

Vimos que grupos estratégicos diferentes podem ter situações variadas com respeito a
cada força competitiva que age em uma indústria. Os factores que determinam a força do
mercado e, portanto, o potencial de lucros de empresas individuais em uma indústria, e
de que modo estes factores se relacionam às suas escolhas estratégicas são:

▪ Características Comuns da Indústria

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Elementos estruturais no âmbito da indústria que determinam a intensidade das cinco
forças competitivas e que se aplicam igualmente a toda as empresas; estes elementos
incluem factores como a taxa de crescimento da demanda na indústria, o potencial
global para a diferenciação do produto, a estrutura das indústrias fornecedoras, os
aspectos tecnológicos, e assim por diante, que estabelecem o contexto global de
concorrência para todas as empresas na indústria.

▪ Características do Grupo Estratégico

✓ A dimensão das barreiras de mobilidade protegendo o grupo estratégico da

empresa.

✓ O poder de negociação do grupo estratégico da empresa com fornecedores e

clientes

✓ A vulnerabilidade do grupo estratégico da empresa a produtos substitutos.

✓ A exposição do grupo estratégico da empresa à rivalidade de outros grupos.

▪ Posição da Empresa Dentro de seu Grupo Estratégico

✓ O grau de concorrência dentro do grupo estratégico

✓ A escala da empresa em relação às outras do grupo

✓ Custos de entrada no grupo

✓ A capacidade da empresa de executar ou implementar a estratégia

escolhida em termos operacionais.

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 METODOLOGIA

O paradigma deste estudo é qualitativo, quanto aos fins, e seguindo a teoria de Porter
(1980), e também Amato(2000), pode ser classificado como descritivo, na medida em
que expõe características dos grupos estratégicos que compõem o sector de
comercialização e distribuição de produtos alimentares e não Alimentares retalhista,
nomeadamente a rede de hipermercados Kero; Candando, os supermecados Max e
Shoprite. Ainda, pode ser descrita como explicativa, uma vez que identifica e analisa a
relação existente entre os grupos estratégicos para esclarecer diferenças de desempenho.
No que diz respeito aos meios de investigação, é bibliográfica, por fazer uso de livros,
artigos, dentre outras publicações, coleta de informação na Internet.

Análise do Caso

Segundo o Sebrae (2005), os supermercados são considerados empresas do comercio

varejista, pois vendem mercadorias diretamente ao consumidor. De acordo com a
Associação Brasileira de Supermercados (Abras), citada por Wilder (2003), as empresas
do setor são classificadas pelo número de lojas. São chamadas redes ou cadeias as firmas
que possuam seis ou mais lojas, e rede ou cadeias independentes as que contam com cinco
ou menos lojas. Conforme a área de vendas, o número médio de itens disponíveis, a
porcentagem de vendas de produtos não-alimentares e o número de caixas e de seções, as
lojas podem ser classificadas em: a) loja de conveniência; b) loja de sortimento limitado;
c) supermercado compacto; d) supermercado convencional; e) superloja; f)
hipermercado; g) loja de deposito; e h) clube atacadista.
Uma das estratégias que os supermercados de menor porte utilizam para competir com os
grandes grupos e a de associação em redes, principalmente para a realização de compras.
Contudo, segundo Wilder (2003), a formação de associações entre supermercados
independentes não e recente. Desde a década de 1920, existem, nos Estados Unidos,
associações que tem o intuito de fortalecer os supermercadistas que estavam com
dificuldades em competir com as grandes redes, pois estas últimas detinham maior poder
de negociação com industrias e fornecedores.

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Historial das Unidades de Análise

KERO- Historial

Slogan: É o Maior Hipermercado de Angola!

Hipermercado Kero é uma empresa angolana pertencente ao grupo Zara que abriu o seu
primeiro espaço comercial em Dezembro de 2010, pertencente ao grupo Zara. Tem como
Director-Geral o gestor João Santos. Constituída unicamente por capitais angolanos, está
inserida no mercado de Angola como uma empresa de Distribuição Moderna, dedicada à
comercialização e distribuição de produtos Alimentares e não Alimentares. O Kero é a
maior cadeia de hipermercados de Angola, com dez espaços comerciais dentro e fora
da província de Luanda, e com um relevante plano de expansão no mercado angolano,
localmente apoia investimentos das cooperativas e produtores nacionais, através de
acordos assinados com a empresa Fazenda Girassol e a empresa Agro líder

A inauguração do Kero Gika foi um marco na história da marca, e contou com a presença
do ministro da economia angolano na altura, Dr. Abraão Gourgel. Como maior
hipermercado de Angola, esta nova loja foi a maior aposta do Kero até à data, com um
investimento na ordem dos 5.000.000.000 de kwanzas (50 milhões de dólares). Segundo
o Diretor-Geral, João Santos, o novo hipermercado vai criar 950 postos de trabalho
directos e mais 300 indirectos. A cadeia de hipermercados Kero conta com cerca de 100
parceiros portugueses. João Santos considera que "o mercado português é claramente
importante" para a cadeia retalhista angolana, e por isso afirma que cada vez mais o grupo
continuará a investir em produtos portugueses. Os produtos portugueses representam
entre os 20 e os 25% do volume total de faturação do grupo Kero, o restante produtos
vêm de países como Brasil, Chile, Argentina. A empresa emprega uma percentagem
relevante de colaboradores estrangeiros, que vêm nomeadamente da área
do retalho alimentar em Portugal e outros países, recrutados para trazer know-how. A
maioria dos colaboradores que não são angolanos são portugueses. Com esta abertura a
cadeia de hipermercados angolana atingiu os 5.000 trabalhadores, distribuídos por dez
grandes superfícies comerciais nas províncias de Luanda e de Benguela.

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MAXI- Historial

Slogan: Qualidade ao melhor preço!

O Supermercado Maxi foi fundado há mais de 20 anos, a Maxi é uma rede de lojas que
se dedica ao comércio alimentar, pertencente ao grupo Teixeira Duarte, sendo hoje uma
das mais importantes redes em Angola com grande reconhecimento no mercado devido à
variedade, qualidade e preço dos produtos que oferece. A Maxi disponibiliza aos seus
clientes um vasto sortido de produtos alimentares e não alimentares, além de outros
serviços como padaria e grelhados para “take away”, sempre com garantia de qualidade
e um rigoroso controlo e segurança alimentar. sendo hoje uma das mais importantes redes
em Angola com grande reconhecimento no mercado devido à variedade, qualidade e
preço dos produtos que oferece. Atualmente, integra cerca de 1.000 colaboradores que
asseguram a operação das 17 lojas existentes em Luanda, Porto Amboim, Sumbe, Lobito
e Benguela. A Maxi, aposta e investe nas cooperativas e produtores locais como meios e
maquinas para garantir o escoamento dos produtos do campo para suas redes de lojas, de
realçar que 60% das frutas e vegetais vêm das Fazendas Girassol e Agro líder. Tem como
principal fornecedores localizados em países como Portugal, Brasil, Argentina, Tailândia
e Botswana.

SHOPRITE- Historial

Slogan: Shoprite. Preços baixos de confiança, sempre!

O Supermercado Shoprite fez uma promessa de preços baixos. Esta promessa foi a base
do nosso negócio e ajudou-nos a crescer enquanto maior retalhista de bens alimentares de
África. Recorrendo ao nosso grande poder de compra em massa, conseguimos oferecer-
lhe uma experiência de compras de qualidade internacional numa grande variedade de
produtos alimentares, produtos para a casa e pequenos eletrodomésticos aos nossos preços
mais baixos possível. No Shoprite, conseguimos oferecer-lhe poupanças de forma
consiste em todas as suas mercearias necessárias. Mas não ficamos por aqui; trazemos-
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lhe também uma gama de produtos de qualidade como os nossos Bifes Steakhouse Classic
com maturidade extra, Vinhos de 10 dos melhores países produtores de vinho a nível
mundial, os melhores cafés torrados de origem única, pães acabados de cozer e a fruta e
os legumes mais frescos durante todo o ano. Desde o lançamento da nossa primeira loja
em Luanda em 2003, abriu mais 33 lojas por toda a Angola, empregando mais de 4000
pessoas em toda o país. Estamos também orgulhosos por apoiarmos os negócios em
Angola. No nosso compromisso de apoio às empresas locais, o Shoprite criou relações
com os principais fornecedores angolanos tais como Fazenda Girassol e Agro líder que,
através de um contrato garante o escoamento dos produtos do campo para suas redes de
lojas, incentiva e ajuda pequenas empresas e agricultores, garantindo uma grande
variedade de marcas locais. O Shoprite contribui continuamente para o bem-estar das
nossas comunidades ao tornar-se ativamente envolvido a ajudar quem tem necessidades.
Além dos nossos preços baixos diários, apoiamos projectos que visam a elevação e o
enriquecimento da comunidade. Através da nossa Rede Comunitária Shoprite, apoiámos
projectos nas várias comunidades angolanas, especialmente as que estão focadas no
combate à fome, na emancipação das mulheres e no desenvolvimento de competências.
Esforçamo-nos sempre por fazer a diferença sempre que podemos

CANDANDO- Historial

Slogan: E assim fica tudo Melhor!

No Hipermercado Candando encontras o melhor de Angola. Os melhores sabores da terra,

toda a frescura do mar, variedade de produtos alimentares e não alimentares e muito mais
serviços. Oferecendo uma experiência de compra única em Angola e conquistando um
novo nível de qualidade e sofisticação. As nossas lojas são espaços onde a modernidade
encontra um ambiente familiar, com uma equipa que trabalha todos os dias para ser
merecedora da tua confiança e preferência. No Candando encontras talento angolano que
te atende com dedicação, alegria e muita paixão. Atualmente, mais de 60% das frutas e
legumes vendidos pelo Candando são nacionais provenientes das Fazendas Girassol e
Agro líder. No talho, mais de 40% da carne de bovino e 100% da carne de aves fresca são
nacionais. É nas praias do Ambriz ao Porto Amboim que o Candando adquire

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diariamente, e sem recurso a intermediários, aproximadamente 80% do peixe e marisco
fresco que abastece a peixaria da loja.

Aplicação das Teorias de Base

Conforme já foi apontado anteriormente, as empresas tem passado por novas

necessidades e exigências, que seriam de difícil atendimento se as empresas atuassem de
maneira isolada. Segundo Amato Neto (2000), a cooperação interempresarial pode
viabilizar o atendimento de uma série de necessidades, entre as quais se destacam,
combinar competências e utilizar o know-how de outras empresas; dividir ônus de realizar
pesquisas tecnológicas, compartilhando o desenvolvimento e conhecimento adquirido;
partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experiencias em
conjunto; oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada;
exercer maior pressão sobre o mercado; compartilhar recursos; fortalecer o poder de
compra. Porter (1980), classifica os grupos estratégicos em termos de similaridade de
comportamento competitivo, como o grupo de empresas numa indústria que seguem
idêntica ou semelhante estratégia ao longo das dimensões estratégicas.

Diante do exposto, destacamos que existe semelhança competitiva na estratégia adotada

pelas empresas aqui analisadas. Primeiro na relação existente com os mesmos
fornecedores de produtos locais proveniente das Fazendas Girassol e Agro líder
nomeadamente frutas e vegetais, investimento em cooperativas de camponeses
permitindo assim escoamento dos produtos do campo para às suas redes de lojas,
proporciona maior poder de negociação para empresas. Segundo o supermercado Maxi e
Shoprite adotaram como estratégia principal de marketing orientada a variável preço.
Importa ressaltar que estas dimensões estratégicas praticada pelas quatro empresas,
comprova efetivamente que existe aqui um grupo estratégico, não só pela semelhança das
estratégias mais sobre tudo pelo comportamento de mercado. Sendo assim podemos
responder a nossa pergunta de partida, classificando às quatro empresas como agindo em
conformidade como um grupo estratégico.

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 CONCLUSÃO

Neste trabalho, procurou-se analisar às redes de empresas, suas vantagens, bem como
refletir sobre o surgimento e o relacionamento dos grupos estratégicos. Apresentamos
uma pergunta de partida que, serviu de guia e norteou a busca de informações sobre às
duas teorias refletidas no trabalho. Ficou provado que, às empresas aqui analisadas
correspondem à classificação de grupo estratégico pela semelhança estratégica e
comportamento competitivo adotado. A formação de grupos estratégicos, muito para
além da análise e explicação de níveis de relacionamento e rendibilidade é, também, uma
ferramenta teórica importante para a investigação estratégica e uma ajuda prática para os
gestores que têm que proceder a análises dos concorrentes, tomar decisões estratégicas de
investimento e desenvolver estratégias de sucesso. Encontramos dificuldades em aceder
às informações das empresas analisadas no trabalho, pelo que, apelamos maior
contribuição por parte das empresas para actualização permanente de informações nos
sites e redes socias, tornar público às suas realizações.

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