Mestrado em Gestão

(2º Ciclo)

Estratégia Coopetitiva no Sector de

ERP. O caso da SAP e IBM

Curso: Mestrado em Gestão (2º Ciclo)

Unidade Curricular: Estratégia e Competitividade
Semestre: Primeiro (1º)
Discente: Gildo de Almeida Cardoso - M12253
Docente: João Ferreira

Covilhã, 2022
 Resumo

A natureza paradoxal da coopetição é determinada por uma combinação de colaboração

e competição. Deste modo, o presente estudo tem como objectivo entender qual o
impacto das estratégias de coopetição no sector das ERP. Assim como analisar e
descrever as principais motivações subjacentes à formação de parcerias entre SAP e a
IBM. Para alcançar os objectivos de investigação foi utilizada uma abordagem
qualitativa Combinação Sistemática - Systematic Combining, através de uma análise
qualitativa e exploratória, com recurso à revisão de literatura retiradas das bases dados
Web of Science, Scopus e Science Direct e informação obtidas através de fontes
secundárias (notícias e documentação relevante). Portanto, os resultados indicam a
existência de duas fases sucessivas na evolução da indústria de ERP: uma fase de
arranque no início de 1981, seguida de um período de desenvolvimento (1989-1999) e
de uma fase de reestruturação do mercado (1999 – dias atuais). Desde o lançamento no
mercado dos produtos SAP, a IBM e a SAP são coopetidoras, porque a IBM também
desenvolveu aplicativos de software para empresas ao longo desses anos.

Palavras-chave: relações coopetitivas; caso da SAP e IBM; sector ERP

I- Introdução.

Coopetição traz um novo conceito de relacionamento entre organizações. Nesse novo

paradigma os típicos concorrentes podem estar envolvidos em relações tanto
competitivas quanto cooperativas simultaneamente e esse mesmo vínculo ocasionar
benefícios a ambos (Bengtsson; Kock, 2000). A ideia crucial que representa a
coopetição é competir sem destruir seus rivais e cooperar sem esquecer seus próprios
interesses (Nalebuff; Brandenburger, 1996).

Portanto, muitos veem a coopetição como um novo modelo de negócio, um modelo que
vem oferecer vantagens que anteriores modelos não permitiam. São entendidos como
benefícios específicos resultantes da coopetição a criação de valor, a realização de
contactos seguros, a melhoria da produtividade e da qualidade, o acesso a matérias-
primas e a redução dos riscos (Walley, 2007).

3
Abordando essa lacuna de conhecimento, pesquisa tenta entender qual o impacto das
estratégias de coopetição no sector das ERP. Assim como analisar e descrever as
principais motivações subjacentes à formação de parcerias entre SAP e a IBM.

Para responder esses objectivos de pesquisas, investigou-se as relações organizacionais

desenvolvidas entre a SAP e IBM. Os resultados indicam que desde o lançamento no
mercado dos produtos SAP, a IBM e a SAP são coopetidoras, porque a IBM também
desenvolveu aplicativos de software para empresas. Desde o final da década de 1990, as duas
empresas estão envolvidas em muitas atividades cooperativas e competitivas (portais de
Internet, soluções de e-business, etc.).

Do ponto de vista da metodologia, a abordagem utilizada é a qualitativa Combinação

Sistemática - Systematic Combining (Dubois & Gadde, 2002), através de uma análise
qualitativa e exploratória, com recurso à revisão de literatura retiradas das bases dados
Web of Science, Scopus e Science Direct e a informação obtidas através de fontes
secundárias (notícias e documentação relevante).

Após discutir o conceito de coopetição no sector de ERP, o artigo apresenta a

metodologia de pesquisa adotada para coletar e analisar dados secundários. A
apresentação e interpretação dos resultados é feita em relação direta com os objetivos de
pesquisa formulados. O estudo termina com um resumo das principais conclusões e com
proposições práticas dirigidas aos gerentes de alianças de empresas.

Na presente investigação, são analisadas as parcerias coopetitivas estabelecidas entre

SAP e a IBM.

II- Estado da Arte

2.1. Estratégia coopetitiva

A origem do termo “coopetição” é incerta. Albert (1999) reclama a origem da

expressão, no entanto é a Ray Noorda, fundador e CEO da Novell, que se atribui a
utilização pela primeira vez do termo nos anos 80 (Bagshaw e Bagshaw, 2001; Dagnino
e Padula, 2002).

Segundo Cerdiera (2013), a coopetição resulta da junção dos termos cooperação e

competição, e diz respeito a uma estratégia de cooperação competitiva entre duas ou
mais empresas, o que significa que as estas competem e cooperam simultaneamente

4
entre si com o objetivo de criarem e de oferecerem valor para os seus clientes, de
crescerem financeiramente ou de aumentarem as suas quotas de mercado. Amato Neto
(2000) afirma que a cooperação entre as empresas permite articular competências e
know how, assim como partilhar custos, riscos e conhecimentos de modo a explorar
novas oportunidades de negócio.

Coopetição traz um novo conceito de relacionamento entre organizações. Nesse novo

paradigma os típicos concorrentes podem estar envolvidos em relações tanto
competitivas quanto cooperativas simultaneamente e esse mesmo vínculo ocasionar
benefícios a ambos (Bengtsson; Kock, 2000). A ideia crucial que representa a
coopetição é competir sem destruir seus rivais e cooperar sem esquecer seus próprios
interesses (Nalebuff; Brandenburger, 1996).

Para Luo, Slotegraaf e Pan (2006), a coopetição colabora para a aquisição de um amplo
conhecimento de mercado, que gera um nível superior de cooperação e amplitude na
concorrência, que, por fim, leva a um melhor desempenho financeiro e de mercado.
Além do mais, a coopetição estimula aperfeiçoamentos nos produtos, serviços, nas
relações com os consumidores, ganhos de qualidade, bem como de produtividade, que
não seriam possíveis de alcançar se desenvolvidos separadamente (Monticelli, 2015).
Entretanto, na coopetição, contrário ao que sucede com a cooperação, o que é melhor
para uma organização pode não ser melhor para outra ou para seus objetivos de
acréscimo de desempenho.

Vários autores argumentam que as alianças entre concorrentes não representam uma
alternativa à rivalidade de mercado, mas sim uma nova forma de competição (Hamel,
Doz e Prahalad 1989; Hamel, 1991; Lei, Slocum e Pitts 1997). Esses acordos são
baseados em modelos conflituosos em que as relações de poder e os interesses comuns
mantêm um frágil equilíbrio entre os parceiros. o equilíbrio de poder entre os
participantes e seu posicionamento no mercado. As empresas com forte posição no
mercado tendem a adotar uma abordagem competitiva, mas a necessidade de recursos
externos exige um comportamento cooperativo. A simultaneidade dessas duas situações
pode levar uma empresa a optar por uma estratégia de coopetição (Bengtsson e Kock
1999).

A coopetição pode ser usada para conhecer melhor, controlar ou enfraquecer um

concorrente, a fim de obter vantagem em conflitos diretos de mercado. A aliança

5
representa uma oportunidade de absorver o knowhow da organização parceira para
consolidar a própria vantagem competitiva da empresa, sem transferir informações
estratégicas para o parceiro (Hamel 1991; Ritala e Hurmelinna-Laukkanen 2009).
Guidice,

Vasudevan e Duysters (2003) definem esse tipo de parceria como uma ação competitiva
iniciada com o objetivo de obter uma vantagem competitiva de curto ou longo prazo.
Colaborar com concorrentes diretos pode, portanto, representar uma situação perigosa.
Quanto mais longa a cooperação, maior a possibilidade de o concorrente reforçar sua
vantagem de mercado, utilizando os recursos e capacidades acessados durante a
parceria.

Uma empresa pode adotar uma estratégia de coopetição como resultado de vários
fatores. Uma maior competição de mercado obriga as empresas a melhorar seu
desempenho e atratividade de mercado, por meio de reduções de custos ou
desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de uma vantagem competitiva
é uma condição essencial para a sobrevivência e desenvolvimento da empresa (D'Aveni,
1994).

Ao mesmo tempo, o aumento da heterogeneidade e escassez de recursos determina que

a empresa procure parceiros que possam fornecer recursos escassos ou únicos, embora
esses parceiros às vezes possam representar concorrentes diretos (Bengtsson e Kock
1999, 2000). Uma segunda razão para o comportamento cooperativo é a existência e o
efeito das redes sociais (Bengtsson e Kock 1999, 2000). As empresas concorrentes estão
integradas numa estrutura social que inclui várias redes comuns (associações
profissionais, grupos industriais, etc.). Muitas vezes, as relações pessoais desenvolvidas
nessas redes sociais representam as bases para futuras colaborações entre empresas.

Por essas razões, uma parceria desenvolvida entre organizações concorrentes está sob
pressão significativa. Em geral, esses acordos são curtos e instáveis, pois a qualquer
momento uma das firmas pode considerar que seu parceiro ganha mais vantagens com a
colaboração (Park e Russo 1996). Aplicando essa lógica, qualquer empresa que
colabore com um concorrente pode ser tentada a maximizar seus benefícios pessoais,
seja minimizando seu investimento, seja tentando absorver a maior parte do valor criado
por meio da parceria.

6
Normalmente, essa atitude determina que a organização parceira encerre a relação
coopetitiva.

2.3. Benefícios e Risco da Coopetição

Desde o início do séc. XXI que se observam cada vez mais exemplos de coopetição
(Walley, 2007). Empresas que até então seriam consideradas concorrentes, passam a
cooperar para alcançar vantagem competitiva (Rademakers e McKnight, 1998).

Muitos veem a coopetição como um novo modelo de negócio que vem oferecer
vantagens que anteriores modelos não permitiam. São entendidos como benefícios
específicos resultantes da coopetição a criação de valor, a realização de contactos
seguros, a melhoria da produtividade e da qualidade, o acesso a matérias-primas e a
redução dos riscos (Walley, 2007).

De acordo com Cerdeira (2013), através da coopetição as empresas podem partilhar

recursos, competências e conhecimentos, podem aceder a novas tecnologias (as quais
permitirão o desenvolvimento de novos produtos ou a entrada em novos segmentos e
novos mercados), podem aumentar a sua capacidade de resposta e assim serem mais
eficientes, podem responder mais facilmente às oportunidades e ameaças do mercado.

Com esta estratégia, as empresas tendem a incrementar a sua produção, a reduzir o seu
esforço e os riscos associados ao investimento, a reforçar a flexibilidade da sua resposta
às exigências do mercado. Tendem também a acelerar o ritmo da produção de inovações
tecnológicas, a valorizar as suas marcas, a aumentar o valor para os clientes e a obter
ganhos com economias de escala (Cerdeira 2013).

A coopetição entre empresas é uma estratégia que segundo Bouncken & Kraus (2012)
ajuda ao progresso tecnológico, uma vez que permite às PME partilharem os custos com
I&D, obterem economias de escala e sinergias - devido à partilha de recursos e
competências, obterem recursos e conhecimentos complementares, entrarem em novos
mercados, superarem os concorrentes mais fortes e reduzirem os riscos.

No entanto, este tipo de estratégia também comporta alguns riscos, relacionados com a
ocorrência de eventuais conflitos entre as partes envolvidas. Quando uma das partes
apenas está interessada na aquisição de informação e não partilha a sua própria, aumenta
a sua exposição ao risco porque partilha muito do seu know-how, sem receber nada em
troca. Podem assim criar-se dificuldades na definição dos direitos e das obrigações

7
recíprocas entre as partes, o que pode gerar problemas de integração, de falta de
confiança, de risco de dependência, de incompatibilidade e de falta de espírito de
cooperação (Roy & Yami, 2009).

Mais recentemente, a coopetição tem sido considerada como uma relação paradoxal
entre dois ou mais atores envolvidos simultaneamente em uma interação cooperativa e
coopetitiva, sejam eles horizontais ou verticais (Bengtsson & Kock, 2014). Raramente,
é um estado relacional estável marcado por constantes movimentos estratégicos de
cooperação e coopetição (Bengtsson et al., 2010; Roy & Yami, 2009). Entende-se que a
concorrência é uma forma de empresas concorrentes que trabalham em conjunto para
buscar objetivos comuns que não conseguiriam atingir individualmente.

Essa perspectiva, defendida por Bengtsson e Kock (2014), é vantajosa ao considerar

diversas visões e ações estratégicas para as organizações e seus negócios: primeiro, porn
ser uma abordagem relativamente nova, na qual as organizações podem encontrar novas
oportunidades; segundo, por gerar menos resistência entre os concorrentes e torná-los
aliados em sua implementação; e terceiro, porque as estratégias ganha-ganha não levam
os demais competidores a retaliar, criando um jogo mais sustentável. Esta proposta visa
estimular os concorrentes a pensarem em ambas as direções, ou seja, competitiva e
cooperativamente, com o objetivo de gerar uma estratégia mais benéfica e com um
objetivo comum inofensivo.

2.5. Competição e Cooperação

Segundo Nalebuff e Brandenburger (1996), a ação cooperativa pode ser observada,
ainda que haja concorrência entre as empresas. A atuação conjunta gera maior inovação,
sinergia e desempenho do que isoladamente; quando isso não ocorre, as empresas são
expostas a um alto risco da estagnação. As oportunidades de cooperação fomentam
projetos ou novos negócios. Para Gray e Wood (1991), as organizações podem conviver
num mesmo contexto, cooperando racionalmente a fim de alcançarem objetivos
comuns. Essa é uma estratégia que exige confiança entre os participantes, para que
realizem a estratégia de forma combinada.

Num contexto de competição, os operadores ambicionam sobretudo a realização dos

seus próprios interesses, a liderança do mercado ou a aquisição de uma posição
vantajosa e sustentável no seu sector de atividade. Procuram assim criar uma oferta de
produtos ou serviços com qualidade superior aos seus concorrentes, por exemplo, para

8
serem capazes de acrescentar valor, tanto para o cliente, como para a empresa. Neste
contexto, os resultados da competição traduzem-se num jogo do tipo «soma nula», onde
os ganhos de um correspondem inversamente às perdas dos outros (Luo, 2007). O
objetivo principal é a obtenção do máximo benefício com o mínimo de custos, ou seja,
obter o maior retorno possível em relação ao capital investido.

Quanto ao contexto de cooperação, Dagnino e Padula (2002) afirmam que as empresas

podem cooperar por um conjunto de várias razões, por exemplo, para desenvolverem
novas competências, para adquirirem novas capacidades, para reduzirem os riscos ou
simplesmente pela necessidade de partilharem recursos escassos ou onerosos.

Neste sentido, para muitas empresas, particularmente para as PME, a cooperação é

percebida como uma estratégia útil, já que permite ultrapassar obstáculos ou vencer
certas dificuldades financeiras e tecnológicas, inerentes à reduzida dimensão de algumas
empresas. Segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006) a cooperação envolve não
só a comunicação, a troca de informações e ajuste de actividades, mas também a
partilha de recursos para atingir metas compatíveis. É alcançada através da divisão de
trabalho entre os participantes, ou seja, o valor acrescentado resulta da adição de
contributos individuais gerados pelos vários participantes.

As estratégias de cooperação podem assim ser vantajosas quando duas empresas

conseguem obter custos mais baixos ou quando conseguem inovar, por exemplo,
conseguindo uma maior diferenciação dos seus serviços ou produtos por consequência
do trabalho conjunto. A confiança é um ingrediente essencial no sucesso destas
estratégias, sendo utilizada para reduzir os denominados custos das transações ou para
reduzir a incerteza associada ao risco (Cerdeira, 2010).

No contexto de cooperação, os interesses das empresas tornam-se convergentes, os

benefícios são mútuos e estamos perante um jogo do tipo de «soma não nula», onde
todos podem ganhar e em que o resultado do esforço comum é superior ao que poderia
ser obtido pela soma dos eventuais resultados individuais de cada uma das partes. A
cooperação pode ser vertical ou horizontal. É vertical, quando as empresas pertencem a
diferentes actividades da cadeia produtiva e se articulam entre si na produção ou
comercialização dos produtos. É horizontal, quando as empresas que produzem
produtos similares no mesmo sector de negócio, procuram partilhar conhecimentos ou
recursos (Nassimbeni, 1998).

9
 III- Metodologia de estudo

3.1. Sector de ERP

O ERP é um sistema de informação que significa especificamente “Enterprise Resource

Planning”. Tal como o nome indica, traduz-se no planeamento dos recursos
empresariais. Davenport (1998), no seu artigo sobre sistemas empresariais, definiu-os
como pacotes comerciais que prometem uma integração de toda a informação que flui
numa empresa, seja de carácter financeiro, contabilístico, recursos humanos, cadeia de
abastecimento e mesmo informação do cliente. Por outras palavras, de um modo
simples, o sistema ERP não é mais que um sistema de informação que permite a
sincronização dos processos de uma empresa, por intermédio de uma tecnologia de
informação avançada, em tempo real (Simões, J. 2015).

Ou seja, para Le Roy e Gurÿu (2013), as aplicações ERP são programas de software que
facilitam a integração e gestão dos processos organizacionais, utilizando uma
plataforma única. Estes sistemas de informação baseiam-se na tecnologia cliente-
servidor, integrando um conjunto de aplicações modulares que partilham e utilizam uma
base de dados centralizada. Assim, as empresas que pretendem utilizar o ERP devem
adotar um sistema operacional centralizado, instalar um banco de dados e introduzir um
servidor de aplicações, operações essas normalmente realizadas por organizações de
serviços especializados.

Nessa perspectiva, Le Roy e Gurÿu (2013), consideram que a cadeia de valor agregado
do setor de ERP é composta por cinco elementos principais:

Figura 1. A cadeia de valor agregado no setor de ERP (Le Roy e Gurÿu,2013)

10
As organizações que fornecem servidores (por exemplo, IBM, Oracle, Novell e mais
recentemente SAP);

1- Os produtores de bancos de dados, como a Oracle, líder de mercado;

2- Os produtores de sistemas operacionais, como a Microsoft;
3- produtores de sistemas ERP, como a alemã SAP, líder de mercado desde o final
dos anos 80;
4- Os prestadores de serviços, que podem ser grandes empresas multinacionais (por
exemplo, IBM – a líder mundial) ou organizações especializadas menores

3.2. Abordagem de estudo caso

O presente estudo tem como objectivo entender qual o impacto das estratégias de
coopetição no sector das ERP. Assim como analisar e descrever as principais
motivações subjacentes à formação de parcerias entre SAP e a IBM.

A abordagem utilizada é a qualitativa Combinação Sistemática - Systematic Combining

(Dubois & Gadde, 2002), através de uma análise qualitativa e exploratória, com recurso
à revisão de literatura retiradas das bases dados Web of Science, Scopus e Science
Direct e a informação obtidas através de fontes secundárias (notícias e documentação
relevante).

Neste estudo, a pesquisa secundária foi focada nas características específicas do setor
(ERP e EAS – sistema de aplicação empresarial), e nas ações estratégicas da SAP e
IBM, coletando informações a partir de relatórios corporativos e press releases,
estatísticas de mercado, trabalhos acadêmicos e artigos profissionais.

A análise qualitativa permite aumentar a compreensão sobre um determinado tema,

recorrendo a pequenas amostras (Collis & Hussey, 2005). Sousa e Baptista (2011)
consideram que a utilização deste tipo de análise surgiu como resposta aos métodos
quantitativos, que não são capazes de analisar dados subjetivos, que caracterizem
atividades relativas a indivíduos ou organizações, sendo assim, é em grande medida,
uma análise exploratória.

Este tipo de análise (qualitativa exploratória), de acordo com Babbie (1986) é aplicado,
principalmente, nas situações em que o objeto de estudo é relativamente novo e, ainda,

11
pouco estudado, sendo que permite ao investigador uma maior flexibilidade e
criatividade, durante a pesquisa sobre o tema em estudo (Aaker, Kumar & Day, 1995).

Na presente investigação, são analisadas as parcerias coopetitivas estabelecidas entre

SAP e a IBM.

3.3. Breve história da SAP

Como líder de mercado em software de aplicativos corporativos, a SAP ajuda empresas
de todos os tamanhos e setores a funcionarem melhor, redefinindo o ERP e criando
redes corporativas inteligentes que oferecem transparência, resiliência e sustentabilidade
em todas as cadeias de suprimentos. O conjunto completo de aplicativos e serviços
permite que nossos clientes operem de forma lucrativa, adaptem-se continuamente e
façam a diferença em todo o mundo.

Em 1º de abril de 1972, cinco ex-funcionários da IBM – Dietmar Hopp, Hasso Plattner,

Claus Wellenreuther, Klaus Tschira e Hans-Werner Hector – fundaram a empresa
SystemAnalyse Programmentwicklung (System Analysis Program Development). A
ideia deles era criar um software empresarial padrão que integrasse todos os processos
de negócios e permitisse o processamento de dados em tempo real. Os fundadores e
funcionários da SAP trabalharam em estreita colaboração com os clientes – geralmente
sentado lado a lado com os funcionários nos escritórios dos clientes para conhecer suas
necessidades e processos de negócios.

Em 1975, eles criaram aplicativos para contabilidade financeira (RF), verificação de

faturas e gerenciamento de estoque (RM). Alguns de seus primeiros clientes foram a
fábrica de nylon pertencente à ICI em Östringen, Alemanha, Knoll, Burda, Linde e
Schott. A combinação de processamento de dados em tempo real, padronização e
integração foi a base para a transformação da SAP de uma pequena empresa alemã em
uma líder global em software de negócios.

Em 1979, a empresa iniciou o desenvolvimento do R/2, a segunda geração de seu

software. Em 1980, os cerca de 80 funcionários da SAP se mudaram para seu primeiro
prédio de escritórios em Walldorf, na Alemanha. DO R/3 AO GLOBAL PLAYER
Mesmo enquanto o R/2 desfrutava de enorme sucesso de vendas e um ano antes da SAP
abrir o capital com um IPO em 1988 – os gerentes da empresa estavam olhando para a
terceira geração de software.

12
A história de sucesso do SAP R/3 começou em 1992, com o software cliente-servidor
abrindo caminho para uma economia globalizada, transformando a SAP em uma
empresa global com subsidiárias e centros de desenvolvimento em todo o mundo. Em
1999, a SAP respondeu à Internet e à nova economia lançando sua estratégia
mysap.com. Dez anos depois, a empresa se ramificou em três mercados do futuro:
tecnologia móvel, tecnologia de banco de dados e nuvem. Para se tornar rapidamente
um participante importante nesses novos domínios, a SAP adquiriu alguns de seus
concorrentes, incluindo Business Objects, Sybase, Ariba, SuccessFactors, Fieldglass e
Concur.

Em 2011-2022, as análises de dados que costumavam levar dias ou até semanas agora
são concluídas em segundos. Quatro anos depois, a SAP lançou o SAP S/4HANA, sua
última geração de software empresarial, rodando inteiramente em SAP HANA. A SAP
está empenhada em permitir que todas as empresas se tornem inteligentes, conectadas
em rede e sustentáveis – reunindo as soluções, a tecnologia e as melhores práticas
necessárias para executar processos de negócios digitais integrados na nuvem. A SAP
oferece opções entre os quatro maiores fornecedores de nuvem de hiperescala. Os
aplicativos integrados da empresa conectam todas as partes de um negócio em um
conjunto inteligente em uma plataforma digital. O SAP Business Technology Platform
reúne desenvolvimento de aplicativos, dados e análises, integração e IA em uma
plataforma. É um elemento central da oferta “RISE with SAP” da SAP. Atualmente, a
SAP tem mais de 240 milhões de usuários de nuvem, mais de 100 soluções que cobrem
todas as funções de negócios e o maior portfólio de nuvem de qualquer provedor. A
SAP opera 65 centros de dados em 35 localizações em 16 países.

3.4. Breve História da IBM

A International Business Machines Corporation (IBM) é uma empresa dos Estados

Unidos voltada para a área de informática. A empresa é uma das poucas na área
de tecnologia da informação (TI) com uma história contínua que remonta ao século
XIX. A IBM fabrica e vende hardware e software, oferece serviços de infraestrutura,
serviços de hospedagem e serviços de consultoria nas áreas que vão
desde computadores de grande porte até a nanotecnologia.

Com mais de 400 mil colaboradores em todo o mundo, a IBM é a maior empresa da
área de TI no mundo. A IBM detém mais patentes do que qualquer outra empresa

13
americana baseada em tecnologia e tem 15 laboratórios de pesquisa no mundo inteiro. A
empresa possui cientistas, engenheiros, consultores e profissionais de vendas em mais
de 150 países.

Em 1896, Herman Hollerith um inventor de diversas máquinas elétricas criou a

Tabulating Machine Company e introduziu inovações em sua descoberta: a fita de papel
foi substituída por cartões. Estes viriam a ser o elemento básico das máquinas IBM de
processamento de dados de algumas décadas atrás. Já em 1911, duas outras companhias,
a Internacional Time Recorde Co. (de registradores mecânicos de tempo), e a
Computing Cale Co. (de instrumentos de aferição de peso), uniram-se a ela, por
sugestão do negociante e banqueiro Charles R. Flint, formando-se então a Computing
Tabulating Recording Co - a CTR.

Três anos mais tarde, em 1914, Thomas J. Watson (líder industrial que foi um dos
homens mais ricos do seu tempo) assumiu a presidência da organização e estabeleceu
normas de trabalho absolutamente inovadoras para a época. Naquele tempo, a CTR
contava com menos de 1 400 funcionários e as constantes pesquisas de engenharia
resultaram na criação e no aperfeiçoamento de novas máquinas de contabilidade,
exigidas pelo rápido desenvolvimento industrial. Antes do ano de 1924, aquele pequeno
grupo de homens havia aumentado e diversificado muito sua experiência. Os produtos
ganharam maior qualidade, surgiram novas máquinas e com elas novos escritórios de
vendas e mais vendedores.

Em fevereiro de 1924 a CTR muda seu nome para INTERNATIONAL BUSINESS

MACHINES, hoje mundialmente conhecida pelo seu acrônimo, IBM.

No início do século XX, a IBM era a única empresa do mundo que dispunha da
tecnologia de cartões perfurados, aplicado em quase todas as áreas que utilizavam
máquinas para cadastro, identificação, arquivo e regulação de informações.

Em consequência do constante e rápido desenvolvimento, a International Business

Machines Corporation criou em 1949 a IBM World Trade Corporation, uma subsidiária
inteiramente independente, cujo objetivo era aumentar vendas, serviços e produção fora
dos Estados Unidos.

14
4. Resultados e Discussão
4.1. A evolução da indústria de ERP
Os resultados indicam a existência de duas fases sucessivas na evolução da indústria de
ERP: uma fase de arranque no início de 1981, seguida de um período de
desenvolvimento (1989-1999) e de uma fase de reestruturação do mercado (1999 – dias
atuais). Essa evolução é determinada pelo desenvolvimento progressivo do mercado de
ERP, que se torna competitivo e cooperativo, devido ao grande número de alianças
estabelecidas entre produtores de software, prestadores de serviços e empresas de
consultoria.

4.1.1. A fase de arranque (1891-1989)

A fase de criação do mercado começou em 1981 com o primeiro software de gestão
integrada – SAP R/2 – Lançada pela SAP. Naquela época, a SAP era uma relativamente
pequena (100 funcionários em 1982), com apenas reputação comercial local. No
entanto, 1988, seu número de funcionários chegou a 940. O mercado global era
claramente dominado pela IBM, uma empresa que tinha parceria com a SAP. É
interessante notar que a SAP foi criada por ex-engenheiros da IBM, e utilizou a
infraestrutura e os sistemas da IBM para o seu desenvolvimento tecnológico.

Nesse período, a demanda por software de gestão integrada tinha características de

nicho de mercado, sendo a demanda geograficamente localizada e altamente específica.
A maioria dos fornecedores de software era pequena, atendendo a clientes de sua área
geográfica. Apenas algumas empresas multinacionais, como a IBM, conduziam
negócios em nível internacional. Com exceção da IBM, a SAP tinha pouquíssimos
concorrentes – além da Baan, empresa localizada na Holanda.

4.1.2. A fase desenvolvimento (1989-1999)

Após 1989, o mercado de ERP entrou em uma fase de desenvolvimento. Os
investimentos cresceram e os concorrentes tornaram-se mais numerosos e agressivos.
Além das empresas recém-criadas que passaram a atura no mercado de ERP, algumas
empresas antigas, também foram atraídas por esse novo setor. Durante este período, as
colaborações entre empresas continuaram a crescer. As parcerias estabelecidas no
periodo anterior foram renovadas e novas alianças foram criadas (por exemplo, as
colaborações ente produtores de software e empresas de consultoria internacionais no
inicio dos anos 1990). O crescimento e a internacionalização da indústira obrigaram as

15
empresas a adotarem estratégias globais. Essas estratégias foram reforçadas por meio de
parcerias intercionais com empresas de sistemas de informação, bem como com as
cinco maiores empresas globais de consultoria e auditoria.

A partir de 1995, o setor tornou-se mais competitivo. Novos produtos foram

introduzidos, as empresas existentes aplicaram estratégias agressivas de
desenvolvimento interno e externo e novos concorrentes surgiram no mercado. Nestas
condições, os líderes de mercado desenvolveram redes de parcerias para diversificar o
seu portefólio de produtos através da integração de várias ofertas competitivas.

Desde 1996, a SAP tornou-se líder global do mercado de ERP. A SAP e seus principais
concorrentes (IBM, Oracles) aplicaram estratégias agressivas para manter e mehorar seu
posicionamento no mercado. Ao mesmo tempo, uma série de novas empresas penetram
nesse mercado. Eram empresas de software que produziam aplicativos mais
especializados, mas também empresas de freeware, fornecedores de aplicativos de
internet ou grandes empresas de software como a Microsoft.

4.1.3. Reestruturação do mercado (1999 – dias atuais)

O terceiro período, caracterizado pela reestruturação do mercado, começa no final da

década de 1990 e continua até hoje, quando o ERP se integra a outros aplicativos de
software (SCM, CRM, etc.) desafiante Oráculo. Nesse período, a Microsoft decidiu
diversificar suas atividades desenvolvendo novos aplicativos de software para empresas
e especificamente para o mercado de ERP. Para atingir esse objetivo, a Microsoft
adquiriu um grande número de empresas especializadas menores. Em resposta a essa
estratégia agressiva, os demais atores do mercado retaliaram por meio de ações
competitivas e novas firmas tentaram se firmar nesse mercado.

O mercado de ERP ficou saturado, pois a maioria das grandes empresas já estavam
equipadas com sistemas ERP. No entanto, algumas organizações clientes começam a
perceber os sistemas ERP como muito complexos e caros, e exigem aplicativos mais
simples e flexíveis (por exemplo, SCM, CRM, aplicativos SME) baseados em sistemas
de software abertos conectados à tecnologia da Internet. Para aproveitar o mercado de
EAS em rápido desenvolvimento, a SAP lançou sua oferta de aplicativos de e-business
– MySap.com, e criou uma nova parceria com a CommerceOne para diversificar suas
competências.

16
Após 2004, os fornecedores tradicionais de sistemas ERP diversificaram as suas ofertas
incluindo aplicações especializadas e serviços baseados na Internet. Microsoft, Oracle e
SAP adquiriram outras empresas para reforçar sua posição no mercado de aplicativos
empresariais especializados. O mercado era, portanto, caracterizado pela concentração e
intensa competição. No entanto, apesar da intensa rivalidade, uma série de ações
coletivas (por exemplo, pedidos comuns de patentes, desenvolvimento e harmonização
de novos padrões relativos à arquitetura aberta de software) continuaram a ser
organizadas em conjunto pelos principais concorrentes do mercado.

4.2. Estratégia de Coopetição SAP e IBM

Desde o lançamento no mercado dos produtos SAP, a IBM e a SAP são coopetidoras, porque a
IBM também desenvolveu aplicativos de software para empresas. Desde o final da década de
1990, as duas empresas estão envolvidas em muitas atividades cooperativas e competitivas
(portais de Internet, soluções de e-business, etc.). Os especialistas em implementação da IBM e
SAP usam metodologias de ERP comprovadas para ajudar organizações em todo o mundo a
criar roteiros personalizados que reduzem custos, aumentam a agilidade e melhoram os
resultados, conforme podemos constar na Tabela 1.

Tabela 1: Estratégia de Coopetição Entre SAP e IBM

Projecto Tornando uma Acelerando Acelerando AVANÇO

SAP/IBM Empresa Virtual a jornada para a jornada para com a IBM para
SAP S/4HANA
SAP S/4HANA RISE
com SAP
Explicação SAP e IBM. Juntaram- A Vodafone, PayPal Giving Fund SAP e IBM. Lançaram
se para lançar o projecto fornecedora líder de (PPGF) migrou seu em janeiro de 2021, O
tornando uma empresa telecomunicações ERP plataforma para RISE foi projetado para
virtual. Mudando para a da Alemanha, SAP S/4HANA Cloud. ajudar as organizações
plataforma multicloud pretendia Usando um equipe modernizar seu ERP e
híbrida impulsionar sua única, abordagem de acelerar a inovação para o
Estratégias onde tudo transformação melhores práticas, IBM era digital. Foi projetado
funciona na tecnologia criando um Centro e a SAP entregou um para acelerar e ampliar o
cloud. de Logística Digital. sistema que pode lidar resultado do RISE com
A cloud ainda é o Para atingir seus mais de 500.000 SAP e dar suporte aos
principal impulsionador objetivos, a doações por dia clientes em todas as
da tecnologia Vodafone está enquanto arrecada etapas da jornada da
para a transformação usando o IBM centenas de milhões de empresa virtual. Ele
digital. Ele permite Rapid Move for dólares por milhares de oferece uma variedade de
novos modelos de SAP S/4HANA causas beneficentes, serviços e soluções IBM
negócios baseados em para migrar do SAP incluindo incêndio Consulting e ferramentas
plataforma, o ERP para o SAP florestal e alívio para ajudar a acelerar a
orquestração de S/4HANA COVID-19 na jornada para a nuvem,
ecossistemas digitais e a acelerando a Australia. simplifique as operações e
entrega de cliente e transformação em conduza continuamente
funcionário conectados 50% em inovação em toda a

17
 experiências comparação com os organização
métodos
tradicionais.

Fonte: Ebook IBM Insights in SAP (2021). Adaptado ao Autor

4.5. A intensificação da cooperação entre concorrentes

Apesar da intensificação das ações competitivas após 1994, a cooperação continuou a se

desenvolver no setor de ERP. A partir de 2002, os principais players do mercado
diversificaram suas atividades e ofertas voltadas para aplicações de e-business e novas
tecnologias. Por exemplo, a SAP penetrou no mercado de servidores e portais de
Internet, enquanto a IBM reestruturou sua oferta em torno de arquiteturas orientadas a
serviços. Essas pressões competitivas forçaram as empresas a cooperar novamente para
penetrar nos mercados emergentes mais rapidamente ou para adaptar sua tecnologia às
novas normas e padrões. o desenvolvimento e a saturação do mercado de ERP.

Progressivamente, o setor foi se consolidando em torno de diversas lideranças setoriais

que perseguiram uma estratégia agressiva de fusões e aquisições. Outro motivo para
renovar as parcerias tradicionais foi a necessidade de preservar a intercompatibilidade
dos diversos produtos. No entanto, os novos padrões impostos pelo software de código
aberto e novas arquiteturas de sistemas também facilitaram a criação de associações e
consórcios profissionais.

A existência de coopetição não implica na estabilidade das relações interfirmas. Dentro

do modelo coopetitivo, as ações competitivas e/ou cooperativas podem evoluir muito
rapidamente, determinadas pelo interesse das firmas e pelo contexto imprevisível do
mercado. Embora a relação coopetitiva seja estabelecida em bases de longo prazo, a
intensidade da competição e/ ou a cooperação pode flutuar dinamicamente mesmo em
períodos de curto prazo. Essas situações reforçam conflitos interorganizacionais
(Hamel, Doz e Prahalad 1989).

5. Conclusões
A coopetição representa uma combinação simultânea de riscos e vantagens estratégicas
(Gnyawali e Park, 2009). Obter acesso aos recursos e competências de outra
organização representa uma vantagem importante. No entanto, existe um risco
importante de que a organização parceira absorva mais recursos estratégicos do que
fornece (Dussauge, Garette e Mitchell 2000; Hamel, Doz e Prahalad 1989). Neste

18
contexto, os acordos coopetitivos caracterizam-se por tensões interorganizacionais, que
induzem a uma situação de instabilidade permanente.

Os resultados deste estudo confirmam a complexidade e a inevitabilidade da coopetição

na indústria de ERP. Entre os factores determinantes desta forte orientação
organizacional para a coopetição podemos destacar: a globalização, a concorrência
crescente e em evolução, a multiplicação das redes de distribuição, o 'bloqueio - com
efeito, o risco e a imprevisibilidade da evolução do mercado, a convergência das ERP e
a harmonização dos padrões internacionais. Essas tendências obrigam as organizações
de do Sector da ERP a iniciarem acordos coopetitivos, porém, a estabilidade dessas
relações é variável.

Entretanto, a IBM e SAP tem uma estratégia de coopetição que já dura mais de 50 anos,
que de alguma maneira faz com quem esta parceira cresça com a implementação de
vários projectos tecnológicos. Assim sendo, os especialistas em implementação da IBM
e SAP usam metodologias de ERP comprovadas para ajudar organizações em todo o
mundo a criar roteiros personalizados que reduzem custos, aumentam a agilidade e
melhoram os resultados.

No entanto, essas conclusões devem ser consideradas levando em conta os limites deste
estudo.

A pesquisa foi realizada para um setor industrial específico, o mercado de ERP, e em

apenas duas empresas. É possível que as estratégias coopetitivas tenham uma
importância e manifestação diferentes em outras empresas do mesmo sector. No
entanto, considerando que a SAP e IBM são empresas muito representativa do sector
ERP, podemos supor a existência de tendências semelhantes em outras empresas. No
entanto, considerando que as características específicas do sector ERP determinaram o
surgimento de práticas estratégicas avançadas, podemos presumir que mudanças
estratégicas semelhantes ocorreram em outras empresas de multinacionais a nível do
mundo.

Para investigação futura sugere-se a extensão deste estudo no tempo, recorrendo a um

maior número de empresa do Sector ERP, e recorrendo ao método qualitativo,
combinando com técnicas mais quantitativas. Isto permitiria compreender melhor o
papel da coopetição nas Empresas do sector em analise.

19
Referência Bibliográfica
Albert, S. (1999). E-commerce Revitalizes "Co-opetition". Computerworld, 33, 36.
Amato Neto, J. (2000). Redes de cooperação produtiva e clusters regionais:
oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas.

Babbie, E. The practice of social research. 4th ed. (1986). Belmont: Wadsworth Publ.,
1986. Aaker, D., Kumar, U. & Day, G. (1995). Marketing research. 5th ed. New York:
John Wiley
Bengtsson, M. and S.Kock (1999). Cooperation and competition in relationships
between competitors in business networks. Journal of Business and Industrial
Marketing 14: 178–90.

Bengtsson, M., and S.Kock (2000). Coopetition in business networks – to cooperate and
compete simultaneously. Industrial Marketing Management 29: 411–26.

Bengtsson, M., Hinttu, S., Kock, S. (2003). Relationships of cooperation and

competition between competitors. 19th Annual IMP Conference, Lugano.

Bengtsson, M., Kock, S. (2000), “Coopetition” in business networks. To cooperate and

compete simultaneously, Industrial Marketing Management, 29(10), 411–426.

Bouncken, B. and Kraus, S. (2013), Innovation in knowledge-intensive industries: The

double-edged sword of coopetition, Journal of Business Research, 2060-2070.

Bouncken, R.B., Kraus, S. (2013). Innovation in knowledge-intensive industries: The

double-edged sword of coopetition, Journal of Business Research, 2060-2070.

Brandenburger, A.M., and B.J. Nalebuff. (1995). The right game: Use game theory to
shape strategy. Harvard Business Review 73: 57–71.

Brandenburger, A.M., and B.J. Nalebuff. (1996). Co-opetition. NewYork: Doubleday.

Camarinha-Matos, L. M., & Afsarmanesh, H. (2005). Collaborative networks: A new

Cerdeira, J. P. (2010). O valor da confiança na definição da cultura organizacional:
Algumas considerações gerais. Exedra, 125-134.

Cerdiera, José e Santos, Sara (2013),– Comunicação e Ciências Empresariais

Estratégias de coopetição em Portugal: O contributo dos polos e clusters de empresas
www.exedrajournal.com,8

Collis, J. & Hussey, R. (2005). Pesquisa em Administração: um guia prático para

alunos de graduação e pós-graduação. 2. edição. Porto Alegre: Bookman.

D’Aveni, R. (1994). Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic

maneuvering. NewYork: Free Press.

20
Dagnino, G.B. (2009). Coopetition strategy. A new kind of interfirm dynamics for value
creation. In Coopetition strategy, ed. G.B. Dagnino and E. Rocco, 25–43. Abingdon,
Oxon: Routledge.

Dagnino, Giovanni B and Padula, Giovanna (2009). Coopetition Strategy: a new kind of
interfirm dynamics for value creation. In: II Annual Conference of Euran on:
“Innovative Research Management”. Track: “Coopetition Strategy: Towards a new
kind of interfirm dynamics”. Stockholm: may 9-11.

Gnyawali, DR, e B.-J. Parque. (2011). Coopetição entre gigantes: Colaboração com
concorrentes para inovação. Política de Pesquisa 40, no. 5: 650–63.

Gnyawali, DR, e B-J. Park. (2009). Coopetição e inovação tecnológica em pequenas e

médias empresas: Um modelo conceitual multinível. Journal of Small Business
Management 47: 308–30.

Gnyawali, DR, H. e R. Madhavan. (2006). Impacto da coopetição no comportamento

competitivo da empresa: um exame empírico. Journal of Management 32: 507–30.

Gnyawali, DR, H. e R. Madhavan. 2008. Promessas e desafios da coopetição. Em A

administração do século 21: um manual de referência, ed. C. Wankel, 386-98. São
Francisco, CA: Sage.

Hamel, G. (1991). Competition for competence and inter-partner learning within

international strategic alliances. Strategic Management Journal 12: 83–104.

Hamel, L. Doz, and C.K. Prahalad (1989). Collaborate with your competitors and win.
Harvard Business Review 67: 133–39.

Lei, D, J. Slocum, and R.A. Pitts. (1997). Designing organizations for competitive
advantage: The power of unlearning and learning. Organizational Dynamics 27: 39–53.
Luo, Y. (2005). Toward coopetition with a multinational enterprise: A perspective from
foreign subsidiaries. Journal of World Business 40: 71–90.

Luo,Y. (2004). Coopetition in international business. Copenhagen: Copenhagen

Business School Press.

Nassimbeni, G. (1998) Network structures and co-ordination mechanisms a taxonomy.

International Journal of Operations & Production Management, v. 18, n. 6, 538-554.

Pellegrin-Boucher, E. Le Roy, F. and Gurău C. (2013). Coopetitive strategies in the ICT

sector: typology and stability, Technology Analysis & Strategic Management, 25:1, 71-
89.

Roy, P., and Yami, S. (2009). Gerenciando a inovação estratégica por meio da
coopetição. Jornal Internacional de Empreendedorismo e Pequenos Negócios, 8(1), 61–
73. doi:10.1504/IJESB.2009.024105

21
Simões, J (2015). As tecnologias da informação e comunicação na contabilidade –
estudo de caso. [Master’s thesis, Universidade da Beira Interior]. Repositório
Institucional da Universidade da Beira Interior.
Sousa, M. & Baptista, C. (2011). Como Fazer Investigação, Dissertações, Teses e
Relatórios. Lisboa: Pactor.
Walley, K. (2007). Coopetition: An Introduction to the Subject and an Agenda for
Research. International Studies of Management & Organization, 37, pp. 11-31.
Yami, S., S. Castaldo., G.B. Dagnino, and F. Le Roy. 2010. Coopetition: Winning
strategies for the 21st century. Cheltenham: Edward Elgar.

“COVID-19 and the future of business: Executive epiphanies reveal postpandemic

opportunities.” IBM Institute for Business Value, September 2020
“SAP Extends Its Innovation Commitment for SAP S/4HANA, Provides Clarity and
Choice on SAP Business Suite 7.” SAP press release, February 4, 2020
“The 2021 CEO Study. Find your essential: How to thrive in a post-pandemic reality.”
IBM Institute for Business Value, February 2021
ASUG Pulse of the SAP Customer 2022 study, Americas’ SAP User Group, February
17, 2022
IBM Global C-suite study 20th edition, “Build your trust advantage.” (n=13,348)
Butner, Karen, Manish Goyal, Julie Scanio, and Skip Snyder, “Six crucial strategies that
define digital winners: The power of AI-driven operating models.” IBM Institute for
Business Value, July 2019
IBM, the IBM logo, ibm.com, IBM Consulting, IBM Power, and IBM Cloud are
trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions
worldwide. Other product and service names might be trademarks of IBM or other
companies. A current list of IBM trademarks is available on the web at “Copyright and
trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.

22