Resumo: Estratégias e Cooperativas Agropecuárias: Um Ensaio Analítico

Sigismundo Bialoskorski Neto

Introdução

Quando se faz referência ao cooperativismo e ás estratégias empresariais, têm-se que

analisar as diferentes dimensões econômicas envolvidas nessa discussão. Terão que se levar em
consideração todo o ambiente institucional que cerca o empreendimento cooperativo que faz que
tomem as diferentes estratégias.

As cooperativas dentro desse ambiente institucional apresenta então dos focos principais,
com dimensões distintas, muitas vezes conflitantes, que são, o foco do mercado, dá lógica
econômica de maximização de resultados, da concorrência de preços, como sinalizadores da
alocação de fatores de produção, e o foco da sociedade, do cooperante, da fidelidade contratual, da
ética de negócios, da transparência e do desenvolvimento, com distribuição da renda, de outro, de
elevar a riqueza e o bem-estar do associado.

Quando coordenadas eficientemente ambas dimensões, são responsáveis por estabelecer

uma vantagem significativa da governança efetuada pela sociedades cooperativas com os seus
associados, fornecedores e consumidores, e que a sua vez, constituem uma verdadeira vantagem das
sociedades orientadas para o produtor, comparadas com as sociedades orientadas simplesmente para
o investimento.

Além dessa considerações iniciais, há uma limitação fundamental e diferente das

cooperativas, quando comparadas com as sociedades mercantis, que são a origem e a fonte dos
recursos financeiros necessários para estabelecer estratégias de negocio.

Assim, podem se classificar, inicialmente, as estratégias estabelecidas pelas sociedades

cooperativas como a sua dimensão social, preocupada com o bem-estar e com a rentabilidade do
produtor rural associado, e a estratégia econômica e de mercado.

Por ser o mesmo ambiente econômico, é lógico esperar que os empreendimentos

cooperativos tenham estratégias de mercado próximas das empresas não-cooperativas, mas com
particularidades. Principalmente por tem-se o ambiente institucional particular para as sociedades
cooperativas que influencia diretamente a capacidade de elaboração e o estabelecimento da
estratégias, podendo limitar pretensões inicias, como também influenciar determinados caminhos
diferenciados a donde ser orientada a empresa cooperativa.

Cooperativas, características organizacionais e estratégias

Dimensão social e econômica

As cooperativas apresentam duas dimensões consideráveis, a econômica e de resultados e a

social, com foco no produtor rural. Muitas vezes, é comum observar que elas escolhem o foco
social como o principal em sua atividade, a pesar das evidências estadísticas de que este foco é
correlacionado, positivamente e diretamente, com a eficiência econômica.
 Como comprovação dessa correlação se logrou determinar que para um aumento do 10% na
proporção de cooperados, há um aumento médio de 2,5% na renda média da região. Outro ponto
comprovado mostra que há forte correlação positiva entre presença de cooperativas, valor da
produção, níveis de educação e menor desigualdade na posse de terra, portanto, as cooperativas são
importantes para promover a distribuição da renda.

Para possibilitar a aferição das variáveis que mensuram a dinâmica social e econômica dos
empreendimentos cooperativados, fez-se uso da aplicação de modelos Logit e Redes Neurais, e
depois de correlacionar variáveis financeiras, econômicas, de balanço, sociais, entre outras para
encontrar aquelas significativas para as cooperativas que apresentam melhor desempenho de risco e
após social, procedendo-se a uma classificação em cluster.

Por um lado as cooperativas de situação de risco classificadas, utilizadas as variáveis como o

ativo circulante, a geração de sobras líquidas, a participação no mercado regional de insumos, entre
algumas mais. Por o outro, as cooperativas classificadas por ordem de seu desempenho social, que
se observa que as variáveis empregadas foram novamente o capital ativo circulante, as margens
operacional e a participação no mercado de insumos, porém acrescidos do capital social por
associado, do crescimento de vendas e do faturamento por associado.

Assim, o desempenho econômico e de mercado é condição aparentemente fundamental para

o bom desempenho social das cooperativas. Tem-se, portanto, a conclusão da importância essencial
do foco econômico como determinante do desempenho e da eficácia social da cooperativa.

Estratégias, associados e governança

O cooperado pode apresentar uma ação de oportunismo contratual, e poder objetar seu
próprio bem-estar em detrimento da eficiência da cooperativa, e a relação de "agency" entre o
associado e a cooperativa faz parte da gestão, e quando a cooperativa tem uma estratégia de
incentivo nas relações de contrato com o associado.

A relação de "agency" pode ser analisada por diferentes estratégias, como ser: do associado,
como investidor principal para com o "Board" que deve operar de acordo com os interesses de
resultados dos investidores; da cooperativa, como principal para com os associados que devem ser
incentivados a produzir em qualidade e quantidades necessárias aos interesses de negócios da
empresa cooperativa. E, no momento de tomada de decisão estratégica, quando os cooperados são
agora os principais e o "Board" é o agente que deve ser incentivado e monitorado a cuidar dos
interesses dos associados da cooperativa.

Como assim também, a proporcionalidade de representação no "board" ou no conselho de

administração da empresa cooperativa. Conselhos grandes e representativos podem ser difíceis e
custosos tanto para a reunião quanto para o desenvolvimento transparente dos processos de decisão.
E por outro lado, conselhos não e apto para representar a todos os segmentos cooperativados, há
necessidade de novas estruturas de auxílio à tomada de decisão, como os comitês educativos. Então
estruturas mais flexíveis e representativas, com forte objetivo de representação, são as mais
interessantes.

Sendo críticos os seguintes pontos: redução de oportunismos contratuais e assimetrias de

informação, transparência da administração e a participação do cooperado.
 Participação econômica e direitos aos resultados

Nas organizações cooperativas, os direitos a decisões são igualitários, e os resultados

dependem das transações. Nestas organizações o associado pode buscar a estratégia do maior preço
possível, de forma imediata, que pode ocorrer em detrimento dos resultados de seu empreendimento
cooperativo.

Por outro lado, não há percepção clara sobre a remuneração do capital social envolvido no
investimento. No enquanto um associado participa com 1% dos investimentos iniciais de $2000,
este cresce e, após um período, foram valorados por $5000, este associado continuará tendo $20 e
não $50 como teria se participava de uma empresa de capital.

Cooperação e fidelidade

O estímulo à fidelidade do associado para com sua cooperativa é uma estratégia que pode
modificar os problemas antes descritos e incentivar a participação do cooperante em sua
cooperativa. Há diferentes processos de estímulo à fidelidade como ser:

Por meio de incentivos econômicos, quando a cooperativa não gerar benefícios econômicos
suficientes para estimular a participação do cooperado, esta poderá buscar agregar outros valores
econômicos pela participação.

Por estabelecimento de obrigatoriedade contratual nas transações, o seja, alterar os

investimentos a direitos de entrega, que também exprimem o dever de transação de determinada
quantidade e qualidade de produto com a cooperativa.

Por meio de bônus ou econômicos pelos valores das transações, para a freqüência destas ou
mesmo pela participação.

Estratégias, finanças, capitalização e mercados

As cooperativas se apresentam como organizações capazes de atuar em mercados, sem ter

que descriminar pequenos produtores rurais e, ainda, com vantagens de prover melhor originação da
produção, certificar qualidade e processos, tanto ambientais como sociais. Para cumprir com essas
exigências, as organizações cooperativas estão passando por importantes transformações que visam
à obtenção de maior grau de eficiência econômica e de posicionamento.

Entre as tendências encontradas, têm-se, por um lado, o aparecimento de uma nova geração
de cooperativas e de networks, e, por outro, a ocorrência de grandes fusões e internacionalização de
negócios. Encontram-se, hoje, formas de arquitetura cooperativa que se organizam desde o do
estabelecimento de contratos de fidelidade até formas livres de cooperação, em que a estabilidade
da coalizão è dada apenas pela participação e ética.

Estratégias de mercado e diversificação

Às estratégias de mercado, estas não deveriam se diferenciar nas empresas cooperativas e

não-cooperativas, uma vez que as duas organizações atuam em um mesmo mercado e necessitam da
mesma estratégia de posicionamento competitivo.
 Por outro lado, a estratégia pode mudar de acordo com a origem da demanda por esta
estratégia definida. Nas empresas de capital, esta demanda ocorrerá de acordo com a lógica de
maximização de lucros , enquanto nas cooperativas, segundo a lógica de elevação de bem-estar do
cooperante.

A agricultura tradicional trabalha com a lógica de commodities agrícolas, com altos nível de
diversificação, onde se encontram as cooperativas tradicionais, que acabam por trabalhar com
estratégias de produtos genéricos e não diferenciados, servindo com um foco exclusivo sobre a
produção. Por outro lado, há tendência de que o mercado aporte para a agregação de valores, por
meio de produtos diferenciados, e para o estabelecimento de networks, em que os contratos e as
negociações são de extrema importância na coordenação de atividades.

È importante notar que o foco em produtos específicos e diferenciáveis não impede o

processo de diversificação controlada na cooperativa, e a melhores resultados econômicos nestas
cooperativas que diversificam, quando comparadas com as que não diversificam.

Networks, contratos e a nova geração de cooperativas

A cooperativa é uma organização que apresenta alguns problemas de incentivos contratuais

quando se organiza de forma tradicional, e em procura de solucionar esses problemas se originaram
cooperativas que têm nova relação em seus direitos de propriedades, as chamadas Nova Geração de
Cooperativas - NGC.

A NGC é uma forma organizacional que mantém os princípios doutrinários do

cooperativismo, mas que edifica uma nova arquitetura organizacional que traz modificações nos
direitos de propriedade e induz a organização cooperativa a maior nível de eficiência econômica.

Essas são formadas por agricultores selecionados, com o objetivo claro de estabelecer um
planta de processamento para a agregação de valor ás commodities agropecuárias. A visão e o
objetivo são do mercado e não o produtor.

Na constituição das NGCs há obrigatória capitalização do novo empreendimento pelo

próprio cooperado, proporcionalmente à produção a ser entregue no futuro, podendo haver
financiamento por parte de agentes financeiros diretamente aos produtores interessados. Os direitos
de uso da planta processadora cooperativa são passíveis de transferência e alienação.

O pagamento imediato pelo recebimento da commodity agropecuária dos associados é

efetuado de acordo com os preços de mercado, e ante o não-cumprimento do contrato de entrega de
produto (qualidade e quantidade) implica sanções por parte da organização, como também
salvaguardas contratuais.

Riscos, ativo específico e cooperativas virtuais

As cooperativas agropecuárias no Brasil passam por um processo intenso de verticalização,

cuja conseqüência direta foram altos investimentos realizados em uma pesada infra-estrutura
produtiva.

Em razão dos altos custos de gestão dessas estruturas tradicionais, surgem as cooperativas
virtuais, que são organizações cooperativas caracterizadas por pequenos números de produtores
rurais associados, entre 20 e 30 produtores, que não possuem prédios ou administração, e que
movimentam pequenas quantidades de commodities agropecuárias, mas com altos e diferenciados
padrões de qualidades, ainda orientados para nichos internos de mercado.

Estas cooperativas são chamadas virtuais, uma vez que não possuem uma sede ou um parque
industrial fixo e iniciam um processo de informatização de suas atividades, com o objetivo também
de tornar virtual o contato com seus associados, clientes compradores e fornecedores. Graças a esta
ausência de infraestrutura, estas organizações podem ou não estar no mercado transacionando, isto
é, dependem apenas do estímulo de preços; se estes não compensarem, a atividade apenas cessará, e
a volta aos negócios acorrerá somente em melhores condições de mercado.

As vantagens de tamanho reduzido de associados, que propiciam assembléias gerais

regulares e com alta freqüência, fazem com que se reduzam as assimetrias de informação e que
cresçam as relações de ética entre os participantes do grupo.

E quanto a especificidade de ativos, nessas cooperativas, é oriunda de forma mais intensa de

ativos humanos e localizacionais, e não de ativos físicos características das cooperativas
tradicionais.

Crescimento, fusões e cooperativas transnacionais

A forma comum encontrada pelas cooperativas para ganharem economias de escala e

tamanho foi o crescimento direito ou por meio de fusões, e que este último, na última década muito
decorrente.

A pesar desses importantes processos, inicia-se, também, uma movimentação para

internalização de negócios de cooperativas, em que estas acabam por estar presentes, com
escritórios e representações, em vários países. A vantagem é que se reduzem custos de governança e
transação, pelo fato de os empreendimentos cooperativos terem semelhante estrutura
organizacional, mas deveram superar a barreira cultural, lingüística e institucional que poderá
representar elevação significativa de seus custos.

Estratégias financeiras e de capitalização

As cooperativas por a estrutura de capital que alguns aspectos apresentarem fortes

limitações ao aporte de capital próprio e acabam tendo que recorrer, fortemente, a dívidas para
financiar seu crescimento, mas não seria um ponto propriamente negativo, se os custos financeiros
das cooperativas não fossem tão elevados e apresentando um risco adicional, em particular no
Brasil, por não estarem sujeitas à legislação específica de falência.

Isso relacionado com o problema de direitos de propriedade sobre o "resíduo", não-

transacionáveis e não-proporcionais ao capital investido pelo cooperado, em comparação com as
sociedades não-cooperativas.

Por outro lado, além de ter que se financiar a si própria, a cooperativa acaba, muitas vezes,
financiando ao cooperado, para garantir a aquisição de determinada quantidade de produtos e, ou,
venda de insumos.

Ante a necessidade de encontrar alternativas de obtenção de recursos próprios que

possibilitem o crescimento da cooperativa, os principais mecanismos analisados têm sido os
seguintes:
 Abertura de empresa não-cooperativa:
não cooperativa: em vez de a cooperativa investir diretamente seus
recursos em ativos produtivos, passaria a investir em participação acionária em empresas não
não-
cooperativas.

E como estratégias financeiras as seguintes:

Emissão de títulos: as sociedades cooperativas emitiriam, a exemplo das empresas de capital

aberto, títulos para promover a capitalização.

Abertura de capital da cooperativa: a idéia básica é criar uma estrutura híbrida em que as
quotas sejam transformadas em ações ordinárias e sejam lançadas ações preferenciais no mercado.

Contratos de participação: nesse caso, determinado grupo de produtores com objetivo

específico junta-se
se para financiar o investimento da cooperativa em determin
determinado projeto.

Cooperativas de nova geração: cooperativas locais são formadas com o objetivo de adicionar
valor à produção dos associados, como já explicado anteriormente.

Conversão para empresa de capital aberto: trata-se

trata se da estratégia mais radical, isto é,
abandonar a organização cooperativa e convertê-la
convertê la em empresa de sociedade anônima.

Considerações

Algumas estratégias alternativas parecem ser particularmente interessantes para algumas

cooperativas, como os contratos de participação na cooperativas
cooperativas altame
altamente diversificadas mas
deixar os restantes indiferentes provoca efeitos distributivos assimétricos no quadro de cooperados.

Cooperativas agrícolas deveriam explorar, especialmente, as suas vantagens competitivas

relacionadas com contato direto com o produtor
produtor e a maior capacidade de cooperação da cadeia de
suprimentos.

E por outro lado, as estratégias internas influenciam, diretamente, a eficiência do

empreendimento cooperativo, a qual irá garantir as estratégias de mercado e a eficiência social da
organização cooperativa.

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Christian G. Amann
Matrícula: 14/0078592
Aluno de Agronomia da UnB