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Realização

Gestão Estratégica da Responsabilidade Social em Supermercados: uma proposta para

o processo de engajamento

Resumo
O atual contexto socioambiental cria diversas exigências e requer novas habilidades de
diferentes tipos de organizações. Isto implica na redefinição e adaptação de processos e
atividades desenvolvidas pelas várias áreas internas das empresas. Sendo o setor de
supermercado um importante grupo de empresas varejistas, há uma crescente pressão para que
assumam posturas de negócio mais consistentes com as expectativas da sociedade. Desta
forma, este artigo objetiva apresentar uma proposta de gestão estratégica da responsabilidade
social em supermercados envolvendo diferentes stakeholders e áreas de negócio, baseada
numa ampliação do modelo de Porter e Kramer (2006). A contribuição esperada está em
subsidiar o processo decisório de supermercados para a definição, integração e a articulação
de políticas socialmente responsáveis tendo como pressuposto o foco e a sustentabilidade do
negócio. Para tanto destaca, nas considerações finais, o importante papel da aprendizagem
individual e organizacional na assimilação e incorporação da dimensão social e ambiental aos
valores e atitudes corporativas.

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1. Introdução
Os gestores enfrentam novos desafios ocasionados por expectativas intensificadas e
maior volume de informações disponíveis aos consumidores e à sociedade. Há necessidade de
balancear baixo custo, alto padrão de qualidade e incremento da competitividade com a
análise de questões éticas, ambientais e sociais. Neste contexto a responsabilidade social
tornou-se um fator de competitividade e sustentabilidade para os negócios.
No passado, o que identificava uma empresa competitiva era basicamente o preço de
seus produtos. Depois veio a onda da qualidade, mas ainda focada nos produtos e serviços.
Hoje, consumidores e a sociedade começam a priorizar as organizações com inserção social
mais ampla, em detrimento daquelas que advêm de uma postura meramente legal e
essencialmente comercial, financeira e trabalhista. Tais mudanças começam a apontar para
estratégias organizacionais que visam manter um diálogo constante e transparente com a
sociedade. Assim, as empresas devem investir permanentemente no aperfeiçoamento de suas
relações com todos os públicos que depende e se relaciona: clientes, fornecedores,
empregados, parceiros e colaboradores, governo e comunidade.
Profissionais de empresas estão sendo pressionados a procurar novas filosofias de
gestão que aliem os interesses da sociedade onde atuam aos interesses da própria empresa
(VOLTOLINI, 2007). Não existe mais uma linha divisória entre problemas que estão fora e
dentro das empresas (BORGER e KRUGLIANSKAS, 2002). Não se pode esquecer que o
ambiente é dinâmico e dessa forma, cria novas exigências, modificando os objetivos,
propósitos e métodos organizacionais de forma a se tornar consistentes com as expectativas da
sociedade. Transformam-se assim as necessidades de atuação das organizações, considerando-
as, posteriormente, mais legitimadas do que as outras (MEYER e ROWAN, 1992).
Sendo a responsabilidade social empresarial, no contexto brasileiro, um tema recente e
relativamente incipiente quanto ao seu conhecimento teórico e empírico, a assimilação do
conceito e o engajamento, não se dão igualmente entre as empresas de setores variados.
As empresas varejistas, por estarem próximas dos consumidores e, portanto, com
processos e atividades expostos para avaliação, necessitam adaptar e reavaliar sua gestão
expressando as mudanças contextuais, sob o risco de serem questionadas, processadas e
cobradas por seus atos. Por ser o elo da cadeia de valor onde termina a produção e inicia-se o
consumo, os varejistas que expressarem preocupações ambientais e sociais serão percebidos
como comprometidos com uma nova sociedade e, talvez, até mais estimados. Estudos
brasileiros já indicam esta tendência, mostrando a evolução da percepção do consumidor em
relação ao papel das empresas (ETHOS, 2005; AKATU, 2006).
Uma pesquisa realizada no ano passado pela Market Analysis, em parceria com
o Instituto Akatu, com 1.275 adultos residentes em 11 cidades brasileiras revela
que (...) 33% dos consumidores adotam atitudes conscientes na hora das
compras e 37% aceitam pagar mais por materiais não-nocivos ao meio ambiente
- sendo que, deste grupo, oito em cada dez entrevistados aceitariam um sobre-
preço entre 25% e 35% pela mercadoria com selo ambiental (TIAGO, 2007).
É importante destacar que a representatividade e proximidade do agente de varejo com
a região na qual atua, se estende para além do mundo dos negócios e influencia o dia-a-dia da
comunidade local (LEVY, 2000; MACEDO, 2005). Desta forma, além de conquistar clientes,
o varejo contemporâneo deve buscar diferenciais e ser reconhecido como um elo de ações
corporativas e individuais.
O setor supermercadista é um importante grupo dentre as empresas varejistas pois,
entrar, comprar e sair de um supermercado é uma rotina entre os brasileiros (CAPRARIO,
2006). Além disso, a opção dos supermercados em participar comprometidamente com
políticas sócio-ambientais é condição indispensável para que a responsabilidade social se
firme na cultura de gestão brasileira uma vez que o setor vem apresentando um crescimento
real. Segundo a ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados, os supermercados

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registraram faturamento de R$ 124,1 bilhões no ano de 2006, sendo que em 2007 tiveram um
aumento de 6,6%. Em 2006, os supermercados tiveram uma participação de 5,3% do Produto
Interno Bruto brasileiro. Segundo o Indicador Serasa de Atividade do Comércio, no mês de
janeiro de 2008 as vendas dos estabelecimentos formados por hipermercados, supermercados
e varejo de alimentos e bebidas apontaram avanço de 6,5% na comercialização, em relação ao
mesmo período de 2007.
Segundo a ABRAS, 52% das redes de supermercados realizaram ações de
responsabilidade social em 2005 (CAPRARIO, 2006). Embora um grande número de gestores
já tenha despertado para a necessidade de mudança, muitos ainda não sabem ao certo como
agir. Adotam ações filantrópicas ou abordagens dominantes de responsabilidade social
empresarial que são fragmentadas e desvinculadas da empresa e da estratégia, ocultando
oportunidades. Isto ocorre porque uma empresa é instigada a abordar centenas de questões
sociais, mas apenas algumas trazem a verdadeira oportunidade de fazer diferença real para a
sociedade ou de conferir vantagem competitiva (PORTER e KRAMER, 2006). O teste
essencial a nortear a responsabilidade social não é se a causa é digna, mas se traz
oportunidade de geração de valor compartilhado – ou seja, benefício relevante para a
sociedade e valioso também para a empresa.
É importante ressaltar que ações socialmente responsáveis não serão produtivas se
forem encaradas de modo genérico. Assim, como no caso do movimento pela qualidade total,
a responsabilidade social deve estar alinhada e integrada às operações de negócio para
proporcionar um efeito transformador a longo prazo. Enxergar a responsabilidade social como
a geração de valor compartilhado, e não como contenção do prejuízo ou campanha de relações
públicas, vai exigir um raciocínio radicalmente distinto na empresa.
Esse novo olhar implica na redefinição das atividades, redesenho de processos e
reavaliação dos resultados pelos gerentes de diferentes áreas organizacionais, com o intuito de
proporcionar legitimidade, crescimento e sustentabilidade da corporação.
Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir e apresentar políticas de
responsabilidade social estratégica para os super e hipermercados brasileiros, a partir do
modelo de Porter e Kramer (2006) ampliado para diferentes áreas de negócio e envolvendo os
stakeholders. Destaca-se que o modelo proposto não pretende abranger a totalidade das
práticas a serem abordadas em cada uma das áreas organizacionais e em cada uma das
dimensões, objetiva apenas contribuir para o preenchimento de uma lacuna teórica e ser uma
ferramenta de subsídio na definição de possíveis políticas para uma gestão socialmente
responsável mais consistente.

2. Referencial Teórico
2.1 A Construção de uma Gestão Sustentável
Está cada vez mais evidente que toda iniciativa de negócio tem um impacto sobre o
lucro e sobre o mundo (SAVITZ, 2007). Observam-se, assim, conseqüências significativas
sobre a gestão das organizações, criando novas exigências sobre as empresas. Amplia-se a
busca por formular novos modelos, indicadores e pressupostos de gestão, tornando-os mais
consistentes com as expectativas da sociedade (ALIGLERI, CAMARA e ALIGLERI, 2002;
FISCHER, 2002; GRAYSON e HODGES, 2002).
Savitz (2007, p.6) resume este contexto afirmando que nas últimas décadas, as
empresas ingressaram na ‘Era da Responsabilidade’. Desta forma, os desafios
socioambientais da atualidade influenciam as estratégias empresarias para garantir
legitimidade, crescimento e sustentabilidade organizacional.
As empresas preocupam-se em adquirir posturas socialmente corretas, ambientalmente
sustentáveis e economicamente viáveis, isto é, o tríplice resultado. Tal posicionamento parte
da premissa de que as organizações fazem parte do ambiente social do qual são dependentes

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(BOECHAT e PARO, 2007). Assim, a legitimidade, enquanto status, só existirá quando os

stakeholders endossarem os objetivos e as atividades organizacionais.
Da mesma forma que os agentes sociais não existem por si mesmos, mas apenas
e tão somente porque fazem parte da sociedade que os abriga e lhes faculta a
própria existência, as empresas são obviamente gregárias – dependem da teia de
conexões presentes no mercado (SROUR, 2000, p.279).
A gestão empresarial que predominou ao longo de grande parte do século XX e
responde unicamente aos interesses apenas dos acionistas (shareholders) revela-se
insuficiente no novo contexto. Neste sentido Savitz (2007, p.7) afirma que: “Cada vez mais,
os negócios são considerados responsáveis não só por suas próprias atividades, mas também
pelas dos fornecedores, pelas comunidades em que atuam e pelas pessoas que usam seus
produtos”.
É nesta busca de equilíbrio social e funcionalidade que a responsabilidade
social assume um sentido concreto. Um conceito que recebeu ao longo do tempo muitos
significados e interpretações, por se defrontar com áreas limites da ética e da moral (TOMEI,
1984; PASSADOR, CANOPF, PASSADOR, 2005; FISCHER, 2002; KREITLON, 2005;
GUERREIRO, 2007).
Segundo Ashley e Macedo-Soares (2001), a discussão conceitual sobre
responsabilidade social pode ser vista como um contínuo que parte de pouca ou nenhuma
mudança no papel da empresa e no modo de fazer negócios, dirigindo-se para configurações
mais radicais, voltadas para as políticas e relações organizacionais, envolvendo um grande
número de agentes externos e grupos de interesses.
O economista Friedman (1963) está de um lado deste contínuo sustentando a posição
de que a missão da empresa é predominantemente econômica. Enfatiza que a obrigação legal
ou o benefício próprio é o único determinante para a responsabilidade social empresarial
baseado na crença de que uma empresa lucrativa beneficia toda a sociedade ao pagar impostos
e gerar empregos.
Um grupo de teóricos vincula a discussão de responsabilidade social da empresa ao
apoio ou desenvolvimento de ações filantrópicas voltadas à comunidade, também denominado
investimento social privado (DAVIS e BLOMSTROM, 1975; KISIL, 2007). No Brasil esta
visão é muito presente pois traduz práticas assistencialistas e paternalistas, tão comuns à
cultura brasileira (PELIANO, 2000). Pesquisas nacionais realizadas pelo Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada - IPEA, comprovam tal afirmação. No último estudo, realizado em 2006,
constatou-se que 69% das empresas realizam, em caráter voluntário, ações sociais para
atendimento da comunidade nas áreas de saúde, educação, alimentação, assistência social e
esporte, dentre outras (IPEA, 2006).
Drucker (1996) tem um posicionamento bem definido em relação ao envolvimento das
empresas com ações sociais. Lembra que um dos conceitos mais antigos da administração
refere-se ao foco do negócio, isto é, as organizações não devem atuar em áreas nas quais não
têm competência. Drucker, ao externar tal pensamento, não quer dizer que seja contra a
empresa assumir um papel social, mas que a organização deve agir levando em consideração
o seu contexto competitivo. Porter e Kramer (2006) resgatam essa visão afirmando que as
abordagens dominantes de responsabilidade social são muito fragmentadas e desvinculadas do
negócio da empresa.
As organizações podem prejudicar a si mesmas, ao se dedicarem a tarefas que
estão além de sua competência especializada, dos seus valores especializados,
das suas funções especializadas (...) as causas são certamente boas e exigem
ação. Mas a ação necessária – ou pelo menos a ação escolhida por essas várias
organizações – estavam além do foco e da função delas e totalmente fora da
sua competência (DRUCKER, 1996, p.70).

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De acordo com Borger e Kruglianskas (2002), as companhias estão sendo cada vez
mais pressionadas para olhar o impacto de suas operações para além de suas paredes
institucionais sob o risco de serem cobradas pela estreita visão sistêmica. Desta forma, nos
últimos anos, a responsabilidade social das organizações vem perdendo relação direta e única
com projetos e ações filantrópicas e assistenciais restritos a sentimentos de boa vontade, de
favor e ajuda aos mais necessitados (RODRIGUES, 2007). O que se verifica é que não
adianta uma empresa desenvolver uma série de projetos sociais para a comunidade, sejam eles
ligados ao esporte, educação, cultura ou saúde, se na realização de suas atividades, polui
mananciais, submete funcionários a situações inseguras de trabalho, mantêm contrato com
fornecedores que utilizam mão de obra infantil, não paga os impostos devidos, envolve-se em
cartéis ou paga salários menores às suas executivas (SOUZA e MARCON, 2002; ALIGLERI,
CÂMARA e ALIGLERI, 2002; PEREIRA e PINTO, 2004).
Assim, o comportamento socialmente responsável passa a ser vislumbrado por um
grande número de autores a partir de uma visão de redes de relacionamentos, isto é, a teoria
dos stakeholders (FREEMAN, 1984; DONALSON e PRESTON, 1995; CARROL e
BUCHHOLTZ, 2000; ZADEK, 1998; ASHLEY, 2002; BORGER, 2001; KREITLON e
QUINTELLA, 2001; GRAYSON e HODGES, 2002; MACHADO FILHO, 2002). De acordo
com Cardoso e Silva (2000), esta perspectiva para responsabilidade social faz com que a
organização sinta-se responsável por suas ações perante todos que possam legitimamente
reclamar como “parte interessada na atividade da empresa” como acionistas, empregados,
comunidade, ONGs, consumidores, fornecedores, concorrentes e governo. Santos et al (2000)
enfatiza que esta nova atitude por parte das organizações não depende exclusivamente de
adaptações internas ou de requisitos técnicos, mas passa pela construção de novas relações.
(...) as empresas precisam identificar ampla gama de stakeholders perante os
quais sejam responsáveis, com quem desenvolvam relacionamentos abertos e
em relação aos quais descubram maneiras de trabalhar, em busca de benefícios
mútuos. (SAVITZ, 2007, p.3).
Nesta visão, a responsabilidade social confunde-se com sustentabilidade
organizacional, sendo conceituada como “aquela que gera lucro para o acionista, ao mesmo
tempo em que protege o meio ambiente e melhora a qualidade de vida das pessoas com que
mantém relações” (SAVITZ, 2007). Já o Instituto Ethos amplia o conceito ao abordar o
componente da gestão, caracterizando-a como:
forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com
todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas
empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
Portanto, analisar as políticas de responsabilidade social de uma organização abre a
oportunidade para avaliar a performance sustentável da empresa uma vez que se trata de uma
reflexão da organização e suas relações com o mercado, equilibrando responsabilidades
econômicas, sociais e ambientais. No século XXI a empresa sustentável é aquela que
ultrapassa as relações clássicas da administração, impulsionando a co-responsabilidade em
substituição à manipulação e o confronto entre os diversos agentes sociais.
Um teórico importante que avança na contribuição para a conceituação é Carroll
(1991) que propõe um modelo embasado em uma pirâmide de envolvimento com quatro
dimensões na definição: responsabilidade econômica, legal, ética e filantrópica. É interessante
destacar que a pirâmide da responsabilidade social desenvolvida por Carroll integra a maioria
dos argumentos do debate em um único modelo teórico por propor um conjunto de
componentes interdependentes na relação entre empresa e sociedade.
Assim, responsabilidade social não deve, portanto, ser interpretada como uma peça à
parte da gestão de uma empresa, mas ser sua extensão. Questões emergentes como a ecologia

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e meio ambiente, saúde e bem estar, diversidade e direitos humanos, bem como o
relacionamento com a comunidade passam a ter um efeito cumulativo e próprio nas decisões
de negócio. A preocupação com o impacto social de sua atuação deve estar presente em todas
as decisões e rotinas gerenciais do negócio, isto é, na contratação e demissão de pessoal, nas
políticas de compra, no consumo de recursos não renováveis, na política de marketing e
comunicação ao consumidor, na segurança e condições de trabalho, na relação com a
concorrência, entre outros (GRAYSON e HODGES, 2002). Savitz (2007, p.77) chega a
afirmar que é difícil imaginar um gestor de uma unidade de negócio que, de alguma maneira,
não se envolverá nas iniciativas.
Somente a preocupação da empresa com as práticas e os impactos da sua gestão,
demonstrada por seus atos, é que dará imagem legitima, consistência do posicionamento
adotado e diferenciará uma empresa envolvida com a sociedade daquelas que praticam
atividades de cunho social sem maior compromisso.
Neste sentido, a responsabilidade social como fator de sustentabilidade do negócio
passa a ser um novo modelo de gestão, assim como a gestão pela qualidade, pela eficiência e
pela produtividade, já que as decisões e atividades passam sempre pelo crivo do impacto de
tais ações para a sociedade.
Uma empresa socialmente responsável torna-se sustentável no mercado pois as
práticas empreendidas, além de melhorar a qualidade de vida da sociedade, podem gerar
inúmeros benefícios, tais como melhoria da imagem corporativa, motivação do público
interno, vantagem competitiva, fidelização de clientes, retenção de funcionários, melhoria do
clima organizacional e facilidade no acesso ao capital e financiamento (MARTINELLI, 1997
apud MENDONÇA e GONÇALVES, 2002; ROCHLIN, 2005). Ademais, na medida em que
a empresa cumpre algumas exigências implícitas e adotam um comportamento pró-ativo, tais
como respeito ao meio ambiente, por exemplo, os órgãos governamentais responsáveis
poderão criar mecanismos menos rígidos de punição e de intervenção, que deixam de
constituir-se em custos não explícitos. De acordo com Campanhol e Breda (2005, p.5): “em
suma, a responsabilidade social é uma ação estratégica da empresa, que visa o retorno
econômico, social, institucional, tributário fiscal”.
A redução de custos ocorre na medida em que as ineficiências dos recursos utilizados
e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas como por exemplo,
a diminuição do absenteísmo no trabalho pela melhoria da segurança do trabalhador, redução
no consumo e energia e água, bem como reaproveitamento e reciclagem de materiais e
embalagens anteriormente descartados (ALIGLERI, CÂMARA e ALIGLERI, 2002). É
possível perceber que a melhoria da questão social e da competitividade andam juntas. Na
grande maioria das vezes, tem se focalizado na progressão dos custos decorrentes da adoção
de um posicionamento socialmente responsável, ignorando os efeitos compensadores mais
importantes que impulsionam a competitividade, resultantes da inovação (PORTER e LINDE,
1999).
Porter e Kramer (2006, p.54) reafirmam essa premissa ao dizer que se fossem usados
arcabouços norteadores das principais decisões empresariais para analisar políticas de
responsabilidade social, a empresa descobriria que estas práticas podem ser muitos mais do
que um custo ou entrave, tornando-se “fonte de oportunidades, inovação e vantagem
competitiva”. Os autores apresentam um modelo a ser adotado pelas empresas argumentando
que embora muitas já tenham despertado para o risco da inação, um grande número ainda não
sabe como agir na perspectiva da integração das ações e processos internos da empresa.
No modelo, Porter e Kramer (2006) propõem a necessidade de avaliar o contexto
competitivo de cada organização para classificá-las como:

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Questões Genéricas: podem ser importantes para a sociedade, mas não são
•
significativamente afetadas pelas operações da empresa nem influenciam sua
competitividade a longo prazo;
• Impactos Sociais da Cadeia de Valor: questões que são significativamente
afetadas pelas atividades da empresa no curso normal das operações; e
• Dimensões Sociais do Contexto Competitivo: fatores do ambiente externo que
afetam a competitividade da empresa nos locais onde opera.
Além disso, para priorizar as questões, segmentam as possíveis ações no que
denominam de responsabilidade social responsiva e responsabilidade social estratégica. A
primeira consiste em atuar como bom cidadão corporativo mitigando os impactos adversos da
atividade da empresa. Já a segunda implica em fazer algo distinto das adversárias para cortar
custos ou melhor atender certas necessidades dos clientes, isto é, identificar as oportunidades
de valor compartilhado (PORTER e KRAMER, 2006).

Impacto social genérico Impactos sociais da Dimensões sociais do

cadeia de valor contexto competitivo

Boa cidadania Mitigar danos causados Filantropia estratégica que

por atividades da cadeia alavanca recursos para melhorar
de valor ares relevantes do contexto
competitivo.

Transformar atividades da
RSE RESPONSIVA cadeia de valor para beneficiar RSE ESTRATÉGICA
a sociedade e ao mesmo tempo
fortalecer a estratégia.
Fonte: PORTER, M; KRAMER, M. Estratégia e sociedade. Harvard Business Review, dez, 2005. p.52-66.
Figura 1- Envolvimento da empresa na sociedade: abordagem estratégica

Rochlin (2005, p.24) amplia esta visão ao afirmar que:

Uma empresa pode, por exemplo, contar com programas estrategicamente
alinhados que abordem questões sociais ou ambientais prementes – mas se estes
não permearem toda a empresa ou forem inclusive além dela, influenciando o
comportamento de terceiros, dificilmente serão tidos como programas de
excelência e de impacto duradouro e sustentável.
Desta forma, a gestão das empresas deve incorporar os agentes externos que dão
suporte ao negócio. A designação de empresa e de produto socialmente responsável passa a
ser incumbência não apenas de uma organização isolada, mas de toda a cadeia produtiva da
qual ela faz parte (BORGER, 2001; BOECHAT, BOECHAT e PÔSSAS, 2005;
GONÇALVES, 2006). Para Aligleri, Aligleri e Câmara (2002) é a unidade e a consistência
das decisões estratégicas dos agentes da cadeia que dão as empresas nela inserida uma
identidade positiva e coerente no mercado.
A conversão da empresa em uma organização socialmente responsável, implica na
contínua revisão das preocupações empresariais e não é tarefa de um só gestor. Pois, gerenciar
na perspectiva da responsabilidade social, muitas vezes não necessita de investimentos de
capital, mas de valores organizacionais que suportem esta filosofia. Para isso necessita
antecipar tendências, abranger a realidade complexa que a cerca, ter visão holística das
atividades organizacionais de modo a considerar múltiplos processos interligados, complexos
e multicausais (YOUNG, 2005). Assim, a gestão da responsabilidade social só evoluirá se
houver o envolvimento e o esforço dos diversos setores e escalões hierárquicos da empresa. É
imprescindível conquistar os funcionários e compartilhar com eles esta nova visão do negócio
para a formação de uma cultura de gestão que fortaleça a sustentabilidade.
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2.2 Por uma Gestão Sustentável no Varejo

Grayson e Hodges (2002, p.178-179) elencam grandes temas emergentes para as
empresas de varejo, que exigem novos posicionamentos e comportamentos:
• Análise do ciclo de vida dos produtos, inclusive origem, embalagem e experimentos
com animais;
• Rotulagem de produtos;
• Crescimento da demanda de alimentos orgânicos;
• Questionamento sobre relação ente saúde e agricultura intensiva e armazenagem de
comida;
• Impacto das mudanças na vida pessoal sobre hábitos de compra;
• Condições em que os produtos são fornecidos e fabricados;
• Desenvolvimento de comércio justo e relações comerciais éticas;
• Impacto da criação de grandes lojas na periferia das cidades e acesso à zona rural;
• Mais veículos de entrega em razão de pedidos on-line e
• Publicidade responsável
Abrangentes são os temas de gestão, pois os varejistas têm uma posição muito
privilegiada na cadeia de suprimentos estando entre os fornecedores e os consumidores. Desta
forma tem o poder de modificar as estruturas sociais, agindo sobre as duas pontas desta cadeia
(MACEDO, 2005). Segundo Parente et al (2004, p.13), “por conhecer bem a realidade local o
varejista tem mais condições de ser um articulador de iniciativas comunitárias, sendo um
instrumento de mobilização social.”
As lojas podem ser centros de disseminação de valores para a comunidade,
educando o consumidor para o consumo consciente de modo a melhorar a qualidade de vida
da vizinhança (MACEDO, 2005). Também podem realizar parcerias com os fornecedores,
auxiliando na disseminação de práticas e políticas socialmente responsáveis para elos diversos
da cadeia de valor. Um exemplo, apresentado por Parente et al (2004), seria o oferecimento de
espaço para pequenos fornecedores da comunidade local ou selecionar produtos feitos por
empresas socialmente responsáveis.
Devido o varejo ser caracterizado como uma atividade intensiva de mão de obra,
Levy (2000) enfatiza a necessidade de evitar a discriminação na contratação de pessoas
portadoras de deficiência, mulheres, minorias e trabalhadores mais velhos. O autor destaca
ainda a necessidade de gerenciar a diversidade da força de trabalho como um fator estratégico
para a gestão, afirmando que “as bases étnicas e raciais dos clientes de varejo são cada vez
mais diversas. Para competir nesse mercado em mudança, os varejistas precisam gerenciar
equipes que correspondam com a diversidade de seus mercados-alvos” (p.273).
Mattar (2004) complementa essa discussão ao afirmar que quanto mais próximo o
consumidor está do funcionário, mais exposta está a relação para avaliação. Neste sentido,
para Parente el at (2004) é fundamental que os gestores do varejo preocupem-se com questões
como clima organizacional, segurança no trabalho, igualdade de oportunidades, política
salarial e incentivos saudáveis. Os autores argumentam que o não envolvimento do varejista
com essas posturas pode ser usado pelos consumidores na categorização de uma empresa
como “má”.
A sensibilidade do varejo também pode ser percebida pelo consumidor a partir da
perspectiva ambiental representada pelas práticas adotadas nas lojas para minimizar o impacto
gerado. Desta forma, Parente el at (2004) ressalta a importância de comprometer-se com a
utilização de embalagens recicláveis, incentivo à prática da coleta seletiva de lixo, utilização
de fontes de energia renováveis e não poluidoras, prevenção de desperdício de recursos como
água e energia elétrica.

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Ressalta-se que o Prêmio de Responsabilidade Social no Varejo realizado desde

2003 pela Fundação Getulio Vargas, tem contribuído substancialmente para a adoção de boas
práticas de responsabilidade social pelas empresas varejistas brasileiras.

3. Uma Proposta Estratégica de Engajamento para os Supermercados

3.1 Metodologia Adotada para Elaboração da Proposta
Porter e Kramer (2006) elencam ações de responsabilidade social em quatro tipos: 1.
boa cidadania; 2. mitigar danos causados por atividades da cadeia; 3. transformar atividades
da cadeia de valor e 4. filantropia estratégica. A partir desse arquétipo, que objetiva classificar
as questões considerando o grau de intersecção da mesma com a área de atuação da empresa,
propõe-se um modelo teórico para a gestão estratégica da responsabilidade social composto
por um quadro de ações a serem realizadas por supermercados e um questionário para mapear
os relacionamentos mais críticos (ver item: Identificando Relacionamentos-Chaves em
Supermercados) .
A elaboração do modelo foi realizada a partir de análise, relacionamento e integração
das informações levantadas na pesquisa bibliográfica, no levantamento de melhores práticas
das empresas do setor e na capacitação da pesquisadora em consultoria para empresas do
ramo e congressos de responsabilidade social.
O quadro proposto não pretende esgotar o tema mas, devido ao seu caráter inédito,
objetiva ser um referencial para que empresas do setor possam definir e operacionalizar suas
ações socioambientais.
No quadro, foram qualificadas como ações de boa cidadania aquelas que, embora
sejam ações importantes para a sociedade e que possam gerar resultados positivos, têm um
efeito marginal para a atividade supermercadista. Tomou-se como base a contribuição de
Drucker (1996) ao avaliar o foco e a competência especializada do supermercado para realizar
tais ações.
Consideraram-se ações voltadas para mitigar danos causados por atividades da
cadeia, aquelas que amenizam efeitos adversos atuais ou previstos das operações e processos
realizados em um supermercado. Portanto, ações costumeiramente realizadas pelas empresas
do setor e muitas vezes percebidas como obrigação social. Um grande número das propostas
nessa categoria já está legislada no país e não traz vantagem competitiva na adoção frente aos
concorrentes.
Já para a definição das ações de transformação da cadeia de valor foi considerada a
visão de Savitz (2007, p.29), denominada “ponto doce da sustentabilidade”, ou seja, aquelas
que são parte intrínseca da operação de negócio e em que “a busca do lucro se mistura de
maneira inseparável com a busca do bem comum”. Assim, podem ser consideradas iniciativas
pró-ativas para o setor supermercadista cujos benefícios sociais e empresariais são amplos e
distintos.
Para a definição de ações de filantropia estratégica também tomou-ser como base as
idéia de Savitz (2007, p.148), sendo aquelas ações sociais que apresentam uma “intersecção
entre a estratégia da empresa e os interesses de um mundo mais amplo”.
Destaca-se que a partir das afirmações de Grayson e Hodges (2002) e Savitz (2007)
propõe-se ampliar o modelo de Porter e Kramer (2006) inserindo mais dois elementos : as
funcões administrativas e os stakeholders. Grayson e Hodges (2002) e Savitz (2007)
argumentam sobre a necessidade integrar diferentes funções do negócio, isto é, para que a
responsabilidade social gere sustentabilidade e consistência precisa ser incorporada na gestão
das principais atividades organizacionais. Assim, partindo-se do contexto de um
supermercado optou-se por levantar possíveis ações a serem realizadas por cada uma das
áreas ligadas ao negócio, sendo elas: logística, compras, recursos humanos, marketing e
vendas, operação da loja e administração geral.

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Já no que se refere ao relacionamento com stakeholders, tema amplamente defendido

em responsabilidade social, observa-se que uma ação realizada por uma área organizacional
qualquer impacta diferentes agentes de relacionamento. Portanto, para a construção do quadro
foram considerados como os principais públicos de relacionamento de um supermercado a
comunidade, os clientes, os fornecedores, os colaboradores, o meio ambiente e os órgãos de
regulamentação. Logo, quando uma dada área interna de um supermercado envolve-se
estrategicamente com a responsabilidade social, diversos stakeholders podem ser impactados
e perceber o posicionamento estratégico que está sendo adotado. De modo inverso, quando
um supermercado quiser melhorar o relacionamento junto a um stakeholder e tornar-se mais
legitimado, deverá mobilizar diferentes áreas de negócio para atingir tal objetivo.
Finalmente, é importante observar que diversas fontes serviram de base para a
definição das possíveis ações a serem realizadas pelos supermercados, entre elas: Indicadores
Ethos de Responsabilidade Social no Varejo, Parente et al (2004), Grayson e Hodges (2002),
Levy (2000), Revista SuperHiper – Abras, Revista Supermercado Moderno, Macedo (2005),
Caprario (2006), além de análise de casos disponibilizados pelo Banco de Práticas do Instituto
Ethos, Banco de Práticas de Responsabilidade Social no Varejo – FGV e buscas em sites de
empresas do setor.

3.2. Práticas Estratégicas para Supermercados

Segue o quadro 1 com proposta de 88 ações a serem realizadas, sendo 17 práticas de
boa cidadania, 28 ações para mitigar danos causados, 34 ações vinculadas a possíveis novas
posturas para transformar a cadeia de valor de um supermercado e 9 políticas de filantropia
estratégica. As ações foram classificadas por área organizacional responsável e
instrinsecamente envolvida a efetivação da ação. Além disso, levantou-se os stakeholders
mais diretamente vinculados a cada ação proposta e portanto, beneficiário para cada uma das
práticas.
Caso um supemercado busque ser percebido como socialmente responsável é
importante lembrar que uma imagem organizacional sólida não é construída com uma ação
isolada ou concentrada em apenas uma área organizacional. É a unidade, a coerência e a
consistência das decisões estratégicas de todas as áreas internas que dão a empresa uma
identidade positiva e sustentável no mercado. Assim, é a habilidade de compartilhar posturas
socialmente responsáveis em cada um dos quatro níveis (boa cidadania, mitigar danos,
transformar atividades da cadeia de valor e filantropia estratégica) e em cada uma das
atividades da empresa (logística, operação da loja, compras, recursos humanos, marketing e
vendas e administração geral) que forma a base para a competitividade empresarial. A partilha
de visão realça a vantagem competitiva uma vez que aumenta a diferenciação. Para tanto, é
necessária a habilidade de adquirir, em diferentes atividades empresariais, novas
competências e coordenar as já existentes, levando-as a particularidades intangíveis
(PORTER e MILLAR, 1999).

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Quadro 1 – Abordagem estratégica da responsabilidade social para supermercados
ÁREAS RSE RESPONSIVA
STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS Boa Cidadania
• Arrecadação, junto a
comunidade, de roupas e alimentos
para pessoas carentes (COM);
COMUNIDADE LOGISTICA
(COM)
• Fazer doações de produtos para
instituições de caridade (COM);
PÚBLICO INTERNO • Ceder espaço nas lojas para
(PIN) exposição de ONGs (COM);
• Definir verba em orçamento
anual para ação social e doações
financeiras (COM);
CLIENTE
(CLI)
OPERAÇÃO DA • Apoio a festivais de teatro,
LOJA dança e música (COM);
MEIO AMBIENTE • Campanha para arrecadar
(MAM) recursos para hospitais (COM) ;
• Plantar árvores em áreas
públicas ou contribuir para o horto
florestal da cidade (MAM);
FORNECEDOR
(FOR)
• Reabilitação de aves silvestres
em cativeiro (MAM);
COMPRAS
ÓRGÃOS DE
• Programa de voluntariado e
REGULAMENTAÇÃO
doação de material didático para
(ORR)
escolas (COM);
• Erguer moradia para população
de baixa renda (COM);
Obs: Em cada prática encontra-
se a sigla do stakeholder mais
diretamente vinculado a ela.
Fonte: a autora.
Mitigar Danos Causados por
Atividades da Cadeia
• Realizar a coleta seletiva de lixo
(MAM);
• Controlar a poluição causada
por veículos próprios
(MAM/ORR);
• Controlar os desperdícios
ocorridos na armazenagem e nos
pontos de venda (MAM).
• Equipamentos e ambiente
adequado para ergonomia de
operadores de checkouts (NR 17 –
Minist. do Trabalho (ORR);
• Atendimento preferencial para
idosos e pessoa portadora de
deficiência-PPD (CLI) ;
• Disponibilizar vagas de
estacionamento para PPD e
mobilidade na loja (CLI);
• Controlar a qualidade da água,
higienização e exposição para
segurança alimentar (ORR/MAM);
• Equipamento de segurança bem
como calçados e vestimenta (PIN).
• Possuir ouvidor de fornecedor
(FOR);
• Responder imediatamente o
pedido de fabricante para retirada
de produtos (FOR);
• Verificar, nos produtos
adquiridos, se estes atendem
normas obrigatórias de higiene,
segurança e qualidade (ORR/FOR);
• Instituir normas e procedimentos
explícitos para recebimento de
brindes e vantagens de fornecedores
(PIN/FOR).
RSE ESTRATÉGICA
Transformar Atividades da Filantropia Estratégica
Cadeia de Valor
• Uso de biocombustível na frota da • Evitar desperdício de alimentos
empresa (MAM) ; – redistribuir alimentos sem valor
• Controle de poluição causada por comercial ou a vencer, para ONGs
veículos de fornecedores (MAM) . (COM/MAM);
• Estações de recebimento de
embalagens pós-consumo:
separação e doação para ONGs de
catadores (COM/MAM);
• Estações de recebimento de
óleo de cozinha usado: doação
para ONGs produtoras de
biodiesel.e sabão (COM/MAM).
• Cuidar para que a exposição de • Cursos de culinária para a
produtos de risco, seja feita fora do comunidade local: uso de cascas e
alcance de crianças pequenas (CLI); receitas de baixo custo -lojas em
• Reciclagem e reuso de água comunidades carentes (COM);
(MAM); • Curso para orientação da
comunidade quanto ao
• Redução do consumo de energia
(MAM); planejamento financeiro (COM).
• Conscientização do funcionário
para o uso racional da embalagem
(PIN/MAM);
• Checkouts especiais para
consumidores que usam sacolas
permanentes (CLI/MAM).
• Inclusão de clausula contratual • Desenvolvimento de
refere à não discriminação, trabalho fornecedores a partir de
forçado e não uso trabalho infantil treinamentos, estimulando a
(FOR); formalização e profissionalização
• Priorizar fornecedores com boa de pequenos fornecedores locais
conduta ambiental (FOR/MAM); (FOR/COM).
• Frutos do mar e pescados
certificados (FOR/MAM);
• Priorizar compra de carne de
animais não confinados (FON);
• Auditoria de higiene e condições
de trabalho junto aos fornecedores
(FON);
• Inclusão de hortifrutigranjeiros
locais (FON/COM);
• Inclusão de grupos comunitários
locais – ONGs e cooperativas;
• Compra de produtos fairtrade e
orgânicos (FON/COM);
• Comunicar fabricantes e
autoridades sobre riscos verificados
em produtos (FON/ORR).
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Quadro 1 – Abordagem estratégica da responsabilidade social para supermercados (continuação).

ÁREAS RSE RESPONSIVA RSE ESTRATÉGICA
STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS Boa Cidadania Mitigar Danos Causados por Transformar Atividades da Filantropia Estratégica
Atividades da Cadeia Cadeia de Valor
• Gerar de empregos para • Incorporar a diversidade como um • Interagir com instituições de
moradores próximos das lojas valor organizacional (PIN/COM); ensino de todos os níveis para
• Reverter parte da renda de (PIN/COM); • Adotar critérios socioeconômicos melhoria da qualificação da mão de
determinados produtos a entidades • Contratação de menor aprendiz (idade, estado civil, aposentadoria, obra do setor (PIN/COM).
COMUNIDADE RECURSOS
filantrópicas (COM) ; (ORR/PIN); renda complementar) na decisão de
(COM) HUMANOS
• Contratação de PPD demissão (PIN);
(ORR/PIN); • Programa de orientação quanto ao
• Contribuir com uma equipe de • Treinam. de colaborador (PIN); planejamento financeiro, e nutricional
esportes da cidade (COM) ; • Orientar funcionários quanto a do funcionário (PIN);
legislação relacionada a venda de • Garantir que os filhos dos
PÚBLICO INTERNO bebidas e cigarros (ORR/PIN); funcionários freqüentem a escola
(PIN) • Caixinha para o cliente • Ter um canal de comunicação (PIN);
depositar moedas de troco e com sindicatos (PIN); • Ginástica laboral e programas de
distribuição do recurso arrecadado • Possuir política de remuneração combate ao estresse (PIN).
em casas de repouso, creches, e benefícios (PIN).
escolas públicas e orfanatos • Registrar e resolver • Oferecer serviço de atendimento • Evento para disseminação da
(COM); reclamações dos clientes (CLI); ao cliente -SAC (CLI); cultura regional com shows e
CLIENTE
• Analisar alternativas de • Usar o encarte promocional como apresentações culturais (COM);
(CLI)
embalagens recicláveis ou de fonte de informação cidadã - dicas de • Confecção de sacola
• Campanha de adote uma menor impacto ambiental saúde e alimentação saudável (CLI); permanente numa perspectiva de
criança no Natal, com a (MAM/FOR); • Uso de sacolas plásticas reuso de materiais (saco de
colaboração de clientes, montando • Uniformidade e coerência nas biodegradáveis, papel ou permanente algodão) realizada por ONGs e
MARKETING E uma sacola com peças de informações transmitidas aos (CLI/MAM); cooperativas de costura
MEIO AMBIENTE VENDAS vestuário e de higiene e um consumidores (CLI); • Educação do cliente para evitar (CLI/MAM/COM).
(MAM) brinquedo (COM) ; • Fornecer informações de desperdício no consumo dos produtos
clientes, apenas com autorização comprados (MAM/CLI);
do mesmo (CLI). • Reduzir e readequar embalagens dos
• Doação de mudas e sementes prod. de marca própria (MAM);
(MAM) ; • Estimular o consumo de produtos
orgânicos – gôndolas atrativas e
FORNECEDOR variedade (CLI/MAM);
(FOR) • Realização de casamento • Inform. em braile nas embalagens
coletivo (COM); dos produtos de marca própria (CLI).
• Código de ética e disseminação • Publicar relatório de
de valores (PIN/FOR); sustentabilidade (COM/CLI/PI);
• Alfabetização de adultos da
• Respeitar a legislação relativa a • Inserir selo de carbono para
ÓRGÃOS DE comunidade (COM) ;
silêncio, carga e descarga e alimentos com carga da rede e
REGULAMENTAÇÃO
destinação do lixo (ORR/MAM); hortifrutigranjeiros
(ORR) (FOR/MAM/CLI);
• Possuir normas escritas quanto à
proibição do favorecimento de • Dialogo estruturado com partes
ADMINISTRAÇÃO agentes do poder público interessadas para diagnosticar
GERAL (ORR/PIN); possíveis conflitos (COM/ FOR/PIN);
• Uso de gás em câmara • Estudos para uso de fontes de
frigorífica e ar condicionado menos energia renovável (MAM);
Obs: Em cada prática encontra-se impactante no efeito estufa • Comitê permanente de contato com
a sigla do stakeholder mais (MAM).
diretamente vinculado a ela.
a comunidade (COM);
• Posicionar-se quanto a venda de
transgênicos e rotulagem (ORR).
Fonte: a autora.
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Conforme apresentado, há inúmeras ações que podem ser praticadas para tornar um
supermercado mais socialmente responsável em diferentes níveis de abrangência e
envolvendo diversas áreas internas. Destaca-se, contudo, a argumentação de Savitz (2007)
sobre a necessidade de concentrar-se nas melhores idéias inovadoras que ajudam a construir
novos negócios.
Dessa forma, num processo estratégico de gerenciamento é importante adquirir
habilidade organizacional para priorizar ações, uma vez que há muitos públicos de
relacionamento que competem por atenção, interesses e recursos da empresa (SAVITZ, 2007,
p.149). Assim, a prevalência de uma ação em relação à outra depende de como a empresa é
percebida pelos diferentes stakeholders.
É estratégico, também, que as ações propostas para cada um dos stakeholders,
envolvam diferentes áreas organizacionais, pois assim transmitem congruência e modelagem
interna da empresa para resolver as falhas e reconstruir a relação.

4. Considerações Finais
Amplia-se a discussão sobre a forma como os bens são produzidos e consumidos.
Neste contexto, as empresas tentam conciliar a multiplicidade de interesses e começam a
responder aos anseios sociais com novas posturas, atitudes e valores organizacionais.
Todavia, a questão não é somente a velocidade de mudança. Também envolve a
freqüência e a magnitude da mudança, bem como a necessidade de aprender. Para tanto, faz-
se necessário à construção de novas competências e modelos mentais (SENGE, 1999), na
organização e no mercado para incrementar a eficácia das respostas e a legitimidade. A
aprendizagem organizacional é a chave para incorporar a dimensão social e ambiental no
contexto empresarial (ANTONELLO, 2005).
Assim, faz-se imprescindível o aprendizado individual, ou seja, que cada membro da
empresa tenha compromisso com o futuro e contribua para o mundo que se quer ter. Para
tanto é necessário que os colaboradores percebam-se como agentes ativos no processo de
mudança e, com senso de propósito, internalizem novas atitudes e valores para minimizar os
impactos ambientais e sociais negativos gerados pela sua rotina de trabalho e de vida. Praticar
pequenas ações diárias de cidadania e comprometer-se com elas é fundamental para uma
sociedade mais justa e sustentável. O aprendizado individual que se impõe nos novos tempos
não é apenas profissional, mas também cidadão para que comportamentos socialmente
responsáveis fazem parte dos valores do indivíduo.
Entretanto, para que uma organização avance na estruturação de uma gestão
sustentável é importante transforma-la em um valor corporativo. Desta forma, os indivíduos
precisam socializar experiências, conhecimentos e atitudes sócio-ambientais já adotadas com
outros membros ou grupos da empresa. A organização deve criar mecanismos para que se
tenha uma visão e propósitos compartilhados, criando uma identidade comum (SENGE,
1999). Para tanto é preciso desenvolver condições propícias a aquisição, retenção e
transferência das posturas e práticas implementadas para outros agentes organizacionais
(ABBAD e ANDRADE, 2004). Davenport e Prusak (1998) abordam a importância da
existência de sistemas e repositórios formais e informais para a transferência do conhecimento
e das ações tomadas, que no caso de um supermercado poderia ocorrer por meio de centros de
treinamento e desenvolvimento, fóruns de discussão internos e grupos auto-organizados nas
lojas. Um comitê global de trabalho também se faz necessário para a definição de políticas de
gestão socialmente responsáveis alinhadas com a estratégia de negócio. A equipe precisa ser
composta por representantes dos funcionários da linha de frente, gerentes de nível médio e
altos executivos da empresa inseridos em diferentes setores internos pois, os temas sócio-
ambientais e as práticas a serem delineadas envolvem mais de uma área organizacional.

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Todavia, fazer com que as políticas colocadas no papel sejam de fato internalizadas
por diferentes pessoas e setores exige que os distintos grupos internos cooperem para atingir
objetivos comuns. Assim, a alta administração deve criar mecanismos de retribuição ou
gratidão aos órgãos e pessoas já engajadas como elogios públicos, destaque em informativos
internos da empresa, promoções, gratificações e outros. Segundo Davenport e Prusak (1998,
p.57) “comportamentos reconhecidos e recompensados tendem a florescer, enquanto aqueles
que são ignorados ou penalizados tendem a definhar”.
O denominador comum de todo esse esforço é para que a gestão sustentável seja
efetivamente incorporada ao negócio e ao alcançá-la estará contribuindo também para a
aprendizagem da comunidade e do contexto mais amplo do qual faz parte. Desta forma,
impulsiona um espiral crescente de desenvolvimento para uma sociedade mais sustentável.

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