Gestão Empreendedora

UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE
SANTOS
Núcleo de Educação a Distância
Empreendedoris
mo e Plano de
Negócios / Gestão
Empreendedora
NÚCLEO COMUM
1
SANTOS
Créditos e Copyright
HADDAD, Elias Salim.
Empreendedorismo e Plano de Negócios / Gestão Empreendedora. / Elias Salim,

Haddad. – Santos, 2021.
109 f.
Universidade Metropolitana de Santos, Administração, 2021.
1. Ensino a distância. 2. Administração. 3.Gestão Empreendedora.
CDD 658
Vanessa Laurentina Maia
Crb8 71/97
Bibliotecária Unimes
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SUMÁRIO
Aula 01_O que é Administração? Relação com o Empreendedorismo! ........................ 5
Aula 02_Habilidades, Deveres e Competências do Administrador / Gestor................ 10
Aula 03_ Diferenças entre Administrador, Gestor, Empreendedor e Empresário ....... 13
Aula 04_O Empreendedorismo ................................................................................... 17
Aula 05_Empreendedorismo com Responsabilidade Social ....................................... 21
Aula 06_O Processo de Gestão! Como Administrar? ................................................. 24
Aula 07_Empreendedorismo no Setor Público ............................................................ 29
Aula 08_As Tendências do Mundo Atual .................................................................... 32
Aula 09_ As Empresas como Sistemas ...................................................................... 34
Aula 10_A Estrutura dos Sistemas .............................................................................. 36
Aula 11_Estudo de Caso - “Segurança, Agilidade e Modernidade Garantidos com o

GED”. .......................................................................................................................... 39
Aula 12_Ambiente Geral ............................................................................................. 45
Aula 13_Ambiente de Tarefa ....................................................................................... 48
Aula 14_Empreendedorismo e Inovação .................................................................... 51
Aula 15_As Organizações como Sistema ................................................................... 54
Aula 16_Mortalidade das Pequenas Empresas nos Primeiros Dois Anos .................. 59
Aula 17_ Barreiras na Execução da Estratégia ........................................................... 62
Aula 18_A importância de Um Plano........................................................................... 68
Aula 19_A Missão, Visão e Valores ............................................................................ 71
Aula 20_Análise SWOT ............................................................................................... 76
Aula 21_ Análise SWOT – Oportunidades e Ameaças ............................................... 80
Aula 22_Análise SWOT – Forças e Fraquezas ........................................................... 85
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Aula 23_Empreendedorismo na Gastronomia ............................................................ 89
Aula 24_Objetivos e Estratégias ................................................................................. 92
Aula 25_Estratégias Genéricas ................................................................................... 95
Aula 26_As Estratégias Genéricas de Porter ............................................................ 100
Aula 27_A Estratégia Genérica de Liderança no Custo Total ................................... 102
Aula 28_A Estratégia Genérica de Diferenciação ..................................................... 104
Aula 29_A Estratégia Genérica de Enfoque .............................................................. 111
Aula 30_Plano de Negócios: Passo a passo ............................................................. 113
Aula 31_ Como começar a empreender?.................................................................. 122
Aula 32_Razões Pelas Quais Boas Estratégias Fracassam ..................................... 132
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Aula 01_O que é Administração? Relação com o Empreendedorismo!
Iniciamos nosso curso com esta questão: O que é Administração? Qual a sua
relação com o Empreendedorismo? Você sabe a resposta?
Acompanhe a aula!
A gestão faz parte do nosso dia a dia. É só observar o nosso cotidiano e

perceber que gerenciamos grande parte das nossas atividades, seja no trabalho, na
vida familiar ou nos estudos. Isso demonstra a importância da gestão para que
possamos alcançar os nossos objetivos na vida.
Nas empresas, isso não é diferente. Para que elas possam obter sucesso no
mundo empresarial, são utilizadas as mais diferentes técnicas de gestão, sustentadas
por teorias e conceitos que evoluem permanentemente, tornando a área da
administração bastante dinâmica.
I - O que é Administração?
Para Chiavenato (1.999), a administração constitui-se na maneira pela qual se
utilizam os recursos para que se atinjam os objetivos propostos com desempenho
elevado. Isso exige planejamento, organização, execução e controle, sendo este o
processo de administrar.
Importante ressaltar que os recursos são de natureza absolutamente distinta,

tais como recursos financeiros, humanos, tecnológicos, materiais, informacionais,
dentre outros, o que exige competências distintas na gestão de cada um deles, embora
todos devam ser coordenados para que caminhem na mesma direção.
II – O que é a Gestão Empreendedora?

Para facilitar o entendimento do conceito acima descrito, basta visualizar a
organização de uma viagem de férias para Porto Seguro ou um churrasco de
confraternização. Mesmo sendo atividades mais simples do que gerenciar uma
empresa, torna-se necessário planejar, organizar os recursos para a sua realização e
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controlar o andamento do evento. Esse é o papel do administrador.
III - O Conceito de Empreendedorismo

Muitas pessoas associam um empreendedor somente àquele que tomou a
iniciativa de abrir o próprio negócio e tem o seu nome no contrato social de uma
empresa. Esta ideia está ultrapassada. É possível empreender de várias maneiras,
vamos conferir?
a) Empreendedor funcionário: sim, mesmo sendo contratado por

uma companhia e tendo sua carteira assinada, uma pessoa ainda pode ser
empreendedora.
Isso porque uma das principais características desse perfil é gerar valor para a
organização, sempre inovando e com uma visão a longo prazo e de crescimento.
Normalmente, esse profissional trata a empresa como se fosse sua e, de fato,
representa um ativo pessoal importante para a organização, sendo valorizado pelos
sócios. Ele normalmente alinha conceitos de administração e de empreendedorismo
para ajudar no crescimento da companhia.
b) Empreendedor nas horas vagas: mesmo com um trabalho fixo e que

demanda muito tempo da pessoa, ela pode usar suas horas livres para exercer uma
atividade empreendedora. Por exemplo, se ela usa seus conhecimentos para realizar
um trabalho freelance ou se faz doces para vender, está empreendendo.
c) Empreendedor dono: esse é aquele indivíduo que possui o próprio
negócio e dá o seu máximo para que ele cresça e torne-se um caso de sucesso. Quem
tem esse perfil é munido de muita ousadia para arriscar e tem uma visão treinada para
identificar oportunidades e analisar indicadores.
O que todos esses perfis têm em comum? Eles dependem do conhecimento de
fundamentos da administração aplicados às suas atividades para que elas alcancem o
êxito.
IV - A Administração e o empreendedorismo
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Vamos entender agora as relações entre a administração e

empreendedorismo. É importante destacar aqui que todo empreendedor deve ser um
bom administrador, mas nem todo administrador é um empreendedor.
O administrador pode seguir toda sua carreira sendo um funcionário de uma

empresa e desempenhar funções burocráticas e gerenciais, o que, claro, não é uma
regra. Agora, os benefícios que conhecimentos administrativos agregam a uma
pessoa que deseja seguir uma carreira empreendedora são inúmeros.
Por isso, vamos citar aqui alguns conhecimentos de administração e

empreendedorismo que são fundamentais para gerir um empreendimento.
Acompanhe!
a) Conhecimentos na área financeira: vivemos em um sistema capitalista e,

claramente, todo negócio se sustenta por meio de receita, ou seja, o faturamento
que normalmente indica se ela é sustentável. Um bom empreendedor deve saber lidar
com o dinheiro que entra, controlando seu destino, gastos, o que será reinvestido e
mantendo um fluxo de caixa saudável. Mesmo que os demonstrativos financeiros
sejam atribuição de outra pessoa, é muito importante que o administrador tenha o
conhecimento a fim de analisar, criticamente e com uma visão de negócios, esses
demonstrativos.
b) Conhecimentos na área de Gestão de Pessoas: por mais que uma empresa tenha
a tecnologia como principal geradora de receitas, ou milhões de reais em máquinas, o
ativo mais importante de uma organização são as pessoas que lá trabalham e dedicam
o seu tempo para que o empreendimento funcione e seja rentável. Por isso, um
empreendedor deve ter habilidades de relacionamento, com o intuito de saber lidar
bem com as pessoas e influenciá-las positivamente em busca de resultados. É
importante que ele faça com que todos os seus colaboradores comprem a ideia da
empresa e sintam motivação para sempre bater metas e alcançar melhores resultados,
gerando um clima de tranquilidade e confiança.
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c) Marketing e vendas: inevitavelmente e, principalmente, se tiver uma equipe enxuta

no início de sua companhia, um empreendedor deve ser o primeiro promotor e
vendedor de seu produto ou serviço. Por isso, as habilidades na utilização das
ferramentas de marketing, principalmente na vertente digital (vivemos em uma era em
que a Internet domina, não é mesmo?), e vendas são essenciais para o negócio
alavancar rumo ao sucesso.
Com essas competências bem trabalhadas e uma boa execução de

administração e empreendedorismo, uma pessoa estará pronta para gerir sua
companhia, sendo que os conhecimentos serão aprimorados e lapidados a cada falha
e com a vivência no dia a dia profissional. Por isso, a resiliência (capacidade de se
recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças) é muito importante para
quem quer seguir esse caminho os resultados não são imediatos e é uma ilusão pensar
que virão do dia para a noite.
V – Quais as vantagens de construir uma carreira como empreendedor?

Apesar dos desafios, algumas derrotas e perdas — que são inevitáveis e
comuns ao caminho de qualquer empreendedor —, existem muitas vantagens em
seguir essa carreira, dedicando-se ao máximo em fazer o seu empreendimento
prosperar. Uma pessoa que opta pelo empreendedorismo e administração de sua
própria empresa tem independência e autonomia para tomar as ações e decisões
estratégicas de seu negócio, além de poder definir onde e quando trabalhar.
Porém, muitas vezes, o principal benefício vai além disso, pois a realização de
fazer algo de que gosta e principalmente gostar do que faz, com paixão e influenciar a
vida de outras pessoas positivamente não tem preço. Ser líder de uma organização,
muitas vezes, é realizar um sonho, e é uma realização que gera outros empregos,
renda própria e muita motivação. Por isso, administrar bem o seu negócio e obter
excelentes resultados são satisfações que nenhuma outra atividade profissional pode
oferecer. Portanto, adquira todos os conhecimentos possíveis em Administração —
você está no caminho, fazendo este curso aqui na UNIMES — e aplique-os em seu
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empreendimento, assim as chances de construir a carreira dos seus sonhos

aumentarão.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.
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Aula 02_Habilidades, Deveres e Competências do Administrador /

Gestor
Hoje vamos conversar sobre as habilidades, deveres e competências do

administrador/gestor. Existem vários estudos dos mais diferentes pesquisadores sobre
o papel dos gerentes, ou seja, sobre os gestores de negócios. Não cabe aqui discuti-
los um a um, apenas retratá-los, para que possamos conhecer a magnitude da função
de administrar.
Segundo Katz apud Maximiano (2002): os administradores devem ter três

habilidades para o desenvolvimento de suas funções.
a) Técnica: que consiste nos conhecimentos especializados para o
desempenho da sua função. Um gerente financeiro deve ter sólidos conhecimentos em
finanças, assim como o gerente comercial deve ter em marketing.
b) Humanas: compreender as pessoas e suas necessidades, tendo
capacidade de liderar e trabalhar com as pessoas.
c) Conceituais: diz respeito à capacidade de lidar com a complexidade que
envolve as organizações. A criatividade, o raciocínio abstrato e a capacidade de
compreender o contexto.
Para Fayol apud Maximiano (2002): os gestores têm 16 deveres.

1. Garantir a preparação de planos e sua execução.
2. Organizar os recursos de modo coerente com os objetivos da empresa.
3. Estabelecer autoridade competente.
4. Coordenar os esforços.
5. Decidir com clareza.
6. Selecionar adequadamente o pessoal.
7. Estabelecer os procedimentos de modo claro.
8. Incentivar a iniciativa e a responsabilidade.
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9. Estabelecer remuneração justa.

10. Aplicar sanções para falhas.
11. Manter a disciplina.
12. Colocar interesses coletivos acima dos individuais.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar os recursos humanos e materiais.
15. Ter controle.
16. Combater excessos de regulamento e burocracia.
De acordo com Chiavenato (2006): as competências que se espera de um
bom administrador, para que ele obtenha o melhor desempenho possível das suas
funções são:
Conhecimento: é o saber. É o aprender continuamente, ampliando assim o

conhecimento e, ao mesmo tempo, transmitindo e compartilhando o conteúdo;
Habilidade: é o saber fazer. Aplicar o conhecimento, possuir visão global e
sistêmica, saber trabalhar em equipe, desenvolver a liderança, motivação e
comunicação;
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Julgamento: é saber analisar. Avaliar as situações, obter dados e informações.

Julgar os fatos, ponderar e definir as prioridades;
Atitude: é saber fazer acontecer. Ter atitude empreendedora, trabalhar a
inovação, assumir riscos em busca dos resultados e finalmente, a autorrealização.
Reflexão
Quando refletimos sobre as atividades do administrador, listadas acima,
percebemos a complexidade do exercício de suas funções, e também como as
habilidades técnicas, conceituais e humanas são imprescindíveis para tais tarefas.
Portanto, são inúmeras as tarefas que devem ser executadas pelo gestor. Além disso,
as atividades exercidas dependem umas das outras, exigindo do administrador,
conhecimentos diversos da empresa, já que um setor afeta o outro. Dessa forma, fica
demonstrada a importância do conhecimento generalista do gestor. Por isso, você deve
se dedicar igualmente a todas as disciplinas do curso.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Editora

Elsevier – Campus, 2006.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução

Urbana à Revolução Digital. São Paulo, Atlas, 2002.
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Aula 03_Diferenças entre Administrador, Gestor, Empreendedor e

Empresário
É comum encontrarmos dificuldades entre as pessoas e até mesmo em

comunidades para entenderem os conceitos de Administrador, Gestor, Empreendedor
e Empresário.
A) - Administrador: seu objetivo principal ao desenvolver seu trabalho é a

eficiência organizacional. Sua grande contribuição é a visão abrangente da organização
e a definição de seis funções básicas:
1- Função técnica: são os aspectos de produção de bens e serviços.
2- Função Comercial: relaciona-se com a compra, venda, compra e permuta
dos bens produzidos e consumidos pela empresa.
3- Função Financeira: é a busca e gerenciamento dos recursos financeiros
utilizados.
4- Função Segurança: inserida na área de Recursos Humanos, tinha por
atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa.
5- Função Contábil: a função consiste em registrar as contas efetuadas,
elaborar balanço e estatísticas.
6- Função administrativa: uma atividade atribuída a todas as áreas da
empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas.
A função do administrador é distribuída com outras funções essenciais,
proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para o
melhor entendimento do que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje
denominamos processo administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e
dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Enfim, a
administração é operacional.
B) - Gestor: detalha o funcionamento das estruturas adotadas e foca

organizações que estão envolvidas em mercados que exigem alta velocidade na
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tomada de decisões e flexibilidade para reorganizar e atender as solicitações tanto

internas como externas.
A partir desse ponto passa a atribuir as necessidades que as organizações
demandam tais como: diversidade, velocidade de mudança, interdependência entre as
unidades funcionais, as conexões de internet e a velocidade do ciclo do produto.
Essas necessidades resultam da evolução do mercado onde aparece também

a migração do poder para as mãos do consumidor e a inter-relação com a evolução
tecnológica. No caso da tecnologia, utilizando sistemas de informação ou mesmo
regras de atendimento sem uma Inter coordenação entre os recursos.
A Gestão é mais intelectual que operacional.
C) - Empreendedor: não podemos considerar empreendedora apenas aquela

pessoa que tem um negócio próprio. Um atleta, um artista, um funcionário dentro da
sua área, pode empreender e conseguir realizar mais do que a maioria das pessoas.
Os intrapreneurs (empreendedores internos) fazem a diferença entre o sucesso

e o fracasso da empresa. O custo de se perder talentos empreendedores é maior que
o da simples perda de um técnico qualificado ou de um elemento eficaz de uma área
administrativa específica.
Uma pesquisa feita pela ONU levantou e agrupou algumas características que
fazem a diferença entre uma pessoa empreendedora e uma que não possui este perfil.
Com base nestas informações e reunindo técnicas dos melhores programas mundiais
neste assunto. Estas pesquisas demonstram que as diferenças estão no
comportamento, não importando em que área as pessoas estão atuando. O espírito
empreendedor não é um atributo ensinável, porém como se trata de comportamento
pode ser treinado e aprimorado. Para que o profissional possa desenvolver um espírito
empreendedor é necessário que ele tenha aspectos em sua personalidade que sejam
compatíveis com esse perfil. É importante que os colaboradores não vejam a empresa
como um “emprego”, mas tenham o perfil de dono de um negócio.
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Seguem algumas características que diferenciam os funcionários

empreendedores:
a) Tem visão sistêmica: não tem olhos apenas para o seu mundo, mas
consegue visualizar a companhia como um todo. Atribui significado pessoal a tudo o
que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua. Isso inclui acreditar no
negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a pena.
b) Implementa ideias: implanta novos. Não basta ser um poço de ideias, é
preciso implementá-las. É persistente, faz de tudo para que os projetos e negócios
deem certo. Tem capacidade de encontrar saídas para obstáculos que apareçam.
c) É proativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser
solicitado ou forçado pelas circunstâncias. Consegue antecipar a necessidade e vai
além do preestabelecido.
Enfim, o empreendedor tem dons natos, atribuídos ao seu desenvolvimento.
Estes dons podem também ser desenvolvidos através de treinamento.
D) - Empresário: o novo ordenamento jurídico substituiu o sistema previsto

pelo Código Comercial de 1850, denominado sistema normativo que objetivava a
regulação das atividades privadas organizadas de produção e de circulação de bens e
serviços destinados ao mercado. Portanto, hoje o Código Civil substitui a noção de “ato
de comércio” pela de “empresa” e a de “fundo de comércio” pela de “estabelecimento”.
Titulares da empresa podem ser tanto a pessoa física (empresário) como a jurídica
(sociedade empresária). Contudo, fica superada a ideia de comerciante e de sociedade
civil de fins econômicos. É todo aquele que faz a abertura de uma empresa e esta
possui um CNPJ.
REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Editora

Elsevier – Campus, 2006.

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Aula 04_O Empreendedorismo
Nesta aula, vamos abordar o empreendedorismo e a capacidade

empreendedora.
No início desse século XXI, alguns paradigmas (modelos e padrões que servem
de referência) da administração foram quebrados, como normalmente ocorre com a
evolução do ambiente e dos fatos. A competitividade cada vez mais acirrada, as
tecnologias da informação, o fenômeno da globalização e a preocupação com o meio
ambiente, entre outros, causam impactos nas organizações, alterando não apenas os
modelos de gestão, mas também o nosso dia a dia.
Neste contexto, a questão do emprego também é fortemente afetada, com a

redução da oferta de vagas por parte das empresas, bem como o fim da perspectiva de
empregos duradouros. Essa realidade faz com que cada vez mais pessoas procurem
alternativas de renda por meio da abertura do seu próprio negócio. Abrir o próprio
negócio significa abrir o seu próprio empreendimento, daí a necessidade de as pessoas
desenvolverem habilidades específicas que vão além das exigidas de um gestor
moldado pelos antigos paradigmas. Hoje é preciso ser empreendedor.
Aliar as conhecidas habilidades e funções do gestor às características do

administrador empreendedor é um imperativo no mundo empresarial atual, seja para
aqueles que abrem seu próprio negócio ou para aqueles que exercem funções de
gestão como colaboradores nas organizações em geral. De acordo com Howard
Stevenson:
“a capacidade empreendedora não é nem um conjunto de

características da personalidade nem uma função econômica. É, isto sim, um
padrão coeso e mensurável de comportamento gerencial. A capacidade
empreendedora é uma abordagem à administração que definimos como a
exploração de oportunidades independentemente dos recursos que se tem à
mão” (STEVENSON APUD BIRLEY e MUZYKA, 2001, p. 7).
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Segundo Stevenson isto envolve seis dimensões:
1. Orientação Estratégica
É a necessidade que o empreendedor deve ter na formulação de estratégias
visando orientar a busca de oportunidades para uma empresa;
2. Comprometimento com a Oportunidade

O empreendedor deve buscar oportunidades, mas também se comprometer
com a sua realização, assim, o conhecimento do campo de atuação é fundamental para
se obter o sucesso desejado;
3. Comprometimento dos Recursos

O empreendedor deve se comprometer com os recursos necessários à
realização de uma oportunidade em vários estágios do seu desenvolvimento. Em geral,
a escassez de recursos faz com que o “empreendedor aprenda a realizar mais com
menos”.
4. Controle dos Recursos

Controlar bem os recursos à sua disposição e saber quando e quais novos
recursos devem incorporar ao longo do tempo para realização de uma tarefa, é uma
habilidade importante do empreendedor;
5. Estrutura Administrativa
O gerenciamento empreendedor auxilia uma estrutura administrativa a
encontrar redes informais de informação de modo a solucionar possíveis problemas
como, por exemplo, a escolha por alugar em vez de possuir um recurso necessário à
administração de uma empresa;
6. Filosofia de Recompensas
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Empresas ou organizações empreendedoras promovem uma filosofia de

recompensas baseando a remuneração ao desempenho como forma de estimular suas
equipes de funcionários ou colaboradores
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Reflexão
O empreendedor percebe oportunidades em situações que muitos enxergam
como ameaças e, por meio de ações inovadoras e procedimentos adequados, obtém
resultados favoráveis. É preciso uma combinação entre a coragem e a vontade de fazer
com a capacidade de fazer, pois são complementares.
REFERÊNCIAS
BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. São

Paulo, Makron Books, 2001. p. 7.
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Aula 05_Empreendedorismo com Responsabilidade Social
Nesta aula, abordaremos o empreendedorismo com responsabilidade social.

Vamos lá!
Empreender é necessário nos dias de hoje e você sabe disso. Porém, temos
um tipo de empreendedor que utiliza a sua capacidade empreendedora de forma
diferente, pois investe em empreendimentos que venham contribuir com as questões
sociais. A desigualdade social no Brasil é grande e, quando investimos em projetos
dessa natureza, estamos colaborando de alguma forma para melhorar esse quadro.
Há alguns anos a responsabilidade social vem fazendo parte da agenda de

muitas empresas pelo mundo todo, inclusive no Brasil. Contudo, você deve pensar que
o empreendedorismo com características agressivas de mercado, buscando sempre
oportunidades para novos negócios, por meio de estratégias que visam o crescimento
e desenvolvimento de empresas não “combinam” com ideias e ações que desejam
combater a desigualdade social pelo mundo afora. Exatamente para desmistificar essa
questão, você deve conhecer melhor o empreendedorismo social.
Empreendedorismo social
Empreendedorismo social é uma iniciativa que tem como objetivo impactar

positivamente um determinado grupo ou a sociedade como um todo. Um
empreendimento social pode estar voltado ao combate à desigualdade ou à defesa do
meio ambiente, por exemplo. O que caracteriza o empreendedorismo social é a busca
do benefício social acima de qualquer outra coisa, inclusive o lucro.
Num sentido mais geral, o empreendedorismo pode ser definido como a

capacidade de aproveitar oportunidades para criar coisas novas. Assim, o
empreendedor é aquele que, inspirado pela oportunidade, cria produtos e serviços
inovadores visando atender determinadas necessidades.
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No caso do empreendedorismo convencional, a finalidade é atender ao

mercado, com o propósito de obter retornos financeiros. Já o empreendedorismo social
tem como proposta de valor gerar transformações positivas na sociedade, visando
um futuro melhor para um determinado segmento ou para a sociedade de um modo
geral. Vale destacar que um empreendimento social pode ou não ser organizado com
fins lucrativos, desde que sua missão principal seja o benefício social.
EXEMPLOS DE EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Exemplo 1: empresa farmacêutica popular

A cientista farmacêutica Victoria Hale fundou, no ano 2000, a empresa
farmacêutica OneWorld Health. O que motivou a criação da OneWorld Health foram
as limitações da indústria farmacêutica, que deixa de produzir alguns medicamentos
devido ao baixo retorno financeiro. Porém, esses medicamentos fazem falta para
muitas pessoas, sobretudo em países pobres.
Para combater essa injustiça, Hale decidiu agir, movida pela missão de fazer
com que as pessoas tenham acesso aos medicamentos de que precisam,
independentemente de poderem pagar por eles ou não. A OneWorld Health desenvolve
medicamentos que atendem às necessidades das populações mais pobres e mantém
centros de saúde na América Central e na África. A instituição conta com o apoio de
parceiros e doações de pessoas físicas.
Exemplo 2: banco para pessoas de baixa renda

Talvez o bengali Muhammad Yunus seja o mais famoso empreendedor social
do mundo. Vencedor do Nobel da Paz em 2006, ele é fundador do Grameen Bank,
além de outras empresas voltadas ao negócio social em Bangladesh. O sonho de
Yunus, conhecido como "o banqueiro dos pobres", é acabar com a pobreza no mundo.
Fundado em 1983, o Grameen Bank é um banco pioneiro no ramo do

microcrédito. Ele foi concebido com a missão de fornecer crédito às pessoas mais
pobres, facilitando o acesso ao dinheiro e cobrando juros mais baixos do que os
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praticados no mercado. Yunus orgulha-se da baixíssima taxa de inadimplência, que

gira em torno dos 3%.
Exemplo 3: projeto socioeditorial
A Editora MOL vangloria-se em seu site de ser "a maior editora de impacto
social do mundo". Fundada em 2007 pelos brasileiros Rodrigo Pipponzi e Roberta Faria,
a MOL dedica-se à publicação de revistas, calendários e livros vendidos a preços
acessíveis em lojas de varejo.
Além de democratizar o acesso à leitura, a MOL se destaca por doar parte do

valor de capa das publicações a ONGs que apoiam causas sociais, como o GRAAC.
Uma das revistas mais famosas da MOL é a Sorria, lançada em 2008 em parceria com
a Droga Raia.
REFERÊNCIA
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de
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Aula 06_O Processo de Gestão! Como Administrar?
Vamos conversar, nesta aula, sobre processo de gestão ou processo

administrativo. Acompanhe!
Processo é uma sequência de atividades que se sucedem por meio de um

método, em busca de resultados definidos. O processo de gestão ou processo
administrativo é a sequência de atividades e funções administrativas. Conforme
Chiavenato (1999).
O referido processo administrativo é dividido em quatro funções.

1.Planejamento: decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-
los;
2.Organização: decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e
recursos para realizar os objetivos;
3.Execução: direção e coordenação da execução dos planos;
4.Controle: monitoramento da realização dos objetivos propostos.
O processo administrativo está presente em todos os níveis organizacionais

(Institucional, Gerencial e Operacional), só que com dimensões diferentes em cada
nível:
a) Um diretor executivo planeja, organiza, executa e controla as funções sob

sua responsabilidade;
b) Um gerente intermediário também o faz, só que ambos dentro do seu
escopo.
Para não nos tornarmos repetitivos, não discutiremos mais a fundo essas
questões, pois fazem parte do conteúdo programático da disciplina de formação
gerencial. Vale lembrar que o conhecimento é interdisciplinar e torna-se necessário que
você faça relação entre as disciplinas do seu curso.
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O processo de gestão é fundamental para a atividade administrativa.

O Processo de Gestão pode ser definido no quadro a seguir:
Administrar bem uma empresa significa orquestrar as etapas que compõem o

processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle.
Engana-se quem pensa que um bom empreendedor é aquele que tem um dom,
como se saber administrar fosse uma dádiva. É claro que talento conta, mas o que
importa mesmo é o olhar prático sobre os recursos para transformá-los em valor para
os clientes. É a tomada racional de decisões nos processos administrativos que garante
uma boa gestão.
E, para isso, o gestor precisa dominar o ciclo de planejamento, organização,

direção e controle, que faz parte das noções básicas da administração. Agora, então,
você vai entender o que é e como funciona o processo administrativo.
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Planejamento, organização, direção e controle: o que é isso?
Planejamento, organização, direção e controle (PODC) são as ações que

compõem o ciclo do processo administrativo. De maneira ampla, essas são as quatro
grandes funções administrativas de uma empresa.
Elas foram primeiramente propostas por Henri Fayol, um dos principais autores
da teoria clássica da administração. O autor formulou a teoria do processo
administrativo, ou enfoque funcional, sob a ideia de que administrar é um processo de
tomar decisões. Para ele, essas decisões são agrupadas em cinco processos distintos
e inter-relacionados: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, é
comum condensar as funções administrativas em apenas quatro: planejamento,
organização, direção e controle.
Esses processos devem ser orquestrados pelos gestores visando a máxima

eficiência, com o objetivo final de transformar os insumos da empresa em produtos e
serviços de valor que atendam às necessidades do mercado.
Atualmente, o PODC é comparado ao ciclo PDCA, metodologia de gestão da

qualidade que se baseia em quatro pilares: Plan, Do, Check e Act (planejar, agir,
controlar e executar).
As duas metodologias apresentam sistemas cíclicos, mas adotam enfoques

diferentes sobre a administração, que contribuem de maneiras distintas para a gestão
organizacional.
As funções do processo administrativo:
Entenda agora em que consiste cada uma das funções administrativas

baseadas na ideia do autor Henri Fayol:
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26
SANTOS
1. Planejamento: O planejamento consiste em analisar os cenários que

impactam na organização e delinear as estratégias futuras diante deles. É o momento
de definir os objetivos e os meios para alcançá-los, com a intenção de reduzir as
incertezas e orientar a tomada de decisões no processo administrativo.
Para viabilizar o alcance dos objetivos, o planejamento costuma ser dividido em

três níveis: estratégico (longo prazo), tático (médio prazo) e operacional (curto prazo).
2. Organização: Depois de planejar suas estratégias e ações, a empresa

passa para a organização. Nessa etapa, ela deve olhar para os seus recursos
(financeiros, humanos e materiais) e definir a estrutura administrativa e a divisão de
trabalho que irão gerenciá-los.
A organização é o momento que propicia ao negócio pôr em prática o

planejamento. Também pode ser dividida em três níveis: institucional, intermediária e
operacional.
Direção
Com base no planejamento e orientada pela organização, a direção é a função
administrativa responsável por conduzir a empresa para o alcance dos seus objetivos.
Nessa etapa, o papel do líder é essencial para mostrar os caminhos aos

colaboradores e motivá-los em seu trabalho, em alinhamento com o planejamento
organizacional. A direção é uma função administrativa essencialmente voltada para as
relações interpessoais.
3. Controle: O controle é responsável por monitorar o desempenho da

empresa e avaliar se o planejamento foi executado como esperado.
Como as funções se inter-relacionam, é preciso ter indicadores definidos na

etapa do planejamento para que o controle avalie as métricas corretas e verifique se os
NÚCLEO COMUM
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SANTOS
objetivos foram atingidos. Dessa forma, é possível identificar oportunidades de ajustes

e prevenções, de olho na melhoria contínua.
Enfim, planejamento, organização, direção e controle são as funções

administrativas básicas, que funcionam como pilares para a gestão organizacional.
Sem uma delas, o processo administrativo se torna ineficaz e a empresa não se
desenvolve.
Então, se você é um empresário ou gestor de um negócio, comece a aplicar

esse ciclo na sua empresa, departamentos e projetos. Planejar, organizar, dirigir e
controlar são as atitudes que todo gestor precisa dominar para levar o seu negócio a
obtenção de resultados positivos.
REFERÊNCIAS

NÚCLEO COMUM
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SANTOS
Aula 07_Empreendedorismo no Setor Público
O empreendedorismo público apresenta três características genéricas principais:

estar alerta às oportunidades; ter habilidade de tomar decisões em momentos de
incerteza; e inovar de forma ousada e criativa.
As manifestações de rua no Brasil, cada vez mais frequentes, mostram uma

nova realidade em termos de cidadania, revelando que uma agenda de mudanças está
aberta e tem como objetivo principal mudar as práticas políticas governamentais que
até o momento tem se revelado ineficientes e ineficazes no atendimento das demandas
da sociedade.
O apoio da população às manifestações em violência, revelam um indiscutível

e irrefreável desejo de mudanças. Enquanto as administrações se mostram acuadas,
multidões inovam e criativamente agem dizendo-se presentes para reocupar o espaço
público.
A desconfiança pública no governo está alta. As pessoas sentem que o governo

deve tornar-se mais responsável pela melhoria de sua qualidade de vida. E não adianta
ficar recorrendo sempre ao velho argumento da falta de verba, pois a percepção pública
é de que mais dinheiro, significa mais corrupção, e afinal já se paga muito imposto. O
problema mais concreto no atual momento é que os governos devem descobrir como
“fazer mais com menos”, e para isso precisam ter criatividade, iniciativa e muita
ousadia.
Como a mudança tornou-se uma realidade, torná-la rápida será cada vez mais
um lugar comum no imaginário popular. Uma saída para essa situação é incorporar o
espírito empreendedor no serviço público, características valorizadas no setor privado
e que envolve criatividade. Isto implica inovações daquelas que combinam recursos
públicos e privados na busca de objetivos sociais.
NÚCLEO COMUM
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SANTOS
Empreendedorismo público pode ser visto como uma força criativa destrutiva,
no centro de uma agenda de transformações que envolve quebrar velhas mentalidades,
criando visões de longo prazo e derrubando velhos pensamentos, processos,
programas, ou até mesmo as organizações, a fim de instituir algo, que se espera seja,
mais eficaz em seu lugar. Nesse cenário, o empreendedorismo público apresenta três
características genéricas principais: estar alerta às oportunidades; ter habilidade de
tomar decisões em momentos de incerteza; e inovar de forma ousada e criativa.
Além disso, o empreendedorismo no setor público oferece a oportunidade de

reexaminar o papel do governo no que diz respeito à sua responsabilidade de garantir
o acesso aos serviços. Pode ser o fornecedor do serviço, coordenador do mesmo,
supervisor ou simplesmente criador das normas para ser gerido.
Empreendedores públicos devem estar particularmente preocupados com o

aumento da capacidade do governo para responder às questões de qualidade de vida.
As abordagens inovadoras, recorrendo ao espírito empreendedor, podem envolver
medidas como incorporar os idosos em atividades produtivas, canalizar a energia e
vitalidade da juventude para a realização do bem público, encontrar formas criativas de
utilização dos espaços privados desocupados, reordenar o uso e ocupação do solo,
descentralizar e profissionalizar o atendimento na saúde, redefinir a ideia de segurança
pública, utilizar os (incríveis) espaços ociosos das universidades e escolas privadas
para aumentar a qualificação da mão de obra, ampliar a transparência no uso de verbas
públicas etc.
Esse é um papel que cabe ao empreendedorismo público o de iniciador,

facilitador e acelerador de um processo de transformação por meio do
compartilhamento prático do exercício de governar.
REFERÊNCIA
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SANTOS

Janeiro, Campus, 1999.
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SANTOS
Aula 08_As Tendências do Mundo Atual
Anteriormente, citamos algumas mudanças de paradigmas da administração

que vêm ocorrendo desde o final do século XX. Sustentamos, também, que esses
fenômenos atingem os modelos da gestão e o nosso dia a dia. Acompanhe algumas
dessas mudanças na aula de hoje.
Para que possamos visualizar melhor a amplitude dessas mudanças, vamos

relacionar algumas delas abaixo, segundo Naisbit, apud Chiavenato.
a) Sociedade industrial para sociedade da informação - inovação e

mudança;
b) Tecnologia simples para tecnologia sofisticada - maior eficiência;
c) Economia nacional para economia mundial - globalização e
competitividade;
d) Hierarquia vertical para comunicação mais horizontal -
democratização e maior agilidade para responder às situações cotidianas;
e) Centralização para descentralização - o ambiente incerto e imprevisível
exige que a empresa seja mais ágil para responder às questões do ambiente.
Contribuindo neste sentido, Maximiano (2002) também demonstra algumas
mudanças de paradigmas.
a) A revolução digital substituiu e potencializou as funções humanas de

decisão, comunicação e informação;
b) Trabalhadores dos serviços e profissionais liberais mais numerosos que
operários clássicos;
c) Profissionais polivalentes com nível de instrução superior;
d) Economia informal, desemprego, empreendedorismo e terceirização;
e) Estruturas organizacionais enxutas;
f) Ética e responsabilidade social.
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SANTOS
Se observarmos a história da administração, desde a revolução industrial em

1776, veremos que as mudanças são constantes e cada vez mais rápidas. A
capacidade de adaptação à mudança, bem como saber lidar com a complexidade
existente, são aspectos fundamentais para a sobrevivência das empresas no mundo
atual.
REFERÊNCIAS

NÚCLEO COMUM
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SANTOS
Aula 09_As Empresas como Sistemas
Finalizamos a aula anterior, comentando sobre a complexidade existente no

mundo empresarial nos dias de hoje. Essa complexidade se dá pelo enorme número
de variáveis que compõem a realidade empresarial, descaracterizando o simplismo nas
soluções dos problemas. Qualquer situação tem diversas causas e diversos efeitos,
pois a interdependência entre as coisas é fato.
As empresas como sistemas
Devemos ter um olhar complexo sobre as empresas e as suas relações com o

meio ambiente, pois as empresas como sistemas abertos dependem de fatores
externos para o seu bom funcionamento. Clientes, concorrentes e indicadores
econômicos são dois bons exemplos desses fatores. Além dos fatores externos, outra
questão muito importante para garantir uma boa gestão, é a integração adequada entre
os setores da empresa. Como você sabe, de nada adianta a produção andar bem, se
o setor de entrega do material produzido atrasar a distribuição. Portanto, a boa
integração dos setores da empresa é fundamental. Uma atividade está ligada a outra,
onde os elos de ligação podem ser positivos ou negativos, dependendo da sua
integração.
Para exemplificar, vamos imaginar a seguinte situação: os pedidos em nossa

fábrica aumentaram e estão 30% acima da nossa capacidade produtiva. Parece
simples a resolução desse problema, é só expandir a capacidade produtiva e pronto,
vamos ganhar mais dinheiro.
Ocorre que, para expandir a produção acima da capacidade instalada, devem

ser levados em conta diversos fatores, tais como: vou precisar de mais maquinaria para
a produção? Tenho recursos para adquirir essa maquinaria? O tamanho da nossa
fábrica comporta mais maquinaria ou precisamos alugar outro imóvel? De quantos mais
NÚCLEO COMUM
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SANTOS
funcionários vamos precisar? O aumento no número de pedidos é uma constante que

justifica tais investimentos?
Como se percebe no exemplo acima citado, existem muitas variáveis que

devem ser consideradas para a tomada de decisão, demonstrando a complexidade
existente. Para lidar melhor com essa realidade, torna-se importante compreender o
enfoque sistêmico utilizado na administração, e para isso, é necessário conhecer o
conceito de sistema. “Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo”.
As partes que formam um sistema são interligadas e interdependentes.
Abaixo, alguns exemplos de sistemas para elucidar melhor a questão:

a) O carro é um sistema: se uma das suas partes não funcionar, o carro
para;
b) O corpo humano é um sistema: se você quebrar a perna, isso o afetará
como um todo;
c) A empresa é um sistema: se um setor estiver com problemas, afetará
todos os demais. Exemplo: se faltar mercadoria no estoque, a produção vai atrasar e
os pedidos chegarão fora do prazo. O setor de estoque afetou a produção, as vendas
e a satisfação dos clientes.
Em síntese, o gestor não pode olhar os problemas de modo isolado, mas sim
tentar compreender todas as variáveis que o cercam, reconhecendo a complexidade
existente.
REFERÊNCIAS
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SANTOS
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos novos tempos. 2. ed., Rio de


Aula 10_A Estrutura dos Sistemas
Na aula anterior, definimos o conceito de Sistema. Abaixo, iremos demonstrar

a sua estrutura.
Conforme o diagrama que ilustra um sistema, temos as entradas, o

processamento e as saídas, sendo que as entradas e as saídas interagem com outros
sistemas que se encontram no ambiente.
I.Entradas
São recursos físicos e abstratos que entram no sistema como, por exemplo,
matéria-prima, mão de obra, máquinas, equipamentos, entre outros, que dentro do
sistema possibilitam que se façam as suas operações.
II.Processador
É a parte do sistema que transforma os recursos que entram nas saídas,
utilizando-se, para isso, de técnicas e procedimentos que diferem de acordo com o tipo
de organização. Uma universidade utiliza recursos diferentes de uma fábrica de
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SANTOS
biquínis, e também tem procedimentos, processos e estrutura diferentes, pois o tipo de

produto que ambas fabricam são distintos.
III.Saídas
São os resultados da produção de um sistema. Os produtos por ele

processados, bem como o lucro que distribui, os impostos que paga, a poluição que
gera, entre outros, são resultados decorrentes da sua ação.
IV. Retroação
Tem relação com as informações que o sistema obtém, planejadas ou não, que
reorientam as suas ações. Uma pesquisa de satisfação junto aos clientes, visando a
conhecer se eles estão tendo suas necessidades atendidas a contento, é uma forma
de retroação. A partir dessa informação, podem ser feitos ajustes que venham a
melhorar o andamento dos processos de trabalho.
Um sistema é composto por vários subsistemas, pois uma empresa é

constituída de diversas funções diferentes, cada uma delas com suas características.
Temos o sistema financeiro, o sistema de produção, o sistema de marketing e assim
por diante. Cada subsistema tem seu planejamento, seus objetivos e a sua forma de
trabalhar, porém, todos devem ter sincronia e estar orientados em busca dos objetivos
maiores, que são os da organização.
Importante salientar que a empresa, sendo um sistema, quando troca recursos

com o ambiente o está fazendo com outros sistemas, pois os fornecedores, os clientes,
os bancos, as repartições públicas, a sociedade, dentre outros, também são sistemas.
Compreendeu a estrutura de um sistema? Na próxima aula, iremos estudar o

case: “Segurança, Agilidade, Modernidade garantidos com o GED”.
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SANTOS
REFERÊNCIAS

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SANTOS
Aula 11_Estudo de Caso - “Segurança, Agilidade e Modernidade

Garantidos com o GED”.
Nesta aula, faremos uma reflexão sobre a “Segurança, Agilidade, Modernidade

garantidos com o GED”. Acompanhe!
I - O que é GED?
O Gerenciamento Eletrônico de Documentos ou Gestão Eletrônica de

Documentos, popularmente conhecido como GED, é uma tecnologia que provê um
meio de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informações
existentes em documentos. Estes sistemas permitem aos usuários acessarem os
documentos de forma ágil e segura, normalmente via navegador web por meio de uma
intranet corporativa acessada interna ou externamente, sendo esta última forma mais
presente nos dias de hoje.
Como sabemos, a capacidade de gerenciar documentos é uma ferramenta

indispensável para o mundo contemporâneo e como os documentos formam a grande
massa de conhecimentos de uma empresa, o GED permite preservar esse patrimônio
e organizar eletronicamente a documentação, para assegurar a informação necessária,
na hora exata, para a pessoa certa.
Qualquer tipo de empresa, pequena, média ou grande, pode usar o GED entre:
escolas; empresas de advocacia; hospitais; administradoras de condomínios;
empresas de recrutamento; escritórios de arquitetura, design e engenharia; assessorias
de imprensa e de comunicação; e consultorias. Nas médias e grandes empresas, o
GED poderá ser aplicado para setores específicos (RH, Treinamento, Contabilidade,
Marketing, Informática). Este serviço avalia as necessidades específicas do cliente e
oferece um sistema modular, o que possibilita a implantação gradativa do
Gerenciamento Eletrônico de Documentos.
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SANTOS
“Segurança, Agilidade e Modernidade Garantidos com o GED”.
Como administrar com segurança, agilidade e modernidade o grande volume

de documentos de uma empresa de grande porte? A TBG – Transportadora Brasileira
Gasoduto Bolívia-Brasil, apostou no gerenciamento eletrônico de documentos técnicos
a solução.
“Com sede no Rio de Janeiro, a companhia é responsável pela operação, no

Brasil, do maior gasoduto da América Latina. Através de uma tubulação de 2.593 km
que se estende por três regiões do País, a empresa tem capacidade para transportar
até 30 milhões de m³ de gás natural por dia. Via satélite, 24 horas por dia, o ano inteiro,
através de uma moderna Central de Supervisão e Controle, tudo é harmoniosamente
orquestrado”.
Com o tamanho da obra da TBG, controlar toda a documentação gerada

passou a ser fundamental, não apenas no período da construção, mas nas fases de
operação e manutenção, analisando todos os detalhes que compõem a obra, Sendo de
suma importância a identificação e o detalhamento de todos os componentes dentro de
uma conjuntura global.
“Toda essa informação disponível em cada ponto do gasoduto, seja no Mato

Grosso do Sul seja no Rio Grande do Sul. Alcançar esse nível de eficiência somente
foi possível, não só com a implantação do GED, mas também com o correto uso do
mesmo”.
II - A implantação do GED
Com a implantação do GED na Gerência de Manutenção e Transporte,

Gerência de Operações, Gerência de Qualidade, havia muitos documentos que na
maioria eram técnicos, não gerados apenas em arquivos CAD, mas também em Word
e/ou Excel. Havia também, dados referentes a contratos da época do Gasbol, que são
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SANTOS
documentos administrativos, que seriam necessários para o histórico da obra. Devido

ao grande número de documentos, o tempo que era gasto para localizar as
documentações, se tornou instantâneo, havendo grande redução de espaço físico,
aumento na agilidade de transações entre empresas e integração com outros sistemas
e gerou muitos outros benefícios.
O projeto inicial tinha como objetivo gerenciar toda a documentação gerada no

Projeto Gasbol – Gasoduto Bolívia-Brasil e também a sua construção desde a Bolívia
até o Rio Grande do Sul, passando por Mato Grosso do Sul, São Paulo, Paraná, Santa
Catarina: mais de 2500 km de extensão.
“Após escolha do software, foi alocada uma equipe com 17 profissionais em

diversos pontos da obra. Em Santa Cruz de La Sierra, na Bolívia, tínhamos 2
profissionais cuidando de toda a documentação gerada na Bolívia e acessando via
Internet para sincronizar os documentos com o servidor localizado na
Petrobrás/Gasbol; em Campo Grande – MS. Outros profissionais cuidavam da
documentação técnica da frente de trabalho do lado brasileiro; no Rio de Janeiro. Na
Petrobrás/Gasbol ficava a equipe de desenvolvimento e digitalização das plantas de
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SANTOS
engenharia e outros documentos administrativos. Conforme a obra crescia, a equipe se

deslocava para acompanhar e dar apoio aos funcionários da Petrobrás no local”.
Após a criação da TBG – Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil, em

2000, todo esse sistema foi transferido da Petrobrás para a TBG e a CENADEM foi
contratada para adaptar e dar suporte ao sistema GED, com prioridade na área de
Engenharia. Com isso, houve a necessidade de criar uma nova estrutura de índices,
para inserção de novos tipos de documentos e a equipe foi redimensionada para essa
nova etapa. A TBG solicitou a CENADEM para desenvolver diversas integrações com
alguns sistemas como: CAD, SAP, e está sendo analisada a integração com GIS –
ESRI.
“Software Spescom. Atende a área técnica e administrativa em nível

corporativo. Integração nativa e profunda com AutoCad, MicroStation, GIS-ESRI, SAP,
correio eletrônico (Outlook/Exchange/Notes), Microsoft Office, visualizador próprio com
capacidade de ler mais de 256 formatos de arquivos, sem necessidade do software
gerador desses arquivos. Arquitetura de três camadas para um rápido e eficiente
processamento e agilidade nas respostas das informações, garantindo também a
segurança e a integridade dos dados, proporcionando um total controle e rastreamento
dos documentos existentes no sistema.
REFERÊNCIAS

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SANTOS
NÚCLEO COMUM
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SANTOS
Aula 12_Ambiente Geral
Se as empresas são sistemas e os sistemas trocam recursos com o ambiente,

podemos afirmar que o ambiente influencia fortemente os resultados de uma
organização. Pensar que o resultado de uma empresa depende exclusivamente dos
fatores internos é adotar uma abordagem simplista já banida do estudo da
administração.
I - Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um
sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a
organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu
ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a
influenciar internamente no que ocorre na organização.
II- Ambiente Geral ou macroambiente

As variáveis ambientais causam fortes impactos nas empresas, pelas mais
diferentes razões. O ambiente externo de uma organização divide-se em ambiente
geral e ambiente de tarefas, cada um deles composto por diversas variáveis. Nessa
aula, apresentaremos as variáveis que compõem o ambiente geral.
O ambiente geral, também conhecido como macroambiente, consiste em

forças maiores que afetam o ambiente de todas as organizações. São variáveis de
macroambiente
a) Demografia – características de uma população como renda, profissão,

idade e sexo.
Ex.: o nível de renda de uma população influencia nas decisões de uma empresa sobre
quais produtos vai fabricar naquele local.
Ex.: uma cidade com um número de idosos elevado é uma boa oportunidade
para negócios voltados a esse público-alvo.
NÚCLEO COMUM
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SANTOS
b) Economia – taxa de câmbio e inflação.

Ex.: os preços de produtos que dependem de matéria-prima importada podem
oscilar muito, se a taxa de câmbio variar com frequência.
Ex.: a política de preços de uma empresa é diferente em locais onde há
inflação.
c) Política – atitudes dos governos locais.

Ex.: existem locais onde fazer pressão sobre o governo (lobbies) dá resultados
melhores que em outros.
d) Legislação – aspectos ligados às leis trabalhistas, fiscais e civis.

Ex.: as empresas têm carga tributária cada vez mais elevada no Brasil.
Ex.: o governo deu prazo para as empresas se adequarem às novas exigências
do Código Civil.
e) Cultura – os valores culturais de uma sociedade.

Ex.: “não se vende carne de vaca na Índia, pois a vaca é sagrada”.
Ex.: “as roupas no Irã têm características diferentes das do Brasil em função da
cultura”.
f) Tecnologia – a evolução da tecnologia dos produtos e processos de

produção do setor.
Ex.: “a indústria de máquinas de escrever depois que inventaram o
computador”.
Ex.: “as lojas que revelavam fotos depois da máquina digital”.
g) Ambiente natural – aspectos ligados às condições naturais do ambiente.
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Ex.: quando neva na Califórnia, Estados Unidos, perde-se toda a safra de

laranja. Em consequência disso, os produtores brasileiros vendem a sua produção para
lá, por um preço muito maior.
Ex.: um hotel de luxo e muito bem frequentado deixa de existir em razão de um
maremoto.
Foram citados diversos exemplos com a finalidade de demonstrar a importância

de contextualizar com o ambiente geral, sob pena de ver a organização sucumbir. Isso
vale também, para as variáveis que compõem o ambiente de tarefa, que discutiremos
na próxima aula.
Até lá!
REFERÊNCIAS

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SANTOS
Aula 13_Ambiente de Tarefa
Na aula anterior, apresentamos as variáveis de ambiente geral. Nessa aula,

discutiremos as variáveis do ambiente de tarefa, também conhecido como
microambiente.
O ambiente de tarefa é formado por forças próximas à empresa. Constitui-se

no ambiente ligado diretamente às suas operações. São variáveis de ambiente imediato
/ microambiente.
I - Fornecedores – são os elementos que proporcionam as entradas de

recursos para o funcionamento da empresa.
Ex.: fornecimento de matéria-prima com defeito ocasiona problemas no produto

acabado.
Ex.: a falta de fornecedor de um componente para fabricação de um produto

pode inviabilizar seu lançamento no mercado.
II - Clientes externos – são aqueles que compram os nossos produtos. Afetam

a empresa, pressionando por mais qualidade, inovação e preços mais competitivos.
Ex.: observe o seu comportamento na compra de uma televisão e veja o quanto

você pressiona as lojas do ramo, até efetuar a compra.
III - Concorrentes – disputam os mesmos clientes e também os mesmos

fornecedores. Devemos monitorá-los, para reduzir os riscos na competição de
mercado.
Ex.: observe, por exemplo, a guerra travada entre as operadoras de telefonia

móvel.
IV - Distribuidores – muitas empresas dependem de canais de distribuição

para que os seus produtos cheguem até o consumidor. Ex.: os grandes varejistas como
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SANTOS
Extra e Carrefour negociam forte com os fabricantes de produtos de higiene pessoal,

entre outros. Esse poder de negociação afeta de alguma forma a empresa que os tem
como canal de distribuição.
Ambiente Geral X Ambiente de Tarefa
Como vimos, o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor

da organização e é analisado em dois segmentos.
1) Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a

todas as organizações: condições demográficas, condições econômicas, condições
políticas, condições legais, condições culturais, condições tecnológicas e condições
ecológicas.
NÚCLEO COMUM
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SANTOS
2) Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada

organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização
extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:
fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras
O gargalo com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza, devido

a fatores micro e macroeconômicos, um grande desafio atual da Administração.
Contudo, ela não está no ambiente em si, mas sim na sua percepção e na interpretação,
pois tanto fatores do micro, como os do macroambiente podem ser percebidos de
diferentes maneiras pelas organizações.
REFERÊNCIAS

NÚCLEO COMUM
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SANTOS
Aula 14_Empreendedorismo e Inovação
Vivemos a era das transformações de produtos e serviços tradicionais. As

startups e a tecnologia mudaram a forma como algumas coisas acontecem no cotidiano
e também mudaram a forma como são criadas novas empresas e soluções.
Empreendedorismo e inovação são termos cada vez mais relacionados e

essenciais para a construção de negócios sustentáveis. Esse conceito, geralmente, faz
parte do projeto das startups desde o início, porém, agora começa a fazer parte também
da rotina de grandes empresas, afinal, muitas começam a entender a importância de
investir em soluções realmente inovadoras.
Como empreendedorismo e inovação caminham juntos?
Investir em projetos de sucesso e que realmente farão diferença para a

sociedade, deve ser o objetivo de toda pessoa que deseja empreender. Ainda há quem
acredite em fórmulas prontas de empreendimentos e modelos tradicionais, porém,
esses negócios ocupam cada vez menos espaço no mercado.
Assim, quando falamos em empreendedorismo e inovação, a palavra que une

os dois termos é oportunidade. Um empreendedor de sucesso deve buscar formas de
inovar, de criar novas soluções e transformar a área que está investindo.
Para isso, é fundamental que essa pessoa consiga analisar as oportunidades

que o mercado oferece. Tanto em setores que ainda não são atendidos completamente,
quanto em tecnologias que podem ser agrupadas para a criação de uma solução
eficiente. Ou seja, as oportunidades.
Portanto, podemos dizer que empreendedorismo e inovação caminham juntos

no sentido de representarem os dois pilares para a criação de um novo negócio e para
a sobrevivência de empresas que já estão no mercado.
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Qual a importância da inovação dentro da empresa?
Como falamos, as startups são empresas que já nascem com a “obrigação” de

adotarem a inovação em sua cultura. Porém, organizações tradicionais também devem
carregar esse conceito para dentro do seu ambiente.
Inovar deve ser o objetivo de todos os setores e profissionais de uma empresa.

Esse processo deve servir para buscar novas formas de desempenhar atividades
essenciais de um negócio.
Dessa forma, a importância da inovação dentro de uma empresa está muito

relacionada com a identificação de oportunidades. Ainda mais quando olhamos para a
atual situação do mercado, essa atividade é fundamental para avançar e reinventar o
modelo de negócios, para redesenhar processos internos, para criar formas de
melhorar o desempenho e para reduzir os custos de uma operação.
Como inovar o empreendimento?
Seria muito fácil dizer que para inovar é preciso seguir metodologias dinâmicas
que são encontradas atualmente, como o desenvolvimento de soluções a partir do
design thinking. Porém, não é tão simples assim. A inovação deve estar na cultura da
empresa e pode ser estimulada de algumas formas diferentes.
a) Eventos: os eventos que acontecem sobre inovação e sobre as novas

formas de gerir e executar processos são ótimas fontes para encontrar o que acontece
de inovador no mercado e assim ter insights para levar para sua empresa.
b) Pesquisa de mercado: saber o que o público e o mercado em geral
pensam sobre um produto, solução ou dor é uma das principais maneiras de sempre
manter um empreendimento alinhado com a demanda atual.
NÚCLEO COMUM
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SANTOS
c) Estimular ideias inovadoras: como inovar está relacionado com a criação

de novas soluções, é preciso que sua empresa estimule ideias e crie um espaço para
debate de oportunidades. Para isso, é preciso investir em ações de inovação aberta,
ou seja, expandir os limites e destinar recursos para o desenvolvimento de ideais de
colaboradores internos e externos.
d) Implementar uma cultura de inovação dentro da empresa: cultura da
inovação em empresas está relacionada com a adoção de uma nova forma de pensar,
ver e se comprometer com cada processo interno. Além disso, também impacta o DNA
da empresa, que deve representar essa nova forma de gerir o negócio.
e) Incentivar colaboradores a testar coisas novas: um dos conceitos básicos
da inovação é a implantação de testes para analisar a aderência de novas soluções.
Estimular que os profissionais da empresa para que testem novas formas de realizar
processos e atividades é importante para incentivar a inovação.
REFERÊNCIAS

NÚCLEO COMUM
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SANTOS
Aula 15_As Organizações como Sistema
Quando fizemos a abordagem sobre sistemas, já tratamos a questão aplicada

às organizações. Ou seja, falamos dos sistemas como organizações empresariais.
Contudo, é preciso detalhar melhor algumas questões sobre as organizações,
conceituando-as e demonstrando algumas de suas características.
De acordo com Maximiano, organização é definida como um sistema de

recursos que procura realizar objetivos ou um conjunto de objetivos. Todas as
organizações são sistemas, mas nem todos os sistemas são organizações
(MAXIMIANO, 2002, p. 130).
Portanto, podemos dizer que uma empresa é uma organização e também é um

sistema. Já o corpo humano é um sistema, mas não é uma organização.
Utilizamos uma empresa como exemplo de organização, mas o poder público,

as organizações não governamentais, os clubes, entre outros, também o são, pois
reúnem recursos para a realização dos seus objetivos.
Temos dois tipos de organização, a Mecanicista e a Orgânica.
I - A Organização Mecanicista
É adequada às condições ambientais mais estáveis. Neste tipo de organização,

a hierarquia é mais rígida e a comunicação mais verticalizada, resultando em menor
grau de flexibilidade. Abaixo, veja um exemplo de organização mecanicista:
NÚCLEO COMUM
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Organização Mecanicista
II - A Organização Orgânica
É adequada aos ambientes mais instáveis, onde as organizações precisam

responder mais rapidamente às mudanças ambientais. Assim, ela é menos formalizada
e com a comunicação mais horizontal, resultando em maior grau de flexibilidade.
Abaixo, veja um exemplo de organização orgânica:
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Glossário de alguns termos relacionados aos sistemas abertos.
- Entropia: característica dos sistemas fechados, uma vez que esses têm a
tendência de se deteriorar e parar.
- Entropia negativa: os sistemas abertos, por outro lado, buscam sua
sustentação importando energia do ambiente.
- Equifinalidade: existem diversos meios para se atingir os objetivos.
- Sinergia: o resultado final é maior do que a soma das partes.
Percebeu a importância das organizações para o funcionamento dos sistemas

como uma empresa? Envie suas dúvidas e comentários. Na próxima aula, faremos uma
reflexão sobre do Texto - “Mortalidade das pequenas empresas diminui”.
REFERÊNCIA
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução

Urbana à Revolução Digital. São Paulo, Atlas, 2002. p.130.
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Aula 16_Mortalidade das Pequenas Empresas nos Primeiros Dois

Anos
Esta aula, tem como objetivo fazer uma reflexão sobre a mortalidade das
pequenas empresas nos primeiros dois anos e a importância do papel do
empreendedor nesse contexto.
Texto “Mortalidade das pequenas empresas diminui”
As pequenas empresas brasileiras estão sobrevivendo mais. Hoje, 26,9% das

pequenas empresas brasileiras não conseguem manter-se nos dois primeiros anos de
vida. A última pesquisa do tipo indicava que a taxa de mortalidade era de 28,1%. As
informações são da pesquisa de Taxa de Sobrevivência divulgada pelo Sebrae.
Sobreviver a este período significa que as empresas brasileiras estão

conseguindo ganhar mercado. Os dois primeiros anos são os mais críticos para os
empreendedores, já que é o momento de conquistar clientes e se consolidar como
opção no mercado. “O índice brasileiro hoje é muito competitivo e muito similar ao de
alguns países desenvolvidos”, diz Luiz Barretto, presidente do Sebrae nacional.
A pesquisa é mais quantitativa e não investiga a fundo os motivos do

fechamento. Para Barretto, a chave do sucesso está no planejamento, no
acompanhamento diário do negócio, nas oportunidades de cada momento e,
principalmente, na inovação “Em todo ramo, sempre é possível inovar. Atualizar o
produto hoje e utilizar as novas tecnologias são ações importantes”, diz.
A região sudeste tem o índice mais alto de sobrevivência, 76,4%. Para a

instituição, o acesso à informação é essencial. “Quanto mais alta a escolaridade do
empreendedor, mais chances ele tem no mercado”, sugere.
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Segundo Barretto, a tendência para os próximos anos é que os índices passem

a ser mais homogêneos nas diferentes regiões.
Nove estados e o Distrito Federal tiveram taxas acima da média nacional. Em

Roraima, quase 80% das empresas sobrevivem aos dois primeiros anos. Paraíba,
Ceará, Minas Gerais, São Paulo, Distrito Federal, Piauí, Alagoas, Rondônia e Espírito
Santo, também estão entre as unidades da federação onde as empresas sobrevivem
mais.
Entre os setores, a indústria tem mais negócios sobreviventes. Hoje, 75% das
pequenas indústrias conseguem passar a barreira dos dois anos. Em seguida, as
empresas de comércio, com 74% de taxa de sobrevivência, serviço, com 72%, e
construção civil, com 66%. “Como entrar no ramo industrial é mais difícil, você toma
alguns cuidados como planejamento maior e sobrevive mais”, explica o presidente do
Sebrae.
A pesquisa foi feita com uma nova metodologia. O Sebrae abandonou a

pesquisa de campo e passou a usar dados da Receita Federal sobre 500 mil empresas
“Estamos medindo o efeito desse regime, o que prova que o ambiente legal é muito
importante”, explica Barretto.
As recomendações do Sebrae para conseguir sobreviver no mercado

são as seguintes.
a) - Ter planejamento;
b) - Respeitar a capacidade financeira;
c) - Manter finanças pessoais e empresariais separadas;
d) - Acompanhar a concorrência;
e) - Buscar novos fornecedores;
f) - Controlar o estoque;
g) - Investir em marketing;
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h) - Inovar;
i) - Apostar em formação;
j) - Ser fiel aos valores da empresa.
Reflexão
Como você já percebeu, o papel do gestor de negócios é bastante complexo,
pois envolve variáveis múltiplas, muitas delas incontroláveis. Exige conhecimentos em
diversas áreas específicas (habilidade técnica), além das habilidades humanas e
conceituais.
É importante que você leia e reflita sobre as questões abordadas, relacionando-

as com os fatos que nos cercam no mundo empresarial.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos novos tempos. 2.ed., Rio de Janeiro,

Campus, 1999.
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Aula 17_Barreiras na Execução da Estratégia
Existem muitas barreiras, que podem impedir na execução das estratégias,

porém, as mais relevantes e perceptíveis aos olhos daqueles que continuamente
conspiram a favor da execução da estratégia são: barreira da visão, barreira humana,
barreira gerencial e barreira dos recursos.
Há uma enxurrada de conceitos e ferramentas que buscam auxiliar a gestão

empresarial, porém, como em uma casa, não podemos construir o telhado sem antes
montarmos um alicerce forte para a construção das paredes que irão apoiar o telhado.
Com as organizações é a mesma coisa: precisamos ter um alicerce forte. Por isso a
importância do Planejamento. A seguir, apresento um gráfico que é explicado sobre as
principais barreiras à execução das estratégias inovadoras nas organizações.
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1. A barreira da visão
O fato de que apenas 5% da força de trabalho entende a estratégia não

surpreende, pois muitas vezes, o plano estratégico é o quadro que fica na parede, não
é algo natural no dia a dia da organização e da força de trabalho.
Limitamos a orientar as pessoas por meio de procedimentos operacionais

padrões, como na época da industrialização, onde o valor agregado estava relacionado
diretamente com a utilização eficaz dos bens tangíveis. Só que estamos na era do
conhecimento, onde o valor mais importante é gerado nas relações, informações,
criação e disseminação de conhecimento organizacional. São valores intangíveis e não
podemos restringir a capacidade dos funcionários de entender a estratégia e como eles
são peças-chave da execução e alcance de metas e objetivos. Mais do que nunca as
pessoas precisam de propósitos e de se sentirem participativas na construção e no
desenvolvimento de suas organizações. Cabe à organização tornar claro e engajar toda
a força de trabalho no contexto da visão estratégica.
2. A barreira humana
Muitas empresas utilizam como forma de benefício e incentivos a remuneração

financeira, mas devemos nos questionar se isso está apoiando o plano estratégico,
estando atrelado às metas estratégicas de longo prazo, ou se está ligado somente às
metas financeiras de curto prazo.
A resposta para a pergunta é fundamental, pois podemos estar alinhando

incentivos de forma destrutiva. Mantivemos o realizado do orçamento, por exemplo,
porém, evitamos que as pessoas da equipe realizem o treinamento de uma nova
tecnologia ou do conhecimento que poderia melhorar o método de gerenciamento de
projetos.
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3. A barreira dos recursos
60% das organizações não vinculam o orçamento à estratégia. Isso ocorre

porque elas realizam os processos de forma separada. Um grupo está trabalhando a
estratégia, definindo as oportunidades que devem ser capturadas, as posições que
devem ser mantidas e os riscos que devem ser minimizados, enquanto o grupo do
financeiro está elaborando o orçamento operacional e a projeção de receitas.
É importante destacar que planejamento sem orçamento é somente um quadro

grande e bonito na parede, seus objetivos e intenções estratégicas estão prejudicados
pela falta de recurso e visão de curto prazo.
4. A barreira gerencial
Você já parou para observar como os fóruns ou os rituais do grupo gerencial

estão sendo realizados, quais são as pautas dos encontros, como o grupo gerencial
tem gasto o seu tempo em suas reuniões mensais ou quinzenais? Normalmente, este
é o retrato da maioria das empresas, onde o grupo gerencial é extremamente
operacional e movimentado por intenções. Poucos são os que questionam se o
processo atende o que foi definido na estratégia ou se o que fazemos efetivamente é
estratégico.
Ficamos limitados somente à análise de resultados passados, resultados

financeiros e buscando soluções para anomalias, defeitos e problemas. Esquecemos
do enfoque estratégico de analisar os profundos impactos que as ações e operações
estão gerando no plano estratégico e nas atividades geradoras de valor.
As barreiras nos ajudam a entender que são muitos os fatores a serem

trabalhados dentro da organização para que possamos criar a cultura da execução da
estratégia, onde as pessoas sabem o que, como e onde impactam no plano estratégico
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da organização, criam momentos para avaliar e discutir as estratégias e,

principalmente, questionar se o que está sendo feito é realmente estratégico para a
organização.
Estratégia deve ser entendida como uma conspiração para o sucesso!
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos novos tempos. 2.ed., Rio de

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Aula 18_A importância de Um Plano
Você constatou o grande número de empresas que fecham as suas portas

pelos mais variados motivos. É neste contexto que a importância de um plano bem-
feito pode colaborar no sentido de reduzir os riscos. Isso mesmo, reduzir os riscos, pois
qualquer que seja o negócio, o risco sempre estará presente.
O planejamento é importante em uma empresa, como em qualquer outra

atividade que almeje um fim, ou seja, o planejamento auxilia a visualizar os objetivos a
serem alcançados e o caminho que deve ser feito para isso.
Planejar é olhar para o futuro. É saber

a) Aonde se quer chegar e traçar metas; riscos;
b) Identificar os pontos fortes e fracos da empresa e analisá-los;
c) Realçar os pontos fortes e minimizar os fracos;
d) Elaborar estratégias e planos de ação para definir os objetivos e o
caminho a percorrer para alcançá-los;
e) Desenvolver um contínuo processo de avaliação dos resultados.
O planejamento deve estar presente em todos os níveis de uma empresa,

assim haverá maior racionalidade das funções, e todos os funcionários deverão saber
os objetivos a alcançar, colaborando no bom desempenho e nos resultados.
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Segundo Miranda Filho, devemos planejar “para que saibamos para onde
devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos a lugar nenhum.
Seremos dragados e jogados para fora do mercado”.
Escolher qual tipo de planejamento ou metodologia a ser adotada é

fundamental para alcançar os resultados. O método utilizado por Miranda Filho para o
Planejamento Estratégico prevê algumas etapas.
1. Sensibilização da equipe que vai elaborar e implementar o Planejamento

Estratégico, mostrando-lhe a necessidade, as vantagens e o papel de cada um;
2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa;
3. Identificação dos fatores-chave para o sucesso;
4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição - É a avaliação real da
posição da empresa;
5. Definição de objetivos;
6. Elaboração das estratégias;
7. Planos de ação;
8. Controle - É a avaliação contínua do processo.
Esta metodologia comporta a filosofia de ação do Planejamento Adaptativo,

onde a flexibilidade do processo é importante para que a adaptação ao ambiente
permita aproveitar as oportunidades e calcular os riscos e possíveis ameaças.
Reflexão
De acordo com o especialista Miranda Filho, “Planejar é olhar para o Futuro”.
Antes de qualquer coisa, é preciso saber em qual lugar se quer chegar. Diante
desta afirmação, reflita: em relação à sua vida pessoal, quais são os seus objetivos e
metas?
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REFERÊNCIA
MIRANDA FILHO, Nildo Leite. Planejamento Estratégico para pequenas e médias

empresas. Disponível somente na internet.
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Aula 19_A Missão, Visão e Valores
Conforme vimos na aula anterior, existem várias etapas que compõem um

plano. A partir dessa premissa, passaremos agora a detalhar cada uma dessas etapas,
iniciando com a formulação da missão do negócio.
A declaração de missão tem um grande propósito, pois, na verdade, é o objetivo

maior da organização a ser atingido. Em função disto, deve ser compartilhada por todos
os que nela trabalham. Na definição de Rossi e Luce (2002), a missão representa o
papel desempenhado pela organização em seu negócio, oferecendo certa tangibilidade
à definição de negócio da empresa. A missão deve ser específica para cada
companhia, e ser capaz de engajar os componentes da organização nos seus
propósitos fundamentais.
Toda organização tem algum propósito, e esse propósito maior é a sua missão.
Para que possamos formulá-la adequadamente, Vasconcellos e Pagnoncelli (2001)
propõem três etapas principais para a definição da missão de uma empresa.
1) Identificação da missão atual – responder: o quê, como e onde ela faz?

2) Checagem da consistência da missão atual – analisar a consistência da
missão frente às tendências atuais;
3) Adequação da missão – responder: o quê, como e onde a empresa deverá
fazer?
Já para Peter Drucker (Apud Kotler, 2005 p. 70), precisamos voltar-nos para
algumas perguntas clássicas: “qual é o nosso negócio? Quem são os nossos clientes?
O que eles valorizam?”
Portanto, embora várias empresas possam atuar no mesmo negócio, o que as

distingue, efetivamente, é a sua missão. A missão deve ser o grande orientador dos
passos da empresa, indicando quando sair de foco. Ela deve ser realista, possível de
ser alcançada, motivadora e nunca ampla demais. Não deve ser revista a cada
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mudança do mercado, pois deve ser de longo prazo. Contudo, se o foco do negócio
não for mais o mesmo ou não for possível alcançá-la, a missão deve ser alterada. Para
citar exemplos reais de missão de algumas organizações, segue logo abaixo uma
tabela desenvolvida a partir das informações disponibilizadas através dos sites das
empresas:
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Visão
A visão é responsável por nortear a organização. É um acumulado de

convicções que direcionam sua trajetória. É a imagem projetada no futuro do espaço
de mercado futuro a ser ocupado pelos produtos e o tipo de organização necessária
para se alcançar isso.
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Em suma, a visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que
se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo
prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
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Mande suas dúvidas e comentários.
Até lá!
REFERÊNCIAS
KOTLER, Philip. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo:

Prentice Hall, 2005. p.70
ROSSI, C.A.V.; LUCE, F.B. Construção e proposição de um modelo de

planejamento estratégico baseado em 10 anos de experiência. In: ENCONTRO
ANUAL DA ANPAD, 26, 2002, Salvador.
VASCONCELLOS, P. de; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para

competir no Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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Aula 20_Análise SWOT
Desenvolvida na década de 60, a Análise SWOT, tornou-se rapidamente em

um método bastante utilizado por todas as principais organizações na formulação de
suas estratégias. A análise SWOT vem dos termos em inglês strengths, weaknesses,
opportunities, threats, que significam, respectivamente, forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Geralmente ela é representada em versões coloridas que
se parecem muito com a figura abaixo:
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A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas

privadas, como parte do planejamento estratégico dos negócios. Como o próprio nome
já diz, a ideia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. Esta
forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas
privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade
para as organizações sociais brasileiras.
Como fazer a Análise SWOT

Como vimos, a análise SWOT é dividida em duas partes: o ambiente externo à
organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos
fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir
de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.
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Ambiente Interno
O ambiente interno trata-se do ambiente que pode ser controlado pelos
dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas
por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise,
devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir
para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Ambiente externo
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso
não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo,
podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e
eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
A Análise SWOT se resume a quatro listas que devem ser elaboradas.

1. Lista de características do negócio que o fortalecem, vantagens competitivas;
2. Fragilidades do negócio, desvantagens;
3. Aspectos externos positivos que se usam das forças da empresa para gerar
oportunidades de melhoria;
4. Aspectos externos que representam riscos para o cenário.
REFERÊNCIAS
KOTLER, Philip. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo,

Prentice Hall, 2005. p.70.

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competir no Século XXI. Rio de Janeiro, Campus, 2001.
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Aula 21_Análise SWOT – Oportunidades e Ameaças
Para iniciarmos este processo de análise SWOT, precisamos considerar as

variáveis de ambiente geral e do ambiente de tarefa de uma organização, pois nelas se
concentram tanto oportunidades como ameaças. Na aula de hoje, falaremos
especialmente das oportunidades e ameaças.
OPORTUNIDADES
Mas como podemos definir oportunidades?
• A oportunidade depende da habilidade de convencer o mercado dos
benefícios dos produtos e serviços;
• O mercado determina as possibilidades de uma ideia tornar-se uma
oportunidade de investimento.
• Uma oportunidade deve estar ancorada numa situação de mercado
favorável.
Temos que ficar alertas, pois alguns modismos representam riscos, pois são
oportunidades passageiras. As oportunidades podem ser garimpadas no ambiente
externo, mas também dependem muito do esforço da organização para potencializá-
las. Por isso, é preciso um estudo meticuloso, com informações confiáveis de mercado,
para que possamos tomar decisões.
Para melhor exemplificar, abaixo estudaremos as oportunidades da empresa

AVON:
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Exemplos de oportunidades da AVON

- O mercado de cosméticos no Brasil é o segundo maior no ranking global;
- Este mercado tem alta taxa de crescimento / alta atratividade;
- Inovações constantes no segmento de cosméticos;
- Aparência e beleza cada vez mais cultivadas mundialmente.
Ameaças
Se no ambiente encontramos oportunidades, também existem ameaças.
Segundo Skacel apud Las Casas, ameaça é qualquer atividade que possa impedir o
desenvolvimento ou alcance dos objetivos de uma organização. As ameaças devem
ser identificadas, para que possamos, se possível, minimizar os seus efeitos.
São exemplos de ameaças:

a) Aumento da carga tributária do setor;
b) A entrada de novos concorrentes;
c) Fornecedores de difícil negociação;
d) Falta de distribuidores eficientes e eficazes;
e) Uma nova tecnologia adotada pelo concorrente;
f) Alguma alteração no ambiente natural que afete seu mercado;
g) Questões políticas que afetem o negócio;
h) Queda na renda do seu mercado consumidor.
Exemplos de ameaças da AVON

a) Concorrência de grande peso no mercado brasileiro como Natura e
Boticário;
b) A nova legislação global e local, preocupada com o acesso e utilização da
biodiversidade é um fator que acarretaria em maiores custos;
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c) Futuras alterações na lei trabalhista quanto ao status legal dos

“consultores” poderiam afetar os resultados operacionais já que atualmente não há
relação de emprego entre os “consultores” e a empresa.
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As oportunidades e ameaças sempre estão ligadas ao ambiente externo

E para finalizar esta aula, é importante levar em consideração que o ambiente
é altamente turbulento, e monitorá-lo faz parte do cotidiano de qualquer organização,
não só na elaboração de um plano, mas também no dia a dia.
Ameaças e oportunidades surgem com frequência e, mesmo estando atentos,

não podemos ter controle pleno sobre elas, pois têm sua origem em fatores outros que
não estão sob o controle da empresa.
O bom planejamento é responsável por minimizar os riscos com as possíveis

ameaças que possam aparecer no caminho da realização dos nossos objetivos e
maximizar as oportunidades que aparecerão no mercado.
REFERÊNCIAS

Prentice Hall, 2005. p.70


competir no Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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Aula 22_Análise SWOT – Forças e Fraquezas
Nesta aula, vamos conversar sobre o que são considerados os pontos fortes e
os pontos fracos de uma empresa.
I - FORÇAS
Pontos fortes são as vantagens competitivas que a empresa tem sobre seus
concorrentes. São fatores-chave para enfrentar as ameaças e aproveitar as
oportunidades ambientais. Os pontos fortes devem ser identificados por meio de análise
das nossas capacidades e confrontados com os dos nossos concorrentes. Ou seja, é
mais um aspecto que deve ser monitorado pela empresa.
Abaixo, uma lista que pode exemplificar alguns casos de pontos fortes de uma
organização.
a) Maior participação de mercado;
b) Qualidade superior nos produtos;
c) Marca forte;
d) Preço competitivo;
e) Boa comunicação com o mercado;
f) Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos;
g) Processos produtivos eficientes;
h) Estrutura organizacional adequada;
i) Recursos financeiros equilibrados;
j) Bom sistema de controle;
k) Cultura organizacional forte;
l) Colaboradores comprometidos.
Como fizemos na aula anterior, para melhor exemplificar, abaixo estudaremos

as forças da empresa AVON.
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Exemplos de força da AVON

a) Tradição e força da marca;
b) Pioneira no sistema de venda direta de cosméticos no Brasil e no mundo;
c) Sistema de distribuição bem estruturado e em crescimento, a rede de
venda direta é a maior do Brasil.
Para considerarmos que os pontos fortes são realmente fortes em relação aos
concorrentes é necessário também monitorá-los, sem o que não existe a possibilidade
de comparação.
II- FRAQUEZAS
Pontos fracos são aqueles em que estamos atrás de nossa concorrência. São
os pontos em que somos vulneráveis na competição. Como os pontos fortes, os pontos
fracos também são conhecidos por meio de um trabalho de análise entre as
competências da nossa empresa e as competências dos nossos principais
concorrentes.
Alguns exemplos de pontos fracos:

a) Fontes de financiamento com custo financeiro maior;
b) Menor poder de negociação com os fornecedores;
c) Produtos de qualidade inferior;
d) Processos ineficientes;
e) Marca pouco lembrada;
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f) Falta de credibilidade no mercado;

g) Equipamentos obsoletos;
h) Falta de capacidade de reinvestimento;
i) Distribuição inadequada;
j) Porte menor;
k) Serviços de suporte inferiores;
l) Falta de investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Exemplos de fraquezas da AVON

a) A marca pode sofrer danos de acordo com a atuação irresponsável dos
consultores;
b) Total dependência dos representantes de vendas diretas;
c) A penetração em regiões remotas aumenta os custos de logística.
Identificar os pontos fracos da nossa empresa é fundamental, pois apenas

assim podemos buscar corrigi-los ou, pelo menos, minimizá-los, diminuindo os
impactos que possam trazer na competição de mercado. Relembramos que, para
identificar os pontos fracos, além da análise em nossa organização, devemos também
monitorar os principais concorrentes.
REFERÊNCIAS


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Aula 23_Empreendedorismo na Gastronomia
Mesmo com a atividade econômica nacional decrescendo, a taxa de

empreendedorismo nacional teve, em 2016, o segundo maior crescimento deste 2002:
36%. Por outro lado, dentro deste espectro, aumentou a proporção dos que
empreendem por necessidade (ou seja, falta de alternativa no mercado de trabalho) em
relação àqueles que o fazem por oportunidade, de 29% em 2014 para 42% em 2016.
Os dados são da pesquisa GEM – Global Entrepreneurship Monitor –
Empreendedorismo no Brasil 2016, uma das mais importantes e confiáveis pesquisas
sobre empreendedorismo no mundo, mostrando que abrir o próprio negócio segue
sendo uma opção de muitos brasileiros e ao mesmo tempo um grande desafio. E, no
setor de alimentação, este desafio se torna mais árduo em função do grande impacto
que as taxas de ocupação e renda da população têm sobre o hábito de se alimentar
fora de casa.
Uma característica marcante do setor de alimentação é a grande concentração

de empresas. Dos empreendimentos iniciais no Brasil, 69% estão relacionados a
serviços orientados para o consumidor com venda direta ao cliente final. Esta atividade
apresenta a característica de uma venda mais rápida, em menor quantidade, recebida
no curto prazo.
Entre as atividades mais procuradas pelos empreendedores iniciais, aquelas

relacionadas a gastronomia (restaurantes, lancherias, ambulantes, bares, padarias e
assemelhados) ultrapassam 25% das escolhas de negócios. Entre os empreendedores
por necessidade, mais de 50% escolhem atividades relacionadas aos serviços de
alimentação. O ponto de atenção é que este tipo de empreendimento traz consigo uma
urgência no recebimento de lucros e, em muitos casos, alguma precariedade em sua
condução, dado a falta de planejamento, o desconhecimento do mercado e as
restrições quanto aos investimentos iniciais.
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Analisando os dados da pesquisa, constata-se que, apesar da abertura deste

tipo de negócio ter se mostrado atrativa tanto para empreendedores por necessidade
quanto por oportunidade, a rotina apresenta entraves que na maioria dos casos, apenas
os empreendedores por oportunidade conseguem transpor. O perfil do empreendedor
por oportunidade é de alguém que mesmo com outras possibilidades de renda, prefere
criar a sua própria empresa. Por já ter outras fontes de renda, este empreendedor, que
normalmente tem maior escolaridade e capacitação quando comparado aos
empreendedores por necessidade, tem mais tempo e recursos para criar e conduzir o
negócio. Quanto ao perfil dos empreendedores iniciais no setor de alimentação fora do
lar, observa-se uma distribuição homogênea entre homens e mulheres, com uma leve
maioria de empreendedoras do sexo feminino, com maior parte do grupo com idade
entre 35 e 54 anos. Informações gerais da pesquisa mostram que a maioria dos
empreendimentos iniciais fatura até R$ 24 mil por ano, não possuem empregados, têm
baixo uso de tecnologia e trabalham com produtos que apresentam algum grau de
diferenciação, um indicativo de que atuam em nichos específicos do mercado.
Com estas informações, observa-se que o empreendedor da gastronomia deve

buscar informações, pedir ajuda aos órgãos de apoio, pesquisar o mercado e
principalmente planejar detalhadamente o seu empreendimento para reduzir o risco de
fracasso. Observar as oportunidades que o mercado apresenta e estudar a melhor
forma de se inserir neste contexto traz mais segurança e amplia as possibilidades de
sucesso ao empreender em um setor tão complexo e competitivo como este.
REFERÊNCIAS

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NÚCLEO COMUM
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Aula 24_Objetivos e Estratégias
No contexto das nossas aulas, estamos definindo uma ordem em que os

objetivos são definidos após a análise ambiental e a análise organizacional. Contudo,
a ordem não é necessariamente essa. Podemos primeiro, definir os objetivos e depois
fazer a análise. De uma forma ou de outra, a definição dos objetivos é um imperativo
para a formulação do planejamento.
Os objetivos definem onde queremos chegar, e devem ser coerentes com a

missão da organização que, na verdade, é o objetivo maior da empresa. Da missão
parte toda a hierarquia de objetivos. Essa hierarquia de objetivos é dividida em
a) Objetivos institucionais: são os objetivos da organização como um todo,

normalmente de longo prazo. Um exemplo de objetivo institucional seria o de posicionar
a empresa como líder no mercado.
b) Objetivos gerenciais: são os objetivos de cada setor da empresa que,
atingidos, levam-nos aos objetivos institucionais, normalmente de médio prazo. Um
exemplo de objetivo gerencial seria a empresa trabalhar com estoque mínimo de
matéria-prima, exemplo esse vinculado à área responsável pela administração de
estoque da empresa.
c) Objetivos operacionais: são os objetivos referentes a cada
procedimento de trabalho, para que cada setor possa atingir os seus objetivos,
normalmente de curto prazo. Um exemplo de objetivo operacional seria a cotação de
preço semanal dos principais fornecedores, visando à maior eficiência na compra de
matéria-prima.
Os objetivos podem ser qualitativos, relacionados à melhoria de produtos,
de atendimento, dos processos, entre outros, e quantitativos, relacionados às
questões quantificáveis, como aumentar as vendas em 5%, melhorar a rentabilidade
em 2%, aumentar a distribuição de dois para quatro Estados, reduzir os custos em 12%,
entre outros. Sem objetivos, definidos não podemos definir os caminhos que vamos
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trilhar para atingi-los. Os caminhos que vão levar-nos até os objetivos são as
estratégias.
As estratégias, assim como os objetivos, também têm hierarquia. Existem as

estratégias de longo prazo, médio e curto, cada uma relativa ao seu nível dentro da
organização.
Fazendo a relação entre estratégias e objetivos, gosto de utilizar um exemplo

bastante simples para distingui-los: o meu objetivo é estar no centro da cidade de São
Paulo, na próxima segunda-feira, às 15 horas. A estratégia que vou utilizar para que
esse objetivo seja atingido é ir de automóvel, percorrendo a avenida 23 de Maio até o
centro de São Paulo. Importante ressaltar que poderia utilizar uma estratégia diferente
para atingir o mesmo objetivo. Poderia percorrer outro caminho, ou, até mesmo ir de
ônibus e metrô. Esse exemplo demonstra que o objetivo é onde queremos chegar, e a
estratégia o meio de que utilizamos para atingi-lo.
Traçar objetivos e estratégias para alcançá-los é fundamental num bom

processo de planejamento.
Nas próximas aulas, vamos estudar algumas concepções sobre estratégias.
Acompanhe!
REFERÊNCIAS


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Aula 25_Estratégias Genéricas
No livro Estratégia Competitiva, Michael E. Porter apresenta a estrutura de

“cinco forças que dirigem a concorrência na indústria”, enunciando técnicas para
identificar quais delas são as mais relevantes, que movimentos os concorrentes irão
fazer, de que modo a indústria irá se desenvolver, de que maneira os administradores
irão responder às ações competitivas e qual a melhor maneira de uma empresa
posicionar-se para competir a longo prazo, melhor aproveitando as oportunidades
surgidas e afastando as ameaças ao seu negócio.
As “cinco forças” referem-se à rivalidade entre as empresas que compõem

a indústria, ao poder de negociação dos compradores, ao poder de negociação
dos fornecedores, à ameaça de novos entrantes e à ameaça de produtos ou
serviços substitutos.
Segundo Pankaj Gemawat, em seu livro “A Estratégia e o Cenário dos

Negócios”, para que as empresas possam enfrentar com sucesso as forças
competitivas mencionadas por Porter, seus administradores precisam compreender as
razões que justificam as diferenças de lucratividade entre os setores e, em cada setor,
as diferenças de lucratividade entre empresas. Isto para decidirem onde e como suas
empresas irão competir, para avaliarem as implicações de mudanças importantes nas
partes relevantes dos cenários dos negócios e adaptarem as empresas aos cenários
esperados.
De tal adaptação resultará a estratégia de atuação da empresa, aquilo que

Porter, em seu trabalho “O Que É Estratégia?”, respondendo sua própria pergunta,
define como “uma posição exclusiva, envolvendo um conjunto diferente de atividades
compatíveis entre si, escolhidas de forma deliberada, para proporcionar um mix único
de valores, visando sustentar a longo prazo a vantagem competitiva da empresa”.
No mesmo trabalho, ele mostra a diferença entre seu conceito de estratégia,

acima citado, e o de eficácia operacional, este último significando “o desempenho de
NÚCLEO COMUM
95
SANTOS
atividades melhores que os rivais”, abrangendo a eficiência, mas a ela não se limitando.
A eficácia diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os
insumos de produção enquanto, em contraste, o posicionamento estratégico significa
desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou, ainda, desempenhar
diferentemente as mesmas atividades dos rivais.
A implementação das melhores práticas disponíveis em determinado momento

conduz a empresa ao que Porter conceituou como “fronteira da produtividade”. Na
tentativa de melhorar as múltiplas dimensões de desempenho da empresa, de ganhar
eficácia e alcançar a “fronteira de produtividade”, os gerentes implantaram programas
de gestão da qualidade total (GQT), competição baseada no tempo e
“benchmarking”, melhoria contínua, “empowerment”, terceirização etc.
Tais programas geraram aprimoramentos operacionais imprescindíveis para a

consecução de rentabilidade. Mas, eficácia operacional não é estratégia e, também por
isso, não é suficiente para competir com êxito em períodos mais prolongados, durante
os quais a empresa enfrenta dificuldades cada vez maiores para manter-se à frente dos
rivais, os quais conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas
tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender às
necessidades dos clientes. Com o passar do tempo, haverá uma espécie de
convergência competitiva, com as empresas assemelhando-se mais e mais entre si e
desgastando-se numa competição destrutiva de soma zero.
Posteriormente, Adam Brandenburger e Barry Nalebuff apresentaram sua

“Rede de Valor” acrescentando às “cinco forças” de Porter o relevante papel que os
“complementadores” --- como uma “sexta força” --- podem desempenhar, contribuindo
para o sucesso ou fracasso da empresa, entendendo-se como complementadores
aqueles cuja atuação favorece a empresa, facilitando e induzindo a compra de seus
produtos ou a redução dos custos de produção.
Porter (no livro já citado) juntamente com William Hall (este em um artigo na
Harvard Business Review), afirmaram que as empresas de sucesso em geral haviam
NÚCLEO COMUM
96
SANTOS
optado por competir, ou na base de baixos custos, ou diferenciando produtos pela

qualidade e características de desempenho. E foi Porter quem popularizou esta ideia
em termos de “estratégias genéricas” de liderança no custo total ou de diferenciação e
também foi quem identificou uma opção de “foco”, que passava pelas duas estratégias
genéricas básicas, mas com “foco” em determinado segmento da indústria. São três
métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas.
Ele sugere que o posicionamento em uma das três estratégias genéricas se

faça pensando a respeito de ligações entre atividades e conectando a “cadeia de valor”
(este conceito está esclarecido adiante) aos determinantes da posição competitiva e
diz: “a vantagem competitiva provém das muitas atividades distintas executadas por
uma empresa ao projetar, produzir, comercializar, entregar e prestar assistência ao seu
produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição relativa de custo
de uma empresa e criar uma base para a diferenciação. A cadeia de valor desagrega
uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
As estratégias genéricas captam uma tensão comum entre custos e

diferenciação, no sentido de que uma empresa precisa incorrer em custos mais altos
para entregar um produto ou serviço pelo qual os clientes estão dispostos a pagar mais
e, também, que a estrutura organizacional, o sistema de premiação, a cultura
corporativa e o estilo de liderança necessários ao sucesso de uma estratégia de baixo
custo são, em princípio, contrários àqueles necessários para a estratégia de
diferenciação. Uma empresa tem de optar com nitidez pela competição de uma maneira
e não de outra, de forma a evidenciar para os gerentes as prioridades estabelecidas. E
Porter sustenta mais: que “a essência da estratégia é escolher o que não fazer, sem o
que não haveria a necessidade de escolher e, assim, a estratégia seria prescindível”.
A empresa que se fixar no meio termo terá baixa rentabilidade: ou ela perde os
clientes de grandes volumes, que exigem preços baixos, ou deve renunciar a uma
parcela de seus lucros para colocar seu negócio fora do alcance das empresas de baixo
NÚCLEO COMUM
97
SANTOS
custo. E, ainda, sofrerá de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto

conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.
Neste particular, Porter apresenta o conceito de “sistema de atividades”,

entendido como a combinação e o relacionamento entre elas, e enfatiza, de um lado, a
importância da compatibilidade entre as atividades componentes do sistema, como
forma de sustentar a vantagem competitiva, e, de outro, a importância de uma liderança
forte e disposta a fazer as escolhas e opções excludentes, como forma de estabelecer
e confirmar com nitidez as prioridades da empresa e o referencial intelectual para
orientar os gerentes, proporcionando-lhes a disciplina para as decisões relativas às
mudanças e às necessidades dos clientes e evitando dispersão de esforços, ao mesmo
tempo em que assegura a diferenciação.
As opções excludentes explicam a imagem e a reputação da empresa e elas
exigem diferentes configurações de produtos, diferentes equipamentos, diferentes
comportamentos dos funcionários, diferentes habilidades e diferentes sistemas
gerenciais. Por isso, as escolhas sobre o que fazer e sobre o que não fazer são tão
importantes e, também por isso, é tão importante “criar compatibilidade entre as
atividades da empresa”, o que, segundo Porter, é outro conceito de estratégia.
No que tange à “cadeia de valor” a que Porter se refere, ela abrange, de um

lado, as atividades de suporte (infraestrutura da empresa, recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia e compras) e, de outro, as atividades primárias
(logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e assistência ao
cliente). O conceito enfatiza a importância da análise e da implementação eficiente de
cada atividade e do conjunto delas, como forma de agregar valor à empresa e contribuir
para preservar sua vantagem competitiva. Para cada uma das atividades deverá ser
feito um esforço de detalhamento visando identificar como as outras atividades da
empresa melhoram ou prejudicam seu desempenho, como elas se reforçam
reciprocamente e como a implementação de mudanças em uma atividade é capaz de
eliminar a necessidade de desempenhar outras atividades.
NÚCLEO COMUM
98
SANTOS
Nas próximas aulas, aprofundaremos nosso tema.

Envie suas dúvidas e comentários!
REFERÊNCIA
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
NÚCLEO COMUM
99
SANTOS
Aula 26_As Estratégias Genéricas de Porter
Conforme já vimos, as estratégias organizacionais também seguem uma

hierarquia como os objetivos. Temos as estratégias genéricas definidas no plano
estratégico, as gerenciais e as operacionais. Todas elas definem os caminhos que a
empresa deve trilhar rumo aos objetivos.
Neste sentido, uma contribuição importante vem de Porter, que propõe algumas
estratégias genéricas que deveriam orientar o posicionamento estratégico de qualquer
organização. As estratégias genéricas de Porter estão apresentadas na figura abaixo:
Estratégias genéricas propostas por Michael Porter.
A definição da estratégia genérica é importante, pois, a partir dela, podemos

definir as estratégias gerenciais. Se vamos competir buscando a liderança no custo,
todas as funções da empresa devem ter orientação estratégica nessa direção. O
mesmo vale para a opção estratégica de diferenciação ou de enfoque.
Vamos imaginar uma empresa que tenha como objetivo liderar o mercado em
termos de participação em vendas e escolhe a liderança no custo como estratégia para
NÚCLEO COMUM
100
SANTOS
atingir esse objetivo. Todas as funções da empresa (marketing, produção, estoque,

recursos humanos, finanças, pesquisa e desenvolvimento, entre outras), devem ser
coerentes em suas estratégias, no sentido de atender à estratégia genérica. Seria
contraditório, por exemplo, buscar a liderança do mercado (objetivo) por meio da
liderança no custo (estratégia), o que possibilitaria preços de venda menores que os
concorrentes, crescimento das vendas e consequente liderança no mercado, e fixar os
preços dos produtos acima dos concorrentes.
Nas próximas aulas, apresentaremos alguns requisitos e riscos na

implementação das estratégias genéricas citadas.
Envie suas dúvidas e comentários!
REFERÊNCIA
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
NÚCLEO COMUM
101
SANTOS
Aula 27_A Estratégia Genérica de Liderança no Custo Total
Na aula de hoje, vamos estudar “A Estratégia Genérica de Liderança no Custo

Total”.
Características das Estratégias de Liderança no Custo Total

a) Foi bastante comum nos anos 70 (popularização da curva de experiência);
b) Implica operar com baixos custos;
c) É uma posição altamente competitiva, quando alcançada;
d) Em geral traz elevados retornos;
e) Protege a empresa contra as pressões sobre a indústria;
f) Quase sempre implica elevada participação no mercado;
g) Quase sempre exige elevados investimentos.
Requisitos das Estratégias de Liderança no Custo Total
Recursos e habilidades requeridos:

a) Investimento de capital sustentado e acesso ao capital;
b) Boa capacidade de engenharia de processo;
c) Supervisão intensa de mão de obra;
d) Produtos projetados para facilitar a fabricação;
e) Sistema de distribuição com baixo custo;
f) Requisitos organizacionais comuns;
g) Controle rígido de custos;
h) Relatórios de controle frequentes e detalhados;
i) Organização e responsabilidades estruturadas.
NÚCLEO COMUM
102
SANTOS
Riscos das Estratégias de Liderança no Custo Total

a) Mudanças tecnológicas bruscas que anulam o investimento e
aprendizado anteriores;
b) Facilidade de imitação e aprendizado;
c) Exagero sobre o enfoque de custo, incapacitando a empresa de perceber
as necessidades de mercado;
d) Inflação de custos.
REFERÊNCIAS



NÚCLEO COMUM
103
SANTOS
Aula 28_A Estratégia Genérica de Diferenciação
Vamos continuar conversando sobre estratégia genérica, na aula de hoje,

trataremos da estratégia genérica de diferenciação. Acompanhe!
Características da Estratégia Genérica de Diferenciação

a) Pode se dar por: imagem de marca, diferenciação tecnológica,
peculiaridades, serviços ou informações conjugadas, rede de
distribuidores etc.;
b) Protege a empresa contra as pressões na indústria;
c) Produz margens mais altas;
d) Em geral é incompatível com altas participações de mercado;
e) Não é incompatível com custos baixos.
Requisitos das Estratégias de Diferenciação

Recursos e habilidades requeridos.
a) Grande habilidade de marketing;
b) Engenharia do produto;
c) Tino criativo;
d) Grande capacidade de pesquisa básica;
e) Reputação da empresa como líder em qualidade/tecnologia;
f) Longa tradição ou combinação ímpar de habilidades;
g) Forte cooperação dos canais de distribuição.
Requisitos Organizacionais Comuns

a) Forte coordenação entre funções de P&D e Marketing;
b) Avaliações e incentivos subjetivos;
c) Ambiente requintado para atrair pessoas altamente qualificadas.
NÚCLEO COMUM
104
SANTOS
Riscos das Estratégias de Diferenciação

a) Aumento exagerado do diferencial de preço, anulando o efeito da
diferenciação;
b) Necessidade dos compradores em relação ao fator diferenciação diminui;
c) Imitação produz a diferença percebida.
Quais os erros mais frequentes cometidos por empresas que buscam

vantagens competitivas através de estratégias de diferenciação?
O objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade máxima.

Segundo Michael Porter, uma das maiores autoridades mundiais em estratégia
competitiva, existem somente duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos
baixos e diferenciação.
Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia face à concorrência,

mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em
relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso
é tão importante que os líderes de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em
que competem.
Por exemplo, segundo Porter, a rentabilidade das empresas depende de

determinadas forças competitivas básicas como
a) Rivalidade em relação aos concorrentes existentes;
b) Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
c) Ameaça de novos concorrentes;
d) Poder dos clientes;
e) Poder de negociação dos fornecedores.
A diferenciação, como conceito, tem sido largamente discutida. Todos
concordamos que é necessário diferenciar-se para conseguir competir de maneira
vantajosa no mercado. Mas, por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda,
NÚCLEO COMUM
105
SANTOS
trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las? É muito simples: porque nem
todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só. Segundo Porter, existem seis erros
básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma
estratégia de diferenciação. Vejamos quais são e como evitá-los.
1 - Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior

para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores
Existe um ditado famoso usado com frequência em Marketing (e também na

política): Perception is reality. Ou seja, percepção é realidade. Se os clientes não o
percebem como alguém que agrega valor aos seus negócios, você não agrega valor e
ponto. Para evitar isso, é necessário um esforço da empresa na educação dos seus
clientes, mostrando claramente os benefícios conseguidos através do trabalho
conjunto. Embora, como nação, sejamos pouco chegados a estatísticas, está na hora
do empresário brasileiro passar a se aprimorar nesse aspecto, procurando provar
cientificamente que seus produtos e serviços “valem o quanto pesam”. Além disso,
nosso mercado é totalmente anêmico na hora de conseguir testemunhais de sucesso,
outra forma eficaz de tornar públicos os resultados positivos de um determinado produto
ou serviço.
Relações públicas e assessorias de imprensa são mais uma opção: se você e

sua empresa forem citados frequentemente na mídia (especializada ou de massa,
dependendo do caso), as pessoas passarão a ter a percepção de profissionalismo da
empresa. E, como já vimos, essa percepção é a realidade.
2 - Exceder as necessidades dos compradores
No afã de encantar seus clientes, muitas empresas acabam introduzindo

novidades totalmente desnecessárias e supérfluas. Mesmo que isso não altere muito o
NÚCLEO COMUM
106
SANTOS
preço final, é claro que sem esses ‘badulaques’ o produto ou serviço poderia ter um
custo mais baixo. É importante encantar os clientes, mas é mais importante ainda
encantá-los com o que eles acham importante. O que agrega valor, o que é apenas
esteticamente agradável, o que é supérfluo? Como isso influencia a reação dos clientes
na hora de fechar negócios? Descubra o que seus clientes valorizam e use isso como
arma para encantá-los. O resto é desperdício.
3 - Fixar preços muito altos
Existem duas maneiras de ganhar dinheiro - preços altos e volume alto. O

sonho de todo empresário é ter as duas coisas, mas sabemos que isso raramente
acontece. O preço alto tem algumas vantagens: margens gordas (que ajudam na
comercialização, pois podem ser distribuídas através de comissões), elitização, status,
mais dinheiro para marketing e propaganda etc. Mas, isso tem um limite. O essencial é
descobrir qual é o preço que otimizará a lucratividade de uma empresa. Às vezes, isso
é fácil de fazer, mas em outras situações o problema é bem mais complicado, pois deve
também levar em conta restrições governamentais e a reação da concorrência. De
qualquer maneira, o que deve ser assimilado é que devemos pensar sempre em termos
de rentabilidade, e não apenas de vendas ou faturamento. Existe um preço ideal (em
termos de lucratividade) para cada tipo de produto ou serviço, e a única forma de
descobri-lo é testando.
4 - Não compreender os custos envolvidos na diferenciação
Vamos dizer que um hotel queira se diferenciar e passe a oferecer

computadores com impressoras e acesso à Internet em todos os quartos. Por
aprovarem esses extras, os executivos que viajam passam a se hospedar
frequentemente no hotel. Só que tem um problema: passam horas conectados à
Internet (aumentando a conta de telefone do hotel e congestionando suas linhas) e
muitos acabam estragando a impressora, por não saberem usá-la, corretamente. Ao
final das contas, o hotel acaba gastando mais dinheiro com consertos do que ganha
NÚCLEO COMUM
107
SANTOS
com o aumento da frequência. Outro exemplo típico é o das empresas aéreas que
oferecem serviço de bordo. Estudos mostram que o custo das refeições num avião tem
tantas variáveis agregadas (e não apenas as bolachinhas e o suco) que o custo na
verdade está em torno dos milhares de dólares por hora de voo. Vale a pena? Pode
parecer redundante dizer isso, mas a diferenciação que traz mais custos do que
vantagens é prejudicial à empresa. Os clientes podem adorar, mas do que adianta, se
a empresa está perdendo dinheiro? Caso não seja possível recuar, devido a pressões
competitivas, o melhor é procurar um meio termo, ou buscar parcerias que permitam a
redução de custos nessa diferenciação.
5 - Não reconhecer segmentos de mercado
Muitas oportunidades são perdidas porque as empresas não reconhecem

pequenos nichos (às vezes, não tão pequenos assim) nos quais poderiam ser líderes
sem grandes esforços. Basta adaptar o que já tem à realidade e às exigências do
público nesses nichos. Essa adaptação e agilidade são compensadas com grande
share de mercado (ou melhor, de nicho) - muitas vezes com altos níveis de lucratividade
-, já que pessoas e empresas geralmente estão dispostas a pagar um pouco mais por
produtos ou serviços que sejam específicos para sua realidade. Um exemplo claro é o
dos shampoos (para vários tipos de cabelo), maquiagem (o Boticário tem uma linha
para cada cor de pele ou raça), computadores (os Macintosh nas agências de
publicidade), softwares (para advogados, dentistas, lojas etc.). São produtos
planejados para o uso em massa, mas adaptados às condições específicas de um
determinado nicho. Além disso, trabalhar com segmentos tem outra vantagem: vai
posicionando a empresa, mentalmente e operacionalmente, para trabalhar no
Marketing 1:1, o marketing individualizado defendido por Don Peppers e Martha
Rogers, no qual os executivos passam a buscar continuamente novos produtos e
serviços para seus clientes - e não mais novos clientes para seus produtos ou serviços.
6 - Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente
NÚCLEO COMUM
108
SANTOS
Vantagem competitiva verdadeira é aquela exclusiva da sua empresa. Isso

pode ser feito trabalhando a imagem (como cigarros e cervejas), investindo dinheiro
(em fábricas, imóveis, patentes etc.) ou, melhor ainda, através do estímulo na
criatividade dos funcionários da empresa. Ideias que levam a constantes ações
inovadoras são o maior diferencial que sua empresa pode ter. Como diria Guy
Kawasaki, isso vai levar sua concorrência à loucura.
Como podemos ver, não basta apenas tentar diferenciar-se de qualquer

maneira da concorrência. Existem ações que a princípio podem parecer benéficas, mas
que, na verdade, são prejudiciais à saúde financeira da empresa. E as regras que todos
devem respeitar são essas abaixo relacionadas.
a) Percepção é realidade;
b) Não ofereça mais do que o necessário;
c) Trabalhe com preços que maximizem sua lucratividade;
d) Compreenda todos os custos envolvidos;
e) Diferencie-se também trabalhando com nichos de mercado;
f) Não basta apenas procurar clientes novos para produtos e serviços que
já existem. É preciso também apresentar sempre novos produtos e serviços para seus
atuais clientes;
g) Finalmente: faça coisas que sejam difíceis de imitar.
REFERÊNCIAS

NÚCLEO COMUM
109
SANTOS

NÚCLEO COMUM
110
SANTOS
Aula 29_A Estratégia Genérica de Enfoque
Hoje, vamos estudar a estratégia genérica de Enfoque.
A estratégia genérica de enfoque é enfocar um determinado grupo comprador,

um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia repousa
na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais
efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais
ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as
necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou
ambos.
A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de

mercado que pode ser atingida. O enfoque envolve necessariamente um “trade-off”
entre rentabilidade e o volume de vendas, como na estratégia de diferenciação, ela
pode ou não envolver um “trade-off” com a posição global de custo.
Riscos
1 - Diferenças de custos aumentam muito entre o competidor focado e os outros
competidores.
2 - Diferencial do competidor focado se reduz em relação aos demais.
Estratégia Genérica de Enfoque

a) O objetivo é focalizar determinado grupo comprador, ou um segmento da
linha de produtos, ou um mercado geográfico específico;
b) Busca atender a um alvo muito bem determinado, de modo mais eficiente
e com melhores resultados que a concorrência;
c) Leva à percepção de diferenciação pelo mercado;
d) Retorno sobre investimentos pode ser maior.
Requisitos das Estratégias de Enfoque
NÚCLEO COMUM
111
SANTOS
Recursos e habilidades requeridos: Combinação das políticas das outras

duas estratégias genéricas, dirigidas para a estratégica particular.
Requisitos Organizacionais Comuns: Combinação das políticas das outras

duas estratégias genéricas, dirigidas à meta estratégica particular.
Riscos das Estratégia de Enfoque

a) Diferenciação de enfoque aumenta tanto, que reduz as vantagens de
custos.
b) Diferenças entre alvos se reduzem.
c) Concorrentes líderes em custo total encontram submercados dentro do
alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque.
REFERÊNCIAS



NÚCLEO COMUM
112
SANTOS
Aula 30_Plano de Negócios: Passo a passo
O sucesso de um empreendimento passa pelos mais diversos fatores, e a

elaboração de um business plan é, necessariamente, um deles. Organizar no papel
todos os pontos inerentes à abertura de um empreendimento garante ao empresário
uma visão muito melhor do futuro negócio, eliminando erros que podem até mesmo
inviabilizar a sua continuidade. Por isso, é fundamental conhecer o passo a passo para
montar um plano de negócios.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2017

foram criadas 676 mil empresas no país, mas 699 mil empreendimentos fecharam as
portas neste mesmo ano. Esse saldo negativo se repetiu consecutivamente em 2016,
2015 e 2014, e de forma crescente. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae), uma a cada quatro empresas encerram suas atividades
antes mesmo de completar dois anos de fundação.
A falta de um planejamento mais apurado durante a fase de abertura do

negócio é, certamente, um dos principais motivos que engrossa essa estatística. Afinal,
em um mercado competitivo e predador como o atual, onde a concorrência é
gigantesca, é preciso muito mais do que uma boa ideia e algum capital para se abrir
uma microempresa e dar continuidade a um negócio.
O que é um plano de negócios?

Imagine que você irá fazer uma longa viagem de carro pelo litoral nordestino.
Para evitar contratempos que transformem o passeio em uma experiência malsucedida,
é preciso planejar a viagem: a rota, os hotéis, onde tem posto de gasolina para
abastecer o carro, listar os pontos turísticos e programar a revisão do veículo antes da
partida.
Um plano de negócios é exatamente isso: o planejamento da grande viagem

que é empreender. É a definição de um verdadeiro mapa a ser percorrido, para que
NÚCLEO COMUM
113
SANTOS
você simplesmente não se perca no meio do caminho. Ou, se preferir, um GPS

empresarial. Do inglês business plan, tornou-se popular nos Estados Unidos no início
da década de 60, sendo utilizado primeiramente por órgãos públicos brasileiros na
década seguinte, e se popularizando na iniciativa privada a partir dos anos 2000, diante
do boom de empreendedorismo que o país experimentou.
Trata-se de um documento que vai definir todos os detalhes do

empreendimento que está prestes a se tornar um negócio de fato. O plano de negócios
é feito antes da abertura da empresa, justamente para auxiliar nesse processo,
fortalecendo-o e eliminando possíveis erros e inconsistências. É neste papel que o
empreendedor vai organizar detalhes tão importantes como a definição do negócio,
seus objetivos e metas, sua forma de operar, as estratégias comerciais e de marketing,
questões financeiras e etc.
Ao listar todos os detalhes do futuro negócio e pensá-los passo a passo é

possível identificar erros futuros, eliminando-os, mas essa ferramenta gerencial vai
ainda além, oferecendo ao empreendedor a chance de perceber até mesmo sua
viabilidade. É ou não uma ferramenta indispensável para quem quer empreender,
independentemente do tamanho do negócio?
Quais os benefícios do Plano de Negócios?

A palavra que melhor define essa ferramenta gerencial é planejamento. E este
é, obviamente, o principal benefício na hora de adotá-la. Planejar é se armar para
enfrentar algo que você ainda não conhece. Quanto mais planejado você estiver, mais
chance terá de evitar problemas e alcançar o sucesso em sua empreitada.
Se isso é fundamental no nosso dia a dia, em atividades cotidianas como saber

como chegar à casa de um amigo que iremos visitar, imagine na hora de abrir um
negócio? São muitos os benefícios que um plano de negócios traz:
a) Conhecer mais profundamente um novo negócio;

b) Saber quais são as reais necessidades para abrir a nova empresa;
NÚCLEO COMUM
114
SANTOS
c) Elaborar um passo a passo para a abertura sustentável de um negócio;

d) Descobrir se o negócio é de fato viável para você, se está a seu alcance;
e) Planejar ações comerciais e de marketing;
f) Conhecer a concorrência;
NÚCLEO COMUM
115
SANTOS
g) Descobrir seus pontos fortes e fracos e, assim, trabalhá-los corretamente;

h) Identificação de erros do projeto;
i) Diminuição e gerenciamento de riscos;
j) Facilita o alcance dos objetivos.
Como elaborar o seu Plano de Negócios?

É claro que há planos de negócios mais ou menos profundos, de acordo com
o tamanho, o setor e a própria oportunidade que o empreendedor tem para fazê-lo. Têm
negócios que realmente não precisam de tantos detalhes, como a empreendedora que
começará a produzir e vender brigadeiros na porta de casa. Mas, mesmo ela pode
vislumbrar o crescimento do negócio, e será necessário se planejar para tal.
O que quero dizer é que não há um único padrão a seguir. Na internet, é

possível encontrar inúmeros tipos de planos, e certamente algum servirá para você. Em
resposta a pesquisa “modelos de planos de negócios”, o Google oferece nada menos
do que 73,4 milhões de resultados! Há, entretanto, alguns pontos, porém, que são
necessários, por mais simples que seja seu business plan:
a) Histórico do projeto;
b) Descrição do produto/serviço;
c) Panorama deste mercado;
d) Panorama da concorrência;
e) Ações comerciais e de marketing;
f) Definição de metas;
g) Definição dos clientes;
h) Como acontecerá a operação em si;
i) Investimentos;
j) Retorno esperado;
k) Recursos humanos;
l) Projeções financeiras.
NÚCLEO COMUM
116
SANTOS
Lembre-se de que você está fazendo um verdadeiro raio-x do novo negócio.
NÚCLEO COMUM
117
SANTOS
Então, o nível de detalhamento só trará benefícios. Planejar o negócio, analisar

o mercado, pensar nas ações comerciais e de marketing (os famosos 4 P’s – produto,
ponto de venda, promoção e preço), organizar o plano operacional e financeiro que
sustente a abertura do negócio, pensar em cenários, isso tudo estará descrito em seu
plano de negócio.
Análise de Matriz F.O.F.A.

Não há, no subtítulo acima, qualquer erro de digitação. É isso mesmo, análise
de matriz F.O.F.A. Trata-se de uma poderosa ferramenta capaz de indicar os pontos
fortes e fracos da sua futura empresa, o que é excelente para você seguir no caminho
do que vai fortalecer o negócio e promover mudanças onde há ameaças.
F.O.F.A. nada mais é do que o acróstico para Força – Oportunidades –

Fraquezas – Ameaças. Este sugestivo nome vem de Análise Swot, abreviação do inglês
strengths, weaknesses, opportunities e threats, que significam exatamente, e na ordem,
força, fraquezas, oportunidades e ameaças (em português há uma mudança de posição
de palavras para que o acróstico fique, digamos, sonoramente mais chamativo).
Ao preparar um business plan, você certamente irá utilizar a matriz F.O.F.A.

Esse relatório é feito a partir de quatro quadrados iguais, onde são registrados em cada
um deles fatores positivos e negativos do negócio. Cada quadrado segue uma das
quatro palavras – força, oportunidades, fraquezas e ameaças.
1. Força: tudo o que irá representar as vantagens competitivas do seu futuro

negócio. Como exemplo, um excelente hambúrguer, feito com ingredientes de
qualidade, mas com preço competitivo. Apostar nas suas forças certamente turbinarão
o futuro negócio.
2. Oportunidades: tudo o que representa uma oportunidade para o negócio. A
possibilidade de utilizar aplicativos de vendas e entrega de comida, por exemplo, pode
ser uma oportunidade que vai alavancar as vendas dos hambúrgueres. É preciso estar
atento às oportunidades para crescer e ampliar seu faturamento.
NÚCLEO COMUM
118
SANTOS
3. Fraquezas: os pontos fracos do negócio estarão alinhados aqui. A má

localização da hamburgueria ou a falta de espaço para os clientes sentarem para
lanchar são bons exemplos de fraquezas. Identificar as fraquezas é o primeiro passo
para resolvê-las.
4. Ameaças: o aumento do preço da carne é uma ameaça para o negócio, já
que você terá que repassá-lo para o consumidor, aumentando o preço do sanduiche. É
preciso perceber as ameaças para neutralizá-las.
A análise de matriz F.O.F.A. é uma importantíssima ferramenta de apoio para
o plano de negócios e vai lhe ajudar muito a ter uma visão muito mais real e profunda
do seu futuro empreendimento.
CANVAS
Se a análise de matriz F.O.F.A. foi citada, precisamos apresentar, também, o
Business Model Canvas, ou simplesmente Canvas. É outra ferramenta tão importante
quanto, que vai lhe permitir perceber se cada um dos pilares do negócio está sendo
bem atendido no business plan.
São nove quadrantes, que estão presentes em quatro principais áreas do

negócio: clientes, ofertas, infraestrutura e viabilidade financeira. São os seguintes os
quadrantes do Canvas:
a) Proposta de valor;
b) Segmento de clientes;
c) Os canais;
d) Relacionamento com Clientes;
e) Atividade-chave;
f) Recursos principais;
g) Parcerias principais;
h) Fontes de receita;
i) Estrutura de custos.
NÚCLEO COMUM
119
SANTOS
MAT – Plano de Negócios Simplificado
Nem todo empreendedor precisa de um plano de negócios profundo e

detalhado. Para muitos, algo simplificado é o suficiente, e é esse o foco do MAT, um
plano que prevê apenas metas, ações para atingi-las e tarefas a serem realizadas (daí
a sigla MAT), especialmente desenvolvido para empreendedores cujo negócio terá um
faturamento de até R$ 5 mil.
O MAT não utiliza de análise de matriz F.O.F.A., SWOT e outras ferramentas

similares. O plano é simplificado, mas é extremamente bem recomendado, e será vital
para o microempreendedor. Vamos pensar em uma empreendedora que venderá
brigadeiros. Ela pode atender a buffets, clientes particulares, vizinhos e até mesmo na
rua, montando um ponto-de-venda, seja ele qual for.
Essa microempreendedora precisa planejar o mapeamento de buffets e da

vizinhança, precisa saber como vai mostrar seus brigadeiros nas redes sociais, precisa
definir preços e o quanto precisa trabalhar para alcançar sua meta de faturamento,
como apresentará os docinhos e, mais tarde, quando crescer, precisará de um plano
de negócios mais completo.
PLANEJAR É SE ORGANIZAR
Quando decidimos viajar para a praia no final de semana, estamos fazendo
planos. Mas, planejar é muito mais do que isso. É se preparar, é colocar no papel tudo
o que precisa para que os objetivos sejam alcançados, e por isso saber o passo a passo
para montar um plano de negócios é fundamental.
Não importa o tamanho do seu sonho. Planejar é garantir sua transformação

em realidade.
NUNCA ABRA UM NEGÓCIO SEM ANTES FAZER UM BOM

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
NÚCLEO COMUM
120
SANTOS
REFERÊNCIAS


NÚCLEO COMUM
121
SANTOS
Aula 31_Como começar a empreender?
Abrir empresa, escolher regime tributário, calcular custos!

Veja o que levar em conta e quais as burocracias para começar seu negócio.
Ter o próprio negócio e trabalhar com o que gosta é o sonho de muitos

brasileiros. Segundo a pesquisa Amway Global Entrepreneurship Report (AGER), 70%
dos entrevistados no Brasil disseram que gostariam de empreender em até cinco anos
– um índice bem maior que a média global, de 47%.
No entanto, saber como começar a empreender e cumprir com todos os

requisitos burocráticos é um dos principais obstáculos de quem busca esse novo
desafio profissional.
Para entender como fazer isso, principalmente no Brasil, é importante se

atentar a uma série de processos pelos quais você terá que passar, incluindo
documentações e legislação.
A seguir, veja como começar a empreender com um guia com todas as

informações principais para quem deseja abrir uma empresa.
Como começar a empreender?

Nos últimos anos, empreender tem sido um caminho cada vez mais comum no
país. De acordo com a pesquisa Empreendedorismo no Brasil de 2018, dois entre cinco
brasileiros adultos (18 a 64 anos) eram empreendedores – o segundo maior percentual
já registrado.
Apesar de todos os benefícios e possibilidades – como fazer os próprios

horários, trabalhar com o que gosta e ter a chance de ganhar mais –, é importante
lembrar que a vida de um empreendedor é movida por diversos desafios. O primeiro,
claro, é começar.
NÚCLEO COMUM
122
SANTOS
Nesse momento, é importante avaliar seu ponto de partida. Para isso, responda
algumas perguntas:
NÚCLEO COMUM
123
SANTOS
Como saber se está na hora de empreender?

a) Por que você quer empreender?
b) Qual sua ideia de negócio?
c) Como você vai ganhar dinheiro?
d) As perspectivas de ganhos financeiros correspondem às suas
necessidades? Se não, é possível fazer ajustes no orçamento pessoal ou familiar?
e) Como está o mercado em que você pretende atuar? Os resultados são
bons ou ruins? Tem muitos ou poucos concorrentes?
f) Você tem recursos financeiros que podem ajudar ou precisará começar
do zero?
g) Qual seu objetivo com a empresa? Onde deseja chegar daqui um ano?
h) Você pode correr riscos ou precisa de um retorno financeiro rápido?
i) Você tem tudo o que precisa para começar? Se não, o que ainda falta?
Refletir sobre essas questões facilitará o planejamento do seu negócio e,

consequentemente, ajudará a tirá-lo do papel de modo mais assertivo.
Caso você já tenha um capital inicial, a tendência é que esse começo seja mais
fácil e seguro. Para isso, será preciso fazer uma análise do tipo de negócio, mercado
atual e qual o investimento necessário para começar.
E se você não tem uma quantia guardada, saiba que não é impossível começar
do zero – aliás, muitos negócios começam assim. No entanto, as estratégias
dependerão muito do tipo de negócio em questão.
Se você deseja trabalhar no ramo de alimentos, por exemplo, pode começar

aos poucos, de casa, até juntar um bom montante para alugar um espaço, comprar
equipamentos e contratar mais pessoas.
Agora, se para dar o passo inicial você precisa de um investimento, buscar por
opções de empréstimo com juros baixos no mercado pode ser uma boa solução.
NÚCLEO COMUM
124
SANTOS
Se a sua empresa tiver um porte maior e você precisar enquadrá-la como ME

ou outras modalidades, também há opções de crédito disponíveis com condições
especiais. Neste momento, a pesquisa é fundamental.
Como abrir uma empresa (para começar a empreender)?
A primeira decisão que você precisa tomar para começar a empreender diz
respeito ao formato jurídico de sua empresa. Esse formato ditará as regras e obrigações
do negócio de acordo com seu porte e atividade. Algumas das principais classificações
são:
1. MEI – Microempreendedor Individual

O MEI é a melhor opção para trabalhadores autônomos que querem oficializar
e obter benefícios com seus serviços por meio de um negócio.
O CNPJ pode ser obtido de forma simples e rápida pela internet e o
empreendedor não precisa se preocupar em recolher tributos: todos são pagos numa
única guia, uma vez por mês.
Essa taxa pode ter um valor diferente dependendo do tipo de atividade e ramo
de atuação. Mas, em geral, ela gira em torno de R$55,00, um valor bem abaixo quando
comparado às outras categorias.
No entanto, para ser MEI é preciso cumprir alguns requisitos, como ter um
faturamento máximo anual de R$81 mil e exercer uma atividade autorizada para a
categoria (veja no site do SEBRAE de São Paulo).
Além disso, o microempreendedor não pode ter sócios e só pode contratar um
funcionário de carteira assinada (pesquise no site do SEBRAE).
2. ME – Microempresa
Na modalidade de ME, o faturamento máximo anual não pode ultrapassar
R$360 mil e existe uma gama maior de atividades que podem ser exercidas. Além
disso, também é possível contratar mais funcionários – número que varia de acordo
com o ramo do negócio.
NÚCLEO COMUM
125
SANTOS
Nesse caso, a abertura da empresa deverá ser feita pela Junta Comercial e
será preciso escolher entre os regimes tributários Simples Nacional, Lucro Presumido
ou Lucro Real.
3. EPP – Empresa de pequeno porte
Para se enquadrar como empresa de pequeno porte, o faturamento mínimo anual deve
ser de R$360 mil, mas não deve ultrapassar R$4,8 milhões de reais. Os padrões de
tributação e requisitos básicos são bem semelhantes aos da Microempresa.
E quais são os tipos societários?

1. Empresário Individual
O Empresário Individual (EI), como o próprio nome diz, é aquele que toca o
negócio sozinho, sem sócios. Nessa configuração, a figura da pessoa se mistura com
a da empresa, pois não existe separação entre o patrimônio pessoal e empresarial.
Isso significa que, caso a empresa fique endividada, os bens do empreendedor

podem ser usados para quitar a dívida.
Além disso, o Empresário Individual é o Tipo Societário que pode se enquadrar

no maior número de portes de empresas: ME, EPP ou, ainda, não ter enquadramento.
2. EIRELI
Diferentemente do EI, a Empresa Individual de Responsabilidade Limitada
(EIRELI) separa o patrimônio da empresa do patrimônio do empreendedor. Para isso,
o negócio precisa ter um capital social mínimo de 100 salários mínimos vigente na
época.
A EIRELI pode se enquadrar como ME ou EPP e, na parte de tributação,

também solicitar o enquadramento no Simples Nacional, no Lucro Real ou no Lucro
Presumido.
3. Sociedade Limitada (LTDA)
NÚCLEO COMUM
126
SANTOS
Se nos tipos societários EI e EIRELI o empreendedor é individual, na Sociedade

Limitada a empresa é formada por dois ou mais sócios que têm seu patrimônio
separado do da empresa.
O negócio pode ser dividido de forma igual entre os sócios ou de acordo com
o tamanho do investimento que cada um fez inicialmente.
De toda forma, os sócios são igualmente responsáveis pela empresa em caso

de dívidas, independentemente da divisão acordada.
Esses detalhes da relação societária devem estar definidos no Contrato Social

registrado na Junta Comercial.
4. Sociedade Anônima (S.A.)

Por último, existe a Sociedade Anônima: uma organização com fins lucrativos
que tem seu capital social dividido em ações.
Os sócios são chamados de acionistas e suas responsabilidades

correspondem à quantidade de ações que cada um possui.
Regimes tributários
Para começar, também é importante entender quais as modalidades tributárias
possíveis e como começar a empreender em cada uma delas. Essa é uma etapa
essencial, pois está conectada com o pagamento de impostos, taxas e contribuições.
Cada modelo é composto por responsabilidades e requisitos diferentes. A

escolha dessa categoria é definida como enquadramento tributário. São elas:
a) Simples Nacional;
b) Lucro Presumido;
c) Lucro Real.
Para fazer a melhor escolha e não sofrer com complicações com a receita
federal no futuro, é importante contar com a ajuda de um contador. Esse profissional
NÚCLEO COMUM
127
SANTOS
poderá ajudar a visualizar melhor o negócio, como perspectivas de faturamento e porte

de sua nova empresa.
Dessa forma, você saberá em qual regime entrar no primeiro ano e poderá
definir um planejamento para, se necessário, mudar essa categoria nos próximos anos.
O importante é conhecer as regras e obrigações de cada categoria para, assim, cumpri-
las sempre em dia.
Para empresas que estão começando, o ideal é procurar se enquadrar no

regime chamado Simples Nacional. Além de impostos e tributos mais baixos, essa
categoria é elaborada especialmente para micro e pequenas empresas.
Passo a passo para começar a empreender

Depois de definir o seu plano de negócios – como ramo, atividade e objetivos
–, um outro passo muito importante para começar a empreender é entender os
processos burocráticos.
Apesar de sofrer alterações dependendo do tipo de empresa e formato jurídico,

as etapas básicas são:
Para MEI: Uma das maiores inovações do MEI foi criar um sistema muito
simples para abertura de empresa: praticamente todo o processo é feito online por meio
do Portal do Empreendedor. É rápido e gratuito.
JÁ PARA QUEM NÃO VAI COMEÇAR UMA EMPRESA COM OUTRO

FORMATO, TUDO COMEÇA PELO CONTRATO SOCIAL!
Contrato Social
O contrato social reunirá todas as informações sobre a sua nova empresa.
Nesse documento, deverão constar informações como participação de sócios, modelo
tributário, razão social, endereço, alvarás, capital inicial, tipos de produtos ou serviços,
entre outros dados importantes.
NÚCLEO COMUM
128
SANTOS
No caso do MEI, o preenchimento dessas informações é feito de uma maneira

facilitada através do site do portal do empreendedor. Ao final da inscrição, seu contrato
social estará pronto, sendo preciso somente levar o documento até a prefeitura para
prosseguir com os licenciamentos e demais etapas.
Caso a empresa seja de um porte maior, o ideal é contar com a ajuda de um

contador e fazer o registro em um Junta Comercial.
Junta Comercial
Na Junta Comercial ou em um cartório de registro de PJ, será preciso levar
uma série de documentos para a oficialização e registro de sua empresa.
Nesse momento, é importante realizar uma busca pelo nome pretendido para
a marca ou empresa, para se certificar de que não há outra empresa registrada com o
mesmo nome.
Com exceção do MEI, que já finaliza sua inscrição pelo site com um CNPJ, o
registro na junta comercial vem antes de se obter o número de cadastro da empresa.
Por isso, é importante conferir todos os dados com cautela e cuidado.
Dentre os documentos necessários, você deverá levar o contrato social, cópias

de documentos como RG e CPF, requerimento padrão, ficha de cadastro nacional e o
pagamento das taxas.
Para saber quantas vias, cópias ou os valores das taxas, é preciso se informar
na unidade mais próxima de você.
Após o registro, você terá o número do NIRE (Número de Identificação do

Registro de Empresa). É com esse número que você conseguirá obter o seu CNPJ.
Alvarás
Para finalmente inaugurar o seu negócio, será preciso obter os alvarás de
funcionamento e localização junto a prefeitura de sua cidade. A concessão desse
documento dependerá de sua região e, principalmente, de sua atividade empresarial.
NÚCLEO COMUM
129
SANTOS
Em alguns casos, será preciso realizar uma avaliação junto ao corpo de

bombeiros para garantir essa liberação. Para se certificar, vale a pena consultar um
contador, que será o responsável pela elaboração do alvará.
Licenças
Além dos alvarás, também será preciso verificar as licenças dependendo de
seu ramo de atuação. Se a sua empresa trabalha com produtos químicos, por exemplo,
será necessária uma licença ambiental, sanitária e vistorias de segurança.
Lembre-se: O primeiro passo para começar a empreender é o bom planejamento –

seja para o plano de negócios e avaliação da viabilidade de abrir sua empresa, ou para
cumprir com todas as obrigações burocráticas exigidas no país.
Quanto custa abrir uma empresa?

O valor para abrir uma empresa dependerá totalmente do seu tipo de negócio
e de sua situação inicial. A necessidade de um capital inicial, o tipo de investimento em
equipe, materiais ou equipamentos e até mesmo a gestão de estoque precisam entrar
nessa conta.
No entanto, em relação às questões tributárias, a categoria de

Microempreendedor Individual (MEI) é a que apresenta as menores taxas, com isenção
de vários impostos e garantindo direitos como afastamento, aposentadoria e licença
maternidade, com um valor que gira em torno de R$55,00 mensais.
Além disso, você terá alguns gastos como serviços de contador, vistoria de
bombeiros (se necessária) e demais avaliações.
Erros comuns para evitar na hora de começar a empreender:

1. Não fazer um planejamento prévio;
2. Não avaliar sua região ou o mercado em que você quer entrar;
3. Pegar empréstimos a juros altos;
NÚCLEO COMUM
130
SANTOS
4. Tentar burlar a lei ou omitir informações para a receita;

5. Misturar sua conta pessoal com sua conta jurídica;
6. Não definir o seu pró-labore como funcionário de sua empresa (se for o caso);
7. Desistir nas primeiras dificuldades.
Entender como começar a empreender não precisa ser uma tarefa

complicada. As questões burocráticas podem ser um problema quando não são
organizadas corretamente, por isso, jamais deixe o planejamento de lado.
REFERÊNCIA
JHONSTON, Robert (et. al.), 2002, 1. ed. Administração de Operações de Serviço,

São Paulo, Atlas.
NÚCLEO COMUM
131
SANTOS
Aula 32_Razões Pelas Quais Boas Estratégias Fracassam
Em artigo publicado pela Wharton School, foi abordada a questão de que boas
estratégias também podem falhar. Quando isso ocorre, torna-se mais difícil descobrir
as causas do problema que, normalmente, estão ligadas às questões de execução.
Isso demonstra a importância de tratar a questão relativa à execução de um

plano, com a mesma importância que se dá ao desenvolvimento deste mesmo plano.
Conforme observa Lawrence G. Hrebiniak, professor de Administração da Wharton,
gerentes com MBA sabem muita coisa sobre que decisão tomar em meio a um plano
qualquer, mas muito pouco sobre como executá-lo. “A maior parte dos nossos MBAs
recebe um treinamento extenso em planejamento, mas pouco lhes ensinam sobre
execução”, observa Hrebiniak, autor de Fazendo a estratégia funcionar: liderando
processos de execução e mudança eficientes (Wharton School Publishing). “Embora
sejam bons gerentes, com o passar do tempo eles se veem obrigados a aprender com
a experiência, em meio a grandes dores de cabeça, disso resultando inúmeros erros.”
Em função disto, os autores sinalizam sobre a importância de se ter um modelo

que possa servir de roteiro para quem pensa em planejar e executar com mais eficácia.
Assim, propõe alguns passos nesta direção. São eles:
a) Obter a sincronização necessária entre as diversas fases da

implementação, para lidar com a complexidade hoje existente no ambiente empresarial;
b) Comunicar o plano para todos os envolvidos, já que é essencial a
participação do grupo no processo de implementação;
c) Trabalhar para conscientizar o grupo, buscando reduzir as resistências
para a implantação das medidas propostas. Fatores culturais são fortes inimigos de
mudanças;
d) Monitorar criteriosamente a execução do plano, o que muitas vezes não
é feito.
NÚCLEO COMUM
132
SANTOS
“Menos de 15% das empresas costumam monitorar o desempenho pretendido em

relação ao desempenho verificado”, diz Mankins. Em vez disso, apenas os objetivos
dos primeiros anos são avaliados.
Contribuindo com as nossas reflexões sobre os problemas de implementação,

Mankins ressalta que há duas escolas de pensamento no que se refere à forma mais
acertada de aperfeiçoar o processo de execução.
Uma escola enfatiza o elemento humano: basta colocar as pessoas certas no

lugar certo e aquilo que se espera acontecerá. Contudo, nessa escola, também há
divisões. Algumas empresas acreditam que as pessoas certas são contratadas, e não
formadas. “A ideia é a seguinte: consiga os melhores profissionais para fazer o
que você quer que façam; remunere-os adequadamente, independentemente do
que esteja acontecendo”, diz Mankins.
Outros filiados a essa mesma escola acreditam que é imprescindível melhorar

o desempenho executivo através de treinamento, bem como melhorar o desempenho
dos funcionários por meio da criação de uma cultura de prestação de contas. Mankins
cita W. James McNerney Jr., presidente e CEO da 3M, segundo o qual melhorando o
desempenho das pessoas em 15%, seja qual for seu papel na empresa, atinge-se com
isso um desempenho superior.
Uma segunda escola dá ênfase não ao aspecto humano, e sim às melhorias

do processo, diz Mankins. Larry Bossidy, CEO da Honeywell e coautor de Execução:
a disciplina que faz com que as coisas aconteçam, é um dos principais articuladores
dessa linha de pensamento. Hrebiniak também é outro firme advogado de processos
mais aprimorados. “Se a equipe de profissionais é ruim, é evidente que nada sairá
direito. No entanto, quantas organizações saem por aí contratando gente ruim?
Todas procuram contratar profissionais bons. Portanto, algo deve estar errado”,
diz Hrebiniak. Mankins, porém, acredita que ambas as proposições têm méritos. Talvez
sejam apenas dois lados de uma mesma moeda”, diz.
NÚCLEO COMUM
133
SANTOS
Especialistas da Marakon observam que as empresas com melhores resultados

perante os acionistas combinam ambas as estratégias. Ao analisar o desempenho das
ações desde os anos 90, a Marakon constatou que a maior parte das empresas de
desempenho mais elevado combinava atenção ao processo com aperfeiçoamento
da área executiva. A Cisco, 3M e a GE são todas empresas que sempre enfatizaram
ambos os aspectos. Honeywell, da Bossidy, por outro lado, conferiu mais ênfase ao
processo — e, diz Mankins, obteve um nível de performance mais elevado.
Os especialistas da Wharton e da Marakon ressaltam que existem algumas

medidas que podem propiciar ganhos incrementais. Por exemplo.
Desenvolvimento de um modelo de execução

Hrebiniak, que oferece essas diretrizes em seu livro, nota que é importante para
os gerentes “ter um modelo capaz de identificar as variáveis críticas que definem — ao
menos para o gerente — aquilo com o que ele deve se preocupar quando se coloca em
ação um plano de implementação. Sem isso, resta apenas ao gerente passar a bola
adiante e encarregar alguém de levá-la a bom termo. Contudo, esse é precisamente o
plano de execução; logo, não se chegará à parte alguma”.
Escolha do parâmetro de medição adequado

Embora vendas e participação de mercado sejam sempre o parâmetro de
medição mais comum, Mankins observa que é cada vez maior o número de empresas
de excelente nível que buscam parâmetros que as ajudem a avaliar não apenas seu
desempenho financeiro, mas também o grau de sucesso do plano adotado. Por
exemplo, quando uma grande empresa de cabo percebeu que a velocidade com que
penetrava em um novo mercado era equivalente ao número de representantes de
serviços que possuía em campo, os executivos começaram a rastrear o ritmo pelo qual
novos representantes se instalavam em territórios específicos.
Contudo, Hrebiniak adverte que é importante escolher pacotes de parâmetros,

de modo que se possa mudá-los caso as condições de mercado se alterem. Por
exemplo, a venda de carros pode constituir uma boa medida para uma montadora;
NÚCLEO COMUM
134
SANTOS
porém, se houver aumento das taxas de juros, as vendas serão prejudicadas. Um bom
conjunto de medidas levaria isso em consideração.
Não esquecer o plano

Conforme já foi comentado neste texto, as empresas devem monitorar
criteriosamente a execução do plano. Muitas vezes isso não ocorre, pois, as
premências do dia a dia acabam levando as pessoas a deixarem o planejamento de
lado. Nesse caso é interessante ter reuniões especificas para tratar da monitoração do
plano, evitando que o controle necessário à sua execução deixe de ocorrer.
Comunicação
Hrebiniak observa que as empresas quase sempre apresentam maus
resultados quando respaldam uma cultura que diferencia a equipe executiva —
responsável pela elaboração da estratégia — do pessoal de escalão inferior na
hierarquia da empresa. Fazer perguntas constantes sobre o andamento do plano é uma
boa maneira de assegurar que ele continue a ser prioritário.
As reuniões entre a equipe executiva e os gerentes de unidades devem ser

regulares e contínuas, adverte Perigo. É esse tipo de “liderança direta palpável”, diz,
que convence a organização de que há de fato um comprometimento com o plano
estabelecido, e que haverá consequências se o plano não for seguido até o fim. “A
expectativa de comprometimento que se verifica nos escalões inferiores é sinal de que
o comprometimento existe também na esfera da alta gerência.”
Pense e reflita sobre essas questões procurando estabelecer uma conexão

entre o que você estudou e o que você percebe no dia a dia das organizações. Com
certeza esse exercício de observação e reflexão fará você perceber melhor a relação
entre a teoria e a prática, tão necessária para o ensino aprendizagem.
Aqui, encerramos a disciplina de Gestão Empresarial. Espero que tenha gostado! Não
deixe de ler os artigos e ver os vídeos disponibilizados na plataforma, são ótimos
exemplos para o complemento desta disciplina.
NÚCLEO COMUM
135
SANTOS
REFERÊNCIAS



NÚCLEO COMUM
136

Gestão Empreendedora

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UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE

HADDAD, Elias Salim.

Empreendedorismo e Plano de Negócios / Gestão Empreendedora. / Elias Salim,

Universidade Metropolitana de Santos, Administração, 2021.

1. Ensino a distância. 2. Administração. 3.Gestão Empreendedora.

Vanessa Laurentina Maia

Aula 01_O que é Administração? Relação com o Empreendedorismo! ........................ 5

Aula 02_Habilidades, Deveres e Competências do Administrador / Gestor................ 10

Aula 03_ Diferenças entre Administrador, Gestor, Empreendedor e Empresário ....... 13

Aula 04_O Empreendedorismo ................................................................................... 17

Aula 05_Empreendedorismo com Responsabilidade Social ....................................... 21

Aula 06_O Processo de Gestão! Como Administrar? ................................................. 24

Aula 07_Empreendedorismo no Setor Público ............................................................ 29

Aula 08_As Tendências do Mundo Atual .................................................................... 32

Aula 09_ As Empresas como Sistemas ...................................................................... 34

Aula 10_A Estrutura dos Sistemas .............................................................................. 36

Aula 11_Estudo de Caso - “Segurança, Agilidade e Modernidade Garantidos com o

Aula 12_Ambiente Geral ............................................................................................. 45

Aula 13_Ambiente de Tarefa ....................................................................................... 48

Aula 14_Empreendedorismo e Inovação .................................................................... 51

Aula 15_As Organizações como Sistema ................................................................... 54

Aula 17_ Barreiras na Execução da Estratégia ........................................................... 62

Aula 18_A importância de Um Plano........................................................................... 68

Aula 19_A Missão, Visão e Valores ............................................................................ 71

Aula 20_Análise SWOT ............................................................................................... 76

Aula 21_ Análise SWOT – Oportunidades e Ameaças ............................................... 80

Aula 22_Análise SWOT – Forças e Fraquezas ........................................................... 85

Aula 23_Empreendedorismo na Gastronomia ............................................................ 89

Aula 24_Objetivos e Estratégias ................................................................................. 92

Aula 25_Estratégias Genéricas ................................................................................... 95

Aula 26_As Estratégias Genéricas de Porter ............................................................ 100

Aula 27_A Estratégia Genérica de Liderança no Custo Total ................................... 102

Aula 28_A Estratégia Genérica de Diferenciação ..................................................... 104

Aula 29_A Estratégia Genérica de Enfoque .............................................................. 111

Aula 30_Plano de Negócios: Passo a passo ............................................................. 113

Aula 31_ Como começar a empreender?.................................................................. 122

Aula 32_Razões Pelas Quais Boas Estratégias Fracassam ..................................... 132

Aula 01_O que é Administração? Relação com o Empreendedorismo!

A gestão faz parte do nosso dia a dia. É só observar o nosso cotidiano e

Importante ressaltar que os recursos são de natureza absolutamente distinta,

II – O que é a Gestão Empreendedora?

controlar o andamento do evento. Esse é o papel do administrador.

III - O Conceito de Empreendedorismo

a) Empreendedor funcionário: sim, mesmo sendo contratado por

b) Empreendedor nas horas vagas: mesmo com um trabalho fixo e que

Vamos entender agora as relações entre a administração e

O administrador pode seguir toda sua carreira sendo um funcionário de uma

Por isso, vamos citar aqui alguns conhecimentos de administração e

a) Conhecimentos na área financeira: vivemos em um sistema capitalista e,

c) Marketing e vendas: inevitavelmente e, principalmente, se tiver uma equipe enxuta

Com essas competências bem trabalhadas e uma boa execução de

V – Quais as vantagens de construir uma carreira como empreendedor?

empreendimento, assim as chances de construir a carreira dos seus sonhos

CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de

Aula 02_Habilidades, Deveres e Competências do Administrador /

Hoje vamos conversar sobre as habilidades, deveres e competências do

Segundo Katz apud Maximiano (2002): os administradores devem ter três

Para Fayol apud Maximiano (2002): os gestores têm 16 deveres.

9. Estabelecer remuneração justa.

Conhecimento: é o saber. É o aprender continuamente, ampliando assim o

Julgamento: é saber analisar. Avaliar as situações, obter dados e informações.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Editora

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução