0587 - Adm - de Micro e Peq - Empresas

ALEXANDRE
CRIAÇÃO
SEMESTRE
Administração
UNIVERSIDADE de
SALGADO
DESENVOLVIM
E 1
micro e
Núcleo de Educação a Distância
ENTODE
pequenas
NOVAS
empresas (e
SEMESTRE
negócios)
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ADMINISTRAÇÃO
1
UNIVERSIDADE
Créditos e Copyright
CORRÊA, Márcia Maria.
Administração de Micro e Pequenas
Empresas. Santos: Núcleo de Educação a Distância
da UNIMES, 2015. (Material didático. Curso de
Administração).
Modo de acesso: www.unimes.br
1. Ensino a distância. 2. Administração. 3.
Administração de Micro e Pequenas Empresas.
CDD 658 ID 587
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UNIVERSIDADE
UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS

FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, COMERCIAIS, CONTÁBEIS E
ECONÔMICAS
PLANO DE ENSINO

CURSO: Bacharelado em Administração
COMPONENTE CURRICULAR: Administração de Micro e Pequenas Empresas (e
Negócios)
ANO/SEMESTRE: 4º sem.
CARGA HORÁRIA TOTAL: 80 horas
EMENTA
Ação do empreendedor como agente do processo de criação de uma nova empresa.
Aplicação dos conceitos e técnicas de Administração no contexto das pequenas e
médias empresas nascentes. Estudos, discussão e reflexão sobre a problemática da
gerência e do desenvolvimento de pequenas e médias empresas.
OBJETIVO GERAL
Propiciar condições para que o aluno possa atuar na gestão das micro e pequenas
empresas, em um ambiente competitivo e globalizado.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Unidade I
Conhecer a importância do papel do empreendedor e das microempresas
Unidade II
Conhecer o ciclo de vida das empresas, assim como as características das
franquias, das empresas familiares e a estruturação de um plano de negócios.
Unidade III
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UNIVERSIDADE
Conhecer as etapas do plano de marketing, os cuidados na gestão de Rh, assim

como as formas sociedade, os deveres dos sócios e como encerrar uma sociedade.
Unidade IV
Conhecer e refletir sobre a gestão financeira, desde as fontes de financiamento até
os registros importantes desta função tão importante na gestão do negócio.
Unidade V
Se apropriar do processo de gestão de marketing, envolvendo questões de produto,
preço, praça e promoção, assim como as formas de internacionalização dos
negócios e a ética empresarial.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
UNIDADE I
A formação da micro e pequena empresa;
O papel do empreendedor;
A importância econômica das microempresas;
A identificação da oportunidade de um negócio;
A função organizacional nas MPEs;
Diferencial competitivo.
UNIDADE II
O fator vendas;
A produção de bens e serviços;
O ciclo de vida das empresas;
Franchising ou Franquia;
Empresas familiares;
Preparação para elaboração de um plano de negócio.
Modelos de planos de negócios.
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UNIVERSIDADE
UNIDADE III
Plano de marketing - parte I;
Plano de marketing - parte II;
Equipe gerencial e administração de RH;
Formas de sociedades;
Direitos e deveres dos sócios;
Encerramento de uma sociedade.

UNIDADE IV
Necessidades financeiras das MPEs;
Fontes de financiamento;
Compras/estoque e fluxo de dinheiro;
Planejamento financeiro;
Fatores que influenciam o planejamento financeiro;
Registros importantes na gestão das MPEs.

UNIDADE V
Estratégias de produtos e serviços;
Estratégias de preço;
Estratégias de promoção e publicidade;
Canais de distribuição;
Processos de TI;
Mercados internacionais e formas de exportação;
Questões sociais e éticas nas MPEs.
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UNIVERSIDADE
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negócios. Rio de Jneiro; Elsevier, 2008. (F)
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para Empreendedores. SP:
Pearson, 2013. (e-book).
KOTLER, Philip Kotler. Princípios de Marketing. SP: Pearson, 2014. (F)

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BIAGIO, Luiz Arnaldo. Plano de Negócios: uma estratégias para micro e pequenas
empresas. Barueri SP; Manole, 2012. (e-book)
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. Barueri, SP; Manole,
2009. (e-book)
DEGEN, Ronald. O empreendedor. SP: Pearson, 2013. (e-book)
GOMES, Maneco. Manual de sobrevivência das micro e pequenas empresas.
Sebrae. (e-book)
LOVELOCK, Christopher e WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas,
tecnologia e resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. (e-book)

METODOLOGIA:
A disciplina está dividida em unidades temáticas que serão desenvolvidas por meio
de recursos didáticos, como: material em formato de texto, vídeo aulas, fóruns e
atividades individuais. O trabalho educativo se dará por sugestão de leitura de
textos, indicação de pensadores, de sites, de atividades diversificadas, reflexivas,
envolvendo o universo da relação dos estudantes, do professor e do processo
ensino/aprendizagem.
AVALIAÇAO:
A avaliação dos alunos é contínua, considerando-se o conteúdo desenvolvido e
apoiado nos trabalhos e exercícios práticos propostos ao longo do curso, como
forma de reflexão e aquisição de conhecimento dos conceitos trabalhados na parte
teórica e prática e habilidades. Prevê ainda a realização de atividades em momentos
específicos como fóruns, chats, tarefas, avaliações a distância e Prova Presencial,
de acordo com a Portaria de Avaliação vigente.
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UNIVERSIDADE
Sumário
Aula 1..........................................................................................................................10
Temática: A formação de uma micro e pequena empresa (MPE).............................10
Aula 2..........................................................................................................................12
Temática: O significado do empreendedorismo atual................................................12
Aula 3..........................................................................................................................14
Temática: Importância econômica das MPEs............................................................14
Aula 4..........................................................................................................................16
Temática: A identificação de uma oportunidade de negócio......................................16
Aula 5..........................................................................................................................19
Temática: A função organizacional nas MPEs...........................................................19
Aula 6..........................................................................................................................23
Temática: A vantagem competitiva ou o diferencial competitivo................................23
Aula 7..........................................................................................................................25
Temática: O fator vendas............................................................................................25
Aula 8..........................................................................................................................28
Temática: Produção de bens ou serviços...................................................................28
Aula 9..........................................................................................................................35
Temática: Ciclo de vida das empresas.......................................................................35
Aula 10........................................................................................................................40
Temática: Franchising ou franquia..............................................................................40
Aula 11........................................................................................................................43
Temática: Empresas familiares...................................................................................43
Aula 12........................................................................................................................47
Temática: Preparação e elaboração de um plano de negócios..................................47
Aula 13........................................................................................................................52
Temática: Modelos de planos de negócios: início da elaboração de um PN (da
1a etapa / 8a etapa)......................................................................................................52
Aula 14........................................................................................................................53
Temática: Plano de marketing/vendas e as estratégias competitivas - Parte I..........53
Aula 15........................................................................................................................56
Temática: Plano de marketing/vendas e as estratégias competitivas - Parte II.........56
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UNIVERSIDADE
Aula 16........................................................................................................................58
Temática: Equipe gerencial e administração de recursos humanos..........................58
Aula 17........................................................................................................................61
Temática: Formas de sociedade..................................................................................61
Aula 18........................................................................................................................62
Temática: Direitos e deveres dos sócios: continuação da elaboração do PN...........62
Aula 19........................................................................................................................64
Temática: Encerramento de uma sociedade..............................................................64
Aula 20........................................................................................................................67
Temática: Necessidades financeiras nas MPEs.........................................................67
Aula 21........................................................................................................................70
Temática: Fontes de financiamento............................................................................70
Aula 22........................................................................................................................72
Temática: Compras/estoques e fluxo do dinheiro......................................................72
Aula 23........................................................................................................................75
Temática: O planejamento financeiro.........................................................................75
Aula 24........................................................................................................................78
Temática: Fatores que influenciam o planejamento financeiro..................................78
Aula 25........................................................................................................................81
Temática: Anotações e registros importantes na gestão da MPE..............................81
Aula 26........................................................................................................................83
Temática: Estratégias de produtos e serviços............................................................83
Aula 27........................................................................................................................87
Temática: Estratégias de preço..................................................................................87
Aula 28........................................................................................................................89
Temática: Estratégias de promoção e publicidade.....................................................89
Aula 29........................................................................................................................92
Temática: Canais de distribuição................................................................................92
Aula 29........................................................................................................................95
Temática: Canais de distribuição................................................................................95
Aula 30........................................................................................................................98
Temática: Processos operacionais de tecnologia da informação..............................98
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UNIVERSIDADE
Aula 31......................................................................................................................100
Temática: Mercados internacionais e formas de exportação...................................100
Aula 32......................................................................................................................103
Temática: Questões sociais e éticas nas MPEs.......................................................103
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UNIVERSIDADE
Aula 1
Temática: A formação de uma micro e pequena empresa (MPE)
Muitos são os conceitos de micro, pequena e média empresa no Brasil e no mundo,

conceitos que levam em consideração critérios quantitativos, como número de
empregados ou faturamento anual bruto dessas empresas. Porém, é a LEI
COMPLEMENTAR Nº 123, DE 14 DE DEZEMBRO DE 2006 e suas alterações que
define essa questão, conforme link disponível em
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm

O que é, então, uma microempresa e empresa de pequeno porte?
“Consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade

empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada
e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002
(Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no
Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que”:
I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou

inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais);
e
II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita
bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a
R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais). (Redação dada pela Lei
Complementar nº 155, de 2016)
Do ponto de vista conceitual, as pequenas empresas constituem o centro da

dinâmica da economia dos países, as impulsionadoras dos mercados, as geradoras
de oportunidades, as proporcionadoras de empregos mesmo em situações de
recessão. Chiavenato (1995).
No mapa das micro e pequenas empresas no Brasil, essas empresas representam
20% do PIB e são responsáveis por 60% dos 94 milhões de empregos no País,
sendo 99% dos estabelecimentos formais do país.

As MPEs no Brasil O que isso representa

20% do PIB R$ 700 bilhões
99% das empresas 5,7 milhões de MPEs
60% dos empregos 56,4 milhões de empregos

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UNIVERSIDADE
Mesmo com base nos critérios padronizados legalmente no Brasil, ainda poderemos
adequar a eles outros critérios para definir as micro e pequenas empresas, ou seja,
critérios de tamanho pelo número de empregados, pelo volume de vendas, pelo
valor dos ativos, pelo volume dos depósitos, pelo financiamento do negócios, pela
localização geográfica, pela comparação com outras empresas, e outros que
poderão ser discutidos ao longo do curso.

Até a próxima aula.
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UNIVERSIDADE
Aula 2
Temática: O significado do empreendedorismo atual

Nesta aula analisaremos o que é ser um empreendedor. Acompanhe!

Ser empreendedor significa estar com o anzol atirado às
águas; adotar uma postura que envolve iniciativa e acabativa,
comprometimento e persistência, autoconfiança e persuasão,
entre tantas outras competências; significa adotarestas práticas
para si e para os outros, na vida pessoal e na carreira, deixando
de ser apenas um empregado, apenas um funcionário, apenas
um colaborador, apenas um executivo, tornando-se
um profissional empreendedor.
(Tom Coelho, consultor).
De acordo com o dicionário básico do empreendedor, que pode ser encontrado no

portal do empreendedor, na WEB, o empreendedorismo atual é aquele que designa
uma área de grande abrangência, tratando de vários temas, além da criação de
empresas, e pode ser a geração de auto-emprego (trabalhador autônomo); o
empreendedorismo comunitário (como as comunidades que empreendem); o intra-
empreendedorismo (o empregado empreendedor); e as políticas públicas (políticas
governamentais para o setor).

Assim, conforme ANSOFF (1983), “o empreendedor é aquele indivíduo cujo
desejo de independência foi capaz de motivá-lo no sentido de estabelecer sua
própria empresa”.

Já para Peter Drucker (1998): “os empreendedores inovam; empreender é a
ação que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza”.

Desta forma, podemos aqui dizer que os empreendedores são os heróis
populares da moderna vida empresarial que fornecem empregos, introduzem
inovações e estimulam o crescimento econômico ao assumirem riscos necessários
em uma economia em crescimento e produtiva.

O empreendedor (entrepreneur) é aquela pessoa que inicia e/ou opera um
negócio.

Podemos distinguir em um indivíduo empreendedor as seguintes qualidades:
 capacidade de assumir riscos;

 habilidade para identificar oportunidades;
 conhecimento do ramo empresarial;
 senso de organização;
 disposição para tomar decisões;
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UNIVERSIDADE
 faculdade de liderar;
 talento para empreender;
 independência pessoal;
 otimismo;
 tino empresarial

Há de se ressaltar que os pequenos negócios propiciam a criação de
oportunidades àqueles com maior dificuldade de inserção no mercado, como o
jovem que busca o primeiro emprego e as pessoas com mais de 40 anos.
Além disso, as MPEs são capazes de fixar as pessoas no local de origem, bem
como distribuir equitativamente a renda e a riqueza e estimular as iniciativas
individuais e também as coletivas.

Importante ressaltar que muitos micro e pequenos empresários não
conseguem manter as portas de suas empresas abertas por muito tempo. Conforme
notícia publicada pela UOL em 27.08.2012[1], de cada cem empresas abertas no
Brasil, 48 encerraram suas atividades em três anos. O dado faz parte de um estudo
divulgado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), com
informações de 2010.

Segundo a pesquisa, de um total de 464.700 empresas que iniciaram suas
atividades em 2007, 76,1% continuavam no mercado em 2008, 61,3% sobreviveram
até 2009 e apenas 51,8% ainda estavam abertas em 2010, ou seja, quase a metade
(48,2%) fechou as portas.

Ainda na mesma notícia da UOL, o Sebrae, serviço de apoio à micro e
pequena empresa, aponta que entre as principais razões para a mortalidade precoce
das empresas estão a falta de planejamento e o descontrole na gestão.

Dai a importância de um plano de negócios bem feito, não apenas como um
documento para captação de recursos, mas como uma ferramenta de gestão
empresarial, sendo visto como um mapa que guiará a empresa ao seu destino e ao
cumprimento de seus objetivos.
Faça uma visita ao site da ENDEAVOR no Brasil - http://www.endeavor.org.br/ e
leia MAIS sobre o empreendedorismo e sua abrangência aqui e no mundo.
[1] http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/08/27/no-brasil-
quase-metade-das-empresas-fecha-em-3-anos-diz-ibge.jhtm

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UNIVERSIDADE
Aula 3
Temática: Importância econômica das MPEs

Nesta aula vamos ver a importância das micro e pequenas empresas para a
economia brasileira.

As micro e pequenas empresas são um dos principais pilares de sustentação
da economia brasileira, seja pela enorme capacidade que possuem em gerar
empregos, seja pelo infinito número de estabelecimentos desconcentrados
geograficamente.

Ressaltamos, também, o grande potencial desse tipo de empreendimento que
ultrapassa as fronteiras brasileiras, já que muitas firmas exportadoras brasileiras se
enquadravam no padrão de micro e pequeno negócio.
Diferentes fatores contribuem para a crescente participação desse tipo de
empresa na economia brasileira:

 A globalização, que exige das grandes empresas, buscarem uma maior

eficiência, e terceirizarem suas atividades de apoio ao negócio principal, segundo
estudos elaborados pelo BNDS (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social);
 A absorção de mão-de-obra demitida das grandes empresas face aos
avanços tecnológicos;
 A constatação da gradual redução nas taxas de mortalidade das micro e
pequenas empresas, além de uma expressiva taxa de natalidade dos
micronegócios;
 As estruturas flexíveis que permitem uma melhor e mais rápida resposta às
crises econômicas;
 A exigência da modernidade: empresas mais enxutas, menores e com maior
índice de produtividade;
 O espírito empreendedor brasileiro que coloca o país entre os países mais
empreendedores do mundo.

As micro e pequenas empresas operam em todos os setores, podendo, no entanto,
se diferenciar em importância e natureza de um setor para outro.
Abaixo, mostramos os 8 (oito) setores principais, e seus respectivos exemplos de
MPEs:
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UNIVERSIDADE

1º) Comercio Atacadista: empresas atacadistas de medicamentos, produtos de
beleza, material de limpeza, etc.;
2º) Construção: contratantes de edificações como empreiteiras, marcenarias,
eletricistas e hidráulicas, etc.;
3º) Comercio varejista: lojas de ferragens, de secos e molhados, restaurantes,
etc.;
4º) Serviços: agências de viagens, salões de beleza, clínicas de psicologia, etc.
5º) Finanças, Seguros, Imobiliárias: agências locais de seguro, empresas
corretoras de imóveis, postos de atendimento de bancos e afins, etc.;
6º) Mineração: empresas de areia, de cascalho, de pedras, de carvão, etc.;
7º) Transporte e Utilidades Públicas: empresas de táxis, de carretos, estações
locais de rádio, etc.;
8º) Manufatura: padarias, oficinas, gráficas, etc.

A principal preocupação do atual ou futuro empreendedor, após a escolha do
negócio que pretende desenvolver, em função do seu potencial de lucro e
crescimento, deve ser a determinação da estratégia competitiva, que corresponderá
a uma das etapas de criação de um negocio próprio.

Através dela, ele procura conseguir a melhor adequação possível do negócio
ao seu microambiente e, assim, obter posicionamento competitivo favorável em
relação aos controles atuais e potenciais. E, para conseguir isto, deve conhecer as
forças que determinam a concorrência no microambiente do seu negócio,
procurando sempre a melhor adequação possível dessas forças, com a finalidade de
conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes.

ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Aula 4
Temática: A identificação de uma oportunidade de negócio

Existem milhares de oportunidades de negócios que surgem em nossas vidas, mas
é muito arriscado escolher, de forma aleatória, um segmento e montar um negócio.

Para escolher apenas uma entre as boas oportunidades de negócios que
aparecem é preciso adotar critérios sólidos de avaliação, além de fazer um bom
planejamento antes de montar o negócio.

Para os analistas de plantão de novos negócios, mais importante que um bom
projeto é o perfil e o grau de comprometimento do empreendedor com o seu
negócio, e, como já discutimos anteriormente, esse comprometimento só é possível,
se você gostar do que faz.

Por esse motivo, antes de montar um negócio, a primeira coisa a ser pensada
em relação às inúmeras oportunidades de negócios que se apresentam é identificar
qual delas realmente é atrativa e dará satisfação em se dedicar muitas e muitas
horas de trabalho, pois, só assim, você poderá utilizar todo o seu potencial para
montar um negócio vencedor, de sucesso.

Algumas questões devem ser analisadas quando se pretende abrir e ter um
negócio próprio:
 como encontrar as oportunidades de negócios com as quais o indivíduo tenha

afinidade e se sinta realizado?
 como encontrar oportunidades de negócios em nichos de mercado lucrativos?
 será que a pessoa tem perfil e condições para montar um negócio e ser um
empreendedor de sucesso?
 será que o produto que se pretende vender é um bom produto para vendas
também on-line?
 quais as características que fazem com que um produto seja bem-sucedido?
 quais os produtos e modelos de negócios que vêm tendo sucesso no
mercado?
 como estimar e viabilizar um negócio na Internet?
 onde posso obter mais informações preciosas e gratuitas sobre cada uma das
oportunidades de negócios apresentadas?

Existem oportunidades, caso haja algum tipo de necessidade humana a
satisfazer

ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
O que as experiências nos contam é que toda e qualquer empresa que existe
deve satisfazer as necessidades e desejos dos indivíduos clientes ou consumidores,
e, para isso, devemos observar algumas regrinhas práticas:
 fornecer aos clientes ou consumidores um produto ou serviço existente não

disponível em seu mercado;
 fornecer aos clientes ou consumidores um produto ou serviço novo;
 fornecer aos clientes ou consumidores um produto ou serviço aprimorado,
inovado;
 algumas fontes de ideias são oportunidades de novos negócios;
 experiência pessoal: pode ser obtida em casa ou no trabalho.
 hobbies: às vezes crescem além de sua condição de hobbies e se tornam
negócios;
 descoberta acidental: envolve a faculdade de fazer descobertas desejáveis
acidentalmente;
 busca deliberada: uma exploração proposital para encontrar uma nova ideia.

A aquisição de um negócio existente
Todas e quaisquer pessoas podem considerar comprar um negócio existente como
uma alternativa de ter o seu próprio negócio, e, como em todas as decisões que
tomamos em vida, os prós e os contras devem ser avaliados:

Os prós

 Operações bem-sucedidas em um negócio aumentam suas chances de

sucesso com este mesmo negócio, fornecem o local dos negócios anteriormente
selecionados e usados;
 negócio já lucrativo ou que se encaminha para lucros, predispõe que você
terá lucros futuros;
 a quantidade de planejamento em uma empresa já existente, provavelmente
será menor do que o necessário para uma empresa em formação;
 existência de clientes ou consumidores;
 existência de fornecedores;
 existência de estoques operacionais;
 existência de equipamentos em geral;
 negociação vantajosa na compra do negócio – facilidades e financiamento;
 experiência do proprietário anterior poderá ser uma vantagem;
 aproveitamento de funcionários experientes existentes;
 históricos do registro dos negócios favorecem o direcionamento da empresa.

Os contras

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UNIVERSIDADE
 Herança de administração deficiente;

 colaboradores não condizentes com a sua forma de administrar;
 a imagem da empresa não pode ser apagada; precedentes concedidos são
difíceis de mudar;
 modernização necessária;
 compra feita em desvantagem pode onerar o “Caixa”; interpretação
inadequada ou imprecisa sobre o valor do negócio;
 localização da empresa: o “ponto”.

Há, ainda, diversas forças que influenciam as nossas decisões, e, portanto,
devemos atentar para alguns requisitos fundamentais nas escolhas a serem feitas:
 o momento precisa ser oportuno, pois as oportunidades surgem daquilo que

chamamos “tempo real”; para aproveitar essa oportunidade de investimento é
necessário que ela esteja aberta e permaneça o tempo suficiente para ser
explorada;
 o não entendimento da natureza e da importância de possuir uma vantagem
competitiva durável ou sustentável pode resultar no fracasso da empresa;
 o aspecto econômico desta oportunidade deve ser recompensador, o que
permite lucro e potencial de crescimento;
 deve ocorrer entrosamento entre o empreendedor e o empreendimento: a
oportunidade deve ser capturada, presa e desenvolvida por quem tenha
habilidades e experiência apropriadas para tal, além de acesso aos recursos que
permitam o crescimento desta oportunidade, e, consequentemente, da empresa;
 não pode acontecer falha fatal no novo negócio, ou seja, qualquer
circunstância ou desenvolvimento que resultem em fracasso.

Assim, com base nos exposto nesta aula, a oportunidade de um novo negócio ou
empreendimento requer um período para análises, averiguações, testes.
ADMINISTRAÇÃO
18
UNIVERSIDADE
Aula 5
Temática: A função organizacional nas MPEs

A globalização faz com que a competitividade entre as empresas, sejam elas de
pequeno, médio ou grande porte, fique cada vez mais acirrada. A informação mais
acessível a todos e a qualidade deve ser o objetivo a ser alcançado por meio de um
sistema de produção “enxuto” em que se possam agregar melhoramentos contínuos
a cada etapa de produção. Isso implica na utilização de um sistema organizacional
adequado e de uma mão-de-obra qualificada.

É preciso saber como elaborar uma estrutura organizacional que facilite o
processo de satisfação dos clientes ou consumidores no ramo de negócio escolhido,
e que, ao mesmo tempo, atenda aos objetivos de todos que, direta ou indiretamente,
participam do empreendimento.

Acreditamos que, em um pequeno negócio, a complexidade funcional não é
diferente dos grandes empreendimentos. Uma das diferenças básicas é que os
processos das funções de negócio são realizados pelas mesmas pessoas ou até por
uma única pessoa, dependendo do porte da pequena empresa.

Uma tentativa de formalizar um organograma, em muitos casos, identificará
mais áreas organizacionais do que pessoas para dividir a responsabilidade por elas.
Com poucos recursos humanose muitas funções a realizar, o pequeno empresário, em
fase inicial de negócios, precisa aumentar a sua dedicação em termos de alocação
de tempo, desfazendo deste modo a ilusão de que abrir uma empresa é sinônimo de
trabalhar menos.

A função organizacional na empresa significa estabelecer a melhor maneira
de integrar os participantes, colaboradores e diretores sócios, nos processos de
trabalho desde a produção até a entrega dos produtos e serviços aos clientes ou
consumidores.
As funções organizacionais são conjuntos de tarefas
interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada
uma das funções contribui para a realização da missão,
propósito ou tarefa total de uma organização. Todas as
organizações de um mesmo ramo de atividades têm
aproximadamente as mesmas funções. (Maximiano, 2002, p.
117)

Em um negócio iniciado, cada pessoa e cada grupo de pessoas têm
atribuições específicas que contribuem para a realização do objetivo. Assim, como
as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
grupos que nelas trabalham também são especializados em determinadas tarefas. A

divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por
meio da especialização. Quando se juntam as pequenas contribuições
especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer
sozinho. As diversas tarefas especializadas precisam ser combinadas e integradas,
porque são interdependentes. Portanto, a função da estrutura organizacional é
definir formalmente como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas.

As empresas, por estarem mudando em função das novas tecnologias, dos
mercados altamente dinâmicos e da competição global, revolucionam os
relacionamentos comerciais. À medida que essas empresas atenuam suas fronteiras
tradicionais, para responder a esse ambiente de negócio mais fluido, as funções que
as pessoas desempenham no trabalho e as tarefas que executam se tornam
correspondentemente difusas e ambíguas.

As empresas do mundo inteiro chegam a uma conclusão óbvia: os níveis gerenciais
precisam ser erradicados; em lugar de pirâmides de gerentes de nível médio, que
raramente se comunicam uns com os outros, surge a organização horizontal que
pode ser definida como aquela em que se reduzem os níveis hierárquicos existentes
na empresa, de modo que todos os empregados fiquem mais próximos da clientela.
A organização horizontal, ao promover a maior proximidade com a clientela, eleva o
nível de comprometimento e responsabilização das pessoas da organização,
tornando-as parte ativa de todo o processo. Uma das mais importantes vantagens
desse modelo residiria justamente nesse ponto, além, é claro, de viabilizar
movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos.

O controle em empresas de pequeno porte
O controle em micro e pequenas empresas requer um sistema de avaliação.
As pequenas empresas, conforme evoluem gerencialmente, geram um modelo de
controle que deixa de ser exercido pela experiência dos recursos humanos chave para
o uso profissional de indicadores que possibilitem a avaliação organizacional.

Assim, o controle em uma organização é de natureza dinâmica e contínua,
cujas aspirações, políticas e planos são empreendidos por meio de ações; a
avaliação destas ações é possível mediante o estabelecimento de critérios de
desempenho, que, por sua vez, fundamentam um conjunto de padrões de referência
para os indicadores de desempenho. Com base em um sistema de medição pode-se
comparar o comportamento dos indicadores com os padrões estabelecidos, e então
realizar as intervenções necessárias para adequar as ações das funções
organizacionais ou mesmo o planejamento estratégico. É, pois, necessário
estabelecer indicadores de desempenho para as micro e pequenas empresas que
permitam avaliar cada função, processo e sub-processo gerencial que seja
representativo para o sucesso empresarial, conforme as suas aspirações
estratégicas.

ADMINISTRAÇÃO
20
UNIVERSIDADE
A cultura de uma empresa

A cultura de uma organização pode levá-la ao sucesso ou ao fracasso, pois
muitas decisões de uma empresa são tomadas com base nas normas, valores e
comportamentos que definem a sua identidade, a sua cultura.
Desta forma, a cultura de uma organização geralmente é criada pela diretoria da
empresa para ser assimilada e entendida por seus funcionários. É o que explica a
importância de se realizar um estudo da cultura de uma empresa antes de se
desenvolver um plano de negócios. Devemos conhecer os conceitos, as filosofias, os
comportamentos esperados dos profissionais que devem ser comunicados de uma
maneira que assimilem a mudança, que terá de ser implantada sem ameaças ou
sem imposição. A mudança acontece tranquilamente somente se o indivíduo aceitá-
la.

É importante destacar que a cultura organizacional não é algo que se possa
descrever detalhadamente, mas é percebida por um profissional que entra na
empresa, por um cliente que vem visitá-la, por exemplo. Os que já fazem parte,
muitas vezes não percebem o diferencial no dia-a-dia. Isso só começa a acontecer
quando conhecem outra empresa ou trocam experiências com pessoas que
vivenciam outra realidade.

Ela é responsável pelos diferentes tipos de produtos, serviços e atendimento
encontrados em uma empresa, e, desta forma, vale aqui esclarecer que a cultura de
uma empresa é um conjunto formado pela tecnologia empregada na fabricação dos
produtos e na prestação de serviços; nas normas, crenças e valores que foram
espontaneamente criados ou impostos ao negócio; nos sentimentos manifestados
pelos respectivos colaboradores ou participantes do negócio.

Qualquer que seja a proposta, ou a prioridade, a ser considerada na análise
do conceito, o importante é que a cultura é como algo que se impregna na pele de
quem está na organização e que, de forma explícita ou implícita, submete todos os
que participam da organização a um conjunto comum de regras. Ela costuma ser tão
forte, e poderosa em algumas organizações, que desrespeitá-la pode ser perigoso:
aqueles que se arriscam costumam perder a cabeça ou o emprego.

Não se afronta, portanto, a cultura organizacional impunemente. O
fundamental é que uma empresa, em geral, tenha ou venha a ter uma identidade.

Por sua vez, a cultura de uma sociedade também influencia a cultura das
empresas nelas inseridas, e isso é o que faz as diferentes formas de atendimento ao
público. Podemos aqui citar como exemplo o atendimento feito em supermercados
nas cidades do interior e nos da capital; esses, por sua vez, também diferem no
atendimento em função dos bairros onde estão localizados.
Cabe ao empresário empreendedor impor a cultura de sua empresa.

Ao escolhermos a oportunidade que vamos explorar, especificamos os serviços
a prestar ou os bens a fabricar, que são os meios que concretizam o atendimento às
necessidades dos clientes, ou consumidores, expressos na tecnologia empregada; as
ADMINISTRAÇÃO
21
UNIVERSIDADE
orientações recebidas para a confecção desses itens representam as normas a serem

seguidas; já o relacionamento entre os colaboradores e sócios diretores surge dos
diversos sentimentos entre eles mantidos.

Portanto, analise e oriente, ou ainda, reoriente a forma de função organizacional que
você pretende para o seu novo negócio.
ADMINISTRAÇÃO
22
UNIVERSIDADE
Aula 6
Temática: A vantagem competitiva ou o diferencial competitivo

Esta aula terá como foco o tema Vantagem Competitiva.

Uma vantagem competitiva corresponde a um benefício significativo e,
preferencialmente, de longo prazo de uma empresa sobre sua concorrência. O
estabelecimento e a manutenção de uma vantagem competitiva é complexo, mas a
sobrevivência e a prosperidade de uma empresa dependem disso.

Uma vantagem competitiva existe quando uma empresa tem uma ideia de marketing
que é considerada ou vista por sua fatia de mercado como melhor que a ideia do seu
concorrente.

Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto de
características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob
o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtém
vantagens no mercado. Há duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva:
ser único (o melhor) ou ser diferente (a mais comum).
A vantagem competitiva se refere ao fato de existir um serviço único ou diferente
para os seus clientes; refere-se a você produzir um serviço ou produto com
características que levem o cliente a comprar de você e não dos concorrentes.

O que caracteriza uma vantagem competitiva?
1º) A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes: não basta ser
diferente ou único, pois essa diferença precisa ser desejada, buscada, almejada
pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que não agregue valor para os
clientes, que eles não tenham interesse, não é vantagem competitiva, é desperdício!
2º) A vantagem competitiva não pode ter outras vantagens
competitivas substitutas, disponíveis, prontamente aos concorrentes: se os
concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substituí-la,
então, o impacto dessa vantagem é neutralizado.
3º) A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a vantagem
competitiva para os clientes de forma constante e consistente: empresas que não
possuem recursos ou não têm algumas capacidades necessárias, têm vantagem
competitiva de vida curta.
4º) A vantagem competitiva precisa ser sustentável: se ela não puder ser
sustentada ao longo do tempo, ou se ela puder ser facilmente copiada pela
concorrência, a vantagem competitiva não dura e a empresa não obtém vantagens
no seu mercado de atuação.

Para você trabalhar em seu novo negócio com a vantagem competitiva são
necessários quatro passos a serem praticados sempre, continuamente:
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
I) Fique de olho na concorrência: para ter e manter uma vantagem competitiva

você precisa ser único ou diferente; para você ter essa garantia fique de olhos bem
abertos sobre os concorrentes. Se possível, tenha amigos ou conhecidos de
confiança que sejam clientes dos seus mais importantes concorrentes para detectar,
antecipadamente, possíveis diferenciações, cópias ou substituições que estejam
sendo preparadas por eles.
II) Faça a diferença: só há três maneiras de sua empresa atuar e se manter no
mercado: copiar, Inovar ou Revolucionar.
A cópia é o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua vantagem
competitiva. Quando você atua na inovação, na melhoria contínua do seu
diferencial, você busca manter a distância dos seus concorrentes ou ampliar esta
distância. Se você é único na sua oferta ao mercado, se só você oferta esse serviço
ou produto, ou característica destes, é porque você foi um revolucionário. Após a
sua revolução, você pode melhorar continuamente o seu serviço e cair na inovação
ou providenciar uma nova revolução (difícil, mas desejável).
III) Bote a boca no mundo: já que você tem reconhecimento no mercado por ser
único ou diferente, por você ter uma vantagem competitiva, anuncie, divulgue,
publique, faça tudo o que puder e precisar, mas faça chegar ao ouvido, ao “interior”
do seu cliente potencial que você tem esse bendito diferencial. Faça com que o seu
público-alvo saiba, experimente, veja, saboreie, absorva, vibre, mate o desejo com a
sua vantagem competitiva, com esse diferencial que você tem, que é a razão da
escolha dos seus clientes por você. Ponha o seu “bloco na rua” e anuncie aos quatro
ventos, sem vergonha de ser feliz e sem medo do sucesso.
IV) Cumpra o prometido: cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE!
Só existe fazer ou não fazer! Isso pode significar ficar de olho em tecnologia e
conhecimento, personificados nos seus empregados; e também, na prevenção do
erro indesejado, mas inevitável, e os respectivos procedimentos na sua ocorrência
devem estar estabelecidos e constantemente atualizados.

Faça um esboço do que você entendeu a respeito do assunto e anote vantagens
competitivas de algumas empresas do seu conhecimento.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Aula 7
Temática: O fator vendas

Uma das tarefas mais importantes para o novo empresário é assegurar que haja
uma receita mínima decorrente de vendas efetuadas para cobrir todas as despesas,
gerar lucros que compensem o investimento feito e ainda sobrar saldo para
expansões futuras dos negócios.

Levando-se em conta que a oportunidade de negócios percebida é viável a partir
de um número suficiente de clientes dispostos a comprar o produto ou o serviço
oferecido, a primeira atividade operacional da empresa é a de vendas.
Porém, antes que as vendas se concretizem será preciso que haja a
realização de pesquisas que meçam o potencial do seu mercado. Essas pesquisas
podem ser feitas pela própria empresa por meio da observação do
empreendedor/empresário em clientes potenciais, ou por meio da contratação de
serviços especializados em tal. Portanto, uma questão é básica quando se pretende
montar um negócio:

Qual o tipo de cliente e quais as necessidades deles iremos atender?

Inicialmente, muito tempo terá de ser dedicado na observação e avaliação de
quem deverá ser o cliente-alvo, uma vez que o fracasso de muitos negócios se
encontra em arriscar produtos ou serviços oferecidos de forma aleatória,
aguardando acontecimentos – vendas – que não se realizam.

A maior preocupação é pesquisar vários segmentos de clientes e verificar
dentre esses aquele que mais possibilita a venda do que se oferece, dai a
importância da segmentação de mercado.

Segmentação: Toda empresa deve determinar não apenas qual necessidade
quer servir. Mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos
mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos
e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. A segmentação de
mercado é o processo de se identificar grupos de compradores com semelhantes
desejos ou necessidades de compras.

Segmento de clientes: todo o agrupamento de pessoas com alguma
característica homogênea. Por exemplo: residir no mesmo bairro, gostar de
determinada comida, ter idades aproximadas, ou a mesma religião, pertencer a um
grupo étnico, e outros.
A correta segmentação do mercado, dividindo-o em partes com as mesmas
características é o fundamento básico do planejamento comercial. Pensar grupos de
clientes que tenham afinidade permite ao Gestor Comercial adequar o conjunto
de estratégias focando as ações de venda.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE

Benefícios de segmentação: a segmentação de mercado começa pela
caracterização de grupos de clientes que tenham um, ou alguns pontos em comum.
A segmentação de mercado é a subdivisão de um mercado em subconjuntos
distintos de clientes que pode ser selecionado como um objetivo de mercado. O
gestor de vendas que considera as diferentes necessidades dos diferentes segmentos
de mercado poderá aproveitar as oportunidades de três maneiras.
Primeiramente, pode examinar as necessidades de cada segmento em
confronto com as ofertas atuais dos concorrentes e determinar o grau de satisfação
dos consumidores. Os segmentos com níveis relativamente baixos de satisfação das
ofertas atuais podem representar excelentes oportunidades de venda.
Em segundo lugar, poderá fazer melhores ajustes de seu produto. Em vez de
um programa de marketing dirigido a todos os compradores em potencial o vendedor
pode criar programas separados para satisfazer as necessidades de diferentes
consumidores.
Em terceiro lugar, o vendedor pode desenvolver programas, orçamentos e
planos de venda baseada numa ideia mais clara sobre as características de
segmentos específicos de mercado. Poderá distribuir recursos de forma mais eficaz,
a fim de conseguir os efeitos desejados em diferentes partes do mercado.

O mercado pode ser segmentado das seguintes formas:
 segmentação geográfica: considera o local em que o consumidor está,

país, estado, região, cidade, bairro, rua, etc.
 segmentação demográfica: nesta segmentação o mercado é subdividido
por idade, sexo, o tamanho da família, a renda, a profissão, a instrução, o ciclo
de vida da família, a religião, a nacionalidade ou a classe social.
 segmentação psicográfica: as variáveis psicográficas se referem ao
indivíduo e aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de
compra, conhecimento e utilização do produto. As pessoas dentro do mesmo
grupo demográfico podem exibir traços amplamente diferentes.
 por volume: alguns mercados podem ser segmentados em pequenos,
médios e grandes, conforme o volume de consumo.

Alvo e foco

Alvo: todo o segmento identificado e que tem um número de consumidores
suficiente para que elaboremos um plano de vendas específico.
Foco: nem todos os alvos identificados podem ser objeto de um plano de vendas.
Precisamos escolher um ou alguns dos alvos para focar a nossa atuação comercial.

O plano de vendas será mais eficiente se o número de focos escolhidos
puder ser administrado de forma personalizada. A escolha do foco também permite
que todas as ações de venda sejam dirigidas para o segmento do mercado
escolhido.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
O processo do Plano de Vendas envolve uma sequência determinada de

passos que precisam ser seguidos para obter o melhor resultado quando o plano for
implementado; deve ter, sobretudo, coerência com a realidade do mercado e da
empresa; precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser viável.
O Plano de Vendas resulta no somatório de vários planos menores construídos a
partir de focos de mercado que desejamos atingir e o principal desafio dos
empreendedores/empresários é gerar um plano de vendas que contemple as
demandas da empresa, que seja confiável e possível de ser implementado.

ADMINISTRAÇÃO
27
UNIVERSIDADE
Aula 8
Temática: Produção de bens ou serviços

A produção é a atividade-fim de uma empresa, independente de seu tamanho, por
atender as mais diversas necessidades sociais. Ela difere de caso para caso em seu
processo, o que não ocorre tanto nos demais processos como em vendas, compras,
finanças ou recursos humanos, uma vez que estas atividades são meio, ou seja, são
semelhantes nos vários e diferentes setores em que as empresas atuam.

A maioria das empresas iniciantes começa com um só produto, e dessa forma, para
qualquer empresa que inicia seu negócio existe uma combinação de fabricação de
bens e de fornecimento de serviços. Ao iniciar uma MPE o
empreendedor/empresário pretende criar um negócio no ramo da fabricação ou no
foco de serviços e nem sempre percebe que a sua MPE será uma combinação de
ambos.

Fabricação e serviços são extremos de um contínuo
Por exemplo, um restaurante: este negócio fabrica um produto, que é a comida e
simultaneamente, quando a serve aos clientes/fregueses está prestando um
serviço.

Assim, podemos concluir que um produto é um pacote total de benefícios que é
oferecido aos clientes em uma transação de troca – seja um bem ou um serviço.
Explicando melhor, o produto inclui não só o elemento principal do pacote, que é o
produto físico em si, mas também componentes complementares, que por sua vez
podem se tornar os aspectos mais importantes do produto. É possível citar como
exemplo uma marca particular de massa de bolo preferida pelos consumidores o
que ocorre não por ser uma mistura de melhor qualidade, e sim por ter um número
de telefone com ligação gratuita no pacote e que pode ser usado para viabilizar a
obtenção de dicas culinárias.

Características da fabricação e dos serviços:

I) Os produtos são coisas concretas que podem ser possuídas, enquanto os
serviços são intangíveis - geralmente os produtos são padronizados e sua qualidade
é verificada por normas preestabelecidas - os compradores podem comparar e
avaliar as propriedades de um produto no momento da aquisição. Já osserviços são
intangíveis, pois não têm uma avaliação precisa da qualidade por não serem
padronizados; clientes tomam informações terceirizadas como base para suas
decisões.

ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
II) A produção dispensa a presença do cliente, o que não ocorre com serviços. Ao
adquirir um produto, o cliente/consumidor não interfere na sua confecção, o que
facilita, desta forma o planejamento, a programação, o retrabalho por defeitos e sua
distribuição nos pontos de venda. Como exemplo: fabricação de móveis, de
eletrodomésticos, de carros, e outros. Já os serviços precisam da presença do cliente
no momento em que são levados a efeito.

Exemplos: cabeleireiros, médicos, enfermeiras, professores. As figuras 2 e 3, a
seguir, demonstram melhor esta explicação:

III) O consumo é posterior à produção, mas concomitante ao serviço - neste caso o
estoque de produtos acabados, ou em elaboração, irá atender às previsões de
vendas - já os serviços que são produzidos e consumidos ao mesmo tempo atendem
a momentos de “picos”, ou ainda, sofrendo paradas forçadas, como é o caso dos
atendimentos em guichês, caixas ou até telemarketing, fazendo clientes se
deslocarem para a concorrência.

Classificação dos tipos genéricos de fabricação

ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
 Fabricação por encomenda: engloba as indústrias que produzem sob

pedidos. No caso das MPEs corresponde às provedoras de alguns produtos
como as marcenarias, serralherias, padarias e outras. Algumas características
decorrentes são o baixo volume de produção, ênfase na mão-de-obra
especializada, grande variação nos produtos e aproximação com os
clientes/consumidores.
 Fabricação em massa: inclui a maioria das indústrias que produzem bens

utilizados diariamente e que abrangem desde grandes empresas até as MPEs
terceirizadas, cujo volume produzido é médio, com ênfase na mão de obra que
usa diversos equipamentos, com pequena variação de produtos e atendimento
diferenciado aos clientes/consumidores.
 Processo contínuo: são as empresas geradoras de energia elétrica, as

refinarias de petróleo, as estações de tratamento de água e outras. As MPEs que
com elas mantêm negócios/parcerias são as engarrafadoras de água, de
bebidas, postos de gasolina e afins, pequenas empresas de plástico e outras. O
volume de produção é grande, a ênfase se encontra nos equipamentos
automatizados, o que faz com que não ocorra variação no produto, nem no
atendimento a necessidades de clientes específicos.

Vivemos em uma economia predominantemente de serviços, em que a
participação dos mesmos contribui com aproximadamente 55% do PIB (Produto
Interno Bruto) no Brasil, restando à indústria e à agricultura os outros 45%. Os
indicadores do nível de atividades dos setores terciários se mostram crescentes nos
países considerados de vanguardas em relação às principais economias mundiais,
como o Japão com aproximadamente 54% referidos ao PIB, a França e os Estados
Unidos com cerca de 68% correspondidos aos respectivos PIB.
Observe o comentário acima, explicado na figura 4:

Classificação dos tipos genéricos de serviços:
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
 Serviços profissionais: o cliente/consumidor busca no fornecedor uma

capacidade que lhe falta, como os serviços médicos, os odontológicos, os de
advocacia, os de consultorias empresariais etc. O grau de contatos é alto,
personalizado e levado a efeito na denominação “linha de frente”; a prestação de
serviços obedece a um ciclo longo e determina um volume baixo de clientes
passíveis de serem atendidos.
 Serviços de lojas: trata-se de um atendimento generalizado com a
finalidade de atender a inúmeros clientes e respectivas necessidades. Certa
padronização de atendimento é, o que permite um volume médio de
clientes/consumidores atendidos. Neste caso incluem-se lojas diversas,
restaurante, bancos, hotéis, etc.
 Serviços padronizados: o atendimento é padronizado para um grande
número de clientes; os contatos são poucos, impessoais e complementados por
máquinas e equipamentos, como são os serviços feitos nos transportes
coletivos, nas comunicações de telefonia e entretenimento por rádio e televisão.
Verifique o quadro a seguir:
A qualidade e as MPEs
A conceituação da qualidade é tão antiga quanto a própria indústria, pelo menos na
ênfase de controle. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e, de
certa forma, espelham-se nos Estados Unidos, como assinala GARVIN (1992):
“inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão
estratégica da qualidade”.
Na produção caracterizada como não industrial que permeou até dois séculos atrás,
cabiam ao homem, artesão por excelência, as habilidades necessárias para
equilibrar a qualidade em todo o ciclo de fabricação, incluindo as negociações
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se sustentava em razão de uma baixa

demanda.

Porém, com o advento da revolução industrial e o aumento dos volumes de
produção, as condições de produção acima já não podiam dar conta dos resultados
esperados. Surgia a preocupação de inspecionar os componentes fabricados, como
atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles por meio de um
sistema de padrões. A criação de dispositivos com a possibilidade de assegurar
especificações técnicas para produção de uma enormidade de itens foi de relevada
importância para a respeitabilidade dos resultados, permitindo, por exemplo, a
montagem de partes de um conjunto obtidas de um grande lote fabricado.

Reconhecida sua contribuição, a ênfase na inspeção não se deu por satisfatória,
pois mesmo em 100% de peças inspecionadas não se tem a garantia da observação
de todas estarem conformes às especificações, e o caráter separatista da
responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de
relacionamento desfavorável no ambiente de trabalho. Essa forma tradicional de
abordar a qualidade tem sido realizada há tempos por algumas empresas,
principalmente as de pequeno porte. Assim, vale observar e identificar no quadro 2,
a seguir:

ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
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UNIVERSIDADE
Neste momento, você que está iniciando sua MPE tem condições de assegurar aos
clientes produtos e serviços de qualidade que permitirão aumentar a sua
permanência no mercado de sua escolha, enfrentar a concorrência e se posicionar
empresarial e mercadologicamente.
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UNIVERSIDADE
Aula 9
Temática: Ciclo de vida das empresas

Os organismos vivos, as plantas, os animais ou as pessoas se submetem a um
fenômeno chamado ciclo de vida: eles nascem, crescem, envelhecem e morrem. Ao
longo do seu ciclo de vida, esses sistemas sofrem mudanças e revelam padrões
previsíveis de comportamento.

Por sua vez, nesses estágios os padrões de comportamento manifestam-se como
um tipo de luta ou embate, isto é, dificuldades ou problemas que precisam ser
superados. Às vezes, porém, não se consegue solucionar esses problemas, e
surgem então doenças ou anomalias que exigem intervenção externa para serem
resolvidas.

Da mesma forma que os organismos vivos, as empresas ou organizações possuem
ciclos de vida: elas enfrentam os embates e as dificuldades normais que existem em
cada estágio do seu ciclo de vida organizacional, bem como os problemas usuais de
transição, ao ingressarem numa nova fase do seu desenvolvimento.

De modo geral, empresas ou organizações passam por uma série de etapas e
processos de desenvolvimento ao longo da sua existência, e cabe aos tomadores de
decisão, que exercem papel fundamental nesse processo, direcionar a adoção
de estratégias acordadas com sua interação com o ambiente.

Podemos comparar algumas empresas a formigas e abelhas que, ao atingirem a
velhice morrem; outras comparam-se às tartarugas, pois atravessam o século.

Cabe ao novo empresário conhecer e se interessar pelo ciclo de vida das empresas,
da sua em particular, pois cabe a ele a garantia do seu respectivo crescimento,
sobrevivência e perenidade.

Cada fase empresarial possui características próprias. O estilo gerencial do
proprietário implementado na iniciação de sua empresa será o respaldo positivo ou
negativo nas demais fases que seguirão.

Classificação do ciclo de vida da MPE a partir das cinco fases de
crescimento

Fase ou etapa 1: início - empresa jovem - crescimento pela criatividade.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Fase ou etapa 2: sobrevivência - crescimento pela direção.

Fase ou etapa 3: sucesso/decolagem - crescimento pela delegação.
Fase ou etapa 4: expansão: crescimento pela coordenação.
Fase ou etapa 5: maturidade: crescimento pela colaboração.

A experiência e os estudos existentes sobre as MPEs, nos faz perceber que o ciclo

de vida das MPEs depende, fundamentalmente, das características pessoais e
profissionais do seu fundador e/ou proprietário, e que quanto maior for sua afinidade
com o ramo da atividade escolhida, maiores serão as probabilidades de sucesso do
empreendimento, em função de sua competência ser decisiva no processo de
sobrevivência no mercado.

A importância de conhecer o ciclo de vida das organizações

Várias são as razões de importância que podem levar a identificar ou a conhecer em
que estágio encontra-se determinada empresa.
Como primeiro aspecto, pode-se identificar a questão da transição de um fase para
outra, isto é, se a empresa tiver conhecimento sobre a situação em que se encontra
e de que esta situação é uma passagem de um estágio para outro, poderá,
dependendo da sua habilidade, passar por este período sem enfrentar as chamadas
“crises de passagem”. De outra forma: empregando bem a sua habilidade, a
empresa poderá entrar num novo estágio de vida de forma fortalecida e
ADMINISTRAÇÃO
36
UNIVERSIDADE
amadurecida; caso contrário, corre o risco de adentrar em problemas de gestão e

continuidade.
Uma segunda razão ressalta a questão do perfil dominante no processo gerencial,
de acordo com Kaufmann (1990), em que, usualmente, em cada estágio de
desenvolvimento da empresa, prevalece um perfil dominante no processo gerencial,
incluídos, por exemplo, estrutura organizacional, estilo de liderança, nível de
burocracia e modelo de delegação de autoridade; em cada estágio, igualmente, são
requeridas diferentes habilidades e capacidades, principalmente de natureza
gerencial, para enfrentar os desafios típicos da idade.
Outro ponto importante é entender como funcionam o crescimento e o
envelhecimento nas organizações. De forma bastante simples, pode-se atribuir
o crescimento à capacidade da empresa de lidar com problemas maiores e mais
complexos, enquanto o envelhecimento indica que há uma diminuição na
capacidade de enfrentar problemas.
Muitos são os teóricos que estudaram este ciclo de vida das empresas. Dentre eles
destacamos Adizes (1993), cujo modelo utiliza alguns conceitos do desenvolvimento
humano para identificar o ciclo de vida da organização.
Para esse autor, a controlabilidade e a flexibilidade são determinantes na
visualização dos estágios, e as etapas que compreendem este modelo,
denominadas de Estágios de Crescimento, abrangem:

 Namoro: preconiza que é o momento da concepção da ideia, ou seja, a

empresa ainda não nasceu; é uma fase que em muito se assemelha com o
namoro dos seres humanos, quando há conhecimento e compromisso, e, para
tanto, os elementos ou as características relacionadas são preponderantes:
empolgação (teste da realidade); compromisso realista do fundador;
compromisso proporcional aos riscos; fundador voltado para o produto,
comprometido com seu valor adicionado; manutenção do controle por parte do
fundador.
 Infância: o enfoque, agora, desloca-se das ideias e possibilidades para a

produção de resultados e a satisfação das necessidades, o que é traduzido em
termos de “vendas, quanto mais melhor”; neste estágio a empresa é denominada
organização criança; o risco já existe e o que irá caracterizar a atuação da
mesma serão: riscos que não acabam com o compromisso; fluxo de caixa
negativo; muito trabalho fomentando o compromisso; falta de profundidade
gerencial; nenhum sistema; nenhuma delegação; erros cometidos; vida familiar
propícia (apoio em casa); intervenções externas favoráveis.
 Toca- toca: preconiza que no namoro uma ideia foi concebida e que na

infância esta ideia foi colocada em prática; o estágio toca-toca ou a organização
toca-toca é aquela em que a ideia já está funcionando. O problema do fluxo de
caixa negativo está resolvido e as vendas estão aumentando; não mais existe a
ideia de sobreviver e sim de crescer, florescer. Neste período, as principais
características são: as vendas começam a aumentar; há certa arrogância do
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
fundador; todas as oportunidades são bem-vindas; a empresa centra-se no

mercado e não no produto; a postura é reativa em vez de ativa; são rápidos o
crescimento e a desorganização; a empresa é organizada em torno das pessoas.
 Adolescência: quando a organização atinge a adolescência diz-se que ela

renasceu, que ela está buscando, assim como um ser humano adolescente, a
sua independência; ela quer renascer longe do seu fundador. Por essa razão, os
elementos que caracterizam este estágio são: existência de conflitos entre
membros da organização e inconsistência nas metas e sistemas; surgimento da
necessidade de delegar, mas sem perder o controle; a busca de uma
administração profissional; descumprimento, pelo empreendedor, das normas,
diretrizes e procedimentos que ele mesmo instituiu; transposição de metas; a
energia da empresa quase toda consumida internamente ao invés de ser
dedicada ao ambiente externo; grande risco de que bons administradores
abandonem a firma.
 Plenitude: a grande característica desta etapa está no fato de a empresa

conseguir o equilíbrio entre a flexibilidade e a controlabilidade, isto é, ela não é
jovem nem velha, pois consegue, ao mesmo tempo, ser flexível e controlável, e
assim as suas vantagens são: juventude, maturidade, flexibilidade e
controlabilidade; é este o estágio do ciclo de vida mais almejado por toda e
qualquer organização, sendo o ponto mais favorável em todo o processo e, ainda
que não necessariamente ele seja o último estágio, isto não quer dizer que a
firma chegou ao seu destino, e sim, que ainda está crescendo; esta fase não tem
necessidade de ser superada enquanto estágio do ciclo de vida; nesta fase ou
etapa relacionam-se as características da seguinte forma: sistemas e estrutura
organizacional são funcionais; visão e criatividade são institucionalizadas; a
orientação é dirigida para os resultados: a organização satisfaz as necessidades
dos clientes; a organização planeja e segue seus planos; a organização supera
suas expectativas de desempenho, predizivelmente; a organização é capaz de
manter, simultaneamente, o crescimento das vendas e o aumento da
lucratividade; a organização passa a gerar novas organizações “criança”.
Ordem de importância dos problemas no ciclo vida
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE

Nesta aula exemplificamos todas as fases pelas quais a empresa passa até sua
plenitude. Na próxima aula estudaremos Franquia.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Aula 10
Temática: Franchising ou franquia
As MPEs bem-sucedidas nem sempre se limitam a empresas que envolvem
produtos inovadores ou espetaculares, e sim do resultado do reconhecimento de
uma necessidade e do fornecimento de produtos comuns a clientes receptivos por
meio de estratégias de mercado mais apropriadas. Isto quer dizer que, além das
alternativas para criar um negócio totalmente novo, ou comprar um negócio já
existente, você também pode ter o seu negócio por meio de uma franquia, conceito
este que ajuda muitos, milhares de empreendedores a serem donos de um negócio.

O sistema de franchising é comprovadamente uma excelente metodologia de
expansão que minimiza o risco inerente a toda atividade empresarial.
O franchising é um dos segmentos da economia que mais cresce e amadurece no
Brasil, e no mundo, vencendo sistematicamente as adversidades geradas pelas
economias locais e globalizadas. Atualmente, no Brasil, são mais de mil
oportunidades de negócios que vão desde sinalização, locação de automóveis,
limpezas de escritórios, restaurantes, lanchonetes, correio, sapataria, lojas de
conveniência, escolas de línguas, venda de seguros de saúde, produtos de beleza,
entretenimento em geral, turismo, hotéis, creches, entre outros. Ainda permite que a
empresa atue como uma Learning Organization, ou seja, uma empresa
comprometida com o processo contínuo de aprendizado por meio da participação e
colaboração de todos: franqueador e franqueado.

Em resumo, podemos dizer que o sistema de franchising é uma parceria,
transparência, dedicação, integração, estabelecimento de diretrizes e regras,
comunicação permanente e comprometimento.

Terminologia do franchising ou franquia

Franquia:
 Modalidade de negócio comercial, em franca expansão no Brasil e no

exterior, que envolve a distribuição de produtos ou serviços mediante condições
estabelecidas em contrato, entre franqueador e franqueado.
 É o termo utilizado para definir o sistema de franquia; não é apenas o imóvel
com uma identidade visual, logomarca, uniformes e produtos; também é a forma
de atendimento, o ambiente, a filosofia de trabalho e o espírito de equipe que
torna determinado negócio conhecido e respeitado pelo consumidor.
ADMINISTRAÇÃO
40
UNIVERSIDADE

Franchising:
 trata-se de um sistema de marketing em que uma parte conduz os negócios

como um proprietário individual, de acordo com os métodos e termos
especificados por outra parte.
 estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços; é um
método seguro e eficaz para as empresas que desejam ampliar suas operações
com baixo investimento, representando, por outro lado, uma grande oportunidade
para quem quer ser dono de seu próprio negócio.
Franqueador:
 É a parte de um contrato de franquia que especifica os métodos e termos a

serem seguidos pela outra parte.
 Empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do
negócio ao franqueado; pode ser uma pessoa física ou jurídica que adere à rede
de franquia no sistema de franchising.

Franqueado:
 Parte do contrato de franquia cujo poder é limitado pela organização de

franquia.
 Aquele que investe recursos em seu próprio negócio, o qual será operado
com a marca do franqueador, e de acordo com todos os padrões estabelecidos e
supervisionados por esse.

Assim, o sistema de franchising é uma metodologia de expansão, utilizada por uma
empresa (empresa franqueadora), que detém o know how (experiência,
conhecimento) de uma marca forte e reconhecida, e um histórico de sucesso na
venda de determinado produto e/ou serviço.
Trata-se de um “casamento empresarial” entre o franqueador e o franqueado, pois
ambos trabalham buscando sucesso e lucro.

Segundo definição da Associação Brasileira de Franchising (ABF), franquia é:
"Sistema onde alguém (Franqueador) autoriza um terceiro (Franqueado) a explorar
os direitos de uso da marca, os direitos de distribuição de produtos e/ou serviços em
um mercado definido e os direitos de utilizar um sistema de operação e gestão de
um negócio de sucesso".

As franquias envolvem a concessão e transferência de:
 Marca
ADMINISTRAÇÃO
41
UNIVERSIDADE
 Tecnologia
 Consultoria operacional
 Produtos ou Serviços
Deverá constar nela:
 histórico resumido da Franqueadora;

 empresas ligadas à operação da franquia;
 qualificação dos sócios;
 balanços e demonstrações financeiras dos dois últimos períodos;
 indicação de pendências judiciais em que a franqueadora esteja envolvida;
 perfil do franqueado;
 qual o envolvimento do franqueado na operação;
 taxas da franquia (taxa Inicial, royalties e fundo de propaganda);
 serviços que são oferecidos ao franqueado;
 estimativa realista dos investimentos necessários;
 descrição da operação;
 abastecimento da loja;
 território;
 relação de franqueados atuais e os que se desligaram da rede nos últimos
doze meses;
 minuta de contrato.
ADMINISTRAÇÃO
42
UNIVERSIDADE
Aula 11
Temática: Empresas familiares

Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas familiares é que elas
não seguem, via de regra, os modelos tradicionais de gestão, e isso acontece devido
à necessidade de manter harmonia na família, verificando-se, constantemente, uma
queda na motivação das equipes e, em algumas vezes, o fim da empresa. Sabemos
que o perfil de um empreendedor dificilmente é encontrado de forma completa nos
seus sucessores. A pressão da continuidade dos negócios, existente e de sucesso
garantido, é muito mais cômoda e fácil do que a criação de novos empreendimentos
ou negócios.

Empresas nacionais em geral nascem e se desenvolvem sob a forma de
empresas familiares, e, onde há herdeiros, esses são vistos como os sucessores do
negócio. Assim, mais uma vez enfatizamos que uma empresa familiar se caracteriza
por ter o controle, em mãos, de uma ou mais famílias: pais, irmãos, filhos, sobrinhos,
netos e agregados em geral, sendo que a maioria dos familiares que nela trabalha e
participa da gestão possui o cargo como forma de perceber a “mesada” sob o título
remuneração. Estatisticamente, o que se nota é que grande parte das empresas
familiares com essas características acaba por desaparecer. Boa parte não
sobrevive à segunda geração e apenas um pequeno número sobrevive à terceira
geração.

Empresa familiar: envolvimento dos membros da família em uma empresa
em funcionamento.

Principais características de uma empresa familiar [1]

 Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional,

tendendo mais para o primeiro.
 Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de
emergência.
 A postura de autoritarismo e aspereza do fundador, seja na forma de vestir,
seja na administração dos gastos, alterna-se com atitudes de paternalismo, que
acabam sendo usadas como forma de manipulação.
 Estrutura administrativa e operacional “enxuta”.
 Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da
empresa.
ADMINISTRAÇÃO
43
UNIVERSIDADE
 Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos

familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os
proprietários exercem papel importante no desempenho da empresa.
 Laços afetivos extremamente fortes influenciam os comportamentos,
relacionamentos e decisões da empresa.
 Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de
eficácia ou competência.
 Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de
comportamentos como não ter outras atividades profissionais, que não estejam
relacionadas à vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de
submissão, sufocando a criatividade.
 Jogos de poder, em que muitas vezes vale mais a habilidade política do que a
característica ou competência administrativa.

O processo sucessório em uma empresa familiar deve ser planejado
levando em consideração as particularidades de cada grupo familiar e empresarial.
De preferência, esse processo deve ser iniciado com a presença do fundador da
empresa e com a participação ou o aval de todos os envolvidos.
O comportamento dos herdeiros costuma mudar quando o fundador não
participa mais da empresa, e devem ser conscientizados de que não vão herdar uma
empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram.
Assim, é preciso separar claramente os conceitos de família, propriedade e
empresa. Durante todo o processo, deve haver um clima de diálogo para tratar dos
conflitos já existentes e dos que podem surgir. Também, é fundamental não
confundir a profissionalização da gestão (criação de organogramas e definição de
funções para os herdeiros) – um processo que não soluciona a transição – com a
profissionalização da sociedade, que criará uma consciência societária entre os
herdeiros.

Como perpetuar uma empresa familiar?

A maioria das dicas apresentadas abaixo foi formulada por Renato Bernhoeft,
no livro "Como Criar, Manter e Sair de uma Sociedade Familiar". Todas elas têm
como base anos de experiência do autor nesse assunto. Ele alerta, no entanto, que
as dicas não devem ser utilizadas aleatoriamente, mas levando em consideração a
realidade dos grupos familiares e empresariais:
 É importante saber que, na verdadeira empresa, a criatura se torna maior que

seu criador.
 Nunca é cedo para iniciar o tratamento do assunto da sucessão. Na verdade,
ele deve ser iniciado com a participação do fundador.
ADMINISTRAÇÃO
44
UNIVERSIDADE
 Obtenha a participação ou, pelo menos, o aval de todos os envolvidos,

homens e mulheres.
 Desenvolva um clima de diálogo para tratar dos conflitos já existentes e dos
que podem aparecer.
 Separe claramente os conceitos de: família, propriedade e empresa. Não é
apenas pelo fato de pertencer à família, dona do negócio, que o indivíduo é
capaz de gerir a empresa.
 Saiba desde já que o comportamento dos familiares pode ser alterado após o
desaparecimento do fundador.
 Não confunda profissionalizar a gestão (criar organogramas e definir funções
para os herdeiros na empresa) - um processo que não soluciona a transição -
com profissionalizar a sociedade (criar uma consciência societária entre os
herdeiros).
 Conscientize os herdeiros de que eles não vão herdar uma empresa, mas
uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram.

A sobreposição entre os princípios familiares e empresariais [2]

Os princípios familiares são por definição, conflitantes com os princípios
empresariais. Na estrutura familiar o que se busca é a satisfação das necessidades
pessoais de seus membros, enquanto em uma estrutura empresarial o foco é atingir
metas relativas a conquista de mercado e lucro.
Além disso, a estrutura familiar congrega rivalidades, diferenças pessoais de
gerações e entre sexos, sendo comum a aglutinação de grupos rivais, o que resulta
na ausência de negociações construtivas.
Por outro lado, uma estrutura empresarial congrega a seleção efetiva de
pessoal, com avaliação sistemática, treinamento e desenvolvimentos dirigidos à
atividade fim e, por consequência, a compreensão dos objetivos e metas e a
equidade.
Assim, é comum identificar em empresas familiares a sobreposição de papéis,
o favoritismo, o excesso de controle, de confiança e de segredos, envolvendo tanto
os diversos grupos familiares quanto os profissionais que com eles trabalham mais
diretamente.
Como resultado, tem-se a ausência de qualquer conceito de governança corporativa,
com uma mentalidade totalmente distorcida e não direcionada a resultados efetivos,
do ponto de vista empresarial.
A consequência é a dificuldade crescente para atrair profissionais e talentos,
de manter um nível adequado de investimentos no negócio, a dilapidação indireta do
patrimônio e a perda da visão estratégica. A miopia toma conta dos sucessores que
não conseguem mais vislumbrar um futuro para esta organização nos moldes
pretendidos por seu fundador. A falta do perfil empreendedor é nítida e se faz notar
ADMINISTRAÇÃO
45
UNIVERSIDADE
nos mais variados níveis da hierarquia familiar. Os primeiros sinais de

enfraquecimento surgem, para júbilo da concorrência.
Outro aspecto a ser considerado é a questão do gerenciamento financeiro.
Invariavelmente,confunde-se o caixa da empresa com as finanças pessoais,
causando distorções e danos prejudiciais à saúde da organização.
É perfeitamente possível uma empresa familiar sobreviver como tal, desde
que se estruture no sentido de buscar uma clara definição entre os valores familiares
e os empresariais, objetivando uma nítida separação entre família e empresa.
Com isso, haverá a delimitação da propriedade, da família e da gestão,
implicando no convencimento da necessidade de se implementar a
institucionalização, adotando sistemas de governança e o planejamento de formação
da sucessão dos líderes.
O primeiro e mais importante aspecto será detectar dentre seus integrantes,
quais poderão ocupar cargos funcionais e quais as funções que deverão ser
ocupadas por terceiros.
A proposta de profissionalização da empresa já deve partir de uma ampla
reestruturação de cargos, funções e atividades, definições de planejamento
estratégico e treinamento.
Como resultado, passará a ser dada ênfase à constante formação de
profissionais e de seus sucessores, nos mais diversos níveis, estabelecendo o
respeito, a justiça e a lealdade no trato com os colaboradores em geral.

Ao final, haverá uma empresa revigorada e apta a enfrentar o mercado, uma vez
que a sua institucionalização permitirá a rápida tomada de decisões, a excelência
em sistemas e processos de administração, consolidando, assim, o senso de
responsabilidade social e não da responsabilidade familiar.

[1] Disponível em: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-

negocio/defina-negocio/tipos-de-negocios/empresa-familiar.

[2] Boranga, Ana Luiza; Pacheco, Beatriz Padovan. Revista Consultor Jurídico,
18/05/2005.
ADMINISTRAÇÃO
46
UNIVERSIDADE
Aula 12
Temática: Preparação e elaboração de um plano de negócios

O Plano de Negócios faz parte do cotidiano dos empreendedores/empresários, por
ser exigido em praticamente todas as operações de crédito de médio porte, e tornou-
se essencial na busca de grandes financiamentos e parcerias.

Assim, podemos dizer que o Plano de Negócio é um documento que reúne
informações sobre as características, condições e necessidades do futuro
empreendimento/negócio, com o objetivo de analisar sua potencialidade e
viabilidade, facilitando sua implantação. Também é um importante instrumento de
ajuda ao empresário para enfrentar obstáculos e mudanças de rumos na economia
ou no ramo em que atua. Para os empreendedores, que costumam ser mais
realizadores do que redatores de propostas é uma ferramenta extremamente útil.
Portanto, um bom plano é uma peça indispensável para o sucesso de qualquer
negócio. Mas não é fácil redigi-lo.

Finalidades do Plano de Negócios (PN)

 Examina a viabilidade do empreendimento nos aspectos

mercadológico, financeiro e operacional: o PN permite desenvolver ideias a
respeito de como o negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para
refinar estratégias e cometer erros no papel em lugar da vida real, examinando a
viabilidade da empresa sob todos os pontos de vista, tais como o mercadológico,
o financeiro e o operacional.
 Integra o Planejamento Estratégico: o PN é uma ferramenta pela qual o

empresário pode avaliar o desempenho atual da empresa ao longo do tempo.
Por exemplo: a parte financeira de um plano de negócios pode ser usada como base
para um orçamento operacional e ser cuidadosamente monitorada, para verificar o
quanto a empresa está se mantendo dentro do orçamento. A esse respeito, o Plano
pode e deve ser usado como base para um planejamento estratégico. Depois de
decorrido algum tempo e, a partir de então, periodicamente, o PN deve ser
examinado, para verificar onde a empresa desviou seu rumo e se esse desvio foi
benéfico ou danoso e como ela deverá operar no futuro.
 Ferramenta de negociação que ajuda a levantar recursos: a maior

parte dos financiadores ou investidores não colocará dinheiro em uma empresa
ADMINISTRAÇÃO
47
UNIVERSIDADE
sem antes ver o seu plano de negócio. O empreendedor poderá não ser levado a
sério, nem mesmo convidado a voltar. O plano pode ser usado como uma
ferramenta de negociação e contribui para aprovação de empréstimos nos bancos
e acesso a linhas de financiamento. Um velho ditado ensina que se deve ser claro
a respeito do que se deseja do investidor, mas vago a respeito daquilo que está
disposto a ceder (?).

Destino de um PN
É um documento confidencial, e, desta forma, deve ser distribuído somente àqueles
que têm necessidade de vê-lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros
profissionais e fontes potenciais de recursos.
 Mantenedores de incubadoras de negócios: iniciação de empresas, com

condições operacionais facilitadas, mantidas por instituições de classe, centros de
pesquisas, órgãos governamentais.
 Parcerias: para definição de estratégias e discussão sobre formas de interação
entre as partes.
 Bancos: para pleitos de financiamentos de equipamentos e instalações,
capital de giro, expansão da empresa, etc.
 Investidores: entidades de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de
investimento etc.
 Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e
formas de pagamentos.
 A própria empresa: para comunicação, interna, da gerência com o conselho
de administração e com os empregados (comprometimento mútuo de metas e
resultados).
 Clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa.;
 Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e
formalização da sociedade.
A apresentação do PN é formatado mais objetivamente nas ênfases relacionadas ao

público específico.

Cuidados importantes ao redigir um Plano de Negócio
As fontes de financiamento não veem com bons olhos um plano que está
sendo “leiloado” por aí. O ideal é que seja enviado para poucos, no máximo dez
fontes financeiras, e nunca se deve enviar os planos às fontes financeiras em
sequência. Esta abordagem pode adiar por anos um sucesso.
Ao determinar a quem enviar o plano, pesquise cuidadosamente espécies de
fontes que estejam interessadas no campo em que eles estão. Espere a resposta de
cada instituição, antes de passar à seguinte. Alguns bancos somente emprestam em
ADMINISTRAÇÃO
48
UNIVERSIDADE
certas áreas geográficas; alguns investidores só investem em determinados tipos de

empresas.
Dentro de uma organização, algumas pessoas ou departamentos podem
lidar com planos de negócios. Eles também podem ser divididos por critérios
geográficos, por grupo de negócios ou de alguma outra forma.
É importante fazer com que o Plano chegue ao grupo certo e, melhor ainda, à
pessoa certa. Se houver dúvidas sobre o destino dado ao documento, pode-se
solicitar que o destinatário assine um termo confidencial para minimizar as chances
de que informações-chave da empresa ou da ideia sejam utilizadas ou divulgadas a
terceiros. Não se recomenda a produção de grande quantidade de cópias, nem que
sejam confeccionadas de forma diferenciada do usual.

Objetivos de um plano de negócios
Ser empreendedor/empresário não é só ganhar muito dinheiro, ser independente ou
realizar algo. Ser empreendedor também tem um custo que muitos não estão
dispostos a pagar. É preciso esquecer, por exemplo, uma semana de trabalho de 40
horas, de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h, e com duas horas de almoço.
Normalmente, o empreendedor, mesmo aquele muito bem- sucedido, trabalha de 12
a 16 horas por dia, não raro sete dias por semana. Ele sabe o valor do seu tempo e
procura utilizá-lo trabalhando arduamente na consecução de seus objetivos. O
sucesso na criação de um negócio próprio depende basicamente do
desenvolvimento, pelo empreendedor, de três etapas:
1ª) Identificar a oportunidade de negócio e levantar informações.
2ª) Desenvolver o conceito do negócio, com base nas informações coletadas na
primeira, identificar experiências similares e avaliar os riscos, quantificar o potencial
de lucro e crescimento e definir a estratégia competitiva.
3ª) Detalhar o empreendimento, definir as necessidades de recursos, calcular a
viabilidade econômica, completar o plano.

Estrutura de um plano de negócio: o PN é composto por oito seções:
I) Sumário executivo: é a primeira parte que será lida por um eventual investidor.
Deve conter os pontos principais e mais interessantes do Plano. Não costuma ter
mais de uma página. No entanto, ele é redigido por último.
II) Descrição da empresa: contém um sumário da empresa, seu modelo de
negócio, a natureza, sua história, estrutura legal, localização, objetivos, estratégias e
missão. De uma a duas páginas.
III) Produtos e serviços: descrição dos produtos e serviços da empresa, suas
características, forma de uso, especificações, estágio de evolução. Máximo de duas
páginas.
ADMINISTRAÇÃO
49
UNIVERSIDADE
IV) Estrutura organizacional: como a empresa está organizada internamente,

número de funcionários, principais posições, perfil do profissional. Máximo de duas
páginas.
V) Plano de marketing: aqui será descrito o setor, o mercado, as tendências, a forma
de comercialização, distribuição e divulgação dos produtos, preços, concorrentes
e vantagens competitivas. De cinco a seis páginas.
VI) Plano operacional: descrição do fluxo operacional, cadeia de suprimentos,
controle de qualidade, serviços associados, capacidade produtiva, logística e
sistemas de gestão. De três a quatro páginas.
VII) Estrutura de capitalização: como a empresa está capitalizada. Quem faz
parte da sociedade, necessidades de capital de terceiro, forma de remuneração
e estratégias de saída. De duas a três páginas.
VIII) Plano financeiro: como a empresa se comportará ao longo do tempo do
ponto de vista financeiro, descrições e cenários, pressupostos críticos, situação
histórica, fluxo de caixa, análise do investimento, demonstrativo de resultados,
projeções de balanços e outros indicadores. De cinco a seis páginas.

Cuidados a tomar em um Plano de Negócio
As informações de um Plano de Negócios devem ser precisas, mas transmitindo uma
sensação de otimismo e entusiasmo. Ao preencher o Plano, tenha sempre em
mente o objetivo para o qual ele está sendo escrito. O tom deve ser empresarial,
sem sentimentalismo, para ser levado a sério. Os possíveis investidores reagirão
bem a uma apresentação positiva e interessante, mas reagirão com indiferença
diante de umas apresentações vagas, prolongadas, ou que não tenham sido bem
ponderadas e organizadas.
Cuidado ao dar ênfase no preenchimento a argumentos exclusivamente de venda da
ideia. Esta ênfase pode levá-lo a redigir um plano exagerado, destituído de
objetividade.
Se o plano transmitir de forma clara e legível as metas e métodos básicos da
empresa, o investidor dará atenção ao documento. Caso necessite de mais
informações, com certeza ele pedirá. Preocupe-se, portanto, em apresentar
informações reais e que possam ser facilmente comprovadas quando solicitadas.

Algumas observações: não tenha pressa ao elaborar o seu Plano de Negócio.
Para garantir a qualidade, um bom plano deve cobrir informações abrangentes, bem
resumidas e pertinentes. Na maioria das vezes, estas informações não se
encontram facilmente consolidadas. Elas devem ser procuradas, trabalhadas e
manipuladas. É recomendável que se escreva o Plano paulatinamente, na medida
em que as informações forem obtidas, e não de uma só vez.

Nem muito longo, nem muito curto: o tamanho ideal varia 20 e 25 páginas,
dependendo do objetivo, porte e situação da empresa. Tenha em mente esta
ADMINISTRAÇÃO
50
UNIVERSIDADE
informação enquanto preencher, de forma a manter a objetividade, colocando

apenas as informações relevantes, e deixando todo e qualquer material
demonstrativo suplementar, ou ilustrativo, como anexo ao final do documento.
Constará do relatório impresso apenas os nomes das seções e grupos, e não as
perguntas individuais. Isso dá liberdade para você colocar o conteúdo do grupo onde
bem entender, sem precisar se ater às respostas específicas de cada pergunta, de
forma a utilizar as perguntas apenas como referência ou um tipo de check-list.

Não esqueça da revisão ortográfica: uma palavra de cautela a respeito da
gramática e ortografia: esses erros podem gerar uma imagem negativa sobre o
empreendedor, e, portanto, sobre todo o empreendimento. Faça com que alguém
qualificado nessa área revise o PN, para eliminar esses pequenos aborrecimentos,
que podem ter um forte impacto sobre os leitores.
Muitas das perguntas que feitas para preparar um PN precisam ter uma resposta, ou
devem, ao menos, ser respondidas com (?), ou seja, não pode ser respondido neste
momento, mas deve ser monitorado, pelo bem da sobrevivência da empresa. Às
vezes uma pergunta-chave é negligenciada, como: “contrata-se mão-de-obra?” ou
“inauguram-se as instalações?”, e após o início das operações com vendas em
andamento, descobre-se que algumas autorizações ou licenças eram necessárias
antes de abrir a empresa, justamente o que a pergunta alertava.

ADMINISTRAÇÃO
51
UNIVERSIDADE
Aula 13
Temática: Modelos de planos de negócios: início da elaboração de um PN (da

1 etapa / 8 etapa)
a a
Exercício prático
A partir deste momento, escolha uma oportunidade de negócio, com a qual
você tenha maior afinidade; identifique-se; faça de conta que está abrindo o seu
próprio empreendimento/negócio e mãos à obra: vamos construir passo a passo
uma MPE.

Há quatro tipos de setores fundamentais para você explorar a sua capacidade
de empreendedor/empresário: indústria, comércio, serviços e agronegócios.

Agora, após a escolha feita, vamos iniciar a elaboração do PN até a etapa 8.
ADMINISTRAÇÃO
52
UNIVERSIDADE
Aula 14
Temática: Plano de marketing/vendas e as estratégias competitivas - Parte I

Após tomarmos conhecimento do que é um PN, vamos considerar dentro dele o
desenvolvimento de um planejamento de marketing que fará a colocação do produto
ou serviço no mercado afim.

O marketing já foi considerado apenas o desempenho das atividades de
negócios que afetam o fluxo dos bens e serviços do produtor ao cliente/consumidor.
Mas ele vai, além disso, além das vendas, muitas de suas atividades acontecem
antes até de o produto/serviço ser produzido e pronto para a distribuição/venda.
Podemos, então, definir o marketing para as MPEs naquilo em que consistem
aquelas atividades que se relacionam diretamente à identificação dos mercados-
alvo, à determinação do potencial dos mercados-alvos, e à preparação, à
comunicação e à satisfação plena desses mercados.
Essa moderna definição revela as atividades e estratégias de marketing que
são essenciais a todas as MPEs.

Você perceberá através da figura que a base de sua empresa compreende
muitas pesquisas, uma vez que esta é a codificação, o processamento, o relato e a
interpretação de informações de mercado.
ADMINISTRAÇÃO
53
UNIVERSIDADE
Mesmo que uma MPE utilize menos pesquisa que um grande negócio em
função do custo, os pequenos empresários devem considerar efetuá-las, embora
sendo uma tarefa difícil, pois boas informações de mercado são frequentes e se
tornam a chave para a introdução bem sucedida de um novo negócio.

Principais fontes de pesquisa de mercado para novos negócios:
Clientes atuais.................................................................................. 73%
Rede com colegas, mentores e demais empreendedores............... 52%
Intuição............................................................................................. 46%
Pesquisa informal de clientes potenciais.......................................... 43%
Informações sobre empresas do setor............................................. 41%
Periódicos de comércio.................................................................... 35%
Grupos de foco................................................................................. 15%
Seminários e cursos......................................................................... 14%
Empresas de consultoria e pesquisas................................................ 8%
Bibliotecas públicas............................................................................ 6%
Universidades locais........................................................................... 4%
Determinando o potencial do mercado: uma MPE pode ter sucesso

apenas se existir o mercado para o seu produto ou serviço. Analisar um mercado é
muito importante antes de começar um negócio novo: podemos comparar a entrada
de um empreendedor/empresário em um mercado novo como a de um mergulhador
que salta do trampolim sem verificar a profundidade da água. Portanto, muitos tipos
de informações de diversas fontes são exigidos para uma análise do mercado em
que você irá atuar.

Definição de mercado: grupo de clientes potenciais que tem poder de
compra e necessidades não satisfeitas.
 Um mercado precisa ter uma unidade de compra ou clientes;

 Os clientes em um mercado devem ter poder de compra;
 Um mercado deve conter unidades de compra com necessidades não
satisfeitas.
ADMINISTRAÇÃO
54
UNIVERSIDADE
Previsão de vendas: é a previsão do quanto um produto ou serviço será

comprado por um mercado, durante um período de tempo definido. Ela gira em torno
de um mercado específico, significando que o mercado deve ser definido com a
máxima previsão possível.
A previsão de vendas é um componente crítico do PN para avaliar a viabilidade de
um novo empreendimento.
 Se o mercado for insuficiente o negócio está destinado ao fracasso.;

 Ela é útil em outras áreas do planejamento, como as programações de
produção, as políticas de estoques e as decisões de pessoal.
 As previsões podem estar erradas: subestimar ou superestimar as vendas
potenciais geram perdas, às vezes irrecuperáveis.
 Toda a previsão deve ser orientada para o aspecto quantitativo, pois esses
métodos ao longo do tempo já provaram o seu valor na previsão.
 Fazer previsões de vendas para um novo negócio é muito difícil, mas as
suposições são necessárias e devem ser minimizadas; o método deve ser
conhecido e apoiado por dados empíricos, sempre que viável.

Análise de mercado: nesta parte do PN o pequeno empresário deve discutir
os clientes do mercado-alvo, ou seja, a descrição dos clientes potenciais chamada
de perfil do cliente e as informações coletadas anteriormente com a pesquisa do
mercado afim podem ser usadas na construção desse perfil.
Ao visar vários mercados-alvo, cada segmento deve ter o seu perfil de cliente
correspondente, e da mesma forma, diferentes mercados-alvo necessitam
de estratégias de marketing/vendas distintas.

Concorrência: esta realidade não pode ser ignorada sob nenhuma hipótese.
As empresas concorrentes existem e devem ser estudas cuidadosamente; seu perfil
deve ser escrito e os nomes do pessoal-chave de gerenciamento devem ser
incluídos. Uma breve discussão das forças gerais do concorrente e das suas
fraquezas também deve ser analisada e uma lista dos produtos/serviços
concorrentes comercializados, ou em teste, deve ser feita e apresentada.

ADMINISTRAÇÃO
55
UNIVERSIDADE
Aula 15
Temática: Plano de marketing/vendas e as estratégias competitivas - Parte II

Estratégia de marketing: após uma análise bem preparada de mercado, da
previsão de vendas estimada e de uma discussão da concorrência, o plano de
marketing pode ser iniciado, pois é ele quem planeja o curso da ação de marketing a
ser empregada e que ativará o novo negócio empreendedor. Assim, quatro áreas
estratégicas devem ser tratadas dentro desse plano.

I) O plano deve incluir decisões de marketing que transformam o produto básico ou
a ideia de um serviço em um “produto ampliado”;
II) o plano deve incluir promoções que comunicarão as informações necessárias
aos mercados-alvo;
III) o plano deve incluir as decisões a respeito da distribuição – pontos de vendas e
entregas, do produto ou serviço ao cliente/consumidor;
IV) o plano deve incluir as decisões de preço que fixarão um valor aceitável ao
produto total ou serviço.

Observação: cada uma dessas estratégias será estudada em capítulos à parte.

Estratégias competitivas: estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas,
ações e programas desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negócios (UENs)
para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos
concorrentes. Para Porter (1985), “a estratégia competitiva visa estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição
industrial”.

Segundo o autor, cinco são as forças com relação aos fatores estruturais
relacionados à competitividade das empresas e que determinam a dinâmica da
competição em uma empresa: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de
substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. Quanto mais essas forças
se combinam, maior a probabilidade de viabilizar a vantagem competitiva, e mais
ADMINISTRAÇÃO
56
UNIVERSIDADE
sólidos serão os resultados de tais vantagens. Portanto, vamos estudar cada uma
delas:

I) A rivalidade entre os concorrentes: é um fator importante que leva as
empresas a buscarem uma vantagem competitiva. Tipicamente, as organizações
altamente competitivas são caracterizadas por altos custos fixos de entrada ou de
saída, baixo grau de diferenciação de produtos e muitos concorrentes. Embora todas
as empresas sejam rivais em relação a seus concorrentes, os setores com a
rivalidade mais exacerbada tendem a ter mais empresas buscando vantagem
competitiva.

II) Ameaça de novos entrantes: constitui outra importante força que leva uma
empresa a buscar vantagem competitiva. A ameaça existe quando são baixos os
custos de entrada e de saída de uma indústria e a tecnologia necessária para iniciar
e manter o negócio está, em geral, facilmente disponível. Por exemplo, considere
um pequeno restaurante. O proprietário não necessita de milhões de dólares para
abrir o negócio. Os custos de comida não decrescem substancialmente para
grandes quantidades. Além disso, os equipamentos para o processamento e preparo
dos alimentos estão facilmente disponíveis no mercado. Quando a ameaça de novos
entrantes no mercado é alta, o desejo de buscar e manter essa vantagem
competitiva para dissuadir os novos entrantes geralmente é alta.

III) A ameaça de produtos substitutos: quanto mais os clientes forem capazes
de obter produtos e serviços similares, que satisfaçam suas necessidades, mas
provavelmente as empresas estarão tentando estabelecer uma vantagem
competitiva. Tal vantagem, frequentemente, cria um “novo campo de jogo”, no qual
os produtos “substitutos” não são mais considerados como tal pelo consumidor.
Considere a indústria de computadores pessoais e a introdução de computadores de
baixo custo no mercado. Em meados dos anos 1990, diversos consultores e
fabricantes de computadores contribuíram para o alto custo dos computadores
pessoais. Eles introduziram redes de computadores de baixo custo, eventualmente,
representando metade dos custos de uma workstation padrão, embora com um
mínimo de espaço no disco rígido, com chips de processamento mais lentos e com
menos memória do que alguns clientes desejavam. Durante algum tempo, houve um
considerável interesse por essas novas máquinas, mas os fabricantes de
computadores pessoais revidaram. Eles desenvolveram uma classe
de workstations poderosas e implementaram novas estratégias de preço para
introduzi-las no mercado por menos de 1000 dólares. Isso não só eliminou a
principal vantagem as redes de computadores mais simples, como também
recuperou os clientes perdidos.

ADMINISTRAÇÃO
57
UNIVERSIDADE
IV) e V) O poder de barganha dos compradores e dos fornecedores: os

grandes compradores tendem a exercer forte influência sobre uma companhia. No
entanto, essa influência pode ser minimizada se os compradores não dispuserem de
outras opções de compra noutra empresa. Os fornecedores podem ajudar uma
organização a obter uma vantagem competitiva. Em alguns casos, os fornecedores
firmaram alianças estratégicas com as empresas, atuando como parte integrante
desta. Utilizando as telecomunicações, fornecedores e empresas podem ligar seus
computadores e suas equipes de pessoal, possibilitando um rápido tempo de
resposta e a capacidade de dispor das peças ou suprimentos quando necessárias
para satisfazer às necessidades dos clientes.
Aula 16
Temática: Equipe gerencial e administração de recursos humanos

Um PN assume a forma visível quando o empreendedor/empresário monta os
recursos físicos e humanos necessários para implementá-lo; o pequeno empresário
precisa encontrar as pessoas que irão ajudá-lo a tocar os negócios, e para tanto
precisa selecionar uma localização, fazer arranjos para os mobiliários e os
equipamentos que fazem jus a empresa em constituição.

Equipe gerencial: inclui gerentes e demais profissionais, ou pessoas-chave,
que ajudam a dar à nova empresa sua direção geral.
A qualidade de uma empresa geralmente é reconhecida como vital em sua operação
eficaz.
Um gerenciamento fraco é um contribuinte para o fracasso dos negócios; um
gerenciamento forte pode aproveitar ao máximo qualquer ideia de negócios e
fornecer recursos para que a empresa funcione.

Construção de uma equipe gerencial: uma equipe gerencial bem
escolhida pode dar uma poderosa vantagem à nova empresa. O tipo de
competência necessária em uma equipe gerencial depende do tipo de negócio ou da
natureza de suas operações, mas, qualquer que seja o negócio, a empresa precisa
de uma gerência que combine formação educacional e experiência.

 Nem todos os membros de uma equipe gerencial precisam de competência

em todas as áreas: a chave é o balanço.
 A compatibilidade pessoal e a cooperação dos membros da equipe também
são pontos fundamentais para uma colaboração efetiva.
ADMINISTRAÇÃO
58
UNIVERSIDADE
 Além de identificar as posições-chave ou individuais o

empreendedor/empresário deve elaborar a sua estrutura organizacional (já vista
em aula anterior).
 O plano gerencial deve ser elaborado de forma a favorecer o crescimento dos
negócios; descrições de cargo devem ser detalhadas, e posições não
preenchidas devem ser especificadas.
 Em uma sociedade os sócios precisam olhar adiante: uma possível
dissolução dessa sociedade.

Localização da empresa: a localização faz parte integral do PN, e, na montagem
de uma MPE o local a ser escolhido deve contemplar os custos operacionais, ficar o
mais próximo possível dos clientes e ganhar demais vantagens competitivas. Uma
investigação cuidadosa revelará os aspectos bons e ruins de qualquer localização
específica, e quatro fatores são importantes nessa investigação:

1) Preferência pessoal: como questão prática, o empreendedor/empresário
considera apenas a comunidade local para estabelecer o seu novo negócio; neste
caso devem-se observar as vantagens e as desvantagens, pois nem sempre a
localidade “conhecida” é satisfatória para negócios.
2) Condições ambientais: uma MPE deve funcionar dentro das condições
ambientais de sua localidade, sendo que essas podem ou não promover o sucesso
do empreendimento, tais como o clima, a concorrência, leis e atitudes públicas, entre
outras.
3) Disponibilidade de recursos: os recursos associados com o local são fatores
importantes a considerar ao selecionar a localidade e assim, terreno, rede de águas
e esgotos, oferta de mão de obra, transporte coletivo são alguns dos fatores
relacionados ao local que influenciam os custos de localização.
4) Acesso dos clientes: às vezes a consideração prioritária na seleção de uma
localidade é o acesso ao cliente. Estabelecimentos de varejo e de serviços são
exemplos típicos de negócios que precisam estar situados em um local conveniente
para os clientes; esta localização também pode ser influenciada pelas variáveis
comentadas anteriormente de preferência pessoais e condições ambientais.

Alugar ou comprar?
Supondo que um imóvel adequado, existente, e que esteja disponível, o
empreendedor/empresário deve decidir se aluga ou compra tal instalação. Mesmo
que essa propriedade confira maior liberdade na modificação e no uso de um prédio,
as vantagens de alugar normalmente superam essas considerações, e duas são as
razões para o aluguel:
P evita-se um grande desembolso de caixa; isto é importante para uma MPE, nova,
que não dispõe de recursos financeiros abundantes;
P o risco é reduzido, pois evita-se investimento substancial e adia-se compromissos
de construção até que o sucesso nos negócios esteja assegurado e a natureza das
exigências do imóvel seja mais conhecida.

Negócios feitos em casa:
ADMINISTRAÇÃO
59
UNIVERSIDADE
Muitas MPEs funcionam na residência dos proprietários, e em vez de alugar

ou comprar um prédio separado, eles acomodam os negócios em um porão, uma
garagem ou até mesmo em um cômodo vago.
É preciso que se observe a lei de zoneamento que impõe um problema
potencial para os negócios que funcionam em casa em algumas cidades, lei essa
que controla o uso dos terrenos, imóveis e dos estabelecimentos que neles poderão
funcionar.

Incubadora de negócios
Elas são organizações que alugam espaços para novos negócios ou para
pessoas que desejam iniciar negócios. Um locatário pode funcionar plenamente um
dia depois de mudar-se, sem comprar telefones, alugar copiadora ou contratar
empregados para o negócio.
A finalidade de uma incubadora é ver os novos negócios chocarem,
crescerem e saírem dela, pois a maioria recebe algum tipo de subvenção estatal,
federal ou de universidades, motivada por um desejo de estimular o
desenvolvimento econômico.

Embora o espaço fornecido por uma incubadora seja significativo, sua maior
contribuição reside na experiência em negócios e na assistência gerencial que elas
fornecem.
ADMINISTRAÇÃO
60
UNIVERSIDADE
Aula 17
Temática: Formas de sociedade

Existem várias formas legais de organização das MPEs, e, por isso, a atividade
econômica organizada produtiva pode ser exercida individualmente ou de forma
coletiva, objetivando a partilha do resultado.

Se a opção for à de Empresário Individual, o patrimônio particular pode se
confundir com o da empresa. Já as sociedades empresárias - quando a empresa for
constituída por pelo menos dois sócios - devem adotar um dos tipos societários a
seguir:

 Sociedade limitada: é o tipo de sociedade mais comum adotada pelas

pequenas empresas. Conta com responsabilidade limitada dos sócios - restrita
ao valor de suas quotas -, e é de constituição mais simples.
 Sociedade em nome coletivo: deve ser constituída somente por pessoas
físicas, sendo que todos os sócios respondem solidária e ilimitadamente pelas
obrigações sociais.
 Sociedade em comandita simples: possui dois tipos de sócios
comanditados: as pessoas físicas, responsáveis solidária e ilimitadamente pelas
obrigações sociais; os comanditários, obrigados somente pelo valor de sua
quota.
 Sociedade anônima: tem o capital dividido em ações, e a responsabilidade
dos sócios ou acionistas será limitada ao preço de emissão das ações subscritas
ou adquiridas.
 Sociedade em comandita por ações: tem o capital dividido em ações,
regendo-se pelas normas relativas às sociedades anônimas.
ADMINISTRAÇÃO
61
UNIVERSIDADE

A pessoa jurídica não se confunde com as pessoas físicas dos proprietários. A
empresa tem direitas e obrigações, e tudo que for praticado em seu nome é ela
quem responde perante a lei. Entretanto, o juiz pode decidir que os efeitos de certos
atos sejam estendidos aos bens particulares dos sócios.

Aula 18
Temática: Direitos e deveres dos sócios: continuação da elaboração do PN

Após a análise feita na aula anterior, você está apto para escolher e decidir qual tipo
de sociedade representará o seu novo negócio.

Recapitulando conceitos

Empresa individual é uma empresa de propriedade de uma única pessoa que a
dirige; seu proprietário tem direito a todos os ativos da empresa e está sujeito às
reivindicações dos credores; recebe todos os lucros, mas também assume todas as
perdas; esta é a forma mais simples e barata de se começar um negócio,
principalmente se lhe for novo. Nesta modalidade o proprietário está livre da
interferência de sócios, acionistas, diretores e demais colaboradores.

Opção por sociedade: uma sociedade é uma associação voluntária de duas
ou mais pessoas para dirigir, como coproprietários, um negócio com fins lucrativos.
Ela pode ser estabelecida rapidamente, sem muitos procedimentos legais, reunindo
talentos gerenciais e o capital daqueles que se associam em parceria. Neste caso os
sócios têm responsabilidades ilimitadas.

Qualificações dos sócios: qualquer pessoa capaz de assumir um contrato
pode se tornar juridicamente um sócio em uma empresa, e assim, os indivíduos
podem se tornar sócios sem contribuir com o capital e sem dividir os ativos no
ADMINISTRAÇÃO
62
UNIVERSIDADE
momento da dissolução. Neste caso são pessoas sócias apenas na administração

dos negócios e nos lucros aferidos.

Direitos e deveres dos sócios: devem ser enunciados, explicitamente,
pelos estatutos da sociedade – documento que estabelece de forma clara e objetiva
os direitos e os deveres dos sócios, elaborado antes de a empresa começar a
funcionar e deve abranger no mínimo os seguintes quesitos:

 data da formação da sociedade;

 nome e endereço de todos os sócios;
 declaração da constituição da sociedade;
 declaração da(s) finalidade(s) da empresa;
 duração da empresa;
 nome e endereço da empresa;
 quantidade investida por cada sócio;
 proporção da divisão dos lucros e perdas.

O que descobrir antes de assumir um “negócio”?
Os futuros empreendedores/proprietários devem fazer perguntas com a finalidade de
esclarecer expectativas, e algumas incluem o seguinte:

1) Qual é o seu conceito de negócio?
Primeiro você precisa decidir quem fabricará os produtos/serviços, e quem os
venderá; a seguir, converse e discuta a forma como se dará o crescimento da
empresa; como será a sua administração e sua direção.

2) Como você estruturará a propriedade?
Na prática, isto quer dizer que dividir uma empresa ao meio, ou em outras partes
iguais, pode significar a sua paralisação, porque é preciso que alguém arbitre o
contrato social, as decisões a serem tomadas.

3) Por que nos encontramos?
Ter um sócio significa dividir responsabilidades e autoridades. Portanto, se você
quer um sócio só porque tem medo de fazer um negócio sozinho... esqueça!

4) Em que seu estilo de vida difere?
O fato de ser um sócio solteiro e o outro ter família pode afetar o tempo que cada um
dedica ao empreendimento; pode significar uma retirada maior para um do que para
o outro; pode afetar a disposição de um assumir mais riscos que o outro. Tudo isso
precisa ser conversado, e muito.
Poder de representação: a menos que seja especificado o contrário, um
sócio geralmente é reconhecido como tendo certos direitos implícitos, como dividir
lucros e perdas igualmente, se não concordam com uma divisão proporcional
desses lucros e perdas.
ADMINISTRAÇÃO
63
UNIVERSIDADE
Em uma sociedade, cada sócio tem poder de representação, o que significa

que um sócio pode comprometer todos os membros da empresa.
Portanto, a boa-fé, junto com cuidados razoáveis no exercício dos deveres
administrativos, é exigida por parte de todos os sócios em um negócio.

Aula 19
Temática: Encerramento de uma sociedade

A morte, a incapacidade ou a saída de qualquer um dos sócios encerra uma
sociedade e requer a liquidação ou transformação da mesma.

Com a liquidação, geralmente ocorrem perdas substanciais para os sócios, e
pode ser necessária uma intervenção jurídica, uma vez que uma sociedade é um
relacionamento pessoal íntimo entre as partes, e que não pode ser mantido contra a
vontade de qualquer uma delas.
Mais uma vez se esclarece que esta desvantagem pode ser superada no
momento da formação societária, estipulando-se no documento da constituição que
os sócios sobreviventes podem continuar o negócio após a compra da parte dos
descendentes. Um facilitador será ter um seguro de vida para cada sócio, sendo os
demais nomeados como beneficiários.

Direitos e status dos acionistas
No caso de uma sociedade anônima - uma organização empresarial que
existe como entidade jurídica e que reconhecida pela lei como uma empresa com
personalidade jurídica, a respectiva propriedade é evidenciada por certificados de
ações.

ADMINISTRAÇÃO
64
UNIVERSIDADE
Certificados de ações: documento que especifica o número de ações

possuídas por um acionista, e que evidencia o direito de receber dividendos em
proporção às ações, devidamente declarados pelo conselho de diretoria.

Direito de preferência: direitos dos acionistas de comprar uma nova
emissão de ações antes que sejam oferecidas para terceiros não acionistas
(mercado de ações).

A condição jurídica dos acionistas é fundamental, mas pode ser exagerada,
pois como é o caso de muitas sociedades anônimas pequenas, os proprietários
podem ser também diretores e representantes administrativos, e a pessoa que tiver
a maior parte ou todas as ações poderá controlar a sociedade como se fosse uma
empresa individual.
Assim, a forma corporativa deve ser aplicada a empresas individuais e
familiares, em que os principais acionistas se preocupam em as relações
trabalhistas e jurídicas no relacionamento entre os sócios-proprietários, sendo esta
cooperação fundamental para a sobrevivência do novo negócio.

Critérios para a escolha da forma de propriedade

Por tudo até aqui percebido e estudado, não é fácil escolher a melhor forma
de propriedade, e, portanto, diversos critérios devem ser considerados, e algumas
compensações são necessárias:
 Custos organizacionais: os custos iniciais organizacionais aumentam à

medida que a formalidade da organização aumenta; empresas individuais são
menos onerosas para serem formadas do que as sociedades por quotas, e estas
são menos dispendiosas do que as sociedades anônimas formadas. No longo
prazo, em função do crescimento e expansão de um novo empreendimento, esta
consideração tem uma importância reduzida.
 Responsabilidade limitada e a ilimitada: a empresa individual e o sócio

solidário têm a desvantagem inerente da responsabilidade ilimitada, não havendo
distinção entre os ativos empresariais e os bens e posses do proprietário,
fazendo com que credores possam exigir a venda desses bens pessoais, no
caso de insolvência da empresa. Já na sociedade limitada ou na sociedade
anônima a responsabilidade do sócio-proprietário fica limitada aos investimentos
feitos na empresa.
 Continuidade: a empresa individual é imediatamente dissolvida após a

morte do proprietário. No caso da sociedade de responsabilidade ilimitada, salvo
declaração em contrato social, já estudado anteriormente, ela também é
ADMINISTRAÇÃO
65
UNIVERSIDADE
encerrada. A sociedade anônima é a que oferece maior grau de continuidade,

pois a situação do investidor-sócio não afeta a existência destas empresas.
 Possibilidade de transferência da propriedade: nesta questão não há

possibilidade boa ou má; a opção dependerá somente da vontade dos sócios-
proprietários face às opções que apareçam.
 Controle: uma empresa individual tem controle absoluto dos negócios; o

controle na sociedade com responsabilidade ilimitada normalmente se baseia no
voto majoritário; na sociedade limitada, a propriedade é separada do seu
controle, onde o sócio solidário pode controlar as operações empresariais, mas
os sócios com responsabilidade limitada detêm a maior participação; na
sociedade anônima o controle pode se dar pelos acionistas com maioria das
ações ordinárias e direito a voto ou ser exercido pelos representantes
corporativos na condução das operações diárias.
 Levantando um novo capital social: a sociedade anônima é a que tem

maior vantagem neste quesito, por causa da facilidade em transferir propriedade
por meio da venda de ações ordinárias e da flexibilidade na divisão destas
ações; as empresas individuais e as de responsabilidade ilimitada impedem que
seja levantado capital social de novos investidores; a sociedade de
responsabilidade limitada fornece responsabilidade limitada para sócios
limitados, mas ainda assim, menos atraente que as empresas de sociedade
anônima.

Conselho de administração em MPEs

Um conselho formado, adequadamente, pode contribuir com conhecimentos
suplementares e ampla experiência para uma administração corporativa. Este
conselho deve se reunir regularmente para fornecer assistência máxima ao
empreendedor/empresário no debate de ideias, na determinação deestratégias e nos
prós e contras das políticas em exploração.

Utilizar-se da experiência de um conselho de administração não significa abdicar do
controle ativo e efetivo das operações da empresa; significa, sim, buscar
consultoria, orientação e apoio nas tomadas de decisões para o crescimento e
expansão do seu negócio.
O empreendedor/empresário que busca um grupo colaborador e experiente
para o seu conselho de administração dispõe de muitas fontes para fazê-lo;
advogados da empresa, banqueiro, contadores, outros executivos do seu
relacionamento, consultores externos e outras. No entanto, deve ficar sempre alerta
aos custos financeiros adicionais que isto acarreta ao negócio, considerando então a
viabilidade ou não deste conselho.
ADMINISTRAÇÃO
66
UNIVERSIDADE

Uma alternativa a ser utilizada por MPEs é um conselho de assessoria, em que um
grupo dá assessoria em vez de dirigir a sociedade.
Aula 20
Temática: Necessidades financeiras nas MPEs

Nesta aula, iremos verificar e estudar o fator financeiro e suas respectivas
necessidades nas MPEs.

Mesmo que um negócio venha a ser bem-sucedido, isto não significa que o
empreendedor/empresário relaxe no gerenciamento do dinheiro da empresa,
valendo aqui enfatizar que é questão crucial acompanhar as necessidades de caixa,
desde a formação do novo empreendimento, uma vez que as primeiras vendas não
pagam as despesas até então auferidas.

Quão lucrativa é esta oportunidade de negócio?
Ora, o lucro de uma empresa é uma fonte básica para o financiamento do
futuro crescimento, e,sendo assim, quanto mais lucro der uma empresa, mais fundos
ela terá para crescer. A renda líquida ou lucro líquido de um negócio/empresa
depende de quatro variáveis:

ADMINISTRAÇÃO
67
UNIVERSIDADE
 quantidade de vendas: muito do projetado sobre o futuro financeiro do

empreendimento se encontra no potencial que fazemos sobre as vendas futuras;
 despesas operacionais fixas e variáveis: em que se incluem despesas
como o custo de bens vendidos e as despesas relacionadas ao marketing e à
distribuição do produto.
 despesas com juros: pagamento de juros de empréstimos contratados.
 impostos: os impostos são na maior parte uma porcentagem da renda
tributável.

A estrutura financeira da empresa
Administrar as finanças de uma empresa é bem parecido com administrar as
contas pessoais. Na verdade, esta é uma tarefa que pode ser bastante simples e
que nos leva a tomar decisões estratégicas. O objetivo é sempre promover o
crescimento e construir a solidez de uma empresa. Para atingir essa meta, é
necessário conhecer o que realmente compõe a área financeira.

Alguns empreendedores/empresários acham que a função da área financeira
limita-se apenas a administrar a manutenção de registros das operações, à
preparação e emissão de relatórios para o controle das atividades já executadas, à
gestão dos recursos de caixa e dos meios para obtenção de dinheiro para pagar as
contas. Para eles, captar recursos adicionais só faz parte da função, quando os
recursos financeiros são insuficientes.

Pois bem, imagine uma pequena empresa que possua apenas dois ou três
clientes, e que não tenha incorporado a captação de recursos às funções da área
financeira. Se, por acaso, algum desses clientes começasse a atrasar o pagamento,
com certeza isso afetaria toda a administração financeira da empresa, e seria pior
ainda se um dos clientes resolvesse suspender o contrato!!! Observe como a
captação de recursos é uma tarefa tão imprescindível quanto as demais da área
financeira.

Você está vendo como pequenos detalhes afetam de maneira crucial o
equilíbrio financeiro de uma empresa é muito comum vermos
empreendedores/empresários que só possuem os dados de entradas e saídas de
recursos, mas acreditam que isso já é o suficiente para tomar decisões, quando , na
verdade, esta é apenas uma das partes que se deve administrar.

Qualquer empresa existe para obter lucro?
Para chegar até esse objetivo alguns pré-requisitos são necessários.
ADMINISTRAÇÃO
68
UNIVERSIDADE
Você já parou para pensar quais seriam eles? Como saber se a sua empresa
está obtendo lucro? Onde está esse lucro? Para responder a estas questões, é
necessário conhecer o tripé da estruturação financeira: caixa, patrimônio e lucro.

Caixa: são os controles financeiros básicos, tais como, o registro de caixa
das entradas e saídas, contas a pagar e contas a receber, controle bancário,
controle de estoques e fluxo de caixa.
Patrimônio: é a estrutura patrimonial, os bens da empresa, a relação entre
enriquecimento e empobrecimento, o capital de giro, as tendências de crescimento,
endividamento e rentabilidade.
Lucro: é a apuração do resultado, a relação entre receitas e custos mais
despesas, a margem de contribuição, a relação entre despesas e custos fixos e
variáveis. A partir desses dados, é feita a avaliação do lucro ou do prejuízo, são
definidas as estratégias para aumentar o lucro e, enfim, as decisões são tomadas.

Os principais objetivos da administração financeira são os seguintes:
 auxiliar na melhor utilização dos recursos disponíveis em investimentos,

financiamentos e aplicação do lucro líquido;
 selecionar as melhores fontes de obtenção de recursos financeiros e analisar
a correta utilização desses recursos.

ADMINISTRAÇÃO
69
UNIVERSIDADE
Aula 21
Temática: Fontes de financiamento

Um financiamento é uma determinada quantia de dinheiro que se destina a suprir
uma necessidade da empresa, com base nos objetivos do investimento; é muito
comum que as empresas recorram ao financiamento para incrementar seus
negócios ou implantá-los.

Assim, se este é o seu caso e você tenha de fato realizado um empréstimo
para financiar a compra de algum equipamento ou algum outro tipo de investimento,
saiba que o pagamento a prazo pode facilitar o funcionamento de muitas empresas,
pois o financiamento possibilita a existência de algumas empresas, principalmente
das MPEs que nem sempre possuem um capital inicial suficiente para que elas
sejam implantadas .
Da mesma forma que a função financeira tem o objetivo de assegurar a
estrutura e a operacionalização do empreendimento, o empresário pode recorrer ao
financiamento para captar recursos necessários para bancar essa estrutura, ao
custo mais baixo possível. O empreendedor também deve comparar outras fontes
disponíveis de recursos, levando em consideração as variáveis (prazos, datas de
pagamentos, garantias exigidas etc.).
ADMINISTRAÇÃO
70
UNIVERSIDADE
Determinar a melhor forma de financiar as operações da empresa é a decisão

de aliar o lucro desejado ao custo de capital de terceiro e o risco associado a cada
alternativa de capital.

Distribuição de lucros
Você está vendo que o investimento é o que gera receita que, por sua vez, vai
gerar o lucro em qualquer empreendimento. É importante ter em mente que, até
alcançar essa meta, as outras etapas precisam ser bem cumpridas. Por isso, você
está vendo cada etapa detalhadamente.
O objetivo de qualquer empresa, ao aplicar recursos para gerar receitas, é
que a empresa apresente lucros, depois de pagas todas as despesas, obviamente.
Em geral, a distribuição desse lucro é feita aos sócios depois de um período
determinado, usualmente no final do ano.
O lucro também pode ser uma alternativa para que seja feita uma reserva de
capital, ou pode, até mesmo, ser uma fonte de recursos para um possível
investimento. Os sócios podem optar por não fazer uma distribuição integral de
lucros e, assim, deixar parte do dinheiro no caixa da empresa para que o valor
seja reinvestido.

Aplicação da teoria
Quais as informações financeiras que a empresa deve levantar e quais ferramentas
podem ajudar o empresário nas informações financeiras?

Resposta-padrão ou sugestão de resposta:
Organizar os registros e ver se todos os documentos estão sendo
controlados. Ver como estão às contas a pagar e a receber; montar um fluxo de
pagamentos x recebimentos; verificar o controle bancário; separar custos fixos e
variáveis, previsão de vendas e acompanhamento do fluxo de caixa; verificar o
patrimônio da empresa, a lucratividade e a rentabilidade. As ferramentas que podem
ajudá-los são: fluxo de caixa; controle bancário; sistemas gerenciais de resultados;
conhecer o ponto de equilíbrio (ponto em que a empresa não tem lucro nem
prejuízo), a lucratividade da empresa, qual a margem de contribuição;
acompanhamento e controle de estoques.

Essas ferramentas devem ser implantadas para os sócios terem um controle
gerencial dos resultados da empresa.
ADMINISTRAÇÃO
71
UNIVERSIDADE
Aula 22
Temática: Compras/estoques e fluxo do dinheiro

A área de compras tem como função suprir a organização com os recursos ou
produtos necessários para atender à demanda de seus clientes e a sua gestão
influencia diretamente os estoques, diminuindo o capital empatado e o custo
operacional.
Qualquer empresa, no caso as MPEs, deve selecionar um número adequado de

fornecedores que possibilite parcerias de longo prazo e desenvolver um
relacionamento de confiança mútua. O bom comprador deve estar atento aos
preços, condições de pagamento, quantidade, qualidade, data e local de entrega do
produto.
Planejar estoques é uma atividade de importância fundamental e que deve
estar integrada tanto com a produção quanto com as vendas, a fim de que se
otimizem os volumes das compras. Portanto, leia atentamente os itens dispostos a
seguir e não deixe de aplicá-los ao seu PN:
 mantenha constantemente atualizado o custo de cada produto;
ADMINISTRAÇÃO
72
UNIVERSIDADE
 determine o período de compra e o tamanho de lote de cada produto para

cada fornecedor, pois isto otimizará o seu planejamento de compras;
 estabeleça políticas de cobertura para estoques de segurança, estoques
mínimos e máximos para cada produto, sempre baseadas no valor unitário,
tamanho de lote de compra, giro e lead time[1] de obtenção, dependendo do
fator mais crítico para cada item;
 mantenha controle para reduzir estoques ultrapassados/obsoletos;
 efetue o planejamento constante das necessidades de estoques baseadas
em previsões de vendas para garantir tanto a disponibilidade dos produtos como
também a redução do nível dos estoques de acordo com o mercado; a
integração do planejamento de estoques com as finanças permite uma melhor
gestão do fluxo de caixa;
 mantenha um controle permanente sobre a disponibilidade do estoque para
suprir as faltas rapidamente, quando estas acontecerem;
 determine o custo da falta de cada produto, e compare com o seu custo de
estocagem;
 fique alerta para evitar estoques dormentes (sem giro);
 mantenha controle rigoroso do estoque físico com os lançamentos diários;
 realize inventários físicos periódicos para conferi-los com os dados do
controle de estoques;
 mantenha os estoques em local estratégico;
 mantenha os itens fisicamente ordenados em prateleiras, devidamente
classificados e identificados por etiquetas;
 evite almoxarifados abertos;
 mantenha separação física entre a recepção e o almoxarifado;
 estabeleça uma codificação dos materiais para maior facilidade de consulta;
 mantenha sistemas de informações integrados para acesso e consulta
imediata da quantidade disponível de cada material em estoque.

Fluxo do dinheiro – caixa da empresa: é o capital de liquidez imediata; algo que
você deve dispor para cumprir suas obrigações. Por exemplo: se sua empresa
ocupa um determinado imóvel, com certeza você deve ter alguns gastos fixos por
mês como contas de água, luz, telefone, condomínio e aluguel, no caso de você não
ser o proprietário, além de muitos outros gastos de manutenção. E, para cobrir
esses gastos, você precisa ter uma soma em dinheiro, pois esses gastos não podem
ser adiados, precisando dispor desse valor a todo início de mês. Portanto, o caixa da
empresa é exatamente o dinheiro destinado para esses gastos e outros mais
imediatos.
Assim, a administração do caixa compreende não só o lançamento histórico
das entradas e saídas, mas também das previsões de entradas e saídas e do
controle dos recursos disponíveis.
Desta maneira, você consegue ter uma previsão mais prolongada da vida financeira
do seu negócio, e poderá prever quanto e quando poderá investir em equipamentos
novos, por exemplo.

ADMINISTRAÇÃO
73
UNIVERSIDADE

Agora, imagine que, de repente um equipamento indispensável ao seu
negócio sofresse danos e você tivesse de repor?
Com certeza a compra deste novo equipamento iria rebater de alguma
maneira no seu orçamento mensal; de que maneira você conseguiria medir
esse impacto? Será que a compra de um novo equipamento iria resultar,
em longo prazo, na insuficiência de recursos no seu caixa?
Pois bem, imagine ainda que neste mesmo mês em que houve o dano no
equipamento, o fluxo de entradas diminuísse.

Analisando o seu fluxo de caixa, com certeza a solução para essas questões ficaria
mais clara: decidir, por exemplo, comprar o equipamento novo em várias prestações
ou, então, comprar um equipamento já usado e negociar os prazos de pagamento.
Diante destas questões, o que você percebe é que o fluxo de caixa é um
instrumento capaz de fornecer o conhecimento dos momentos exatos em que
surgem as insuficiências de caixa; possibilita ainda que a empresa recorra às fontes
de capital para sanar falhas com bastante antecedência; ou mesmo resolver algum
acidente de percurso, como no exemplo citado da quebra de um equipamento.

Vamos agora imaginar o contrário: excesso de dinheiro em caixa.
Se a sua empresa estivesse nesta situação, o que você faria?

É preciso tomar muito cuidado, pois é assim que muita gente acaba esgotando suas
fontes de recursos, uma vez que as pessoas são tentadas a gastar muito, e poucas
estão acostumadas a poupar ou a investir. Muitos pensam que basta ter dinheiro
sobrando para que todos os problemas deixem de existir, e não é bem assim: se não
há controle, em pouco tempo o dinheiro é mal gasto e logo a empresa perde a sua
reserva.
Portanto, ao observar a existência de saldos excessivos de caixa, você deve,
antecipadamente, pensar em usos alternativos para esses recursos, visando
aumentar e maximizar os seus lucros.
Afinal, não é este o objetivo de qualquer empreendimento?!

Se não for preciso usar o dinheiro para o pagamento imediato de compromissos,
deve-se pensar em investir os recursos no curto prazo, e quando se fala em
investimentos, é importante verificar os encargos de cada aplicação, já que as
mesmas variam de acordo com a modalidade de investimento.
ADMINISTRAÇÃO
74
UNIVERSIDADE
[1] Lead Time: tempo de processamento de um pedido, desde o momento em que

é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente.
Aula 23
Temática: O planejamento financeiro

Após vermos nos capítulos anteriores os diversos fatores da parte financeira de uma
empresa, já temos os elementos necessários caso queiramos iniciar o planejamento
financeiro propriamente dito.

Um planejamento financeiro aborda a programação do seu orçamento, a
racionalização dos gastos e a otimização de seus investimentos. Ele é um processo
racional de administrar sua renda, seus investimentos, suas despesas, seu
patrimônio, suas dívidas, objetivando tornar realidade seus sonhos, desejos e
objetivos, tais como: casa própria, poupar para a educação dos filhos, fazer a
viagem dos sonhos, investir de acordo com o perfil pessoal, ser bem sucedido na
carreira profissional, reduzir impostos, tornar-se empresário, aposentar-se
confortavelmente, planejar e administrar testamento, partilhas, enfim, tudo o mais
que você quiser.

ADMINISTRAÇÃO
75
UNIVERSIDADE
Por meio deste planejamento é possível identificar as oportunidades e as

dificuldades de cada uma e definir, antecipadamente, estratégias para enfrentar cada
situação.

Alguns eventos podem originar a necessidade do planejamento financeiro, tais
como:
 compra ou venda de negócios de família;

 crise financeira;
 herança ou repartição de bens;
 mudanças na carreira profissional;
 planejamento para filhos: nascimento, adoção, educação, e outros;
 planejamento para aposentadoria;
 preparação para casamento, separação e morte;
 recebimento de grande soma de dinheiro, ou, ainda, uma inesperada queda
financeira.
Portanto, um planejamento das finanças não visa apenas o sucesso

financeiro; ele é relevante para o sucesso pessoal e profissional; este planejamento
será o seu mapa de navegação, mostrando onde você está, onde quer chegar, além
de indicará os caminhos a percorrer.

A importância do planejamento é algo que precisa ser despertado em todo
empreendedor/empresário do mundo atual. Para sua empresa permanecer na selva
da concorrência, é fundamental que você dê a importância devida ao planejamento
que está elaborando.

Um planejamento otimiza sua chance de sucesso, mas não garante o
sucesso. Colabora para a diminuição dos riscos, porque com o planejamento, os
riscos são efetivamente calculados.

Um plano pode ser operacional para acompanhar o dia-a-dia da
empresa, ou para obter recursos. Neste último caso, será necessário o
detalhamento de vários itens, conforme a necessidade do investidor. Um
planejamento mostra como o empresário pode aproveitar uma grande oportunidade,
mostrando também como otimizar os recursos disponíveis, pois, quando se planeja,
pode-se visualizar cada parte da empresa.

Ao mesmo tempo, o planejamento nos permite ver a empresa como um todo,
o que vai nos ajudar a desenvolver métodos e estratégias eficientes para o
crescimento dela, empresa.

Dicas para a elaboração:
 seja objetivo e tenha clareza ao descrever as informações, tomando cuidado

para não omitir detalhes importantes;
ADMINISTRAÇÃO
76
UNIVERSIDADE
 tenha um foco claro de atuação; no caso de realizar o plano para a compra de

um bem, buscar um recurso externo, você precisará definir claramente qual o
retorno disso dentro da empresa; não apenas é só dar uma visão geral, mas
também explicar em que aquele bem ou capital irá contribuir para a ampliação do
negócio.
 não utilize termos excessivamente técnicos. Se tiver de utilizá-los por causa
da característica do seu ramo de atuação, explique-os claramente, para não
gerar constrangimentos por parte dos leitores; não corra o risco de seu plano não
ser aceito por falta de entendimento.
 projete suas vendas com base no mercado e não na produção. Não adianta
apenas analisar o quanto você pode oferecer ao mercado do seu produto ou
serviço. É preciso dimensionar a sua produção conforme a demanda.
 Não chute os números! Ao elaborar o seu plano, projete os custos e as
receitas com base no histórico que a empresa apresenta ou nos dados
levantados em pesquisa, sem inventar valores.
 avalie os riscos percebidos no planejamento e já elabore as estratégias para
essas situações, mostrando preparação e atenção ao mercado.
 muito cuidado com as afirmações que nada garantem, ou seja, as
informações vagas. Todas as informações citadas no plano devem estar em
conformidade com os dados registrados.

DICA: o segredo para uma boa análise financeira é sempre subestimar as receitas
e superestimar os custos, pois subestimar receitas é planejar-se para receber menos
recursos e superestimar custos é planejar-se para gastar mais dinheiro.

Recapitulando: planejamento é o processo de decisão dos objetivos da empresa,
das mudanças desses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das
políticas que deverão governar a aquisição, utilização e disposição dos recursos.

ADMINISTRAÇÃO
77
UNIVERSIDADE
Aula 24
Temática: Fatores que influenciam o planejamento financeiro

Conhecer os fatores externos é indispensável para um desempenho empresarial
satisfatório, pois você pode comprometer todo o cronograma de atividades de sua
empresa se não agir corretamente.

Os fatores externos discutidos nessa aula serão os concorrentes, os clientes e os
fornecedores.

E você, realmente sabe dizer como a sua empresa está posicionada? Sabe qual a
sua capacidade de produção? E os seus concorrentes, será que você realmente
sabe quais são?

ADMINISTRAÇÃO
78
UNIVERSIDADE
É bom ficar atento a essas questões, pois, quanto mais consciente da sua
capacidade interna e dos fatores externos que estão influenciando o seu negócio,
melhores serão os seus resultados. É preciso que você conheça alguns conceitos
básicos:

Mercado é a composição de pessoas ou empresas que querem comprar ou
vender bens ou serviços. Você já deve ter ouvido falar em mercado consumidor, não
é mesmo? Todos nós fazemos parte dele, até quando vamos comprar uma simples
água mineral. Nós, quando compramos uma garrafinha de água na lanchonete,
estamos na condição de consumidor. A lanchonete é uma pessoa jurídica, na
condição de fornecedor, que nos fornece o produto.

Conheça sempre o seu cliente: quem compra na sua empresa. Você
precisa saber para quem vai vender, para poder dimensionar o mercado, antes de
pensar em qualquer investimento.

Concorrentes: são aqueles que oferecem bens/serviços iguais ou
semelhantes aos seus para o mesmo mercado consumidor. Um concorrente não
significa, necessariamente, uma ameaça ao seu negócio. Aproveite para utilizar as
informações dos seus concorrentes para auxiliá-lo no conhecimento do seu ramo de
atuação. É muito comum acharmos que qualquer empresa que vende os mesmos
produtos que os nossos são nossos concorrentes, mas, na verdade, concorrentes
são os que querem e podem disputar o mesmo público -alvo.

Mercado fornecedor: esse ponto também deve ser cuidado com atenção!
Imagine se, na sua empresa você deixasse para comprar a matéria-prima da sua
produção na última hora, sem ter tempo para pesquisar. Com certeza pagaria mais
caro. É preciso fazer uma análise detalhada antes de eleger seus fornecedores. No
final das contas, é o nome do produto ou serviço que você oferece que está em jogo.
Os seus clientes vão se relacionar com a sua empresa e não com a empresa do seu
fornecedor.

Da mesma forma que conhecemos os fatores internos, vamos agora conhecer
os fatores internos que influenciam uma empresa, pois a análise desses fatores
internos é algo necessário na relação dos procedimentos que um empresário deve
ter em mente ao realizar suas atividades. Assim como os outros aspectos, este
completa o conjunto de conhecimentos necessários para sua permanência no
mercado.

Não é fácil administrar uma empresa, quando não há uma avaliação
cuidadosa das nossas potencialidades e deficiências internas.
ADMINISTRAÇÃO
79
UNIVERSIDADE

Para começar, avalie com muito cuidado o “coração” da sua empresa:
a produção. Analise os estágios sequenciais de produção:

 avalie o processo de produção;

 busque a racionalização e a otimização;
 estude a reciclagem do processo de produção.

Com certeza sempre haverá o que aperfeiçoar. Por exemplo, uma mesma tarefa
pode ser feita gastando-se menos e rendendo-se mais. Acredite que, para melhorar
o processo produtivo, não é preciso mais investimento em dinheiro; a mudança na
arrumação de uma sala, uma melhor organização nos horários dos funcionários ou
uma campanha de racionamento já fazem maravilhas.

Outro fator de destaque é lidar com pessoas, pois não é tarefa das mais
fáceis; cada um tem as suas próprias demandas, seus momentos de baixa
produtividade, suas dificuldades, e isso deve ser contornado para que a produção
não pare. Portanto, é bom ter em mente alguns procedimentos que devem ser
praticados na área de recursos humanos para evitar que esse tipo de situação
aconteça:

 verifique se os funcionários passam por aperfeiçoamento constante;

 questione se a contratação deles foi por competência ou pelo menor valor de
mercado;
 avalie a experiência anterior;
 avalie se o pessoal é prestativo, simpático, de boa apresentação pessoal e
como se porta diante do cliente.

Mais uma análise cabe aqui!

A área de vendas. Procure saber como está à comunicação interna e externa, ou
seja, se as informações que são passadas pelos clientes chegam a outras áreas da
empresa;

 avalie se as vendas estão sendo supervisionadas;

 analise se os clientes estão com suas expectativas satisfeitas;
ADMINISTRAÇÃO
80
UNIVERSIDADE
 supervisione se existe sazonalidade nas vendas;

 se existir sazonalidade, verifique as estratégias para combater as épocas
difíceis, quando as vendas naturalmente caem.

Aula 25
Temática: Anotações e registros importantes na gestão da MPE

Uma gestão financeira compreende o registro e análise de todas as informações
relacionadas ao uso de dinheiro nas operações da empresa, envolvendo compras,
produção, execução de serviços, despesas em geral, recebimentos, investimentos,
retirada de lucro, e outros.

A primeira condição a ser atendida para ter um gerenciamento financeiro
eficiente é a organização, ou seja, o preparo para que todas as informações sejam
conhecidas e que estejam à disposição sempre que necessárias para a análise.
O termo “controle” é um elemento da gestão financeira, imprescindível, uma
vez que possibilitará ao empreendedor/empresário obter o domínio da situação
financeira da sua empresa.

ADMINISTRAÇÃO
81
UNIVERSIDADE
Todos os valores de pagamento e de recebimento devem estar registrados

pela empresa, pois essas informações irão auxiliar em tomadas de decisão futuras.

Para o gerenciamento financeiro de uma empresa podem ser utilizados
recursos da informática, computadores, planilhas, programas, e tudo o mais que
contribua em muito com a agilização; mas também podem ser utilizados controles
mais simplificados, elaborados manualmente em cadernos, agendas. O importante é
que, em ambos os casos os controles sejam utilizados para análise do negócio.

O caixa, isto é, o controle de recebimentos e pagamentos, é um dos focos do
gerenciamento financeiro e precisa ser analisado em dois momentos, que são:
Realizado: a cada dia deve-se saber quanto entrou e quanto saiu de
dinheiro, o que provocou a falta ou a sobra de recursos, o que foi feito para resolver
a falta de recursos e também qual o planejamento elaborado para as possíveis
sobras. O resultado diário deve ser somado dia-a-dia para que se tenha a situação
semanal, quinzenal, mensal, trimestral, anual etc.
Previsto: é a situação de caixa que está por acontecer, por exemplo, de
amanhã até o período que se quiser. Isto é chamado de fluxo de caixa e contempla
os recebimentos e pagamentos previstos, inclusive também com previsão de vendas
e de novas compras. Antever a situação de caixa é muito útil para pensar ações
necessárias e assim ter sempre melhores resultados.

O lucro, objetivo de todas as empresas, é também conhecido quando se tem
o gerenciamento financeiro. Quanto mais eficiente o gerenciamento, mais preciso
será o valor do lucro apurado. Para saber o Lucro, é preciso controle das vendas,
dos estoques e das despesas, sejam estas fixas ou variáveis. Uma recomendação é
que no caso das despesas fixas seja utilizado o valor médio mensal, ou seja, o valor
total de cada ano em relação aos meses de atividade. O lucro de qualquer empresa,
por conta das próprias operações, via de regra está nos estoques, nas contas a
receber e até mesmo em investimentos já realizados. O gerenciamento financeiro
permite sempre identificar quando o lucro estará disponível no caixa.

As despesas fixas normalmente são aquelas que a empresa tem de pagar
independentemente do valor das vendas, por exemplo, aluguel, telefone, contador,
salário do proprietário (pro labore), provisões (13º salário, férias, manutenções, etc.).

Cuide de sempre receber as vendas realizadas, pois a inadimplência representa
parte do lucro que poderá não estar à disposição da empresa.
Cuide de evitar perda de mercadoria, matéria-prima, materiais em estoque, pois
também significam perda de lucro.

ADMINISTRAÇÃO
82
UNIVERSIDADE
Um bom planejamento de compras e da gestão dos estoques evita que o lucro fique
nos itens que não serão comercializados.
Estabelecer com rigor o salário que o dono receberá ( pro labore) e a disciplina de
cumprir o que foi determinado de pro labore. Muitos negócios têm problemas
financeiros e estes muitas vezes estão relacionados às necessidades financeiras de
seus proprietários.
O gerenciamento financeiro consiste também na apuração, no
acompanhamento e na administração dos custos das mercadorias/produtos
vendidos e dos serviços prestados. Tenha sempre o objetivo de reduzir esses
valores de custos, sem perder qualidade e eficiência, pois assim será possível
melhorar as margens de ganho.
O conhecimento da realidade financeira permite mais domínio no momento de
estabelecer o preço de venda, e até mesmo de planejar melhor esses valores em
situações de elevada concorrência.
A análise frequente do negócio servirá para mostrar o que está acontecendo
de bom ou de ruim, assim como para a elaboração de estratégias que visem melhores
resultados.
Finalmente: se você planejou resultados para o negócio, certamente terá
curiosidade de saber ao menos se o que foi planejado aconteceu, pois essa
curiosidade sobre os resultados vai levá-lo aos controles e ao gerenciamento
financeiro, portanto quanto mais curiosidade, mais ações de controles existirão na
empresa.

Aula 26
Temática: Estratégias de produtos e serviços
Importância do produto: um produto é algo que pode ser oferecido a um

mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Os produtos
comercializados incluem bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas,
lugares, propriedades, organizações, informações e ideias. Ao planejar sua oferta ao
mercado, o empreendedor/empresário precisa pensar em quatro níveis de produto:

I) O serviço que o cliente está realmente comprando.
II) Transformar este benefício central em um produto básico.
ADMINISTRAÇÃO
83
UNIVERSIDADE
III) Preparar um produto esperado, com uma série de atributos que os compradores

normalmente esperam e aceitam quando compram o produto.
IV) Preparar um produto potencial, que abranja todas as adições e transformações a
que ele, produto, poderá finalmente ser submetido.

Dizer que um produto possui ciclo de vida é afirmar que:
 os produtos têm vida limitada;

 suas vendas passam por fases distintas e cada uma delas apresenta desafios
diferentes;
 os lucros crescem e diminuem ao longo dos diferentes estágios do ciclo de
vida do produto;
 os produtos requerem estratégias diferentes, de marketing, finanças, produção,
compras e de pessoal, de acordo com seu estágio no ciclo de vida.
 durante a vida de um produto, a empresa deverá reformular várias vezes sua
estratégia de marketing uma vez que existem condições econômicas mutáveis e
concorrentes que promovem o surgimento de novas mercadorias. Desta forma, a
empresa deverá adaptar sua estratégia a cada estágio do ciclo de vida do
produto.

Ao lançar um novo produto no mercado a empresa deverá atentar para os
seguintes pontos: necessidade do cliente; necessidade de atualização tecnológica;
incremento de vendas; diversificação; posicionamento frente à concorrência;
segmentação de mercado; oportunidade de mercado; ciclo de vida dos produtos.

Aplicações do ciclo de vida do produto (CVP)
O conceito de CVP pode descrever um (a):
 classe de produto que possuem os mais longos ciclos de vida, como por

exemplo, automóveis movidos à gasolina;
 forma de produto que tendem a seguir a curva-padrão do CVP, no exemplo
de minivans;
 marca que podem mudar rapidamente em virtude de diferentes ataques e
reações da concorrência. Exemplo: do Ford Taurus; da Peugeot 206 feito para as
mulheres;
 estilo que é um modo básico e distintivo de expressão;
 moda que é um estilo atualmente aceito ou popular em determinada área;
 modismos que são modas que entram rapidamente, e que são adotadas
com grande afã, declinando rapidamente.
ADMINISTRAÇÃO
84
UNIVERSIDADE
O CVP pode ajudar a desenvolver boas estratégias de marketing para diferentes

estágios de um ciclo de vida de um produto, entretanto, alguns problemas podem
surgir na dificuldade para identificar em que estágio do ciclo se encontra o produto;
nas dificuldades para prever as vendas, comprimento de cada estágio e forma do
CVP; a estratégia é tanto resultado como causa do CVP.

Estratégias para os seguintes estágios do produto

Introdução de produto no mercado:
● vendas: baixas;
● custos: alto custo por cliente;
● lucros: negativos ou baixo;
● objetivos de marketing: criar consciência do produto e induzir à experimentação;
● produto: oferecer uma versão básica;
● preço: geralmente é alto;
● distribuição: desenvolver distribuição seletiva;
● propaganda: construir conscientização de produto entre adotante imediatos e
distribuidores.

Crescimento do produto no mercado:
● vendas: expandindo-se rapidamente;
● custos: custo médio por cliente;
● lucros: crescentes;
● objetivos de marketing: maximizar a participação no mercado;
● produto: oferecer novas características ao produto como garantia e atendimento;
● preço: para adentrar no mercado;
● distribuição: desenvolver distribuição intensiva;
● propaganda: conscientização do produto e interesse no mercado de massa.

Maturidade do produto no mercado:
● vendas: altas;
● custos: baixo custo por cliente;
● lucros: altos;
● objetivos de marketing: maximizar os lucros enquanto defende a participação no
mercado;
ADMINISTRAÇÃO
85
UNIVERSIDADE
● produto: diversificar marcas e modelos;

● preço: equivalente ao da concorrência;
● distribuição: mais intensiva;
● propaganda: reforçar as diferenças de marcas e benefícios.

Declínio do produto no mercado:
● vendas: em declínio;
● custos: baixo custo por cliente;
● lucros: declinantes;
● objetivos de marketing: reduzir gastos e tirar o máximo proveito da marca;
● preço: reduzir;
● distribuição: seletiva; eliminar pontos de vendas não lucrativos;
● propaganda: reduzir ao nível para reter clientes fiéis e convictos.

Um serviço é um tipo de produto essencialmente intangível que consiste em
atividades, benefícios ou satisfações oferecidas à venda e que não resultam na
propriedade de algo. Exemplos de serviços incluem: serviços bancários; serviços de
hotelaria; serviços de consultoria tributária; serviços de reformas domésticas.

Uma empresa deve projetar seu produto e seus serviços, de apoio e assistência,
para atender às necessidades do cliente mantendo a lucratividade.

Como?
1º Passo: fazer um levantamento periódico dos clientes para avaliar o valor dos

serviços existentes e descobrir algumas ideias para novos serviços.
2º Passo: avaliar os custos dos fornecimentos desses serviços.
3º Passo: desenvolver um pacote de serviços que encantará os clientes e renderá
lucros à empresa.

Natureza e características de um serviço
Intangibilidade: não podem ser vistos, tocados, sentidos, ouvidos ou cheirados

antes da compra.
Inseparabilidade: não podem ser separados de seus provedores.
Variabilidade: qualidade depende de quem os executa e de quando, onde e como
são executados.
ADMINISTRAÇÃO
86
UNIVERSIDADE
Perecibilidade:
não podem ser armazenados para venda ou uso posterior.

Objetivos nas estratégias do marketing de serviços: investigar a oportunidade
de mercado para planejar, organizar e oferecer assistência de serviços de qualidade,
a preços razoáveis que possibilitem satisfação dos clientes e remuneração
adequada aos profissionais. Toda a oferta de serviços deve sempre partir do exame
da demanda e sua compatibilização com os recursos do profissional que vai prestar
os mesmos.

O marketing, sem influir nos aspectos técnicos e científicos da área indica como
atingir o mercado e esquematizar a oferta de serviços.
Aula 27
Temática: Estratégias de preço

Preço é a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios
de obter ou utilizar um produto ou serviço.

O preço tem sido o principal fator que afeta a escolha do consumidor; fatores não
relacionados ao preço também têm se tornado mais importante na escolha do
consumidor.
Estratégia de preço é o elemento de tomada de decisão da empresa preocupado
com o estabelecimento de preços que atrairão o mercado-alvo, permitindo assim
alcançar os objetivos de lucro. Na definição de sua estratégia, a empresa se
ADMINISTRAÇÃO
87
UNIVERSIDADE
defronta com algumas opções que irão orientar sua política, em termos de quais
variáveis serão predominantes na sua determinação, a saber:
I) o cliente;
II) os competidores;
III) custos.

Demanda elástica: demanda em que uma mudança de preço interfere mais na
quantidade comprada pelo consumidor.

Demanda inelástica: demanda em que uma mudança de preço interfere menos na
quantidade comprada pelo consumidor.

Opções estratégicas utilizadas para o mercado

Precificação de penetração de mercado: uma abordagem de precificação em
que um fabricante estabelece um preço relativamente baixo para um produto na fase
introdutória de seu ciclo de vida, com a intenção de construir participação de
mercado.
Estratégia de preço alto: uma abordagem planejada de precificação, apropriada
em situações de demanda inelástica, em que uma organização decide manter seus
preços altos; as razões para tal estratégia podem incluir: desenvolvimento de um
segmento super premium do mercado, abarrotamento na parte inferior do mercado
ou o desejo de criar uma imagem de prestígio para o produto, também denominada
precificação premium.
Precificação de ordenha do mercado: uma abordagem de precificação em que o
produtor fixa um preço introdutório alto para atrair compradores com um desejo forte
pelo produto e também dispõem dos recursos para comprá-los, e então,
gradualmente, reduz o preço para atrair as camadas subsequentes do mercado.
Precificação de prestígio: a estratégia de precificação em que os preços são
fixados em um nível alto, reconhecendo-se que preços mais baixos inibirão as
vendas em vez de encorajá-las, e que os compradores associarão o preço alto para
o produto com qualidade superior; também denominada Precificação pela Imagem.
Precificação baseada em valor: abordagem de precificação em que o preço de
venda de um bem ou serviço é baseado na avaliação da companhia do valor mais
alto do produto para o consumidor; isto é, em que o consumidor está disposto a
pagar por isto.
Precificação por comparação: um método de precificação, em que o preço para
um novo produto é fixado comparando os benefícios que ele oferece, comparado
aos de outros produtos da mesma categoria.
Preço diferenciado: precificação de diferentes produtos em uma linha de produtos
em vários níveis de preço, dependendo de seus tamanhos e características, para
torná-los disponíveis a um leque maior de clientes.
Precificação fictícia: prática pouco ética, possivelmente ilegal, de anunciar uma
redução de preço (por exemplo: de $50,00 por $49,99) quando, de fato, não houve
nenhuma redução do mesmo. Muito utilizada em falsas "liquidações".
Precificação enganosa: a precificação de bens e serviços de modo a levar o
cliente a ser enganado. Ocorre quando a quantidade de produtos anunciados àquele
ADMINISTRAÇÃO
88
UNIVERSIDADE
preço é tão pequena, que leva a maioria dos consumidores à frustração pela
inexistência em estoque, por exemplo.
Preço maquiado: uma técnica de precificação monopolística em que o vendedor
aproveita-se da falta de competição para colocar preços muito altos com relação aos
custos dos produtos.
Discriminação de preço: estratégia de precificação, geralmente ilegal, em que um
vendedor cobra preços diferentes, a intermediários de marketing, pelo mesmo
produto.
Venda casada: prática em que uma empresa (normalmente fabricante ou
distribuidor) que tem um produto de alta demanda se aproveita desse fato para
forçar o comprador (normalmente varejista) a adquirir uma certa quantidade de
produtos sem rotação, como condição de realização da venda.
Aula 28
Temática: Estratégias de promoção e publicidade

Vivemos em uma era de forte competição em todos os setores da economia, jamais
houve tanta oferta de produtos e serviços. Os consumidores, por sua vez, estão
mais informados e exigentes do que nunca.

A disputa pelo cliente é cada dia mais acirrada e, para vencer nesse ambiente, antes
de tudo é fundamental tornar a empresa e seus produtos conhecidos pelos
potenciais compradores. Durante o processo de escolha de um produto ou serviço,
mais precisamente no momento da decisão de compra, quanto mais conhecida for a
empresa, maior será a sua chance de ser a escolhida. Do mesmo modo, empresas
ADMINISTRAÇÃO
89
UNIVERSIDADE
que divulgam melhor seus produtos reduzem a necessidade de oferecer grandes

descontos para atrair os consumidores.

Faça o cálculo de quantas vendas são necessárias para pagar os anúncios, tanto na
mídia de massa quanto na especializada.
Objetivos da divulgação
A divulgação de um produto tem como objetivo construir uma imagem favorável na

mente dos consumidores atuais e em potencial. Em outras palavras: a divulgação
coloca a empresa entre as elegíveis para atender às necessidades do comprador.
Além das influências do macroambiente, a opinião de um consumidor é formada

principalmente pela forma como a empresa faz a sua divulgação, somada às
experiências com o produto e às recomendações de pessoas próximas. Uma boa
comunicação com o mercado deve influenciar a experimentação do produto e com
isso aumentar suas possibilidades de venda.
 Avalie o número de contatos gerados por cada ferramenta de comunicação.

 Faça um orçamento detalhado do investimento a ser realizado em feiras e
compare com o número de negócios necessário para que ele seja coberto.

Para escolher a melhor ferramenta de comunicação, devemos inicialmente definir
claramente o público-alvo dos nossos produtos e serviços. Primeiro é preciso saber
se os clientes são pessoas físicas (consumidores finais) ou jurídicas (outras
empresas), ou ambos. Se o público-alvo for pessoa jurídica, mercado também
conhecido como business-to-business (negócios para negócios), é necessário
identificar os setores de atuação, o porte e a localização das empresas
compradoras.

Cliente Pessoa Jurídica: a comunicação com pessoas jurídicas geralmente é mais
dirigida, pois se trata de um número menor de alvos a atingir. Assim, as ferramentas
mais recomendadas são as do marketing direto (mala direta e telemarketing),
combinadas com os esforços de venda pessoal (visitas externas). Outro mecanismo
de divulgação para pessoas jurídicas é o anúncio nos veículos de comunicação
especializados. Por exemplo, se sua empresa pretende vender para usinas de
açúcar, existem mídias especializadas para esse segmento. O mesmo ocorre para
escolas, hospitais, metalúrgicas, varejo de calçados etc.

A participação em feiras e eventos setoriais também é importante no processo de
divulgação da empresa para potenciais compradores. Além disso, as feiras são boas
oportunidades para identificar representantes comerciais, conhecer a concorrência e
até mesmo para efetuar vendas.
ADMINISTRAÇÃO
90
UNIVERSIDADE

O processo de comunicação e conquista de um cliente empresarial inicia-se com a
prospecção de listas e cadastros de empresas que em função de seus processos ou
necessidades organizacionais possuem potencial de compra dos produtos ou
serviços em questão. As mais importantes fontes de listas são: associações
comerciais e industriais das cidades, federações de comércio e indústria dos
estados ou sindicatos patronais dos segmentos-alvo.
Outras fontes bastante usadas são anuários especializados, listas telefônicas e

pesquisas na internet. Existem também empresas especializadas que comercializam
listas e bancos de dados de empresas.

Cliente é pessoa física: A divulgação para pessoas físicas como consumidores
finais também pode ser dividida em dois grandes grupos: por meio da utilização da
mídia tradicional, também conhecida como “comunicação de massa” e através dos
mecanismos do marketing direto, como a mala direta e o telemarketing. Esses dois
mecanismos são escolhidos conforme o perfil do público-alvo e podem ser usados
sozinhos ou em conjunto.
É importante frisar que na maior parte dos casos são complementares, e não
substitutos. A comunicação de massa deve ser usada quando a empresa tem
capacidade de recuperar os investimentos, normalmente mais elevados, através da
venda dos produtos. Em outras palavras, deve haver uma boa elasticidade de
vendas em função da comunicação, o que não acontece em todos os negócios.
Observe e implemente as ferramentas de Comunicação, de forma adequada a sua
MPE, de acordo com o quadro que segue:
ADMINISTRAÇÃO
91
UNIVERSIDADE

Observe também na figura seguinte para uma melhor implementação da sua política
de comunicação, ou seja, da estratégia de promoção e propaganda em sua MPE.

Aula 29
Temática: Canais de distribuição

ADMINISTRAÇÃO
92
UNIVERSIDADE
Analisaremos durante esta aula o funcionamento dos canais de distribuição e

finalizaremos o exercício prático de realização do PN.

Decisões de gerenciamento do canal: depois que a empresa escolhe uma
alternativa de canal de distribuição para a disponibilidade de seus produtos/serviços
no mercado, cada intermediário deve ser selecionado, treinado, motivado e avaliado.
Os arranjos de canais devem ser modificados com o tempo.

Seleção dos membros do canal: os fabricantes variam em sua capacidade
de atrair intermediários qualificados. Quer os fabricantes achem fácil ou difícil
recrutar intermediários, eles deveriam pelo menos determinar as características dos
melhores intermediários. Eles precisam avaliar o tempo de experiência no negócio,
outras linhas vendidas, históricas de crescimento e de lucro, grau de solvência,
capacidade de cooperação e reputação no mercado. Se os intermediários forem
representantes, os fabricantes devem avaliar o número e as características de
outras linhas vendidas e o tamanho e qualidade da força de vendas. Se os
intermediários forem lojas de departamentos que desejam distribuição exclusiva, o
produtor precisa avaliar os locais, o potencial de crescimento futuro e o tipo de
clientela.

Treinamento e motivação dos distribuidores: as empresas precisam
planejar e implementar programas de treinamento cuidadosos para seus
distribuidores e revendedores, porque os intermediários serão vistos como a
empresa pelos consumidores finais.
Uma empresa precisa ver seus intermediários como vê seus consumidores finais. A
empresa precisa determinar as necessidades dos intermediários e estabelecer um
posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja adequada para
fornecer valor superior a esses intermediários. A empresa deveria fornecer
programas de treinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas
de construção de capacidade para melhorar o desempenho dos intermediários. Ela
deve deixar claro, sempre, que considera os intermediários parceiros no esforço
conjunto para satisfazer os consumidores finais.

Sistema horizontal de marketing: outro sistema novo de administração de
canal é o sistema horizontal de marketing, no qual duas ou mais empresas não
relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de
mercado. Muitas cadeias de supermercados fazem acordos com bancos para
oferecer serviços bancários nas lojas, por exemplo. Cada empresa sozinha carece
de capital, know-how ou recursos de produção e marketing para se aventurar
sozinha ou receia assumir riscos. As empresas podem trabalhar umas com as outras
em uma base permanente ou temporária ou criar uma joint-venture.

ADMINISTRAÇÃO
93
UNIVERSIDADE
Sistema multicanal de marketing: no passado, muitas empresas

realizavam as vendas em um único mercado por meio de um único canal. Hoje, com
a proliferação dos segmentos de clientes e as possibilidades de canal, mais
empresas têm adotado o marketing multicanal. O marketing multicanal ocorre
quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um
ou mais segmentos de clientes.

Estratégia do sistema vertical de marketing (SVM): uma das novidades
recentes mais significativas no gerenciamento de canal de distribuição é o aumento
nos sistemas verticais de marketing. Um canal de marketing convencional é formado
por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s). Cada um é uma
empresa independente que busca maximizar seus próprios lucros, mesmo que essa
meta reduza o lucro do sistema como um todo. Nenhum membro do canal tem
controle completo ou substancial sobre os outros membros.

Um sistema vertical de marketing (SVM), ao contrário, é formado pelo
fabricante, pelo atacadista(s) e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema
unificado. Um membro o capitão do canal, é dono ou franqueador dos outros
membros ou tem tanto poder que cooperam. O “capitão” do canal pode ser o
produtor, o atacadista ou o varejista. Os SVMs surgiram como resultado de fortes
tentativas dos membros do canal de controlar o comportamento do canal e eliminar
o conflito que ocorre quando os membros independentes perseguem seus próprios
objetivos. Eles realizam economias por meio do tamanho, do poder de barganha e
da eliminação serviços duplicados.

Há três tipos de SVMs contratuais:

1. Redes voluntárias patrocinadas pelo atacadista: os atacadistas
organizam redes voluntárias de varejistas independentes para ajudá-los a concorrer
com grandes redes. O atacadista desenvolve um programa no qual os varejistas
envolvidos padronizam suas práticas de vendas e obtêm economias de compra que
permitem ao grupo competir eficazmente com organizações estabelecidas.
2. Cooperativas de varejistas: os varejistas tomam a iniciativa de
organizar uma nova entidade de negócios para executar as funções de atacado e,
possivelmente, de fabricação. Os membros concentram suas compras por meio da
cooperativa e planejam sua divulgação juntos. Os lucros retornam aos membros na
proporção de suas compras. Os varejistas que não são membros também podem
comprar através da cooperativa, mas não participa dos lucros.
3. Organizações de franquia: o membro de um canal chamado
franqueador pode vincular vários estágios sucessivos ao processo de produção e
distribuição. O sistema de franquia foi o tipo de varejo que mais cresceu nos últimos
anos. Portanto, cabe ao empreendedor/empresário adequar a distribuição de seus
produtos/serviços a sua nova empresa/negócio.
ADMINISTRAÇÃO
94
UNIVERSIDADE

ADMINISTRAÇÃO
95
UNIVERSIDADE
Aula 29
Temática: Canais de distribuição

Analisaremos durante esta aula o funcionamento dos canais de distribuição e
finalizaremos o exercício prático de realização do PN.

Decisões de gerenciamento do canal: depois que a empresa escolhe uma
alternativa de canal de distribuição para a disponibilidade de seus produtos/serviços
no mercado, cada intermediário deve ser selecionado, treinado, motivado e avaliado.
Os arranjos de canais devem ser modificados com o tempo.

Seleção dos membros do canal: os fabricantes variam em sua capacidade
de atrair intermediários qualificados. Quer os fabricantes achem fácil ou difícil
recrutar intermediários, eles deveriam pelo menos determinar as características dos
melhores intermediários. Eles precisam avaliar o tempo de experiência no negócio,
outras linhas vendidas, históricas de crescimento e de lucro, grau de solvência,
capacidade de cooperação e reputação no mercado. Se os intermediários forem
representantes, os fabricantes devem avaliar o número e as características de
outras linhas vendidas e o tamanho e qualidade da força de vendas. Se os
intermediários forem lojas de departamentos que desejam distribuição exclusiva, o
produtor precisa avaliar os locais, o potencial de crescimento futuro e o tipo de
clientela.

Treinamento e motivação dos distribuidores: as empresas precisam
planejar e implementar programas de treinamento cuidadosos para seus
distribuidores e revendedores, porque os intermediários serão vistos como a
empresa pelos consumidores finais.
Uma empresa precisa ver seus intermediários como vê seus consumidores finais. A
empresa precisa determinar as necessidades dos intermediários e estabelecer um
posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja adequada para
fornecer valor superior a esses intermediários. A empresa deveria fornecer
programas de treinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas
de construção de capacidade para melhorar o desempenho dos intermediários. Ela
deve deixar claro, sempre, que considera os intermediários parceiros no esforço
conjunto para satisfazer os consumidores finais.

Sistema horizontal de marketing: outro sistema novo de administração de
canal é o sistema horizontal de marketing, no qual duas ou mais empresas não
relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de
mercado. Muitas cadeias de supermercados fazem acordos com bancos para
ADMINISTRAÇÃO
96
UNIVERSIDADE
oferecer serviços bancários nas lojas, por exemplo. Cada empresa sozinha carece
de capital, know-how ou recursos de produção e marketing para se aventurar
sozinha ou receia assumir riscos. As empresas podem trabalhar umas com as outras
em uma base permanente ou temporária ou criar uma joint-venture.

Sistema multicanal de marketing: no passado, muitas empresas
realizavam as vendas em um único mercado por meio de um único canal. Hoje, com
a proliferação dos segmentos de clientes e as possibilidades de canal, mais
empresas têm adotado o marketing multicanal. O marketing multicanal ocorre
quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um
ou mais segmentos de clientes.

Estratégia do sistema vertical de marketing (SVM): uma das novidades
recentes mais significativas no gerenciamento de canal de distribuição é o aumento
nos sistemas verticais de marketing. Um canal de marketing convencional é formado
por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s). Cada um é uma
empresa independente que busca maximizar seus próprios lucros, mesmo que essa
meta reduza o lucro do sistema como um todo. Nenhum membro do canal tem
controle completo ou substancial sobre os outros membros.

Um sistema vertical de marketing (SVM), ao contrário, é formado pelo
fabricante, pelo atacadista(s) e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema
unificado. Um membro o capitão do canal, é dono ou franqueador dos outros
membros ou tem tanto poder que cooperam. O “capitão” do canal pode ser o
produtor, o atacadista ou o varejista. Os SVMs surgiram como resultado de fortes
tentativas dos membros do canal de controlar o comportamento do canal e eliminar
o conflito que ocorre quando os membros independentes perseguem seus próprios
objetivos. Eles realizam economias por meio do tamanho, do poder de barganha e
da eliminação serviços duplicados.

Há três tipos de SVMs contratuais:

1. Redes voluntárias patrocinadas pelo atacadista: os atacadistas
organizam redes voluntárias de varejistas independentes para ajudá-los a concorrer
com grandes redes. O atacadista desenvolve um programa no qual os varejistas
envolvidos padronizam suas práticas de vendas e obtêm economias de compra que
permitem ao grupo competir eficazmente com organizações estabelecidas.
ADMINISTRAÇÃO
97
UNIVERSIDADE
2. Cooperativas de varejistas: os varejistas tomam a iniciativa de

organizar uma nova entidade de negócios para executar as funções de atacado e,
possivelmente, de fabricação. Os membros concentram suas compras por meio da
cooperativa e planejam sua divulgação juntos. Os lucros retornam aos membros na
proporção de suas compras. Os varejistas que não são membros também podem
comprar através da cooperativa, mas não participa dos lucros.
3. Organizações de franquia: o membro de um canal chamado
franqueador pode vincular vários estágios sucessivos ao processo de produção e
distribuição. O sistema de franquia foi o tipo de varejo que mais cresceu nos últimos
anos. Portanto, cabe ao empreendedor/empresário adequar a distribuição de seus
produtos/serviços a sua nova empresa/negócio.

ADMINISTRAÇÃO
98
UNIVERSIDADE
Aula 30
Temática: Processos operacionais de tecnologia da informação

Com a popularização dos microcomputadores, este passou a ser exibido em
diversos setores das MPEs, como oficinas de automóveis, livrarias, sebos, brechós,
cabeleireiros, locadoras de vídeos, enfim, uma infinidade delas.
Assim, cabe nesse momento enfatizar que os micros permitem as MPEs
agilizar os processos operacionais de contabilidade, de controle de estoques, das
vendas e de todos os cálculos que envolvam os custos e as despesas da nova
empresa.
Mas a aquisição de um microcomputador e respectivos softwares envolvem
investimento, e nem sempre uma MPE está em condições de adquirir equipamentos
de última geração, mesmo que seus preços venham caindo nos últimos anos.
Portanto, informatizar ou não uma MPE é uma decisão que deve ser orientada e
ponderada, levando-se em consideração que a informatização é um processo
destinado a melhorar o empenho profissional da nova empresa,
e, consequentemente, dos clientes externos e internos a ela, sem esquecer de
analisar os custos-benefícios inseridos na aquisição de um equipamento de
informática.

Vantagens das comunicações empresariais por meio de computador:

 A falta do computador impressiona mais que a sua presença – o

microcomputador deixou de identificar só um avanço tecnológico para se tornar a
garantia de atualização técnica de um negócio.
 Agilização nos processos de tratamento de dados na rede de comunicações –
um número grande de dados implica na opção de se ter um computador para
serem sistematicamente atualizados.
 O computador obriga a formalização da rede de comunicações da empresa,
pela criação de normas para todos os seus procedimentos – a padronização
aumenta a eficiência de quem executa qualquer tarefa, pois a faz sempre igual, o
que diminui o tempo de aprendizagem ao permitir que o empregado iniciante
acostume-se mais rapidamente a desempenhar seu trabalho.
 Diminuição de erros e redução das possibilidades de fraudes – as operações
ficam registradas fora do âmbito de quem as fez e a qualquer momento podem
ser revividas por uma auditoria.
 Redução e aumento da mão de obra – isso não significa só a redução
quantitativa de cargos, mas também o incremento de mão de obra especializada.
 Facilidade no cálculo dos custos de cada produto – os
empreendedores/empresários precisam saber o quanto ganham e perdem nos
seus negócios, e para isso, necessitam conhecer o custo real de cada produto, o
preço real das vendas e as margens de lucro.
ADMINISTRAÇÃO
99
UNIVERSIDADE
 A Internet aumenta a capacidade de troca das informações – tele trabalho.

Desvantagens das comunicações padronizadas por computador:
 Os sistemas computadorizados estão sujeitos a interrupções por diversos

motivos.
 O computador exige normas de procedimentos trabalhosas de alterar –
alterações dos programas de softwares.
 Microcomputadores têm custos a serem levados em conta – custos de
aquisição, mais custos de manutenção preventiva.
 Pessoal especializado para as operações.

Etapas para um projeto e implantação dos Sistemas de Informação:

I) Projeto dos sistemas administrativos.
II) Programas a elaborar.
III) Equipamentos necessários.
IV) Treinamentos.
V) Alternativas à impossibilidade de operar.
ADMINISTRAÇÃO
100
UNIVERSIDADE
Aula 31
Temática: Mercados internacionais e formas de exportação

Exportar sempre foi uma boa maneira de gerar mais renda e empregos, em todo o
mundo. E a principal mola propulsora das exportações são as pequenas e médias
empresas, principalmente na Itália e nos EUA, onde estes empreendimentos são
responsáveis por mais de 50% das vendas externas. As pesquisas do Sebrae-SP
indicam que menos de 2% das micro e pequenas empresas brasileiras exportam
regularmente, apesar de alguns produtos made in Brazil terem qualidade para
competir lá fora.

As dificuldades para a entrada das empresas brasileiras no mercado
internacional são muitas, desde o alto custo da logística de distribuição do produto,
distância física do mercado comprador, dificuldades para obtenção do crédito e até
para colocar o produto no mercado. Esses obstáculos, aliados à falta de tecnologia e
de informação com relação ao processo de exportação, são os principais
responsáveis pela falta de competitividade das empresas brasileiras no exterior.

Formas de internacionalização

Consórcio de exportação: é o agrupamento de empresas com interesses
comuns, reunidas em uma entidade estabelecida juridicamente sem fins lucrativos,
na qual as empresas participantes têm maneiras de trabalho conjugado e em
cooperação com vistas aos objetivos comuns de melhoria da oferta exportável e de
promoção de exportações.

Vantagens de desenvolver um consórcio de exportação:
 redução dos custos de exportação através de despesas compartilhadas;

 ampliação da escala de produção;
 absorção de novas tecnologias de produção de forma conjunta;
 aumento de conhecimento em marketing internacional;
 aumento da competitividade perante os concorrentes nacionais;
 redução das flutuações estacionais nas vendas;
 redução dos custos unitários dos produtos através da especialização;
 efeito moral (motivador) sobre as empresas participantes;
 possibilidade de criação de uma marca forte;
 aprimoramento do processo de gestão e produção.
ADMINISTRAÇÃO
101
UNIVERSIDADE
Tipos de atividades desenvolvidas no consórcio de exportação:
 participação conjunta em feiras internacionais;

 publicação de material promocional conjunto;
 rateio de despesas de exportação (despachante aduaneiro, secretária,
pesquisa de mercado, custos de promoção e representação);
 participação em missões e rodadas de negócios internacionais;
 maior poder político em negociações com entidades de apoio ao comércio
exterior;
 desenvolvimento conjunto de projetos de capacitação (qualidade total, design,
ISO 9000).

Etapas para montar um consórcio de exportação:

primeira fase: apoio à criação do consórcio – o principal objetivo é o de selecionar
empresas que formarão o consórcio;
segunda fase: constituição do consórcio – é uma etapa de curta duração, que tem
por objetivo a instalação do consórcio, com ênfase nas ações administrativas e
jurídicas;
terceira fase: comercializar os produtos do grupo.

Tipos de consórcio:

1. Consórcio de promoção à exportação: promove as exportações das
empresas consorciadas; tem foco na ação promocional dos produtos
comercializados exportados pelas próprias empresas participantes; é a forma mais
recomendada perante alguma estrutura já existente;
2. Consórcios de vendas: as exportações são realizadas por uma empresa
comercial criada ou contratada para esta finalidade; é a forma recomendada quando
não há experiência neste ramo.

Associação de produção:

 São associações autônomas de pessoas, ou de micro e pequenas empresas,

de uma base territorial que se unem voluntariamente, fundamentadas em alguns
princípios, onde o capital é submetido à finalidade social, visando organizar
ADMINISTRAÇÃO
102
UNIVERSIDADE
empreendimentos voltados ao mercado: produção, distribuição e comercialização

de bens e serviços.
 Associativismo: voltado para a geração de trabalho e renda; focado no apoio
às associações de natureza produtiva em parceria na busca de benefícios
comuns – pessoas sozinhas podem pouco, mas agindo de forma associada
podem muito – visão da economia social.

Princípios às associações:

1. Espontaneidade: nascem no seio das comunidades de forma espontânea em
função da necessidade de gerar trabalho e renda das próprias pessoas delas
integrantes.
2. Humanismo: priorizando as pessoas e o trabalho sobre o capital.
3. Singularidade do voto: todos são iguais no grupo, todos tem direito a um voto,
independentemente do capital associado
4. Livre participação: as pessoas são livres para entrar e sair, sempre que
desejarem, dentro de regras estabelecidas pelo grupo.
5. Gestão democrática: as decisões devem sempre representar a vontade da
maioria.
6. Equidade na distribuição dos resultados: não visa lucro e tem como missão
beneficiar os associados. Tratando-se de uma organização econômica, tem receitas
e despesas, o que gera sobras ou perdas, em qualquer das duas circunstâncias,
rateadas em partes iguais entre os associados.
7. Solidariedade presente: entre as pessoas do grupo e com outras instituições
de natureza associativa.
8. Solidariedade futura: sempre aberta para receber novos associados para
usufruírem os benefícios gerados.
9. Neutralidade:
nenhum tipo de discriminação política, social, religiosa ou racial será aceita.
10. Educação permanente: procurará de forma permanente o aperfeiçoamento do
grupo em termos de habilidades básicas, específicas e de gestão voltado ao
associativismo.

ADMINISTRAÇÃO
103
UNIVERSIDADE
Aula 32
Temática: Questões sociais e éticas nas MPEs

Nos últimos anos, a atenção do público tem estado focada nas obrigações sociais
das organizações empresariais, e esses sentimentos de preocupação têm suas
raízes em uma nova conscientização sobre o papel desempenhado por empresas,
em geral, na sociedade moderna.

Exemplos:

Figura 1. Várias campanhas de empresas solidárias. As empresas que apoiam
projetos sociais são identificadas com um selo; projeto de marketing social para as
empresas.

De certa forma, o público vê os administradores como depositários de sua
confiança, e esperam que eles preencham tais expectativas, protegendo os
interesses de fornecedores, funcionários, clientes e do público em geral, ao mesmo
tempo que produzem lucros.

Pesquisas revelam que empreendedores/empresários de MPEs revelaram ter
orientação econômica mais acentuada, e preocupação menor com temas sociais em
comparação com seus parceiros em grandes empresas; isto quer dizer que,
aparentemente, a responsabilidade social corporativa é um luxo a que muitas MPEs
não podem se dar, uma vez que a sobrevivência pode ser considerada a primeira
prioridade para aqueles empreendedores/empresários de novos e pequenos
negócios.

Ainda assim, a maioria dos líderes em MEPs parecem aceitar alguma medida
de responsabilidade social, e talvez devido às pressões financeiras, muitos também
ADMINISTRAÇÃO
104
UNIVERSIDADE
demonstram preocupação com uma possível troca da lucratividade de suas

empresas pela atenção a responsabilidades sociais.

As MPEs estão diretamente envolvidas no movimento de defesa ao
consumidor e de certa forma estão em posição de serem beneficiadas por esse
movimento: atenção às necessidades do cliente e flexibilidade no atendimento de
tais necessidades têm sido, tradicionalmente, pontos fortes das MPEs. Os
administradores dessas pequenas empresas têm se mantido próximos dos seus
clientes, reconhecendo e respondendo prontamente às satisfações dos seus
clientes/consumidores. Portanto, à medida que esses potenciais e características
são colocados em prática, o posicionamento das MPEs se fortalecem no mercado
em que atuam.

Questões éticas: são aquelas que envolvem questões sobre o que é certo e
o que é errado, e isso vai muito além do que é legal ou ilegal; muitos
relacionamentos de MPEs exigem decisões sobre o que é honesto ou desonesto,
razoável ou não razoável, respeito ou desrespeito.

Há um amplo reconhecimento de atividades não éticas e até mesmo ilegais
das MPEs, e um exemplo gritante se encontra no demonstrativo fraudulento de
rendas e despesas para fins de recolhimento de impostos. Esse tipo de conduta
inclui a não-declaração de renda, ou mesmo a inclusão indevida de certas despesas
dos negócios.

Nas decisões de marketing o empreendedor/empresário se confronta por
diversas questões, como no exemplo de criar anúncios de conteúdo capaz de
vender, mas que, além disso, contenha a “verdade em sua totalidade”, onde o
pessoal de vendas terá de trilhar um caminho tênue entre a persuasão e o engano.
Em outras MPEs o vendedor pode ter maior sucesso na obtenção de contratos de
vendas oferecendo atrativos inadequados aos compradores, ou juntando-se aos
concorrentes para fraudar concorrências.

Nas decisões gerenciais o empreendedor/empresário pode afetar a vida
pessoal e familiar de seus funcionários: questões relativas à justiça, à honestidade e
à imparcialidade afloram facilmente nas decisões envolvendo contratações,
promoções aumentos salariais, dispensas, demissões em massa, e atribuições de
responsabilidades. Nesta comunicação com funcionários o pequeno empresário
pode se mostrar honesto, vago, enganoso ou totalmente desonesto.

As MPEs podem também estar em desvantagem ao competir com
concorrentes de maior porte e que dispõem de mais recursos. Neste caso, o
ADMINISTRAÇÃO
105
UNIVERSIDADE
proprietário pode se sentir tentado a racionalizar o suborno como uma forma de

compensar aquilo que parece ser uma desvantagem competitiva e de obter
igualdade de condições.

Valores subjacentes são convicções éticas não articuladas que servem de base
para o comportamento ético empreendedor.

Código de ética: padrões oficiais de comportamento para
funcionários/colaboradores.

As MPEs defrontam com uma ampla variedade de oportunidades para agir de
forma não ética. Essas oportunidades incluem tentações de fraudar as declarações
de imposto de renda, enganar clientes, tratar funcionários de forma injusta e mentir
aos funcionários e pessoas externas à empresa. A pequena dimensão dessas
empresas as torna especialmente vulneráveis a pressões para agir de maneira não
ética. Os empresários, por sua vez, em razão de suas posições podem exercer
influência poderosa no sentido de promover virtudes morais nas MPEs; seus valores
subjacentes são particularmente significativos ao moldar a natureza de sua liderança
ética.

Chegamos ao final de nossa disciplina. Estude, faça as atividades propostas e em
caso de dúvidas envie-as por meio do ambiente virtual de aprendizagem. Sucesso!
ADMINISTRAÇÃO
106

0587 - Adm - de Micro e Peq - Empresas

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ALEXANDRE

CDD 658 ID 587

UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS

Conhecer as etapas do plano de marketing, os cuidados na gestão de Rh, assim

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amadurecida; caso contrário, corre o risco de adentrar em problemas de gestão e

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 Plenitude: a grande característica desta etapa está no fato de a empresa

Ordem de importância dos problemas no ciclo vida

Terminologia do franchising ou franquia

 Modalidade de negócio comercial, em franca expansão no Brasil e no

 trata-se de um sistema de marketing em que uma parte conduz os negócios

 É a parte de um contrato de franquia que especifica os métodos e termos a

 Parte do contrato de franquia cujo poder é limitado pela organização de

Deverá constar nela:

 histórico resumido da Franqueadora;

Até a próxima aula.

 Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional,

 Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos

 É importante saber que, na verdadeira empresa, a criatura se torna maior que

 Obtenha a participação ou, pelo menos, o aval de todos os envolvidos,

nos mais variados níveis da hierarquia familiar. Os primeiros sinais de

[1] Disponível em: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-

Temática: Preparação e elaboração de um plano de negócios