377 Adm Rhii

ALEXANDRE
CRIAÇÃO
SEMESTRE
ADMINISTRA
UNIVERSIDADE ÇÃO
SALGADO
DESENVOLVIM
E1 DE
Núcleo de Educação a Distância
ENTODE
RECURSOS
NOVAS
HUMANOS II
SEMESTR
ADMINISTRAÇÃO
1
UNIVERSIDADE
Créditos e Copyright
TONINI, Roseli.
Administração de Recursos Humanos
II. Santos: Núcleo de Educação a Distância da
UNIMES, 2015. (Material didático. Curso de
Administração).
Modo de acesso: www.unimes.br
1. Ensino a distância. 2. Administração.
3. Recursos Humanos.
CDD 658 ID 377
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UNIVERSIDADE
UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS

FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, COMERCIAIS, CONTÁBEIS E
ECONÔMICAS
PLANO DE ENSINO
CURSO: Bacharelado Administração
COMPONENTE CURRICULAR: Administração de Recursos Humanos II
ANO/SEMESTRE: 4º. Sem.
CARGA HORÁRIA TOTAL: 80 horas
EMENTA:
Conceitos operacionais e estratégicos, funções e métodos pertinentes às práticas da

administração de recursos humanos nas organizações. Fundamentação sobre as
modalidades tradicionais e inovadoras em processos de aplicar, desenvolver,
manter, recompensar e monitorar pessoas nas organizações. Técnicas para a
avaliação de desempenho e para o desenvolvimento dos talentos humanos e do
capital intelectual. Estudos sobre a qualidade de vida e segurança no trabalho.
Conhecimentos de programas para a saúde e bem estar; para a interação e
socialização dos colaboradores em ambiente organizacional. Estudo sobre um estilo
empreendedor de gestão de pessoas e habilidades necessárias para a integração
profissional nas atividades do administrador.
OBJETIVO GERAL:
Apresentar o funcionamento do sistema básico, as funções administrativas, os

conceitos operacionais e estratégicos da administração de recursos humanos,
despertando sobre a importância das inovações, da flexibilidade e das adaptações a
novos paradigmas na gestão de pessoas.
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UNIVERSIDADE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Unidade I
Levar ao aluno uma visão integrada do processo de aplicar pessoas, fornecendo
subsídios quanto aos objetivos, importância, técnicas e condução da avaliação do
desempenho humano nas organizações. Conhecer métodos tradicionais e
inovadores de avaliação de desempenho. Compreender a avaliação de desempenho
como uma forte aliada da gestão de pessoas para o desenvolvimento e melhoria
continua das equipes e organizações;
Unidade II
Conhecer o processo e diretrizes para o treinamento e desenvolvimento (T&D) de
colaboradores e de competências face sua importância para a gestão do
conhecimento e formação de talentos humanos nas organizações. Aprender sobre a
pesquisa de necessidades, planejamento e organização; questões orçamentárias e
avaliação dos resultados dos programas de T&D. Refletir sobre novas tecnologias
de treinamento, organizações de aprendizagens e universidades corporativas;
Unidade III
Aprender sobre atividades voltadas para a aprendizagem, para o desenvolvimento e
para o aumento da performance individual, em equipe e organizacional conhecendo
os principais instrumentos que operacionalizam a implementação e execução do
treinamento. Orientar sobre diferentes metodologias e técnicas aplicadas como
ferramentas valiosas para T&D;
Unidade IV
Conscientizar sobre a necessidade e importância das práticas de responsabilidade
social nos processos de manter pessoas, orientando sobre a higiene e segurança no
trabalho e tecendo conhecimentos sobre programas para a saúde e bem estar, para
a melhoria da qualidade de vida e das condições do ambiente e do trabalho dos
colaboradores nas organizações;
Unidade V
Aprender alternativas para melhorar as relações com os colaboradores, conhecendo
programas de interação, de reconhecimento e recompensas, de assistência e
disciplina. Refletir a postura da organização para o desligamento do funcionário.
Compreender o processo de monitorar pessoas face à tecnologia de informações
em ARH. Analisar práticas de excelência em gestão de pessoas.
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UNIVERSIDADE
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
UNIDADE I – Administração de Recursos Humanos (ARH) – Avaliação de

desempenho.
Avaliação de desempenho – conceito, objetivos e importância; métodos tradicionais
e métodos inovadores (APPO e 360 graus); balanced scorecard; feedback e
reflexões.
UNIDADE II – Treinamento e desenvolvimento(T&D).

Treinamento e desenvolvimento (T&D) – gestão do conhecimento e tipos de
treinamento; norma NBR ISO 10015: diretrizes para o treinamento; levantamento de
necessidades; planejamento, organização e condução dos programas de T&D; e-
learning e universidades corporativas; questões orçamentárias e avaliação dos
resultados dos programas.
UNIDADE III – Instrumentos para a aplicação de T&D.

Instrumentos para T&D – aplicação de histórias e fábulas; artes cênicas: peças
teatrais e dramatização; utilização de cenas de filme de cinema em T&D; jogos de
treinamento e dinâmicas de grupo; música em T&D; outdoor training – treinamento
ao ar livre; palestra de treinamento: preparação e condução.
UNIDADE IV – Qualidade de vida, saúde e segurança.

Qualidade de vida nas empresas; ambiente de trabalho: higiene e saúde; programas
para a saúde: ergonomia e ginástica laboral; programas diferenciados para a
saúde: feng shui e ioga; cromoterapia e aromaterapia; segurança no ambiente de
trabalho.

UNIDADE V – Interação com os colaboradores.
Interação com os colaboradores – ética e etiqueta no trabalho; criatividade
e endomarketing; benefícios flexíveis, reconhecimento e recompensas; assistência:
política de portas abertas e ombudsman; políticas disciplinares: desligamento e
aposentadoria; tecnologia de informações em ARH; práticas de gestão em empresas
premiadas.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2015. (F)
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall,

2014. (e-book) (F)
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo; Pearson Prentice Hall, 2010. (e-book)

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. (coordenadores). Manual de
treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006. (e-book)
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2008. (e-book)
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo; Pearson
Education do Brasil, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de
pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole,
2009. (e-book)
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. SãoPaulo; Pearson Prentice
Hall, 2010. (e-book)
METODOLOGIA:

A disciplina está dividida em unidades temáticas que serão desenvolvidas por meio
de recursos didáticos, como: material em formato de texto, vídeo aulas, fóruns e
atividades individuais. O trabalho educativo se dará por sugestão de leitura de
textos, indicação de pensadores, de sites, de atividades diversificadas, reflexivas,
envolvendo o universo da relação dos estudantes, do professor e do processo
ensino/aprendizagem.
AVALIAÇÃO:
A avaliação dos alunos é contínua, considerando-se o conteúdo desenvolvido e

apoiado nos trabalhos e exercícios práticos propostos ao longo do curso, como
forma de reflexão e aquisição de conhecimento dos conceitos trabalhados na parte
teórica e prática e habilidades. Prevê ainda a realização de atividades em momentos
específicos como fóruns, chats, tarefas, avaliações a distância e Prova Presencial,
de acordo com a Portaria de Avaliação vigente.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Sumário
Aula 01........................................................................................................................10
Temática: Avaliação de desempenho – conceito, objetivos e importância................10
Aula 02........................................................................................................................13
Temática: Avaliação de desempenho – métodos tradicionais...................................13
Aula 03........................................................................................................................16
Temática: Avaliação de desempenho – métodos inovadores....................................16
Aula 04........................................................................................................................19
Temática: Avaliação de desempenho – balanced scorecard.....................................19
Aula 05........................................................................................................................21
Temática: Avaliação de desempenho – feedback e reflexões...................................21
Resumo_Unidade I......................................................................................................24
Aula 06........................................................................................................................26
Temática: Gestão do conhecimento e tipos de treinamento......................................26
Aula 07........................................................................................................................29
Temática: Norma NBR ISO 10015: diretrizes para o treinamento.............................29
Aula 08........................................................................................................................31
Temática: T&D – levantamento de necessidades......................................................31
Aula 09........................................................................................................................34
Temática: T&D – planejamento, organização e condução dos programas................34
Aula 10........................................................................................................................37
Temática: T& D – e-learning e universidades corporativas........................................37
Aula 11........................................................................................................................41
Temática: T&D – questões orçamentárias e avaliação dos resultados......................41
Aula 12........................................................................................................................44
Temática: Histórias e Fábulas.....................................................................................44
Aula 13........................................................................................................................48
Temática: Artes cênicas: peças teatrais e dramatização...........................................48
Aula 14........................................................................................................................51
Temática: Cenas de filme de cinema em T&D...........................................................51
Aula 15........................................................................................................................54
Temática: Jogos de treinamento.................................................................................54
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Aula 16........................................................................................................................57
Temática: Dinâmicas de grupo...................................................................................57
Aula 17........................................................................................................................60
Temática: Música aplicada em T&D...........................................................................60
Aula 18........................................................................................................................63
Temática: Outdoor training – treinamento ao ar livre.................................................63
Aula 19........................................................................................................................66
Temática: Palestra de treinamento: preparação e condução.....................................66
Resumo_Unidade III....................................................................................................69
Aula 20_Qualidade de vida nas empresas.................................................................73
Temática: Qualidade de vida nas empresas...............................................................73
Aula 21........................................................................................................................76
Temática: Ambiente de trabalho: higiene e saúde.....................................................76
Aula 22........................................................................................................................79
Temática: Programas para a saúde: ergonomia e ginástica laboral..........................79
Aula 23........................................................................................................................82
Temática: Programas diferenciados para a saúde: feng shui e Ioga.........................82
Aula 24........................................................................................................................85
Temática: Programas diferenciados para a saúde: cromoterapia e aromaterapia. . .85
Aula 25........................................................................................................................89
Temática: Segurança no ambiente de trabalho..........................................................89
Resumo_Unidade IV...................................................................................................92
Aula 26........................................................................................................................95
Temática: Ética e etiqueta no trabalho.......................................................................95
Aula 27........................................................................................................................99
Temática: Criatividade e endomarketing....................................................................99
Aula 28......................................................................................................................102
Temática: Benefícios flexíveis, reconhecimento e recompensas.............................102
Aula 29......................................................................................................................105
Temática: Assistência: política de portas abertas e ombudsman............................105
Aula 30......................................................................................................................108
Temática: Políticas disciplinares: desligamento e aposentadoria............................108
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UNIVERSIDADE
Aula 31......................................................................................................................111
Temática: Tecnologia de informações em ARH.......................................................111
Aula 32......................................................................................................................115
Temática: Práticas de gestão em empresas premiadas...........................................115
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Aula 01
Temática: Avaliação de desempenho – conceito, objetivos e importância

Nesta unidade estaremos estudando sobre a avaliação de desempenho humano nas
organizações. Reservamos este encontro para a apresentação, conceito, objetivos e
importância desta técnica, os quais, quando bem aplicada e conduzida proporciona
resultados de elevada relevância para a administração de recursos humanos (ARH),
gestão e corporação.

Vocês devem se recordar da descrição de cargos e requisitos do ocupante do cargo
estudado no semestre anterior. Partindo destes dados teremos como comparar
a performance (conhecimentos, habilidades e atitudes) esperada do colaborador
para o desempenho no cargo em relação ao que ele realmente esteja praticando no
dia-a-dia.

Observe este conceito de Chiavenato (2004, p. 222):
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento.

Quando o colaborador não vem atendendo as expectativas para o desempenho no
cargo, a defasagem de sua performance atual com o esperado pode ser um
indicador de necessidade de treinamento. Deve-se considerar que, por vezes, o
colaborador encontra-se com problemas de ordem pessoal, de integração ou de
adequação ao cargo requerendo assistência por parte da organização.

Com a avaliação de desempenho, podemos obter subsídios a fim de verificar se o
colaborador é merecedor de uma promoção, bonificação ou aumento de salário. É
utilizada também para a indicação e escolha do profissional quando do recrutamento
interno. Em contrapartida, com o histórico da avaliação do funcionário, é possível
estar averiguando se é necessário optar pela demissão ou transferência.

A partir do momento em que a avaliação de desempenho vincula-se ao plano de

carreira, ao treinamento e a gestão por competências, obtêm-se então a formação
de um banco de talentos para a organização.

ADMINISTRAÇÃO
10
UNIVERSIDADE
A avaliação de desempenho, normalmente é realizada em periodicidade semestral.

Algumas empresas já vêm adotando esta prática trimestralmente. O que vale
ressaltar é que a avaliação deve ser uma prática do gestor para com a sua equipe,
presente no dia-a-dia, pensando sempre em prevenir e evitar problemas para a
organização, corrigindo o mais breve possível as deficiências apuradas.

Então dizemos que, de acordo com a filosofia e cultura da organização, a avaliação
formal (aquela documentada nos formulários, tabulada e demonstrada em gráficos)
deve ser trimestral ou semestral, porém a avaliação informal (comunicação
e feedback) deve prevalecer como uma prática diária.

A avaliação de desempenho não deve se restringir a processos lentos e
burocráticos. Hoje, com as novas tecnologias na gestão de pessoas, compartilhar as
informações e demonstrar os resultados se tornou muito viável, rápido, prático e
eficiente. Por intermédio da avaliação e dos sistemas de informação, é possível
medir os resultados financeiros, custos de produção, qualidade e quantidade de
bens ou serviços produzidos, satisfação dos clientes (internos e externos) e
identificar as necessidades de mudanças para melhor dirigir a unidade de trabalho.

Como alternativas de avaliação de desempenho, pode-se optar pela autoavaliação
realizada pelo próprio avaliado e utilizar a comparação dos resultados da
autoavaliação do colaborador com a avaliação de seu superior (o avaliado e o
gerente). Pode-se também optar por avaliação processada pela equipe de trabalho,
pelo órgão de recursos humanos, e ainda, pela avaliação do superior pelo
subordinado (para cima). Temos ainda, a avaliação 360 graus, uma forma que
envolve várias pessoas para avaliar o colaborador.

Os avaliados, quando recebem o resultado de sua avaliação obtém a visão que a
organização está tendo de seu trabalho, em termos de aspectos positivos e a serem
melhorados, passando a buscar meios para superar suas limitações. Com relação
aos méritos reconhecidos, aumentam sua autoestima, o orgulho e a satisfação pelo
seu trabalho.

Gramigna (2007, p. 145), destaca:
A ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo entre
a eterna busca pela evolução e, consequentemente pela
necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, e a
dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranquilidade em meio
às mudanças.

ADMINISTRAÇÃO
11
UNIVERSIDADE
A avaliação de desempenho dos indivíduos, das equipes e da organização como um

todo, requer atitudes de seus gestores para a melhoria contínua, com programas de
aprimoramento e qualidade, mantendo sempre em foco as ações para evitar ou
solucionar problemas, sempre orientando, apoiando e incentivando os seus
colaboradores.

A organização que conduz a avaliação de desempenho de forma justa e adequada;
poderá se beneficiar com a identificação do potencial e desenvolvimento das
competências de seus profissionais.

Reflexão

A avaliação de desempenho se bem conduzida torna-se uma ferramenta valiosa
para as organizações. Suas aplicações cabem como: base para recrutamento e
seleção, indicadores de necessidades de treinamento e de reforçadores para a
higiene e segurança no trabalho; identificador de potencialidades e desenvolvimento
de competências; subsídios para oportunidades de promoção, aumento ou
incentivos salariais e até mesmo, para desligamento (se for o caso).

Iniciamos esta unidade estudando os preceitos básicos que fundamentam a
avaliação de desempenho nas organizações. Na próxima aula, conheceremos
alguns dos métodos tradicionais mais usuais em avaliação de desempenho.
ADMINISTRAÇÃO
12
UNIVERSIDADE
Aula 02
Temática: Avaliação de desempenho – métodos tradicionais

Na aula 01 identificamos aspectos importantes que fundamentam a avaliação de
desempenho humano nas organizações. Neste encontro, aprenderemos sobre os
métodos tradicionais de avaliação mais usuais.

Para o sucesso do programa de avaliação, é importante que os colaboradores
confiem no método adotado pela organização, conhecendo os limites de tolerância,
a qualidade exigida para o seu trabalho e como será o acompanhamento de seu
desempenho. Os critérios de avaliação devem ser claros, bem definidos e
compartilhados com a equipe.

Os padrões para o desempenho precisam ser viáveis, mensuráveis e realistas,
evitando metas absurdas e prazos inalcançáveis. Face à dinâmica do mercado, a
competitividade e as novas tecnologias, estes padrões necessitam de constante
revisão e atualização. Após os critérios determinados, é preciso organizar uma
forma para avaliar a performance dos colaboradores. Existem vários métodos que
podem ser utilizados. Um método muito usual é a utilização de escala gráfica.

A escala gráfica é um formulário onde constam as referências de padrões de
conhecimentos, habilidades e atitudes (comportamentos) a serem avaliados pelo
avaliador, em graus de pontuação, definidos e graduados em uma escala. São
fatores como: sociabilidade, produtividade, organização, destreza, comunicação,
equilíbrio emocional, criatividade, apresentação pessoal, entre outros.

Na escala, estes graus podem ser qualitativos, avaliando quesitos como ruim,
razoável, bom e excelente. Neste caso, classificada por Carvalho & Nascimento
(1997) como escala gráfica descontínua, pela existência de vários pontos
intermediários para a avaliação. As escalas podem também ser apresentadas por
graus quantitativos, associando um número a cada padrão: ‘1’ quando for um fator
de desempenho abaixo da média; ‘2’ quando for dentro da média e, ‘3’ quando se
tratar de uma performanceacima da média. Constar a legenda no formulário, de
forma a especificar (com clareza) a representabilidade para os graus de avaliação.

Na concepção de Bohlander; Snell e Sherman (2003, p. 228),
O formulário de avaliação/classificação deve fornecer, também,
espaço suficiente para comentários sobre o comportamento
associado a cada escala. Esses comentários melhoram a precisão
ADMINISTRAÇÃO
13
UNIVERSIDADE
da avaliação, pois exigem que o avaliador pense em termos de

comportamentos observáveis do funcionário, enquanto fornece
exemplos específicos para discutir com o funcionário durante a
entrevista de avaliação.

Como exemplo de escala gráfica descontínua de avaliação qualitativa, temos:
Carvalho & Nascimento (1997) mencionam ainda, a possibilidade de utilizar a escala

gráfica contínua. Observe as colunas dos gráficos exemplificados. A escala gráfica
contínua se difere da escala gráfica descontínua por existir apenas dois extremos de
alternativas de comparação para a avaliação.

O método de incidente crítico é outra forma de avaliar os colaboradores. “Faz-se
um registro de exemplos excepcionalmente bons ou indesejáveis dos
comportamentos de trabalho de um funcionário e revisa-se esse registro com esse
funcionário em períodos determinados” (DESSLER, 2003, p. 178).

No formulário são destacados pelo avaliador somente os pontos fortes (ou de
sucesso) e os pontos a serem melhorados pelo avaliado. “Assim, a preocupação
central se encontra nos extremos, ou melhor, nos pontos críticos, deixando o meio
num segundo plano” (ARAÚJO, 2006, p. 158).

Há também o método de escolha forçada (forced choice). Neste formulário são
relacionados em colunas, grupos de fatores (quesitos como comportamento,
qualidade, produtividade) para a avaliação. Em cada grupo devem ser anotados, em
pares, os fatores que mais se enquadram e os que menos representam
aperformance do colaborador. Este método tradicional “oferece a possibilidade de
neutralizar o subjetivismo, fato este que o torna um instrumento de avaliação mais
objetivo e eficaz que os demais em uso” (MARRAS apud ARAÚJO, 2006, p. 160)

O subjetivismo em avaliação de desempenho é denominado como efeito
halo (hallo efect), ou seja, o efeito tendencioso que por vezes influencia a avaliação,
em consequência da percepção subjetiva e pessoal do avaliador em relação ao
avaliado. A avaliação deve ser objetiva e imparcial.
ADMINISTRAÇÃO
14
UNIVERSIDADE

Outros métodos usuais são: a pesquisa de campo e o check list.
Na pesquisa de campo, a avaliação do funcionário é realizada pelo especialista de
RH em conjunto com o gerente que responde a entrevistas padronizadas. “Nesses
contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado
avaliado por meio de levantamento das causas, origens e dos motivos do citado
desempenho” (CARVALHO & NASCIMENTO, 1997, p.262). No método check
list, de acordo com Chiavenato (2004, p. 235), é uma “lista de verificação que
funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as
características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do
método das escalas gráficas”.

Reflexão
Pense na postura dos gestores face ao processo da avaliação de desempenho.
Independente do método, os gestores precisam, além de interpretar os resultados e
otimizar o feedback, agir no sentido de contribuir e somar esforços, direcionando as
pessoas e as equipes para atender os objetivos da organização.
Acabamos de conhecer alguns dos principais métodos tradicionais de avaliação. No
próximo encontro aprenderemos sobre os principais métodos inovadores.
ADMINISTRAÇÃO
15
UNIVERSIDADE
Aula 03
Temática: Avaliação de desempenho – métodos inovadores

Aprendemos sobre os métodos tradicionais mais usuais, como: escala gráfica;
incidente crítico; escolha forçada; pesquisa de campo e check list. Nesta aula
estudaremos os métodos inovadores de avaliação de desempenho: avaliação
participativa por objetivos (APPO) e avaliação 360 graus.

Atualmente as abordagens inovadoras de avaliação procuram desenvolver uma
visão mais sistêmica e proativa. São considerados os indicadores de desempenho
individual, grupal (equipe) e organizacional, bem como os indicadores internos
(tempo, processo, segurança), financeiros, ligados aos clientes (ambiente externo) e
de inovação. Além dos processos envolverem a preocupação com os clientes
internos, externos e com stakeholders (pessoas que tem interesse nos negócios da
empresa, e que são influenciadas direta ou indiretamente por suas atividades e
ações), a ênfase migra dos meios para os fins. A noção de expectância e
de feedback (retroação e realimentação) passam a ser valorizadas, criando modelos
de benefícios, recompensas, prêmios e incentivos pelos resultados.

Os novos métodos voltam sua estrutura para possibilitar ao colaborador interagir
com autoavaliação, passando a ter mais comprometimento pessoal, autonomia e
participação para o auto desenvolvimento, incentivando a auto direção, o
autocontrole e o autodiagnóstico de seu próprio desempenho. Chiavenato (2004)
estabelece algumas capacidades e competências exigidas para os profissionais
neste novo contexto: pessoal – capacidade de aprendizagem; tecnológica –
capacidade de múltiplos papéis e assimilação de diferentes técnicas para o trabalho,
metodológica – capacidade de iniciativa e solução de problemas; e social –
capacidade de relacionamento e trabalho em equipe.

O método de avaliação participativa por objetivos (APPO) é uma abordagem
inovadora que enfatiza intenso relacionamento com a equipe e
colaboradores,estimulando o envolvimento e comprometimento para os resultados.
Chiavenato (2004, p. 241-242) aborda que:
Na moderna concepção, a avaliação do desempenho começa, não
pela apreciação do passado, mas pela focalização do futuro. Ou
melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho
futuro do que para o julgamento do desempenho passado. E não
fica somente nisso: procura orientar o desempenho para fins e
objetivos previamente negociados e fixados; cercá-lo de todos os
recursos necessários para a sua adequação e consecução, medi-lo
com medições adequadas e comparativas e, sobretudo, procura
dar-lhe consistência através de constante retroação e avaliação
ADMINISTRAÇÃO
16
UNIVERSIDADE
contínua. Tudo para assegurar um desempenho conforme as

necessidades da organização e os objetivos da carreira do avaliado

O método APPO é orientado por Chiavenato (2004), abrangendo seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: negociação dos resultados

pretendidos em determinado período e das formas de recompensas como
incentivo;
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: compromisso e fidelidade para o acordo feito.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e
meios necessários para o alcance dos objetivos: suporte e apoio humano
(equipe), investimentos com o pessoal (desenvolvimento) e material
(tecnologia);
4. Desempenho: liberdade e autonomia dos colaboradores em escolher
os próprios meios para o alcance dos objetivos, substituição do controle e
comando pelo aconselhamento e orientação;
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados: autoavaliação; medição custo-benefício, qualidade e
produtividade;
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: suporte, comunicação
e informação constante; noção do desempenho e recompensas.
O método APPO possibilita checagem constante do desempenho, identificação da

necessidade de correções e adequações imediatas para o alcance dos resultados.

Outra abordagem inovadora é a avaliação 360 graus. Conforme Dessler (2003),
este método é mais direcionado para o desenvolvimento dos colaboradores, do que
para os aumentos salariais. Este método envolve várias pessoas que interagem e
participam do processo avaliação de um mesmo funcionário (avaliação em rede).
Normalmente, o formulário padrão é preenchido por: um cliente, um fornecedor, um
par (parceiro de seu setor), um colega de outra unidade ou departamento da
empresa, pelo gerente e, finalmente, pelo próprio funcionário (como ele se vê).
A auto-avaliação proporciona momentos de reflexão e conscientização das
dificuldades pelo avaliado, bem como, a descoberta de seus potenciais, suas
competências e habilidades.

Na concepção de Bohlander; Snell e Sherman (2003, p. 223),
[...] muitas empresas estão combinando várias fontes de
informação de desempenho para criar sistemas de feedback e de
avaliação mais completos – ou 360 graus. Os cargos são
multifacetados e pessoas diferentes veem coisas diferentes. Como
o nome implica, o feedback 360 graus destina-se a fornecer aos
ADMINISTRAÇÃO
17
UNIVERSIDADE
funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos

os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros.

É um modelo de avaliação participativo e democrático, podendo ser uma ótima
alternativa para evitar (ou reduzir) noções tendenciosas. Mas como você pode
perceber, é um processo demorado (e por vezes, burocrático), em função de vários
formulários a serem aplicados e tabulados para um mesmo funcionário. Em
contrapartida, este tipo de avaliação poder ser realizada com a contribuição de
sistemas computadorizados programados para agilizar o processo. As pessoas
responsáveis por conduzir este método de avaliação, precisam ser muito bem
treinadas e, por vezes, chegam a solicitar a assessoria de profissionais
especializados para implantar e auxiliar na condução do processo. A grande
vantagem é que a empresa consegue feedback e retroação sob a perspectiva e
visão muito mais abrangente, incluindo clientes internos e externos. Para o avaliado,
pode ser uma garantia maior quando se sabe que a avaliação foge da percepção
centralizada do gerente. Outra contribuição muito favorável é a do próprio
colaborador fazer sua autoavaliação e, posteriormente discutir os resultados e traçar
um plano de auto desenvolvimento com o seu gerente. Porém, alguns colaboradores
se sentem pouco a vontade, por sentirem-se expostos demais mediante ao processo
ser compartilhado por várias pessoas.

Reflexão

Reflita sobre outros métodos que podem ser associados para a avaliação do
desempenho. Compras comparativas com os concorrentes, compradores
“fantasmas”, pesquisa de consumidores, formulário de sugestões e reclamações.

Esta aula possibilitou a compreensão da abordagem inovadora e o conhecimento
sobre métodos inovadores para a avaliação de desempenho humano nas
organizações. Na próxima aula estudaremos sobre o balanced scorecard (BSC).
ADMINISTRAÇÃO
18
UNIVERSIDADE
Aula 04
Temática: Avaliação de desempenho – balanced scorecard

Bem, agora que você já aprendeu sobre os fundamentos básicos da avaliação de
desempenho humano nas organizações, e adquiriu conhecimentos sobre as
abordagens tradicionais e inovadoras, iremos estudar sobre o balanced scorecard
(BSC).

O balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) é um sistema que
leva em consideração o compartilhamento da missão, a estratégia da unidade de
negócio e seus objetivos, focalizando o capital intelectual e a gestão do
conhecimento. Nota-se que é um sistema de medida que visualiza a estrutura
organizacional como um todo, para a integração e atendimento de objetivos. Utiliza
a interpretação das medidas como parâmetros para o estabelecimento
de iniciativas visando melhoria contínua e atendimento das metas.

São utilizados softwares que oferecem informações sobre os indicadores de
desempenho apoio e estratégia empresarial. No sistema balanced
scorecard, segundo Araújo (2006, p. 161), [...] uma de suas vantagens consiste na
possibilidade de criar procedimentos e não apenas avaliar os já existentes. E, ainda:
[...] tarefas são definidas para o atingimento da meta em cada objetivo estratégico,
de modo que o não atingimento destas metas leva à reformulação das tarefas.

Conforme Araújo (2006), o balanced scorecard foi desenvolvido para avaliar o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos,
e do aprendizado e crescimento. Nalon (BOOG & BOOG, coord; 2006, p. 353-354)
descreve sobre estas perspectivas:

a) Perspectiva financeira: as medidas financeiras fornecem indicadores sobre a
eficiência e eficácia das estratégias utilizadas pela organização e necessidades de
mudanças;

b) Perspectiva do cliente: a visão do cliente permite traçar plano de ação para a

satisfação, retenção e obtenção de novos clientes;

c) Perspectiva dos processos internos: possibilita identificar fatores críticos a
fim de buscar a excelência e oferecer valor para reter clientes e satisfazer as
expectativas dos acionistas, com o retorno financeiro;
ADMINISTRAÇÃO
19
UNIVERSIDADE

d) Perspectiva de aprendizagem e crescimento: procura identificar a
infraestrutura para a empresa gerar crescimento e melhoria a longo prazo,
preenchendo lacunas em termos de satisfação, retenção, produtividade, habilidades
e treinamentos para o desenvolvimento do capital intelectual e ainda,
disponibilizando sistemas e informações; procedimentos de incentivos com os
fatores de sucesso e medidas para melhoria contínua de: competências,
infraestrutura tecnológica e clima para ação.

Note que o BSC é um importante sistema. Muito mais do que medir, é um poderoso
indicador de fatores críticos para melhoria que viabiliza os processos gerenciais,
melhorando o feedback, favorecendo o aprendizado e o alinhamento de iniciativas
estratégicas para o atendimento dos negócios.

Reflexão

Agora que você conheceu vários métodos para a avaliação do desempenho humano
nas organizações, reflita qual o melhor método a ser utilizado.

Você conheceu o sistema de avaliação balanced scorecard. O assunto do nosso
próximo encontro abordará o feedback no processo de avaliação de desempenho e
algumas reflexões sobre a sua condução e aplicação.
ADMINISTRAÇÃO
20
UNIVERSIDADE
Aula 05
Temática: Avaliação de desempenho – feedback e reflexões

Vimos que o Balanced Scorecard é um sistema de avaliação que integra
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, de aprendizagem e
crescimento. Focaliza hipóteses, causas e efeitos valorizando o uso de feedback e
da aplicação de ações necessárias a fim de corrigir planos e atender aos objetivos
da organização. Neste encontro estudaremos sobre o feedback na avaliação de
desempenho e faremos algumas reflexões para conduzir da melhor maneira, os
processos de avaliação.

Note como as novas tecnologias estão dinamizando os processos ARH. Há
programas que apresentam várias dimensões como base para avaliação, como:

[...] iniciativa, comunicação, tomada de decisão, liderança, bom
senso, planejamento e produtividade. Em cada dimensão há vários
fatores de desempenho, novamente apresentados em forma de
menu. Em comunicação, por exemplo, há fatores separados para
comunicação escrita e verbal, receptividade a feedback e críticas,
capacidade de ouvir e de perseguir os resultados desejados,
manter outros informados e abertura (DESSLER, 2003, p.179-180).

Os programas permitem aos gerentes registrarem anotações sobre os funcionários
sobre vários aspectos de desempenho, bem como a gerar resultados e gráficos
comparativos. Os resultados precisam ser compartilhados com os avaliados.

Vamos pensar como conduzir uma sessão de feedback. Normalmente, após a
avaliação de desempenho, os gestores realizam uma entrevista (face a face) com o
avaliado a fim de discutir os resultados. A data para a entrevista é avisada com
antecedência ao colaborador e o local onde será realizada deve ser privado. É
normal que o funcionário sinta-se ansioso e apreensivo. Por isso deve-se criar um
clima de harmonia e confiança para conduzir o diálogo. Deve-se falar sobre a
finalidade da entrevista e oferecer abertura para o funcionário expor sua opinião.

É importante conduzir a conversa de forma que o colaborador possa refletir e avaliar
o seu próprio desempenho, indagando sobre o que ele executou bem e o que ele
entende como necessidade de aprimoramento. Após ouvir o colaborador, informar
sobre os aspectos favoráveis do desempenho e complementar, mencionando os
quesitos de performance que ele não tenha notado, mas que foram identificados
como pontos a serem melhorados. O gestor precisa certificar-se que o avaliado
ADMINISTRAÇÃO
21
UNIVERSIDADE
compreendeu todos os pontos da avaliação. A comunicação precisa ser clara e

franca, e sempre ilustrar o diálogo com fatos e exemplos do dia-a-dia. Caso seja
necessário, deixe o avaliado desabafar, a defensividade também é normal.

Só terminar a entrevista, após debater os aspectos a serem melhorados, e traçar um
plano de ação para melhorar o desempenho. Ao finalizar a reunião, devem ser
enfatizados os pontos mais importantes que foram discutidos e tecer palavras de
encorajamento, de modo que o avaliado perceba o interesse do gestor pelo seu
trabalho e também em ajudá-lo a ter um desempenho melhor. Depois da entrevista,
é recomendável que o desempenho seja acompanhado diariamente. Se houver
indicadores de melhorias do colaborador para corrigir os aspectos que foram
debatidos, o gestor deve incentivá-lo demonstrando que está acompanhando e
notando os esforços e a evolução.

Cuidados devem ser tomados para que os processos de avaliação não se tornem
inócuos e estritamente burocráticos. O avaliador deve ser imparcial, evitar a
subjetividade e garantir que os processos sejam justos. Como exemplo, um
avaliador não deve super estimar ou subestimar a avaliação de um colaborador pela
simpatia ou antipatia que sente pela pessoa. Também deve ficar atento que o
processo não seja tendencioso. Por exemplo, aquele funcionário que nos últimos
tempos sempre apresentou desempenho de excelência, não deve implicar de forma
sugestiva, que o desempenho dele sempre estará acima da média.

Outro fator importante é considerar a comparação do desempenho atual com o
desempenho passado do avaliado. Todo colaborador tem um histórico de
desempenho que deve ser levado em consideração. Se um funcionário sempre teve
um ótimo desempenho e, de repente tem um desempenho baixo, deve-se buscar
apurar as causas de imediato. Há problemas de ordem pessoal que pode afetar o
desempenho do colaborador. Várias empresas oferecem programas de assistência,
valorizando-os os colaboradores não só como parceiros nos negócios, mas
respeitando-os como seres humanos.
Carvalho & Nascimento (1997) nos faz refletir sobre as variáveis que podem
contribuir para o desempenho no cargo:

a) Variáveis físicas e do cargo: métodos, equipamentos, espaço e organização do
trabalho;
b) Variáveis organizacionais e sociais: políticas da empresa, tipo de treinamento,
supervisão e incentivo recebido;
c) Variáveis individuais: aptidões, características de personalidade, educação,
experiência, incluindo ainda os fatores idade e sexo, dependendo da atividade a ser
realizada.

ADMINISTRAÇÃO
22
UNIVERSIDADE
Os gestores devem ficar atentos para evitar as condições que dificultam o bom
desempenho dos colaboradores. Métodos de trabalho obsoletos e burocráticos,
falhas de comunicação e modelos autocráticos de gestão, assim como máquinas e
equipamentos sem a devida manutenção, ou ainda, matéria prima e materiais de
baixa qualidade, impedem que os funcionários realizem um bom trabalho. O
processo de agregar pessoas também assume um importante papel neste contexto.
Cabe aos responsáveis pelos processos de seleção, procurar identificar os
profissionais com características que atendam aos requisitos para ser ocupante dos
cargos, em termos de fatores mentais, motores, psicológicos e físicos.

Reflexão

Uma das formas do gestor atuar com postura ética nas reuniões de feedback sobre a
avaliação do desempenho, é não fazer comentários com o avaliado, sobre a
avaliação de outros colaboradores. Reflita sobre a postura ética dos gestores nas
avaliações de desempenho.

Nesta unidade conhecemos os métodos e abordagens mais usuais em avaliação de
desempenho nas organizações. Completamos neste encontro o aprendizado sobre a
condução do feedback e sobre os cuidados para garantir a confiabilidade nos
processos de avaliação. Na unidade II o assunto tratará sobre processo e diretrizes
para o treinamento e desenvolvimento (T&D) de colaboradores e de talentos
humanos, face à importância da gestão do conhecimento e de competências nas
organizações. Vamos nessa?
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Resumo_Unidade I

Nesta unidade você conheceu a apresentação, conceito, objetivos e importância da
avaliação de desempenho, os quais, quando bem aplicadas e conduzidas
proporciona resultados de relevância para a corporação.

Aprendeu que a avaliação deve ser uma prática do gestor para com a sua equipe,
presente no dia-a-dia, pensando sempre em prevenir e evitar problemas para a
organização, corrigindo o mais breve possível as deficiências apuradas. A avaliação
de desempenho incentiva o feedback e possibilita ao colaborador corrigir o seu
comportamento. Deve acontecer em período trimestral ou semestral.

Foram apresentadas algumas alternativas de avaliação de desempenho:
autoavaliação; a avaliação processada pela equipe de trabalho, pelo órgão de
recursos humanos, e ainda, pela avaliação do superior, pelo subordinado (para
cima) e sua aplicabilidade.

Você conheceu vários métodos para avaliar a performance dos colaboradores. Os
métodos tradicionaismais usuais, como: a escala
gráfica; incidente crítico; escolha forçada, pesquisa de campo e check list.
Estudou os métodos inovadores: avaliação participativa por objetivos (APPO)
e avaliação 360 graus. O método de avaliação
participativa por objetivos (APPO) é uma abordagem inovadora que enfatiza
intenso relacionamento com a equipe e colaboradores, estimulando o envolvimento
e comprometimento para os resultados. Outra abordagem inovadora é a
avaliação 360 graus. Este método envolve várias pessoas que interagem e
participam do processo avaliação de um mesmo funcionário (avaliação em rede)
incluindo a autoavaliação, que proporciona momentos de reflexão e
conscientização das dificuldades pelo avaliado, bem como, a descoberta de seus
potenciais, suas competências e habilidades.

Atualmente as abordagens inovadoras de avaliação procuram desenvolver uma
visão mais sistêmica e proativa. São considerados os indicadores de desempenho
individual, grupal (equipe) e organizacional, bem como os indicadores internos
(tempo, processo, segurança), financeiros, ligados aos clientes (ambiente externo) e
de inovação.

Os novos métodos voltam sua estrutura para possibilitar ao colaborador interagir

com autoavaliação, passando a ter mais comprometimento pessoal, autonomia e
participação para o auto desenvolvimento, incentivando a auto direção, o
autocontrole e o autodiagnóstico de seu próprio desempenho.
ADMINISTRAÇÃO
24
UNIVERSIDADE
Vimos que o Balanced Scorecard é um sistema de avaliação muito recente e

bastante aplicada nas organizações. Este sistema integra perspectivas: financeira,
do cliente, dos processos internos, de aprendizagem e crescimento. Focaliza
hipóteses, causas e efeitos valorizando o uso de feedback e da aplicação de ações
necessárias a fim de corrigir planos e atender aos objetivos da organização.
Estudamos sobre o feedback na avaliação de desempenho e tecemos algumas
observações para conduzir da melhor maneira, os processos de avaliação, refletindo
sobre posturas e condução do processo a fim de garantir a confiabilidade.
Concluímos que cuidados devem ser tomados para que os processos de avaliação
não se tornem inócuos, tendenciosos e estritamente burocráticos. O avaliador deve
ser imparcial, evitar a subjetividade e garantir que os processos sejam justos. Os
gestores precisam ficar atentos para evitar as condições que dificultam o bom
desempenho dos colaboradores. O processo de agregar pessoas também assume
um importante papel neste contexto.

Referências Bibliográficas

ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração
de recursos humanos. Traduzido por Maria Lúcia G. Leite Rosa. Revisão
técnica de Flávio Bressan. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. (coordenadores). Manual
de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração de
recursos humanos. 2ª ed., São Paulo: Pioneira, 1997.

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ª ed. São Paulo:
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2ª ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
25
UNIVERSIDADE
Aula 06
Temática: Gestão do conhecimento e tipos de treinamento

Na unidade I estudamos abordagens e métodos para a avaliação de desempenho.
Foi possível notar a importância da forma de conduzir o processo da avaliação para
que este instrumento possa contribuir de forma efetiva para a gestão. Vimos que a
avaliação permite identificar necessidades de treinamento para desenvolver
competências e capacitação da equipe de trabalho, a fim de torná-la competitiva.
Permite também assessorá-los para o plano de carreira. Contudo, a avaliação de
desempenho precisa estar integrada a programas para o desenvolvimento dos
colaboradores. O treinamento e a gestão do conhecimento vêm sendo recursos
poderosos para alavancar as competências e a competitividade organizacional.

Para Dessler (2003, p. 140), treinamento é um “conjunto de métodos usados para
transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o
desempenho no trabalho”. Hall (apud CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p. 154)
complementa este conceito como: “[...] processo de ajudar o empregado a adquirir
eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de
pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”.

Por este prisma, o treinamento é enfatizado como sendo uma forma de educação
especializada e aprendizagem continuada. Nesta linha de raciocínio, inclui-se a
aplicação da pedagogia do trabalho nos programas de treinamento da empresa:
o adulto é, também, um aprendiz – é uma das exigências da
moderna pedagogia. Não só a pedagogia atribui um valor à
atividade profissional como elemento de formação propriamente
dito, como a considera um fator de instrução geral. Com sua
atividade, o funcionário da empresa se apropria do mundo que o
rodeia, adquirindo personalidade peculiar. A atividade profissional
envolve o indivíduo, afirmando-se em sua vida” (RIEDEL apud
CARVALHO; NASCIMENTO,1997, p. 154).

O treinamento quando voltado para o desenvolvimento, possibilita a aprendizagem e
assume um papel de educação complementar. Segundo Carvalho & Nascimento
(1997, p. 187), a aprendizagem envolve:
[...] a própria conduta do treinando, enquanto a aquisição de
conhecimentos não tem outra finalidade senão a própria aquisição.
O treinamento só é completo na medida em que a aquisição de
conhecimentos e informações possibilita ao treinando mudança de
comportamento (formas de conduta).

ADMINISTRAÇÃO
26
UNIVERSIDADE
As orientações aos funcionários podem atender aos aspectos de socialização e

integração, desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e destrezas; e de
novas atitudes e comportamentos (CHA). O treinamento é útil também para preparar
as pessoas para o trabalho em equipe e para a tomada de decisões. Entre os
motivos para a aplicação do treinamento, Araújo (2006) relaciona: identificação de
metas, redução de gargalos e de falhas na comunicação, remanejamento de
pessoas, modernização da organização, preparação de recém formados, natureza
das atividades da organização e comprometimento da alta direção.

Chiavenato (2004) identifica dentre o treinamento, programas para: atualização e
desenvolvimento de conhecimentos técnicos e comerciais; de habilidades
gerenciais, administrativas e operacionais; integração de novas tecnologias,
métodos e processos; qualificação de serviços e atendimento ao cliente; prevenção
de acidentes, promoção da saúde, desenvolvimento pessoal e educação.

Para Araújo (2006), o treinamento é uma forma de adequar a pessoa à cultura da
empresa, mudar atitudes, prepará-la para remanejamentos, passar informações
adiante e, por fim, desenvolvê-la e adequá-la para lidar com a modernização da
empresa, possibilitando à organização de desfrutar dacompetência humana, bem
como reduzir custos na busca por objetivos empresariais. Veja a importante
colocação que Araújo (2006, p. 107) faz sobre a responsabilidade pelo treinamento:
Treinar e desenvolver são funções de todos os envolvidos, de quem
recebe o treinamento, de quem está desenvolvendo uma
competência essencial ou não ou de quem está à frente do
programa como coordenador, condutor, facilitador. Esta
permanente e sólida interação tem que permanecer sempre.

Agora vamos pensar sobre os tipos de treinamento. Lacombe (2005) especifica os
tipos de treinamento em dois grupos: um classificado com relação à execução e o
outro com relação ao público-alvo. O treinamento quanto à execução pode ser:

a) no trabalho (on-the-job): ocorre no dia-a-dia, inclui orientação pela
chefia; administração por metas; rotação de funções ( job rotation); substituições
temporárias; incumbências especiais e, orientação por meio de mentores;
b) formal interno: exclusivamente para os executivos e empregados da empresa;
c) formal externo: agregando cursos abertos ao público;
d) treinamento à distância: por meio de videoconferências, intranet e internet.
Já em questão ao público-alvo, pode abranger:

ADMINISTRAÇÃO
27
UNIVERSIDADE
a) integração de novos funcionários: quase sempre acompanhados

por manuais;
b) formação de trainees: preparação de jovens novatos na empresa, na maioria,
de nível superior para assumir cargos em níveis de maior responsabilidade;
c) capacitação técnico profissional: aperfeiçoamento na função
ou especialização para novos cargos;
d) estágios: treinamento de jovens estudantes de cursos técnicos ou de ensino
superior com potencial para determinadas especializações;
e) desenvolvimento de executivos: foco para futuros administradores, executivos
jovens de potencial são preparados por profissionais de alto nível da empresa.

Como vantagens do treinamento e desenvolvimento nas organizações, podem-se
obter: ganho de competitividade e qualidade; identificação de pontos fortes e fracos;
desenvolvimento de competências; racionalização de procedimentos; aumento da
qualidade e produtividade; redução de desperdícios e de retrabalho. No entanto, ao
pensar no desenvolvimento de competências e equipes, é essencial a inserção da
gestão do conhecimento nas práticas de ARH. Para Hugo Nisembaum, gestão do
conhecimento trata-se:
do processo pelo qual apoiamos a geração, o armazenamento e o
compartilhamento de informações valiosas, insights e experiências
dentro e entre comunidades de pessoas e organizações com
interesses e necessidades similares. A coroação do processo de
gestão do conhecimento é o compartilhamento (in BOOG; BOOG,
coord., 2002, p. 275).

A geração do conhecimento contribui para o desenvolvimento de competências

organizacionais. Geralmente, as competências são consequentes de:
uma ação de aprendizagem individual através da aprendizagem
reflexiva entre a prática e o cognitivo [...] com ênfase no aprender
fazendo [...] o foco maior do trabalho passa a ser o conhecimento
da equipe, e não o conhecimento individual, já que o que interessa
são os esforços de compartilhamento do conhecimento entre os
seus membros (in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 281)

Reflexão
Pense na aprendizagem em processos de treinamento. Aprender vai muito além do
que somar conhecimentos; implica, especialmente, em mudar o comportamento.
Espero que você tenha notado a importância da gestão do conhecimento e dos
programas de treinamento e desenvolvimento nas organizações. Na próxima aula
estudaremos diretrizes para o treinamento conforme a norma NBR ISO 10015.
ADMINISTRAÇÃO
28
UNIVERSIDADE
Aula 07
Temática: Norma NBR ISO 10015: diretrizes para o treinamento

Agora que aprendemos sobre a importância da gestão do conhecimento e dos
programas de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores nas organizações,
procuraremos entender alguns pontos essenciais da norma NBR ISO 10015 – para a
estruturação de um processo de educação e treinamento nas organizações.

ISO significa International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Padronização) e trata de diretrizes reconhecidas como padrões de
qualidade sob a ótica e consenso de organizações internacionais. A Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é um organismo de normalização que
disponibiliza a norma NBR ISO 10015 – gestão da qualidade – diretrizes para
treinamento.

As diretrizes desta norma vêm auxiliar os profissionais de gestão de pessoas quanto
ao desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das estratégias e dos
métodos de treinamento para garantir a qualidade dos produtos, sendo aplicável a
todo tipo de organização.

Veja o comentário que Renato Pedroso Lee faz sobre a norma NBR ISO 10015:
“uma grande vantagem dessa iniciativa foi ter consolidado a experiência e obtido o
consenso de países do mundo todo com relação ao processo de educação e
treinamento a ser desenvolvido nas organizações” (in BOOG; BOOG, coord., 2006,
p. 63).

Considerando a necessidade de profissionais capacitados para atender a um
sistema de gestão com qualidade, as empresas passam a se preocupar cada vez
mais em oferecer programas de treinamento e educação mais eficientes e eficazes,
para o desenvolvimento das competências adequadas aos negócios. As empresas
começam então a valer-se do conceito de competência ( core competence).

Conforme definido na norma citada, competência é a ‘aplicação do
conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho’. Ou
seja, envolve:
 conhecimento: que pode ser adquirido com

cursos, seminários, estudos etc.;
 habilidades: que podem ser adquiridas com
o adestramento na atividade que se pretende desenvolver;
ADMINISTRAÇÃO
29
UNIVERSIDADE
 comportamento: que é a forma de agir e de

pensar que se espera das pessoas no desenvolvimento de
suas atividades (NORMA ISO 10015 apud LEE in BOOG;
BOOG, coord., 2006, p. 65).
Vale atentar que, tanto os níveis operacionais como os níveis administrativos e

gerenciais devem receber treinamento. A Norma ISO 10015 recomenda que,
pessoas de todos os níveis da organização sejam treinadas de
modo a atender ao compromisso da organização em fornecer
produtos de acordo com a qualidade requerida por um mercado em
constante mudança, onde os requisitos e as expectativas dos
clientes estão aumentando continuamente (apud LEE in BOOG;
BOOG, coord., 2006, p. 66).

Mediante as constantes mudanças do cenário globalizado e competitivo, o
treinamento deve ser um processo cíclico e contínuo. De acordo com a
especificação da norma ISO 10015, o processo de treinamento das pessoas de uma
organização deve compor quatro estágios. Vamos verificar?

a) identificação das necessidades de treinamento;
b) planejamento e programação do treinamento;
c) execução do treinamento;
d) avaliação dos resultados de treinamento.

Reflexão
O treinamento tem se tornado cada vez mais necessário para as organizações
ganharem vantagens sobre os seus concorrentes. Mas ainda encontramos
dirigentes que resistem nos investimentos em treinamento alegando o risco de
perder o funcionário após a sua capacitação. Pense em como fazer para poder
reduzir este risco.
Nesta unidade procuramos tecer uma breve apresentação da norma situando a sua
relevância para a gestão da qualidade. No assunto dos próximos encontros desta
unidade II estaremos conhecendo oprocesso de treinamento, procurando interagir
com alguns pontos relevantes da norma NBR ISO 10015 – gestão da qualidade –
diretrizes para treinamento.
ADMINISTRAÇÃO
30
UNIVERSIDADE
Aula 08
Temática: T&D – levantamento de necessidades

Aprendemos os itens que compõem o processo de treinamento em conformidade
da norma NBR ISO 10015. Neste encontro, o estudo versará sobre a etapa
do primeiro estágio do processo de treinamento: identificação das necessidades.

Observe os passos para o levantamento das necessidades, em conformidade com
as diretrizes da norma ISO 10015:
a) definição e análise dos requisitos de competência;
b) análise crítica das competências;
c) definição das lacunas de competência;
d) identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência;
e) definição da especificação das necessidades de treinamento.

Note que as etapas do treinamento sempre devem ser descritas em termos
de: insumos necessários,processos e resultados esperados em cada processo.

Dessler (2003) comenta que a “identificação do gap de habilidades” é o primeiro
passo para identificar a necessidade do treinamento. Isto inclui considerar as
necessidades que despontarem como lacunas durante o processo de um
treinamento e registrar esta necessidade de competências como um insumo para o
próximo treinamento. É essencial que seja traçado um plano para sanar as lacunas,
lembrando que o processo de treinamento é cíclico e contínuo.

Ao iniciar o levantamento das necessidades de treinamento, deve-se fazer a leitura
do cenário da organização, sempre levando em conta:
a) as linhas gerais para onde a empresa quer caminhar;
b) como a empresa é organizada, sua filosofia e cultura organizacional;
c) a missão da empresa e objetivos organizacionais;
d) as áreas estratégicas para o treinamento, ou seja, quais pessoas e competências
a treinar e desenvolver.

Após a leitura do cenário da organização, outro passo importante é a análise das
competências em níveis individuais, grupais e organizacionais necessárias para o
ADMINISTRAÇÃO
31
UNIVERSIDADE
sucesso da empresa, em comparação com as competências já existentes. A

defasagem das competências necessárias com as existentes deve ser desenvolvida
e suprida. As necessidades devem ser identificadas tanto em termos de presente,
como de futuro.

Segundo Chiavenato (2004, p. 345; 347), o levantamento das necessidades de
treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
a) análise organizacional: missão, visão e objetivos estratégicos da empresa;
b) análise dos recursos humanos: comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competências necessárias aos colaboradores para o sucesso da organização;
c) análise da estrutura de cargos: requisitos exigidos e especificações
para executar a tarefa ou para as mudanças no cargo, em termos de habilidades,
destrezas e competências;
d) análise do treinamento: objetivos e metas a serem utilizados como
critérios para a avaliação do treinamento.

Neste contexto, identifica-se: quem necessita de treinamento, onde há maior
urgência em aplicar e, queespécie de treinamento será preciso. Também é
verificado qual item deve ser destacado para desenvolvimento: o saber fazer, e/ou o
querer fazer e/ou a atitude de participação.

Para Chiavenato (2004), as necessidades de treinamento se baseiam, na maioria
das vezes, em indicadores a priori e a posteriori. Os indicadores a priori “são os
eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento”
(CHIAVENATO, 2004, p. 346), ou seja, podemos nos antecipar para evitar que os
problemas se instalem face à possibilidade da previsão da necessidade. Como
exemplo, com a implantação de novas tecnologias é possível prever a necessidade
de treinamento e preparar os colaboradores para evitar que os problemas se
instalem na sua implantação. Enquanto que, os indicadores a posteriori “são os
problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas”
(CHIAVENATO, 2004, p. 346), incluindo aqui, os problemas já existentes que
carecem de medidas para correção. Problemas estes de produção (como baixa
qualidade, erros e desperdício) ou de pessoal (como comunicação deficiente e mau
atendimento). O problema ou a situação que gerou a necessidade de treinamento
deve ser especificado.

Note que as políticas de qualidade, gestão de recursos e o projeto do processo de

treinamento precisam estar sempre alinhados para atender as necessidades da
organização.
ADMINISTRAÇÃO
32
UNIVERSIDADE
“[...] recomenda-se que a especificação das necessidades de

treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do
treinamento. Os insumos para a especificação das necessidades de
treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista
dos requisitos de competência [...], dos resultados de treinamentos
anteriores, das lacunas atuais [...] e das ações corretivas [ou
preventivas] (NORMA ISO 10015 apud LEE in BOOG; BOOG,
coord., 2006, p. 70).

Com relação aos objetivos do treinamento, estes podem ser mencionados
como gerais, de forma a constar a situação que gerou a necessidade de
treinamento e o que se pretende para responder a esta situação e como
objetivos específicos, definindo uma estratégia de atuação em termos minuciosos
para o atendimento dos objetivos gerais de T&D. Como exemplo, para atender ao
objetivo geral de capacitar as atendentes de telemarketing em técnicas de
negociação, como objetivos específicos podemos ter: instruir sobre o portifólio de
negócios da empresa, seus produtos e serviços e o dos concorrentes, enfatizando
os diferenciais; desenvolver habilidades de comunicação e técnicas de persuasão
agregando competências de inteligência emocional.

Reflexão

Observe as diferenças entre os termos treinamento e desenvolvimento.
‘Treinamento’ muitas vezes é usado de forma casual para
descrever praticamente qualquer esforço da empresa para
estimular o aprendizado de seus membros. Muitos especialistas,
entretanto, distinguem entre treinamento, mais focalizado e
orientado para questões concernentes a desempenho no curto
prazo, e desenvolvimento, mais orientado para ampliar as
habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 134).

Bem, conhecemos neste encontro o primeiro estágio do processo de treinamento. O
assunto da próxima aula tratará do segundo e terceiro estágios, ou seja, do
planejamento, programação (organização) e execução (condução) dos programas.
ADMINISTRAÇÃO
33
UNIVERSIDADE
Aula 09
Temática: T&D – planejamento, organização e condução dos programas

Agora que você já aprendeu sobre o primeiro estágio do processo para a
programação do treinamento, ou seja, sobre o levantamento das necessidades;
estudaremos sobre os dois estágios subsequentes: planejamento e organização
(segundo estágio) e, a execução (terceiro estágio) do programa.

Com relação ao segundo estágio, o projeto do treinamento deve especificar um
plano de ação, de forma organizada, para alcançar os resultados esperados. Em
conformidade com a norma ISO 10015, nesta fase
do planejamento (programação) e organização, são estabelecidos:
a) a definição de restrições: disponibilidade de capacitações e aptidões, tempo,
recursos financeiros e logísticos;
b) os métodos de treinamento e critérios para seleção: compatibilidade
do programa para atendimento das necessidades e objetivos face as restrições,
recursos, necessidades e objetivos;
c) a especificação do programa de treinamento: plano de ação com
a descrição das necessidades, objetivos, público-alvo, métodos, conteúdo
programático, prazos, recursos financeiros, critérios para a avaliação e
procedimentos para o acompanhamento do treinamento.
d) a seleção do fornecedor do treinamento: informações destes
profissionais com relatório de avaliação, face a especificação do plano e restrições.

Para Chiavenato (2004, p. 347) “programar o treinamento significa definir seis
ingredientes básicos:quem deve ser treinado; como deve ser
treinado, em quê, por quem, onde e quando, a fim de atender
aos objetivos do treinamento”. Vamos ver então como isto funciona?

Ao responder estas questões, estaremos identificando, respectivamente:
a) Quem? O público-alvo que receberá o treinamento, ou seja, os treinandos;
b) Como? A metodologia e os recursos necessários para processar o treinamento;
c) Em quê? O conteúdo programático ou o assunto que será transmitido;
d) Por quem? O fornecedor do treinamento, ou seja, o treinador;
e) Onde? O local físico, órgão ou entidade promotora;
f) Quando? A época e o horário que ocorrerá.
ADMINISTRAÇÃO
34
UNIVERSIDADE
E ainda podemos acrescentar as questões:

a) Quanto? Os custos do treinamento e quantidade de horas fornecidas;
b) Para quê? Os objetivos e resultados esperados.

É essencial que o perfil dos treinandos (quem) seja delineado levando em
consideração, o seu histórico de conhecimento, formação acadêmicas, idade,
experiência e treinamentos já recebidos, suas crenças e valores. Assim, pode-se
obter um parâmetro para melhor escolha das técnicas e do conteúdo programático
(em quê) a ser aplicado. Se o conteúdo e as técnicas (como) agradarem aos
treinandos, o aproveitamento e adesão tendem a ser bem maior.

Quando da seleção do conteúdo programático para o treinamento, é importante
priorizar o assunto em termos de essencial, importante e interessante, sempre
levando em conta (e nunca perdendo de referência), os objetivos (para quê) do
treinamento. Vale destacar qual o item para desenvolvimento no treinamento (CHA –
conhecimentos, habilidades ou atitudes). Se é o item ‘saber’ (conhecimento) ou
‘querer fazer’ (atitude de participação – interação, integração); ou ainda, se é o item
aprimoramento das habilidades ou do desempenho. Lembrar que, entre os
propósitos do treinamento, temos: a integração quando do ingresso; a preparação
quando da transferência ou promoção; a reciclagem para atualizações e/ou
reintegração aos objetivos e metas da organização; o aprimoramento e/ou
desenvolvimento de aptidões para suprir as carências em termos do CHA; eliminar
gargalos e falhas de comunicação; desenvolver o estímulo e a motivação.

Em questão ao fornecedor do treinamento (o treinador), este poderá ser um

instrutor, um profissional da área de T&D ou ainda, um profissional terceirizado de
uma consultoria ou de uma instituição. Quanto ao local, o treinamento pode ser
realizado nas dependências da empresa ou fora da organização. Várias empresas
programam a realização dos treinamentos em locais fora do ambiente de trabalho,
em cidades ou regiões mais tranquilas e prazerosas. Com isso, pode-se obter maior
atratividade e satisfação para os treinamentos. Outras empresas, por sua vez, optam
por encaminhar seus treinandos para uma instituição, como o SENAC ou SEBRAE,
para a realização de cursos.

Ao planejar o item ‘como’, este se refere aos métodos e técnicas de treinamento. Os
métodos podem ser individuais ou em grupo. Dentre os métodos individuais, têm-se
como técnicas, o treinamento no próprio serviço, o rodízio de funções e a instrução
programada (auto estudo), e entre os recursos para este método: cursos à distância
e dvd. Com relação aos métodos em grupo, há várias técnicas bem usuais, como:
reunião de debates, dinâmicas, dramatizações, estudo de caso e jogos de
empresas, tendo os recursos: visuais, auditivos e/ou audiovisuais, que valorizam os
ADMINISTRAÇÃO
35
UNIVERSIDADE
encontros, as palestras e reuniões. O método pode ser demonstrativo ou expositivo.

Se expositivo, pode ser mais diretivo (com pouca abertura para a participação dos
treinandos) ou menos diretivo (com mais abertura a participação).

Como terceiro estágio do processo de treinamento, tem-se a execução -
e condução - do plano. Nesta fase, tudo o que foi planejado, passa a ser realizado
e acompanhado (controlado). Assim, para assegurar a eficiência e eficácia dos
programas, à medida que as necessidades de ajustes e carências são apuradas,
estas devem ser atendidas e supridas. O acompanhamento e monitoração durante
todo o processo de execução do treinamento é muito importante. Cuidados quanto
ao apoio ao treinando, instrutor ou instituição de ensino devem ser providenciados.
Os requisitos de apoio devem levar em conta:
as questões relativas à natureza do treinamento e da carência de
competência que se pretende eliminar, os recursos necessários ao
treinamento e a apresentação de oportunidades para o treinando
aplicar a competência em desenvolvimento (LEE in BOOG; BOOG,
2006, p. 71).

Reflexão

Note que as empresas estão recorrendo às novas tecnologias para o treinamento,
aplicando recursos audiovisuais (cd ROM, DVD), teleconferência (equipamento de
áudio e vídeo), comunicações eletrônicas (correio de voz), correio eletrônico ( e-mail,
internet, intranets), tecnologia de multimídia (integra voz, vídeo e texto por redes de
fibras óticas).

Neste encontro você conheceu os tópicos que devem ser desenvolvidos para o
desenho de um plano de treinamento e cuidados para a sua condução. O assunto
da nossa próxima aula versará sobre e-learninge universidades corporativas.
ADMINISTRAÇÃO
36
UNIVERSIDADE
Aula 10
Temática: T& D – e-learning e universidades corporativas

No encontro passado foi possível conhecer os itens para o desenvolvimento de um
plano de treinamento e alternativas para a execução do programa. Nesta aula
analisaremos as modalidades de e-learning e universidades corporativas como
estratégias para o desenvolvimento dos colaboradores nas organizações.

O cenário atual e competitivo vem exigindo das organizações uma postura de
educação corporativa, sendo palco de vantagens as organizações que aprendem. A
educação corporativa trata de:
[...] incentivar a aprendizagem contínua para desenvolver atitudes,
formas de pensamento e hábitos, competências e uma visão de
negócio, que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que
aperfeiçoem o seu trabalho (CHIAVENATO, 2004, p. 356).

Surge neste contexto, a universidade corporativa. Esta, por sua vez, trata de um
modelo diferenciado de treinamento que vem substituindo os modelos tradicionais,
vigentes até então. Um importante diferencial do treinamento da universidade
corporativa mediante ao treinamento tradicional, é que os cursos representam as
exigências de conhecimento necessárias para o bom andamento dos negócios,
levando em conta o aprendizado, a gestão de competências e a motivação das
pessoas para o serviço.
[...] o gerenciamento do conhecimento procura alinhar a educação
das pessoas aos objetivos estratégicos do negócio (CHIAVENATO,
2004, p. 356).

Trata, no entanto, de proporcionar conhecimentos para suprir deficiências ou
proporcionar o desenvolvimento no assunto específico do trabalho, sempre
respeitando e fortalecendo os valores, as crenças e a cultura da organização como
princípios para a prática dos negócios. Pretende-se com isso a melhoria dos
serviços e maior obtenção de lucros.

Note esta importante colocação de Junqueira:

[...] as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando

paradigmas tradicionais e trazendo para si a responsabilidade da
coordenação do aprendizado e da educação de seus seres
humanos, procurando suprir as deficiências e o timing[tempo e
ADMINISTRAÇÃO
37
UNIVERSIDADE
ritmo] de correção do sistema educacional tradicional, seja para

atrair e reter talentos, seja para atender a gestão do capital
intelectual (in BOOG, coord., 1999, p. 97).

No treinamento, à luz do conceito de universidade corporativa, a organização cria
sua própria universidade (ou instituição de ensino) dentro da empresa, com
processos educacionais independentes, incluindo programas de médio e longo
prazo: “em vez de gerentes, veem-se consultores; em vez de instrutores,
professores; em vez de MBAs, mestres e doutores” (FERRAZ in BOOG; BOOG,
coord., 2002, p. 253).

Neste conceito, a ênfase se dá para as organizações voltadas para a aprendizagem,
com aparato pedagógico adequado às necessidades de aprendizado e com uma
equipe de educadores e pesquisadores organizacionais preparados. Percebe-se
então, que os analistas e treinadores tradicionais passam a ser substituídos por
educadores de alto nível. Vale ressaltar, que a organização pode trabalhar em
parceria com instituições de ensino, optando pelo processo de aprendizagem em
modalidades presencial, virtual (ou à distância) ou mista. A modalidade virtual é
também denominada como e-learning.

Alguns autores como Elliott Masie, reconhecido especialista norte
americano no assunto, definem e-learning como a capacidade de
uma pessoa participar de um evento de aprendizagem, que poderá
ser uma aula de uma universidade ou de um centro de formação,
utilizando a tecnologia como sistema de entrega dos conteúdos
(SOELTL in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 235).

[...] é o treinamento feito através da internet. Pode ser síncrono
(quando a transmissão é feita na hora, a pessoa assistindo no
computador) ou assíncrono (quando a pessoa localiza a qualquer
hora no site, o programa que deseja assistir). O treinamento a
distância oferece várias vantagens: pode ser feito a qualquer hora e
em qualquer lugar. Seu custo quando comparado com os
programas convencionais é baixíssimo (CHIAVENATO, 2004, p.
349).

No entanto, para que o e-learning aconteça, três componentes básicos são
necessários: conteúdo, plataforma tecnológica e serviços. É importante possuir
um software como mecanismo para o gerenciamento da aprendizagem. A
teleconferência ou videoconferência são recursos que contribuem para a gestão do
conhecimento e disseminação da comunicação:
ADMINISTRAÇÃO
38
UNIVERSIDADE
[...] é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que

pessoas participem de reuniões, mesmo quando distantes entre si
ou da localidade do evento (CHIAVENATO, 2004, p. 349).

A teleconferência ou videoconferência permite interatividade á longa distância para
diferentes localidades, favorecendo a transmissão de imagem e som para várias
pessoas, ao mesmo tempo. Neste caso, os colaboradores podem estar em lugares
diferentes, interconectados por telefonia, televisão ou computador.
O ensino a distância, via satélite, internet ou e-mail, promove a

incrível integração planetária. A eventual dificuldade para acomodar
um número expressivo de pessoas, cede lugar ao conforto das
instalações das empresas e do lar das pessoas envolvidas,
eliminando muitos prováveis obstáculos e impossibilidades de
qualquer ordem (ARAÚJO, 2006, p.104).

Este recurso proporciona economia em termos de tempo e de custos, como
exemplo, com viagens, hospedagens e refeições.
Mas note que:

[...] o mundo virtual chegou muito rapidamente e não deu o tempo
para uma compreensão adequada e para a utilização plena das
incontáveis alternativas do uso, tanto da internet, como da intranet
(ARAÚJO, 2006, p. 101).
Muitas organizações estão se mobilizando para atualizar seus métodos e processos

de trabalho. Tem-se, cada vez mais, a necessidade dos gestores se adaptarem as
mudanças e as novas situações de trabalho. A inovação e a flexibilidade são
requisitos importantes neste cenário. Mediante aos benefícios proporcionados, já
podemos contar com a adesão do conceito de universidade corporativa por várias
empresas. No Brasil, entre as universidades corporativas virtuais, podemos citar
a Unite da Telemar, Ambev, Petrobrás, Escola Amil, Xerox...
Reflexão
Pense na questão que Ferraz levanta quanto a esta interação: tecnologia,
conhecimento e motivação.
Não se trata mais apenas de apertar um botão e operar. O serviço depende do
saber fazer associado ao querer fazer. O conhecimento associado à motivação
humana. O computador é a oitava maravilha do mundo. Entretanto, não basta saber
ligá-lo para desfrutar seus benefícios. Sem o conhecimento humano, o computador
ADMINISTRAÇÃO
39
UNIVERSIDADE
não é nada. Sem sua motivação para produzir, não há resultados (in BOOG; BOOG,
coord., 2002, p. 252).
Você aprendeu sobre a validade dos recursos e-learning e sobre as universidades
corporativas. No próximo encontro, estudaremos os itens que complementam um
programa de treinamento: questões orçamentárias e avaliação dos resultados.
ADMINISTRAÇÃO
40
UNIVERSIDADE
Aula 11
Temática: T&D – questões orçamentárias e avaliação dos resultados

Nos encontros anteriores aprendemos sobre o composto: planejamento,
organização e condução dos programas de treinamento. Os itens que compõem
esta fase são os principais responsáveis para que os resultados sejam bem
sucedidos. Conhecemos as modalidades de aplicações do e-learning e das
universidades corporativas como alternativas contemporâneas para o
desenvolvimento nas organizações voltadas para a aprendizagem.

Agora estudaremos o quarto e último estágio do processo de um programa de
treinamento, constante na norma ISO 10015: a avaliação dos resultados, fechando o
ciclo das diretrizes para a qualidade. Esta é a fase que possibilita constatar se os
objetivos, tanto do treinamento quanto da organização, foram atendidos. Segundo
Hamblin (apud CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p. 220), a avaliação do
treinamento pode ser caracterizada como:

[...] qualquer tentativa no sentido de obter informações
(realimentação) sobre os efeitos de um programa de treinamento,
determinando o seu valor à luz dessas informações .

Os insumos deste estágio são os registros do levantamento das necessidades e do
plano de treinamento em comparação ao próprio treinamento oferecido. Vale
ressaltar que a avaliação se estende por um período após o treinamento, para
averiguar se as competências foram transferidas para a prática no trabalho.

É conveniente que as avaliações sejam feitas:
 a curto prazo, para verificar a opinião do

treinando sobre os métodos e recursos adotados e sobre os
conhecimentos e habilidades adquiridas como resultados do
treinamento; e
 a longo prazo, para verificar a melhoria da
produtividade e do desempenho no trabalho. (NORMA ISO
10015 apud LEE in BOOG; BOOG, coord., 2006, p. 72).

Nesta etapa, deve-se coletar os dados e avaliar os resultados em comparação aos
critérios preestabelecidos antes da execução do treinamento, bem como, analisar e
interpretar estes dados checando o desenvolvimento das competências. É
ADMINISTRAÇÃO
41
UNIVERSIDADE
importante considerar as questões custo e benefício indicando, conforme o caso, as

recomendações para melhorias. O treinamento será eficiente e eficaz se atender as
necessidades, os objetivos preestabelecidos e, principalmente, se houver
transferência das competências desenvolvidas para a aplicação no trabalho.
No entanto, é importante observar os comportamentos adquiridos pelo colaborador e
as competências desenvolvidas no exercício de suas funções. Chiavenato (2004)
sugere que a avaliação dos programas seja feita em níveis:
a) organizacionais: imagem, clima, mudanças, eficiência e satisfação;
b) de recursos humanos: conhecimentos, competências, atitudes,
eficácia (individual e grupal), qualidade de vida e redução de rotatividade e faltas;
c) dos cargos: em termos de cooperação, qualidade, produtividade, redução de
índice de acidentes e de consertos de máquinas e equipamentos;
d) do treinamento: objetivos e retorno do investimento.

Chiavenato (2004) complementa mencionando que a avaliação dos programas de
treinamento deve considerar como medidas de resultados, os benefícios em relação:
ao tempo e a satisfação dos clientes; as economias de custos e a melhoria de
qualidade. Já para Carvalho e Nascimento (1997), a avaliação do treinamento deve
levar em conta os aspectos:
a) reação: ficha de avaliação do treinando em relação com a prática;
b) aprendizagem: avalia-se o que aprendeu com testes, provas ou diagnósticos;
c) mudança de comportamento no cargo: avalia-se a constatação
da transferência da aprendizagem para a situação do trabalho;
d) mudança na organização: avalia-se o impacto custo x benefício
do treinamento.

Como itens que envolvem as questões orçamentárias (custos) do treinamento, têm-
se: materiais, equipamentos e tecnologia, tempo do instrutor ou treinador ou custos
com o consultor (ou palestrante), o tempo de afastamento dos funcionários do cargo
para receber o treinamento, refeição e, em caso do treinamento ser em local longe
da empresa, despesas com o local físico, transporte e, hospedagem.

Note ainda, que a conclusão do treinamento deve ser documentada. Segundo Lee
(in BOOG; BOOG, coord., 2006, p. 72), o relatório de avaliação deverá apresentar:
a) especificação das necessidades de treinamento;
b) critérios de avaliação e descrição das fontes, métodos e períodos de avaliação;
c) análise crítica dos custos de treinamento;
d) conclusões e recomendações para melhoria.
ADMINISTRAÇÃO
42
UNIVERSIDADE

Este relatório é importante para possibilitar ações corretivas, ajustes e melhorias no
processo de treinamento. A norma ISO 10015, tece recomendações para a
validação do processo de treinamento. Observe a interpretação feita por Lee (in
BOOG; BOOG, coord., 2006, p. 73):
 se os procedimentos forem seguidos e os

requisitos especificados forem alcançados: atualizar os registros
de competências para refletir essa qualificação adicional;
 se os procedimentos não forem seguidos e os
requisitos especificados forem alcançados: revisar os
procedimentos e atualizar os registros das competências para
refletir esta qualificação adicional;
 se os procedimentos forem seguidos e os
requisitos não forem alcançados: aplicar as ações corretivas e
preventivas para melhoria do processo de treinamento ou
desenvolver uma solução alternativa ao treinamento.
A avaliação do treinamento permite constatar se os resultados foram alcançados e
se as estratégias foram atingidas. A avaliação favorece a obtenção de informações
para a tomada de decisões corretivas, quando o treinamento não estiver
correspondendo aos resultados, muda-se o rumo. Portanto, a eficiência dos
controles dependerá da flexibilidade e rapidez na ação para a ação corretiva.
Conhecemos este procedimento como o ciclo PDCA ( Plan, Do, Check e Action), ou
seja: planejar, realizar, checar e ativar/adaptar o treinamento. Agora, para finalizar
nosso encontro, observe esta preciosa definição:
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua
capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode
envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados
conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu
trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor (CENZO
& ROBBINS apud CHIAVENATO, 2004, p. 339).
Reflexão
O treinamento representa para as organizações uma mera despesa ou um custo de
investimento?
Nesta aula aprendemos sobre a importância do acompanhamento e da avaliação
dos resultados do treinamento, bem como, da necessidade de flexibilidade e das
adaptações nos programas, à medida que são realizados. Conhecemos também os
itens que compõem os custos do treinamento. Na próxima unidade estudaremos as
principais técnicas aplicadas como instrumentos para a execução do treinamento.
ADMINISTRAÇÃO
43
UNIVERSIDADE
Aula 12
Temática: Histórias e Fábulas

Na unidade dois, aprendemos as fases que compõem a programação de um
treinamento. Pode ser verificado que existe uma metodologia toda especial para
esta atividade na gestão de pessoas. Estudamos anteriormente os estágios:
identificação das necessidades; planejamento e execução, e também, a avaliação
dos resultados de treinamento.

Nesta nova unidade, as aulas estão programadas a fim de proporcionar
conhecimento dos principais instrumentos que operacionalizam a implementação e a
execução do treinamento, de forma a demonstrar algumas técnicas valiosas para
aplicação na área de T&D – Treinamento e Desenvolvimento. Iniciaremos estudando
sobre as histórias e fábulas como ferramentas para o treinamento.

Agora, repare nesta distinção entre as palavras: estórias e histórias. As estórias são
associadas às lendas, contos e narrativas de mentira, como por exemplo, as fábulas;
enquanto que as histórias estão relacionadas aos fatos de verdade, que imprimem
acontecimentos ocorridos no passado, e muitas vezes, são apresentadas com
explicações de ordem cronológica.

O que é...

HISTÓRIA
Narrativa sistematizada, verdadeira e real, de um fato ou fatos
passados, em relação a uma ou mais pessoas, um povo, um país.

ESTÓRIA
Conto popular, narrativa tradicional, folclórica, “causo”, lenda. História
irreal. Uma situação ilustrada em forma de história, para dar um maior
realismo (MILITÃO; MILITÃO, 2002, p. xv).

ADMINISTRAÇÃO
44
UNIVERSIDADE
A aplicação de histórias e fábulas, ao mesmo tempo em que instrui os treinandos,

cria atrativos para os ouvintes ou leitores.

Vamos procurar entender um pouco mais sobre o significado de fábula?

A fábula é uma narrativa imaginária que utiliza ficção para narrar uma situação,
transmitindo uma mensagem indireta, com o intuito de sugerir uma verdade ou
propiciar uma reflexão.

FÁBULA
Narrativa curta e agradável, que encerra uma verdade (moral) e na qual
intervém animais. História onde os protagonistas são bichos (MILITÃO;
MILITÃO, 2002, p. xv).

Note que as fábulas costumam transferir para os animais ou seres inanimados as
qualidades e os sentimentos dos homens. Estas, quando aplicadas em treinamento
contribuem para despertar o lado lúdico dos colaboradores, podendo-se escolher
para o desenvolvimento do conteúdo do treinamento, narrativas leves, de conteúdo
mágico e lendário, propiciando aos treinandos encontrar ou refletir sobre um
conceito moral.

Exemplo: entre os personagens do livro “Quem mexeu no meu queijo” (autor
Spencer Johnson), têm-se ratinhos que conversam entre eles, como se fossem
humanos. É uma parábola que fornece uma representação da ideia sobre as
mudanças e a necessidade de ter flexibilidade, de romper velhos paradigmas, de
inovar e tomar atitude para conquistar o que deseja; daí a moral da estória.

PARÁBOLA
Relato curto e simples que traduz uma verdade moral ou lição religiosa.
Uma história em forma de metáfora, comparação, para fazer analogia e
gerar algum aprendizado (MILITÃO; MILITÃO, 2002, p. xv).

Tanto as histórias como as fábulas em treinamento, podem fazer com que os
treinandos aprendam com as emoções e mensagem da narração, de forma que este
possa levar para o trabalho um aprimoramento. Elas são aplicadas para estimular,
ensinar, emocionar, aprender e mudar, trazendo para os treinandos lições
prazerosas de aprendizado, para a vida pessoal e/ou profissional.

ADMINISTRAÇÃO
45
UNIVERSIDADE
Entre as vantagens destas técnicas, encontram-se: despertar valores adormecidos;

desenvolver a criatividade e a imaginação dos treinandos; motivar os colaboradores
a terem maior desenvolvimento na empresa e, estimular o trabalho em equipe com o
objetivo de atingir os resultados esperados.

Reflexão

Dentre as mais diversas e belas histórias e fábulas aplicadas a treinamento
recomendadas no livro dos autores Albigenor & Rose Militão, reflita sobre “Os sons
da floresta”:
Um rei mandou o seu filho estudar no templo de um grande mestre,
com o objetivo de prepará-lo para ser um grande administrador.
Quando o príncipe chegou ao templo, o mestre o mandou sozinho
para uma floresta. Retornando ao templo, após um ano, o mestre
lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que conseguira
ouvir.
Disse o príncipe: “– Mestre, pude ouvir o canto dos cucos, o roçar
das folhas, o alvoroço dos beija-flores, a brisa batendo na grama, o
zumbido das abelhas, o barulho do vento cortando os céus”.
Ao terminar o seu relato, o mestre pediu que o príncipe retornasse,
novamente, à floresta, para ouvir tudo o mais que fosse possível.
Apesar de intrigado, o príncipe obedeceu a ordem do mestre,
pensando: “mas eu já não distingui todos os sons da floresta?”.
Por dias e noites ficou sozinho na floresta ouvindo, ouvindo,
ouvindo... mas não conseguiu distinguir nada de novo, além dos
sons já mencionados, anteriormente, ao mestre. Então, certa
manhã, começou a distinguir sons vagos, diferentes de tudo que
ouvira antes. Quanto mais atenção prestava, mais claros os sons
se tornavam.
Pensou: “esses devem ser os sons que o mestre queria que
eu ouvisse”. E, sem pressa, ficou ali ouvindo e ouvindo,
pacientemente. Queria ter a certeza de estava no caminho certo.
Quando retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais
conseguira ouvir. Paciente e respeitosamente, o príncipe disse:
“– Mestre, quando prestei mais atenção, pude ouvir o inaudível som
das flores se abrindo, o som do sol aquecendo a terra e da grama
bebendo o orvalho da manhã”.
O mestre, sorrindo, acenou a cabeça, em sinal de aprovação, e
disse:
“- Ouvir o inaudível é ter disciplina necessária para se
tornar um grande administrador. Apenas quando se
aprende a ouvir o coração das pessoas, seus sentimentos
ADMINISTRAÇÃO
46
UNIVERSIDADE
mudos, os medos não confessados e as queixas silenciosas,

um administrador pode inspirar confiança a sua equipe,
entender o que está errado e atender às reais necessidades
de cada pessoa [...]”. (in MILITÃO; MILITÃO, 2002, p. 56-57).

Note que esta história possibilita trabalhar questões com os treinandos para refletir
sobre a necessidade de desenvolver a habilidade de saber ouvir, como parte
integrante de um importante requisito para a liderança.

Você conheceu a técnica de histórias e fábulas em treinamento. Em nossa próxima
aula, estudaremos sobre a utilização e contribuição das artes cênicas,
especificamente das peças teatrais e dramatização, para o desenvolvimento dos
colaboradores nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO
47
UNIVERSIDADE
Aula 13
Temática: Artes cênicas: peças teatrais e dramatização

Você aprendeu na aula anterior, que histórias e fábulas em treinamento propiciam a
reflexão e a analogia dos treinandos sobre questões, aspectos e circunstâncias que
viabilizam o desenvolvimento pessoal e/ou profissional. Neste nosso encontro
estudaremos as artes cênicas, as tocantes peças teatrais e dramatizações, como
instrumentos de treinamento nas organizações.

Quando nos referimos a artes cênicas, entramos num campo onde estão
envolvidas formas de arte como: teatro, ópera (música), dança, ou circo.
Geralmente, são apresentadas em um local (palco) mediante representação para um
público, durante um determinado período de tempo.

Peças teatrais passam a fazer parte dos programas de treinamento
nas organizações. Partindo das encenações, há um universo de temas que podem
ser desenvolvidos, tendo-se a vantagem de serem tratados com entretenimento,
com bom humor (sensações e emoções), a fim de provocarem a reflexão,
sensibilização e conscientização dos treinandos.
A alquimia do teatro propicia ao profissional espectador de uma
peça teatral de treinamento, um olhar renovador para o universo
empresarial, na medida em que lhe permite ver de fora, distinguir
traços característicos, identificar ou reconhecer-se [...] Esse é o
papel do teatro: despertar a consciência e impulsionar a ação (RIZK
in BOOG; BOOG, coord., 2006, p. 262).

Os temas precisam estar próximos a realidade dos treinandos, que, ao identificarem
os personagens e as ações, e assimilarem o contexto da encenação, processam
uma analogia, com relação às pessoas e aos acontecimentos do dia-a-dia em suas
relações de trabalho. As encenações teatrais podem despertar para atitudes e
hábitos que precisam ser modificados, aperfeiçoados, ou até mesmo, adquiridos,
sejam de ordem pessoal ou profissional, individual ou grupal.
O teatro treinamento é, portanto, um recurso especial de T&D que
tem revolucionado a forma de apresentar conceitos, facilitar a
assimilação e a retenção do conteúdo apresentado ou maximizar a
sobrevida desses conhecimentos na mente, ação e reação, na
emoção do profissional treinado (RIZK in BOOG; BOOG, coord.,
2006, p. 262).

ADMINISTRAÇÃO
48
UNIVERSIDADE
Repare que a inserção de peças teatrais no cenário empresarial é uma abordagem

bastante inovadora em T&D, e vem se tornando um ótimo recurso para a
aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores, auxiliando no processo de
mudanças, na solução de conflitos e de problemas existentes, seja em termos de
relacionamento ou de comportamento. Pode-se também preparar as pessoas para
lidar com os obstáculos e desenvolver assuntos que venham a contribuir para
aumentar a qualidade de vida no trabalho e melhorar o clima organizacional.

Reinaldo David Rizk criou e patenteou a expressão “teatro treinamento”.
O teatro treinamento prevê todos os recursos cênicos, estéticos e
técnicos que se manifestam em todas as fases de montagem de
uma peça teatral. Desde a pesquisa de conteúdo e demanda do
tema, briefing e brainstorming, até a criação do texto, pré-produção
e produção (elenco, ensaios, direção, cenário, figurinos, trilha
sonora, canto, dança, iluminação), para que o processo
codificação/decodificação do conteúdo possa ser apreendido em
sua totalidade com toda a força alquímica do teatro, pela utilização
de todos os sistemas e códigos verbais e não verbais (in BOOG;
BOOG, coord., 2006, p. 264).

Para Rizk (in BOOG; BOOG, coord., 2006), a qualidade técnica e artística do teatro
treinamento, dependerá da cenografia (teatros, auditórios, hotéis, áreas internas ou
externas da empresa), das condições de iluminação (cores) e sonoplastia (efeitos
especiais), das técnicas de montagem e desmontagem (logística), do figurino e
adereços (detalhes em sincronia com o contexto), da interpretação (interação) e, dos
cuidados na realização para com os resultados (encantar, causar impacto).

Observe algumas das diferentes formas de apresentação de peças teatrais descritas
por Rizk (in BOOG; BOOG, coord., 2006):
a) Peças teatrais abertas: dirigidas ao público em geral, mas que
possibilitam analogia ao contexto corporativo;
b) Peças teatrais de repertório: pré-formatadas com temas
genéricos, compatíveis para diferentes organizações;
c) Peças teatrais customizadas: produzidas em formato específico de

acordo com as particularidades e necessidades da organização;
d) Esquetes (pequenas peças) teatrais customizadas: peças curtas
para reforço de conceitos;
e) Oficinas teatrais para não autores: dirigidas ao público
corporativo, envolvendo os próprios colaboradores.

ADMINISTRAÇÃO
49
UNIVERSIDADE
Analisamos as peças teatrais em treinamento, enfatizando o treinando como

telespectador. Agora, repare a técnica de dramatização (role playing), onde o
treinando passa a ocupar o papel de interprete.

Esta técnica propõe a interpretação de papéis tal como acontecem na realidade. É
uma representação teatral que permite à pessoa dramatizar, experimentar atitudes
diferentes das suas e vivenciar emoções, enquanto atuam com sentimentos de
frustração, conflito, medo, ansiedade ou felicidade, dependendo da encenação.
O desempenho de papel consiste em assumir as atitudes e o
comportamento – ou seja, fazer o papel – de outros, muitas vezes
de um supervisor ou de um subordinado que estejam envolvidos
num problema específico. Ao atuar na posição de outra pessoa, os
participantes podem aprimorar a sua capacidade de entender e
lidar com os outros. O desempenho de papel deve também ajudá-
los a aprender como aconselhar os outros, ajudando-os a ver
situações de um ponto de vista diferente (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 158).

No cenário da dramatização, é possível que os treinandos se identifiquem entre os
personagens representados e reconhecerem outras pessoas de sua equipe neste
contexto de representação. A encenação favorece a expressão e o reconhecimento
de problemas vivenciados na organização, nos produtos ou nos serviços,
incentivando maior participação do indivíduo e do grupo em busca de soluções.

A dramatização é uma técnica propícia para o desenvolvimento comportamental,
que focaliza as relações interpessoais. É indicada para complementar os conceitos
ministrados como conteúdo didático nos programas de treinamento.

Reflexão

A interpretação cênica colabora para: desinibir, melhorar a comunicação e a
expressão (verbal e corporal), melhorar a postura, a concentração, a criatividade, o
autoconhecimento e até a empatia. Com esta técnica, pode-se resgatar ou difundir
conceitos de cidadania, de ética, de direitos e deveres humanos.

Agora que você já conhece a operacionalidade das peças teatrais e da dramatização
como recursos para o treinamento, o próximo encontro reserva o estudo de uma
modalidade muito difundida e bastante usual como técnica de treinamento: a
utilização de cenas de filme de cinema em T&D.
ADMINISTRAÇÃO
50
UNIVERSIDADE
Aula 14
Temática: Cenas de filme de cinema em T&D

O encontro anterior viabilizou o entendimento das peças teatrais e da dramatização
como alternativas combinadas e/ou complementares para o desenvolvimento de
comportamento, atitudes e conceitos propostos e estabelecidos no plano de
treinamento. A proposta desta aula é demonstrar a técnica de utilizar as cenas de
filme de cinema, como um recurso bastante econômico, prático e funcional nas
atividades de T&D (treinamento e desenvolvimento).

Existem no mercado, muitos filmes tradicionais para treinamento, que foram
produzidos especialmente para este fim. A SIAMAR (SP) é exemplo de uma das
conceituadas empresas especializadas em filmes para treinamento, que disponibiliza
atualmente, um grande acervo para locação ou venda. Neste caso, os treinadores
podem verificar a sinopse dos filmes e optar por aquele que mais se aproxima as
necessidades do treinamento. Um pedido de demonstração parcial do filme pode ser
solicitado mediante o pagamento de uma taxa. O custo (locação ou venda) costuma
ser bem mais elevado, do que a locação de um filme de cinema nas locadoras
convencionais.

Note que, o nosso interesse é compreender a utilização
de cenas de filme “de cinema” (filmes tradicionais de locadora, comerciais), como
recurso para treinamento nos programas de desenvolvimento profissional e pessoal.
Os filmes podem funcionar didaticamente como meio de
apresentação de treinamento profissional: a utilização de
determinados trechos ou cenas, como exemplo de determinados
comportamentos ou situações, pode auxiliar na compreensão do
conteúdo que está sendo ministrado (OLIVEIRA, coord., 1997, p.
5).

O treinador pode trabalhar assuntos ligados ao dia-a-dia das empresas, como:
criatividade, liderança, ética, mudança de comportamento, trabalho em equipe,
administração de conflitos, higiene e segurança no trabalho, entre outros.
Saiba que, alguns [...] sucessos de cinema encerram verdadeiras
preciosidades: cenas que mostram situações de atendimento ao
cliente, venda em balcão, comunicação persuasiva, relacionamento
chefe - subordinado, liderança de reuniões e inúmeros outros temas
(OLIVEIRA, coord., 1997, p. 11).

ADMINISTRAÇÃO
51
UNIVERSIDADE
Os filmes podem ser os mesmos que assistimos no cinema, que já estejam

legalmente liberados para venda ou locação em DVD. Podemos contar inclusive,
com algumas obras (livros) de autores que se dedicam em elaborar guias de
cinema, a fim de auxiliar as atividades dos treinadores.
Os “guias de cinema” visam sugerir, portanto, que, dependendo do
tema em estudo, uma cena de um filme selecionada com critérios
técnicos pode tornar-se uma valiosa ilustração didática (OLIVEIRA,
coord., 1997, p. 5).

Estes guias apresentam uma relação de filmes, com um roteiro constando o tema, a
descrição sumária com o resumo das cenas do filme (assunto abordado); o ponto
exato em que elas se encontram (para inicio, momentos de pausa e interrupção),
acrescido da informação sobre o respectivo tempo de projeção de cada cena,
recomendando comentários e procedimentos, sugestões de exercícios com
questões para debates junto aos treinandos, a partir do cenário apresentado.

Ao optar pela utilização de cenas como material didático, deve-se antes, identificar
os objetivos a serem alcançados no treinamento e estabelecer com qual enfoque e
profundidade se pretende tratar o assunto, daí sim, escolher o filme mais adequado.
Quando usamos cenas de filmes de sucesso como material de
treinamento, estamos utilizando, fundamentalmente, situações ou
casos que serão interpretados pelo instrutor e pelos participantes à
luz da experiência pessoal de cada um (OLIVEIRA, coord., 1997, p.
23).

Em sequência, adaptar as cenas compatíveis com as ideias e conteúdo que se
pretende desenvolver, de modo a transformar os recursos instrucionais em algo
motivador, conjuntamente a outras técnicas aplicáveis para o treinamento, como
exemplo, os debates e exercícios.

Repare que Oliveira, na obra 15 cenas de filmes de sucesso para treinamento de
chefes e colaboradores, considera três variáveis envolvidas como amplitude para
discussão: o comportamento do chefe, o comportamento do colaborador e o
contexto (ambiente e circunstância) em que o relacionamento acontece:
O chefe pode se mostrar irascível [irritável], amigo, apressado,
desonesto, autoritário, paternalista, compreensivo, insensível; o
colaborador pode ser competente, rápido, descomprometido,
homem ou mulher, recém-admitido ou antigo na empresa; e a
situação configurada pode significar um grave problema, uma
situação rotineira, um problema urgente, um caso inesperado
(1997, p. 23).

ADMINISTRAÇÃO
52
UNIVERSIDADE
O tempo precisa ser programado, considerando espaço e intervalo para os debates,

discussões e reflexões dos treinandos. A escolha do local e dos equipamentos deve
proporcionar a qualidade da imagem e do som, pois provocam impactos nos
resultados. Hoje, com a tecnologia do home theater(cinema em casa), se obtém
efeitos sonoros que aumentam a sensibilidade e causam maiores sensações e
emoções aos sentidos. Observar a reação dos treinandos ao material apresentado.

É interessante comentar, que por diversas vezes após a utilização de treinamentos
utilizando cenas de filmes, incluindo as apresentações nas aulas presenciais de
graduação, pude notar que os treinandos e alunos, após a sessão de debates,
tendem a procurar o filme nas locadoras, para assisti-lo integralmente e observar
com maiores detalhes alguns aspectos abordados em seu contexto geral.
É apenas uma questão de treinar o olhar para enxergar mensagens
que, em outra situação, teriam passado desapercebidas (LUZ;
PETERNELA, 2007, p. 2).

Note que a utilização de cenas de filme de cinema em treinamento, exige certos
cuidados. A Lei no. 5.988, de 14/12/1973, que trata dos direitos autorais no Brasil,
precisa ser respeitada. Segundo essa lei, só é permitida a locação ou aquisição de
fitas (DVDs) para uso próprio, sendo proibida a cópia ou venda, empréstimo ou
inserção de parte delas num outro produto comercial. Nos treinamentos deve-se
utilizar DVDs legalizados, com apresentação das cenas exclusivamente para fins
didáticos (ou de ensino), sem pretensão de lucro por sua projeção.

Você já assistiu ao filme: “Vida de Inseto” (direção: John Lasseter; Andrew Stanton
e produção: Darla K. Anderson; Kevin Reher)? É um filme com ótimos efeitos de
animação. O enredo trata de uma formiga que procura colocar em prática suas
ideias, tornando-se líder. Repare as cenas que indicam: a organização do trabalho,
os paradigmas, a motivação, o trabalho em equipe, a liderança e os obstáculos
encontrados pela formiga... O que pode ter contribuído para a formiga tornar-se
herói?

Reflexão

Você já reparou como o gestor de pessoas tem vários recursos, práticos e viáveis de
serem aplicados para o desenvolvimento dos colaboradores?

Na próxima aula você aprenderá sobre a técnica: jogos de treinamento.
ADMINISTRAÇÃO
53
UNIVERSIDADE
Aula 15
Temática: Jogos de treinamento

Nas aulas desta unidade III, estão sendo apresentadas diferentes técnicas que
visam contribuir com o gestor de pessoas para o aumento da performance dos
colaboradores. No último encontro você conheceu a praticidade e funcionalidade
das cenas de filmes de cinema nos programas de desenvolvimento. Agora
passaremos a estudar o recurso: jogos de treinamento.

De acordo com Kirby (1995) um jogo de treinamento tem como meta o aprendizado,
estando presentes os elementos competição e interação. No conceito de Kroehnert
(2001, p. 9),
jogo é o exercício no qual os participantes se envolvem em uma
disputa com uma pessoa (ou com um grupo de pessoas),
sujeitando-se a um determinado conjunto de regras. Os jogos,
normalmente, incluem algum tipo de recompensa.

Mas veja, antes de iniciar os jogos e distribuir as atividades aos participantes, deve-
se atentar quanto a sua preparação, o qual envolve o estudo do público-alvo, do
ambiente, do material a ser utilizado e do tempo de duração, sempre com cuidados
quanto à segurança.

A utilização de jogos em treinamento exige toda uma metodologia para a sua
aplicação. As instruções com as regras e restrições do jogo devem ser passadas
aos treinandos de forma que todos compreendam, nem que para isso, seja
necessário fazer alguma demonstração. Os jogadores devem ser informados sobre
as etapas do jogo e de quando deverá ser terminado. A vivência do jogo precisa
ser observada e acompanhada pelo facilitador.

Ao término do jogo, o treinador deve proporcionar aos participantes a oportunidade
de manifestarem aexpressão dos sentimentos e opiniões; e também, de incentivar
as discussões com os treinandos proporcionando esclarecimentos, orientações e
explicações. De acordo com Albigenor & Rose Militão (2000, p. 29): “A discussão é o
elemento mais rico do jogo. Esta é a diferença entre JOGO e BRINCADEIRA ( ou
recreação)”.
Após as discussões, chega enfim, a fase do encerramento. Momento este
destinado para os comentários e fixação da aprendizagem.

ADMINISTRAÇÃO
54
UNIVERSIDADE
Como as atividades com jogos proporcionam vivência (ou experiência), Paula Falcão
(in BOOG; BOOG, coord., 2006, p. 240) descreve os itens que compõem
a estrutura do ciclo de aprendizagem vivencial(CAV), de Pfifer & Jones, com o
intuito de orientar os gestores na condução desta ferramenta, para a obtenção dos
melhores resultados:
a) Vivência: experiência com a atividade desenvolvida;
b) Relato: narração dos impactos e sentimentos despertados;
c) Processamento: descrição dos acontecimentos durante o jogo;
d) Generalização: associação e relação da vivência com o dia-a-dia;
e) Aplicação: plano de ação sobre o que deve ser mudado.

Entre os objetivos de utilizar os jogos em treinamento nas organizações, estão:
avaliar as habilidades técnicas dos participantes para o planejamento, organização,
controle e tomada de decisão; analisar as habilidades: sociais e interpessoais (como
administração de conflitos), de cooperação, de comunicação, de liderança e de
negociação; bem como, verificar as alternativas e estratégias apresentadas,
desenvolvidas e implementadas pelos integrantes no desenrolar das atividades.

Os jogos mais usuais aplicados em treinamento empresarial são
os jogos de empresas. Estes incluem um conjunto de tarefas criadas a partir
da “simulação” de situações semelhantes às vividas no dia-a-dia da organização,
orientadas por procedimentos que regulam o início, o desenrolar e o término das
atividades, os quais exigem a interação dos participantes dentre um conjunto de
regras.

Hoje em dia, muitos jogos são simulados com novas tecnologias, utilizando o
computador e o datashow.
Nos jogos gerenciais ou empresariais,
[...] os participantes têm a tarefa de tomar uma série de decisões
que afetam uma organização hipotética. Os efeitos que cada
decisão tem em cada área dentro da organização podem ser
simulados com um computador programado para o jogo. A
vantagem principal dessa técnica é o elevado grau de participação
que ela requer.

Os jogos agora são amplamente usados como método de desenvolvimento
gerencial. Muitos deles foram elaborados para uso geral, mas mais recentemente
foram adaptados à indústrias específicas. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003,
p. 157).
ADMINISTRAÇÃO
55
UNIVERSIDADE

Os jogos (ou simulações) podem ser programados para serem realizados em duas
modalidades diferentes. Uma modalidade são os jogos previstos para serem
desenvolvidos e concluídos pelos participantes em um pequeno espaço de tempo,
ou seja, com duração de poucas horas. Outra modalidade são os jogos que, em
razão de sua dificuldade e complexidade, chegam a levar dias ou até semanas para
serem solucionados. Neste caso, os jogos computadorizados são os mais indicados,
pois os dados ficam gravados, permitindo aos participantes (a qualquer momento)
dar continuidade, partindo das etapas de onde pararam.

Na maioria das vezes, os jogos estimulam uma competitividade sadia entre os
participantes e incluem algum tipo de recompensa. Mas note que, atualmente, os
treinadores estão começando a substituir os jogos de estilos competitivos pelos
jogos de estilos cooperativos, ou seja, estão deixando de propor atividades aos
treinandos que sugerem jogar “contra” o outro, passando a propor atividades que
desafiem os colaboradores a jogar “com” o outro.
A maioria dos jogos para treinamento, hoje em dia, é idealizada de
forma que o participante tenha que competir consigo mesmo, em
vez de competir com o outro participante. Isso evita a existência de
vencedores e perdedores (KROEHNERT, 2001, p. 9).

O intuito dos jogos cooperativos é envolver os treinandos a participarem de metas
coletivas para o alcance de objetivos, superação de obstáculos e conquista de
sucesso compartilhado, enfatizando o desenvolvendo do potencial humano com
atitudes de cooperação, parceria, consciência de grupo e cumplicidade.

Reflexão

Mas como transformar os jogos competitivos em jogos cooperativos? Observe a
orientação de Paula Falcão (in BOOG; BOOG, coord., 2006, p. 238):
“Em vez de dizer que quem fizer a tarefa mais rapidamente ganha,
diga que o jogo estará terminado quando todos finalizarem a tarefa
e jogue a isca: o último grupo em que eu apliquei este jogo
conseguiu em 10 minutos, vocês acham que conseguem antes?”

A proposta deste encontro foi conhecer os jogos como uma das valiosas técnicas de
T&D. Na próxima aula, você aprenderá sobre as dinâmicas de grupo.
ADMINISTRAÇÃO
56
UNIVERSIDADE
Aula 16
Temática: Dinâmicas de grupo

No último encontro você aprendeu sobre os jogos de treinamento, com menção
especial aos jogos de empresa e jogos cooperativos. Nesta aula, você conhecerá
uma das mais tradicionais técnicas vivenciais aplicadas na área de recursos
humanos das organizações: as dinâmicas de grupo.

A aplicação das dinâmicas de grupo é um recurso utilizado para facilitar o
aprendizado dos participantes em atividades de T&D nas organizações. Apesar de
ser uma forma descontraída para a aprendizagem, também pode ser utilizada no
processo de recrutamento e seleção para ajudar a identificar aspectos
comportamentais dos candidatos.
Toda atividade que se desenvolve com um grupo
(reuniões, workshops [grupo de discussão], grupos de trabalho,
grupos de crescimento ou treinamento, plenário/grandes eventos,
etc.), que objetiva integrar, desinibir, “quebrar o gelo”, divertir,
refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, incitar à
aprendizagem, competir e aquecer, pode ser
denominada Dinâmica de Grupo. Ou seja, ainda, o simples
encontro de pessoas para buscar qualquer objetivo grupal é
uma Dinâmica de Grupo.(MILITÂO; MILITÂO, 2000, p. 22).

Nelas, também são propostas atividades e exercícios aos participantes, mediante
simulação de situações, levando-os a vivenciar sensações da vida real. Com a
aplicação desta ferramenta, busca-se analisar a capacidade das pessoas de
expressar ideias e de integrar-se. É importante na aplicação desta técnica, permitir
aos participantes, as descobertas dos resultados, observar e aprender, em vez de
receberem instruções detalhadas, antes de qualquer tentativa das atividades
propostas.
Pode servir também para mobilizar coletivamente qualquer grupo
para que produza respostas suas, com as quais possa
comprometer-se efetivamente, além de socializar a informação e as
experiências individuais, desenvolvendo mecanismos
de troca,cooperação, ouvir-ativo e co-responsabilização por
resultados (MEDEIROS in BOOG, coord., 1999, p. 391).

Note como as dinâmicas facilitam o aprendizado e a sinergia da equipe... Elas
ensinam a partir da discussão e da decisão em grupo. Proporcionam as pessoas o
autoconhecimento e a experimentação de sentimentos, vivendo momentos de
alegria, tristeza, percepção e sensações diversas, como: sucesso, trocas e desafios.
ADMINISTRAÇÃO
57
UNIVERSIDADE
Também desperta sobre a necessidade de adaptação e da mudança de

comportamento e atitudes no meio em que se vive.

Para Artur Marinho de Medeiros (in BOOG, coord., 1999, p. 391),
[...] dinâmica de grupo pode ser utilíssima para proporcionar leituras
do continente grupal, do tipo: iniciativa (fase do voluntariado);
sociometria (fase das escolhas para formulação dos subgrupos),
dinâmica interna (fase da elaboração do trabalho),
concisão/processo decisório (fase conclusiva do esforço).

Esta atividade permite observar como os participantes desenvolvem o trabalho em
grupo e suas habilidades. Durante a participação em uma dinâmica, são revelados
(ou incentivados) quesitos como: iniciativa e determinação; comunicação e
capacidade de persuasão; conhecimento, criatividade e organização; flexibilidade,
liderança, habilidades de relacionamento e de socialização dos participantes.

Conforme Albigenor & Rose Militão,
APLICAR uma Dinâmica de Grupo é possibilitar o exercício de uma
vivência. É um processo vivencial, é um momento de laboratório,
que pode ir além de um simples “quebra-gelo” a reflexões e
aprendizados mais profundos e elaborados (MILITÂO; MILITÂO,
2000, p. 22).

A vivência pode ocorrer em situações que envolvem atividades de simulações,
dramatizações, dinâmicas, jogos e exercícios que envolvem comunicação e tomada
de decisões. Ao indicar um facilitador (ou treinador) para a condução das dinâmicas
de grupo ou para qualquer das demais técnicas vivenciais, atentar para que seja
uma pessoa sensível, paciente, empática e coerente. É preciso que este profissional
tenha, além do conhecimento especializado, boa comunicação, saiba ouvir,
respeitar, compartilhar; e, principalmente, que entenda de comportamento humano.

Para Albigenor & Rose Militão (2000, p. 20), o processo vivencial da educação
envolve aprender a aprender, ou seja: “é um processo de buscar e conseguir
informações e recursos para solucionar seus problemas, com e através das
experiências de outras pessoas, conjugadas às suas próprias”. Vale então,
relembrar as fases para a condução do processo vivencial de ensino-aprendizagem:
“atividade (a vivência em si), análise ou reflexão (o momento
da discussão), conceituação ou embasamento teórico e conexão ou
correlação com o real”.

ADMINISTRAÇÃO
58
UNIVERSIDADE
Para o treinador, existem atualmente no mercado algumas obras específicas (e,

preciosas!) sobre técnicas vivenciais em treinamento: jogos de empresa e dinâmicas
de grupo. Estas obras são super didáticas e apresentam uma metodologia de fácil
compreensão, servindo de orientação e apoio aos gestores que pretendem utilizar
estas técnicas no treinamento de seus colaboradores. As orientações nestes livros
apresentam-se estruturadas, passo-a-passo, contendo a identificação do nome das
atividades propostas, o tema central e os objetivos (integração, autoconhecimento);
a quem (e a que) a atividade se destina; o número de participantes apropriado para
a atividade proposta; material necessário e tempo aproximado; forma de aplicação,
informações para a condução e processamento das atividades, indicações para as
discussões e para o fechamento, incluindo ainda, observações com importantes
sugestões.

Para os treinandos, não há uma regra específica de como fazer para se comportar
e se sair bem nas dinâmicas de grupo. Numa atividade como esta, o aplicador da
dinâmica estará observando claramente certos aspectos de sua personalidade.
Portanto não adianta o participante procurar passar uma imagem que não
corresponde com o seu modo de ser, mesmo porque, a sua reação a determinadas
situações, ocorrerá espontaneamente, e de forma quase que automática, em
sintonia com a sua índole e seus respectivos traços comportamentais. O que se
recomenda, é que o participante procure agir o mais naturalmente possível, e não
contrarie a sua própria natureza.

Reflexão

Nas dinâmicas de grupo aplicadas em processos de recrutamento e seleção, os
elementos notados no comportamento dos participantes, costumam ser observados,
levando em consideração as diferentes situações que surgem no decorrer da
mesma dinâmica. Note que o participante pode reagir de forma diferenciada quando
diante de situações em que possa se sentir: amedrontado, ansioso e/ou nervoso, ou
ainda sob pressão quanto ao tempo, regras e restrições da dinâmica.

Você estudou os aspectos relacionados à técnica de dinâmicas de grupo como
atividades na área de ARH. No próximo encontro, aprenderá sobre o uso da música
como ferramenta de desenvolvimento dos colaborares nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO
59
UNIVERSIDADE
Aula 17
Temática: Música aplicada em T&D

Espero que as aulas desta unidade estejam destacando a importância das técnicas
vivenciais, nos programas de treinamento. Neste encontro, pretende-se somar às
demais técnicas já aprendidas, o conhecimento sobre a utilização de músicas em
T&D. Veja, convivemos com a música desde o início da vida... como exemplo disso,
em nosso organismo existe música (repare o ritmo do batimento cardíaco), nas
canções de ninar e nos brinquedos musicais... Ela serve para alertar, como no caso
do alarme ou da sirene da ambulância. A música consegue marcar e/ou resgatar
lembranças e sensações vivenciadas em certos momentos, além de expressar
crenças e culturas. Nas atividades mercadológicas, utiliza-se jingle(música rimada)
nos comerciais para personalizar marcas, produtos ou serviços.

A música tem como elementos: o som, o ritmo (pulsação padronizada em um ciclo
de tempo – compasso), a harmonia (resultado das notas em conjunto) e
a melodia (combinações sonoras). Conforme Olivares & Santiago (in
BOOG, coord., 1999, p. 343) a física explica que a “combinação [freqüência e
vibração] de notas “bate” na membrana do tímpano e, por meio de ondas, vai para o
sistema nervoso, que produz os resultados desejados, como eliminar a dor, provocar
transe ou promover euforia e coragem”. As músicas contribuem no ambiente de
trabalho, para aumentar a disposição e a produtividade, estimulando o indivíduo.
Em qualquer atividade de grupo, onde têm pessoas (reunião,
workshop, simpósio, palestra, recreação, recepção, despedida,
solenidade, etc.), uma MÚSICA ou um FILME(integral ou um
trecho) pode funcionar didaticamente como recurso de
aprendizagem, recreação, ou uma simples reflexão. Dependendo
do tema ou assunto a ser discutido/estudado, uma cena de um
filme ou uma música (apenas a melodia ou mesmo a letra),
selecionados sob critérios técnicos e emocionais ( sensibilidade)
adequados, torna-se uma valiosa contribuição (MILITÂO; MILITÂO,
2000, p. 41).

Em programas de desenvolvimento, o uso da música pode facilitar a relação de
aprendizagem, apoiar um texto de sensibilização e enriquecer um tema específico.
Serve para socializar, integrar e entrosar as pessoas no início do trabalho, ou nos
retornos de intervalos. Contribui para vitalizar, mobilizar, harmonizar, concentrar e
celebrar, melhorando a integração intra e/ou interpessoal, a eficiência operacional e
a motivação no trabalho. Pode aliviar o estresse, junto a exercícios laborais para a
prevenção de doenças ocupacionais, melhorando a qualidade de vida.

ADMINISTRAÇÃO
60
UNIVERSIDADE
Guilhermo Santiago (in BOOG; BOOG, coord, 2002) classifica o fazer musical em
dois grupos. Um grupo de música como entretenimento (diversão), e um grupo
de música aplicada, voltada para determinados resultados, como:
a) Relação Intrapessoal: efeitos relaxantes (introspecção) e
tranquilizantes (concentração);
b) Relação Interpessoal: efeitos harmonizantes (formação de
equipes); estimulantes ou tonificantes (movimentação) e, euforizantes (ações
enérgicas).

A música deve ser coerente com o tipo de atividade e com os objetivos a serem
atingidos. Em locais onde os profissionais aguardam para as entrevistas de
recrutamento e seleção, recomenda-se utilizar como som ambiente, uma música
tranquila, sem letra cantada. Note que a indicação foi de música tranquilizante e não
o relaxante, pois o intuito é de manter os candidatos calmos e atentos. Então, deve-
se escolher as músicas de acordo com as necessidades.

Segundo Olivares & Santiago (in BOOG, coord., 1999, p. 344) o psiquiatra inglês
Robert Schauffer, observou os efeitos dos sons de alguns instrumentos
musicais sobre o organismo: “piano – combate a depressão e a melancolia; violino
– combate a sensação de insegurança; flauta doce – combate o nervosismo e a
ansiedade; violoncelo – incentiva a introspecção e a sobriedade; metais de sopro –
inspiram coragem e impulsividade”.
Estes autores, baseados na experiência do Centro de Pesquisas e Aplicações
Psicomusicais da França, indicam algumas músicas com o momento apropriado
para utilizá-las. Segue uma demonstração:
a) Nos intervalos de coffe-brake (para o café) utilize músicas de efeito relaxante:
Sonho de amor, de Liszt e O Lago dos Cisnes, de Tchaikovsky;
b) Em reuniões problemáticas aplique músicas que promovam tranquilidade: Wild
Theme, de Mark Knopfler Screenplaing;
c) Músicas tonificantes e euforizantes são indicadas para os casos de queda da
atenção, concentração ou aprendizado: Sinfonia nº. 5, de Dvorák;
d) Antes de iniciar uma atividade,
as músicas de exaltação e estimulação causam bons resultados: Alegria –
Cirque du Soleil – Collection;
e) Músicas para diminuir a ansiedade e harmonizar podem ser
tocadas enquanto os colaboradores aguardam um treinamento (ou reunião), ou
quando pretende-se manter a reciprocidade: Kumbalawé – Cirque du Soleil
– Collection;
f) Em locais agitados utilize as músicas (de fundo) para acalmar o ambiente: Tema
de Amor da abertura de Romeu e Julieta, de Tchaikovsky;
ADMINISTRAÇÃO
61
UNIVERSIDADE
g) Nos programas de qualidade de vida,

aplique músicas para combater o estresse e doenças afins:Clair de Lune, de
Debussy.

Albigenir e Rose Militão (2000, p. 46), acrescentam a indicação de filmes e músicas
como técnicas vivenciais. Procure prestar atenção nas letras das músicas: Caçador
de Mim, de Milton Nascimento (para autoconhecimento); A Lista, de Oswaldo
Montenegro (para reflexão); Garota Nacional, de Skank (ênfase na música
para aquecimento); Canta, canta minha gente, de Martinho da Vila (para
confraternização e celebração); O que é, o que é, de Gonzaguinha
(para encerramento); Com as letras você pode usar a criatividade, como exemplo,
abordar ataque e defesa com a letra Devagar, Devagarinho, de Martinho da Vila.

O filme de treinamento onde mostra o maestro Zubin Mehta em ensaio com sua
orquestra para a apresentação do espetáculo musical Bolero (SIAMAR) composto
por Maurice Ravel, é uma preciosidade sonora. Nesta obra, os efeitos sonoros
causam influências emocionais e possibilita desenvolver com os treinandos,
conceitos de trabalho em equipe, cooperação, liderança situacional e motivação.

Reflexão

Note a influência que os sons musicais exercem sobre o nosso organismo e nossas
emoções. Aproveitando o exercício recomendado por Guilhermo Santiago (in
BOOG; BOOG, coord, 2002), assista um trecho de filme de ação, sem os efeitos
sonoros... descreva as sensações... reveja o trecho, mas agora com os efeitos
sonoros... descreva e compare as sensações.

Você pode verificar nesta aula, que a aplicação da música é uma técnica poderosa
para auxiliar as atividades de ARH, mas deve ser utilizada com prudência para a
escolha adequada da música aos seus propósitos. Procure fazer o exercício de
reflexão. No próximo encontro, você aprenderá sobre o treinamento ao ar livre.
ADMINISTRAÇÃO
62
UNIVERSIDADE
Aula 18
Temática: Outdoor training – treinamento ao ar livre

Agora que você já ‘garimpou’ conhecimentos sobre as músicas nas atividades de
recursos humanos, neste encontro estudaremos a técnica Outdoor training –
treinamento ao ar livre, capaz de proporcionar excelentes resultados para as
equipes e organizações.
Esta técnica sugere práticas desafiadoras aos participantes, e são aplicadas em
ambientes novos, por vezes, em meio à natureza, acontecendo “fora” do ambiente
de trabalho e das salas convencionais de treinamento (de reuniões, seminários e/ou
de convenções). Ela possibilita o uso de uma gama bastante diversificada de
dinâmicas, partindo dos esportes de aventura.

Djalma G. Barbosa (in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 166), entende
o outdoor training:
Adequado para o estabelecimento da relação vivência-conceito-
aplicação [...] Essa abordagem exige grande cuidado
no planejamento das atividades e grande habilidade na condução
de grupos e nas devolutivas das vivências. É especialmente
adequada aos treinamentos com foco comportamental e para os
ocupantes de funções executivas ou técnicas de nível superior.

Marcelo Boog (in BOOG; BOOG, coord., 2006, p. 318) acrescenta que este método
é bastante positivo tanto para o indivíduo como para a equipe, e pode ser aplicado a
(e entre) qualquer nível hierárquico da organização.
Cada participante volta mais motivado e com reflexões de forte
impacto em seu dia-a-dia, e o grupo é encorajado a encontrar
soluções contando com a atuação de cada indivíduo. Assim o
trabalho em equipe é estimulado; cria-se um clima de cooperação e
ajuda mútua.

Vale destacar que o treinamento ao ar livre pode ser conduzido como uma
modalidade de jogocooperativo, pois exige dos participantes, além da vivência, do
planejamento e da integração; assumir riscos e tomar decisões para superar
obstáculos, com foco nos resultados, incluindo a adoção de valores e posturas para
soluções ganha-ganha (ganho compartilhado). Parte importante deste treinamento
deve servir para associação, resgates e analogias às situações empresariais,
lembrando que seu intuito é o aprendizado e o aprimoramento do comportamento.

ADMINISTRAÇÃO
63
UNIVERSIDADE
Geralmente, são contratadas empresas especializadas para a aplicação e

condução do outdoor training. Estas se comprometem pelo apoio logístico
(transporte, hospedagem, alimentação, infraestrutura) e se responsabilizam por
práticas seguras. Manter o rigor necessário para o atendimento dos procedimentos
de segurança nas atividades é uma prioridade. Algumas empresas especializadas
para o treinamento ao ar livre chegam a prestar serviços complementares,
oferecendo (em parceria) cobertura fotográfica do evento, produção de vídeo,
montagem de kits com prêmios aos participantes, incluindo a oferta de produtos
como troféus e medalhas.

Há um universo de atividades que podem ser utilizadas para
o outdoor training. Veja: o rafting (remo, descida de corredeiras em botes infláveis);
o arvorismo (travessia em altura); o rapel (descida vertical, conectado a um cabo); a
escalada (tipo o alpinismo, conquista de altura); o off-road (percurso com jeepsou
motos, mapas e rádio para localização de pontos); trekking (caminhada por trilhas);
a prova de orientação (navegação guiada por mapa e bússola); a vivência em
cavernas (com mapa e bússola para a condução da equipe a certos pontos, sempre
acompanhado por guias locais); o iatismo (conduzir veleiros); construção de
embarcações para travessia de lagos ou rios; cavalgadas, entre outros.

As atividades a serem propostas devem sempre respeitar e estar em conformidade
com as condições físicas do grupo: idade, necessidades especiais, obesidade e/ou
problemas de saúde. Uma limitação muito comum de algumas pessoas é a fobia
com o medo da altura ou da água. No Brasil, algumas atividades de outdoor training,
podem acontecer em locais como: Brotas, Juquitiba, Ilha Bela, Itatiaia, Fernando de
Noronha, Lençóis Maranhenses ou parques nacionais.

Dependendo das atividades e dos objetivos, com o outdoor training podem-se
desenvolver competênciascomo: trabalhar em equipe, liderança, comunicação,
superação (ou aceitação) de limites, planejamento, negociação, foco em resultados,
mudanças, reconhecimento de potenciais, visão global, autoconhecimento e
desenvolvimento pessoal. Após este treinamento, torna-se notória a motivação, a
alegria e o entusiasmo dos participantes.

Você aprendeu nesta aula, que o treinamento ao ar livre é um recurso bastante
desafiador, e de grande impacto motivacional aos participantes. Como toda técnica
de T&D, exige certos cuidados e respeito às condições (limitações físicas e
psicológicas) dos componentes da equipe. É uma técnica que requeratenção
especial quanto às questões de segurança. Lembrando sempre que a escolha das
atividades requer compatibilidade com as necessidades e objetivos propostos.

ADMINISTRAÇÃO
64
UNIVERSIDADE
É importante que as técnicas vivenciais e os planos de treinamento façam parte de

uma programação contínua. Cultivando as práticas de T&D, a empresa estará
apoiando e incentivando os colaboradores para a melhoria contínua e,
automaticamente, aumentando sua capacidade competitividade.

Reflexão

Você já notou os níveis de aprendizagem que se pode alcançar, com as técnicas
vivenciais em treinamento? Níveis em contexto: cognitivo (intelectual), emocional
(sentimentos), atitudinal (predisposição) e comportamental (competências).

No próximo encontro, serão apresentadas algumas dicas para
a preparação e condução das palestrasde treinamento. Com os estudos,
você poderá se beneficiar nas apresentações em público.
ADMINISTRAÇÃO
65
UNIVERSIDADE
Aula 19
Temática: Palestra de treinamento: preparação e condução

Veja o que você encontrará nesta aula que finaliza a unidade III. Considerando que
todo gestor, em algum momento, precisará passar por apresentações em público,
esta aula apresenta orientações importantes para
a preparação e condução das palestras. O intuito é de contribuir para que
seja bem sucedido nas apresentações.
A habilidade de comunicação é fundamental ao profissional, tanto para a liderança,
como para a motivação; vendas e negociações; para reuniões, apresentações de
relatórios e projetos; para colocações de ideias, argumentações e cortesias. No
entanto, vários profissionais têm dificuldades na hora de se apresentar em público.

Reinaldo Passadori (in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 188), chama a atenção para
alguns problemas que atrapalham a performance de uma apresentação:

a) Psicológicos: medo, timidez, excesso de preocupação e baixa autoestima;
b) Físicos: voz fraca ou linearidade, dicção ruim, velocidade excessiva ou lentidão,
ausência de teatralização, nasalação, ausência ou excesso de pausas, ausência de
gestos, postura inadequada, olhar perdido e aparência desleixada;
c) Técnicos: desorganização de ideias, vícios de linguagem, dificuldades
de vocabulário, falta de treino e criatividade, inadequação de recursos audiovisuais.

Diante disto, Reinaldo Passadori (in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 190-192) tece
algumas orientações ao planejar, preparar, iniciar e concluir uma apresentação:
a) Planeje: defina o propósito da apresentação, conheça o público-alvo e detalhes
do ambiente, atente ao tempo da exposição;
b) Prepare: defina os objetivos da apresentação, levante todas as
alternativas, separe os assuntos por tópicos ou categorias; estabeleça uma
sequência com começo, meio e fim, inicie a apresentação;
c) Inicie: apresente-se, cumprimente, faça perguntas, levante reflexões, comente o

tema, mostre os benefícios, aborde uma citação, desenvolva o assunto;
d) Conclua: faça o desfecho, deixe uma pergunta no ar, agradeça e coloque-se a
disposição para perguntas. Resuma, e termine com uma citação (ou frase
significativa).

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UNIVERSIDADE
Comece administrando a preocupação e a tensão inicial. Exercícios de respiração

ajudam. Atente para o asseio corporal e apresentação pessoal, utilize roupas
apropriadas e sapatos confortáveis. Ao montar a apresentação, crie um roteiro com
frases entorno das quais irá desenvolver o assunto e os comentários. Elabore seu
próprio material (não copie), com textos curtos (palavras-chave), legíveis e com boa
disposição gráfica. Utilize computador e datashow. Blikstein (2006) sugere o tempo
de dois a três minutos por slide. Teste os equipamentos antes da
projeção. Jamais leia a apresentação: “se ler [...], não perderá uma única palavra,
mas perderá o público inteiro” (STERN; PAYMENT, 1998, p. 85). Cuidado ao
manusear os recursos audiovisuais, para não atrapalhar a visualização da platéia.
Conte a sua experiência, elogie os ouvintes de forma sincera, crie empatia. Seja
otimista, bem humorado e use o bom senso. Para Blikstein (2006, p. 8):
Falar em público é uma habilidade que adquirimos com prática, treinamento e
aplicação dos pontos de honra da comunicação: ficha mental bem planejada e
ensaiada; uso de estratégias de persuasão; eficácia da expressão verbal e
corporal; utilização correta e funcional dos recursos audiovisuais (slides bem
produzidos em PowerPoint); estilo claro, fluente e conciso; domínio dos ouvintes
e do cenário.

Com relação ao planejamento, ficha mental e ensaio: selecione as informações
importantes, organizando as ideias numa sequência lógica – introdução,
desenvolvimento e conclusão. O conteúdo deve ser atualizado. Revise o material
para evitar erros gramaticais, de digitação ou concordância. Treine. Reserve tempo
para interação, perguntas inesperadas e problemas técnicos.

Para a persuasão é preciso um composto de convicção (estudo, conhecimento e

domínio do assunto); de empatia (identificação com o outro), apresentando-se com
disponibilidade, serenidade e calma; e, decredibilidade, resultante de argumentos
consistentes e ausência de erros; de posturas adequadas e atitudes coerentes com
a mensagem e o discurso. No tocante a fala, expressão corporal e recursos
audiovisuais, estes requerem atenção para: a expressão verbal, clareza e
pronúncia. Repare o volume, a velocidade e a entoação (tonalidade) da voz.
Segundo Blikstein (2006, p. 82), a entoação é a alma da comunicação. Graças a ela,
a frase pode tomar sentidos diferentes. Os “ganchos”, como o relato de uma
experiência, de uma frase de efeito, do trecho de um filme ou de uma música,
quebram a monotonia. Veja as recomendações de Blikstein (2006, p. 96):
Procure articular, de modo harmônico e coerente, a fala (voz,
entoação, pronúncia, ritmo e pausas) e a expressão corporal
(contato visual, expressão facial, gestos, postura, movimentação e
vestuário).

Evite postura imobilizada ou curvada. É impróprio prender-se ao corpo, não olhar
para as pessoas, ficar de cabeça baixa com mãos na boca, nos quadris ou no bolso.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Atenção quanto à expressão corporal (pernas, braços, mãos, semblante e

comunicação visual), os gestos devem acompanhar a fala. Aapresentação
pessoal e o vestuário precisam ser adequados, reforçando a credibilidade e a boa
imagem. Os recursos visuais agregam valor, utilize imagens para ampliar a
percepção e a compreensão dos ouvintes, mas evite exageros ou sobrecargas.

O estilo inclui o modo e a forma de expressar a ideia. A linguagem deve ser
elegante, correta, sem vícios, sem termos chulos ou cacoetes. Deve ainda,
apresentar: fluência (sem ruídos e repetições, com vocabulário rico e variado) e
concisão (sem prolixidade e sim com objetividade). Atentar aos códigos das palavras
e a relação com o seu significado. Faça comentários positivos, evite observações
negativas ou depreciativas.

O domínio do cliente/ouvinte e do cenário tem como fim reter a atenção da
plateia. Para isso, são necessários: autopercepção, percepção da reação dos
ouvintes, interação e saber ouvir. Reconheça o terreno: “tamanho da sala, acústica,
iluminação, ar-condicionado, horário e duração da palestra [...], equipamentos
audiovisuais, compatibilidade de software, disposição de mesas e cadeiras, espaço
para movimentação” (BLIKSTEIN, 2006, p. 161). A sala escura além de provocar o
sono, não permite que os ouvintes façam anotações e se comuniquem visualmente.

Reflexão

Exercite o “bom dia” em diferentes entonações: ascendentes (voz alta e
entusiasmada); estabilizados oudescendentes (voz baixa e grave) - veja os efeitos.
Faça leituras em voz alta, procure colocar sentido emocional na leitura e exercitar a
colocação da voz e o controle das tonalidades de entoação.

Na unidade III você pode diferenciar metodologias que possibilitam operacionalizar
um treinamento. Na próxima unidade você aprenderá sobre práticas de higiene,
saúde, segurança e qualidade de vida nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO
68
UNIVERSIDADE
Resumo_Unidade III

Na unidade III você conheceu diferentes técnicas que operacionalizam o treinamento
nas organizações. Iniciamos com estudos sobre
as histórias e fábulas em treinamento. Esta técnica, ao mesmo tempo em que
instrui os treinandos, cria atrativos para os ouvintes ou leitores. A fábula é uma
narrativa imaginária que utiliza ficção para narrar uma situação, transmitindo uma
mensagem indireta, com o intuito de sugerir uma verdade ou propiciar uma reflexão.
Tanto as histórias como as fábulas podem fazer com que os treinandos aprendam
com as emoções e mensagem da narração, de forma que este possa levar para o
trabalho um aprimoramento. Elas são aplicadas para estimular, ensinar, emocionar,
aprender e mudar, trazendo para os treinandos lições prazerosas de aprendizado,
para a vida pessoal e/ou profissional.

Em sequência, foram apresentadas as artes cênicas, no tocante
as peças teatrais e dramatização. Partindo das encenações, há um universo de
temas que podem ser desenvolvidos, tendo-se a vantagem de serem tratados com
entretenimento e bom humor, a fim de provocar reflexão, sensibilização e
conscientização dos treinandos. As encenações teatrais podem despertar para
atitudes e hábitos que precisam ser modificados, aperfeiçoados, ou até mesmo,
adquiridos. Na técnica de dramatização, o treinando passa a ocupar o papel de
interprete. A encenação possibilita aos treinandos se identificarem entre os
personagens representados e reconhecerem outras pessoas de sua equipe. A
dramatização favorece a expressão e o reconhecimento de problemas vivenciados
na organização, nos produtos ou serviços, incentivando maior participação em busca
de soluções.
Analisamos a técnica de cenas de filme de cinema, como um recurso bastante
econômico, prático e funcional nas atividades de T&D. Os filmes podem ser os
mesmos que assistimos no cinema. Ao optar por esta técnica, deve-se antes,
identificar os objetivos a serem alcançados e estabelecer com qual enfoque e
profundidade se pretende tratar o assunto, daí sim, escolher o filme mais adequado.
É necessário adaptar as cenas compatíveis com as ideias e conteúdo que se
pretende desenvolver, e associá-las a outras técnicas aplicáveis ao treinamento,
como por exemplo, os debates e exercícios. O treinador pode trabalhar assuntos
ligados ao dia-a-dia das empresas, como: criatividade, liderança, ética, mudança de
comportamento, trabalho em equipe, administração de conflitos, higiene e segurança
no trabalho, entre outros.
Você conheceu o recurso jogos de treinamento. É uma técnica, que
gera vivência, expressão dos sentimentos e opiniões; e incentiva
as discussões para esclarecimentos e orientações. O encerramentodesta
atividade é destinado para comentários e fixação de aprendizagem. Os jogos mais
aplicados em treinamento organizacional são os jogos de empresas. Estes incluem
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
um conjunto de tarefas criadas a partir da “simulação” de situações semelhantes às

vividas no dia-a-dia da organização. Jogos de estiloscooperativos vêm substituindo
os jogos de estilos competitivos. O intuito é envolver os treinandos a participarem
de metas coletivas para o alcance de objetivos, superação de obstáculos e
conquista de sucesso compartilhado, enfatizando o desenvolvendo do potencial
humano com atitudes de cooperação, parceria, consciência de grupo e
cumplicidade.
Aprendeu também sobre as dinâmicas de grupo. Com a aplicação desta
ferramenta, busca-se analisar a capacidade das pessoas de expressar ideias e de
integrar-se. É importante na aplicação desta técnica, permitir aos participantes, as
descobertas dos resultados, observar e aprender, em vez de receberem instruções
detalhadas, antes de qualquer tentativa das atividades propostas. Esta atividade
permite observar como os participantes desenvolvem o trabalho em grupo e suas
habilidades. Durante a participação em uma dinâmica, são revelados (ou
incentivados) quesitos como: iniciativa e determinação; comunicação e capacidade
de persuasão; conhecimento, criatividade e organização; flexibilidade, liderança,
habilidades de relacionamento e de socialização dos participantes.

Somada a estas técnicas, foi analisada a aplicabilidade das músicas em T&D. A
música pode facilitar a relação de aprendizagem, apoiar um texto de sensibilização e
enriquecer um tema específico. Serve para socializar, integrar e entrosar as pessoas
no início do trabalho, ou nos retornos de intervalos. Guilhermo Santiago (in BOOG;
BOOG, coord, 2002) classifica o fazer musical em dois grupos. Um grupo
de músicapara entretenimento, e um grupo de música aplicada, para efeitos:
relaxantes, tranquilizantes, harmonizantes; estimulantes (ou tonificantes) e,
euforizantes. No entanto, a música contribui para vitalizar, mobilizar, harmonizar,
concentrar e celebrar, melhorando a integração intra e/ou interpessoal, a eficiência
operacional e a motivação. Pode ainda, aliviar o estresse, junto a exercícios para a
prevenção de doenças ocupacionais, melhorando a qualidade de vida no trabalho.

Você garimpou conhecimentos sobre o Outdoor training – treinamento
ao ar livre. Esta técnica sugere práticas desafiadoras e são aplicadas em
ambientes novos, muitas vezes, em meio à natureza (com esportes de aventura),
“fora” do ambiente de trabalho. Parte importante deste treinamento serve para
associação, resgates e analogias às situações empresariais, e seu intuito é o
aprendizado e o aprimoramento do comportamento. Geralmente, para a aplicação e
condução do outdoor training, são contratadas empresas especializadas que se
comprometem pelo apoio logístico e por práticas seguras. As atividades propostas
devem respeitar e estar em conformidade com as condições físicas e psicológicas
do grupo. Dentre elas: o rafting, o rapel, a escalada, o off-road, trekking, a vivência
em cavernas, o iatismo, a construção de embarcações para travessias, entre outros.
E, para concluir, estudamos as orientações de Reinaldo Passadori (in BOOG;
BOOG, coord., 2002, p. 190-192) para
a preparação e condução de palestras: Planeje: o propósito da apresentação;
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UNIVERSIDADE
conheça o público-alvo e o ambiente, atente ao tempo da exposição; Prepare:

defina os objetivos, separe os assuntos por tópicos ou categorias; estabeleça uma
sequência; Inicie: apresente-se, cumprimente, faça perguntas, levante reflexões,
comente o tema, mostre os benefícios, desenvolva o assunto; Conclua: faça o
desfecho, deixe uma pergunta no ar, agradeça e coloque-se a disposição para
perguntas. Resuma. Foram apresentados ainda, os pontos de honra da
comunicação descritos por Blikstein (2006):planejamento, ficha
mental e ensaio, persuasão, fala, expressão corporal e recursos
audiovisuais, oestilo, e por fim, o domínio do cliente/ouvinte e do cenário.


BLIKSTEIN, Izidoro. Como falar em público: técnicas de comunicação para
apresentações. São Paulo: Ática, 2006.
BOOG, Gustavo G. (coord.) Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD

– Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. 3ªed. São Paulo:
Makron Books, 1999.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena (coordenadores). Manual de gestão de
pessoas e equipes:estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002. v.1.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresas e técnicas vivenciais. 2ª
ed. São Paulo: Makron Books, 1995.
KIRBY, Andy. 150 jogos de treinamento. Traduzido e adaptado por José
Henrique Lamensdorf. São Paulo: T&D, 1995.
KROEHNERT, Gary. Jogos para treinamento em recursos humanos. São
Paulo: Manole, 2001.
LUZ, Marcia; PETERNELA, Douglas. Outras lições que a vida ensina e a arte
encena: 106 filmes para treinamento & desenvolvimento. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2007.
MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose; Histórias e fábulas aplicadas
a treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
71
UNIVERSIDADE
______. Jogos, dinâmicas & vivências grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2000.
OLIVEIRA, Marcos A. (coord.); Equipe Técnica da OBI – Consultores & Editores. 15
Cenas de filmes de sucesso: para treinamento de chefes e colaboradores. São
Paulo: Gente, 1997.
STERN, Nancy; PAYMENT, Maggi. 101 segredos para ser um profissional da

área de treinamento bem sucedido. Traduzido por Lenke Peres. São Paulo:
Futura, 1998.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Aula 20_Qualidade de vida nas empresas
Temática: Qualidade de vida nas empresas

Na unidade anterior você conheceu diferentes práticas aplicáveis na gestão de
pessoas para o desenvolvimento dos colaboradores. Na unidade IV, os estudos
tratam de mais um importante assunto: higiene, saúde e segurança no trabalho.
Serão apresentadas sugestões de programas para a melhoria da qualidade de vida
e das condições do ambiente (e do trabalho) dos colaboradores nas organizações.

Nota-se atualmente, que os gestores estão buscando inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho a fim de contribuir para aumentar
o bem estar, a satisfação e a motivação dos colaboradores. E, a preocupação com a
promoção da qualidade de vida no ambiente de trabalho vem sendo uma constante
em empresas bem sucedidas.

Sempre que o tema tratar de QVT – Qualidade de Vida no Trabalho, não podemos
deixar de mencionar o nome de importantes autores que trouxeram contribuição com
seus estudos e modelos desenvolvidos neste assunto, como: Louis Davis (1970);
Nadler e Lawler; Hackman e Oldhan; e Walton.

Em síntese, os modelos de QVT contemplam: salário adequado e benefícios
satisfatórios (com critérios justos para atribuição das recompensas e formas de
reconhecimento), redução de riscos de doenças ocupacionais e de acidentes,
autonomia, enriquecimento das tarefas e participação no trabalho, possibilidade do
uso do potencial, oportunidade de diálogo e comunicação, perspectivas de ascensão
profissional com espaço para o desenvolvimento das capacidades humanas, senso
comunitário e integração social.

No entanto, convém destacar que:
O líder desempenha papel fundamental no desenvolvimento de
equipes de trabalho potencializadas. Todo o conjunto de ações
adotadas por ele cria uma cultura organizacional que é o tecido que
une todos os empregados da corporação e os guia em suas
atitudes. Isso também se reflete na qualidade de vida no trabalho
tanto na percepção de cada empregado como na prática gerencial
de cuidar do bem estar durante o trabalho (LIMONGE-FRANÇA &
ZAIMA in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 415).

ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
A QVT conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas

tendem a aumentar suas contribuições ao perceber maiores oportunidades de êxito,
tornando as organizações mais competitivas e produtivas.

Quando o assunto é qualidade de vida no trabalho, estamos nos referindo ao
respeito à individualidade e ao espaço total de vida do colaborador (tempo para o
lazer e a família), ao tratamento justo e ético com proteção aos seus direitos, a
responsabilidade social, a condições adequadas (jornada, materiais, equipamentos,
tarefas) para o trabalho e a atividades que contribuem para a saúde e integridade
física, mental, psicológica, social e moral do colaborador.

De acordo com Limonge-França & Zaima (in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 407),
A visão biopsicossocial da QVT revela a preocupação com o
indivíduo como um todo, adotando uma visão moderna e ampla do
conceito de saúde. A saúde não é apenas a ausência de doença,
mas também o completo bem estar biológico, psicológico e social
[...]

Partindo da visão biopsicossocial (oriunda da medicina psicossomática), o
enfoque se dá na preocupação do indivíduo como um todo, fator este relevante para
a qualidade de vida pessoal. Segundo este prisma, observe os itens descritos por
Limonge-França & Zaima (in BOOG; BOOG, coord., 2002, p. 404-405), os quais
compõem as três esferas deste enfoque: biológica, psicológica e social.

A esfera biológica constitui os aspectos de características físicas, como o
metabolismo e a vulnerabilidade:
a) sono, alimentação e atividade física;
b) intervenções clínicas;
c) medicação e vitaminas;
d) técnicas de distensão e repouso;
e) adequação do estilo de vida às necessidades individuais.

A esfera psicológica aborda as questões pertinentes as características de
personalidade, como os processos afetivos, emocionais e de raciocínio:
a) autoconhecimento;
b) métodos: terapêuticos, espirituais e filosóficos;
c) busca de convivência menos conflituosa com pares e grupos;
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UNIVERSIDADE
d) compensação de frustrações com atividades de autorrealização;

e) compreensão dos símbolos e das necessidades dos pares.

E, a esfera social, que implica nos aspectos culturais, como valores e crenças,
papéis no trabalho e na família:
a) melhoria das condições de vida pessoal e familiar;
b) desenvolvimento profissional e cultural;
c) interação indivíduo e meio ambiente;
d) revisão e redimensionamento das formas de organização de trabalho;
e) investimento na autogestão da carreira e do sucesso profissional e pessoal.

Chiavenato (2004, p. 448) complementa: “A QVT representa o grau em que os
membros da organização são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais
através do seu trabalho na organização”.

Espera-se que os programas de QVT possam proporcionar aos colaboradores: vida
emocional satisfatória, autoestima valorizada e redução de conflitos; equilíbrio entre
trabalho, lazer e vida pessoal, com horários e condições de trabalho que respeitem:
a segurança e a preservação da saúde dos colaboradores; a motivação e satisfação
às expectativas pessoais e sociais, proporcionando orgulho pela empresa e pelo
trabalho realizado.

Reflexão

Pense nesta colocação de Limonge-França & Zaima (in BOOG; BOOG, coord.,
2002, p. 419) e reflita sobre as competências gerenciais:
A qualidade do vínculo, isto é, do relacionamento entre as pessoas
e o sentimento de pertencer e ser respeitado em suas
potencialidades, limites e necessidades, leva as pessoas que
trabalham em equipe a reencontrar a essência de sua condição de
vida, que é tornar-se um ser social, interdependente, influenciador e
influenciável por pessoas que fazem da vida no trabalho, o bem
estar ou o mal estar nas empresas.

No próximo encontro, analisaremos o composto: higiene e saúde em ambiente de
trabalho.
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UNIVERSIDADE
Aula 21
Temática: Ambiente de trabalho: higiene e saúde

Na aula anterior, os estudos apresentaram um cenário do que trata a qualidade de
vida nas empresas. Neste encontro, você aprenderá aspectos importantes no
contexto da higiene e da saúde no ambiente de trabalho. Vamos começar?

Pense que a maioria das pessoas gasta, pelo menos um terço de seu dia
trabalhando... é um tempo bastante significativo, não é mesmo? Atuar em cenário
tão dinâmico e competitivo, é de se esperar passar por momentos de cansaço,
tensão, ansiedade, mudanças de humor, conflitos e, até, por determinados níveis de
estresse.

Estes sintomas acabam afetando o resultado do trabalho, podendo trazer efeitos
negativos como: baixo rendimento, desânimo, erros, insatisfação dos clientes, riscos
a saúde dos colaboradores, e o mais grave ainda, provocar riscos de acidentes
físicos e/ou danos psicológicos. A imagem da empresa também pode ficar
comprometida. Melhorar o ambiente de trabalho é uma forma de evitar estes
sintomas e seus consequentes danos, perdas e/ou prejuízos.
A higiene do trabalho está relacionada com as condições
ambientais do trabalho que assegurem saúde física e mental das
pessoas. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho
(como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos), ambiente
psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de
ergonomia e saúde ocupacional (CHIAVENATO, 2004, p. 454).

Como ciência, a higiene do trabalho trata do reconhecimento, avaliação e controle
dos riscos à saúde, e se dedica aos estudos para a prevenção de doenças
ocupacionais. Estuda ainda, meios que possam proporcionar: bem estar; condições
saudáveis e higiênicas no ambiente de trabalho; bem como, maior conforto e menor
desgaste para o desempenho das atividades.

Vamos agora refletir um pouco mais sobre a saúde no ambiente de trabalho.
Resgatando o que vimos no tópico QVT, a saúde do ser humano requer atenção em
uma abrangência que envolve esferas de ordem:biológica, psicológica e social.
Esta concepção vai de encontro com Chiavenato (2004, p. 431) quando elabora a
seguinte explanação:
Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo,
os riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e
químicos, bem como condições estressantes de trabalho podem
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
provocar riscos no trabalho. O ambiente de trabalho em si, também

pode provocar doenças. Uma definição mais ampla de saúde é um
estado físico, mental e social de bem estar. Essa definição enfatiza
as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um
empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou
estresse. Os gerentes devem assumir também a responsabilidade
de cuidar do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo seu
bem-estar psicológico.

Os gestores costumam elaborar normas e procedimentos para garantir a
proteção e a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o de riscos de
saúde (e de segurança) provenientes das atividades do cargo e do ambiente físico
onde são executadas. Utilizar capacete, protetor auricular, máscaras, luvas e botas,
além da compor um quesito de segurança, é uma atitude de zelo pela saúde.

As principais ameaças à saúde encontradas estão relacionadas com a exposição a
produtos químicos perigosos e a condições ambientais, entre elas: frias, quentes,
secas, úmidas, contaminadas, barulhentas ou pouco iluminadas. Incluindo, é claro,
as condições que possam causar riscos de acidentes. Os funcionários que exercem
suas atividades expostos a áreas de risco (e de acordo com o cargo) e sujeitos ao
desgaste da saúde têm o direito de receber adicional de periculosidade. Também
podem ser consideradas ameaças a saúde, os hábitos alimentares inadequados, a
vida sedentária e a automedicação. Dependência química, alcoolismo e estresse,
fazem parte do ranking dos problemas de saúde encontrados nas empresas.

Em questão aos hábitos alimentares inadequados, há empresas que promovem
palestras e orientações com especialistas para a educação alimentar, enquanto
outras organizações optam pelo refeitório próprio (interno), e contam com serviços
de nutricionistas, responsáveis por elaborar o cardápio semanal, orientando sobre as
calorias dos alimentos e, algumas chegam a oferecer opções de dietas aos
funcionários diabéticos e/ou com problemas de colesterol. Tem até organizações
com enfermaria ou postinho médico, para atender as necessidades dos funcionários,
sendo também uma forma para combater a automedicação.

Para evitar os problemas advindos da vida sedentária, muitas empresas
incentivam atividades físicas e exercícios, algumas promovem parcerias com
academias externas, subsidiando valores das mensalidades, enquanto que outras
preferem montar a sua própria academia, terceirizando os serviços de profissionais
preparados, para conduzir as atividades em horários predeterminados.

O estresse é um problema que vem abatendo vários executivos nas organizações.
Se questionarmos sobre o que pode provocar o estresse em ambiente de trabalho,
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UNIVERSIDADE
encontraremos vários quesitos, dentre eles: ruídos e ambientes barulhentos;

autoritarismo do chefe e trabalho sob pressão; relações problemáticas com clientes,
colegas de trabalho ou superiores; cobranças de prazo e cumprimento de horário;
sobrecarga de tarefas; métodos ou sistemas de trabalho burocráticos ou
desatualizados; monotonia e falta de perspectiva de crescimento. Enfim, por
experiência própria, tenho certeza que você acrescentaria aqui, no mínimo, mais uns
cinco itens, não é mesmo?

Veja as doenças que podem surgir em razão do estresse: dores de cabeça;
gastrites ou úlceras; problemas cardiovasculares; depressão e nervosismo; e, até
acidentes podem ocorrer. Incluindo aqui, problemas com queixas, reclamações e
greves.

Diante disto, pense como fazer para reduzir as condições estressantes do ambiente
de trabalho. Dicas para começar: incentive a comunicação e reduza o papelório;
ofereça plano de carreira e benefícios; apoie, reconheça, recompense. Exercícios
físicos, meditação, massagem e técnicas de relaxamento colaboram bastante para
reduzir o estresse. Zelando pela prevenção de doenças, a empresa se beneficiará
com a redução de faltas e de afastamentos dos colaboradores. Além de atuar com
responsabilidade social, estará propiciando a qualidade de vida e a satisfação.

Reflexão

Os gestores devem atender ao programa de controle médico de saúde ocupacional,
procedendo aos exames periódicos exigidos por lei. Chiavenato (2004) relaciona
que os exames devem ocorrer: na admissão, transferência de cargo e retorno de
afastamento superior a 30 dias; na demissão e, periodicamente.

Com relação aos princípios de ergonomia, reservamos este assunto para estudar na
próxima aula, com a ginástica laboral. Até lá, então!
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UNIVERSIDADE
Aula 22
Temática: Programas para a saúde: ergonomia e ginástica laboral

No encontro passado, você analisou o quanto se faz necessária a atenção com
relação à higiene e saúde no trabalho, bem como o comprometimento dos gestores
para este fim. Nesta aula, estudaremos a ergonomia e a ginástica laboral como
programas para a saúde nas organizações.

Vamos procurar entender a ergonomia: ciência que estuda a adequação das
máquinas, equipamentos e ferramentas às características do trabalho humano, para
reduzir o esforço físico, aumentar o conforto e prevenir doenças ocupacionais.
Partindo do princípio da ergonomia, as mesas, cadeiras, ferramentas e instalações
devem ser ajustadas ao tamanho das pessoas, para diminuir o esforço físico e evitar
problemas decorrentes da postura indevida, como exemplo, na coluna.
Note que o trabalhador tem amparo legal, para assegurar a sua saúde. No caso da
ergonomia, o artigo 199 da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho (do Brasil):
“Será obrigatória a colocação de assentos que assegurem postura correta ao
trabalhador e capazes de evitar posições incômodas ou forçadas, sempre que a
execução da tarefa exija que trabalhe sentado”. O não cumprimento sujeitará a
empresa a penalidades (multas).

Como exercício, procure verificar os artigos da CLT, de proteção ao trabalhador,
sobre as questões de segurança e medicina do trabalho, indicados a seguir:
Artigos 154 a 159 – Disposições Gerais;
Artigos 160 a 161 – Da Inspeção Prévia e do Embargo ou Interdição; Artigos 162 a
165 – Dos Órgãos de Segurança e de Medicina do Trabalho;
Artigos 166 a 167 – Do Equipamento de Proteção Individual;
Artigos 168 a 169 – Das Medidas Preventivas de Medicina do Trabalho;
Artigos 170 a 174 – Das Edificações; Artigos 175 – Da Iluminação;
Artigos 176 a 178 – Do Conforto Término; Artigos 179 a 181 – Das Instalações
Elétricas;
Artigos 182 e 183 – Da Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais;
Artigos 184 e 186 – Das Máquinas e Equipamentos;
Artigos 187 a 197 – Das Caldeiras, Fornos e Recipientes sob Pressão; Artigos 198 a
199 – Da Prevenção da Fadiga;
Artigo 200 – Das Outras Medidas Especiais de Proteção; Artigos 201 a 223 – Das
Penalidades.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE

Dica: Para maior facilidade, você poderá encontrá-los descritos, disponíveis no site:
<http://portal.mpt.mp.br>.

Os profissionais de ARH procuram orientar os colaboradores
para posturas ergonomicamente corretas. Agora, que tal ao utilizar o
computador, e atentar para:
a) manter os olhos no mesmo nível do topo da tela;
b) apoiar as costas no encosto da cadeira, evitando deixar a cabeça e ombros
curvados para frente;
c) digitar mantendo os cotovelos perto do corpo, formando um ângulo de 90 graus;
d) evite forçar os pulsos, utilize protetores de apoio para o mouse e teclado;
e) ao digitar mantenha os pulsos em linha reta;
f) manter os pés apoiados no chão com a altura da cadeira que permita os joelhos
e a perna formarem um ângulo de aproximadamente 90 graus.

As empresas vêm desenvolvendo programas de saúde e de bem estar aos
funcionários, e uma prática que está alcançando muito sucesso e efeitos positivos, é
a Ginástica Laboral (GL), com exercícios de pequena duração (10 à 15 minutos).

Ginástica laboral é a prática de atividade física, realizada por trabalhadores, no
local de trabalho, podendo ser desenvolvida como aquecimento no início da jornada
diária (preparatória), como pausas ativas durante o período de trabalho
(compensatória) ou como relaxamento após o cumprimento do horário de trabalho, a
fim de recuperar o corpo da fadiga, melhorando a condição física e mental do
trabalhador. Observe o conceito de Ginástica Laboral, definido por Reis (apud
FIGUEIREDO; MONT’ALVÃO, 2005, p. 68):
Nas situações de grandes esforços físicos e/ou movimentos
repetitivos, são indicados exercícios de aquecimento e
alongamento muscular pré-atividade, de forma a preparar o
organismo para o esforço que se iniciará e, de alongamento
durante e após a atividade, proporcionando uma melhor oxigenação
das estruturas musculares, diminuindo assim, o acúmulo de ácido
lático (fadiga muscular) e minimizando as possíveis instalações de
lesões.

Note que a ginástica laboral fortalece determinadas musculaturas muito exigidas
durante a jornada de trabalho, o que faz prevenir problemas de postura e lesões.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Problemas estes, que além de trazer riscos aos funcionários, representam custos
operacionais para a empresa.

A ginástica laboral contribui para a prevenção e recuperação das chamadas
“doenças do trabalho” (D.O.R.T – Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao
Trabalho e L.E.R – Lesões por Esforços Repetitivos), promovendo: maior saúde e
prevenção de doenças, disposição, produtividade e bem estar do trabalhador,
redução do estresse e do sedentarismo, diminuição dos afastamentos, das faltas no
trabalho e dos gastos com assistência médica.

Veja alguns dos exercícios orientados por Figueiredo & Mont’Alvão, (2005, p. 157-
176), para as sessões de ginástica laboral:
a) Espreguiçar, esticando os braços para cima, e depois para as laterais;
b) Fazer auto abraço: o braço direito acima, repetir com o braço esquerdo acima;
c) Simular com os braços, os movimentos da natação: primeiro com nado a frente,
e depois com nado a costas;
d) Simular com os braços, uma escalada segurando uma corda;

 Dica: Primeiro demonstrar e explicar lentamente.

Em seguida pedir que os trabalhadores façam junto e depois pode-
se acelerar o ritmo. Repetir 8x série de 4 movimentos [por aula]
(FIGUEIREDO; MONT’ALVÃO, 2005, p. 160).

Reflexão

Quando a ginástica laboral é acompanhada por música, seus efeitos intensificam os
benefícios em níveis: mental, emocional e psicológico dos trabalhadores.
Viu só como a aplicação da ergonomia e da ginástica laboral são essenciais no
contexto do trabalho? Na próxima aula, abordaremos sobre o feng shui e ioga,
como programas diferenciados nas empresas para a preservação da saúde dos
funcionários.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Aula 23
Temática: Programas diferenciados para a saúde: feng shui e Ioga

Agora que você já deve estar dominando os conceitos de higiene e saúde no
trabalho, incluindo as bases sobre ergonomia e ginástica laboral, estudaremos
algumas aplicações de técnicas diferenciadas para promover a saúde e a qualidade
de vida no setor empresarial. Vamos começar?

Primeiramente analisaremos a técnica feng shui e sua contribuição. Feng shui é uma
prática mística, de filosofia chinesa, que denota sabedoria antiga e tradição milenar.
Esta arte oriental tem como função harmonizar e propiciar o bem estar com a técnica
do alinhamento dos espaços. Veja como Occhialin (in BOOG; BOOG, coord., 2002,
p. 616), define o feng shui:
[...] arte de alinhar a nossa casa e o nosso ambiente de trabalho
com as forças da natureza, com o propósito de gerar harmonia na
nossa vida. Literalmente a expressão significa “vento e água”.

Os princípios do feng shui são usados para distinguir energias vitais e locais
propícios ou impróprios para o posicionamento de casas, disposição de móveis e
decoração de ambientes. Yin são as energias negativas e yang as positivas.
Da mesma forma que a acupuntura restaura a energia vital do
corpo físico através das agulhas, liberando bloqueios e ativando
pontos importantes para o funcionamento geral do organismo, o
Feng Shui também tem suas ferramentas para identificar as
“doenças” [energéticas] dos ambientes [...]
Móveis e objetos são usados como agulhas de acupuntura e,
dependendo de sua disposição, podem eliminar bloqueios e ativar
áreas da vida que estão estagnadas, como prosperidade,
relacionamento ou carreira, por exemplo (OCCHIALIN in BOOG;
BOOG, coord., 2002, p. 617).

Consultores, especialistas no assunto, utilizam como instrumento o baguá (diagrama
octogonal) sobre a planta baixa do imóvel, com o layout da construção para poder
traçar o ambiente de forma que aproveite melhor o tráfego (fluxo) da energia,
procurando detectar os desequilíbrios dos campos energéticos, e sugerir alternativas
para redistribuir os objetos e móveis, adequar cores e reequilibrar as áreas
problemáticas.
As “agulhas” do Feng Shui são muito variadas: água em movimento
(fontes), plantas, cores e suas diferentes vibrações, iluminação,
espelhos, bolas de cristal facetado e sinos de vento são apenas os
ADMINISTRAÇÃO
82
UNIVERSIDADE
instrumentos de cura mais populares (OCCHIALIN in BOOG;

BOOG, coord., 2002, p. 619).

São analisadas as energias em relação a nove aspectos: CHÊN: família
(elemento: madeira; cor: verde); SUN: prosperidade (cor: púrpura); LI: sucesso
(elemento: fogo; cor: vermelho); K’UN: relacionamento (cor: rosa); a saúde (no
centro do espaço, elemento: terra; cor: amarelo), representando equilíbrio e
harmonia; TUI: criatividade (elemento: metal; cor: branco); CHE’IEN: amigos (cor:
cinza); K’NA: carreira (elemento: água; cor: preto); e, KEN: conhecimento (cor: azul).
Note que o Baguá trabalha cinco elementos: madeira, fogo, terra, metal e água. Mas
como esta técnica poderá contribuir com as empresas?
As técnicas de harmonização de espaços podem ajudar de muitas
maneiras as empresas, expandindo as oportunidades de negócio,
melhorando o relacionamento entre os grupos, atraindo e
intensificando o fluxo de dinheiro.

Pequenos acertos no local de trabalho podem resultar em grandes benefícios,
trazendo mais dinamismo, motivação e prosperidade (OCCHIALIN in BOOG; BOOG,
coord., 2002, p. 621).
Agora veja estas recomendações, para melhorar o campo energético:
a) Evitar que os funcionários tenham que trabalhar dispostos de costas para janelas;
b) Não permitir “o emparedamento”, ou seja, que os colaboradores tenham que
trabalhar voltados diretamente para uma parede (mesas encostadas);
c) A porta deve abrir para dentro dos espaços, convidando a energia para entrar e,
precisa abrir num ângulo de pelo menos 90 graus;
d) Evitar a poluição visual e acúmulo de objetos inúteis, desfazendo de materiais que
não servem mais, deixando o ambiente organizado, limpo e desimpedido.

Várias técnicas orientais vêm contribuindo para despertar o autoconhecimento,
tão essencial para a evolução das pessoas. Nas empresas, as práticas mais comuns
que estão sendo adotadas são: ioga, meditação, relaxamento.
Ioga (filosofia da índia) é a prática de exercícios que atua em vários níveis: físico,
mental, espiritual e emocional. Serve não apenas para alongar as partes do corpo,
mas também para massagear órgãos internos e glândulas. Ele coordena o
sistema respiratório com o corpo físico, trabalha alongamentos,relaxa os
músculos e tranquiliza a mente; estimulando a circulação sanguínea e equilibrando
o sistema nervoso. A proposta é que o processo de estresse, do cansaço e da
postura incorreta seja revertido.
A ioga tradicional (Hatha) é um exercício muito rico por combinar técnicas de
respiração, relaxamento, meditação e alongamento.
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UNIVERSIDADE
Adequadas técnicas respiratórias causam efeitos muito favoráveis ao organismo,

estimulam a mente, equilibram as emoções e resgatam o desgaste do estresse. Já
percebeu que paramos para respirar fundo quando nos percebemos impacientes a
procura de tolerância para manter a calma (equilíbrio e controle) diante de
determinadas circunstâncias? “Quando o controle da respiração é perfeito, o corpo
fica leve, o semblante, alegre, os olhos, brilhantes, o poder digestivo aumenta,
trazendo purificação e alegria interna e externa” (MARIA in BOOG; BOOG, coord.,
2006, p. 294).
A meditação é uma técnica de concentração para acalmar (aquietar) a mente,
enquanto que orelaxamento serve para descontrair e aliviar a tensão. Com o
relaxamento e a meditação, adquire-se tranquilidade mental, maior poder de
concentração, disposição, clareza de pensamento, percepção interior, bem estar
físico e desenvolvimento de flexibilidade. Praticar ioga regularmente ameniza os
efeitos nocivos da correria e da tensão do cotidiano do trabalho, melhorando a
qualidade de vida.

Hoje já existem várias linhas para a prática de ioga. Independente da técnica
adotada pela organização, o importante é a sua contribuição para que a saúde,
harmonia e equilíbrio estejam presentes no ambiente e, nas (e entre) pessoas que
integram as equipes de trabalho.

Reflexão

Note que o Feng Shui é uma prática que depende muito da crença das pessoas.
Porém, vale uma observação: você já notou como existem lugares com uma
harmonia e uma paz de espírito incrível e outros com um clima tão pesado? Reflita
sobre isso...

Você observou quantas alternativas o gestor tem a disposição para desenvolver e
zelar pelo o que ele tem de mais valioso na organização, os seus colaboradores? Na
próxima aula você conhecerá mais dois programas diferenciados para a saúde e
bem estar nas organizações: cromoterapia e aromaterapia.
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UNIVERSIDADE
Aula 24
Temática: Programas diferenciados para a saúde: cromoterapia e

aromaterapia

Foi estudado o feng shui e as práticas de ioga como abordagens inovadoras em
gestão de pessoas, para melhorar os aspectos de higiene, saúde e qualidade de
vida no trabalho. Agora, você conhecerá a contribuição das técnicas de
cromoterapia e aromaterapia no ambiente empresarial.

Cromoterapia é a ciência que emprega as diferentes cores, com o propósito de
reestruturar ou manter um determinado nível energético, visando o bem estar e a
harmonia no ambiente. As cores podem sugerir ambientes tranquilos, estimulantes,
criativos, influenciando assim, o ânimo das pessoas. Laura
Jeunon (disponível em:
http://www.bolsademulher.com/corpo/materia/cromoterapia/4197/11) explica que, as
sete cores do espectro solar são utilizadas na cromoterapia, tendo como efeitos:
a) Azul: calmante, analgésico, sedativo e equilibrador;
b) Verde: anti-infeccioso, limpeza, relaxante e equilibrador;
c) Amarelo: revitalizante, estimulante mental e tonificante;
d) Laranja: energizador e regenerador;
e) Vermelho: estimulante;
f) Violeta: cauterizador;
g) Anil: coagulante.

Na cromoterapia, as cores são classificadas entre quentes (vermelho, laranja e
amarelo), frias (violeta, azul e verde) e neutras (branco, preto, cinza). As cores
quentes são excitantes e as frias são calmantes. Além de tornar o ambiente mais
agradável, as cores causam efeitos físicos, mentais e emocionais. Tomando como
referência os sites disponíveis em: http://www.azullimao.com.br/colunista3_15.htm
http://www.personare.com.br/cromoterapia

repare esta perspectiva dos efeitos das cores, quando somadas às linhas de
decoração, cromoterapia efeng shui:
a) Azul: Cor da espiritualidade e intelectualidade. É calmante e
tranquilizante, podendo provocar sono. Significa confiança, amizade, e autoridade.
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Diminui o apetite (ideal para os spas) e a percepção do tempo (ideal para salas de
espera);
b) Vermelho: é excitante, ativa e estimula. Representa dinamismo, autoestima,
fama, desejo e prosperidade. Deve ser usada em pequenas doses;
c) Verde: significa esperança e satisfação, é associada à natureza, frescor
e limpeza. Estimula o sentido do olfato, promove equilíbrio e descanso. Bom para
locais onde tem pessoas com problemas de saúde;
d) Amarelo: estimula a comunicação, atividades mentais e “abre” o
apetite. Significa calor, luz, prestígio e otimismo. É estimulante e desperta a atenção.
É própria para locais de estudo, trabalho, ou onde queira deixar uma obra de arte;
e) Laranja: em pequenas doses, estimula os sentidos, a criatividade e
a comunicação. É ligada às sensações de energia e vitalidade. Provoca “aumento”
de apetite (ideal para redes alimentação);
f) Violeta: estimula a espiritualidade. É associada ao esplendor, e misticismo;
g) Branco: por um lado pode trazer prazer, paz e calma; por outro, frieza
e impessoalidade. Cria ilusão de espaços maiores. É associada ao silêncio, limpeza
e tranquilidade. Recomenda-se utilizar quadros e móveis coloridos;
h) Anil: representa a arte e o momento do recomeço e das transformações;
i) Preto: cor sóbria e séria; cria ilusão de diminuição de volume. Utilize pequenos
toques. Sugere mistério, medo e tristeza, simboliza glamour e sofisticação;
j) Cinza: simboliza solidez, verdade, sucesso, domínio e conservadorismo; estimula
a criatividade. Convém usá-las em combinações com cores quentes.

Veja outras aplicações das cores. Você já notou que os uniformes dos funcionários
identificados por uma determinada cor, despertam o sentido de identidade com a
equipe e com a empresa? Quando a aplicação das cores é feita de forma adequada,
proporciona variados benefícios:
O uso das cores pode representar não só um aumento de
produtividade, como a redução nas taxas de acidentes e de
absenteísmo nas empresas. No ambiente industrial a percepção
da cor também é necessária e contribui para melhor distribuição de
setores e definição de espaços inflamáveis e segurança. Muitas
empresas empregam o estudo e uso da cor desde o logotipo a
apresentação final de seus papéis, pastas, cartões de visita,
crachás e cartas (Disponível em:
<http://www.azullimao.com.br/colunista3_15.htm>. Acesso em: 30
nov. 2007).

Magda Vila (in BOOG; BOOG, coord., 2006, p.252), conceitua aromaterapia, como:
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
um método natural que as utiliza propriedades terapêuticas de

óleos vegetais para o tratamento de desequilíbrios e manutenção
da saúde e do bem estar. Esses óleos, chamados de essenciais,
são extraídos de diversas partes das plantas (raízes, folhas, flores,
frutos, resinas, sementes e galhos) e devem ser cem por cento [e
isentos toxidade].

Os óleos essenciais são substâncias químicas que tem propriedades relaxantes,
estimulantes, revigorantes, antidepressivas, sedativas e afrodisíacas.

Os óleos podem ser utilizados em massagens, banhos, compressas e
aromatizantes. Os cheiros, bons ou ruins, despertam sensações de prazer ou
desconforto, influenciando estados de humor, memórias e emoções. Para Vilas (in
BOOG. BOOG, coord., 2006, p. 252), os óleos essenciais influenciam,
modestamente, a mente e influenciam nos planos:
a) físico: fortalecendo as defesas naturais e equilibrando funções orgânicas como:
respiração, digestão, metabolismo, entre outros;
b) emocional: atuando nas emoções;
c) mental: influenciando no ritmo cerebral, aumentando concentração
ou relaxamento;
d) espiritual: trazendo vibrações do campo energético das plantas para
estimular a paz, harmonia e equilíbrio.

Os óleos são divididos em categorias: os que tonificam o organismo e favorecem o
bom humor; os queestimulam e regulam as principais funções do corpo; e os que
têm um efeito calmante sobre o corpo e o espírito. Entre no
site: http://www.orientacoesmedicas.com.br/medicinaalternativa.asp e observe os
efeitos medicinais dos óleos de camomila, cânfora, cedro, eucalipto,
jasmim, patchouli.

Ao selecioná-los em compatibilidade com as necessidades e aplicá-los em
proporções sutis, podem aumentar o nível de concentração, a atenção, o
rendimento; diminuir o cansaço e o estresse; estimular a criatividade e o ânimo;
harmonizar o ambiente e melhorando a saúde e as relações intra e interpessoais
dos colaboradores, criando um vínculo maior com a equipe e instituição.

Viu só como a cromoterapia e aromaterapia podem trazer influências no ambiente e
promover maior qualidade de vida nas organizações?
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Reflexão

Repare nas cores dos produtos e embalagens. Note como são aplicadas para
despertar a percepção e os sentidos. Na decoração das vitrines, as cores chamam
atenção, atraem e criam sensações. E, os aromas atuam na memória, trazendo
lembranças de lugares (ou situações) e de pessoas (como exemplo, pelo perfume).

Reservamos a última aula desta unidade para estudar um assunto de grande
relevância na gestão de pessoas: a segurança no trabalho. Vamos lá?
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UNIVERSIDADE
Aula 25
Temática: Segurança no ambiente de trabalho

Após aprender sobre a higiene e a saúde na empresa, nada mais propício do que
estudar sobre a segurança para completar esta unidade. Chiavenato apud Carvalho
e Nascimento (1997, p. 313), conceituam a segurança do trabalho como: “[...] um
conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas e psicológicas empregadas para
prevenir acidentes; quer eliminando as condições inseguras do ambiente; quer
instruindo ou convencendo as pessoas de práticas preventivas”.

Vamos pensar no papel do gestor para garantir a segurança. Primeiramente, ele
deve cumprir e fazer cumprir normas, regulamentos e exigências legais para a
prevenção de acidentes. De acordo com Mario Bonciani (in BOOG; BOOG, 2002, p.
537), a legislação trabalhista de segurança e saúde, tem:
caráter eminentemente preventivo e foi consolidada em 1977 em 48
artigos previstos no Título II da Consolidação das Leis do Trabalho
(Lei no. 6.514). Um ano e meio depois, em 08 de junho de 1978, o
então ministro do trabalho, Arnaldo Prieto, fez publicar a Portaria
no. 3.214, criando as Normas Regulamentadoras (NR).

A consolidação das leis do trabalho (CLT), capítulo V, seção I, preceitua:
Art. 157 – Cabe às empresas:
I. Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do
trabalho;
II. Instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às
preocupações a tomar no sentido de evitar acidentes de trabalho e
doenças ocupacionais;
III. Adotar medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão
regional competente;
IV. Facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.

Cuidar da segurança e evitar acidentes é dever de todos! Um acidente pode ser
entendido como um fato súbito, imprevisto (não premeditado), podendo causar
desde danos financeiros e materiais, até danos físicos, psicológicos e morais,
provocando (por vezes) incapacidade para o trabalho, em níveis parciais ou
permanentes. Cabe ao gestor desenvolver uma cultura para as práticas de
prevenção, promovendo um clima que estimule a segurança e a saúde, zelando pela
integridade física, psicológica e mental dos colaboradores, seja: instruindo,
orientando, conscientizando, motivando, comunicando, informando e incentivando a
ADMINISTRAÇÃO
89
UNIVERSIDADE
equipe. Como incentivo, pode-se oferecer prêmios de reconhecimento, bônus e

pontuações na avaliação de desempenho, de modo a recompensar a atenção, os
esforços e o comprometimento para com os objetivos da segurança e saúde.
Também contribui para a segurança, fornecer: EPC’s – equipamentos de proteção
coletiva, como: corrimãos, extintores, escadas de emergência, sinalizadores de
alerta ao perigo; EPI’s – equipamentos de proteção individual, como: luvas,
capacetes e botas; treinando e cobrando o uso dos mesmos, bem como, trazendo
alternativas para reduzir as condições estressantes do ambiente.

O gestor precisa atentar aos aspectos ambientais, pertinentes: ao layout, a
manutenção de equipamentos e a proteção contra ruídos, ter cuidados com os fios,
com o uso de empilhadeiras e balancins e, para a ventilação e iluminação
adequadas. É necessário rever os métodos de trabalho e atualizá-los, fazer
auditorias para apurar as condições e os procedimentos no trabalho, propiciar
condições para primeiros socorros e, para a prevenção de incêndios e de roubos.

De acordo com Lacombe, deve-se constituir a CIPA em empresas que tenham mais
de 20 (vinte) funcionários, com o fim de orientar, treinar e controlar medidas de
segurança. Ela é formada por representantes dos funcionários e da empresa, e
estes, têm estabilidade de emprego até um ano após o cumprimento do mandato.
Note que a constituição da CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes é
uma imposição legal, amparada por artigo na CLT:
Art. 163 – Será obrigatória a constituição da comissão interna de
prevenção de acidentes – CIPA, de conformidade com instruções
expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos estabelecimentos ou
locais de obra nelas especificadas.
Parágrafo Único: O Ministério do Trabalho regulamentará as
atribuições, a composição e o funcionamento das CIPA’S.

Chiavenato (2004) e Desller (2006) alertam para as causas dos acidentes. Estas
podem ser porcondições inseguras de trabalho ou por atos
inseguros decorrentes do comportamento dos colaboradores. São exemplos
de condições inseguras: falta de fornecimento e manutenção dos EPIs e
EPCs, máquinas e equipamentos sem manutenção e sem proteção, equipamentos
defeituosos, estoque inseguro, iluminação e ventilação impróprias e, falta de
supervisão. Já os atos inseguros incluem: brincadeiras e distrações, carregar peso
acima do permitido, subir escadas correndo ou pulando degraus, arremessar
materiais, não utilizar, ou utilizar de forma indevida, os EPIs e os EPCs.

Para ‘eliminar’ as condições inseguras, recomenda-se: fazer mapeamento das
áreas de risco (avaliação e prevenção), analisar e eliminar as causas dos acidentes,
fornecer equipamentos de proteção e manutenção preventiva, apresentar apoio e
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90
UNIVERSIDADE
compromisso pela administração. O desenho dos cargos para áreas de risco são
projetados por engenheiros a fim de reduzir ou eliminar os riscos físicos. Para
‘eliminar’ os atos inseguros, recomenda-se: desenvolver processos de seleção
adequados, comunicação interna (cartazes), treinamento, conscientização,
educação e reforço positivo. O processode seleção deve apurar características do
candidato em termos de concentração e destrezas motoras e mentais, aplicando
testes para apurar: estabilidade emocional, coordenação muscular, habilidades
visuais e percepção, seleção genética (sensibilidade), maturidade emocional
(desempenho seguro e cuidados) e, na entrevista, verificar o compromisso e a
conscientização do candidato para com a segurança individual e coletiva.

Chiavenato (2004) e Lacombe (2005) relacionam a abrangência dos custos que os
acidentes acarretam. Os custos diretos são os decorrentes das obrigações com os
funcionários expostos aos riscos: assistência médica e indenizações, material e
equipamentos danificados, enquanto que os custos indiretos incluem: o tempo das
pessoas para socorrer a vítima, o tempo para a averiguação das causas do
acidentes e para as medidas preventivas, horas extras para cobrir a falta do
acidentado ou, contratação e treinamento para substituição do mesmo, diminuição
do rendimento no retorno do acidentado, sem falar na tragédia pessoal e familiar.
Reflexão

Pense nos aspectos que conduzem ao erro humano e aos acidentes no ambiente de
trabalho: falta de atenção ou de concentração, falta de informação ou de
comunicação, falta de capacidade ou de treinamento, falta de aptidão ou de perfil
compatível ao cargo, deslize, distração ou brincadeiras, motivação incorreta e/ou,
condições ergonômicas inadequadas.

Espera-se que, após os tópicos de estudo desta unidade, você possa analisar o
ambiente de seu trabalho, identificar e propor aplicações para aprimoramentos. A
unidade V reserva um assunto precioso, para a interação com os colaboradores. Até
lá!
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
Resumo_Unidade IV

Na unidade IV, os estudos trataram da higiene, saúde e segurança no trabalho.
Foram apresentadas sugestões de programas para a melhoria da qualidade de vida
e das condições do ambiente (e do trabalho) dos colaboradores nas organizações.
A qualidade de vida no trabalho refere-se ao respeito à individualidade e ao espaço
total de vida do colaborador, ao tratamento justo e ético com proteção aos seus
direitos, a responsabilidade social, a condições adequadas (jornada, materiais,
equipamentos, tarefas) para o trabalho e a atividades que contribuem para a saúde
e integridade física, mental, psicológica, social e moral do colaborador.
Você pode constatar que a área de higiene estuda meios para proporcionar o bem
estar e, condições saudáveis e higiênicas no ambiente de trabalho. Aprendeu que a
saúde do ser humano requer atenção em uma abrangência que envolve esferas de
ordem: biológica, psicológica e social. As principaisameaças à saúde no
trabalho estão relacionadas com a exposição a produtos químicos perigosos e a
condições ambientais, entre elas: frias, quentes, secas, úmidas, contaminadas,
barulhentas ou pouco iluminadas. Também podem ser consideradas ameaças a
saúde, os hábitos alimentares inadequados, a vida sedentária e a automedicação.
Dependência química, alcoolismo e estresse, fazem parte do rankingdos problemas
de saúde encontrados nas empresas. Zelando pela prevenção de doenças, a
empresa se beneficiará com a redução de faltas e de afastamentos dos
colaboradores. Além de atuar com responsabilidade social, estará propiciando a
qualidade de vida, maior produtividade e satisfação.
A ergonomia foi apresentada como ciência que estuda a adequação das máquinas,
equipamentos e ferramentas às características do trabalho humano, para reduzir o
esforço físico, aumentar o conforto e prevenir doenças ocupacionais. Partindo do
princípio da ergonomia, as mesas, cadeiras, ferramentas e instalações devem ser
ajustadas ao tamanho das pessoas, para diminuir o esforço físico e evitar problemas
decorrentes da postura indevida, como exemplo, na coluna. O trabalhador tem
amparo legal na CLT – Consolidação das Leis do Trabalho para assegurar a sua
saúde. Os profissionais de ARH procuram orientar os colaboradores
para posturas ergonomicamente corretas. Uma prática que está alcançando
muito sucesso e efeitos positivos é a Ginástica laboral, uma atividade física,
realizada por trabalhadores no local de trabalho que contribui para a prevenção e
recuperação das chamadas “doenças do trabalho” (D.O.R.T e L.E.R).

Aprendeu também algumas técnicas diferenciadas para a saúde e a qualidade de
vida no setor empresarial, como: feng shui, ioga, cromoterapia e aromaterapia.
O feng shui é uma arte oriental que tem como função harmonizar e propiciar o bem
estar com a técnica do alinhamento dos espaços. Os princípios do feng shui são
usados para distinguir energias vitais e locais propícios ou impróprios para o
posicionamento de casas, disposição de móveis e decoração de ambientes. A Ioga é
uma prática de exercícios que atua em vários níveis: físico, mental, espiritual e
ADMINISTRAÇÃO
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UNIVERSIDADE
emocional. Serve não apenas para alongar as partes do corpo, mas também para
massagear órgãos internos e glândulas. Ela coordena o sistema respiratório com o
corpo físico, trabalha alongamentos, relaxa os músculos e tranquiliza a mente;
estimulando a circulação sanguínea e equilibrando o sistema nervoso. A proposta é
que o processo de estresse, do cansaço e da postura incorreta seja revertido.

Você conheceu a aplicabilidade das técnicas de cromoterapia e aromaterapia no
ambiente empresarial.Cromoterapia é a ciência que emprega as diferentes cores,
com o propósito de reestruturar ou manter um determinado nível energético, visando
o bem estar e a harmonia. As cores podem sugerir ambientes tranquilos,
estimulantes, criativos, influenciando assim, o ânimo das pessoas.
A aromaterapia é um método natural que utiliza propriedades terapêuticas de
óleos vegetais para o tratamento de desequilíbrios e manutenção da saúde e do
bem estar. Os óleos essenciais são substâncias químicas que tem propriedades
relaxantes, estimulantes, revigorantes, antidepressivas, sedativas e afrodisíacas. Ao
aplicá-los, pode-se aumentar a concentração, a atenção e o rendimento; diminuir o
cansaço e o estresse; estimular a criatividade e o ânimo; harmonizar o ambiente,
melhorando a saúde e as relações intra e interpessoais dos colaboradores, criando
um vínculo maior com a equipe e instituição.

Para completar a unidade, foi estudado sobre a segurança no trabalho. O gestor
deve cumprir e fazer cumprir normas, regulamentos e exigências legais para a
prevenção de acidentes. Cabe a ele, desenvolver uma cultura para práticas de
segurança e de prevenção, zelando pela integridade física, psicológica e mental dos
colaboradores, seja: instruindo, orientando, conscientizando, motivando,
comunicando, informando e incentivando a equipe. Para a segurança, deve-se
fornecer EPC’s; EPI’s e, alternativas para reduzir as condições estressantes do
ambiente. O gestor precisa atentar aos aspectos ambientais, pertinentes ao layout,
manutenção de equipamentos, proteção contra ruídos, cuidados com a ventilação e
iluminação adequadas, com os fios e com o uso de empilhadeiras e balancins. É
necessário rever os métodos de trabalho, fazer auditorias para apurar as condições
e os procedimentos no trabalho, supervisionando e eliminando as condições e
os atos inseguros. E para complementar, conheceu oscustos diretos e os custos
indiretos dos acidentes, a necessidade de constituir a CIPA, de propiciar condições
para primeiros socorros e para a prevenção de incêndios e de roubos.


ADMINISTRAÇÃO
93
UNIVERSIDADE

______. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São
Paulo: Gente, 2002. v. 1.
______. Manual de gestão de pessoas e equipes: operações. São Paulo: Gente,
2002. v. 2.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração de
recursos humanos. 2ª ed., São Paulo: Pioneira, 1997.
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CONSOLIDAÇÃO das leis do trabalho. Capitulo V, Seção I-XVI, artigos 154-223.

Disponível em: <http://www.judicial.com.br/clt/clt_artigo_154_223.htm>. Acesso em:
30 nov. 2007.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ª ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2003. DISPONÍVEL em:
<http://www.aquarelatintas.com.br/cor.htm>. Acesso em: 30 nov. 2007.
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JEUNON, Laura. Cromoterapia. Bolsa de Mulher. Disponível em:
<http://www.bolsademulher.com/corpo/materia/cromoterapia/4197/1>. Acesso em:
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em: <http://www.azullimao.com.br/colunista3_15.htm>. Acesso em: 30 nov. 2007.
ADMINISTRAÇÃO
94
UNIVERSIDADE
Aula 26
Temática: Ética e etiqueta no trabalho

Na unidade anterior, estudamos a qualidade de vida no trabalho, abrangendo
assuntos sobre a higiene, saúde e segurança; incluindo alguns programas
avançados como o feng shui, a ioga, a cromoterapia e aromaterapia. Nesta unidade,
você conhecerá tópicos avançados sobre a interação com os colaboradores,
relevantes para a gestão de pessoas e condução de equipes. Analisaremos
questões sobre a ética e etiqueta nas relações de trabalho.

Sabemos que os gerentes e os administradores precisam liderar as suas equipes
com ética. Mas qual o sentido da ética? Quais atributos configuram uma gestão
ética? Vejamos a definição de Bohlander; Snell e Sherman (2003, p. 392):
A questão da ética organizacional e do comportamento ético – ou
não ético – seguidos pelos gerentes está além do que é exigido por
lei. A ética pode ser definida como um conjunto de padrões de
conduta e de julgamento moral aceitáveis. A éticafornece diretrizes
culturais – organizacionais ou societárias – que podem ajudar a
decidir entre a conduta adequada e a inadequada. A ética, portanto,
como os aspectos legais de RH, permeia todos os aspectos das
relações de trabalho.

É necessário desenvolver uma cultura organizacional que reforce
os valores éticos. Cabe aos responsáveis pelas unidades e aos altos executivos,
orientar e criar programas para educação baseados em premissas éticas, de acordo
com os valores da empresa, investigando e criando políticas rígidas contra ações
antiéticas:
Cada vez que o chefe orienta o subordinado, ele está treinando. O
próprio exemplo do chefe pode ser a melhor forma de treinamento
no trabalho. O chefe deve ser um educador do seu grupo, tanto no
plano técnico como no moral (LACOMBE, 2005, p. 376).

As empresas estão criando códigos e comitês de ética para estabelecer como
serão tratadas as questões de comportamento e de relacionamento na empresa; e
também para treinar os colaboradores e fazer cumprir os padrões da organização.
Os valores vigentes numa organização são expressos em regras, obrigações,
direitos e deveres que formam um código, formalizado ou não (VARELLA in BOOG;
BOOG, coord., 2002, p.128).

ADMINISTRAÇÃO
95
UNIVERSIDADE
Estes valores incluem a postura nas práticas comerciais, no relacionamento com

as pessoas, com a comunidade e com o governo. Os valores expressos na postura
ética refletem na credibilidade e imagem da instituição. Eles evoluem com o tempo,
num processo dinâmico de interação. Empresas com valores éticos conquistam o
respeito da comunidade, dos clientes internos e externos e dos fornecedores,
ganhando confiança nos seus produtos e serviços, bem como nas suas
negociações. Posturas éticas incluem princípios morais como: honestidade, justiça,
igualdade, liberdade e; notadamente, o respeito às pessoas, ao meio ambiente, as
práticas de responsabilidade social e a qualidade de vida.

É proibido:

a) Discriminações de qualquer natureza: raça, credo, sexo, idade, nacionalidade, ou
qualquer outra que seja;
b) O assédio sexual ou moral (e, o abuso do poder);
c) O trabalho infantil ou forçado.

Note esta colocação de Varella (in BOOG; BOOG, coord, 2002, p.132):
Um ambiente íntegro, justo e de respeito mútuo, não é compatível
com favores, suborno, chantagem, vantagens nem ganhos ilícitos.
Tampouco é compatível com violência verbal, com ações que
prejudiquem as demais pessoas e outras formas de assédio.

No entanto, os processos seletivos devem ser justos e sem qualquer tipo de
discriminação, nem pela idade acima dos 40 anos, nem pela proximidade da
aposentadoria. Como posturas éticas paracontratação incluem a oportunidade igual
para o emprego, com a reabilitação vocacional de deficientes físicos e idosos, e
igualdade de salários em cargos ocupados tanto pelo sexo masculino como pelo
sexo feminino. A negociação para a contratação deve ser conduzida com clareza e
os compromissos precisam ser honrados (salários, benefícios, perspectivas de
carreira). Na avaliação de desempenho deve prevalecer a imparcialidade e o
profissionalismo. Os planos de cargos e salários necessitam garantir remuneração
eqüitativa e coerente com o mercado e, com os esforços e méritos de cada um.
As condições e o ambiente de trabalho têm por obrigação garantir a segurança,
a saúde e a integridade física, psicológica e moral das pessoas.
O relacionamento e o feedback precisam ser conduzidos com respeito
e consideração (às idéias, a individualidade e as características pessoais). Devem-
se respeitar os direitos, a liberdade de opinião e a privacidade de cada um,
preservando a vida social e os projetos pessoais, estimulando a participação em
atividades comunitárias e às práticas de cidadania. Nas açõesdisciplinares, as
punições estão sendo substituídas pelo o aconselhamento dos colaboradores. Os
ADMINISTRAÇÃO
96
UNIVERSIDADE
processos de demissão precisam ser justos com apoio ao demitido para a sua

reintegração. Os colaboradores, por sua vez, devem: cumprir o código de ética,
preservando a imagem, o patrimônio e as informações confidenciais da organização.

A etiqueta nos negócios pode ser um diferencial qualitativo no tratamento e no
convívio social. Segue algumas dicas:

a) Vista-se com elegância: sem exagero e sem desleixo;
b) Não seja mal humorado: não adquira o hábito de reclamar;
c) Evite comentários desagradáveis: seja tolerante e simpático;
d) Ao telefone: trate com cortesia, com clareza, sem demora e com voz agradável;
e) Atenção redobrada na forma de escrever e de se expressar por e-mail.

Veja estas orientações de Ribeiro (1997):

a) Caiu a moda de dobrar a pontinha à direita, acima do cartão. Este deve estar
muito limpo e sem amassar. É entregue segurando a parte superior, entre o polegar
e o indicador dobrado, com o nome direcionado para leitura imediata.
b) O tempo recomendado de um aperto de mão é de cinco segundos, com o olhar
direto nos olhos do interlocutor. Com a mão mole revela insegurança, com as pontas
dos dedos é sinal de desprezo e, apertar demais é visto como grosseiro.

E, nunca se esqueça:

a) Honre a palavra, seja pontual e cumprimente;
b) Seja educado: agradeça, peça licença, desculpas e, por favor;
c) Seja discreto: fale em tom baixo e evite palavrões;
d) Seja cortês: elogie, retribua a atenção e as gentilezas.

ADMINISTRAÇÃO
97
UNIVERSIDADE
Reflexão

Pense sobre esta observação de Varella:
É muito importante destacar o fato de que cada organização tem
seus valores ligados às características de suas atividades. Ela pode
assumir valores que até mesmo contrariem a legislação ou a moral
da sociedade em que atua ou pretende atuar. Basta lembrar
publicidades que são bem recebidas e atingem seus objetivos
numa sociedade e que, divulgadas noutra sociedade, provocam
choque por contrariar sua moral (in BOOG; BOOG, coord, 2002,
p.130).

Você notou como são relevantes as questões do comportamento e do
relacionamento pessoal, profissional e organizacional? O assunto da próxima aula
tratará sobre criatividade e endomarketing.
ADMINISTRAÇÃO
98
UNIVERSIDADE
Aula 27
Temática: Criatividade e endomarketing

Agora que já analisamos a necessidade da postura ética e da etiqueta no ambiente
organizacional, estudaremos a criatividade como processo de inovação, bem como
o endomarketing como meio de interação positiva com os colaboradores.
“Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação
para proporcionar uma nova ideia, uma diferente abordagem ou
uma nova solução para o problema” (CHIAVENATO, 2004, p. 364).

As pessoas criativas utilizam bastante o lado direito do cérebro (lado imaginativo,
intuitivo, visual, emocional e artístico) e costumam ter como principais
características: bom humor, ousadia, motivação, curiosidade, necessidade de
informação e atualização e, capacidade para assumir riscos; identificar, criar e
aproveitar oportunidades. Estas pessoas, na maioria das vezes, buscam
autorrealização. São arrojadas, imaginativas, perceptivas, observadoras e
questionadoras; persistentes e auto disciplinadas. Dentre as barreiras para
a criatividade, tem-se: o excesso de cautela e prudência das pessoas, preguiça
mental, o medo do ridículo e de errar, receio das críticas, excesso de lógica e
formalismo, apego a velhos paradigmas e resistência a quebra de modelos mentais;
e, principalmente, a falta de apoio pelos dirigentes.

Você já pensou em como desenvolver a criatividade no trabalho? Só mesmo
promovendo uma cultura participativa e democrática, que proporcione liberdade para
discutir ideias e que estimule o processo de comunicação, valorizando a contribuição
intelectual das pessoas. Os gestores devem remover as barreiras e resistências dos
colaboradores, convencendo-os sobre os benefícios que as mudanças podem
trazer, decorrentes de um processo planejado. Para tanto, devem estar abertos a
ouvir e dialogar com os membros da equipe e, implementar ideias que tragam
resultados favoráveis para a organização, demonstrando que valorizam o
comportamento criativo, com incentivos e recompensas.

Veja algumas formas para o gestor estimular a criatividade dos

colaboradores:
a) Seja receptivo a novas ideias: dê liberdade para opinar, errar e aprender;
b) Ofereça treinamento, desenvolva exercícios e multiplique ideias;
c) Estimule diferentes ângulos de visão sobre um mesmo assunto (imagens visuais,
mentais e auditivas);
d) Deixe as ideias fluírem livremente, sem julgamentos;
ADMINISTRAÇÃO
99
UNIVERSIDADE
e) Concilie os opostos, quebre padrões e rotinas;

f) Incentive o diagnóstico de oportunidade para melhorias;
g) Faça perguntas: ‘E se?’; ‘Por que não?’; ‘O que mais?’.

Uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento da criatividade é a técnica
de brainstorming. É uma reunião que consiste em liberar a imaginação para produzir
o maior número de ideias possíveis. Ela consiste em exercícios que estimulam a
“tempestade” (geração) de ideias. Uma estratégia para solucionar problemas, é
juntar um grupo de pessoas, de diferentes especialidades, para geração de ideias.

Segundo Gramigna (Disponível
em: http://www.rh.com.br/Portal/Criatividade/Artigo/3439/fases-do-processo-
criativo--ferramentas-para-cada-fase.html. Acesso em: 26 mai. 2006),
são fases do processo criativo:

a) Identificação e definição do problema: é o momento da
preparação, buscando visualizar diferentes ângulos do mesmo problema. Cabe aqui,
defini-lo corretamente, subdividir e coletar o maior número de informações;
b) Esquentamento: aplicação das técnicas e exercícios para a geração de ideias;
c) Incubação: é o período de pausa, onde o subconsciente trabalha;
d) Solução: é a etapa onde a percepção aguça uma solução, despertando a ideia;
e) Verificação: é a fase de finalização do processo, onde se analisa o custo-
benefício da ideia e a sua aplicabilidade.

Incentivar programas de criatividade é uma atitude de relevada importância, pois
proporciona: inovação para a empresa renovando processos administrativos,
técnicos e operacionais; desenvolvimento de novos negócios, produtos e serviços;
oportunidades para a solução de problemas; dinamismo e diferenciais competitivos.

De acordo com Cerqueira (1999) a
palavra endomarketing significa marketing para dentro da organização, voltado
para o seu público interno, visando desenvolver um relacionamento satisfatório e
positivo, onde alimente a autoestima, a empatia, a afetividade e o
comprometimento, entre as pessoas e;com as pessoas e a organização. Os
projetos de endomarketing desenvolvem um clima propício para a valorização e
reconhecimento das pessoas. Contribui para maior produtividade, qualidade e
redução de custos. Melhora o relacionamento interpessoal, promovendo canais
adequados de comunicação integrada, amenizando conflitos e/ou insatisfações.
ADMINISTRAÇÃO
100
UNIVERSIDADE
Para Cerqueira (2002, p. 446), os projetos deendomarketing podem

ser subdivididos em:
a) Projetos básicos de difusão cultural: estabelecem os valores essenciais para
nortear as atitudes das pessoas, seja para o comprometimento com a qualidade ou
produtividade. Exemplo: Programa 5 S (Sensos - Seiri: utilização; Seiton:
arrumação; Seiso: limpeza; Seiketsu: saúde e higiene; Shitsuke:autodisciplina);
b) Projetos de desenvolvimento cultural: consolidam a base cultural, incentivando o
comprometimento por meio de reconhecimento e valorização do ser humano.
Exemplo: Programa – toques positivos;
c) Projeto de segurança cultural: garantem que a base cultural seja desenvolvida
pelos diversos níveis de chefia. Exemplo: reuniões informais;
d) Projetos suplementares de RH: melhoram o comprometimento das pessoas, mas
não são considerados essenciais. Incluem práticas ligadas ao desenvolvimento,
como: jornal interno, competições esportivas, prêmios por tempo na empresa.

Note que, quanto à implantação, os projetos podem ser sistêmicos (básico e
obrigatório para toda a empresa) ou de irradiação cultural (voluntário expansivo),
quanto a gestão dos projetos, pode ser: de cúpula, de linha gerencial ou de base.

Reflexão

Como exercício de esquentamento do processo criativo, veja este exemplo descrito
por GRAMIGNA.
(Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Criatividade/Artigo/3439/fases-do-
processo-criativo--ferramentas-para-cada-fase.html>. Acesso em: 26 mai. 2006):
CADEIRA – é possível usá-la para outros fins? Eliminar? Substituir? Combinar?
Aumentar? Modificar? Adicionar? Reorganizar?

Nesta aula você conheceu as técnicas de criatividade e de endomarketing, como
procedimentos que contribuem para a interação e comprometimento dos
colaboradores. No próximo encontro, o assunto versará sobre os benefícios flexíveis
e demonstrará alguns programas para o reconhecimento e recompensas.
ADMINISTRAÇÃO
101
UNIVERSIDADE
Aula 28
Temática: Benefícios flexíveis, reconhecimento e recompensas

Os programas para o desenvolvimento da criatividade e do endomarketing foram
apresentados de forma a demonstrar sua contribuição para a interação dos
colaboradores com a organização, e entre eles próprios, envolvendo-os para o
melhor desempenho. São práticas contemporâneas incentivadas por empresas
competitivas.

Nesta aula você conhecerá uma abordagem bem diferenciada nos programas de
pagamento de benefícios e também receberá algumas ideias para premiar os
colaboradores. Mas para melhor entendimento, antes de falarmos dos benefícios
flexíveis, vamos conhecer um pouco mais sobre osbenefícios sociais. Veja este
conceito de Chiavenato (2004, p. 314):
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas
organizações, a título de pagamento adicional dos salários à
totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente
um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da
remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços incluem uma
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização
[...]

Chiavenato (2004), explica que os benefícios sociais podem
ser classificados:
a) Quanto à sua ‘exigibilidade legal’
 os garantidos por lei, como: férias, 13º salário, seguro de acidentes, salário
maternidade, salário família.
 os espontâneos pagos voluntariamente pela empresa, sem obrigatoriedade
legal, como: refeições e transportes subsidiados, assistência médico-hospitalar
diferenciada, planos de aposentadoria complementar, empréstimos.
b) Quanto à sua ‘natureza’
 monetários: que geram encargos sociais, como férias e gratificações;

 não-monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou
facilidades, como exemplo, a assistência odontológica, médico hospitalar.
c) Quanto aos seus ‘objetivos’:
ADMINISTRAÇÃO
102
UNIVERSIDADE
 assistenciais: para o auxílio, segurança e previdência, como creche,

serviço social, assistência financeira ou médico-hospitalar, planos de
aposentadoria;
 recreativos: para repouso, diversão, recreação, higiene mental e lazer,
como clube, atividades esportivas, excursões, hospedagens em viagens.
 supletivos: facilidades, conveniências e utilidades para a qualidade de

vida, como restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo.

Repare que os benefícios dão todo um aparato e apoio para a qualidade de vida do
colaborador, muitas vezes estendendo os direitos aos seus familiares e
dependentes. É uma demonstração que, no Brasil, as empresas assumiram
parcialmente, a responsabilidade por suprir as deficiências da infraestrutura social.

Agora sim, podemos estudar os benefícios flexíveis, você já ouviu falar?

Os benefícios flexíveis são aqueles oferecidos pelo empregador, dentro da categoria
dos ‘espontâneos’ (sem exigibilidade por lei), onde o colaborador deve indicar
(dentre uma gama variada de alternativas) aqueles que ele pretende receber,
respeitando o limite de valor estipulado pela organização. Vale considerar que, a
partir do momento em que o próprio colaborador escolhe os benefícios que entende
ser importantes para a sua vida, este passa a valorizá-los mais. O relevante neste
programa, é que os pacotes de benefícios passam a atender as diferentes
necessidades dos colaboradores, respeitando as suas individualidades. Como
exemplo, as necessidades de benefícios de uma pessoa casada podem ser
diferentes de uma pessoa solteira. Esta pode querer optar por associar-se a um
clube de viagens e turismo, enquanto a pessoa casada pode priorizar a escolha de
um seguro de vida complementar ou um plano de financiamento para uma reforma.

Normalmente, nestes programas de benefícios flexíveis, é formada
uma comissão (por representantes dos funcionários), com o fim de estudar
os benefícios (espontâneos) existentes e os pagos no mercado, e periodicamente
encaminhar sugestões ao RH para atualizações nos itens oferecidos pela
organização. Esta comissão se incumbe de difundir entre os funcionários, o valor
dos benefícios que a empresa paga e o que estes representam em termos
financeiros e sociais, em relação aos pagos pelas empresas do mercado. Com o
passar do tempo as necessidades mudam, as organizações que adotam o programa
de benefícios flexíveis, permitem que, em determinados períodos, os colaboradores
solicitem a substituição de alguns benefícios por outro. Deste modo a organização
passa a interagir de forma dinâmica de acordo com as prioridades dos
colaboradores.
ADMINISTRAÇÃO
103
UNIVERSIDADE
Os benefícios flexíveis além de proporcionar maior satisfação, lealdade e

consideração dos funcionários pela empresa, contribui para a retenção dos talentos
na organização. Vale considerar, que os benefícios flexíveis não desobriga a
organização do pagamento dos benefícios legais, estes continuam prevalecendo.

Antes de conhecer as formas diferenciadas para recompensar os colaboradores,
você se recorda da remuneração variável (plano de bonificação anual, distribuição
ou compra de ações, PLR – participação nos lucros e resultados e a remuneração
por competências)? Pois bem, além destas modalidades, temos os programas de
sugestões e de reconhecimento. Veja as formas para premiar os colaboradores,
nos quais a obra de Bob Nelson (2007) se baseia:
a) Reconhecimento diário: elogios pessoalmente, por escrito, eletronicamente ou em
público;
b) Reconhecimento informal intangível: apoio, aprendizagem e desenvolvimento de
carreira, folgas e horários flexíveis e atenção do gerente;
c) Reconhecimento com premiações tangíveis: vales-brinde, presentes nominais,
produtos, serviços e alimentos;
d) Reconhecimento com premiações e atividades de grupo: celebrações, festas e
eventos especiais, excursões e viagens, diversão, jogos e concursos;
e) Prêmios por realizações específicas: metas atendidas, mérito pelo atendimento ao
cliente, produtividade e qualidade, segurança e assiduidade, pelas sugestões;
f) Programas corporativos formais de premiação: prêmios por pontuação, por
serviços comunitários, aniversários dos funcionários e tempo de serviço.

Reflexão

Será que as empresas estão reconhecendo e valorizando os seus colaboradores?
Quais recompensas ainda precisam ser valorizadas nas práticas de gestão?

Os benefícios e as recompensas formam um forte elo de interação entre a empresa
e o colaborador. No entanto, recomenda-se aos dirigentes ficarem atentos para as
práticas simples do dia-a-dia, tanto para promover o reconhecimento e o elogio,
como para as práticas democráticas, que integrem a participação dos funcionários.
Na próxima aula estudaremos a assistência aos colaboradores, no tocante a política
de portas abertas e o papel do ombudsman nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO
104
UNIVERSIDADE
Aula 29
Temática: Assistência: política de portas abertas e ombudsman

No encontro anterior, vimos uma variedade de maneiras para os gestores
incentivarem e recompensarem os colaboradores, a fim de manter uma força de
trabalho produtiva, motivada e comprometida.
Aprenderemos agora, sobre mais uma prática bastante nobre por parte das
organizações: a assistência oferecida aos funcionários, pertinentes às posturas
gerenciais no tocante a política de portas abertas e a contribuição do
profissional ombudsman nas organizações.
Ajudar a solucionar problemas de comportamento é uma das atribuições dos
responsáveis das equipes de trabalho. Há problemas que o próprio funcionário
consegue resolver com autonomia, revendo seu comportamento; porém existem os
colaboradores que precisam da assistência profissional, com aconselhamento in
house (dentro da firma). Esta assistência pode ser promovida pelo gerente, com
diálogo e orientação ao funcionário, ou com o encaminhamento aos profissionais
especializados (ou consultores) para este fim, como exemplo, os psicólogos ou
assistentes sociais.
Algumas empresas incluem em seus programas de assistência ao empregado
(PAE), direito para consultas jurídicas ou financeiras para auxiliá-los a resolver
problemas pessoais que possam estar interferindo no seu bom desempenho
profissional. Neste caso, mais uma vez, a postura com a gestão de pessoas retrata o
respeito ao indivíduo como ser humano integral.

De acordo com Chiavenato (2004), o PAE pode assistir os colaboradores para
resolverem problemas de ordem:
a) Pessoal: como os financeiros, legais, químicos, distúrbios psicológicos e mentais,
familiares, conjugais, pessoais e até mesmo, de saúde física;
b) Profissional: como os decorrentes aos assuntos sobre remuneração
e benefícios, desempenho e ações disciplinares, políticas e procedimentos internos,
relações interpessoais, aconselhamento sobre carreira, transferência e promoções,
queixas diversas (condições de trabalho).
Estes programas, além de contribuir para redução das faltas e do absenteísmo,
ajudam a reintegrar os colaboradores, criando um ambiente de confiança e maior
lealdade.
Quando uma organização adota a política de portas abertas, os gerentes ou
dirigentes, incluindo o presidente, disponibilizam atendimento aos colaboradores,
sempre que necessário (ou de forma programada), a fim de receber qualquer tipo de
queixa ou tomar conhecimento de qualquer problema que esteja afligindo o
ADMINISTRAÇÃO
105
UNIVERSIDADE
funcionário. O executivo que receber a queixa deverá investigar, apurar o caso e

oferecer assistência para soluções.
A tradicional política de portas abertas identifica os vários níveis
gerenciais acima do supervisor imediato que um funcionário
queixoso pode contatar; os níveis podem estender-se até o vice-
presidente, o presidente ou o diretor executivo. Em geral, a pessoa
que age como “juiz de último recurso” é o diretor de RH ou um
executivo sênior [...] (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.
391).
A política de portas abertas deve ser cumprida por todos os níveis gerenciais. O
corpo diretivo deve apoiar o programa, ter mente aberta para lidar com as queixas e
clareza para tomar decisões. Os colaboradores precisam perceber que o processo é
confiável e, conduzido com equidade e seriedade.
Para ter uma ideia, em até que ponto, algumas empresas estão comprometidas em
oferecer este tipo de assistência aos funcionários, há aquelas que incluem no
quadro de colaboradores, um ombudsman, profissional este com o papel de atuar
como um mediador (ouvidor) entre o público interno, externo e a organização. Os
funcionários recorrem a ele para compartilhar os problemas e receber
aconselhamento sobre como resolver as queixas.
A palavra ombusdman, de origem sueca, designa o funcionário que
atua como advogado do público nos conflitos entre o cidadão e o
Estado. Tal função se estendeu também, nos últimos tempos, às
empresas (públicas e privadas), onde oombudsman funciona como
canal de comunicação e fiscalização entre os consumidores;
empregados e diretores da empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 415).

Este profissional (ombudsman) terá liberdade para exercer fiscalização e
investigação das reclamações, avaliar com senso crítico o problema e incentivar
providências junto aos responsáveis e tomadores de decisões. Como ele tem
liberdade para dar sugestões para a correção de problemas, mas não tem
autoridade para dar solução final às queixas, trabalha de forma cooperativa com
ambos os lados (clientes internos, externos e dirigentes), para os acordos e solução
dos problemas.
Embora os ombudsmen não tenham poder para anular a decisão
tomada pelo supervisor de um funcionário, eles devem ter a
capacidade de apelar da decisão dos supervisores, se acreditarem
que um funcionário não está sendo tratado com justiça. Além de
contribuir para a equidade entre os funcionários,
os ombudsmen podem ajudar a direção a fazer uma verificação de
seus procedimentos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.
392).

ADMINISTRAÇÃO
106
UNIVERSIDADE
Para tanto, estes profissionais precisam ter como característica um comportamento

muito íntegro, pois estarão defendendo os direitos dos funcionários (ou clientes), a
justiça e o equilíbrio, tanto nas relações de trabalho como no comportamento da
organização. A ética, a responsabilidade social e o compromisso da organização
junto aos clientes internos e externos, fornecedores, negociadores, comunidade,
meio ambiente, órgãos governamentais e, com a sociedade como um todo, deve ser
garantida, cumprida e preservada.
É notória a necessidade e importância dos colaboradores receberem suporte, apoio
e incentivo a fim de romper os obstáculos para o seu bom desempenho.

É evidente também, que, são inúmeras as alternativas para os gestores conduzirem
as práticas de interação, basta apenas planejamento, boa vontade e atitude para
começar a praticar. Mas antes de tudo, o mais importante, é um despertar para a
conscientização.

Reflexão

Pense nisso:
Para atuar com sucesso, o ombudsman deve ser capaz de operar
em uma atmosfera de confidencialidade, que não ameace a
segurança dos gerentes ou dos subordinados envolvidos em uma
reclamação (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 392).

A nossa próxima aula reserva o assunto sobre políticas disciplinares,
respectivamente ao processo de desligamento e encaminhamento para a
aposentadoria.
ADMINISTRAÇÃO
107
UNIVERSIDADE
Aula 30
Temática: Políticas disciplinares: desligamento e aposentadoria

Sabemos que os programas de assistência resgatam os valores humanos nas
relações de trabalho. Atualmente as políticas disciplinares também mudam seu
enfoque, demonstrando o compromisso da organização para com a sociedade e o
respeito ao ser humano. Neste encontro, estudaremos a postura das organizações
nos processos de desligamento dos colaboradores e como elas vêm integrando os
colaboradores nos processos de aposentadoria.
Nas aulas de RH, você pode analisar que as práticas dos gestores nas relações com
os funcionários, requisitam:
a) Supervisão, atenção, diálogo e acompanhamento;
b) Remoção de barreiras que inibam a participação e o cumprimento dos objetivos;
c) Motivação, assistência e, programas disciplinares.

Normalmente, são desenvolvidos programas disciplinares embasados por
critérios e regras de comportamento para estabelecer uma noção de conformidade
quanto aos procedimentos aceitáveis ou indesejáveis, com o propósito de integrar os
colaboradores à cultura e aos valores da organização. Note algumas mudanças
significativas nas políticas disciplinares.

Métodos tradicionais, advertências e punições, eram acionados como medida para
impor a ação disciplinar, despertando sentimentos de medo, raiva e ressentimentos.
Porém, no conceito atual, as ações disciplinares se preocupam em preparar os
colaboradores para assumirem a responsabilidade pela autodisciplina e
autocontrole, reduzindo a ênfase que até então era praticada para coibir tais
comportamentos. No entanto, a ação disciplinar ganha um novo contexto, onde,
segundo Chiavenato (2004), a ênfase na punição passa a ser substituída pela
ênfase no aconselhamento. Por esta nova perspectiva, a ação disciplinar
possibilita ao colaborador, desenvolver aprendizado com os erros passados, traçar
um plano pessoal para a mudança, propondo solução colaborativa. A grande
vantagem é o comprometimento (colaborador e organização) para modificar o
comportamento negativo.

Agora vamos pensar sobre os procedimentos éticos que as organizações vêm
adotando para conduzir os processos de demissão. Primeiramente vale uma
questão: quais motivos conduzem a demissão dos funcionários nas organizações?
Desde a necessidade de redução de custos, processos
de downsizing(enxugamento) e de terceirização; indisciplina, insubordinação e faltas
graves; desintegração, má conduta, fofocas, mentiras e conflitos; falta de interesse,
ADMINISTRAÇÃO
108
UNIVERSIDADE
comodismo, resistência às mudanças, apatia e desmotivação; desempenho

insatisfatório, consequentes erros, prejuízos, queda de qualidade e produtividade.
Processos de demissão emocionalmente dolorosos passam a ser substituídos por
processos de respeito, com ações para apoiar a reintegração do profissional
demitido e sua recolocação no mercado de trabalho.

Antes da demissão é preciso assegurar que o processo de avaliação de
desempenho seja eficaz, para evitar que uma análise injusta ou incoerente traga
perda de talentos humanos, com competências e potencialidades a serem
desenvolvidas. Segundo Varella, o processo de demissão deve:
[...] ser digno e apoiado. A comunicação deve ser pessoal,
individualizada e feita com privacidade. O apoio deve prever,
sempre que possível, recursos e orientação para a continuidade da
carreira (in BOOG; BOOG, coord, 2002, p.132).

A demissão traz consequências emocionais e psicológicas aos demitidos. A
insegurança e o desequilíbrio de sua vida financeira afetam a sua vida pessoal e
social, além de causar danos a sua autoestima. A forma de como o processo de
desligamento é conduzida, está sendo avaliada pelos demais colaboradores que
permanecem na organização. A falta de dignidade neste processo pode inclusive,
afetar a imagem da empresa diante dos clientes, fornecedores e comunidade.

Os processos de demissão atuais procuram restabelecer a autoestima e encorajar o
demitido a enfrentar o período que segue ao desligamento, contribuindo para que a
transição seja o mais rápido possível. Como apoio e compromisso, algumas
empresas oferecem um processo de demissão responsável, proporcionando:
a) cursos de atualizações profissionais;
b) encaminhamento para agências de recolocação;
c) prorrogação dos benefícios concedidos, como exemplo, assistência médica;
d) informações e, assistência jurídica e financeira para a abertura de um negócio.

A comunicação e as entrevistas de desligamento são essenciais neste processo.
A forma de comunicar a demissão pode reduzir os efeitos negativos, equilibrando a
emoção e a reação do demitido no momento da notícia. Os gestores precisam ser
treinados para aconselhar e incentivar a continuidade da carreira por parte dos
demitidos. Neste momento, é importante que a empresa comunique o que será
oferecido em termos de compensação financeira e benefícios, demonstrando
comprometimento para reduzir os impactos pessoais e sociais da demissão. Nesta
entrevista, podem ser identificadas necessidades de “correções de rota” nas
políticas de gestão, na estrutura ou nos sistemas de trabalho. É possível verificar
ADMINISTRAÇÃO
109
UNIVERSIDADE
qual imagem o ex-colaborador estará levando da empresa. Ações respeitosas

reduzem o constrangimento do demitido e os índices de reclamações trabalhistas.

Em alguns casos, onde o desligamento se faz necessário para um número grande
de pessoas, oprograma de demissão voluntária (PDV) é uma alternativa. Neste
caso são oferecidas compensações para estimular os funcionários a pedirem
demissão, podendo incluir como proposta pagamento adicional e outras vantagens.
Outra forma de desligamento é a aposentadoria. Para Lacombe (2005, p. 105), a
aposentadoria (seja por iniciativa do empregado ou incentivada pela empresa) deve
ser acompanhada de orientação por parte da empresa:
Em qualquer caso, a empresa deveria proporcionar ao pessoal que
nela trabalhou por muito tempo algum tipo de aconselhamento em
relação ao uso alternativo do tempo: hobbies, nova carreira,
trabalho voluntário, entre outros, bem como sobre os cuidados com
a saúde e a administração com as finanças pessoais.

A preparação para a aposentadoria ajuda a pessoa a se adaptar ao novo ritmo. Vale
lembrar, que algumas empresas chegam a oferecer plano
de previdência privada como complementação de renda, a fim de assegurar um
futuro melhor.

Reflexão

Nem sempre desligar pessoas experientes e produtivas é uma boa opção para a
organização. Quais medidas poderiam reduzir a necessidade de demissões?

Bem, estamos chegando às aulas finais do curso. Repare que o apoio oferecido
pelas empresas para a reintegração do colaborador no mercado de trabalho e a
preocupação com a preparação pós-carreira é de tal relevância, a ponto de refletir
na imagem que a comunidade faz da organização e na qualidade de vida das
pessoas. Na próxima aula analisaremos as tecnologias de informações em ARH.
ADMINISTRAÇÃO
110
UNIVERSIDADE
Aula 31
Temática: Tecnologia de informações em ARH

Na última aula, estudamos o comportamento responsável das empresas em
situações de desligamento dos colaborares. Neste encontro você conhecerá o uso
da tecnologia de informações como recurso fundamental nas práticas de gestão.
A todo momento os gerentes de linha tomam decisões a respeito de
seus subordinados, ao mesmo tempo em que os funcionários estão
acessando informações a seu respeito e os especialistas de RH
estão analisando e pesquisando informações sobre a força de
trabalho e suas características e necessidades (CHIAVENATO,
2004, p. 462).

As empresas precisam garantir um sistema de informações eficiente e eficaz que
possa interagir com os diferentes setores, gerentes e colaboradores a fim de integrar
a organização como um todo para os objetivos organizacionais. Os sistemas de
informações permitem, inclusive, que a empresa esteja aberta aos clientes externos
e à comunidade. Como exemplo, o SAC – Serviço de atendimento ao consumidor
(on line) é disponibilizado para orientar os clientes e ajudar a resolver problemas,
apurando o que deve ser melhorado nos produtos e serviços.

O banco de dados possui informações e elementos significativos para os dirigentes.
Na realidade, o banco de dados é um conjunto integrado de
arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a
melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância
(CHIAVENATO, 2004, p. 465).

Por intermédio do banco de dados, tem-se o registro, processamento e histórico da
vida financeira, mercadológica, de produção e da gestão de pessoas. Estes dados
interligados oferecem indicadores essenciais para o controle e planejamento
estratégico da organização.

Com relação aos investimentos em tecnologia nas empresas, Chiavenato (2004, p.
471) faz a seguinte observação:
[...] as organizações podem ser divididas em duas classes: aquelas
que criam ativos de conhecimento (como sistemas ágeis que
incorporam técnicas de solução de problemas) e aquelas que
simplesmente automatizam funções de suporte, como a folha de
pagamento. Os retornos das primeiras representam três vezes os
retornos das segundas.
ADMINISTRAÇÃO
111
UNIVERSIDADE

No entanto, os responsáveis pelos investimentos em tecnologia devem procurar
otimizar os recursos e potencialidades que os sistemas podem oferecer, para criar
dinamismo, rentabilidade e produtividade, de forma que estes investimentos possam
criar valor para os acionistas, clientes e colaboradores.

Na dimensão da gestão de pessoas, as tecnologias e os sistemas
de informações podem contribuir nas atividades de:
a) Recrutamento e seleção: para cadastrar e identificar candidatos às vagas,
analisar a ficha profissiográfica, aplicar testes e comparar resultados;
b) Avaliação de desempenho: para identificar potencial, guiar a trajetória na carreira,
obter dados do progresso do colaborador em comparação ao desempenho passado
e, acompanhar o cumprimento de metas;
c) Treinamento: para programar cursos, atender as necessidades, desenvolver
competências e gestão do conhecimento;
d) Cargos e salários: para calcular remuneração (e pagamento de encargos),
administrar os benefícios e serviços e, orientar o plano de carreira;
e) Políticas disciplinares: para gerar cartas e comunicados, encaminhar avisos de
férias, controlar pontualidade, programar a compensação do banco de horas ou
elaborar escala de horário de trabalho (flexível).

Vale destacar, que a tecnologia de informações dinamiza não só as atividades dos
consultores ou gestores de ARH, mas também permite o autoatendimento e a
interação com diferentes níveis: gestores e colaboradores.

Os serviços de autoatendimento possibilitam aos gerentes, com relação a sua
equipe de trabalho:
a) Acessar dados pessoais sobre os colaboradores (endereço, aniversário);
b) Obter informações sobre o recrutamento interno ou externo;
c) Programar entrevistas de seleção e/ou de feedback de desempenho;
d) Identificar o vencimento e programação de férias dos colaboradores;
e) Verificar o vencimento do trabalho temporário ou de substituições;
f) Controlar licenças, faltas, horas extras, escalas de trabalho e banco de horas;
g) Verificar treinamentos realizados (em desenvolvimento) ou necessários;
h) Averiguar parâmetros de avaliação e gráficos comparativos de desempenho;
i) Acessar dados sobre as metas e controle dos resultados;
ADMINISTRAÇÃO
112
UNIVERSIDADE
j) Obter indicadores de performance para promoções ou incentivos salariais;

k) Solicitar serviços ao setor de ARH, como exemplo a admissão ou transferência.

Com a tecnologia de informações em ARH, os funcionários podem, entre
inúmeras aplicações, utilizar os serviços de autoatendimento para:
a) Atualizar os seus dados;
b) Cadastrar sua participação no recrutamento interno;
c) Fazer testes para concorrer às vagas internas;
d) Indicar intenções de concorrer às vagas e tecer planos e metas de carreira;
e) Elaborar a autoavaliação e monitorar o seu próprio desempenho;
f) Acompanhar seu banco de horas e verificar escala de folgas;
g) Obter informações sobre os cálculos e extratos de pagamento;
h) Verificar o saldo do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço);
i) Apresentar sugestões e esclarecer dúvidas.

O que se nota é uma descentralização (e desburocratização) das atividades da área
de ARH, envolvendo os gerentes mais diretamente na participação da gestão de
pessoas, e, uma democratização do acesso às informações pelo público interno, no
caso, os colaboradores. Neste sentido, há uma migração das atividades
restritamente operacionais da ARH, como cálculo de salário (e demais atividades
que se tornam automatizadas), para atuação como suporte as atividades
estratégicas e gerenciais, passando a assumir um papel de consultoria interna.

Para finalizar o nosso encontro, não podemos deixar de mencionar a inclusão o

trabalho remoto (home Office) nas organizações, permitindo o trabalho em casa em
razão da tecnologia e do computador poderinterligar o escritório de casa com os
sistemas centrais da empresa. Como vantagens obtêm-se maior produtividade e
menor desgaste físico, poupando o funcionário do estresse do trânsito, do tempo
gasto com viagens e transportes. Como principal limitação, tem-se a capacidade do
colaborador em conciliar a vida profissional e pessoal no ambiente de seu lar.

Reflexão

ADMINISTRAÇÃO
113
UNIVERSIDADE
Quais tipos de informações você gostaria de receber no desempenho de sua

atividade profissional e que poderia ser proporcionada pela organização, com o uso
das tecnologias de informações?

Nota-se que a tecnologia de informações é uma ferramenta poderosa para a
interação de vários elementos organizacionais. A nossa última aula exemplificará
práticas de gestão em empresas premiadas. Até lá!
ADMINISTRAÇÃO
114
UNIVERSIDADE
Aula 32
Temática: Práticas de gestão em empresas premiadas

Enfim, após estudarmos aspectos importantes para a interação com os
colaboradores, chegamos à nossa última aula do semestre. Com base na edição
especial 2007, da Revista Você S/A-Exame: 150 melhores empresas para você
trabalhar, conheceremos práticas na gestão de algumas das empresas premiadas.

Das 150 melhores empresas, nove receberam premiação especial. Dentre estas,
vamos analisar porque a Volvo conquistou o prêmio “Melhor em Saúde”. A Volvo é
uma empresa Sueca com aproximadamente 2000 funcionários, que deu origem ao
polo automotivo paranaense, instalada em Curitiba e presente no Brasil há 30 anos.
A empresa conta com uma equipe médica (de especialidades diferentes), em tempo
integral para atender os colaboradores, oferece excelentes planos de saúde e
odontológico, extensivos aos familiares. Proporciona benefícios especiais com
descontos (70%) para a compra de remédios, óculos e lentes e lentes de contato e,
trabalha com programas de combate ao estresse, tabagismo, obesidade e
dependência química. Como prevenção de doenças, incentiva atividades com
esportes e lazer (futebol, academia, churrasqueira e área verde). Tem uma
comissão de ética formada por representantes dos setores, para esclarecer dúvidas
e receber denúncias de descumprimento do manual de conduta.

O Citi, banco americano, foi premiado por se destacar como “Melhor
em desenvolvimento”. Com 6.450 funcionários, teve o maior gasto (8,05
milhões de reais) em treinamento com atividades para capacitação e treinamento de
colaboradores, entre as 150 empresas premiadas. São desenvolvidos programas e-
learning (por meio de computador) e blended (mistura online e presencial). Os
treinamentos proporcionam dinâmica interna. Em São Paulo localiza-se a
Universidade Corporativa do banco.

Dentre as 10 melhores, veja algumas das principais práticas de uma das campeãs:
a Promon.Companhia de engenharia e tecnologia, atualmente com 686
colaboradores, sede em São Paulo e escritório no Rio de Janeiro, oferece aos
funcionários ações (títulos financeiros), como parte de benefícios. A avaliação de
desempenho segue o método 360 graus, acompanhado de plano pessoal para
capacitação educacional (81% do quadro funcional já possui nível superior) e,
distribuição de gratificações semestrais. Os colaboradores recebem plano de saúde
e de previdência privada. Os funcionários participam de práticas de responsabilidade
social (no Nordeste).

ADMINISTRAÇÃO
115
UNIVERSIDADE
Com relação às práticas onde os funcionários sentem mais orgulho, observe a

empresa Coats, fabricante de linha no Rio Grande do Norte (com 636 funcionários):
nela tem ginástica laboral duas vezes por semana, todo ano há palestras e vídeos
sobre autoestima e motivação. No meio da fábrica existem praças com bancos, café
e picolé. As lideranças participam de jogos e dinâmicas para compartilhar problemas
de comunicação e gestão. A empresa paga participação nos lucros aos funcionários.

Dentre as empresas que os funcionários se sentem mais satisfeitos, veja o que
a BV financeira (Grupo Votorantin), com 3.659 funcionários (em São Paulo)
oferece: remuneração variável, vinculada ao comprometimento com o clima
organizacional, e tem um dos melhores pacotes de benefícios do país. O item
viagem (nacionais e internacionais) é destaque e uma das exclusividades. No
tocante ao grupo onde os funcionários aprovam os seus chefes, note que na
empresa Medley (1.332 funcionários), laboratório farmacêutico localizado em
Campinas – SP, há uma parceria com a Fundação Dom Cabral (escola de negócios
em Minas Gerais), onde são aplicados programas específicos para desenvolver a
gestão (diretores, gerentes e coordenadores) e deixá-los preparados para atuar com
projetos e estratégias na organização.

E, no quesito melhores para as mulheres, repare a atuação da empresa

Unimed VTRP (Vales do Taquari e Rio Pardo), com 251 colaboradores.
Os uniformes (bonitos e elegantes) agradam as funcionárias com variedade de
opções: calça, vestido e, saia. As mulheres com filhos até 09 meses podem reduzir
uma hora de trabalho para amamentar o seu bebê. Recebem auxílio creche para
crianças até 08 anos. Homens e mulheres podem ter horário flexível. São
proporcionados: planos de saúde, subsídio para compra de remédios, auxílio
educação, seguro de vida, participação nos lucros, plano de previdência privada,
acesso a internet em casa e incentivo ao desenvolvimento dos colaboradores. Mas
as práticas não param por aqui, a empresa é uma referência. Existe também a
preocupação com a qualidade de vida. Atividades no local incluem programas de
reeducação alimentar, ginástica orientada e convênio com academias.

Bem, o cenário apresentado nesta aula como exemplo de algumas práticas de
gestão aplicadas por empresas reconhecidas como as melhores para se trabalhar,
demonstra que várias técnicas e programas apresentados no decorrer da disciplina
de ARH estão sendo implementadas e levadas a sério. Os gestores das empresas
que ficam fora deste contexto, podem estudar o benchmarking (referências de
excelência) e despertar para as mudanças.

ADMINISTRAÇÃO
116
UNIVERSIDADE

Reflexão

Pense nas técnicas e abordagens apresentadas na disciplina de administração de
recursos humanos do curso em vigor. Você reparou que poderá atuar como um
agente de mudanças, contribuindo para a implementação de práticas que possam
trazer maior satisfação e melhores resultados, tanto para a organização, como para
a equipe de trabalho e para a sua atuação profissional?

Com a finalização desta unidade, completamos as aulas do quarto semestre.
Espera-se que os estudos possam contribuir para o seu desenvolvimento na gestão
de pessoas e para a sua atuação profissional como administrador. Foi uma imensa
satisfação conviver com você nesta disciplina tão especial. Tomara que tenha
aproveitado, mas não esqueça, é importante colocar em prática! Agora vamos para
as avaliações e, votos de MUITO, MUITO SUCESSO!!!!!!
ADMINISTRAÇÃO
117

377 Adm Rhii

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ALEXANDRE

UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS

Conceitos operacionais e estratégicos, funções e métodos pertinentes às práticas da

Apresentar o funcionamento do sistema básico, as funções administrativas, os

UNIDADE I – Administração de Recursos Humanos (ARH) – Avaliação de

UNIDADE II – Treinamento e desenvolvimento(T&D).

UNIDADE III – Instrumentos para a aplicação de T&D.

UNIDADE IV – Qualidade de vida, saúde e segurança.

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall,

A avaliação dos alunos é contínua, considerando-se o conteúdo desenvolvido e

Temática: Avaliação de desempenho – conceito, objetivos e importância

A partir do momento em que a avaliação de desempenho vincula-se ao plano de

A avaliação de desempenho, normalmente é realizada em periodicidade semestral.

A avaliação de desempenho dos indivíduos, das equipes e da organização como um

Temática: Avaliação de desempenho – métodos tradicionais

da avaliação, pois exigem que o avaliador pense em termos de

Carvalho & Nascimento (1997) mencionam ainda, a possibilidade de utilizar a escala

Temática: Avaliação de desempenho – métodos inovadores

contínua. Tudo para assegurar um desempenho conforme as

1. Formulação de objetivos consensuais: negociação dos resultados

O método APPO possibilita checagem constante do desempenho, identificação da

funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos

Temática: Avaliação de desempenho – balanced scorecard

b) Perspectiva do cliente: a visão do cliente permite traçar plano de ação para a

Temática: Avaliação de desempenho – feedback e reflexões

compreendeu todos os pontos da avaliação. A comunicação precisa ser clara e

Os novos métodos voltam sua estrutura para possibilitar ao colaborador interagir

Vimos que o Balanced Scorecard é um sistema de avaliação muito recente e

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos

Temática: Gestão do conhecimento e tipos de treinamento

As orientações aos funcionários podem atender aos aspectos de socialização e

a) integração de novos funcionários: quase sempre acompanhados

A geração do conhecimento contribui para o desenvolvimento de competências

Temática: Norma NBR ISO 10015: diretrizes para o treinamento

 conhecimento: que pode ser adquirido com

 comportamento: que é a forma de agir e de

Vale atentar que, tanto os níveis operacionais como os níveis administrativos e

Temática: T&D – levantamento de necessidades

sucesso da empresa, em comparação com as competências já existentes. A

Note que as políticas de qualidade, gestão de recursos e o projeto do processo de

“[...] recomenda-se que a especificação das necessidades de

Temática: T&D – planejamento, organização e condução dos programas

E ainda podemos acrescentar as questões:

Em questão ao fornecedor do treinamento (o treinador), este poderá ser um

encontros, as palestras e reuniões. O método pode ser demonstrativo ou expositivo.

Temática: T& D – e-learning e universidades corporativas

[...] as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando

ritmo] de correção do sistema educacional tradicional, seja para

[...] é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que

O ensino a distância, via satélite, internet ou e-mail, promove a

Muitas organizações estão se mobilizando para atualizar seus métodos e processos

Temática: T&D – questões orçamentárias e avaliação dos resultados

 a curto prazo, para verificar a opinião do

importante considerar as questões custo e benefício indicando, conforme o caso, as

 se os procedimentos forem seguidos e os

Temática: Histórias e Fábulas

A aplicação de histórias e fábulas, ao mesmo tempo em que instrui os treinandos,

Vamos procurar entender um pouco mais sobre o significado de fábula?

Entre as vantagens destas técnicas, encontram-se: despertar valores adormecidos;

mudos, os medos não confessados e as queixas silenciosas,

Temática: Artes cênicas: peças teatrais e dramatização

Repare que a inserção de peças teatrais no cenário empresarial é uma abordagem

c) Peças teatrais customizadas: produzidas em formato específico de

Analisamos as peças teatrais em treinamento, enfatizando o treinando como