305 As 7 Velhas Ferramentas

ADM 340 Gerenciamento da Qualidade Total prof.
Clovis E Hegedus 03/2003

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ADM 340 Qualidade Total
21/03/2003
Escola de Administrao Mau - ADM 340
Prof. Clovis E. Hegedus - 03/2003

Cap. 5 Brainstorming. As sete velhas ferramentas da
qualidade

5.1 ABORDAR METODICAMENTE A QUALIDADE

Como j discutido anteriormente a qualidade deve ser abordada de forma metdica e
trabalhada sistematicamente.

A qualidade fruto de um esforo planejado, direcionado e organizado.

Portanto para obter qualidade necessrio identificar e compreender os processos envolvidos
em toda a cadeia de transformao que nasce no desejo ou nas necessidades do consumidor
e termina quando o mesmo recebe o produto ou servio desejado.

Entretanto para compreender o processo necessrio identificar meios para seu estudo,
planejamento e implementao. Isto requer dados e informaes. Requer conhecimento.

Desde que um processo esteja implementado ele pode e deve ser melhorado e isto requer
ferramentas para sua compreenso e controle.

Esse um dos principais papis das diversas ferramentas desenvolvidas para a qualidade.

Portanto antes de compreender os desejos dos clientes, como um processo estruturado e
melhorado, como identificar possibilidades de melhoria de um produto ou servio,
necessrio que conhecer algumas tcnicas de organizao, identificao, estudo e
planejamento na rea da qualidade.

A primeira delas e fundamental para o trabalho de vrias das outras o conhecido
brainstorming.

5.2 BRAINSTORMING : UMA FERRAMENTA BSICA DA QUALIDADE

interessante entender o que significa brainstorming, traduzido como tempestade de idias.

A tcnica foi desenvolvida com o objetivo de gerar idias de forma a romper com eventuais
paradigmas e bloqueios existentes.

Um brainstorming reflexo de uma atividade mental onde se busca identificar junto a um grupo
diversas opinies sobre um determinado assunto (ou problema), conseguindo-se desencadear
conceitos e idias dos demais a partir de colocaes feitas.

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Nossa mente trabalha por meio de associaes e correlaes e a tcnica do brainstorming
explora este aspecto.

Durante o processo as diversas idias sugeridas conduzem a linhas de raciocnio diferentes
das iniciais, no imaginadas inicialmente e assim facilitam encontrar uma soluo ao problema
apresentado.

ATENO!

Os cuidados a serem tomados durante uma reunio de brainstorming so:

- nunca criticar uma idia, por mais absurda que possa parecer. A separao deve ser feita em
etapas posteriores da soluo do problema.

- escrever as idias sugeridas em local onde todos os participantes possam ler.

- escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo participante. No cabe ao
coordenador interpretar o que foi dito.

- ao final fazer uma breve avaliao do que foi colocado, fazendo uma rpida classificao e
agrupamento de idias, pedindo que cada um explique, se necessrio, o que ele colocou, para
que todos possam apreender o sentido, evitando-se mal entendidos futuros.

- elaborar a lista final e encaminhar aos participantes.

Para o brainstorming funcionar melhor alguns outros cuidados devem ser tomados:

- ter um problema claramente definido
O brainstorming pode ser executado de forma estruturada, onde todos os participantes
tero, em seqncia, possibilidade de opinar ou ento passar a vez.

Outra possibilidade execut-lo de forma no estruturada, isto , os participantes se
manifestam em funo da quantidade de idias que lhes surgem, no havendo
preferncia de ordem dos participantes.

Estas reunies no devem passar de 15 minutos, evitando assim o desgaste ou
cansao dos participantes.

O brainstorming pode ser realizado individualmente como uma variao possvel do
conceito apresentado, explorando a possibilidade que todos tm de correlacionar
assuntos e tirar concluses, ou ento da mente encontrar solues quando desligada do
problema principal a nvel consciente. Desta forma deve-se colocar uma pequena folha,
ou caderno, ou gravador etc. e durante algumas horas ou dias anotar todas as idias
que surgem referente ou no ao problema em questo, fazendo posteriormente a devida
separao.

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DISTRIBUIO DOS PROBLEMAS
P
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E
N
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A
L
1 - SI STEMA OPERACI ONAL
3 - WI NCHESTER
2 - SOFTWARE
5 - MEMRI A RAM
6 - DRI VE A
4 - FALTA DE ENERGI A
7 - CPU
8 - CD ROM
9 - OUTROS
MOTIVOS DE PARADA DOS COMPUTADORES
DI AGRAMA DE PARETO
Figura 5.1 Diagrama de Pareto

- ter um nmero razovel de pessoas compondo o grupo, isto , nem muito poucos, nem em
demasia, algo em torno de 4 a 8 pessoas.
- algum incentivando que as pessoas trabalhem sobre as idias apresentadas por outros,
assim como evitar crticas dos demais a alguma idia apresentada.

5.3 AS SETE VELHAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As conhecidas 7 ferramentas estatsticas para a qualidade (tambm chamadas de sete velhas
ferramentas da qualidade) tm como objetivo a soluo analtica de problemas.

O uso dessas ferramentas auxilia a abordagem de problemas por metodizar e simplificar a
coleta e a visualizao dos dados disponveis, permitindo uma anlise crtica do mesmo.

As sete velhas ferramentas so discutidas em seguida.

5.3.1 Diagrama de Pareto

Serve para classificar os problemas de acordo com a causa e o fenmeno, permitindo
determinar quais devam ser resolvidos e qual ser abordado inicialmente.

Em forma de barras verticais, os grficos de Pareto podem ser usados para identificar um
problema importante ou a causa de origem, ou para acompanhar os resultados. As barras,
conforme se v na figura 5.1 so dispostas a partir da esquerda para a direita, comeando da
maior para a menor. Isso permite concentrar nos problemas mais importantes.

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A partir do topo da barra mais alta, traa-se uma linha para mostrar a medida cumulativa das
categorias. Com isso visualizam-se quanto as primeiras duas ou trs categorias respondem
em relao ao valor total.

Os problemas podem ser escolhidos com base em dados existentes ou atravs de
"brainstorming, o qual poder ser seguido de levantamento de dados que permitam
quantificar aquilo que foi apontado.

Lembre-se que os problemas mais freqentes nem sempre so os de maiores custos. Use o
bom senso e no se limite a uma anlise superficial do problema.

Marque o grfico com clareza mostrando os valores e unidades de medida.

O diagrama de Pareto tambm conhecido como diagrama 80-20 que significa que 80% das
causas esto concentradas em 20% dos problemas apontados, ou ento que 80% dos fatores
estudados esto concentrados em 20% das caractersticas analisadas.

Para facilitar tal identificao desenha-se o grfico de freqncia acumulada.

Uma nota importante que os problemas ou caractersticas analisadas podem estar listados
em grande nmero, sendo que muitos so pouco representativos, isto , surgem com baixa
freqncia ou incidncia, e por razes de simplificao do trabalho de compreenso da
ferramenta so agrupados recebendo o ttulo OUTROS.

Por essa razo a barra OUTROS sempre dever ser a ltima a ser colocada esquerda do
grfico.

5.3.2 Diagrama de Ishikawa

Conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, essa
ferramenta mostra as causas, as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas
causas reais, e no aquelas que aparentam serem bvias, pois essas, no mais das vezes, so
apenas conseqncias de causas anteriores.

O diagrama de Ishikawa composto por uma linha principal horizontal, com a indicao
direita em um quadro, do efeito ou sintoma existente, ou seja, o problema apontado. Pode ser
elaborado de forma a indicar os primeiros pontos anotados, e em seguida procurando
identificar as causas dos mesmos, ou ento list-los e organiz-los dentro de cinco categorias,
chamadas de 5 M's, ou seja, Mquina, Mtodo, Mo de obra, Material e Meio Ambiente.

Em servios podem ser organizados como Equipamentos, Polticas, Procedimentos,
Pessoas e Meio ambiente.

Lembre-se de procurar eliminar as causas primrias e no os seus efeitos. Para ir o mais
longe possvel na identificao das causas pergunte "por qu?" quatro a cinco vezes.
Identificadas as possveis causas, selecione as mais provveis ou aquelas que por outros
meios, indiquem serem as mais importantes. Analise-as mais profundamente.

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Ateno: causa primria a origem, isto , o fato que pode ser o causador do problema. No
diagrama a que est mais distante do problema apontado.

O diagrama de causa e efeito pode ser construdo dentro da classificao dos 5 M's ou ento
dentro do enfoque de classificao de processo. A partir de um deles possvel construir o
outro, entretanto isto poucas vezes se faz necessrio.

Aconselha-se o uso dos 5 Ms quando as idias surgem de forma muita lenta, pois fica mais
fcil fazer perguntas do tipo: Em que a mo de obra influencia (ou gera) o problema apontado?,
Qual o impacto do mtodo utilizado no problema apontado?, as quais podem servir como
fatores de agregao de conceitos e idias (vide diagrama de afinidades nas sete novas
ferramentas da qualidade), bem como identificar quais as reas que sero as responsveis
pela anlise e implementao da soluo escolhida.

O enfoque via classificao do processo facilitado quando a viso dos participantes est
mais ligada a uma abordagem operacional ou prtica do problema.

Um dos pontos crticos na elaborao de um diagrama espinha de peixe at que ponto ir e
quando parar no aprofundamento do problema. Quando se est sendo superficial demais e
quando est havendo um desvio do problema original.

A sugesto que o
grupo leve o problema
at trs ou quatro nveis
a partir do problema
inicial apontado. Passar
de cinco ou seis nveis
exigir um esforo
muito grande dos
participantes e isso
somente ser
justificvel para
projetos/problemas
complexos, cuja relao
custo benefcio seja
comprovada.

Claro que outra forma
de orientar o bom
senso (que deve ser
pea fundamental
nessa deciso) que
as causas apontadas
estejam suficientemente
simplificadas para que
o grupo possa buscar
sua soluo dentro dos
recursos disponveis.
Lembrando Juran:
PROJETO COMPLEXO -
envolve novas tecnologias
e novos conhecimentos e
envolvimento de vrias
reas/setores/ empresas/
pessoas/equipamentos/
processos
PROJETO AMPLO -
envolve tecnologias
conhecidas e/ou
conhecimento consolidado
e envolvimento de vrias
processos
PROJETO ABRANGENTE -
envolve tecnologias
conhecidas e novos
conhecimentos ou novas
tecnologias e
e envolvimento de vrias
processos
PROJETO SIMPLES -
envolve tecnologias
conhecidas e/ou
e/ou experincia anterior
similar e/ou envolvimento
de nenhuma outra ou
poucas rea(s)/setor(es)/
pessoa(s)/equipamento(s)/
processo(s)
TEMPO
RECURSOS

Figura 5. 2 Como tratar a complexidade de projetos

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"administre projeto por projeto".

Lembre-se que quanto maior a complexidade do projeto, maior o custo e outros recursos
despendidos, ou tempo ou ambos, para sua implementao. (ver figura 5.2)

importante notar que muito provavelmente no haver deslocamento linear na horizontal ou
na vertical, mas sim na forma de crculos concntricos, sendo assim possvel acelerar / retardar
o desenvolvimento e implementao de um determinado projeto seja dispondo de mais /
menos tempo ou mais / menos recursos. Este deslocamento estar limitado por algumas
caractersticas encontradas no projeto e listadas na figura proposta.

Uma outra sugesto que o grupo leve o nvel de por qus? enquanto as causas que venham
a ser apontadas estejam num processo de convergncia, isto , enquanto as causas sejam de
administrao mais simples, os projetos decorrentes mais simplificados ou at o ponto que a
soluo da causa primria seja de competncia ou esteja dentro do alcance do grupo
organizado para este fim.

Com certeza deve-se parar quando as causas que venham a ser apontadas estejam num
processo de divergncia, isto , estejam num processo em que sua abrangncia, sua
complexidade, se torne maior que o passo anterior, ou ento cuja soluo no dependa mais
do grupo de trabalho.

Alguns cuidados e observaes em relao ao processo como um todo:

- evite buscar solues fora do mbito de alada ou responsabilidade do grupo;

- utilize poucas palavras para definir uma causa, entretanto nem sempre o uso de uma nica
palavra permite que outros compreendam qual a causa identificada e seu enfoque (lembre-se
que o diagrama dever ser analisado e discutido por outras pessoas que no fizeram parte do
grupo original que o elaborou);

- todos os envolvidos no processo de elaborao do diagrama devem estar de acordo e
compreenderem o significado da causa apontada;

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- lembre-se que problemas decorrentes de semntica podem gerar mal entendidos, portanto
cuidado com a clareza do que foi escrito em cada ramificao;

- no seja preguioso(a) parando logo no primeiro ou segundo porque, seja com a desculpa
que no h espao no diagrama ou que a causa primria foi encontrada, pois todos j tinham
experincia e era bvia a soluo;

- entenda que a discusso e busca da(s) causa(s) primrias, em ltima anlise, permitir um
conhecimento muito maior do processo envolvido naquela operao ou projeto, possibilitando
assim um maior domnio da tecnologia, do pessoal, dos equipamentos e dos procedimentos
envolvidos.

- a causa primria anotada e o problema estaro separados por vrias etapas, chamadas
causas secundrias, tercirias, quaternrias etc, contadas a partir da causa primria em
direo ao problema (ateno figura 5.3). No modelo da figura 5.3, A112 possivelemente
uma causa primria, A11 uma causa secundria, A1 uma causa terciria, A uma causa
quaternria. Claro que se ao se avanar na procura da causa primria, seguindo as regras
anteriormente sugeridas, somente for alcanado A12, este ser a causa primria naquela
ramificao, A1 para aquela ramificao ser secundria, A terciria etc.

- uma vez elaborado o diagrama deve ser guardado, pois poder ser muito til no futuro, uma
vez que devem ter sido listadas vrias diferentes causas primrias, e um determinado
problema em diferentes pocas, devido a alteraes nas variveis do processo, pode ser
conseqncia de outras causas. As causas primrias podero agir em conjunto ou
separadamente.

PROBLEMA
MEIO
AMBIENTE
MATERIAL
MO DE
OBRA
MTODO MQUINA
A
A1
A11
A2
A112
A12
A13
POSSIVELMENTE
PRIMRIA
EVENTUALMENTE
PRIMRIA

Figura 5.3 - Diagrama de Ishikawa

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DISTRIBUIO DOS PROBLEMAS
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I
D
A
D
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HISTOGRAMA
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Figura 5.4 - Histograma
- uma vez elaborado o diagrama, retorne a seqncia a partir de cada causa primria anotada
at o problema perguntando se a causa implica no outro passo, verificando se h coerncia na
seqncia, e se necessrio altere a redao das causas intermedirias, tornando a seqncia
mais clara para os participantes do grupo ou para terceiros, ou verificando se alguma causa
que permitiria a coerncia da seqncia est faltando.

5.3.3 Histogramas

Os histogramas, criados em forma de grficos de barras, mostram variaes das medidas
anotadas.

O histograma envolve o agrupamento de um conjunto de medies de dados (ex.: umidade,
comprimento etc), mostrando sua disperso. Ele mostrar quanto existe de variao num
processo.

Quando a distribuio se d conforme uma curva normal, chama-se este diagrama de curva do
sino, mas isto no sempre verdadeiro e a distribuio encontrada pode ser qualquer uma.

Atravs dele possvel ter uma viso do valor central da disperso e de sua disperso. Veja
exemplo na figura 5.4.

As diversas etapas para a construo de um histograma so:

- faa uma tabulao dos dados disponveis. Eles estaro colocados de forma desordenada;

- verifique o nmero de dados disponveis, contando-os;

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- determine a amplitude R dos dados disponveis;

- divida o valor da amplitude em um determinado nmero de classes, conforme sugesto
abaixo:
Nmero de valores anotados Nmero de classes
abaixo de 50 5 a 7
de 50 a 100 6 a 10
de 100 a 250 7 a 12
acima de 250 10 a 20

- determine o intervalo de classe, dividindo a amplitude pelo nmero de classes;

- encontre os limites da classe ou os pontos limites;

- verifique o nmero de ocorrncias de dados anotados para cada classe, isto indique a
freqncia de ocorrncia em cada classe;

- construa o histograma baseado nas freqncias encontradas.

Na construo de um grfico de barras (histograma) tenha os seguintes cuidados:

- no espere que todas as distribuies apresentem forma de sino;

- a ocorrncia de picos duplos pode indicar que os dados provm de duas ou mais fontes
diferentes;

- grande preciso dos dados, com as classes interrompendo num determinado instante, sem o
correspondente decrscimo pode significar que algo est errado nos dados fornecidos;

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- Caso no seja utilizada nenhuma ferramenta de software para a elaborao do histograma,
trate cada medida como um bloco que ser depositado na coluna (classe) correspondente.
Veja exemplo na figura 5.5.

5.3.4- Grficos de controle

Uma das maneiras de acompanhar um processo ao longo do tempo a utilizao de grficos
de controle.

Os grficos de controle permitem monitorar a variao das caractersticas de um produto ou de
um servio, possibilitando agir sobre os processos e melhor-los.

O tipo mais conhecido de grfico de controle tem a forma de uma linha superior, chamada de
Linha Superior de Controle ou Limite Superior de Controle, e uma linha inferior, chamada de
Linha Inferior de Controle ou Limite Inferior de Controle, ambas determinadas estatisticamente,
traadas a partir de uma certa distncia do ponto central, ou mdia do processo. Em geral os
limites de controle situam-se em 3, isto , mdia do processo mais ou menos trs desvios
padres.

CONJUNTO DE
DADOS
LEVANTADOS PARA
ELABORAO DO
HISTOGRAMA

Figura 5.5 - como elaborar manualmente um histograma

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(
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lotes
CAUSA ESPECIAL
LIC (limite inferior de controle)
LSC (limite superior de controle)
Mdia
LIE (limite inferior de especificao)
LSE (limite superior de especificao)

Figura 5.6 Grfico de Controle
As medidas efetuadas e anotadas no grfico podem ser de dois tipos: aquelas decorrentes da
variao inerente do processo e que se situam dentro dos limites estabelecidos (inferior e
superior), denominadas causas comuns, e aquelas denominadas causas especiais, que
so os pontos que indicam uma distribuio diferente da esperada pela variao normal
decorrente do processo sob acompanhamento ou pontos encontrados acima ou abaixo dos
limites estabelecidos, decorrentes de causas externas ao processo. Uma combinao
desfavorvel das variveis do processo pode indicar causas especiais.

Encontra-se no livro de Brassard (1992):

O processo dito fora de controle se:

1. Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle(um dos tipos de causas especiais);
ou

2. Quando voc divide a carta de controle em zonas como abaixo:

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Limite Superior de Controle (LSC)
Zona A
Zona B
Zona C Linha Central/Mdia
Zona C
Zona B
Zona A
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Limite Inferior de Controle (LIC)

Voc deve observar e investigar o que mudou e, possivelmente, efetuar ajustes no processo
se ocorrerem:

a) dois pontos, em trs sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona A ou acima
desta.

b) Quatro pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona B ou
acima desta.

c) Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central.

d) Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes.

e) Quatorze pontos numa srie alternando para cima e para baixo.

f) Quinze pontos numa srie dentro da Zona C (acima e abaixo da linha central)".

Essas recomendaes no so regras absolutas, so meras sugestes para o uso e anlise
de um grfico de controle.

Alguns cuidados a serem tomados no uso de grficos de controle:

- No confunda limite superior e inferior de controle com limites de especificao (tolerncias).
Os LIC e LSC devem ser estatisticamente calculados.

- Os dados devem ser registrados sempre na ordem em que foram coletados.

- No altere nunca o processo durante uma seqncia de coleta de dados para anlise.

A abordagem feita para o grfico de controle permite que se acompanhe um processo
qualquer, permitindo identificar tendncias, descontroles, e assim agir preventivamente fazendo
correes e evitando maiores perdas futuras.

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5.3.5 Diagramas de disperso

Utilizados para estudar as possveis relaes entre duas variveis.

A leitura direta do diagrama no possibilita provar que haja uma relao entre uma varivel e
outra, mas deixa claro, no caso dela existir, qual a fora dessa relao. Serve como um bom
indicador de relacionamento entre duas variveis diferentes mostrando o comportamento de
uma quando a outra se modifica.

Os diagramas de disperso podem mostrar correlaes do seguinte tipo:

- correlao positiva (Y aumenta se X aumentar);

- provvel correlao positiva (Y aumenta se X aumentar, mas sua influncia no to intensa);

- nenhuma correlao (Y independe de X);

- correlao negativa (Y diminui se X aumentar);

- provvel correlao negativa (Y diminui se X aumentar, mas sua influncia no to intensa).

Podem surgir correlaes de outra forma, como correlaes curvilneas positivas ou negativas.
Exemplo: tempo de vida de uma mquina e seu custo de manuteno, nmero de horas
trabalhadas por um indivduo em determinada tarefa e seu rendimento, etc.

5.3.6 Grficos

Vrios tipos de grficos so utilizados (vide exemplos na figura 5.8), dos quais o Diagrama de
Disperso um caso especial. Esses grficos fornecem uma viso mais fcil e acessvel de
um conjunto de dados. Mostram conjuntos de nmeros e revelam padres de relacionamento
ou de tendncias dos dados. Demonstrar uma ocorrncia pela conhecido grfico de pizza
uma opo.
D
B
A E
F C
CORRELAO
NEGATIVA
NO H CORRELAO
CORRELAO
POSITIVA

Figura 5.7 Exemplo de Diagrama de Disperso

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Podem ainda ser utilizados Grficos de Linha, Grficos de Estratificao, alm dos Grficos de
Disperso (Diagrama) ou Grficos de Controle.

Lembre-se: uma imagem vale por mil palavras, isto , grficos, em geral, tornam as
informaes mais compreensveis.

26 %
16 %
6 %
8 %
10 %
22 %
12 %
d
e
f
e
i
t
o
s

p
o
r

m
i
l
homens hora
Participao de cada setor no total
de reclamaes dos consumidores
GRFICO DE PIZZA
GRFICO DE LINHAS
72 %
19 %
9 %
GRFICO DE DIVISO EM BARRA
CUSTOS DA
QUALIDADE
Preveno
Avaliao
Falhas

Figura 5.8 Exemplos de alguns tipos de representaes grficas

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Altura Largura furo observao
Lote A
Lote B
Lote C
Lote D
Lote E
Mdia
Maior med.
Menor med
Figura 5.9 Exemplo de uma folha de verificao
5.3.7 Folhas de verificao

Ajudam a responder pergunta "Com que freqncia acontecem certos fatos?". Reunindo
dados a partir de observaes sobre a amostragem, pode-se comear a detectar padres.

Quando da organizao de uma folha de verificao, deve-se estabelecer o que deve ser
observado e em que perodo essas observaes devem ser feitas.

As folhas de verificao tambm podem servir como ferramentas iniciais para coleta de dados
que serviro de subsdio s demais ferramentas.

Podem ser tabelas onde esto anotadas os tipos de fatos procurados e em seguida, noutra
coluna, vezes que tal fato ocorreu, dando seu total, e em seguida o total geral de eventos
anotados. Um exemplo mostrado na figura 5.9.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

- BERENSON, Mark L. e LEVINE, David M. Basic business statistics: concepts and
applications. 7
a
ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999.

- BRASSARD, MICHAEL. Qualidade - ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 1992.

- COSTA NETO, PEDRO LUIZ DE OLIVEIRA. Estatstica. So Paulo: Edgard Blcher, 1977.

- FORSHA, HARRY I. Show Me - the complete guide to storyboarding and problem
Solving". Milwaukee: ASQC Quality Press, 1995.

- GITLOW, HOWARD S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1993.

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- IMAI, MASAAKI. Kaizen - a estratgia para o sucesso competitivo. So Paulo: IMAM,
1988.

- JURAN, J. M. and GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4 ed.,New York:
McGraw Hill Book Company, 1988.

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