AULA 5

DESENVOLVIMENTO DE
CENÁRIOS E TENDÊNCIAS

Prof. Giancarlo Leite

CONVERSA INICIAL

O ato de construir cenários é uma abordagem empresarial que leva em

conta a função do planejamento, e quando planejam as empresas buscam
melhorar sua capacidade de controlar o futuro e reduzir as incertezas inerentes
ao ambiente e ao tipo de negócio que operam. Planejar exige cuidados, atenção
e uma acurácia no levantamento de informações que contribuirão no processo de
tomada de decisão, decorrentes de se preparar a empresa.
No entanto, planejamentos inadequados reduzem a capacidade da
empresa de tomar boas decisões e podem conduzir a um desperdício de recursos
e talentos empregados durante esta fase. Níveis organizacionais de complexidade
maiores exigem mais dados e detalhes que possam aportar informações
relevantes aos planejadores.

CONTEXTUALIZANDO

Ferramentas e técnicas que apoiam a construção de cenários visam

proporcionar condições das organizações melhorarem suas capacidades de
levantar informações, analisar tendências e construir sua realidade. E tempos de
mudanças, incertezas e riscos associados à natureza da atividade das empresas,
as ferramentas e técnicas de apoio desempenham um papel importante nos
processos de ajustes e correção de rota. Levando-se em conta a construção de
cenários empresarias para tornar a organização mais competitiva:

1) Qual a ferramenta responsável por ordenar todos os fatores ambientais que

representam riscos externos ou novas possibilidades à organização, como
as ameaças e as oportunidades?
2) Em termos práticos, qual a diferença entre Brainstorming e Writestorming?

TEMA 1 – MATRIZ SWOT

Levando-se em conta a definição de planejamento estratégico apresentada

por Heijden (2003), que envolve tomada de decisões a longo prazo com base nos
objetivos da organização, projetado para ressaltar os pontos fortes e minimizar os
efeitos dos pontos fracos da empresa, a matriz SWOT compreende um importante
instrumento de apoio neste processo de construção do futuro organizacional.
Azevedo e Costa (2001) apresentam a Matriz SWOT como uma ferramenta para
estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de desenvolver
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planos de médio e longo prazo, podendo ser aplicada em design de projetos e
produtos em geral.
Neto (2011) explica que a matriz SWOT está fundamentada nos estudos
de Kenneth Andrews e Roland Christensen, que desenvolveram uma técnica que
auxilia na elaboração do planejamento estratégico e começou a ser estruturada
por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, com o objetivo de focar na
combinação das forças e fraquezas de uma organização, ao mesmo tempo
também nas oportunidades e ameaças do mercado. A palavra SWOT, no inglês,
é o acrônimo das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, e em
português também é conhecida por Matriz ou análise FOFA, como combinação
das palavras Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Considerada uma
ferramenta direcionada para a análise do ambiente interno e externo, é
constantemente empregada com a finalidade de se analisar os ambientes visando
a formulação das estratégias.
A representação clássica organiza e classifica as informações em quatro
quadrantes, visando uma percepção individualizada de cada fator que a compõe.

Quadro 1 – Matriz SWOT

Forças Fraquezas

Ambiente Interno

Oportunidades Ameaças

Ambiente Externo

Os empregos da Matriz SWOT, incluindo o ambiente interno e externo das

organizações, podem incluir:

 Área de Recursos Humanos – avaliação do quadro de funcionários no

tocante às oportunidades de melhoria em relação ao desempenho;
 Área de Vendas – identificação das vulnerabilidades e fragilidades dos
vendedores ou do processo de vendas;
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  Área Financeira – percepção sobre os fatores de riscos no que tange aos
volumes de recursos e prazos;
 Área de Gestão – criação de planos de ação em relação a estratégias ou
metas.

Saiba mais
Para compreender melhor o emprego da matriz SWOT, leia o texto “Análise
SWOT – Planejamento Estratégico para Análise de Implantação e Formação de
Equipe de Manutenção em uma Empresa de Segmento Industrial”, desenvolvido
por Eduardo Ribeiro Neto.
http://www.icap.com.br/biblioteca/172349010212_FORMATADA.pdf

TEMA 2 – TÉCNICA BRAINSTORMING E WRITESTORMING

A construção de cenários e a análise de cenários requerem o emprego

colaborativo e em conjunto de mais de uma técnica ou ferramenta de apoio. Outra
técnica criativa de apoio importante constitui-se no Brainstorming e numa versão
alternativa, o Writestorming. Rezende (2017) explica que a técnica Brainstorming
foi apresentada pela primeira vez por Alex Osborn, em seu livro de 1953, “O poder
criador da mente”. Esta técnica consiste em reunir um grupo de pessoas visando
à geração criativa de ideias ou desafiar-se em resolver um problema. Ainda
segundo a autora, o Brainstorming é uma estratégia poderosa que explora
características importantes da dinâmica grupal, incluindo a energia coletiva, a
confiança coletiva, pensamento divergente, o pensamento associativo coletivo e
o julgamento refreado. Para Baxter (2003), o Brainstorming clássico pode ser
dividido em várias etapas:

Orientação – é a fase inicial do brainstorming onde o coordenador

estará orientando a equipe, mostrando o problema ou o briefing a ser
trabalhado.
Preparação – nessa fase o coordenador estipula um tempo
determinado, geralmente em torno de 30 minutos, para o fornecimento
das ideias por partes dos integrantes da equipe. Todas as informações,
devem estar sendo anotadas pelo relator.
Análise – após o tempo inicial determinado pelo coordenador, entra-se
numa segunda marcação de tempo, também flexível, mas usualmente
em torno de 15 minutos para agrupar as ideias propostas segundo algum
critério definido pelo grupo.

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 Ideação – ainda dentro do tempo anteriormente determinado pelo
coordenador, inicia-se uma fase de associação, escolha das mais
relevantes, refinamento ou junção das alternativas proposta com vistas
a escolher a alternativa (ou as alternativas) a serem detalhada.
Incubação – consiste na interrupção e retomada da técnica, com
intervalo de horas ou dias, quando o rendimento da mesma não estiver
sendo considerado como satisfatório. Durante essa interrupção, pode-se
colher outros dados, estudar similares, etc. Síntese e Avaliação –
nessas fases, o coordenador deve novamente determinar um intervalo
de tempo para a sua conclusão, tipicamente da ordem de 15 a 20
minutos. Os objetivos conjuntos dessas fases é detalhar, descrever a
solução (ou soluções) escolhida, e confronta-la com o “briefing”,
verificando sua aderência.

Já no Writestorming, Menshhein (2007) explica que é um processo no qual

o falar é secundário; cada participante têm como objetivo escrever no papel quais
são as suas ideias, e a liberdade é fundamental. Nenhuma pessoa deve pensar
com limites, por isso os estudos são importantes, pois buscar o máximo em
informações auxilia a realizar pesquisas e dá um primeiro passo muito mais firme.
A principal diferença em Writestorming e Brainstorming reside no fato de
que, na primeira técnica, as ideias são inicialmente escritas para depois serem
apresentadas, discutidas e avaliadas. Já na segunda técnica, as ideias são
diretamente apresentadas pelos participantes, de forma oral, discutidas e
avaliadas. Em ambas as técnicas, todas as possíveis soluções devem ser levadas
em conta para auxiliarem na resolução criativa de problemas, desafios,
executadas em tempo pré-determinado. O que se busca nestas situações é o uso
intensivo da criatividade por parte dos envolvidos, visando não a busca do
consenso, e sim de uma ideia que possa ser traduzida em uma solução inovadora
ou que ao menos produza novos resultados.

TEMA 3 – CICLO PDCA

O PDCA é uma ferramenta gerencial empregada nas empresas ou

organizações públicas e privadas com a finalidade de se melhorar os processos,
o controle da qualidade e a eficácia da gestão como um todo. O PDCA é um ciclo
e, portanto, deve “rodar” continuamente de maneira eficaz, sendo que todas as
fases devem acontecer, sob pena de o processo como um todo sofrer prejuízos.
No entanto, quando implementado corretamente, um verdadeiro processo de

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melhoria contínua se instala nos estabelecimentos. O PDCA representa as iniciais
das seguintes palavras em inglês (Programa MLT, 2017):

 P, de Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários

para fornecer resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-
determinados.
 D, de Do – Fazer, executar – implementar as ações necessárias.
 C, de Check – Checar, verificar – monitorar e medir os processos e
produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos
estabelecidos e relatar os resultados.
 A, de Act – Agir – executar ações para promover continuamente a melhoria
dos processos.

Para Machado (2007), o PDCA é um método gerencial de tomada de

decisões, nas quais as etapas têm cada uma um significado e uma aplicação
específica:

Na etapa de planejamento são estabelecidas as metas e as formas de

alcançá-las, porém, anterior a isto, é necessário observar o problema a
ser resolvido, analisar o fenômeno e descobrir as causas do problema.
Esta etapa é caracterizada como a de maior complexidade porque erros
cometidos na identificação do problema e no delineamento de ações
dificultarão o alcance dos resultados. Na etapa de execução as tarefas
planejadas na etapa anterior são colocadas em prática e dados são
coletados para as análises da próxima etapa (verificação). Nesta etapa
é necessário iniciativa, educação e treinamento. Na etapa de verificação
os dados coletados na etapa de execução são utilizados na comparação
entre o resultado conquistado e a meta delineada. Caso a meta não
tenha sido atingida deve-se retornar a fase de observação da etapa de
planejamento, analisar novamente o problema e elaborar um novo plano
de ação. Na etapa de atuação corretiva acontecem as ações de acordo
com o resultado obtido. Se a meta foi conquistada, a atuação será de
manutenção (adotar como padrão o plano proposto). Se a meta não foi
conquistada, a atuação será de agir sobre as causas que impediram o
sucesso do plano.

As metodologias de gestão indicam caminhos para se chegar a um

determinado fim, meta ou objetivo proposto. Como um método, o PDCA, indica
quatro etapas integradas, consecutivas e complementares que, uma vez
adotadas, melhoram as possibilidades das organizações atingirem seus
resultados por meio do caminho da qualidade e da melhoria contínua.

TEMA 4 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito permite a análise de um determinado

problema ou ainda de um desafio organizacional sob a ótica do processo

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existente. Para Magri (2009), o diagrama de causa e efeito, também chamado
diagrama de Ishikawa ou de espinha de peixe, apresenta as causas de um
problema em forma de espinha de peixe: os 6 M’s: método, mão de obra,
materiais, medidas, máquinas e meio ambiente. Em determinadas áreas, como a
de prestação de serviços, geralmente as categorias básicas utilizadas são:
procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente. Esta análise
compreende a avaliação e validação em relação às possíveis causas agrupadas
em categorias, conhecidas como 4M ou 6M, dependendo da extensão desejada
da análise requerida:

Figura 1 – Diagrama de causa e efeito nos processos de trabalho

Fonte – Adaptado de Whiteley, Richard C. (1992)

Na construção do diagrama, os itens alocados correspondem à verificação

que se fará para se associar as possíveis causas com os resultados desejados
(efeitos). Segundo Magri (2009), para se fazer um diagrama de causa e efeito,
alguns passos são recomendados:

1. O primeiro passo é definir o problema a ser estudado e o que se deseja

obter.
2. Estudar e conhecer o processo envolvido através de observação,
documentação, troca de ideias com pessoas envolvidas.
3. Fazer uma reunião com as pessoas envolvidas no processo e discutir
o problema, é importante incentivar todos a exporem suas ideias, fazer
um brainstorming.
4. Após coletar todas as informações, organizá-las em: causas
principais, secundárias, terciárias, eliminando informações sem
importância.
5. Montar o diagrama, e conferir com todos a representação da situação
atual.
6. Marcar aquilo que é mais importante para obter o objetivo que se
pretende alcançar.
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 Esses passos exigem uma clareza e um conhecimento do objeto a ser
estudado, haja vista que a análise das possíveis causas associadas à natureza
do problema ou desafio proporcionará a criação de uma plano de ação para se
atingir os efeitos desejados.

TEMA 5 – BENCHMARKING

A metodologia de Benchmarking visa um aprendizado organizacional a

partir das melhores práticas mercadológicas de outras empresas, quer seja em
gestão, produção, lançamentos ou inovação de produtos. Essas melhores práticas
servem ao mesmo tempo como referência e fonte de aprendizado a serem
adaptadas e, se possível, incorporadas de forma eficaz. Para Roma e Pereira
(2007), o Benchmarking tem como objetivo estabelecer uma base de
autoaprimoramento, que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes. Ainda, segundo os autores, o Benchmarking é um
processo de pesquisa contínuo e sistemático, no qual se realiza comparações de
seus produtos, processos e práticas, com as de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas.
Na visão do administrador Siqueira (2017), Benchmarking é uma técnica
que cria condições favoráveis, ou seja, tira o melhor das ideias praticadas entre
as empresas num mercado competitivo. É um processo de identificação e
percepção de boas práticas de outras organizações consideradas destaque e
despontadas como as melhores sempre com o intuito de importar novos
paradigmas pensando sempre em alcançar ou em superar os concorrentes.

Figura 2 – As vantagens do Benchmarking

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Fonte: Adaptado de Siqueira, 2017.

As perguntas inspiram mudanças e novos comportamentos. Neste sentido,

o manual de Técnica de Auditoria Benchmarking (2000), do Tribunal de Contas
da União, propõe uma série de perguntas a respeito de como evidenciar a
necessidade de mudança, comparativamente com o desempenho de outras
empresas, como preconizado pelo Benchmarking:

 O que os outros estão fazendo?

 Como estamos em relação a outras instituições similares?
 Como somos avaliados pelos nossos usuários?
 Em que precisamos melhorar?
 Haverá um meio melhor de realizar o que fazemos?
 Como podemos monitorar nosso progresso?

Esta série de perguntas visa criar um ambiente favorável para as

mudanças. O manual de Técnica de Auditoria Benchmarking (2000) explica que o
Benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada para a identificação e
implementação de boas práticas de gestão. Nesse sentido, ainda, o
Benchmarking pode ser comparado com uma técnica de diagnóstico, a partir de
uma comparação pontual que permita a identificação de áreas a serem analisadas
em maior profundidade, com vistas ao acompanhamento da evolução do
desempenho.

FINALIZANDO

No início desta aula foi proposta uma reflexão:

1) Qual a ferramenta responsável por ordenar todos os fatores ambientais que

representam riscos externos ou novas possibilidades a organização, como
as ameaças e as oportunidades?
2) Em termos práticos, qual a diferença entre Brainstorming e Writestorming?

A questão para reflexão proposta – resposta

1) A ferramenta responsável por ordenar todos os fatores ambientais externos

é a matriz SWOT, que possibilita um olhar completo para a organização, a
partir do ambiente interno e externo, fatores positivos e negativos.

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2) Em termos práticos, no Writestorming as ideias são inicialmente escritas
individualmente, depois apresentadas e discutidas. Já no Brainstorming as
ideias são diretamente apresentadas oralmente e discutidas em conjunto.

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