O Mtodo Grumbach

1. Introduo
O Mtodo descrito neste Guia foi desenvolvido, a partir de 1996, por Raul Grumbach, brasileiro
que estudou o desenvolvimento de Cenrios Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha
e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idias de autores consagrados, como Igor Ansoff,
Michael Porter e Michel Godet, s suas prprias concluses e s de sua equipe, fruto da
prestao de consultorias a vrias empresas pblicas e privadas no Brasil.
Concebido inicialmente como uma ferramenta para gerao e anlise de Cenrios
Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemtica de elaborao
de Planejamento Estratgico com Viso de Futuro baseada em Cenrios Prospectivos.
Algumas caractersticas do Mtodo merecem destaque:

tem o seu emprego facilitado com a utilizao do software Puma, que automatiza os
procedimentos previstos em cada uma de suas fases;

adota o enfoque sistmico, em que a instituio objeto de um Estudo de Planejamento

Estratgico e Cenrio Prospectivos tratada como um sistema aberto, que influencia e
influenciada pelo seu ambiente;

sua estrutura contempla trs elementos bsicos:

Decisor Estratgico geralmente o n 1 da instituio (Titular, Diretor, Presidente,
Chefe, Comandante), ou quem suas vezes fizer, que determina a realizao do estudo;
Grupo de Controle pessoal orgnico da instituio, representando todos os seus
setores, com a responsabilidade de conduo de todo o processo; e
Peritos pessoas de notrio saber, normalmente externas instituio, que, convidadas
pelo Decisor Estratgico, respondem a sucessivas consultas formuladas pelo Grupo de
Controle;

desenvolve-se em quatro Fases: Identificao do Sistema, Diagnstico Estratgico, Viso

Estratgica e Consolidao. A Fase de Viso Estratgica, por sua vez, possui trs grandes
Etapas: a de Viso de Presente, a de Viso de Futuro e a de Avaliao de Medidas e
Gesto de Resistncias; e

na Etapa de Viso de Futuro, utiliza a tcnica do brainstorming, e os Mtodos Delphi e dos

Impactos Cruzados.

A Figura 1, a seguir, reproduz a tela do software Puma em que so apresentadas

detalhadamente essas Fases e Etapas.

Figura 1 O Mtodo Grumbach

2. Fase 1 Identificao do Sistema
A identificao preliminar dos dados fundamentais do sistema constitui a Primeira Fase da
Metodologia. Trata-se do conjunto de informaes que caracterizam e individualizam a
instituio, no ambiente em que se encontra inserida, e que orientam a realizao de todo o
seu Planejamento Estratgico, uma vez que, nesses dados, est definido o propsito do
sistema. Alguns deles so essenciais ao incio do processo de planejamento, tais como o
Negcio, a Misso, a Viso, e os Objetivos Estratgicos da Instituio, e seu estabelecimento
pr-requisito para a Fase seguinte, denominada Diagnstico Estratgico; outros podero surgir
ao longo do Planejamento.
Os Dados Fundamentais do Sistema sero estabelecidos de maneira definitiva na ltima Fase
do Mtodo, denominada Consolidao, na qual so realizadas uma reviso e uma
consolidao dos dados estabelecidos inicialmente, com base na anlise das Medidas
sugeridas nas Etapas de Viso de Presente e de Viso de Futuro, da Fase de Viso
Estratgica.
Todavia, algumas aes de natureza preparatria, que podem ser entendidas como a Definio
do Problema, devem ser conduzidas antes do incio propriamente dito da Fase. Assim, uma
determinada autoridade a n 1 da instituio que realizar o Estudo, aqui denominada
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Decisor Estratgico , fixa os propsitos do Estudo Prospectivo que ser realizado, determina
a amplitude do sistema a ser analisado e estabelece o horizonte temporal no qual se deve
trabalhar. Adicionalmente, o Decisor Estratgico determina, em conjunto com sua assessoria,
quais sero os componentes do Grupo de Controle (analistas) e que Peritos sero convidados
a participar dos trabalhos.
Normalmente, o Grupo de Controle formado por pessoas que integram o quadro permanente
de funcionrios da instituio. Elas sero responsveis pela conduo de todo o processo, por
isso devem, preferencialmente, ter os seguintes atributos:

experincia: tempo de servio na instituio que lhe garanta um bom conhecimento de seu
funcionamento como um todo;

capacidade tcnica: reconhecidos conhecimentos especficos de sua rea de atuao;

atualizao: reconhecida cultura geral, traduzida por hbitos de leitura de livros e peridicos
e de acompanhamento do noticirio nacional e internacional;

linguagem: boa capacidade de expresso oral e escrita, refletindo rapidez de raciocnio,

assim como clareza, preciso e conciso na ordenao e exposio de idias;

mente aberta: comedimento de atitudes, fugindo a radicalismos de quaisquer tipos,

preconceitos, polarizaes etc; capacidade de se relacionar bem com superiores, colegas e
subordinados; capacidade de trabalhar em equipe; ser bom ouvinte para argumentaes
alheias, sabendo reconhecer os prprios equvocos ou desconhecimento, assim como os
acertos e o conhecimento de outrem; moderao nos prprios argumentos, evitando se
apresentar como o dono da verdade ou polemista;

autoridade: ser dotado de algum poder decisrio no mbito da instituio, em sua esfera de
competncia;

disponibilidade: poder colocar-se a servio do grupo sem ter de interromper constantemente

suas tarefas.

J os Peritos devem ser, em sua maioria, pessoas de fora da instituio, especializadas em

determinadas reas do conhecimento humano, porm detentoras no s de uma viso geral do
sistema sobre o qual iro opinar, como do ambiente em que a instituio se insere (ambiente
prximo e macroambiente); ou seja, fundamental que possuam uma boa cultura geral. Dos
Peritos se espera que possuam tambm os seguintes atributos:

honestidade de propsitos: diz-se que um indivduo possui honestidade de propsitos

quando no h diferena entre sua crena ntima e a que torna pblica, acerca de um
determinado assunto;

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no-polarizao: a independncia de foro ntimo em relao a idias exgenas. Um

indivduo pode ser polarizado quanto a uma sociedade ou grupo particular, a uma ideologia
ou, at mesmo, a uma tecnologia especfica;

preciso: ao se avaliar um Evento isolado, diz-se que algum preciso quando sua
estimativa produto da aplicao de alguma metodologia de base cientfica;

realismo: quando a avaliao contextual, ou seja, quando fatos, pessoas, circunstncias e

coisas so analisados sistemicamente, o grau de proximidade entre essa estimativa e a
realidade denominado realismo;

certeza: a certeza est ligada ao grau de conhecimento, ou familiaridade, que algum pode
ter em relao a determinado assunto.

Neste perodo preparatrio tambm elaborado um cronograma de trabalho, que dever servir
de orientao ao Grupo de Controle sobre os prazos a serem cumpridos. Ao estabelecer esses
prazos, o Decisor Estratgico tambm estar indicando o nvel de profundidade que deseja
para a pesquisa de dados. Ele deve ter conscincia de que o nvel dos resultados propiciados
pelo trabalho depender do tempo disponvel para as pesquisas. Quanto menos tempo, mais
superficial e genrico ser o resultado obtido.
O Decisor Estratgico pode transmitir tambm ao Grupo de Controle seus principais juzos de
valor acerca do tema que ser estudado. Suas principais preocupaes e expectativas podem
servir ao Grupo como parmetros de uma escala de prioridades. No decorrer do trabalho,
principalmente durante a interpretao dos Cenrios gerados, o grupo poder identificar com
maior clareza os aspectos mais importantes do ponto de vista do Decisor Estratgico. Os
possveis acontecimentos futuros podero ser analisados com mais clareza, permitindo que se
conclua se significam ameaas ou oportunidades para a instituio, se o Grupo conhecer em
detalhes o pensamento da autoridade para quem trabalha.
Uma vez definido o problema pelo Decisor Estratgico, o Grupo de Controle iniciar
efetivamente seu trabalho, identificando e registrando no software Puma os dados enumerados
a seguir:

Histrico - Parte destinada preservao da memria da instituio. Deve conter um breve

relato de como comeou a existir, as principais alteraes por que passaram seus Dados
Fundamentais ao longo dos anos e uma seqncia dos principais momentos da instituio
at os dias atuais.

Negcio - O Negcio aponta a rea de atuao qual a instituio quer se dedicar,

considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se
insere.

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Misso - Estabelece o que a instituio faz hoje, para quem o faz, e o que ela deseja
alcanar no futuro. uma declarao explcita das razes de sua existncia.

Viso - o que se sonha para o negcio. A perseguio desse sonho o que deve manter
a instituio viva. o que a energiza e inspira. A viso energiza a instituio, enquanto a
misso d rumo a ela. A viso inspiradora, enquanto a misso motivadora.

Valores - So os princpios - guia da instituio, que so incorporados sua maneira de

agir. So conjuntos de padres ticos e que norteiam a vida cotidiana da instituio.

Fatores Crticos de Sucesso - So pr-condies de diferentes naturezas, essenciais para

que a instituio atinja seus Objetivos. Caso no se realizem, a instituio dever adotar
Planos Contingentes, elaborados com a devida antecedncia.

Polticas - Diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as aes dos
integrantes da instituio devem se desenvolver, na busca dos objetivos e metas.

Objetivos Estratgicos - So os alvos ou situaes concretas que se pretende atingir.

Consistem no que queremos alcanar.

Estratgias - Diretrizes abrangentes que estabelecem como a instituio ir conquistar seus

objetivos e, consequentemente, cumprir sua misso.

Metas - So passos ou Etapas perfeitamente quantificados, especficos para cada setor

organizacional da instituio, e com prazos definidos, para que os mesmos alcancem seus
objetivos setoriais.

Planos preexistentes - Documentos oficiais da instituio, que consolidam os resultados da

atividade de planejamento. O Plano Estratgico pode gerar vrios planos setoriais
decorrentes, como de RH, Material, Administrao, Finanas, Operaes, Comunicao
Social e Marketing, Cincia e Tecnologia, Monitoramento e outros.

Esses Dados Fundamentais do Sistema constituem os parmetros que orientaro a pesquisa a

ser conduzida na Fase seguinte, do Diagnstico Estratgico.
3. Fase 2 Diagnstico Estratgico
Esta Fase, como o prprio nome indica, consta de um diagnstico detalhado do Sistema
(Instituio) e do Ambiente em que ele se insere, visando a extrair de ambos, respectivamente,
os Pontos Fortes e Fracos da Instituio, e as Oportunidades e Ameaas do Ambiente, que
comporo, por sua vez, os Fatos Portadores de Futuro.
Com relao ao Sistema, so realizadas anlises de natureza organizacional (estrutura),
funcional (processos) e de recursos (meios). Quanto ao Ambiente, estudam-se os
comportamentos das Variveis Externas e as estratgias dos Atores. Naturalmente, dada a
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grande diversidade de assuntos a serem pesquisados, conveniente dividir o Grupo de

Controle em subgrupos, cada qual responsvel por uma das reas de estudo citadas.
So utilizadas, tambm, tcnicas de Gesto do Conhecimento (Knowledge ManagementKM), de Business Intelligence- BI e de Inteligncia Competitiva - IC. A utilizao da base de
dados do software Puma, para registro e anlise das informaes coletadas nessa Fase,
facilitar, futuramente, o seu acompanhamento e monitoramento.
com base nesse diagnstico da situao atual, que extrai e condensa as informaes
relevantes do Sistema e do Ambiente (Fatos Portadores de Futuro) para o estudo em questo,
que sero desenvolvidas, na Fase seguinte, denominada Viso Estratgica, as solues para
fazer face s situaes atuais, identificadas na Etapa de Viso de Presente, e s futuras, estas
vislumbradas na Etapa de Viso de Futuro, por meio de uma Anlise Prospectiva.
Examinemos em detalhes cada um dos conceitos aqui apresentados:

Pontos Fortes - so vantagens estruturais controlveis pela instituio, que a favorecem

perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

Pontos Fracos - so desvantagens estruturais controlveis pela instituio, que a

desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

Oportunidades - so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que podem favorecer

sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto
perduram.

Ameaas - so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que criam obstculos

sua ao estratgica, mas que podero ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo
hbil.

Fatos Portadores de Futuro- So fatos de comprovada existncia, sinalizadores de uma

possvel realidade que ir se formar no futuro, isto , fenmenos ou circunstncias,
relacionados com cada uma das dimenses em estudo. Segundo Michel Godet, so sinais
nfimos por suas dimenses presentes, mas imensos por suas conseqncias e
potencialidades virtuais. Existem FPF que indicam a manuteno do rumo atual dos
acontecimentos, ou seja, reforam a tendncia. Outros, que podem ser pequenas
sinalizaes, muitas vezes de difcil percepo, indicam rupturas no rumo atual dos
acontecimentos. As Anlises Retrospectiva e da Conjuntura Atual permitiro relacionar
essas principais circunstncias e fenmenos caracterizados por fatos atuais, ou seja,
permitiro identificar os FPF.

Anlise do Sistema - O Sistema a instituio que objeto do Estudo. A anlise desse

Sistema deve ser iniciada pela constatao, pelo usurio, de que foram bem
compreendidos seus Dados Fundamentais, levantados na Fase anterior. Seguem-se as
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Anlises Organizacional (da Estrutura), Funcional (dos Processos) e dos Recursos (meios
de toda ordem), visando identificao de Variveis Endgenas (Padres e Indicadores de
Qualidade e Produtividade e Outras Variveis) e dos Atores Internos (Clientes e
Fornecedores internos).

Variveis Endgenas - Aquelas cujas mudanas de comportamento podero afetar o

cumprimento da Misso, e que devero ser objeto de monitoramento. So constitudas
pelos Padres e Indicadores identificados na anlise funcional, inerentes a cada processo,
e por outras Variveis, a eles no associadas diretamente, bem como as identificadas nas
anlises organizacional e de recursos.

Atores Internos - A partir das anlises organizacional, funcional e de meios, tambm podem
ser definidas as relaes entre os Atores Internos (Clientes e Fornecedores internos),
consolidadas na Cadeia de Valor. Essas observaes tambm devem ser includas na
opo Recursos Humanos.

Anlise Organizacional (Estrutura) - Consiste num estudo detalhado do organograma da

instituio e das atribuies de cada um de seus integrantes, com os propsitos de verificar
sua adequao Misso e estabelecer e acompanhar os indicadores relacionados
estrutura do sistema.;

Anlise Funcional (Processos) Consiste no detalhamento de todos os Processos da

instituio, bem como de seus Padres e Indicadores de Qualidade e Produtividade,
partindo-se de seus Macroprocessos (grandes conjuntos de atividades-fim).

Anlise de Recursos (Meios) Consiste no estudo detalhado de todos os Recursos de que

a instituio dispuser para cumprir sua Misso, a saber, Humanos, Materiais, Financeiros,
Tecnolgicos, Administrativos e outros, bem como no estabelecimento e acompanhamento
de indicadores relacionados a esses Recursos.

Anlise do Ambiente - O Ambiente pode ser definido como tudo aquilo que, no
pertencendo ao Sistema em Estudo, com ele interage de alguma forma. A anlise do
Ambiente deve ser efetuada pelo usurio utilizando tcnicas de Inteligncia Competitiva,
para identificar as Variveis Externas e os Atores que, de alguma forma, influenciam o
Sistema, e observar seus comportamentos.

Variveis Externas Fenmenos e/ou circunstncias presentes no Ambiente que podem,

de alguma forma, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser
tipificadas como Polticas, Econmicas, Sociais, Militares ou de Segurana Institucional, de
Meio Ambiente, Cientfico-Tecnolgicas e outras, tanto no campo nacional quanto no
internacional.

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Atores Externos Indivduos e/ou instituies presentes no Ambiente que podem, por sua
atuao, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser tipificados como
Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo, Novos entrantes, Produtos /
Servios substitutos, Organizaes e outros, tanto no campo nacional quanto no
internacional.

Gesto do Conhecimento - visa a levantar e disponibilizar o que a instituio sabe, o que

ela precisa saber e quem, dentro dela, necessita saber. Sua principal ferramenta o
Portal Corporativo, empregando as tcnicas de Business Intelligence (BI) e Inteligncia
Competitiva (IC). O banco de dados do software Puma, quando totalmente abastecido,
contribui para que a instituio conduza a sua Gesto do Conhecimento.

Business Intelligence- permite a busca de informaes do prprio Sistema, a partir de

dados nele armazenados, por meio de tcnicas como o levantamento de Dados Analticos
(OLAP) e Inferenciais (Mining). Os sistemas gerenciais da instituio podem ser usados
nessa busca de informaes, e seus resultados, inseridos no software Puma.

Inteligncia Competitiva (IC) - conjunto de atividades destinadas a buscar informaes do

Ambiente, por meio da verificao de diversos aspectos das Variveis e dos Atores
Externos, como relatrios financeiros, balancetes, patentes, sites etc. As informaes que
se conseguir obter com as atividades de Inteligncia Competitiva podero ser inseridas no
software Puma.

Concluindo, pode-se dizer que esta Fase tem, basicamente, duas grandes caractersticas:
Pesquisa e Compreenso. Uma vez concluda a Pesquisa, isto , o Diagnstico Estratgico, a
instituio dispor de um conjunto de Fatos Portadores de Futuro (Pontos Fortes / Fracos do
Sistema e Oportunidades / Ameaas do Ambiente). Nesse momento, conveniente que o
Grupo de Controle se rena, para que cada um de seus integrantes transmita aos demais os
resultados de seu estudo esse, o sentido sistmico e global de Compreenso.
Na Fase seguinte Viso Estratgica esses Fatos Portadores de Futuro sero, inicialmente,
interpretados na Etapa de Viso de Presente, e, a seguir, levados a uma sesso de
brainstorming, na Etapa de Viso de Futuro.
4. Fase 3 Viso Estratgica
A partir dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente, devero ser conduzidas,
inicialmente, em paralelo, duas Etapas, denominadas, respectivamente, Viso de Presente e
Viso de Futuro. A primeira busca o estabelecimento de Medidas de curto e mdio prazos, com
base em uma viso atual do sistema e do ambiente. A segunda visa o estabelecimento de

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Medidas de mdio e longo prazos, a partir de uma viso de futuro do ambiente, com base na
gerao e interpretao de Cenrios Prospectivos.
A seguir, conduz-se uma terceira Etapa, denominada de Avaliao de Medidas e Gesto de
Resistncias. Trata-se, aqui, de analisar, individualmente e em grupo, as Medidas vislumbradas
e de incorporar, ao conjunto j proposto das mesmas, algumas outras, relacionadas Gesto
de Resistncias Internas e Externas. No mbito da Gesto de Resistncias Internas,
recomenda-se incluir os aspectos comportamentais que otimizem a aceitao e o apoio s
estratgias que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na estrutura de
poder da prpria instituio. Por outro lado, a Gesto de Resistncias Externas contempla o
estabelecimento de estratgias decorrentes da anlise de

Cenrios Prospectivos e que

neutralizem as resistncias externas do ambiente.

4.1 - Etapa 3.1 Viso de Presente
Consiste na Interpretao dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente,
identificados na Fase de Diagnstico Estratgico, e no estabelecimento de

Medidas

decorrentes. Para tal, levantam-se, primeiramente, as possveis causas e conseqncias de

cada um deles, da maneira mais abrangente possvel e do ponto de vista do Sistema. A seguir,
para cada causa e conseqncia identificada, devem ser vislumbradas Medidas de curto e
mdio prazos, que:

possam ser empreendidas pelo Sistema;

sejam coerentes com o propsito do mesmo (Misso, Viso e Objetivos Estratgicos);

visem a aproveitar as Oportunidades e a eliminar ou atenuar as Ameaas oferecidas pelo

Ambiente; e

levem sempre em considerao os Pontos Fortes e Fracos do Sistema.

Em outras palavras, as Medidas vislumbradas podero ser destinadas a:

aproveitar uma Oportunidade do Ambiente;

proteger a instituio contra uma determinada Ameaa do Ambiente;

reforar um Ponto Forte da instituio e/ou suas causas ou conseqncias;

corrigir um Ponto Fraco da instituio e/ou suas causas ou conseqncias.

As Medidas devero receber uma Classificao Preliminar, de acordo com o tipo de Dado
Fundamental do Sistema de que mais se assemelhem (Objetivos, Polticas, Estratgias ou
Metas). Alm disso, dever ser indicado se so esperadas resistncias internas, se as medidas
introduzirem alteraes na cultura e na estrutura de poder da organizao e, ainda, se so
esperadas resistncias externas, por parte de atores presentes no ambiente. Esses dados
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sero utilizados como parmetros de agrupamento e filtragem de medidas, na terceira etapa

dessa fase, denominada Anlise de Medidas e Gesto de Resistncias.
O resultado obtido desta Etapa de Viso de Presente o levantamento de possveis aes a
empreender no presente, voltadas para situaes j em curso, favorveis ou no,
independentemente de uma Viso de Futuro.
4.2 - Etapa 3.2 Viso de Futuro
Normalmente, as aes planejadas e implementadas pelo Sistema no presente, com base em
uma viso atual dele mesmo e do Ambiente, somente traro resultados a mdio e longo
prazos. E uma vez que o Ambiente, alm de quase sempre estar fora do controle do Sistema,
costuma mudar com freqncia, em funo do comportamento de diferentes Atores que
influenciam as Variveis Externas, necessrio, tambm, estabelecer-se uma Viso de Futuro
do Ambiente, obtida por meio de uma Anlise Prospectiva, de forma a capacitar a instituio a
adotar hoje decises que lhe permitam fazer face aos possveis impactos do amanh. Esse
um aspecto sumamente importante, que deve ser frisado: as Medidas que sero vislumbradas
nesta segunda Etapa, embora voltadas para possveis acontecimentos futuros, devem ser
implementadas no presente.
A Anlise Prospectiva consiste na busca da identificao de diversos futuros possveis do
Ambiente (Cenrios Prospectivos), dentro de um Horizonte Temporal especfico, com o
propsito de definir estratgias capazes de:

Alterar, em favor da organizao, as probabilidades de ocorrncia dos acontecimentos

abrangidos por sua esfera de competncia; e/ou

Prepar-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua

competncia.

Os Cenrios devem ser interpretados buscando-se identificar, para cada acontecimento futuro,
as suas possveis conseqncias, tambm situadas no futuro e, a partir delas, de maneira prativa, estabelecer Medidas, no presente, capazes de fazer face a essas conseqncias.
A Etapa se desenvolve ao longo de uma seqncia de passos Concepo, Avaliao,
Gerao e Interpretao de Cenrios, Definio de Questes Estratgicas e
Proposio de Medidas de Futuro, cada qual com caractersticas especficas, como
descrito a seguir.

Concepo (1 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Aqui, por meio de uma sesso da tcnica de brainstorming, o Grupo de Controle, vista da
relao dos Fatos Portadores de Futuro levantados anteriormente, dever chegar a uma Lista
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de Eventos Preliminares fenmenos de possvel ocorrncia futura, apoiados naqueles Fatos,

que podero impactar de alguma forma o Sistema.
Os integrantes do Grupo de Controle devem dispor de tempo para analisar tudo o que lhes foi
apresentado e que se encontra sintetizado naquela relao, de modo a poderem maturar bem
todos os dados. Sugere-se que se deixe passar um final de semana entre a entrega da mesma
e a reunio seguinte, na qual se realizar o brainstorming.
A tcnica do brainstorming servir de base criatividade dos integrantes do Grupo de Controle,
a fim de que vislumbrem que Eventos podero surgir no futuro, dentro do Horizonte Temporal
estabelecido pelo Decisor Estratgico, como frutos dos Fatos Portadores de Futuro concretos
de que se dispe no presente.
As regras do brainstorming devem ser seguidas risca pelos integrantes do Grupo de
Controle, de forma a poderem usufruir bem dessa tcnica. Sugere-se que se posicionem
mentalmente no limite posterior do Horizonte Temporal estabelecido e que procurem deixar sua
imaginao livre o suficiente para, com base em todos os fatos importantes arrolados, produzir
Eventos que tenham real possibilidade de ocorrer durante todo o perodo de tempo
considerado e que tenham alguma importncia para a instituio que realiza o estudo.
Neste ponto, cabe alertar o leitor para a importncia do que classificamos como Eventos. Os
Eventos, que tambm chamaremos de Questes Estratgicas, so possveis ocorrncias
futuras, externas instituio, que tendam a exercer um impacto significativo sobre a
capacidade desta de atingir seus objetivos. Podem ser conseqncia de Oportunidades e/ou
de Pontos Fortes, gerando o que chamaremos mais adiante de acontecimentos favorveis,
tanto quanto podem decorrer de Ameaas e/ou de Pontos Fracos, gerando acontecimentos
desfavorveis.
As projees do passado as repeties de acontecimentos de outrora so mais fceis de
surgir e no devem ser relegadas. No entanto, so as rupturas de tendncias os principais
alvos a atingir. Tambm o rompimento do status quo onde e como aparecer que deve
ser buscado.
Uma sesso de brainstorming no deve ultrapassar uma hora. E os Eventos arrolados nessa
ocasio no devem sofrer qualquer tipo de censura ou cara feia. Faz-se necessrio, ao final,
depurar todas as idias surgidas. Essa depurao consiste na verificao de como surgiu cada
Evento. Todos devem estar amparados em, no mnimo, um Fato Portador de Futuro. Aqueles
que estiverem amparados apenas na imaginao de alguns analistas do Grupo de Controle,
devem ser criteriosamente discutidos por todos os demais, a fim de no se permitir que o
estudo passe para o campo da adivinhao.
Podero surgir Eventos que, embora no amparados em fatos j listados, tambm devero ser
considerados; so aqueles que tenham brotado de alguma nova informao eventualmente
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surgida durante a reunio ocorrida ao final do Diagnstico Estratgico, quando cada integrante
do Grupo de Controle deu cincia aos demais dos resultados de seu estudo. Nesse caso,
deve-se acrescentar a informao nova aos Fatos Portadores de Futuro anteriormente
identificados.
Como o leitor j deve ter percebido, o Mtodo se preocupa em seguir o caminho normal do
pensamento humano, quando este busca a soluo de um problema, tomando por base
aspectos concretos e fugindo da mera especulao.
Durante a depurao dos Eventos, tambm importante agrupar aqueles que tratam dos
mesmos aspectos do problema, a fim de evitar que a quantidade final seja muito grande, e
torne impraticvel a anlise dos Cenrios futuros, que se constituem nas vrias combinaes
possveis de ocorrncias e no-ocorrncias de cada Evento.
Ainda no que diz respeito depurao dos Eventos, importante que sejam formulados de
modo a no permitirem interpretaes gradativas. Os Peritos a serem consultados respondero
s questes de maneira objetiva, indicando probabilidades numricas. Para tanto, Eventos do
tipo aumento de tal coisa ou diminuio de outra devem ser mais bem definidos, ou seja,
deve-se especificar que o aumento ou a diminuio foi de tantos por cento, pois aumentar e
diminuir podem significar quantidades completamente diferentes, dependendo da pessoa.
A combinao da ocorrncia ou no dos Eventos selecionados nos d, portanto, a quantidade
de Cenrios que sero gerados. O nmero dessas combinaes ser igual a 2 n, sendo n o
nmero de Eventos. fcil constatar, portanto, a necessidade que o Mtodo tem, de apoio
computacional, para efetuar todas essas combinaes. Essa necessidade levou ao
desenvolvimento do software Puma.
Como dito anteriormente, o Grupo de Controle precisa formalizar os Eventos escolhidos,
relacionando-os numa Lista Preliminar. A palavra preliminar indica que a lista sofrer nova
depurao mais adiante. Como j vimos, um nmero elevado de Eventos gera uma quantidade
extremamente grande de Cenrios (2n), o que dificulta a sua anlise posterior. Para se ter uma
idia, 25 Eventos geram mais de 33 milhes de Cenrios. Embora o software Puma permita a
listagem de at 50 Eventos e a gerao de incontveis Cenrios, os Peritos teriam grande
dificuldade para interpretar corretamente tal massa de dados e responder aos diversos mapas
(mencionados mais adiante), principalmente o de Impactos Cruzados.
O ideal manter at 15 Eventos Preliminares. Posteriormente, esse nmero dever ser
reduzido para um mximo de 10 Eventos Definitivos, o que levar gerao de 1.024 Cenrios
(210), mas essa tarefa dever ser realizada levando-se em conta as opinies dos Peritos.
importante lembrar ao leitor que a principal limitao a ser considerada quanto definio do
nmero de Eventos diz respeito aos Peritos, e no ao software Puma: eles estaro atendendo
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a um convite para participar de um trabalho de alto nvel, sem qualquer remunerao

financeira, embora seja recomendvel que, ao final, o Decisor Estratgico lhes manifeste de
maneira eloqente os agradecimentos da instituio. Assim, convm que os questionrios a
eles enviados sejam amigveis, isto , simples, claros, precisos e concisos, sem exigir
esforos exorbitantes para seu preenchimento. Dentro dessa ordem de idias, parece-nos ser
muito cansativo responder a uma Matriz de Impactos Cruzados maior que 10x10 (90
interaes). Em outras palavras, caso seja imprescindvel para o estudo selecionar mais de 10
Eventos Definitivos, no haver problemas de ordem tcnica, ou seja, relativos capacidade
do software, mas no se poder deixar de levar em conta o acrscimo de trabalho que isso
significar para os Peritos.

Avaliao (2 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Aqui so realizadas diversas consultas aos Peritos, empregando-se os Mtodos Delphi e de

Impactos Cruzados. Ao trmino das consultas, so gerados e interpretados os diferentes
Cenrios Prospectivos. Vejamos esses passos mais detalhadamente.
- Primeira consulta aos Peritos
At a Etapa anterior (Viso de Presente), o Mtodo previa apenas a participao dos
integrantes do Grupo de Controle. A partir de agora, veremos como obter o apoio dos Peritos.
Trata-se do incio da aplicao do Mtodo Delphi.
O Grupo de Controle deve elaborar uma carta-padro e endere-la aos Peritos, a fim de
orient-los sobre a postura que se espera deles durante o trabalho que tero de efetuar para
responder aos questionrios. As cartas devem ser assinadas, preferencialmente, pelo Decisor
Estratgico, e ser organizadas da seguinte maneira:
-

um corpo principal, em que se d cincia ao Perito, resumidamente, do Estudo que a

instituio est realizando, formaliza-se o convite participao no trabalho (que deve ter sido
feito antes, verbalmente, por telefone ou pessoalmente) e explicam-se os procedimentos a
serem adotados;
-

um primeiro Anexo, com instrues detalhadas para o preenchimento dos sucessivos

Mapas que lhe sero encaminhados;

-

um segundo Anexo, com a Lista Preliminar de Eventos; e

um terceiro Anexo, que o prprio Mapa a ser preenchido.

A Lista tem que descrever detalhadamente cada Evento e expor o exato significado de todos

eles, incluindo, se necessrio, os Fatos Portadores de Futuro em que se apiam. Essa

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descrio necessria porque, nos Mapas que os Peritos tero que preencher, os Eventos
sero representados apenas por seus ttulos snteses de idias bastante amplas.
Os Mapas da 1 Consulta tm quatro colunas (ver Figura 2). A primeira contm o nmero e o
ttulo do Evento. Na coluna seguinte, os Peritos registraro suas opinies acerca das
probabilidades de ocorrncia dos Eventos, dentro do Horizonte Temporal estabelecido. Na
terceira, estabelecero as pertinncias dos Eventos, isto , sua importncia para o estudo que
se est realizando. E, na quarta, tero a oportunidade de se auto-avaliarem quanto aos
conhecimentos que tm sobre cada Evento isoladamente.
Figura 2 Mapa de Opinies por Perito (1 Consulta)

Para registrarem suas opinies sobre as probabilidades de ocorrncia dos Eventos, numa
escala de 0% a 100%, os Peritos devero utilizar a tabela da Figura 3, que lhes dever ser
encaminhada na carta-padro j mencionada.
Figura 3 Tabela de Probabilidades de Ocorrncia de Eventos

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A OCORRNCIA DO EVENTO

PROBABILIDADE (%)

certa
quase certa
muito provvel
provvel
pouco provvel
improvvel
impossvel

100
81 a 99
61 a 80
41 a 60
21 a 40
1 a 20
0

No que diz respeito pertinncia, o Perito pode optar por um nmero numa escala que varia de
um a nove. Pertinente significa importante, relevante, vlido. O Perito, portanto, deve opinar
sobre a importncia (pertinncia) da ocorrncia ou no daquele Evento para o futuro do pas,
da rea, ou da instituio para a qual se est realizando o Estudo. importante ter em mente
que a pertinncia independe da probabilidade de ocorrncia do Evento.
Por fim, para a auto-avaliao, cada Perito tem a oportunidade de atribuir um grau a si mesmo,
relativo ao nvel de conhecimento que detm sobre cada Evento, considerado isoladamente
(Figura 4).
Figura 4 Tabela de Auto-avaliao dos Peritos
Auto-Avaliao

Peso

Considera-se conhecedor do assunto

Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento

decorre de atividades que exerce atualmente

Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento

decorre de atividade que exerceu e se mantm
atualizado

6/7

Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento

decorre de leituras por livre iniciativa

Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento

decorre de atividade que exerceu e no est
atualizado

3/4

Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento

decorre de leituras, por livre iniciativa, e no
est atualizado

Tem conhecimento apenas superficial

Os Mapas devem ser preenchidos pelos Peritos isoladamente, ou seja, em seus prprios locais
de trabalho ou residncias. Estima-se um prazo de pelo menos duas semanas para que as
questes sejam respondidas e devolvidas ao Grupo de Controle, o que caracterizar a
aplicao do Mtodo Delphi.

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Recebidas as respostas, os integrantes do Grupo de Controle as cadastraro no software, com

o propsito de gerar os dados necessrios elaborao da consulta seguinte.
-

Segunda consulta aos Peritos

Uma vez computados os primeiros dados coletados, o software gerar um 2 Mapa (Figura 5),
contendo os valores mdios das probabilidades e as pertinncias informadas por todos os
Peritos consultados, e espaos para que cada um deles, se assim desejar, altere suas opinies
iniciais.
Figura 5 Mapa de Opinies por Perito (2 Consulta)

Nova carta-padro deve ser enviada aos Peritos, agradecendo pela participao na 1 Consulta
e explicando-lhes que tm uma oportunidade de rever suas opinies, luz dos valores mdios
das opinies informadas por todos. Esta uma aplicao prtica do Mtodo Delphi de trabalho
em grupo e visa a obter uma convergncia de opinies entre os Peritos. De posse das novas
respostas, o Grupo de Controle repete a tarefa de inserir os novos dados no computador at
obter a convergncia desejada.
Essas informaes so mais uma vez repassadas aos Peritos e o processo reiniciado. A
experincia mostra que o Grupo de Controle pode tentar promover a convergncia de opinies
at trs vezes no mximo. A partir da, as estatsticas de estudos j realizados revelam que os
Peritos no mais alteram as informaes que fornecem. No entanto, a metodologia original
16 / 30

prev a possibilidade de efetuar at seis consultas. Cabe ao Grupo de Controle decidir quando
interromper essas consultas.
Durante o processo de estabelecimento da convergncia, um Perito pode insistir em se manter
totalmente fora da curva normal de distribuio de opinies. Essa insistncia deve ser
pesquisada pelos analistas, pois pode significar um determinado conhecimento especfico que
no de domnio pblico. No caso de a informao ser confivel, os demais Peritos devem ser
notificados. Aproveita-se uma consulta posterior para que levem em considerao esse novo
dado na prxima rodada de opinies.
Caso a informao prestada pelo Perito detentor daquele conhecimento especfico seja sigilosa
e no possa ser divulgada, o Mtodo prev que o peso atribudo a ela seja maior do que o das
demais, apenas com relao quele Evento citado.
-

Seleo de Eventos definitivos

De posse das opinies finais dos Peritos sobre os Eventos preliminares, os integrantes do
Grupo de Controle devem realizar uma reunio formal, para decidir os Eventos que sero
mantidos. Sua capacidade de sntese que determinar a possibilidade de sucesso deste
importante passo.
Inicialmente, relacionam-se os Eventos Preliminares (geralmente 15) em ordem decrescente
dos valores mdios das pertinncias atribudas pelos Peritos. Naturalmente, esse ser o critrio
bsico para que se reduzam os Eventos para 10, que sero denominados Definitivos. Todavia,
recorde-se que os integrantes do Grupo de Controle, em princpio, esto em melhores
condies do que os Peritos para realizar essa tarefa, uma vez que conhecem mais o Sistema,
ou seja, aquilo que fundamental para determinar que Eventos sero mantidos, enquanto
aqueles, de uma maneira geral, tm mais conhecimento do Ambiente. O conhecimento do
Grupo de Controle sobre as prioridades do Decisor Estratgico, amplamente comentadas na
exposio da primeira Fase do Mtodo, ser de extrema utilidade nessa depurao. Como tais
prioridades talvez no sejam do conhecimento dos Peritos convidados, podem no estar
expressas na atribuio da pertinncia dos Eventos.
De acordo com as frmulas da Anlise Combinatria, 10 Eventos Definitivos levaro gerao
de 1.024 Cenrios Futuros passveis de ocorrer uma quantidade que pode ser gerenciada
adequadamente. Tais Eventos devem, ento, ser selecionados no software. Neste ponto,
encerra-se o Mtodo Delphi.

ltima consulta aos Peritos Mtodo dos Impactos Cruzados

Os resultados obtidos com o emprego do Mtodo Delphi devem ser complementados
aplicando-se o Mtodo dos Impactos Cruzados. Aps a seleo dos Eventos Definitivos, o
17 / 30

software Puma fornecer aos usurios do Grupo de Controle um 3 Mapa a ser encaminhado
aos Peritos, denominado Mapa de Impactos Cruzados, na forma de formulrio, para que
registrem os graus de influncia (aumento ou reduo) que, em suas opinies, as hipotticas
ocorrncias individuais de cada um dos Eventos exerceriam sobre as probabilidades de
ocorrncia dos demais Eventos.
Os componentes do Grupo de Controle elaboram, ento, nova carta-padro, com a finalidade
de orientar o preenchimento da referida matriz de impactos cruzados. A figura 6 apresenta um
exemplo de Mapa de Impactos Cruzados.
Figura 6 Mapa de Impactos Cruzados (3 Consulta)

Para o preenchimento desse Mapa, os Peritos devero usar a tabela da Figura 7.

Figura 7 Tabela para preenchimento do Mapa de Impactos Cruzados
IMPACTO
CERTO QUE OCORREU
AUMENTOU FORTEMENTE A PROBABILIDADE DE TER OCORRIDO
AUMENTOU CONSIDERAVELMENTE A PROBABILIDADE DE TER OCORRIDO
AUMENTOU MODERADAMENTE A PROBABILIDADE DE TER OCORRIDO
AUMENTOU FRACAMENTE A PROBABILIDADE
NO ALTEROU A PROBABILIDADE (SO EVENTOS INDEPENDENTES)
DIMINUIU FRACAMENTE A PROBABILIDADE DE TER OCORRIDO
DIMINUIU MODERADAMENTE A PROBABILIDADE DE TER OCORRIDO
DIMINUIU CONSIDERAVELMENTE A PROBABILIDADE DE TER OCORRIDO
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PESO
+5
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3

DIMINUIU FORTEMENTE A PROBABILIDADE DE TER OCORRIDO

CERTO QUE NO OCORREU

-4
-5

Gerao e Interpretao de Cenrios (3 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

- Gerao de Cenrios
De posse dos valores atribudos por todos os Peritos cadastrados, os integrantes do Grupo de
Controle devem introduzi-los no software Puma, que, integrando os valores medianos dos
impactos, gerar uma Matriz Mediana de Impactos.
Neste ponto, cabe relembrar uma das seguranas do software Puma: seu algoritmo
matemtico baseado em princpios e teoremas consagrados da Estatstica, aos quais as
respostas dos Peritos devero se adequar. Todavia, comum que alguns deles registrem
respostas em desacordo com essas formulaes. Nesse caso, o software Puma informa ao
usurio que existe uma inconsistncia nas opinies emitidas pelos Peritos, e no gera os
Cenrios enquanto ela no for solucionada.
necessrio que se tenha perfeito conhecimento do Mtodo para corrigir as inconsistncias
ocasionadas pelas opinies dos Peritos, nas quais, conseqentemente, o Grupo de Controle
dever efetuar pequenas alteraes. Segundo o Mtodo, distorce-se menos o pensamento
principal dos Peritos quando se alteram apenas os impactos, uma vez que a vontade das
pessoas mais fielmente expressa quando elas atribuem determinado grau de probabilidade
ocorrncia de um Evento futuro do que quando expressam sua avaliao acerca da influncia
desse acontecimento sobre os demais, ou seja, do impacto de sua ocorrncia sobre a dos
demais.
Assim sendo, neste ponto os integrantes do Grupo de Controle devem efetuar pequenas
alteraes apenas nos impactos e manter inalteradas as probabilidades informadas pelos
Peritos.
Aps a correo dessas eventuais inconsistncias, o software Puma calcular todos os
Cenrios possveis. A cada elemento do conjunto de todas as combinaes de ocorrncias e
no-ocorrncias de Eventos, d-se o nome de Cenrio.

Figura 8 Cenrios para dois Eventos

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CENRIOS

Por exemplo: para 2 Eventos, teramos 22 = 4 Cenrios:

I
II
III
IV

Evento A
Ocorre
Ocorre
No Ocorre
No Ocorre

Evento B
Ocorre
No Ocorre
Ocorre
No Ocorre

A Matriz Mediana, ou de Impactos Cruzados, permite tambm que se calculem os graus de

motricidade e dependncia de cada um dos Eventos. Isso feito pela soma modular (sem
levar em conta os sinais [+]e [-]) dos valores dos impactos medianos constantes da matriz.
A soma vertical define a motricidade, e a horizontal, a dependncia de cada Evento. Esses
dois conceitos dizem respeito s capacidades de cada Evento estar associado aos demais. Em
outras palavras, quanto maior for o grau de motricidade de um Evento, mais ele influenciar as
probabilidades de ocorrncia ou no dos demais; e quanto maior o seu grau de dependncia,
mais a sua probabilidade de ocorrncia ser influenciada pelos demais.

Interpretao de Cenrios

Esta talvez seja a parte mais interessante do Mtodo. Trata-se do momento em que os
analistas do Grupo de Controle podem deixar aflorar toda a sua capacidade de anlise.
Dispondo de 1.024 Cenrios distintos, listados em ordem de probabilidade de ocorrncia
(segundo a opinio dos Peritos), os analistas do Grupo de Controle podem interpret-los de
vrias maneiras.
Nada substitui a competncia e a percepo do grupo incumbido desse trabalho. Mas certas
linhas de conduta podem servir de orientao para o leitor que estiver interessado em pr em
prtica um estudo prospectivo. Uma primeira sugesto que os analistas separem trs
Cenrios: o Mais Provvel, o de Tendncia e o Ideal.
Vale lembrar que o nmero de trs Cenrios deve ser visto apenas como uma sugesto.
Convm interpretar quaisquer outros Cenrios que descrevam conjuntos de Acontecimentos (a
ocorrncia ou no de determinado Evento) extremamente importantes do ponto de vista do
Decisor Estratgico, sejam eles favorveis ou desfavorveis.

Cenrio Mais Provvel

Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao

de uma outra cena, hipottica, ao final do horizonte temporal definido para o trabalho, a qual,
segundo os Peritos ("experts") convidados, , de acordo com as condies atuais, a de maior
probabilidade de ocorrncia naquele horizonte temporal.
No se trata de uma "previso", mas, sim, do "futuro mais provvel", num conjunto de vrios
"futuros possveis". Cabe ressaltar que, na dependncia das aes adotadas hoje pelos atores
envolvidos, essa probabilidade poder ser alterada, em benefcio ou no da instituio.
O Cenrio Mais Provvel aquele que o software coloca no topo da relao de Cenrios
possveis. Vislumbrando a ocorrncia e a no-ocorrncia dos Eventos que o compem, os
analistas do Grupo de Controle devem comear a fazer uma descrio que se inicie com a
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situao atual de todos os Fatos Portadores de Futuro que deram origem aos Eventos
definitivos selecionados e termine no horizonte de tempo previsto para o estudo, com a
conformao do Cenrio mais provvel. A capacidade criativa do Grupo de Controle, citada por
Gaston Berger, que determinar a qualidade da descrio da evoluo dos acontecimentos.
Os analistas devem ir efetuando um encadeamento lgico de acontecimentos, sempre com
base nos estudos e pesquisas que realizaram, para dar forma a uma histria ou caminho
que chegar, no final do horizonte temporal estabelecido, ao Cenrio com maior probabilidade
de ocorrer.

Cenrio Ideal

aquele em que ocorrem os Eventos favorveis e no ocorrem os desfavorveis. Trata-se da

descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao de uma
outra cena, hipottica, ao final do horizonte temporal definido para o trabalho, a qual, segundo
o titular da organizao, a que melhor convm sua misso. definido pelo Decisor
Estratgico.

Cenrio de Tendncia

o que provavelmente ocorrer, se no forem observadas rupturas de tendncia, isto , se o

curso dos acontecimentos se mantiver como no momento presente. Trata-se da descrio da
evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao de uma outra cena,
hipottica, ao final do Horizonte Temporal definido para o estudo, a qual, segundo o Grupo de
Controle, , de acordo com as condies atuais, aquela que representa uma projeo, para
aquele momento, da maneira como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, at a data
de realizao do trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira assemelhada.
Pode ser considerado como o Cenrio que a previso clssica busca predizer. definido pelo
Grupo de Controle.

Redao dos Cenrios

Os trs Cenrios mencionados devem ser descritos pelos analistas do Grupo de Controle.

Para a descrio, o redator pode se posicionar no futuro (Horizonte Temporal) e enumerar

encadeadamente os Eventos que compem o Cenrio, como se efetivamente houvessem
ocorrido (ou no, conforme o caso), a partir do ano atual. interessante iniciar a redao com
a frase Estamos em dd/mm/aaaa... (limite do Horizonte Temporal definido para o trabalho).
A ttulo de ilustrao, apresenta-se, a seguir, um exemplo fictcio de descrio de Cenrio Mais
Provvel.
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Estamos em 31 de dezembro de 2006...

A recesso americana, que se encontrava em curso em 2001, embora agravada pelos
atentados terroristas de 11/09/2001, e tendo surtido efeito nas economias do resto do mundo,
esgotou-se, tendo os EUA recuperado sua capacidade de crescimento, evitando um colapso
financeiro mundial.
Os j citados atentados, entretanto, desencadearam uma mobilizao internacional contra o
terrorismo. A maior potncia militar do planeta poca, dispondo de respaldo da opinio
pblica mundial para realizar aes polticas, econmicas, militares e diplomticas,
empreendeu, com o apoio de outros pases, uma luta de longa durao, que se espalhou pela
regio do Oriente Mdio e sia, tornando perigosa e, em alguns trechos, interditada a
navegao martima nos Oceanos ndico e Pacfico.
A presena das foras americanas na regio do Oriente Mdio e Euro-asitica serviu para
consolidar o poder poltico e econmico dos EUA. Todavia, a China, que conseguiu manter a
taxa mdia anual de crescimento de 7%, evitando um processo de estagnao econmica que
poderia se alastrar pela sia, tornou-se a quinta economia mundial e passou a ser o nico pas
que, pelo potencial econmico e poder militar, se contrape atualmente influncia geopoltica
exercida pelos EUA em todo o resto do mundo.
Os entraves ao comrcio martimo e a elevao das dirias de aluguel de navios
contriburam para a concretizao de uma tendncia que j se delineava desde a dcada dos
90: a fuso de grandes mineradoras mundiais, devendo-se citar, nesse mister, o surgimento de
uma companhia mineradora de ferro, multinacional, que passou a deter mais de 50% do
comrcio internacional dessa commodity.
Outro dos temores daquela ocasio, decorrente do congestionamento considervel e
generalizado na Internet no dia daqueles atentados, principalmente no acesso aos sites de
notcias e no tempo de transmisso de e-mails, foi de que ocorresse um colapso na rede que
inviabilizasse a transmisso de informaes por meio dela. Esses temores eram reforados
pelo fato de que o nmero de pginas na Internet j chegava, no final de 2001, a 50 bilhes, e,
adicionalmente, as ferramentas mais usadas correio, download, MP3 etc estavam cada vez
mais pesadas, demandando mais tempo de conexo e servidores progressivamente mais
potentes. Todavia, os avanos tecnolgicos (implantao da Banda Larga, novos protocolos de
transmisso de dados, implantao das Internet II e III etc) impediram a ocorrncia desse
colapso.
Na rea da biogentica, vinham sendo realizadas pesquisas, no Brasil, ao final dos anos 90,
em paralelo com as conduzidas em outros pases, com o propsito de se produzirem sementes
de gros geneticamente alteradas, que proporcionassem maior produtividade. Havia forte
rejeio, particularmente de entidades ambientalistas, ao uso dessas sementes, sob a
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alegao de que inexistiam estudos capazes de garantir que as mesmas fossem prprias para
consumo. Outro argumento era de que essas sementes no se reproduzem, o que, em tese,
deixaria a atividade agrcola merc das empresas multinacionais fornecedoras das mesmas.
Entretanto, a aprovao, pelo Congresso Nacional, de um projeto de lei regulamentando o
cultivo desse gro no pas, aliada aceitao de seu consumo na Unio Europia, contribuiu
para que a soja transgnica brasileira viesse a ser comercializada, em larga escala, para os
principais centros consumidores mundiais.
No campo econmico brasileiro, os indicadores vinham sendo positivos em quase todos os
setores, at o incio de 2001. A crise da Argentina e os atentados terroristas de 11/09/2001 aos
EUA trouxeram srias dificuldades. Entretanto, o Brasil foi capaz de equacionar sua contacorrente externa, em parte graas s mencionadas exportaes de soja transgnica e minrio
de ferro, reduzindo sua dependncia de capitais internacionais; isso possibilitou uma reduo
substancial na taxa de juros, facultando economia voltar a crescer em nveis mdios de 4%
ao ano, com ndices de inflao abaixo desse valor.
Uma das conseqncias benficas desse aquecimento econmico e da aprovao do cultivo
da soja transgnica foi a viabilizao da navegabilidade da hidrovia Araguaia Tocantins,
itinerrio bem menos oneroso que os anteriormente utilizados para o escoamento da soja
produzida no Centro-Oeste.

Separar os Acontecimentos

Acontecimento a ocorrncia ou no de um Evento, como indicado em cada Cenrio gerado

pelo

software

Puma.

So

separados

em

desfavorveis

(Ameaas)

favorveis

(Oportunidades), podendo ambas as categorias estar fora e dentro da competncia da

instituio.

Organizar os Acontecimentos em um Roteiro (seqncia) de anlise

Uma parte dessa organizao realizada automaticamente pelo software, e outra pelo Grupo
de Controle.
O software Puma comparar os trs Cenrios, observando os critrios descritos a seguir e
lanando os resultados numa tela denominada Interpretao de Cenrios.
1. Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada um dos trs Cenrios,
determinando a Favorabilidade ou Desfavorabilidade de cada um deles e a sua distribuio por
Grupos: I - Ameaas Fortes; II Ameaas Moderadas; III Oportunidades Moderadas; e IV
Oportunidades Fortes.
2. Pertinncia dos Eventos;
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3. Grau de motricidade de cada Evento; e

4. Probabilidade de cada Evento recalculada aps os Impactos Cruzados.
Caber ao Grupo de Controle preencher as colunas da citada tela relativas aos Cenrios Ideal
e de Tendncia, capacidade da instituio em atuar sobre o Acontecimento (Fora ou
Dentro da esfera de competncia da mesma), e, ao final, o Roteiro (seqncia) de anlise.
importante ter em mente que essa avaliao sempre subjetiva, no devendo pautar-se
apenas por critrios matemticos, mas por uma anlise ponderada, realizada em conjunto por
todos os integrantes do Grupo de Controle, e submetida apreciao do Decisor Estratgico.
1. Igualdade / desigualdade dos acontecimentos em cada um dos trs Cenrios.
Na tela mencionada, o software Puma utilizar as abreviaturas O e N, para indicar,
respectivamente, se os Eventos Ocorrem ou No Ocorrem em cada um dos Cenrios.
Observemos que as combinaes Ocorre / No Ocorre entre os Cenrios podem

ser

subdivididas em quatro Grupos:

+ Prov Ideal Tend Fav/Desf Grupo

O
N
O
I
N
O
N
Trff c10c.ico
O
N
N
II
N
O
O
Trff c10c.ico
O
O
N
III
N
N
O
Trff c10a.ico
O
O
O
IV
N
N
N
Trff c10a.ico

Figura 9 Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada Cenrio

Grupo I (Ameaa forte): o Acontecimento indicado pelo Cenrio Mais Provvel

diferente do apontado no Ideal e se iguala ao visualizado no de Tendncia. Se o Cenrio Ideal

indica os Acontecimentos desejveis, ou seja, favorveis instituio, aqueles que, no Mais
Provvel, apontarem na direo oposta, devero ser considerados como desfavorveis. E esse
grau de desfavorabilidade ser ainda maior quando a indicao do Cenrio de Tendncia se
igualar do Mais Provvel.

Grupo II (Ameaa moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenrio Mais Provvel

diferente do apontado no Ideal e tambm do visualizado no de Tendncia. Aqui persiste a

desfavorabilidade, embora um pouco atenuada pelo fato de o Grupo de Controle

ter

visualizado uma tendncia "boa", para que o Acontecimento se iguale ao Ideal, embora sem
desconsiderar a possibilidade de que venham a ocorrer rupturas de tendncia "ms".
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Grupo III (Oportunidade moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenrio Mais

Provvel igual ao apontado no Ideal, mas diferente do visualizado no de Tendncia.

Empregando raciocnio inverso ao descrito no Grupo I, h que considerar-se esses
Acontecimentos como favorveis, mantendo-se em mente, entretanto, que o Grupo de
Controle identificou uma tendncia "m", no sentido oposto - embora tambm aqui possam vir
a ocorrer rupturas de tendncia, que, neste caso, seriam "boas".

Grupo IV (Oportunidade forte): o Acontecimento indicado pelo Cenrio Mais Provvel

igual aos apontados no Ideal e no de Tendncia.

Em todos os quatro casos, o Grupo de Controle deve estar atento s possibilidades abaixo
indicadas, que podem provocar distores na interpretao dos Cenrios:

Peritos ou Grupo de Controle escolhidos de maneira inadequada, com tendncia

polarizao;

quesitos mal formulados pelo Grupo de Controle;

Peritos disporem de informaes privilegiadas, que influenciem suas opinies finais, mas

no sejam reveladas;

estudo do GC ter sido insuficiente ou mal orientado, influenciando a construo do Cenrio

de Tendncia;

viso irrealista do Decisor , ao formular o Cenrio Ideal; e

erros de digitao.

2. Pertinncias dos Eventos

J abordamos o conceito de Pertinncia - importncia relativa de cada Evento para a misso
atribuda pelo Decisor Estratgico - e de que forma ela pode influenciar a seleo dos Eventos
definitivos. O software integra as opinies dos Peritos e calcula a pertinncia mdia de cada
Evento, dado essencial ao passo de Seleo dos Eventos. Esses valores voltam a ser
apresentados na tela de Interpretao de Cenrios, introduzidos automaticamente pelo
software.
3. Grau de motricidade de cada Evento.
A Matriz Mediana, ou de Impactos Cruzados, como mencionado antes, permite que se
calculem os graus de motricidade e dependncia de cada um dos Eventos.
O software inserir automaticamente, na tela de Interpretao dos Cenrios, os valores
correspondentes aos graus de motricidade de cada Evento.

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4. Capacidade da instituio em atuar sobre o Acontecimento (Fora ou Dentro da

esfera de competncia da mesma).
Competir ao Grupo de Controle analisar, para cada Acontecimento, a capacidade da
instituio em atuar sobre ele, e registrar sua concluso na tela Interpretao de Cenrios, na
coluna Fora / Dentro, digitando as letras F ou D, conforme a organizao seja,
respectivamente, incapaz ou capaz de faz-lo.
5. Probabilidade de cada Evento recalculada aps os Impactos Cruzados.
Na primeira consulta, os Peritos atriburam Probabilidades, Pertinncias e Auto-avaliaes aos
Eventos Preliminares, Na consultas subseqentes, que buscavam a convergncia de opinies,
os Peritos tiveram a oportunidade de alterar esses valores, se assim julgassem conveniente. A
seguir, a Lista de Eventos Preliminares (at quinze) foi reduzida para dez Eventos Definitivos.
Sobre estes, os Peritos realizaram os Impactos Cruzados, ou seja, procuraram visualizar como
a ocorrncia de cada um dos Eventos, isoladamente, afetaria suas percepes do que teria
sucedido com os demais, em funo daquelas ocorrncias.
As respostas dos Peritos aos Impactos Cruzados sobre cada Evento (de 5 a + 5, passando
pelo 0) so traduzidas, matematicamente, em acrscimos e decrscimos probabilidade
mediana calculada pelo software para aquele Evento, em funo das respostas dos
Peritos. O software, portanto, recalcula essa probabilidade mediana, em funo das
respostas dos Peritos ltima consulta (Impactos Cruzados) e as insere na tela
Interpretao de Cenrios.
6. Roteiro (seqncia) de anlise dos Acontecimentos
Os cinco parmetros alinhados anteriormente - Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos
em cada um dos trs Cenrios; Pertinncias dos Eventos; Grau de motricidade de cada
Evento; Capacidade da instituio em atuar sobre o Acontecimento (Fora ou Dentro da
esfera de competncia da mesma); e a Probabilidade de cada Evento recalculada aps os
Impactos Cruzados, todos exibidos na tela Interpretao de Cenrios, constituiro um ponto de
partida para que o Grupo de Controle preencha a coluna Roteiro (seqncia) de anlise dos
Acontecimentos, para, a seguir, identificar suas Conseqncias, levantar Medidas e Avaliar
estas ltimas.
O estabelecimento desse Roteiro (seqncia) fornecer ao Grupo de Controle uma primeira
idia

de

importncia

relativa

entre

os

Acontecimentos,

sem

que

isso

signifique,

necessariamente, uma priorizao. Na verdade, o que se deve priorizar so as Medidas

destinadas a fazer face aos Acontecimentos, uma vez que nem sempre se dispor de recursos
e tempo suficientes para implementar todas elas simultaneamente.
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Definio de Questes Estratgicas (4 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Os Acontecimentos definidos pelas ocorrncias e/ou no-ocorrncias dos Eventos Definitivos

(geralmente dez) constituiro as chamadas Questes Estratgicas da instituio aquelas que
provavelmente mais a impactaro, no decurso do Horizonte Temporal definido para o estudo, e,
por isso mesmo, devero ser alvo tanto das Medidas a serem identificadas nos passos
seguintes, quanto de constante monitoramento, de sorte a se observar sua evoluo e a
necessidade ou no de se introduzirem ajustes nas Medidas.

Proposio de Medidas de Futuro (5 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Uma vez estabelecido o Roteiro (seqncia) de anlise dos Acontecimentos, o Grupo de

Controle dever:
1 - identificar as Conseqncias, para a instituio, de cada um desses Acontecimentos; e
2 - levantar Medidas destinadas a fazer face a essas Conseqncias;
O software Puma tem comandos que permitem ao usurio, a partir da j mencionada tela de
Interpretao de Cenrios, registrar essas Conseqncias e Medidas.
As Medidas identificadas podero, em princpio, ser de trs tipos:
1 - As destinadas a alterar a probabilidade de ocorrncia de um determinado Evento, seja ele
uma Ameaa ou Oportunidade;
2 - As destinadas a aproveitar uma Oportunidade; e
3 - As destinadas a proteger a instituio contra uma determinada Ameaa.
(Ver quadro elucidativo a seguir)
AMEAAS
OPORTUNIDADES
GRUPO I
GRUPO II
GRUPO III
GRUPO IV
O-N-O
O-N-N
O-O-N
O-O-O
N-O-N
N-O-O
N-N-O
N-N-N
AMEAA FORTE
AMEAA MODER. OPORTUN. MODER. OPORTUN. FORTE
CAPACID.
ATUAO
DA
INSTIT.

FORA

PROTEO

PROTEO

DENTRO

PROTEO
DIMINUIR PROB.

PROTEO
DIMINUIR PRB.

APROVEITAR

APROVEITAR

APROVEITAR
APROVEITAR
AUMENTAR PROB. AUMENTAR PROB.

Figura 10 Tipificao de Medidas

As Medidas devero receber uma Classificao Preliminar, de acordo com o tipo de Dado
Fundamental do Sistema que mais se assemelhem (Objetivos, Polticas, Estratgias ou Metas).
Alm disso, dever ser indicado se so esperadas resistncias internas, se as medidas
introduzirem alteraes na cultura e na estrutura de poder da organizao e, ainda, se so
esperadas resistncias externas, por parte de atores presentes no ambiente. Esses dados
sero utilizados como parmetros de agrupamento e filtragem de medidas, na terceira etapa
dessa fase denominada Anlise de Medidas e Gesto de Resistncias.
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O Roteiro (seqncia) de anlise dos Acontecimentos no indicar as prioridades a serem

observadas pela instituio, quanto aplicao das Medidas identificadas para fazerem face a
eles. Na realidade, como j observado, essas Medidas podero originar Estratgias e Metas,
com diferentes prazos e alocaes de recursos. Estes parmetros que estabelecero as reais
prioridades da instituio.
Para um mesmo Acontecimento, poder haver Metas com diferentes prioridades, dependendo
das naturezas das Medidas de onde advenham: de proteo, de aproveitamento de
oportunidade ou que visem a alterar a probabilidade de ocorrncia do evento considerado.
Merece destaque, nesse particular, a questo, j abordada, de um Acontecimento estar fora
ou dentro da competncia da organizao :
Dentro da competncia: se as Medidas visarem a alterar a probabilidade de ocorrncia de um
determinado Evento, seja ele uma Ameaa ou Oportunidade, acredita-se que seria mais
importante despender recursos para tentar diminuir as probabilidades de ocorrncia dos
Eventos que compem os Grupos I e II (Ameaas) do que aumentar as dos que compem os
Grupos III e IV (Oportunidades).
Fora da competncia: por outro lado, para as Medidas

destinadas a aproveitar uma

Oportunidade ou a proteger a instituio contra uma determinada Ameaa, o raciocnio pode se

inverter. Ou seja, se no temos possibilidade de agir sobre o Evento, pode ser mais
interessante para a instituio priorizar mais a busca da Oportunidade do que a proteo contra
a Ameaa.
Proteger-se de uma ameaa forte ?
Aproveitar uma oportunidade forte ?
O que ser melhor para a instituio ?
O Grupo de Controle dever avaliar e sugerir ao Decisor Estratgico.
Ao chegar a este ponto, o Grupo de Controle

dispor de dois conjuntos de Medidas: as

levantadas na Etapa de Viso de Presente, destinadas a fazer face a situaes j em curso, e

as identificadas na Etapa de Viso de Futuro, voltadas para possveis Acontecimentos Futuros.
Enfatiza-se uma vez mais que, embora os possveis Acontecimentos sejam futuros, as
Medidas a eles associadas devem ser aplicadas no presente.
A Etapa seguinte consiste numa Avaliao desses dois conjuntos de Medidas e na busca da
identificao de possveis resistncias internas e externas sua aplicao.
4.3 - Etapa 3.3 Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias
Aps o levantamento de Medidas realizado nas Etapas anteriores, de Viso de Presente e de
Viso de Futuro, nesta, num primeiro passo, analisa-se cada Medida individualmente. Na
realidade, essas Medidas podero se transformar em novos Objetivos Estratgicos, Polticas,
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Estratgias ou Metas Corporativas, com diferentes prazos e alocaes de recursos. Elas

devem ser, ento, agrupadas segundo esse critrio (novos Objetivos, Polticas, Estratgias e
Metas).
Alm da anlise individual de cada Medida, deve ser realizada uma outra, de cada um desses
grupos, para verificao da possibilidade de se fundirem as Medidas que possuam
caractersticas comuns em uma de mais alto nvel e mais abrangente.
Alm das anlises individuais e em grupo, deve-se verificar, tambm, o grau de impacto de
cada Medida sobre os demais Dados Fundamentais, uma vez que qualquer uma delas poder,
eventualmente, afetar, tambm, o Negcio, a Misso, a Viso e os Valores da instituio.
Ainda nesta Etapa, deve-se tambm gerenciar as resistncias internas s novas Estratgias
que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na estrutura de poder da
instituio. Isso ser feito por meio da incorporao, no conjunto de Medidas proposto, de
aspectos comportamentais que otimizem a aceitao e o apoio a essas Estratgias. Isso inclui
incorporar ao processo de planejamento programas de educao e treinamento necessrios a
esse fim.
Deve ser

realizado, concomitantemente,

o gerenciamento das resistncias externas,

buscando identificar Medidas que permitam:

de um lado, o estabelecimento de alianas e aes que aumentem a probabilidade de

ocorrncia de um determinado Cenrio favorvel; e

de outro, a neutralizao de alianas e aes que aumentem a probabilidade de ocorrncia

de um determinado Cenrio desfavorvel.

A Fase seguinte da metodologia a de Consolidao do Planejamento.

5. Fase 4 - Consolidao do Planejamento
Consta de duas Etapas Reviso (dos Dados Fundamentais do Sistema) e Deciso.
5.1 Etapa 4.1 - Reviso
Primeira Etapa da Fase de Consolidao, na qual, como o prprio nome indica, revem-se os
Dados Fundamentais do Sistema, levantados ao incio ou durante o Planejamento, para
constatar se devero sofrer alteraes, em funo da Avaliao de Medidas realizada ao final
da fase anterior (Viso Estratgica) e cadastram-se, de maneira preliminar, essas alteraes.
Aps essa reviso, deve-se submeter ao Decisor Estratgico, para aprovao, uma minuta de
Plano Estratgico que inclua a nova redao dos Dados Fundamentais do Sistema,
incorporando as Medidas surgidas ao longo do Planejamento e mantendo inalterados os Dados
que no necessitem sofrer alteraes e que devam permanecer em vigor.

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Tendo sido aprovada a minuta de Plano Estratgico pelo Decisor Estratgico, integral ou
parcialmente, procede-se ao cadastramento definitivo dos novos Dados Fundamentais do
Sistema.
5.2 Etapa 4.2 - Deciso
Segunda Etapa da Fase de Consolidao, na qual a alta gerncia da instituio aprova e
consolida, formalmente, o processo de Planejamento por meio de um documento denominado
Plano Estratgico que, por sua vez, poder originar diversos Planos Setoriais decorrentes.

Mais informaes: qsp@qsp.org.br

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